1. Teoria oczekiwań V. H. Vrooma

Głównym założeniem teorii oczekiwań V. H. Vrooma jest uznanie trzech czynników, w oparciu o które pracownicy podejmują świadome lub nieświadome decyzje o tym, jak będą się wywiązywać ze swoich obowiązków. Zaliczyć należy do nich:

1. Siłę przekonania o możliwości wykonania wyznaczonych zadań. Przekonanie pracownik o możliwości realizacji obowiązków i zadań, wzmacnia motywację wewnętrzną, negatywne podejście do wykonania zadań, motywację osłabia.

2. Wewnętrzne przekonanie (oczekiwanie), że wykonanie zadania doprowadzi do określonych rezultatów. Przekonanie o uzyskaniu pożądanych rezultatów przyjętych do wykonania zadań, wzmacnia motywację. Brak świadomości takich wyników ją osłabia, a nawet staje się ona neutralna.

3. Oczekiwania lub preferencje co do pozytywnych lub negatywnych konsekwencji. Motywację jest wzmacniana lub osłabiana w zależności od oczekiwań pracownika na reakcję motywującego lub otoczenia. Wysoki pozom motywacji może być związany z oczekiwaniami otrzymania podwyżki wynagrodzeń, awansu lub nagrody. Brak motywacji przy spodziewanych negatywnych reakcjach na podejmowane działania np. dodatkowy stres, dłuższy czas pracy, krytyka i brak zrozumienia otoczenia. Koncepcję przedstawionej teorii przedstawia rys.4. Z modelu tego wynika, że na siłę motywacji ma wpływ kumulacja wszystkich trzech czynników. Zadaniem menedżerów jest ustalenie takiego poziomu motywacji, aby odpowiadał ich adresatom, ich kompetencjom i możliwościom a pozom nagród był na tyle atrakcyjny i adekwatny dla realizatorów przydzielonych zadań. Zadaniem menedżera powinno być odpowiednie dotarcie do motywowanego, gdyż w procesie motywacyjnym nie jest istotne, jak jest rzeczywiście; istotne jest to, jak pracownik postrzega skutek, niezależnie od tego czy percepcja jest trafna.

Rozwinięcia prezentowanej teorii oczekiwań zaproponowali L.W. Poster i E. Lawler, którzy przyjęli, że jeżeli osiągnięcie będą nagradzane sprawiedliwie, to zadowolenie będzie większe. Osiągnięcia w pracy dają rezultat w postaci nagród. Jeżeli pracownik pozytywnie je postrzega jako sprawiedliwe, jest zadowolony. Menedżer, który chce poprawić motywację swoich pracowników według wskazań teorii oczekiwań, musi wiedzieć czego pragną jego podwładni. Następnie ustalić związek przyczynowo - skutkowy, między pożądanym poziomem wyników a uzyskanymi osiągnięciami i zapewnić, by nagrody miały odpowiednia wysokość i były odczuwane jako sprawiedliwe przez motywowanych.

Rys. 4 Schemat teorii oczekiwań

Wnioski wynikające z teorii oczekiwania dla stosujących: 1) określ nagrody cenione przez każdego członka organizacji, 2) wyznacz określony poziom efektywności w powiązaniu z odpowiednim systemem nagród, 3) ustalony poziom wskaźników staraj się tak skonstruować, aby mógł być realny do osiągnięcia, 4) osiągnięcia powinny być nagradzane, nagród nie należy odraczać w czasie, 5) nagrody powinny być adekwatne do osiągnięć. Co to oznacza dla kierownika?

Według teorii oczekiwań jest pięć kluczowych kroków, które kierownik może podjąć w odniesieniu do pracownika, aby zapewnić, że pożądane zachowania zostaną nagrodzone i że podwładny uzna nagrodę za cenną.

1. Zdefiniuj oczekiwania. Aby nagroda wydawała się możliwa do osiągnięcia, kierownik musi doprowadzić do tego, żeby ludzie mieli pełną jasność, jak ją uzyskać. Poświęć czas na opisanie potrzebnych etapów, wszelkich pośrednich wyników i terminów oraz wymaganego efektu końcowego. Wyjaśnij, co pracownik powinien zrobić sam, a ewentualnie w jakich dziedzinach będzie współpracować z innymi. Nie zakładaj z góry, że pracownik rozumie to, co masz na myśli. Sprawdzaj, czy cię zrozumiał, i uzyskaj jego zgodę na to, jak praca ma przebiegać. Doprowadź do tego, żeby pracownik wiedział, w jaki sposób może uzyskać wszelkie informacje potrzebne do wykonania zadania.

2. Spowoduj, żeby praca była wartościowa dla pracownika. Ludzie pracują po to, żeby osiągnąć osobiste cele, takie jak pieniądze, uznanie, osiągnięcie, wyzwania albo zaspokojenie potrzeb społecznych. Kiedy pracownicy są przekonani, że praca na rzecz celów organizacji pomoże im w osiągnięciu osobistych celów, wzrasta ich zaangażowanie w osiąganie tego, co ceni organizacja. Cele poszczególnych osób są rozmaite; kierownik powinien zatem wiedzieć, co ceni każdy z pracowników. W im większym stopniu masz możliwość dostosowania pracy do osobistych dążeń i preferencji pracownika, tym lepszych możesz oczekiwać wyników.

3. Doprowadź do wykonalności pracy. Szczególnie w okresach dużego obciążenia przydzieleniu pracy musi towarzyszyć rozpoznanie, czy dana osoba jest zdolna do wykonania określonej pracy. Upewnij się, czy pracownicy mają umiejętności i wsparcie potrzebne im w nabraniu potrzebnej wiary w siebie. Tam, gdzie pojawiają się wątpliwości, monitoruj postępy.

4. Systematycznie udzielaj informacji zwrotnych. Informacje zwrotne same z siebie są nagrodą. Kiedy należycie się ich udziela, ludzie dowiadują się, że to, co robią, jest na tyle ważne, iż zasługuje na uwagę. Nie należy się ograniczać do omówienia wyników okresowej oceny! Udzielaj informacji zwrotnych o kluczowym znaczeniu możliwie szybko po działaniu. Bądź bardzo konkretny, ale unikaj długich wykazów i wymówek dotyczących dalszej przeszłości; ograniczaj się do opisów zachowań; unikaj ich klasyfikowania. Przyzwyczaj się do informowania pracowników, co twoim zdaniem robią dobrze. Także tu bądź konkretny, żeby wiedzieli, co w ich zachowaniu uznajesz za szczególnie cenne.

5. Nagradzaj pracowników, kiedy spełnią oczekiwania. Ludzie sami udzielają sobie nagród, ale zewnętrzne nagrody przydzielone przez kierownika wzmocnią te silniejsze nagrody wewnętrzne. Bądź pomysłowy w nagradzaniu: indywidualizuj nagrody odpowiednio do osoby. Chociaż pieniądze są cenione w krótkim okresie, ludzie mogą przypisywać większe znaczenie do artykułu na ich temat w zakładowym biuletynie, do wytypowania do pracy nad specjalnym zamierzeniem, do zwiększonego zakresu odpowiedzialności, do udziału w konferencji albo w sferze osobistej - do zaproszenia na obiad w wytwornej restauracji lub skrzynki wina. Jedna z sieci supermarketów w Wielkiej Brytanii nagradza wysoką efektywność prawem do korzystania przez miesiąc z firmowego jaguara!

Ponadto w nawiązaniu do ustaleń Herzberga kierownicy mogą podejmować dalsze działania, aby podwyższać poziom motywacji.

1. Doprowadź do tego, żeby twój personel czuł, że jest doceniany. Świadomość doceniania wynika z dwóch źródeł: pracy i ludzi.

• Spraw, żeby każdy pracownik rozumiał, dlaczego jego praca liczy się w całej organizacji.

• Zachęcaj do poczucia koleżeństwa między twoimi pracownikami oraz między tobą a nimi. Bardzo tu pomoże traktowanie ich jako osób, zamiast jako robotników. Wynikający stąd esprit de corps prowadzi do osobistego angażowania się w to, żeby nie zawieść współpracowników.

2. Projekt pracy. Spójrz na samą pracę, być może wspólnie z pracownikami, i przeprojektuj ją tak, żeby ją wzbogacić, na przykład: rozszerzając jej zakres; nasilając wyzwanie, jakie stawia pracownikowi; wiążąc ją z szansami rozwojowymi; wzbogacając strukturę stosunków wzajemnych lub okazje do pracy z nowymi kolegami; zwiększając różnorodność lub zakres podejmowania decyzji. Innymi słowy, wprowadź cokolwiek, co spowoduje, że sama praca stanie się dla danego pracownika bardziej interesująca, a jednocześnie doprowadzi do pożądanego wyniku.

2. Teoria słuszności J. Stacy Adamsa

Teoria słuszności, zwana też teorią sprawiedliwości za cel postawiła sobie wyjaśnienie, jak na zachowanie pracowników wpływa postrzeganie przez nich kwestii uczciwego i bezstronnego taktowania ludzi w przedsiębiorstwie. Pracownicy dokonują porównań swojego wkładu w wykonywanie zadań w stosunku do innych członków zespołu w kontekście co w zamian za to otrzymują w porównaniu do swoich kolegów. Jeżeli zaistnieje rozbieżność między ich wkładem a nagrodą w porównaniu do wkładu i do nagrody pozostałych członków zespołu, wówczas energia spożytkowana zostanie na zniwelowanie tej rozbieżności, ale nie na pracę. Zależności w teorii sprawiedliwości obrazuje tab.1. W teorii sprawiedliwości istotną zmienna są punkty odniesienia, wybierane przez pracowników d o porównań. Kategorią tą mogą być inni pracownicy, sąsiedzi czy informacje przekazywane przez prasę lub układ zbiorowy innych branż. Szczególnie dać się to zauważyć obecnie w otaczającej rzeczywistości.

Tablica 1 zależności w teorii sprawiedliwości

Porównania postrzeganych stosunków	Ocena przez pracownika
Wyniki A < Wyniki B Nakłady A Nakłady B Wyniki A = Wyniki B Nakłady A NakładyB Wyniki A > Wyniki B Nakłady A Nakłady B	Niesprawiedliwość(zbyt niska nagroda Sprawiedliwość Niesprawiedliwość (zbyt wysoka nagroda)

Osoba A jest pracownikiem, osoba B jest odpowiednikiem lub punktem odniesienia

Członkowie organizacji mogą podjąć próbę zmiany tego stanu albo poprzez większe zaangażowanie w realizację zadań. Jeżeli nie przyniesie to oczekiwanych rezultatów przyjąć postawę bierną, przejawiać brak zaangażowania lub ucieczkę w tworzenie pozorowanych działań. W ostateczności stan taki doprowadzić może do alienacji a w konsekwencji odejścia z organizacji. Zadaniem menedżera będzie stworzenie obiektywnych norm oceny pracy i dostosowanie do nich systemu motywacji. Nawet subiektywne postrzegana niesprawiedliwość powinna znaleźć odpowiednią reakcję, poprzez wyjaśnienie i eliminację przyczyn jej powstania.

Dorothy M. Stewart , Praktyka kierowania, PWE, Warszawa 2002 ss. 249 i n.

Teorie motywacji

Wartość nagrody w oczach pracownika

Przekonanie, że pracownik jest w stanie wykonać zadanie

Siła motywacji

Oczekiwanie nagrody za wykonanie zadania

---