Wykład 10

Temat: RACHUNEK KOSZTÓW JAKOŚCI

Zagadnienia:

1. Jakość i zarządzanie jakością.

2. Kompleksowe zarządzanie jakością i jego odmiany (Benchmarking i reengineering).

3. Koszty jakości i rachunek kosztów jakości.

4. Pomiar i ewidencja kosztów jakości.

Literatura: jak wykład 1

1. Jakość i zarządzanie jakością

Jakość jest pojęciem towarzyszącym ludzkości od czasów antycznych. Jako klasyczna kategoria poznawcza jest pojęciem złożonym i wieloznacznym. Pod względem etymologicznym jakość jest ścisłym tłumaczeniem łacińskiego słowa qualitas, które zostało wprowadzone przez Cycerona, a określa ono pewne własności lub właściwości przedmiotu.

Genezy jakości można się doszukiwać już w czasach Hammurabiego, króla starożytnej Babilonii. W słynnym Kodeksie Hammurabiego jest paragraf przewidujący surowe kary za źle zbudowane domy. Wynika stąd, że określenie zły dom musiało być oparte na określonych wymaganiach i parametrach.

Po raz pierwszy pojęcie jakość zostało użyte przez Platona i oznaczało pewien stopień doskonałości. Następnie Arystoteles kontynuując rozważania nad tym pojęciem, zaliczył je do: „jednej z dziesięciu kategorii, które umożliwiają podział wszystkich pojęć na grupy logiczne”, zwane kategoriami Arystotelesa. Arystoteles, zwany filozofem jakości, tak ją definiował: „jakością nazywam to, na mocy czego rzeczy są w pewien sposób określone”.

Współcześnie jakość jest różnie definiowana. W literaturze można spotkać się z następującymi definicjami jakości:

1. „Jakość to istotne cechy przedmiotu wyróżniające go spośród innych i stanowiące o jego swoistości pod danym względem”

2. „Jakość to właściwość, rodzaj, gatunek, wartość; zespól cech stanowiących o tym, że dany przedmiot jest tym przedmiotem, a nie innym”

Definicja jakości zawarta w normie PN - ISO 8402 kładzie nacisk na określenie cech i właściwości produktu, które decydują o zdolności wyrobu do zaspokojenia stwierdzonych lub przewidywanych potrzeb: „Jakość to ogół właściwości wyrobu lub usługi decydujących o zdolności wyrobu lub usługi do zaspakajania stwierdzonych lub przewidywanych potrzeb”.

Jedna z ważniejszych współczesnych polskich definicji autorstwa prof. E. Kindlarskiego brzmi następująco: „Jakość wyrobu jest stopniem (prawdopodobieństwem) spełnienia przezeń wymagań odbiorcy”.

Koncepcję jakości z punktu widzenia klienta przedstawia model zaproponowany przez G. A. Cole'a, zaprezentowany na schemacie 1.

SCHEMAT 1

Według najnowszych interpretacji jakość wychodzi daleko poza definicję wyrobu lepszego od przeciętnego, kupowanego po korzystnej cenie. „Obecnie jakość dotyczy skupiania się na wytwarzaniu coraz lepszych wyrobów i usług po coraz bardziej konkurencyjnych cenach, co oznacza prawidłowe wykonywanie wszystkiego od początku, zamiast poprawiania popełnionych błędów”. Tak pojmowana jakość może być jednym z podstawowych sposobów zwiększania wartości wyrobów i usług, tak by się wyróżniały wśród wyrobów i usług, oferowanych przez konkurentów. Dzisiaj efektywność i jakość idą w parze - mogą zwiększać zyski i zapewniać lojalność klientów.

W gospodarce rynkowej klient stał się najważniejszym czynnikiem, warunkującym powodzenie firmy, dlatego mówi się wręcz o pewnego rodzaju pokorze wobec niego. Autentyczna troska o klienta jest zawsze opłacalna i można ją uznać za ważny wskaźnik sprawności funkcjonowania przedsiębiorstwa. Z klientem powinien być ścisły kontakt, trzeba trafnie określać jego zapotrzebowanie i wychodzić mu naprzeciw. Jakość musi być kształtowana zgodnie z potrzebami przyszłego użytkownika, które są wyrażone w umowie, a nie dekretowane odgórnie. To klient określa poziom jakości, który jest w stanie zaakceptować. Każde odchylenie może doprowadzić do straty, kiedy klient cofnie decyzję o zakupie.

Jednak nie wystarczy w działaniu firmy zauważać zadowolenie klienta, rozumianego jako zewnętrznego odbiorcę produktów czy usług. Trzeba uwzględnić fakt, że każda firma ma też klientów wewnętrznych, czyli pracowników, zaangażowanych w kolejne ogniwa procesu produkcji. Dostrzeżenie tego faktu i dobra obsługa klientów wewnętrznych oraz współpraca między nimi jest kluczem do podniesienia możliwości firmy. Orientację na klienta (zewnętrznego i wewnętrznego) oraz zaangażowanie całej dyrekcji załogi w kompleksowy program zarządzania jakością obrazuje hasło: jakość obowiązuje każdego - od szefa poczynając, a na sprzedawcy i serwisancie kończąc.

Jedną z cech filozofii kompleksowego zarządzania jakością jest przyjęcie założenia, że źródeł problemów jakości należy szukać w sali konferencyjnej rady nadzorczej i w gabinetach członków najwyższego kierownictwa, nie traktujących sprawy jakości z należytą powagą. Zadaniem każdego szefa jest wyszukiwanie i usuwanie przyczyn błędów, a nie jedynie wykrywanie błędów po ich wystąpieniu i obarczanie za nie kogoś winą. Według Deminga 85 % problemów każdej organizacji ma swoje źródło w systemach, a jedynie 15 % wśród robotników.

Znaczny udział czynnika ludzkiego w procesie wytwarzania jakości sprawia, iż istotne znaczenie ma właściwy dobór pracowników oraz ich dobre wyszkolenie (doskonała wiedza o procesach wytwarzania, biegłość w ich wykonywaniu, umiejętność pracy w zespole). Działania te mają zapewnić spokój w trakcie wykonywania pracy, skupienie na zadaniach, zadowolenie z samej pracy i warunków jej wykonywania, czego efektem powinno być pozytywne, akceptacyjne nastawienie do procesów pracy, a co za tym idzie do wytwarzania produktów o wysokiej jakości.

Aby pracownicy mogli skutecznie dążyć do osiągania wysokiej jakości na stanowisku pracy, muszą się czuć bezpieczni. Zasadniczą sprawą jest kultura otwartości, w której ludzie nie boją się mówić prawdy. Mądrzy ludzie przedstawiają swoje poglądy innym, ponieważ swobodna dyskusja nad problemami ukazuje nieoczekiwane aspekty etyczne i ujawnia różne punkty widzenia, które należy brać pod uwagę.

Jeśli istnieje możliwość usprawnienia danej pracy lub systemu ludzie powinni ją wprowadzać bez konieczności proszenia o zezwolenie. Ludzie wykonując dane zadanie mogą najskuteczniej ustalić, jak je najlepiej wykonywać. Wymaga to upełnomocnienia pracowników, czyli przekazania poszczególnym osobom uprawnień, wiedzy i zasobów, umożliwiających im osiąganie celów roboczych. Według filozofii TQM pracownicy pragną większej odpowiedzialności, chcą się uczyć i doskonalić, chcą się wykazać mistrzostwem i osiągnięciami.

Jeżeli wyzwanie kompleksowej jakości zostanie przyjęte w całym przedsiębiorstwie, to powstanie klimat do pozytywnych zmian i ciągłych ulepszeń. Stworzona będzie wówczas szansa do spełnienia oczekiwań każdego pracownika, który pragnie odpowiedzialnie wykonywać pracę oraz należeć do dobrze funkcjonującej firmy Wymaga to jednak ciągłego zaangażowania kierownictwa na rzecz przezwyciężania trudności występujących podczas zmian.

Postulat ten wynika z japońskiej filozofii kaizen, która mówi, iż nie wolno się zatrzymywać, a tysiąc drobnych kroków może doprowadzić do większego sukcesu niż skoki innowacyjne. Bo chociaż nowa organizacja produkcji jest ważna, to nie tak, jak podmiotowe podejście do ludzi i atmosfera sprzyjająca innowacyjności, pewności siebie, uczuleniu na problemy jakości i współdziałaniu między pracownikami.

2. Kompleksowe zarządzanie jakością i jego odmiany

(Benchmarking i reengineering)

TQM to skrót określenia Total Quality Management, które jest tłumaczone na język polski jako kompleksowe zarządzanie jakością lub zarządzanie przez jakość. W opisowym tłumaczeniu można przedstawić następującą definicję:

1. Total - obejmujące swoim zakresem całą organizację bez względu na profil i panujące stosunki własnościowe

2. Quality - spełnienie wyspecyfikowanych wymagań klienta

3. Management - zarządzanie, mające na celu pozytywną zmianę wszystkich procesów zachodzących w organizacji.

Podstawowy wkład w tworzenie filozofii TQM wniósł W. Edwards Deming jeden z twórców ruchu na rzecz jakości. Sformułował on 14 wskazań niezbędnych w pracy kierownictwa przedsiębiorstwa:

1. Stworzenie stałej orientacji firmy na jakość wyrobów i usług, opartej na planach stania się przedsiębiorstwem konkurencyjnym o trwałej pozycji.

2. Przyjęcie sposobu myślenia opartego na eliminowaniu braków, wad, niedbałości, przy całkowitym poparciu wszystkich pracowników.

3. Zastąpienie masowej kontroli, służącej do wychwytywania błędów po ich popełnieniu tworzeniem jakości od „początku” poprzez rejestrację statystycznych danych opisujących jakość.

4. Zaprzestanie prowadzenia zamówień jedynie na podstawie ceny, która musi być powiązana z jakością zakupu i zaufaniem do dostawcy.

5. Ciągła praca nad doskonaleniem systemu wytwarzania wyrobów o wysokiej jakości.

6. Wprowadzanie nowoczesnych metod szkolenia zawodowego.

7. Wprowadzanie nowoczesnych metod nadzoru nad produkcją polegających na zapewnieniu przywództwa (przy przyjęciu założenia, że pracownicy zamierzają dobrze pracować, należy jedynie stworzyć możliwości pełnego wykorzystania ich potencjału).

8. Eliminowanie lęku przed wypowiadaniem własnych poglądów przez pracowników, zapewnienie bezpieczeństwa, otwartości i prawdy.

9. Przełamywanie barier między służbami, wspólne dążenie do celów nadrzędnych, rywalizacja z innymi organizacjami, ale nie w obrębie własnej.

10. Rezygnacja z haseł, afiszy i sloganów kierowanych do pracowników.

11. Odrzucenie zadań ilościowych (norm wydajności pracy czy braków).

12. Usuwanie barier ograniczających dumę z jakości pracy, rezygnacja z systemów oceniania, osadzania i porównywania pracowników.

13. Wprowadzanie intensywnego programu oświaty i szkolenia, zapoznanie z narzędziami i metodami kontroli jakości, nauczanie pracy w zespole, i filozofii TQM.

14. Współdziałanie całej organizacji w tworzeniu kultury wysokiej jakości każdego dnia.

Duże znaczenie dla filozofii TQM miała tzw. trylogia Jurana. Jej twórca Joseph M. Juran twierdził, iż podstawą zarządzania jakością są następujące procesy:

• planowanie jakości,

• sterowanie jakością,

• poprawa jakości.

Według Philipa B. Crosby'ego kierownictwo przedsiębiorstwa w stu procentach odpowiada za jakość produktu. Mając świadomość pełnej odpowiedzialności za prawidłowy przebieg procesu tworzenia jakości, kierownicy mają obowiązek kształtowania wartości kulturowych, sprzyjających tworzeniu wysokiej jakości, wartości opartych na rzetelności, fachowości i etyce zatrudnionych. Wartościami tymi są: ugruntowana świadomość, systematyczne zarządzanie jakością, komunikacja, praktyczne kroki, jasne ukierunkowania, które są zwane „szczepionkami jakości” Crosby'ego.

Japończyk Kaoru Ishikawa opracował ciekawą teorię kół jakości, czyli grup roboczych, zbierających się, aby omówić sposoby poprawy jakości i rozwiązywania problemów występujących w produkcji. Podstawowym warunkiem osiągnięcia sukcesu jest zawsze człowiek, bez względu na stanowisko czy rodzaj wykonywanej pracy. Ishikawa kładzie silny nacisk na organizację zespołową, w której nad rozwiązaniem danego problemu nie pracują wyłącznie specjaliści z danej branży, ale również ci, którzy na co dzień nie zajmują się takimi problemami. Ishikawa stworzył system zarządzania nastawiony na spełnienie wymagań i życzeń zarówno przez klientów zewnętrznych jak i wewnętrznych. Proponował on traktowanie następnego wydziału, do którego przekazuje się produkcję własnego działu, jako klienta. Takie podejście sprzyjało lepszemu komunikowaniu się i służebnej postawie jednego działu wobec drugiego, zamiast biurokratycznego dążenia do własnego działu kosztem innych.

Niezwykle ważnym elementem TQM jest upełnomocnienie pracowników polegające na przekazaniu poszczególnym osobom uprawnień, wiedzy i zasobów, umożliwiających im osiąganie celów roboczych. Bowiem ludzie, którzy wykonują dane zadanie, czy to polegające na świadczeniu prostych usług czy obsłudze skomplikowanej maszyny, mogą najskuteczniej ustalić, jak je najlepiej wykonywać.

Podstawowymi narzędziami kompleksowego zarządzania jakością są:

1. Statystyczna kontrola procesu wg koncepcji W.E. Deminga - metody pomiaru wahań oraz ciągłej poprawy procesów produkcji przed fazą końcowej kontroli jakości, stosowane w celu zapobiegania produkowania wyrobów z usterkami.

2. Wykres Ishikawy zwany wykresem przyczyn i skutków lub wykresem rybiej ości, systematyzujący możliwe przyczyny wystąpienia problemu.

3. Benchmarking - analiza porównawcza z najlepszymi, polegająca na wyszukiwaniu najlepszych cech cudzych wyrobów, technologii i usług w celu wykorzystania ich do doskonalenia własnych.

Wydaje się, że filozofia TQM sama w sobie jest bardzo prosta i logiczna, ale tylko znikomy procent polskich firm deklaruje chęć wprowadzenia tych zasad opartych w praktyce o:

1. Nastawienie na klienta - zrozumienie jego potrzeb, powiązanie celów firmy z nimi, stałe podwyższanie zdolności wytwórczych, posiadanie wymaganych umiejętności i wiedzy.

2. Przewodnictwo - nakreślenie wizji firmy oraz celów na odpowiednich szczeblach, posiadanie zaangażowanej, zmotywowanej, kompetentnej i stabilnej załogi.

3. Zaangażowanie ludzi - uzyskanie wkładu ludzi w doskonalenie strategii, identyfikację z celami firmy, włączenie pracowników do podejmowania decyzji, doskonalenia procesów, wykorzystanie ich osobistego potencjału, umożliwienie im osiągania zadowolenia z pracy.

4. Podejście procesowe - efektywne wykorzystywanie środków do osiągania zamierzonych celów, dokonywanie oceny wydajności, redukowanie kosztów, zapobieganie błędom, doskonalenie kompetencji.

5. Systemowe podejście do zarządzania - zidentyfikowanie procesów oraz powiązań i ich udokumentowanie, powiązanie celów procesów z celami firmy, ocena efektywności, identyfikowanie potencjałów, koordynowanie zakresów kompetencji, zadbanie o pracę zespołową.

6. Ciągłe doskonalenie - powiązanie stałego doskonalenia z planowaniem strategicznym, wytyczanie realnych i ambitnych celów, włączanie pracowników do budowy strategii i celów, optymalizowanie procesów.

7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów - określanie strategii i celów, optymalizowanie procesów i zarządzanie zasobami z wykorzystaniem opinii pracowników.

8. Obustronnie korzystne powiązania z dostawcami - rozwijanie partnerskiej współpracy, włączanie dostawców do wczesnego planowania, dbałość o punktualność dostaw i jakość produktów, organizowanie wspólnych szkoleń i doskonalenia.

Produkt jest postrzegany na rynku jako wartość tylko wtedy, gdy zaspokaja on w możliwie najwyższym stopniu potrzeby klienta przy możliwie najniższej cenie. Dla klienta zdolność produktu do zaspakajania wszystkich potrzeb to jego jakość. Jest ona związana z tzw. kompleksem potencjału użytkowego produktu, na który składają się:

• zbiór parametrów użytkowych produktu,

• komfort użytkowania,

• szybkość dostawy,

• warunki gwarancji,

• dostępność kredytu,

• opakowanie.

Chcąc konkurować na rynku jakością należy zrozumieć oczekiwania klientów, co do jakości oraz rozpoznać standardy jakościowe konkurentów. Jakość jest wypadkową oczekiwań klientów i możliwości producenta, co przedstawia schemat 2.

SCHEMAT 2

3. Koszty jakości i rachunek kosztów jakości

Ciągle doskonalenie jakości stanowi czynnik zdolności konkurencyjnej i jest warunkiem przetrwania na współczesnych rynkach światowych. Konkurowanie jakością ma sens, gdy chociaż w przybliżeniu da się zmierzyć koszty jakości w przedsiębiorstwie. Koszty jakości:

• stanowią ważny instrument poprawy jakości i efektywności gospodarowania, informują o stopniu realizacji systemu sterowania jakością w przedsiębiorstwie,

• stanowią podstawę podejmowania decyzji strategicznych,

• są nakładami poniesionymi na uzyskanie odpowiedniej jakości produktu,

• informują o stopniu realizacji systemu sterowania jakością sprowadzającego się do takiego doboru struktury nakładów, przy którym suma kosztów poniesiona na jakość będzie najmniejsza.

Podstawą zrozumienia konieczności kształtowania jakości i liczenia jej kosztów jest zasada 1-10-100.

SCHEMAT 3

Mówi ona, że wada (błąd) wykryta w fazie projektu wyrobu kosztuje przedsiębiorstwo „1 zł” (szacowany koszt naprawy defektu w miejscu powstania), w fazie produkcji - „10 zł” (szacowany koszt naprawy podczas kontroli wewnętrznej), natomiast „100 zł”, kiedy konsument oceni produkt jako wadliwy (szacowany koszt defektu wykrytego przez klienta.

Wynika z tego, że poziom jakości wyrobów i usług w istotny sposób wpływa na wysokość ponoszonych kosztów, a co za tym idzie wysokość uzyskiwanych przez przedsiębiorstwo dochodów. Gdy wzrasta poziom jakości wyrobu, można się spodziewać wzrostu dochodów ze sprzedaży tego wyrobu, jednak tylko do pewnej granicy, którą wyznaczają:

• wielkość rynku,

• zdolności nabywcze rynku,

• ceny wyrobów konkurencyjnych i substytucyjnych,

• ambicje jakościowe nabywcy.

Koszty uzyskania jakości rosną proporcjonalnie do wzrostu jakości, ale tylko do pewnego poziomu. 8 - 10 % ogólnych kosztów wytwarzania to ekonomicznie uzasadniony koszt jakości.

Istnieje wiele klasyfikacji kosztów jakości:

1. klasyfikacja według czasu i miejsca powstawania:

• przed produkcją,

• w trakcie produkcji,

• po produkcji,

• po sprzedaży

• w przedsiębiorstwie,

• u klienta.

2. klasyfikacja według czynników, które je wywołały:

• koszty ponoszone dobrowolnie w celu poprawy jakości

• prewencja,

• ocena poziomu jakości.

• koszty ponoszone przymusowo w celu naprawy złego funkcjonowania systemu zapewnienie jakości

• koszty oceny,

• koszty zapobiegania brakom.

W kosztach jakości prezentowanych przez system kompleksowego zarządzania jakością TQM wyróżnia się następujące aspekty:

1. Koszty prewencji ponoszone przez firmę na szkolenie pracowników, wdrażanie procedur TQM i inne koszty związane z zapobieganiem powstawania defektów.

2. Koszty pomiarów i oceny jakości związane z aparaturą pomiarową i czasem pracy poświęconym na prowadzenie pomiarów i kontroli.

3. Koszty usterek wykrytych wewnątrz firmy związane ze zmarnowanym czasem pracy i materiałami.

4. Koszty usterek wykrytych przez klientów związane ze zmarnowanym czasem pracy, materiałami, serwisem gwarancyjnym, dodatkowym transportem, kosztami transakcji.

5. Koszty utraconych możliwości związane z utrata reputacji, utratą lojalności klienta, wzrost kosztów promocji.

O złożoności problemu kosztów jakości świadczy tzw. góra lodowa kosztów.

SCHEMAT 4

Konieczność wprowadzenia systemu liczenia i ewidencji kosztów jakości zaleca norma ISO 9004, pkt 6.3: „Wpływ jakości na rachunek zysków i strat może być bardzo znaczący, szczególnie w długim okresie. Ważne jest, aby ocena efektywności systemu jakości była prowadzona z punktu widzenia skutków ekonomicznych. Głównym celem sprawozdawczości kosztów jakości jest dostarczanie sposobów oceny efektywności systemu jakości i stworzenia podstaw dla wewnętrznych programów poprawy.”

Jakość jest cechą obiektywną i mierzalną. Rachunek kosztów jakości służy pomiarowi i wycenie kosztów związanych z nabywaniem, posiadaniem i wykorzystywaniem zasobów czynników produkcji, umożliwia ujęcie rzeczowe przebiegu procesów przekształcenia czynników produkcji w produkt, a także grupowanie kosztów oraz prezentację informacji kosztowych w formie sprawozdań. Prawidłowo prowadzony rachunek kosztów służy ustalaniu efektów, cen oraz umożliwia kontrole gospodarności przedsiębiorstwa, stanowi także podstawę do podejmowania decyzji ekonomicznych. Rachunek kosztów jakości to system:

• rejestrowania (księgowe ujęcie kosztów jakości) na odpowiednich kontach (bilansowych i niebilansowych) wszystkich kosztów (w odpowiednich przekrojach) związanych z jakością produkcji, powstających we wszystkich etapach realizacji wyrobu (marketing, projektowanie z uwzględnieniem specyfikacji, produkcja, sterowanie procesem produkcyjnym, kontrola wyrobu i odpowiedzialność za wyrób),

• przeprowadzania analizy kształtowania się kosztów jakości,

• podejmowania działań na rzecz poprawy jakości,

• optymalizacji kosztów nieodpowiedniej jakości.

Działania wdrożeniowe poprzedzające przeprowadzenie w przedsiębiorstwie rachunku kosztów jakości powinny sprowadzać się do:

1. Przygotowania materiałów informacyjnych stanowiących podstawę do podjęcia przez kierownictwo, potwierdzonych badaniami, decyzji o prowadzeniu rachunku kosztów jakości.

2. Powołania zespołu kierującego pracami wdrożeniowymi, w skład, którego powinni wchodzić przedstawiciele wszystkich działów.

3. Opracowania procedury prowadzenia rachunku kosztów jakości, dostosowanej do potrzeb i specyfiki przedsiębiorstwa.

4. Opracowania szczegółowej instrukcji w sprawie ewidencji i rejestracji kosztów jakości, precyzującej:

• cel prowadzenia rachunku kosztów jakości,

• tryb i sposób ewidencjonowania kosztów jakości,

• tryb i sposób przeprowadzania analizy kosztów,

• tryb przedstawiania analizy.

1. Wydania wewnątrz zakładowego dokumentu w sprawie prowadzenia rachunku kosztów jakości - oficjalnego zarządzenia dyrektora.

2. Przeprowadzenia szkolenia pracowników w dziedzinie kosztów jakości.

3. Prezentacji informacji o wielkości strat związanych z brakiem jakości w celu dokonania przez kierownictwo usprawnień organizacyjnych procesu produkcyjnego i technologicznego. Wykorzystania wyników analizy kosztów do opracowania lub weryfikacji rocznego lub wieloletniego planu jakości, który powinien zawierać:

• cel jakościowy, tj. obniżenie strat związanych z wadliwą produkcją,

• szczegółowy podział odpowiedzialności i uprawnień w różnych fazach realizacji celu,

• szczegółowe procedury, metody i instrukcje, które będą stosowane,

• opis okresowych kontroli i badań wyników realizacji,

• metody dokonywania zmian i modyfikacji planu w trakcie osiągania celów.

Powodzenie wdrożonego rachunku kosztów jakości zależy od stworzenia odpowiedniego systemu pomiaru i rejestracji kosztów wg:

• miejsc i przyczyn ich powstawania,

• stworzenia odpowiedniego, bieżącego systemu przetwarzania i analizowania danych.

Jeżeli przedsiębiorstwo ma zaangażować się w globalne zarządzanie jakością i ciągłe jej doskonalenie, to koszty jakości muszą być rejestrowane i prezentowane niezależnie od innych ujęć kosztów, zaś kierownicy i pracownicy muszą aktywnie wykorzystywać tę informację do twórczego i inteligentnego kształtowania jakości.

Dlatego plan kont przedsiębiorstwa powinien być rozszerzony o odpowiednie konta analityczne, służące ewidencji kosztów jakości, co ilustruje tabela.

Uwzględnić trzeba koszty alternatywne wywołane niską jakością, które przesądzają o przyszłej sprzedaży i wpływają na reputację firmy. Są to koszty realne, dające się oszacować, choć nie są rejestrowane przez system rachunkowości, gdyż nie wiążą się z konkretnymi transakcjami. Dane ujęte na analitycznych kontach kosztów jakości oraz odpowiednie szacunki umożliwiają rachunkowości zarządczej sporządzanie sprawozdań o kosztach jakości, które musza być wiarygodne i terminowe.

4. Pomiar i ewidencja kosztów jakości

Do obliczania łącznych kosztów globalnej jakości można posługiwać się zbiorem reguł:

1. Kalkulacja utraconego zysku - koszt alternatywny

Z _u = (q _w - q _{n w}) x (z _d - z _{w n})

gdzie:

Z _u - zysk utracony,

q _w - liczba wadliwych jednostek,

q _{n w} - liczba wadliwych jednostek, które udało się naprawić,

z _d - zysk na jednostce dobrej,

z _{w n} - zysk na naprawionej jednostce wadliwej.

2. Całkowity koszt niewydolności - koszt niedostosowania jakości

1. Łączny koszt naprawy jednostek wadliwych

K _{n w} = q _{n w} x k _{n w}

gdzie k _{n w} - koszt naprawy wadliwej jednostki

2. Koszt obsługi zwrotów klientów

K _{o z} = q _z x k _{o z}

gdzie: k _{o z} - koszt obsługi jednego zwrotu

q _z - liczba zwróconych jednostek

3. Całkowity koszt niewydolności jakościowej

K _n = Z _u + K _{n w} + K _{o z}

1. Łączne koszty jakości globalnej

K _{j g} = K _{p r} + K _{o s z} + K _n

gdzie: K _{p r} - koszt zapobiegania - określony szacunkowo,

K _{o s z} - koszt ocen - określony szacunkowo,

K _n - całkowity koszt niewydolności.

Prawidłowo prowadzona ewidencja kosztów jakości zapewnia opracowanie dla celów rozliczeń i kontroli wskaźników zarządzania jakością, które przedstawiono w tabeli.

Poziom jakości produktu wpływa pośrednio i bezpośrednio na wielkość wyniku finansowego. Pośrednie oddziaływanie polega na ułatwieniu ekspansji rynkowej przez rozszerzanie rynków zbytu i kształtowanie przyzwyczajeń odbiorcy do kupowania produktu danego producenta. Bezpośrednie oddziaływanie przejawia się w wysokości ceny, jaką uzyskuje producent, (co łącznie z ilością tworzy przychody przedsiębiorstwa) oraz poziomie strat spowodowanych wadliwością wewnętrzną i zewnętrzną, które stanowią koszty jakości (wpływające na całkowite koszty wytwarzania).

Zależność między poziomem jakości a wielkością wyniku finansowego może więc być rozpatrywana z punktu widzenia:

• wpływu jakości na pozycje rynkową producenta, możliwości wzrostu sprzedaży, utrzymania bądź rozszerzenia rynków zbytu,

• możliwości wzrostu ceny sprzedaży przez poprawę parametrów użytkowych wytwarzanych wyrobów (z zachowaniem wyższego tempa wzrostu ceny w stosunku do przyrostu kosztów niezbędnych do poprawy jakości),

• zmniejszenia strat producenta ponoszonych po przekazaniu wyrobów do eksploatacji.

3

18

---