DEFINICJA ZARZĄDZANIA:

F.W.Tylor: dokładne poznanie tego czego oczekuje się od ludzi (załogi, pracowników), a następnie dopilnowanie by wykonali to w najlepszy sposób.

Galiński: działalność kierownicza polegająca na ustaleniu celów i powodowaniu lub realizacji w organizacjach podległych zarządzającemu na podstawie własności środków produkcji

lub dyspozycji nami.

W.Griffin: zestaw działań (planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrolowanie) skierowany na zasoby organizacji (ludzie, finanse, rzeczy, informacje) wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji.

Kamiński: swego rodzaju wędrówki przez chaos w której jest opanowanie, przekształcenia konfliktu we współpracę lub „kontrolowanie rzeczywistości” z dostępnych w organizacji zarządzania elementów.

Z przeglądu tych definicji wynika, iż zarządza się głównie zasobami w środowisku których można wyróżnić:

• ludzkie

• finansowe

• aktywa

• czas

• środowisko

• wiedzę

• relacje

• kapitał nieuchwytny (suma zasobów niematerialnych:licencje, prawa autorskie oraz wiedzy i relacji z otoczeniem społeczno - gospodarczym)

• problemy

• konflikty

• stres

• nieruchomości

FUNKCJE ZARZĄDZANIA:

Planowanie: polega na określaniu sposobów najlepszej realizacji celów, a także wyborze trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości

Organizowanie: harmonizowanie działań i zasobów zmierzające do stworzenia odpowiadającym planom jednostek zadaniowych (jednostki działaniowe - stanowiska, działy)oraz przyznanie im kompetencji i uprawnień decyzyjnych,a także pionowe i poziome rozwiązanie.

Motywowanie: pobudzanie członków organizacji do działania ukierunkowanego na osiągnięcie jej celów.

Kontrola: obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu ich celów.

PROCES ZARZĄDZANIA

Planowanie: - gromadzenie informacji, analizy i diagnozy

• programowanie ( ustalenie środków organizacji celów)

• bilansowanie potrzeb

• koordynowanie i optymalizacja treści planów

• zastosowanie i uzgadnianie planów

Organizowanie: - grupowanie czynności i pracowników w komórki organizacyjne i zespoły

• przydzielanie zadań, pracy, narzędzi. Materiałów

• kształtowanie więzi współpracy i podległości między komórkami

• delegowanie i rozgraniczanie uprawnień

• dobór kierowników i ich rozstawienie w komórki

Motywowanie: - informowanie i instruowanie

- mierzenie wkładu pracy i wyników

- uruchamianie bodźców płacowych i pozapłacowych

Kontrolowanie: - identyfikacja obowiązujących celów i zadań oraz miar ich spełnianie -ustalenie procedur kontrolowania

• faktyczne czynności kontrolne

• formułowanie zaleceń pokontrolnych po to by móc usprawniać

• pozostałe funkcje zarządzania

ISTOTA ORGANIZACJI, ICH TYPOLOGIA I STRUKTURA

1.Organizacja: - w ujęciu czynnościowym to procesy organizowania, które stanowią rodzaj działania zorganizowanego skierowanego na osiągnięcie określonych celów np. wycieczki, konferencje.

- w ujęciu a trybutowym to cecha, rzeczy czyli ustrój lub układ powiązanych ze sobą elementów składających się na określona całość, w tym znaczeniu organizacja to tyle co budowa, układ. np. organizacja przedsiębiorstwa

- w ujęciu rzeczowym (instytucjonalnym)to rzecz zorganizowana, której szczególnym przypadkiem jest jednostka organizacyjna np. urząd gminy stacja sanitarno -epidemiologiczna 2.Organizacja: zawiera elementy składające się na wewnętrzną jej strukturę dla realizowania jej określonych zadań, wartości, misji, celów. Organizacją będzie też zawodowy związek, partia.

3.Organizacja: o charakterze instytucji składa się z pewnych elementów stanowiących pewien jej model. Najprostrzym jest model 4 elementowy

1).W organizacji wyróżniamy takie podsystemy jak:

Społeczny:obejmuje pracowników wraz z kwalifikacjami, doświadczeniem, kompetencjami.

Dzieli się on na dwa poziomy:

- menedżerski(zarządzania):stanowią kierownicy każdego szczebla.

- wykonawczy: pracownicy fizyczni i umysłowi.

Pracowniczy:zbiór ogólnych i szczegółowych sposobów, technik oraz narzędzi służących w wykonaniu zadań. Obejmuje maszyny,urządzenia, technologię

Techniczny: (stanowiska, wydziały, zakłady)

Informacyjny:stanowią komórki gromadzące, organizujące i przekazujące informacje

Ekonomiczny:stanowią wszystkie miejsca powstawania kosztów organizacji

2).Realizowanie zadania i zaspokojenie potrzeb:

ekonomiczne (gospodarcze): zajmujące się produkcją i dystrybucja co wyprodukuje.

religijne: potrzeby duchowe człowieka (kościoły i związki wyznaniowe)

edukacyjne i wychowawcze: zaspokojone potrzeby wiedzy, ogłady (placówki oświatowe, żłobki,przedszkola, szkoły z wyjątkiem wyższych)

kulturalne: zaspokajają potrzeby w zakresie rozwoju kulturowego (kina, teatry)

socjalne: zaspokajają potrzeby społeczne, a w szczególności bytowanie (fundacje, stowarzyszenia)

hobbystyczne: zaspokajają potrzeby samorealizacji, rozwijanie zainteresowań (filatelistyka itp.)

polityczne: utrzymanie albo zbycie władzy(partie, związki zawodowe)

administracyjne: instytucje samorządowe - potrzeby codziennego życia (USC , Urząd Gminy)

naukowe: zaspokajają potrzeby otrzymywania dodatkowej wiedzy ( szkoły wyższe)

militarne,paramilitarne: zaspokajają potrzeby bezpieczeństwa (Straż Miejska, Straż Pożarna)

3).Cel działalności:

komercyjne: celem głównym są korzyści materialne przynoszące właścicielom, członkom

niekomercyjny: niezarobkowy charakter działalności ale nie oznacza, że nie zarabiają.

non-profi: skupia się na wspieraniu prywatnego lub publicznego dobra nie kierując się osiągnięciem zysku (np.: ZHP, PCK)

4).Powtarzalność realizacji celów:

jednorazowe: realizują się jednorazowo (np. komitet budowy)

powtarzalne: realizują się co jakiś czas (np. Wielka Orkiestra Św. Pomocy)

5).Sposób powstania:

formalne: jest zarejestrowana, powstała na akcie prawnym

nieformalne: nie została zarejestrowana (np.:grupa muzyczna garażowa, subkultury np. Hipisi)

6).Własność:

państwowa: państwo

komunalna(samorządowa): gmina, powiat, województwo

prywatna:każda osoba fizyczna

zagraniczna: właściciel obcokrajowiec

mieszana: np.:joint venture [dżojnt wenczer]

7).Specyfikę i działalność:

funkcjonalne: działalność marketingowa

produkcyjne: wytwarzają dobra materialne

usługowe: wytwarzają dobra niematerialne

scalające: podtrzymują porządek społeczny (np.:Policja) , kształtują osobowość ludzi i przekazują systemy wartości (np.:szkoły) , zapewniają ochronę (np.:opieka społeczna, Straże)

polityczne

adaptacyjne: zapewniają rozwój społeczny i gospodarczy (np.:placówki badawcze, szkoły wyższe)

samopomocy: działają na rzecz swoich członków (np.:związki emerytów, związki zawodowe)

opiekuńcze: świadczą usługi dla wszystkich, którzy tego potrzebują albo dla pewnych kategorii (np.:dla głuchoniemych, niewidomych )

przedstawiciel: reprezentują interesy jakiejś społeczności (np..rada osiedla , komitet dzielnicy)

mniejszości: reprezentują interesy grup mniejszościowych (np.:gmina żydowska, Tatarzy)

tworzone ad-hoc: powstają w przypadku potrzeby akcji (np.:akcja obwodnicy Augustowa)

zadaniowe: zlecone przez władze (np.:ochrona cmentarzy, ochrona parków)

8).Charakter uczestnictwa członków organizacji:

dobrowolne (ekspresyjne): każdy może wstąpić (np.:klub szachowy, klub modelarski)

przymusowe: pod przymusem (np.:więzienie, zakład poprawczy, zakład psychiatryczny)

utylitarne: członkowie wchodzą z określonych przyczyn (np.:Policja, Klub AA)

9).Wielkość (ze względu na ilość ludzi - pracowników):

mikro:do 10 pracowników

małe: do 50 pracowników

średnie: do 250 pracowników

duże: powyżej 250 pracowników

10).Forma organizacyjno prawna:

osoby fizyczne

spółdzielnie (osoba prawna)

fundacje

stowarzyszenia (zrzeszenie)

spółki: a) osobowe:

- cywilne- jawne- partnerskie- komandytowe

- komandytowo - akcyjne

b) kapitałowe:- z o.o.- akcyjne

FUNKCJE ORGANIZACJI:

Funkcja: rola, grupa zadań,zespół czynności

1).Podział na grupy (pierwszy podział Henry Favol ):

techniczne: (produkcja, przeróbki)

finansowe: (kształtowanie kapitałów i obrót nimi)

handlowe: (kupno, sprzedaż, wymiana)

ubezpieczeniowe: (ochrona majątku mienia)

rachunkowe: (inwentaryzacja, sprawdzanie, kontrola)

administracyjne: (przewidywanie, organizowanie, rozkazodawstwo, koordynacja i kontrola)

2).W zależności od hierarchii zadań realizowanych w organizacji wyróżnia się:

a) podstawowe (związane z główną działalnością organizacji)

podażowa: wyraża się na sprzedaży

popytowa: wyraża się w nabywaniu z zewnątrz

logistykę na wejściu: (przepływy do organizacji)

produkcję

logistykę na wyjściu: (przepływy z organizacji do odbiorcy)

handel i świadczenie usług

b) pomocnicze (wspomagają działalność organizacji)

tworzenie infrastruktury

zarządzanie zasobami ludzkimi

rozwijanie technologi

zaopatrzenie

obieg informacji

3)Ze względu na strefę działania wyróżnia się:

zarządzania

produkcyjne

handlowe

socjalne

informatyczne

4).Funkcja społeczna:

Wyraża się kształtowaniem nawyków, kultury organizacyjnej, powstawaniem relacji między członkami załogi.

Funkcja społeczna nie zalicza się do innych wymienionych funkcji wcześniej.

CECHY ORGANIZACJI:

Cecha: wyraża to jaką jest organizacja

Analiza terminologii pozwala określić, iż organizacja jest:

systemem, który składa się z uporządkowanych części

podmiotem, który reaguje na oddziaływanie zewnętrzne

systemem socjotechnicznym co oznacza, że ludzie wykorzystują maszyny i urządzenia przy zastosowaniu określonych metod.

wydzielona pod względem techniczno -produkcyjnym:czyli ma bazę, linię, park, posiada własny majątek do wykonywania usług

wyodrębniona organizacyjnie: sama w sobie jest zamknięta, posiada zespół podlegający kierownikom itp.

wyodrębniona terytorialne: posiada odrębną lokalizację

wyodrębniona prawnie: ma możliwości występowania jako podmiot obrotu cywilnego z prawem zawierania umów i zaciągania zobowiązań oraz odpowiada za skutki owych działań

uprawniona jest do dysponowania zasobami

systemem otwartym: wymienia z otoczeniem zasoby, energię i informacje

CYKL ŻYCIA:

Cykl życia:sekwencja etapów przez które przechodzi ona w trakcie swojego istnienia

Etapy:

1).narodziny: (tworzenie, kreacja)

Jest ona wówczas mała i prosta, zarządzana zwykle przez jednego osobnika.

Charakterystyczne cechy tego etapu to też że:

• podejmowane są działania przedsiębiorcze

• porządkuje się zasoby

• załoga jest kreatywna, twórcza

2).młodość: (wzrost)

Nacechowany elastycznością, adaptacyjnością, kreatywnością oraz szybkością działania.

W etapie tym występuje faza zespołowości, wyraża się w tym, że pracownicy są mocno zaangażowani, pracują przez wiele godzin. Komunikacja ma charakter nieformalny. Istnieje poczucie potrzeby wspierania się wzajemnego.

3).dojrzałość:

Organizacja ma wypracowana pozycję rynkową, posiada doświadczoną kadrę, dysponuje znacznymi zespołami.

W etapie tym występują dwie fazy:

a).formalizacji:

- instytucjonalizują się procedury

- kładziony jest nacisk na sprawność

- stabilizuje się struktura organizacyjna

(organizacja konserwatywna)

b).dopracowania:

- dostosowanie organizacji do wymogów otoczenia

- następuje decentralizacja zarządzania

- rozszerzana jest domena działalności

- podejmowane są działania odnawiające

(organizacja restrukturyzacyjna)

4).schyłek:

Występują w nim kryzysy zarówno natury zewnętrznej jak i wewnętrznej.

OCENA EFEKTYWNOŚCI ORGANIZACJI:

Efektywność: rezultat podejmowanych działań opisany relacją uzyskanych efektów do przeniesionych nakładów.(nadwyżka, wartość dodatnia)

Sprawność: oznacza wykonywanie,robienie rzeczy we właściwy sposób (bez żadnych przeszkód kłopotów, jakaś stała płynność)

Sprawne działanie:

ekonomiczność: postać działania dotyczącego stosunku uzyskanego efektu (wyniku) do nakładu (kosztu) poniesionego na osiągnięcia tego efektu. Stosunek nabytków do ubytków.

nabytki - to co było zamierzone (cele)

ubytki - to co zostało zużyte na osiągnięcie

Im większy jest stosunek nabytków od ubytków tym działanie jest efektywniejsze.

skuteczność: ocenia działanie pod względem zbliżenia do celu jaki został zamierzony.

Działanie jest skuteczne jeżeli osiągnięto cel w pełni lub w jakimś stopniu.

Natomiast gdy nie zbliżono się do celu działanie jest nieskuteczne.

Mogą występować następujące stany:

korzystność: dotyczy uzyskania działanych wyników użytecznych oraz czynności i poniesionych kosztów. Wynikami efektu są wszystkie skutki działania oceny pozytywnej natomiast kosztami wszelkie skutki negatywne. Miarą wszystkich wszystkich skutków jest ich cenność dla organizacji.

Działanie korzystne: jeśli ponosi nadwyżkę czynności wyników użytecznychnad czynnością kosztów.

Działanie niekorzystne: jeśli czynność wyników jest mniejsza niż czynność kosztów.

Po za tymi miernikami oceny efektywności stosowane są również:

1. wydajność 2).dokładność 3).niezawodność

OTOCZENIE ORGANIZACJI:

Otoczenie organizacji: - wszystko co jest poza nią i może na nią wpływać całokształt zjawisk (np. bezrobocie), procesów (np. starzenie się),instytucji (np. dostawcy, nabywcy) kształtujących stosunki wymienne organizacji, możliwość jej sprzedaży, zakresy działania, perspektywy działania.

W skład organizacji wchodzi wszystko to co:

• należy do niej

• wymiar czasoprzestrzenny

• wywiera lub może wywierać na nią wpływ

• jest lub może być pod jej oddziaływaniem

Otoczenie organizacji dzieli się:

wg grup interesu zewnętrznego: a) finansujące organizacje (akcjonariusze) b) gospodarcze:- współdziałające (dostawcy, odbiorcy) konkurencyjne (konkurencja)

c) polityczne i samorządowe ( np. prezydent)

d) władze lokalne (np. sołtys, wójt)

e) agendy tych władz (np. rady, sołectwa)

f) społeczne: - grupy związków zawodowych (związki zawodowe)

organizacje społeczne (np. PCK) ,społeczeństwo (my)

wg oddziaływania: a) sterowalne (np. popyt i konkurencja)

b) niesterowalne ( np. prawo i realizowana polityka)

wg charakteru: a) stałe: (w tych czasach niemożliwe)

• zmiany prawie nie występują

• modyfikacje można zaplanować ze znacznym wyprzedzeniem

• popyt niewielkie wahania i łatwy do przewidzenia

• przepisy prawne nie zmieniają się raczej

• nie występują zmiany w technologi

b) zmienne:

• zmiany mogą nastąpić w każdej chwili we wszystkich dziedzinach

• technologie są możliwe do przewidzenia

• otoczenie burzliwe

• bardzo aktywnie działa konkurencja

• bardzo szybko zmienia się prawo

• zmiana na charakter gwałtowny i radykalny

c) burzliwe (nieobliczalne)

• trudno przewidywalne, rozhuśtane

Warstwy otoczenia:

1.Ogólna (dalsza, wspólna, pośrednia):zespół szerokich wymiarów i sił wśród których działa organizacja i które tworzą ogólny kontrast dla tych działań.

Podzielona jest na sfery:

• ekonomiczna: ogólna kondycja i żywotność systemu gospodarczego w którym działa organizacja (PKB, podatki)

• techniczno -technologiczna: obejmuje metody pozwalające przekształcić materiały i surowce w produkty i usługę (np. nowe rozwiązania)

• międzynarodowa: związek nas z innymi organizacjami poza granicami kraju (np. relacje walutowe)

• polityczno -prawna: państwowa regulacja działalności gospodarczej oraz stosunków pomiędzy gospodarką, a państwem

• społeczno -kulturowa: obyczaje, nawyki, panujące systemy wartości i cechy demograficzne społeczeństwa, w którym funkcjonuje organizacja,jego zamożność.

2.Celowa (bliższa, bezpośrednia, zadaniowa): tworzona przez konkretne organizacje lub grupy, które wpływają lub mogą wpływać na organizacje

• konkurenci: organizacje które konkurują

• klienci: każdy kto płaci

• dostawcy: organizacje które dostarczają zasoby)

• grupy interesu

• partnerzy strategiczni: (sojusznicy)

• regulatorzy: (np. związki zawodowe)

• właściciele organizacji

Segmenty:

Władza: stanowią go instytucje państwowe, samorządowe i właściciele. Oddziaływuje na organizacje celowo i świadomie. Sama jednak jej oddziaływaniom oddaje się w niewielkim stopniu lub wcale. Władzą jest: wójt, poseł, senator, wojewoda

Natura: zawiera trendy rynkowe, przyrodę, procesy demograficzne oraz przemiany kulturowe i świadomościowe. Przebiegają one wg właściwych sobie prawidłowości ignorując istnienie tych, których interesów dotykają. np. rzeźba terenu, pora roku

Gra: tworzą różni partnerzy organizacji, a głównie klienci, dostawcy, giełdy, banki, ubezpieczyciele itp. Realizują oni własne interesy i cele do czego potrzebują organizacji jej zasobów. Wchodzą więc w różne związki, wymieniają dobra, informacje pilnując by wymiana była dla nich opłacalna. Cechą jest, że nikt nikogo nie chce zniszczyć ani skrzywdzić.

Walka: zawiera konkurentów i przeciwników. Generalnie kontakty z nimi sprowadzają się do osłabienia pozycji bądź wyeliminowania.

Otoczenie organizacji i organizacja na otoczenie wpływa w dwojaki sposób:

1) negocjacyjny (przetargowy)

2) konkurencyjny: występuje pomiędzy organizacją, a rzeczywistymi konkurentami.

Ogólnie wpływ otoczenia na organizację wyraża się w niepewności wynikającej ze zmienności i złożoności otoczenia, siłach konkurencji którymi są

• zagrożenia ze strony zamierzających wchodzić na dany rynek

• siła oddziaływania nabywców i dostawców

• zaburzenia spowodowane różnego rodzaju kryzysami

W związku z tym organizacja musi dokonywać analizy otoczenia która obejmuje:

• dokonanie identyfikacji elementów otoczenia ze względu na grupy interesu zewnętrznego

• wyodrębnienie składników otoczenia w obrębie poszczególnych grup

• określenie okoliczności które będą ułatwiały i utrudniały funkcjonowanie organizacji

Cechy otoczenia organizacji:

Otoczenie organizacji uważane jest za:

• burzliwe: mocno niespokojne, aktywne

• stresujące: działa paraliżująco na organizację

• wymagające: , a klient to chce to chce

• wrogie: szczególnie nie jest w konkurentach

• niepewne: np. nie mamy pewności, że cena będzie taka

• rozległe: rozrzucona odległość ze względu na geografię

• zróżnicowane: np. małe, duże

• niestabilne: krótko trwają, zmieniają się

• kompleksowe: powiązane procesy, zjawiska, instytucje

Zmiany organizacji:

W otoczeniu organizacji zachodzą takie zmiany jak:

• przewaga podaży nad popytem

• coraz większe nasycenie wyrobami różnych krajów

• zwiększa się złożoność wyrobów

• zwiększa się częstość wprowadzania nowości

• coraz szerzej do różnych obszarów funkcjonowania organizacji wkracza automatyzacja, robotyzacja i komputeryzacja

• następuje przestawienie (zmiana funkcjonowania) na produkcje mniej materiałową energochłonną

• rośnie znaczenie informacji, marketingu, logistyki, zarządzania strategicznego (szuka się oszczędności)

• rosną wymagania co do wykonawstwa i niezawodności oraz terminowości

• zmieniają się przepisy prawne

• pogarszają się warunki uzyskiwania kredytów

• zmieniają się kursy walut

• spada znaczenie podstawowych narzędzi walki konkurencyjnej (cena, jakość) na rzecz przystosowania się do potrzeb klienta

CELE ORGANIZACJI I PLANOWANIE JEJ DZIAŁALNOŚCI

Cel to przyszły stan, który zamierza się osiągnąć. Wyraża on sens istnienia organizacji stanowiąc wzór wzajemnie powiązanych wartości, dążeń, aspiracji o różnym stopniu konkretności.

Organizacje ustalają wiele różnych celów. Z reguły są to jednak działania na rzecz:

• pozycji rynkowej

• innowacji

• poziomu sposobów

• rozwoju pracowników

• zyskowności

• odpowiedzialności społecznej

Cele różnią się:

• szczeblem dla którego są ustalane

• okresem

• rangą

• formą

• charakterem

• postacią

• interferencją

Rodzaje celów:

Ze względu na horyzont czau w którym mają być osiągnięte:

• krótkookresowe (do 1 roku)

• średniookresowe (od 1 do 3 lat)

• długookresowe (powyżej 3 lat)

• strategiczne (wyrażają podstawowe kierunki funkcjonowania organizacji)

• taktyczne ( koncentrują się na sposobie przygotowywania działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych)

• operacyjne (koncentrują się na działaniach związanych z realizacją celów taktycznych)

Ze względu na charakter:

• obiektywne

• subiektywne

Ze względu na interferencję:

• zgodne

• konfliktowe

Cele organizacji powinny być oparte na regule: ZMORA albo SMART

Z - zdefiniowanie (czytelne) S - ściśle sformułowane

M - mobilizujące M - mierzalne

O - określona w czasie A -ambitne

R - realizowalne R - realne

A - ambitne T - terminowe

Ponadto cele powinny występować w niezbyt dużej liczbie. Powinny być wewnętrznie spójne,

niewykluczające się.

Cele działalności organizacji odgrywają istotne znaczenie gdyż:

• stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działania załogi

• pozwalają zrozumieć dokąd organizacja zmierza i dlaczego ich osiągnięcie jest istotne

• sprzyjają dobremu planowaniu

• mogą być źródłem motywacji do efektywniejszej pracy

• są skutecznym mechanizmem oceny, kontroli

PLANOWANIE

Planowanie: proces polegający na ustaleniu kierunków działania na podstawie

• celów

• faktów

• dobrze przemyślanych ocen

Planowanie dotyczy przyszłości, a więc stanów, które będą kształtowane przez inne czynniki niż te które ukształtowały stan obecny (tymczasowy).

Planowanie poszukuje odpowiedzi na następujące pytania:

• dokąd zmierzam ?

• w jakim otoczeniu się znajduję ?

• co może wydarzyć się na tej drodze ?

• jak pokonać drogę ?

Planowanie jest procesem i jest etapowe:

1. Określenie tego co chcemy osiągnąć

2. Dokonanie oceny sytuacji w jakiej znajduje się organizacja zarówno zewnętrznej jak i wewnętrznej w kontekście szans i zagrożeń oraz atutów i własności własnej.

3. Ustalenie procedury, zmiany zasobów w rezultaty.

4. Ustalenie harmonogramu działań czyli terminów ich rozpoczęcia i kończenia.

5. Określenie osób odpowiedzialnych za poszczególne zadania

6. Sprawdzenie wykonalności planu.

7. Oszacowanie kosztów realizacji planu.

Planowanie posiada istotne znaczenie dla funkcjonowania organizacji gdyż:

• pozwala wpływać na kształt jej przyszłości

• redukuje poziom niepewności w działaniu

• skupia uwagę na oszczędnym gospodarowaniu zasobami

• harmonizuje działalność

• ułatwia pracownikom orientacje w celach organizacji w jej hierarchii i powiązaniach

• umożliwia przygotowanie się do przetrwania ewentualnych kryzysów

Typy planów:

Ze względu na podmiot (kogo dotyczy?)

• plan dla całej organizacji

• plan dla poszczególnych komórek organizacji, pionów, ogniw

Ze względu na przedmiot (czego dotyczy?)

• plan kompleksowy ujmujący wszystkie aspekty funkcjonowania organizacji

• plan wycinkowy ujmuje wybrane aspekty (np. działalność społeczna)

Ze względu na problemy

Ze względu na horyzont czasu

• krótkookresowe (do 1 roku)

• średniookresowe (od 1 do 5 lat)

• długookresowe (powyżej 5 lat)

Ze względu na ważność:

• strategiczne - określają ogólne ramy działalności organizacji w długim czasie

• taktyczne - przewidują działania umożliwiające realizację elementów planu strategicznego

• operacyjne - zawierają działania konieczne do zrealizowania planów taktycznych

Szczególnym rodzajem planów jest BIZNES-PLAN:

Zawiera on opis określonego przedsięwzięcia na okoliczność pozyskania środków finansowych z zewnętrznych źródeł, którymi mogą być: fundacje, fundusze, agencje,stowarzyszenia, banki. Z jego opracowania adresaci powinni dowiedzieć się jakie beda wykorzystane środki pieniężne, zasoby materialne i ludzkie w celu uzyskania przewidzianych w nim rezultatów.

Wobec tego BIZNES-PLAN powinien:

• być napisany jasno i czytelnie jasnym językiem

• opisywać przedsięwzięcie zwięźle i dokładnie bez powtórzeń i wyjaśnień rzeczy rzeczywistych

• mieć atrakcyjną formę graficzną

• eksponować optymizm wskazujący na przekonanie możliwości zrealizowania przedsięwzięcia

Dobry plan powinien posiadać następujące cechy:

1. realność

2. kompletność

3. skuteczność

4. spójność (działania nie mogą przeszkadzać sobie wzajemnie)

5. operatywność (plan jest czytelny)

6. elastyczność (w różnych warunkach plan można zrealizować)

7. terminowość ( muszą być określone terminy)

8. perspektywiczność (wybiegać ma w przyszłość)

W procesie planowania występują pewne niepowodzenia których przyczynami zwykle bywają:

• niewłaściwe cele (nieprawidłowo określono zamierzenia)

• niechęć do ustalania celów (niechęć do robienia innych rzeczy)

• niewłaściwy system wynagrodzenia angażujących się w proces planowania

• dynamiczne i złożone otoczenie

• opór wobec zmian (niechęć do odmienności, przyzwyczajenie do tego co było)

Niepowodzenie to można i należy ograniczać między innymi przez:

• przegląd i aktualizację celów

• powodowanie zrozumienia roli celów i planowania dla funkcjonowania organizacji i zatrudnionych pracowników

• opracowanie skutecznych systemów wynagradzania

• monitorowanie otoczenia

• angażowanie pracowników w proces planowania

• PODEJMOWANIE DECYZJI

Podejmowanie decyzji: proces w którym dokonuje się świadomego wyboru jednego z pośród co najmniej dwóch uznanych za możliwe do realizacji wariantów działania. Jest ono następstwem planowania oraz bieżącego funkcjonowania organizacji warunkującym jej sprawność, rozwój i kontakty z otoczeniem.

Decyzje mogą być podejmowane w warunkach:

• pewności: występują wtedy gdy decydent zna z rozsądnym zakresem dostępne możliwości wyboru i związane z nim sytuacje. Wobec tego niebezpieczeństwo podjęcia błędnej decyzji jest niewielkie.

• ryzyka: sytuacje w której dostępność poszczególnych możliwości oraz związane z każdą z nich potencjalne korzyści i koszty są znane z pewnym szacowanym prawdopodobieństwem. W związku z tym niebezpieczeństwo podjęcia błędnej decyzji jest średnie.

• niepewności: podejmujący decyzje nie zna możliwości oraz ryzyka związanego z każdą z nich ani też konsekwencji. Prawdopodobieństwo podjęcia decyzji jest wysokie.

Cechy decyzji:(dotyczą przyszłego działania)

• są wyborem nielosowym

• obejmują tylko warianty, które dają pozytywne wyniki

Decyzje mogą być podejmowane:

a) indywidualnie: podejmuje jedna osoba zwykle kierownik z stąd też nazywane są kierowniczymi. Dotyczą one wszystkich aspektów zarządzania, a mianowicie:

• kierunków i sposobów działania organizacji

• doboru i łączenia części organizacji w określonej całości

• skłaniania pracowników do działania zgodnego z ustalonymi kierunkami i zasadami

• oceny funkcjonowania organizacji pod kontem zgodności z przyjętymi kierunkami i

zasadami.

b) grupowo: podejmuje w rezultacie również jedna osoba ale zasięga opinii określonych gremiów,które stanowią różne osoby pochodzące z organizacji bądź poza niej. Stąd określane są jako różne grupy, a mianowicie:

• interaktywne: stanowią osoby z organizacji wywodzące się z różnych komórek funkcjonalnych w których na okoliczność naświetlenia problemu powołuje się.

• delfickie: składają się z ekspertów niezwiązanym stosunkiem pracy z organizacją do których zmierzający podjąć decyzję zwraca się z prośbą o propozycje rozwiązań problemu.

• nominalne: stanowią osoby jak w poprzedniej grupie z tą różnicą, że na okoliczność podjęcia decyzji zaprasza się na wspólne spotkanie, którego przebieg jest następujący:

• przedstawienie ogólnego zarysu problemu

• zgłoszenie propozycji możliwych rozwiązań

• dyskusja nad zgłoszonym problemem

• przeprowadzenie głosowania nad zgłoszonymi wariantami i podjęcie wspólnej propozycji, która uzyskała najwięcej głosów

Aby podjąć racjonalną i logiczna decyzję powinno się w procesie decyzyjnym próbować przejść następujące kroki:

1. rozpoznanie i zdefiniowanie sytuacji wskazujących na konieczność podjęcia decyzji

2. identyfikacja alternatywnych możliwości decyzyjnych i wariantów

3. ocena każdego wariantu pod względem wykonalności, wystarczalności, następstw

4. wybór wariantu najlepiej pasującego do sytuacji pasującej do sytuacji organizacji

5. wprowadzenie wariantu

Podejmowanie decyzji napotyka w praktyce na różne przeszkody utrudniające ich obiektywizm i racjonalność. Do najczęściej występujących przeszkód zalicza się:

• posłusznego myślenia: związane z przeświadczeniem, że podejmujący decyzję musi znać i wiedzieć więcej niż pozostali pracownicy

• własnej niepewności: bazowane na przeświadczeniu, że decyzja zespołowa jest zawsze rozsądna

• interesu osobistego: wyraża się w tym, że decydent ukrywa rzeczywiste cele i prowadzi decyzje zwodząc oponentów

• pozornych kompetencji: polega na wyborze spośród możliwych takiego wariantu, który zadowoli przełożonego („uległość nie popłaca”)

• ograniczona racjonalność: dążenie do przyjmowania rozwiązań satysfakcjonujących ale niekoniecznie optymalnych

• panika: działanie pod presją (naciskiem)

• ambicje menadżerskie: silna chęć wykazania się sukcesem wtedy nie wystarcza wiedzy i umiejętności.

• spowodowane (emocje i stres): trudnościami i napięciami w stosunkach z przełożonymi i podwładnymi, kłopoty rodzinne i towarzyskie, kłopoty z samym sobą.

Podejmowanie decyzji napotyka również na określone błędy. Do typowych należą:

• zwlekanie (odkładanie w czasie)

• niezdecydowanie (nieumiejętność wykonania wyboru)

• spychanie (zrzucanie decyzji na inne osoby)

• błąd (przyjmowanie postawy „mi się to nie przydarzy”)

• syndrom strusia (chowanie „głowy w piach” w obliczu zagrożenia)

• pośpiech (pochopność w wyborze wariantu)

• uprzedzenia

• obawa przed popełnionym błędem

• obawa przed zmianą (niechęć do zakłócenia „świętego spokoju”)

STRUKTURA ORGANIZACYJNA

Struktura organizacyjna:

1. Układ stanowisk i składających się z nich komórek organizacyjnych

2. Graficzny obraz powiązania stanowisk kierowniczych i wykonawczych obrazujący podległość i zwierzchność

3. Sieć powiązań i zależności łączących w skład organizacji elementy:

a) organy zarządzające:

- kolegialne: walne zgromadzenia o uprawnieniach uchwałodawczych, rada nadzorcza i komisja o uprawnieniach kontrolnych, zarząd o uprawnieniach kierowniczych (są one typowe dla spółdzielni niektórych spółek)

- jednoosobowe:występują w przypadku niektórych spółek, własności własne

b) komórki organizacyjne są nimi grupy wyposażone w odpowiednie środki wykonujące zadania podobne co do rodzaju przedmiotu lub rodzaju czynności (wydziały, oddziały, zakłady filie, sekcje)

- główne zadania organizacji: (np. hurtownia, wydział produkcji)

- pomocnicze: świadczą usługi na rzecz podstaw podstawowych

(np. dział transportu)

- funkcjonalne i organizacyjne: pomagają w kierowaniu organizacją (np. dział kadr,dział kontroli jakości, oddział zaopatrzenia i zbytu)

- socjalne: świadczenie usług pracownikom (np. hotel pracowniczy)

- komórki niepodlegające: samodzielne stanowiska pracy, stanowiska kierujące działaniami organizacji (np. dyrektor, prezes)

Piony organizacji: stanowią, realizują tą samą funkcję, komórki pod porządkowane zarządzającemu najwyższego szczebla lub kolejnemu z hierarchii zarządzania

Poziomy organizacyjne (ogniwa):

• ogniwo zarządzające: stanowią zarządzający najwyższego szczebla, jego zastępcy i komórki bezpośrednio im podległe

• ogniwo wykonawcze (ruch): stanowią komórki produkcyjne i pomocnicze

Stanowisko pracy: odpowiednio wyposażone miejsce w którym jeden lub kilku pracowników wykonuje jednorodne zadania

-stanowisko pracy umysłowej

• stanowisko pracy fizycznej

• stanowisko kierownicze

• stanowisko administracyjne

• stanowisko obsługowe

Pomiędzy poszczególnymi elementami organizacji występują określone więzi, które wyrażają relacje w postaci połączeń wzajemnych uzależnień.

Wyróżnia się typy więzi:

1) hierarchiczne: wyrażają się w zależności podwładnego przełożonego, a ich istota są uprawnienia przełożonych do wydawania poleceń, określenia zadań i kontroli ich realizacji.

2) funkcjonalne: istotą jest doradzanie pomaganie przy wykonywaniu zadań

3) techniczne: wynikają z podziału pracy i wyrażają się we wzajemnym uzależnieniu członków zespołu przy wykonywaniu wspólnego przedsięwzięcia.

4) informacyjne: wyrażają się w przepływie informacji i obowiązku wzajemnego jej przekazywania

W związku z tym, że występują w organizacji różne elementy zachodzi potrzeba ustalenia stosunków podporządkowania pomiędzy nimi. Dokonywane jest to z pewnymi zasadami:

1. jedności rozkazodawstwa: sugeruje by każda osoba w organizacji powiązana była stosunkiem podporządkowania z jednym przełożonym

2. skalarna: sugeruje by od najwyższego do najniższego stanowiska

przebiegała wyraźna nieprzerwana linia władzy.

Ustalenie relacji podporządkowania wymaga także określenia liczby osób bezpośrednio podległych jednemu przełożonemu czyli rozpiętości zarządzania. Może być ona ustalana w sposób:

1. jakościowy:(czynniki)

- kompetencje przełożonych i podwładnych geograficzne położenie podwładnych na terenie organizacji

- zakres pracy przełożonego innej niż nadzoru

- zakres występowania standardowych procedur

- podobieństwo

- częstość występowania nowych problemów

- stopień pożądanej interakcji pomiędzy członkami zespołu

2. ilościowy (wzór Gracjusza):

Z = N (2 ^n-1 + n-1)

Z - liczba możliwych zależności

N - liczba podległych pracowników

Za optymalną liczbę przyjmuje się tej której odpowiada ok. 5000 relacji tych zależności

Typy struktur organizacyjnych:

• płaskie: mała ilość szczebli zarządzających, duża rozpiętość zarządzania, duże komórki organizacyjne

• wysmukłe: wiele szczebli zarządzania, komórki są niewielkich rozmiarów, mała jest rozpiętość zarządzania

• mechaniczne: mała podatność na zmiany w otoczeniu

• elastyczne: łatwo ulegają przeobrażeniu pod wpływem zmieniającego się otoczenia

• z centralizowane: duży stopień skoncentrowania decyzyjności na najwyższym stopniu zarządzania

• zdecentralizowane: duży stopień delegowania władzy na niższe szczeble

• formalne:takie, które zostały wyraźnie określone w regulaminie organizacyjnym

• nieformalne: które funkcjonowały w rzeczywistości ale nie zostały wyraźnie określone na piśmie

• proste: mało rozbudowane zarówno w pionie jak i poziomie

• złożone: rozbudowane dosyć istotnie pionowo i poziomo

Rodzaje struktur organizacyjnych:

1. klasyczne:

- liniowa

- funkcjonalna

- sztabowo liniowa

2. nowoczesne:(elastyczne)

- dywizjonalna

- projektowa

- kolegialna

• - macierzowa

- tensorowa

- łańcuchowa

zadaniowa

- sieciowa

- kołowa

- zespołowa

Struktury różnią się liczbą ośrodków decyzyjnych których może być od jednego do trzech, budową, możliwością korzystania z pomocy doradców. Każda z nich ma swoje zalety i wady oraz podatność do określonej organizacji w zależności od wielkości obszaru działania, stopnia reagowania na wyzwania otoczenia.

METODY ZARZĄDZANIA

Metody zarządzania: to zespoły czynności i środków zalecane przez naukę i stosowane przez zarządzających dla podnoszenia skuteczności zarządzania z punktu widzenia realizacji jego celów i funkcji. Tworzy się je przez dobór właściwy metod planistycznych, organizacyjnych, motywacyjnych i kontrolnych tak aby stanowiły kompletną całość.

Wyróżnia się metody:

1) Zarządzanie przez konflikt: oddziaływanie na członków organizacji środkami przeciw działającymi niskiej aktywności, apatii, zniechęcenia i marazmowi poprzez wywołanie konfliktu, a następnie przez zapanowaniem nad nim. Sytuacja konfliktowa objawia się z reguły wzajemnym niedowierzaniem, niechęcią, brakiem dobrej woli oraz tendencją do rywalizacji. Wdrażając tę metodę wprowadza się tzw. zasadę wielokrotnego podporządkowania podwładnych.

a) konflikty mogą być:

• u danej osoby (sama ze sobą)

• między osobami

• między osobą, a grupą

• między grupami

• między organizacjami

b) konflikty mogą być:

• niesprawiedliwe dzielenie zasobów

• zdarzenie przeciwstawnych osobowości i temperamentów

• różnice w interpretacji zjawisk, procesów

• różnice wartości i światopoglądu

• niejasna odpowiedzialność

• słabość w koordynacji komórek organizacyjnych

c) zarządzanie konfliktem obejmuje:

• stwierdzenie niskiej efektywności działań organizacji

• rozważenie wariantów wywołania konfliktów

• pobudzanie konfliktów (celowe i świadome wywołanie)

• kontrola rozwoju konfliktów (czy się nie wymknęło spod kontroli)

• ocena przebiegu i skutków konfliktu (czy cele zostały osiągnięte - efekty)

• wyciszanie konfliktów

2) Zarządzanie przez cele: polega na wspólnym opracowaniu przez przełożonego i podwładnych zadań oraz przydzielaniu indywidualnych odpowiedzialności za ich wykonanie. Cele wyznaczone pracownikom powinny być sformatowane jednoznacznie tak by rozumieli czego się od nich oczekuje.

Cele mogą być:

• realne

• wewnątrz zgodne

• zhierarchizowane

• zoperacjonalizowane

• mierzalne

• określone czasowo

• adekwatne do ich odpowiedzialności

Zarządzanie przez cele - zalety:

• angażuje kadrę kierowniczą i wykonawczą zwiększając jej przedsiębiorczość

• kładzie nacisk na prace zespołową

• poprawia relację przełożony podwładny zapewniając lepsze komunikowanie się i wzajemne zrozumienie

Zarządzanie przez cele - wady:

• znaczna pracochłonność związana z ustaleniem i hierarchizacją

• wymaga rozbudowanej dokumentacji dotyczącej sprecyzowania planów przedsięwzięć

• rejestrowania celów, ustalenia wyników poglądów i ocen

• koncentrowanie uwagi jedynie na celach wymiernych, a pomijanie niewymiernych

3) Zarządzanie przez partycypację: ma na celu wzrost aktywności podwładnych oraz zaspokojenie ich potrzeb (przynależności, uznania,samorealizacji) poprzez dopuszczenie do podejmowania decyzji

Zarządzanie przez cele - zalety:

• stworzenie sprzyjającej atmosfery dla zmian

• uaktywnienie załogi pod względem innowacyjnym

• demokratyzacja stosunków międzyludzkich

• spadek fluktuacji (odchodzeń, zwalniania się)

Zarządzanie przez cele - wady:

• konieczność przygotowania podwładnych do pracy zespołowej

• potrzeba wyzwolenia w nich aktywności , innowacyjności oraz poczucia współodpowiedzialności za zarządzanie i wyniki ekonomiczne

• konieczność długotrwałych dyskusji, uzgodnień, prowadzenia sporów pomiędzy rzecznikami różnych opcji decyzyjnych

4) Zarządzanie przez delegowanie uprawnień: polega na przekazywaniu innym osobom będących na niższym szczeblach zarządzania części władzy i odpowiedzialności za wykonywanie określonych zdań.

Zarządzanie przez delegowanie uprawnień - zalety:

• odciążenie przełożonych wyższych szczebli od wykonywania działań rutynowych i powtarzalnych na rzecz rozwiązania problemów strategicznych

• poprawa jakości podejmowanych decyzji ze względu na podejmowanie nich przez stanowiska usytuowane przez bliżej realizowanych procesów

• przyśpieszanie procesów podejmowania decyzji

Zarządzanie przez delegowanie uprawnień - wady:

• podejmowanie konfliktowości wynikające z niechęci delegowania uprawnień

• niechęć podwładnych do przejmowania odpowiedzialności

• zbiurokratyzowana organizacja

Istota pracy kierowniczej, struktura zarządzania:

1. Przyczynianie się do wypełniania zadań organizacyjnych

2. Proces oddziaływania podmiotu kierującego na kierowany powodujący osiąganie zamierzonych celów

3. Działanie zmierzające do spowodowania funkcjonowania rzeczy zgodnie z celami tego co nimi kieruje

Niezależnie od sposobu definiowania kierowań jest ono zespołem działań polegającym na:

• doborze właściwych pracowników

• pobudzeniu pracowników do działania

• koordynacji działalności zespołu

• kontrolowaniu wyników

• ocenianiu

• stymulowania, kształcenia i rozwoju pracowników

• promowaniu ich karier

• dokonywaniu trudnych wyborów, wariantów działania

Kierowanie powinno być efektywniejsze czyli prowadzić do porządnego stopnia realizacji celów.

Efektywność kierowania zależy od szeregu czynników w tym przede wszystkim związanym z

1) osobą kierownika:

• wiedza fachowa i organizatorska

• umiejętności kierownicze

• kompetencje zawodowe

• uzdolnienie

• temperament

• mądrość życiowa

• wiedza o sobie

• odporność na stresy

2) przełożeni kierownika:

• oczekiwania

• wymagania

• zadania

3) pracownikami:

• postawy

• aspiracje

• nastawienia

• motywacje

• zachowania

4) organizację:

• filozofia

• kultura

• sprawność systemu informacji

5) otoczenie

SZCZEBLE ZARZĄDZANIA

Szczebel: poziom na którym realizowany jest poziom zarządzania.

Wyróżnia się szczeble:

a) najwyższy: zajmują prezesi dyrektorzy i zastępcy, których podstawowe zadania sprowadzają się do:

• wyznaczania celów organizacji, jej ogólnej strategii i polityki operacyjnej

• reprezentowania organizacji w konkretach zewnętrznych

• budżet czasowy przedstawia się następująco:

59% - planowanie zebrania

22% - praca za biurkiem

10% - nieplanowane spotkania

6% - rozmowy telefoniczne

3% - pobyt wśród załogi

b) średni: zajmują różnego rodzaju pracownicy, którzy odpowiadają za:

• realizacja polityki i planów opracowanych na najwyższym szczeblu

• zarządzanie zapasami

• kontrolę jakości

• bezawaryjna pracę sprzętu

• nadzorowanie pracy

c) najniższy: są to mistrz, majster, brygadzista którzy zajmują się bezpośrednim koordynowaniem pracy wykonawców

OBSZARY ZARZĄDZANIA

Obszar: wycinek rzeczywistości bądź część organizacyjna albo grupa zadań realizowanych przez osobę

Wyróżnia się obszary (mogą nimi być):

a) marketing

b) zasoby ludzkie (kadrowcy)

c) produkcyjni (eksploatacyjni)

d) badania i rozwój

e) finanse

f) publikacje (kontakty z opinia publiczną)

Każdy z zarządzających pełni określone role, przez które rozumie się zorganizowany zbiór zachowań.

Wyróżniono 10 ról zaliczonych w 3 kategoriach:

1. interpersonalna: związana jest z współdziałaniem pracowników między sobą i innymi organizacjami

Role: reprezentant, przywódcy, łącznik

2. informacyjna: związana jest z przepływem informacji

Role: obserwator, propagator, rzecznik

3. decyzyjna: związana z przesądzanie faktów.

Role: przedsiębiorcy, przeciw działający zakłóceniom, dysponent na zasoby, negocjator

Istotnym warunkiem prawidłowej realizacji procesu zarządzania jest posiadanie

przez zarządzających określonych umiejętności:

1. technicznych: są niezbędne do wykonywania i zrozumienia zadań za, które zarządzający odpowiada

2. umiejętność społeczna: wyraża zdolność współpracy z innymi i nawiązywania z nimi kontaktów i ich motywowaniu

3. koncepcyjne: zdolność do abstrakcyjnego myślenia i projektowania najwłaściwszych relacji w danej sytuacji.

Układ tych umiejętności jest ważny u zarządzających poszczególnych szczebli i ogólne postanowienia przedstawia się następująco:

• w miarę wzrastania szczebla rośnie zapotrzebowanie na umiejętności koncepcyjne, a maleje na techniczne.

• natomiast umiejętności społeczne powinny być jednakowe dla każdego szczebla.

STYLE KIEROWANIA

Styl kierowania:

• uwzględnia utrwalony całokształt sposobów oddziaływania przełożonego na podwładnych w celu skłonienia ich do realizacji zadań stojących przed organizacją

• sposób postępowania przełożonego w stosunku do podwładnych

• utrwalony indywidualny sposób zarządzania kierownika w stosunku do podwładnych w celu wywarcia wpływu na ich zachowanie i pobudzenia do działania w procesie realizacji celów organizacji

• praktycznie ukształtowany i względnie trwały sposób oddziaływania kierownika na podwładnych by ich zachowanie prowadziło do osiągnięcia z góry określonej realizacji celów.

Styl kierowania może:

• wywierać wpływ na atmosferę pracy

• wpływać na innowacyjności i przedsiębiorczość

• sprzyjać intergracyjności załogi

• być okolicznością stymulując funkcjonowanie organizacji (pozytywnie, negatywnie)

Rodzaje stylów:

Potencjalny: to racjonalnie przemyślany wzorzec zachowania organizacyjnego kierownika wobec podwładnych, by optymalnie spełniał role kierownicze. Będzie nim każdy styl z istniejących, możliwy do zastosowania w organizacji.

Rzeczywisty: to praktycznie ukształtowany i faktycznie stosowany zintegrowany system metod, technik i narzędzi oddziaływania na podwładnych dostosowany do: założonych celów, realizowanych zadań, konkretnych warunków działania.

Teoria organizacji zrządzania oraz praktyka organizacji dopracowała się różnorodnych stylów wyróżnianych na różne kryteria:

• demokratyczny (my)

• autokratyczny (ja)

• liberalny (oni)

• antycypacyjny (z udziałem)

• eksploatujący (angażujący kierownika)

• protekcjonalny (autokratyczny, życzliwy)

• konsultujący

• uczestniczący

• leseferyczny (obibok)

• klubowy

• zadaniowy

• kompromisowy

• wspierający

• patronalny (wyraża się pouchwalanych stosunkach między kierownikiem, a pracownikami)

• zachowawczy (nie uwzględniane są zmiany jakie dokonują się w warunkach działania organizacji)

---