SCHEMAT ROZMOWY OCENIAJĄCEJ
1 WPROWADZENIE
- przypomnij cel rozmowy oceniającej
- zachęć pracownika do rozmowy [rozmowa oceniająca nie może być monologiem prowadzącego]
2 OCENA WEDŁUG KRYTERIÓW
- przedstaw kryterium [powiedz własnymi słowami, jak je rozumiesz ] - zacznij od tego, w którym wysoko oceniłeś podwładnego
- poproś pracownika o własną ocenę pracy dotyczącą tego kryterium - wymagaj, aby popierał ją przykładami
- dopiero teraz zaproponuj swoją ocenę
- przejdź do kolejnego kryterium, omawiając je w podobny sposób
- zakończ na kryterium, w którym również wysoko oceniłeś podwładnego
3 ZADANIA I DZIAŁANIA ROZWOJOWE NA NAJBLIŻSZY ROK
- Wspólnie z pracownikiem wyznacz zadania, dzięki którym poprawi swoją efektywność pracy
- Wspólnie z pracownikiem ustal działania, dzięki którym podniesie swoje kwalifikacje
4 ZAKOŃCZENIE I PODSUMOWANIE ROZMOWY
- Podsumuj rozmowę i upewnij się, że dobrze się rozumiecie z pracownikiem
- Poproś pracownika podpis [pamiętaj, że nie oznacza on zgody na ocenę, ale fakt zapoznania się z oceną
ZASADY PROWADZENIA ROZMOWY OCENIAJĄCEJ
1 NADAWAJ ROZMOWIE STRUKTURĘ
- Bądź świadom czasu, jaki chcesz poświęcić na rozmowę
- Nie pozwól, aby jeden problem zdominował rozmowę
- Realizuj plan rozmowy, która składa się ze wstępu, części zasadniczej oraz zakończenia
2 ANGAŻUJ PRACOWNIKA
Słuchaj w sposób aktywny, zdobywaj informacje poprzez odpowiednie pytania
i parafrazę
Wykorzystuj swoją wiedzę na temat komunikacji pozawerbalnej
3 MÓW O OSIĄGNIĘCIACH, ALE NIE UNIKAJ TEGO, CO BYŁO ZŁE
Dobra informacja zwrotna jest : opisowa [a nie oceniająca], konkretna [kiedy zdarzenie miało miejsce? ile razy?], formułowana z pozycji „ja”
4 BĄDŹ KONKRETNY
Podając ocenę - wspieraj ją przykładami
5 ROZWIĄZUJ PROBLEMY
Przywołuj przykłady złej pracy nie po to, aby je roztrząsać, ale po to, aby odpowiedzieć na pytanie, co zrobić, żeby takie sytuacje nie powtarzały się
w przyszłości
Docieraj do przyczyn niezadowalających sytuacji
BŁĘDY OCENY OKRESOWEJ
BŁĘDY TECHNICZNE
Zła konstrukcja formularza oceny skupiająca się na nieodpowiednich zagadnieniach
Niezrozumienie zasad, celu i procedur postępowania
Niewłaściwy dobór celów i kryteriów oceny do specyfiki stanowisk pracy
Przyjęcie zbyt dużej liczby kryteriów oceny, co powoduje trudności w formułowaniu jednoznacznej oceny pracownika
Niejednoznaczne definiowanie kryteriów oceny
Niekonsekwentne wykorzystywanie wyników oceny okresowej np. nisko oceniony pracownik otrzymuje podwyżkę wynagrodzenia
BŁĘDY OCENY OKRESOWEJ
BŁĘDY W SZTUCE OCENIANIA
Brak obiektywizmu
Efekt hierarchii
Transfer stereotypu estetycznego
Błąd tendencji centralnej
Błąd świeżości
Błąd naśladownictwa
Efekt kontaktu
Błąd pobłażliwości lub surowości
Błąd oślepienia [efekt aureoli]
Mechanizm atrybucji
Efekt pierwszego wrażenia
TECHNIKI
OCENY OKRESOWEJ
ABSOLUTNE
OCENA OPISOWA
ILOŚCIOWE STANDARDY PRACY
SKALA OCEN
TEST
METODA WYDARZEŃ KRYTYCZNYCH
ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE
[MANAGEMENT BY OBJECTIVES - MBO]
RELATYWNE
RANKING
PORÓWNYWANIE PARAMI
TECHNIKA WYMUSZONEGO ROZKŁADU
PORTFOLIO PERSONALNE
CENTRUM OCENY [ASSESSMENT CENTER]
METODA 360 STOPNI
CELE OCENY OKRESOWEJ
OKREŚLENIE PRZYDATNOŚCI PRACOWNIKA NA STANOWISKU PRACY
PLANOWANIE ROZWOJU ZAWODOWEGO I SZKOLEŃ PRACOWNICZYCH
PLANOWANIE INDYWIDUALNEJ SCIEŻKI KARIERY PRACOWNICZEJ
DOSTARCZENIE INFORMACJI ZWROTNEJ O JEGO EFEKTYWNOŚCI PRACY
TWORZENIR REZERWY KADROWEJ
METODY ROZMÓW OCENIAJĄCYCH
METODA TELL AND SEEL
METODA TELL AND LISTEN
METODA PROBLEM SOLVING