opór wobec zmian jako zjawisko pozytywne
Zmienność jest nieodłączną cechą współczesnej rzeczywistości, w której funkcjonują organizacje.
Kluczowym aspektem wprowadzania zmian w organizacjach jest człowiek, stanowiący fundament ich funkcjonowania. To od czynnika ludzkiego w dużej mierze zależy powodzenie podejmowanych wysiłków transformacyjnych. Dlatego też duża część literatury naukowej dotyczącej zarządzania zmianami koncentruje swoją uwagę na tym, w jaki sposób ludzie funkcjonują w sytuacji zmiany.
Istotnym aspektem tego zagadnienia jest to, w jaki sposób zmiany są przyjmowane zarówno przez szeregowych pracowników, jak i kierowników średniego szczebla. Reakcja ta jest determinowana przez szereg czynników będących pochodną zarówno osobowości pracowników, sposobu funkcjonowania organizacji, metod wdrażania zmiany jak i samego jej zakresu.
Wśród typowych powodów oporów wobec zmian wyróżnia się:
poczucie utraty kontroli – zmiana jest niejako narzucana „z góry”, a pracownicy nie są włączani w proces jej tworzenia.
zbyt wiele niepewności – w organizacji nie są udostępniane informacje dotyczące planowanych zmian, brak wiedzy pracowników na temat tego, jakie będą kolejne działania i jak ma wyglądać wizja przyszłości
zbyt duże koszty zmieniania – wprowadzanych jest wiele zmian jednocześnie, co zaburza normalne, rutynowe działania w organizacji
obawa utraty twarzy – zbyt silne naciski na zakwestionowanie wcześniejszych sposobów działania mogą zaburzać samoocenę pracowników w zakresie wykonywanych poprzednio działań.
troska o własne kompetencje – pracownicy mogą obawiać się czy poradzą sobie w nowej sytuacji, czy będą mieli wystarczające umiejętności by działać w „nowy sposób”
więcej pracy – zmiana wymaga od nich dodatkowego wysiłku, a zatem czasu pracy, które sa niezbędne do przyswojenia nowych sposobów działania,
powiązane efekty zmian – zwłaszcza w sytuacji wprowadzania wielu zmian równocześnie, brak uwzględnienia ich wzajemnych powiązań może prowadzić do konieczności wprowadzania ciągłych korekt i poprawek
przeszłe doświadczenia – zmiana dotyczy konkretnej, osadzonej w danym kontekście organizacji, historia wprowadzania zmian i przeszłe doświadczenia mają bezpośredni wpływ na ocenę sznas realizacji zamierzonej zmiany w chwili obecnej.
realne zagrożenia – często zmiana wiąże się z realnymi stratami ponoszonymi przez pracowników.
W sytuacji zmiany pojawiają się w organizacji siły wspierające ich wprowadzanie, ale także siły im przeciwdziałające. Zdaniem Kurta Lewina istniejąca w organizacji sytuacja jest wypadkową działania utrzymujących ją sił wynikających z zachowań grupowych. Wynikające z ich działania określone symboliczne interakcje i siły wpływają jego zdaniem nie tylko na organizację jako całość ale również na zachowania jednostek.
Change and constancy are relative concepts; group life is never without
change, merely differences in the amount and type of change exist’ (Lewin, 1947a,
p. 199) 1
Przyczyny oporu wobec zmian mogą tkwić w samych odbiorach zmian ( leki, zwyczaj, niepewnośc) lub ich relacjach z innymi (interesy, preferecnje, potrzeby)2
Tichy i Devanna wyróżnili różne źródła oporu w ujęcieu trzech czynników: technicznych:
przyzwyczajenia i inercja (tak się zawsze postępowało), obawe prezed nieznanym i niemożność przewidzenia przyszłości ( co z nami będzie0, koszty okresowego spadku wydajności spowodowanego przez zmiany oraz poczucie, iż nawet jeśli zmiana przyniesie poprawę sytuacji, to ktoś musi na niej stracić
politycznych:
zagrożenie
dla silnych koalicji władzy (np. konflikt starej i nowej gwardii),
możliwośc braku pozytywnych rezultatów decyzji związanych z
ograniczonym dostępem do zasobów i dezinformacji uczestników zmian
, powtarzanie przez przywódców starych błędów
kulturowe:
selektywna percepcja, konformizm grupowy, przywiązanie do starych, dobrych czasów i niesprzyjająca zmianom atomsfera.
opór wobec zmian może wynikać z kontekstu organizacyjnego (przekonania, procesy pracy, siły wspierające wydajnośc i działania), interakcji grupowych (budowanie doświadczeń grupy, grupowe wspieranie zmian, efektywne grupy) oraz zachowania indywidualne ( indywidualne wspieranie zmian, nabywanie nowych umiejętności oraz zwiększanie zdolności reagowania na zmiany)3
Najczęstsze przyczyny występowania oporu przeciw zmianom:
brak uświadomienia sobie rzeczywistego problemu – dlaczego musimy zmieniać chociaż obecna sytuacja jest zadowalająca
odsuwanie zidentyfikowanego rzeczywistego problemu na drugi plan – problem jest zauważany, ale uznany za niezbyt istotny
brak znajomości i/lub zrozumienia rozwiązania – niejasna informacja dotycząca sposobu rozwiązania pojawiającego się problemu
odrzucenie rozwiązania – zarówno problem, jak i jego rozwiązanie jest pracownikom znane ale oceniane jako niewłaściwe, może to wynikać zarówno z braku jego zrozumienia, jak i oceny w oparciu o własną wiedzę i doświadczenia pracowników.
obawa przed antycypowanymi konsekwencjami rozwiązania – obawa przed wdrożeniem nowego rozwiązania, może wynikać z obawy czy sobie poradzą, lub przed utratą dotychczasowych przywilejów
środki wprowadzania zmiany – mogą budzić opory terminy, czy koszty realizacji zmiany lub też stosowane metody
brak korzyści rzeczywistych lub wyimaginowanych – może wynikać z niechęci do zmiany stanu obecnego, furt racji i sceptycyzmu wobec wprowadzanych zmian.
„Paradoksalnie opór może w rzeczywistości stanowić swoistą elektrownie, która dostarcza energii dla zmian” 4
Uwagi dyrektorów na temat sił wywołujących opór: fiasko komunikacji – był plan, ale nic z niego nie wyszło, trudności w przekazaniu informacji,
grupy oporu – konieczność uwzględnienia pracowników wszystkich szczebli – nie tylko szeregowych, ale także średniego szczebla, czy związków zawodowych
postawy obronne i strach – zbyt bezpieczna atmosfera – długa wysługa lat. poziom fluktuacji kadr niewielki, konieczność zmian strukturalnych i zwolnień
niepokój – niepewność – brak informacji o stanie docelowym
więcej pracy
dawna reputacja – i wypływające z niej poczucie bezpieczeństwa ib jego brak
bark zaangażowania – brak pewności, czy pracownicy wykażą się inicjatywą i zaangażują w działania5
„Powstawanie oporu jest zalezne od tego, jak wiele pracownicy zainwestowali w dawne sposoby działania i wiąże się z tym na ile sa skłonni zmienić dotychczasowe sposoby postępowania. Sprawa poczucia bezpieczeństwa jest bardziej skomplikowana. Zbyt wysokie poczucie bezpieczeństwa może powadzić do inercji, bezwładu organizacji i braku zdolności dostosowawczych. Wymagany jest jednak pewien poziom poczucia bezpieczeństwa, aby móc mieć zaufania do kierownictwa i pracować w sprzyjającej zmianom atmosferze.
„Kierowanie zmianami oznacza kontrolowanie napięcia między bezpieczeństwem graniczącym z bezwładem i brakiem bezpieczeństwa graniczącym z ryzykiem psychologicznym”6
Płaszczyzny procesu zmian7:
intelektualna – rozumienie, akceptowanie, stawianie pytań,
emocjonalna – popieranie, wyrażanie entuzjazmu, identyfikowanie się, zadowolenia
motoryczna – działanie, dążenie do pewnych skutków, sprzyjanie pewnym postawom i działaniom.
„Opór wobec zmian wyraża pewien stan psychiczny pracowników, który na zewnątrz objawia się podjęciem działań utrudniających lub uniemożliwiających Wprowadzenie i utrzymanie zmian (opór czynny)
1 cyt za B.Burnes, Kurt Lewin and the Planned Approach to Change: A Re-appraisal, “Journal of Management Studies”, vol. 14, no 6 (2004), s. 981.
2 Masłyk-mudiał Organizacje w ruchu, s. 87
3 M. smyk, R. Cooke, The Key to Corporate Survival: Change Begins and Ends with People, w: the Change Management Handbook. A Road map to Corporate Transformation, L.A. Berger, J.M. Sikora (red.), McGreaw Hill New York 1994, s. 356. za E. masłyk – Musiał Organizacje w ruchu, s. 89.
4 L. Clarke, Zarządzanie zmianą, s. 137.
5 L. Clarke, s. 143-144.
6 L. Clarke s. 145.
7 A. zarębska, Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie. Teoria i praktyka. Difin, Warszawa 2002, s. 156.