Wykładowca: Dr. Urszula Skurzyńska-Sikora

Wykład III: 26.10.2011

Ewolucja zarządzania, Cd.

Najważniejsi przedstawiciele nurtu naukowej organizacji pracy:

1. Harrington Emerson- 12 zasad efektywności pracy:

   1. Wyraźnie określony cel

   2. Zdrowy rozsądek

   3. Rada kompetentna- fachowe doradztwo

   4. Dyscyplina

   5. Sprawiedliwe i uczciwe postępowanie

   6. Rzetelna, natychmiastowa i uczciwa sprawozdawczość

   7. Naukowe planowanie działań

   8. Wzorce, normy i harmonogramy działania

   9. Przystosowane warunki (sprzęt, materiały)

   10. Wzorcowe sposoby działania (standaryzacja metod i operacji)

   11. Pisemne regulaminy i instrukcje

   12. Nagradzanie efektywności (wydajności)

2. Karol Adamiecki- polski propagator zasad naukowej organizacji pracy.

Przyczyną złych wyników pracy nie jest złe wykonywanie pracy, ale jej nierówny podział.

Prawo optymalnej produkcji- dla każdego istnieje określona granica wydajności, przy której koszt na jednostkę jest najmniejszy.

Twórca harmonogramów (wykresy wykonania pracy: oś czasu, oś pracy)

Trzy prawa Adamieckiego:

1. Prawo harmonii doboru- taki dobór elementów, aby miały one najbardziej zbliżone do siebie produkcje wzorcowe i aby łączny koszt straconego czasu był najmniejszy.

2. Prawo harmonii działania- konieczne jest aby organy działały w ścisłym ze sobą związku, tak aby każda czynność odbywała się w swoim czasie; zmniejszenie kosztu straconego czasu oraz ograniczenie (lub wyeliminowanie) tzw. Wąskich gardeł.

3. Prawo harmonii duchowej- wskazuje na konieczność istnienia więzi emocjonalnych łączących współpracujące ze sobą jednostki.

3. Henry Ford- nowoczesna organizacja fabryk (taśma produkcyjna, stymulowanie wydajności, wysokie płace, wysokie wymagania, wysokie kwalifikacje robotników)

Zasady Fordyzmu:

1. Daleko posunięty podział pracy

2. M

   OBECNIE PRZESTARZAŁA METODA ORGANIZACJI PRACY

   asowa skala produkcji

3. Typizacja produkcji

4. Taśma produkcyjna

5. Centralistyczne zarządzanie

Nurt naukowej organizacji pracy:

Efekty pozytywne:

• Ogromny wzrost wydajności

• Obniżenie kosztów

• Wzrost jakości, płac i zysku

• Rozwój cywilizacyjny

Efekty negatywne:

• Degradacja człowieka

• Wyniszczenie fizyczne

• Zmęczenie psychiczne

• Wzrost wyzysku

• Wzrost bezrobocia

Nurt administracyjny:

Przedstawiciele tego nurtu skupili się na analizie ogólnych zasad kierowania przedsiębiorstwem i wypracowali pierwszą kompletną teorię administrowania organizacją. Dużo miejsca poświęcono:

• Władzy

• Kwestii przywództwa w organizacji

Def: Władza – prawo egzekwowania od podwładnych podporządkowania się decyzjom przełożonego. Aby uzyskać posłuszeństwo podwładnych stosuje się takie środki, jak:

• Przekonywanie

• Przymus

• Sankcje służbowe

• Sankcje ekonomiczne

Def: Przywództwo – możliwość wywierania psychospołecznego wpływu na zachowanie innych ludzi. Wynika ona z cech osobowości przywódcy oraz jego autorytetu.

Def: Odpowiedzialność – zobowiązanie podwładnego wobec przełożonego do wykonywania powierzonych mu zadań. Odpowiedzialność wynika ze stosunku podporządkowania.

Nurt administracyjny – Henry Fayol

Zasadnicze założenie: każdy jest w stanie spełniać podstawowe funkcje kierownicze, tzn. wykonywać wszystkie operacje tworzące przedsiębiorstwo:

• Operacje techniczne (produkcja, transformacja, fabrykacja)

• Operacje handlowe (kupno, sprzedaż, wymiana)

• Operacje finansowe (poszukiwanie kapitału, obroty)

• Operacje ubezpieczeniowe (ochrona dóbr i osób)

• Operacje administracyjne

Czynności administracyjne – klasyczne funkcje zarządzania (H. Fayol)

• Przewidywania, tj. badanie przyszłości i ustalanie odpowiedniego do niej programu działania

• Organizowanie, czyi tworzenie materialnego i społecznego organizmu przedsiębiorstwa

• Rozkazywanie, rozumiane szeroko jako oddziaływanie na personel

• Koordynowanie, czyli łączenie, jednoczenie i harmonizowanie wszystkich czynności i wysiłków

• Kontrolowanie, tj. czuwanie nad tym, aby wszystko odbywało się zgodnie z przewidywaniami i planami

14 zasad H. Fayola:

1. Podział pracy

2. Autorytet

3. Dyscyplina

4. Jedność rozkazodawstwa (polecenia od jednego przełożonego)

5. Jedność kierownictwa

6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu

7. Wynagrodzenie (sprawiedliwe)

8. Centralizacja (koncentracja władzy)

9. Hierarchia

10. Ład (właściwe miejsce, życzliwe podejście)

11. Sprawiedliwość

12. Stabilizacja personalna

13. Inicjatywa

14. Zgranie personelu

Max Weber – Model idealnej biurokracji

• Brak więzi osobistych między współpracownikami

• System stanowisk i funkcji

Osiem cech idealnej biurokracji wg. Maxa Webera:

1. Istnienie racjonalnych reguł będących wynikiem ugody lub narzuconych z góry

2. Posłuszeństwo pracowników raczej wobec norm, niż osób

3. Ścisłe wykonywanie zadań wynikających z podziału pracy

5. Możliwość odwołania od decyzji przełożonego lub zwierzchnika wyższego szczebla drogą służbową

6. Dostępność do stanowiska uzależniona od posiadania odpowiednich kwalifikacji

7. Obejmowanie stanowisk wynikiem nominacji przez przełożonych wyższego szczebla (odstępstwo od reguł biurokracji)

8. Członkowie aparatu administracji nie mają prawa własności środków produkcji
   
   

Wykład IV z dnia 02.11.2011

Max Weber – typologia władzy prawomocnej:

1. Władza racjonalna (legalna) – dominuje w nowoczesnych instytucjach, opiera się na mianowaniu, jej sprawowanie jest określone przez formalne przepisy, formuły, procedury

2. Władza tradycyjna – jest związana bardziej z osobą niż z pełniona funkcją, ma swe źródło w dziedziczeniu statusu społecznego.

3. Władza charyzmatyczna – ma swe źródło w szczególnych cechach jednostki i prawomocności ustanowionych przez nią norm.

Zasada standaryzacji (one Best way) – Wprowadzone przez Taylora założenie, że istnieje jedna najlepsza metoda wykonania danej pracy.

Zasada hierarchizacji – w nurcie klasycznym zdefiniowano przedsiębiorstwo jako zespół uporządkowanych klas lub szczebli hierarchicznych. Szczebel najwyższy rozporządza władzą, którą może delegować na szczebel bezpośrednio niższy; najniższe szczeble są w hierarchii pozbawione władzy. Zgodnie z tą zasadą delegowanie władzy ma charakter liniowy i przebiega przez precyzyjnie określoną drabinę stanowisk; aby usprawnić komunikację w zhierarchizowanej i zbiurokratyzowanej strukturze, Fayol zaproponował uproszczony model komunikowania się kierowników różnych pionów z pominięciem poszczególnych szczebli hierarchicznych (tzw. Kładka Fayola).

Hierarchia organizacyjna – struktura podległości poszczególnych jednostek.

Szczebel hierarchiczny – jednostki organizacyjne charakteryzują się takim samym zakresem uprawnień decyzyjnych (władzy). Szczeble liczone są od góry (najniższe szczeble nie maja władzy). Ze względu na liczbę szczebli hierarchicznych wyróżnia się płaskie (niewiele szczebli hierarchicznych) lub smukłe (wiele szczebli hierarchicznych) struktury organizacyjne.

Delegowanie uprawnień decyzyjnych (władzy) - podział władzy między poszczególne szczeble hierarchiczne.

Zasada uniwersalizmu – wg. Fayola funkcje administrowania mogą być realizowane w ten sam sposób w rozmaitych sytuacjach.

Zasada jednolitości kierownictwa (Fayol) – przedstawiciele naukowej organizacji pracy oraz teorii administracji doszli do kompromisowego rozwiązania, którym stała się struktura sztabowo-liniowa. Struktura ta podporządkowuje funkcjonalną więź organizacyjną zaproponowanej przez Taylora więzi hierarchicznej, zachowując zasadę jednolitości kierownictwa.

Zasada wyjątku – określa ograniczenia delegowania władzy; delegowanie może obejmować najniższe szczeble hierarchiczne; założono tu jednak, że zadania rutynowe powinny być realizowane przez podwładnych, natomiast zadania nietypowe należy powierzać przełożonym.

Zasada rozpiętości kierowania – hierarchizacja , jednośc kierowania oraz delegowania uprawnień są podstawą określenia liczby podwładnych, którzy powinni być podporządkowani bezpośrednio jednemu przełożonemu; zasada ta określa ograniczenia władzy hierarchicznej oraz zakres delegowania władzy na poszczególnych szczeblach.

Rozpiętość kierowania - liczba podwładnych podległych bezpośrednio jednemu przełożonemu. Wyróżnia się następujące jej rodzaje:

• Rozpiętość formalna – określona formalnymi przepisami liczba podwładnych

• Rozpiętość realna – rzeczywista liczba podwładnych

• Rozpiętość potencjalna – liczba podwładnych najbardziej efektywna w konkretnych warunkach

Zasada specjalizacji organizacyjnej - została zastosowana przez Taylora przy określaniu organizacji stanowisk pracy, oraz przez Luthera Gulicka przy formułowaniu zadań administracyjnych i kierowniczych. Gulick zróżnicował działania ze względu na cele, procesy, klientów lub materiał oraz lokalizację geograficzną; wg. Taylora proste zadania są łatwiejsze do przyswojenia, należy więc dążyć do maksymalnego podziału pracy, gdyż warunkuje to zwiększenie jej wydajności.

Specjalizacja organizacyjna – wynika z podziału pracy, oznacza liczbę i stopień różnorodności zadań wykonywanych przez pracownika. W miarę zwiększania podziału pracy rośnie jednorodność czynności i częstotliwość ich powtarzania. Specjalizacja poszczególnych jednostek organizacyjnych pozwala na łączenie ich w większe układy (grupowanie).

Współczesne jednostki organizacyjne grupowane są ze względu na:

1. Podobieństwo wykonywanych czynności (funkcje)

2. Przedmiot działalności (produkt, technologia, branża)

3. Lokalizacja terytorialna (miejsce działania)

4. Klienta

5. Kwalifikacje pracowników

Zasada centralizacji kierownictwa - koordynacja działań podwładnych i ich kontrola muszą być narzucone podwładnym przez ich przełożonych.

Centralizacja i decentralizacja władzy w organizacji – dwa sposoby rozmieszczenia w strukturze organizacyjnej uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności w strukturach:

1. Władza scentralizowana – ulokowana na najwyższych szczeblach hierarchicznych

2. Władza zdecentralizowana – następuje delegowanie uprawnień na szczeble niższe.