Podstawy zarządzania - egzamin

1.Szkoły i kierunki w naukach zarządzania. Logika historyczna, różnice i podobieństwa.

1903r. - Szkoła klasyczna :

2.Kierunek przemysłowy w naukach zarządzania. Cel i przedmiot badań, przedstawiciele, wyniki badań.

przedstawiciele: Taylor, Le Chatelier, Gantt, Emerson, Adamiecki. Gilbreth, Ford.

Z: przedmiot badań: stanowisko robocze, proces prod., warsztat wytwórczy. CEL->wydajność pracy

*Zajmował się pracownikami w organizacji i sposobami podniesienia ich wydajności.

Podstawowy problem: niska indywidualna wydajność pracy

Przyczyny niskiej wydajności: indywidualne skłonności i nawyki / braki techniczne (złe maszyny i urządzenia, nieharmonijny dobór, brak harmonizacji działania) / niewłaściwe metody pracy / nieracjonalna organizacja stanowisk pracy / brak jasnych reguł postępowania / brak symetrii „władza-odpowiedzialność” / zaniżone normy pracy / braki w koordynacji i kontroli.

Rozwiązywane problemy: podwyższenie racjonalności działań na stanowiskach roboczych / wykorzystanie specjalizacji i ekonomicznych efektów produkcji wielkoseryjnej / zwiększenie skuteczności koordynacji i kontroli.

Sposoby rozwiązywania problemów: wypracowanie zasad działania opartych na obserwacjach i badaniach praktyki przemysłowej, maksymalne wykorzystanie ustaleń ekspertów.

Rozpatrywane czynniki (zmienne): charakter pracy, specjalizacja, zakres władzy i odpowiedzialności, współczynniki rzeczowe i fizjologiczne określające wydajność jednostkową..

3.Kierunek stosunków międzyludzkich w naukach zarządzania. Cel i przedmiot badań, przedstawiciele, wyniki badań.

• przedstawiciele: Elton Mayo, Mary Marker Follett, Mc. Gregor, R. Likiert.

Z: 1.materialne parametry stanowiska pracy (temp, oświetlenie)

2.stosunki międzyludzkie, styl kierowania, system oceniania, system motywacji

3.struktura czasu pracy i przerw (E.Mayo)

*Kładł nacisk na indywidualne postawy i zachowania oraz na procesy grupowe, dostrzegając znaczenie procesów behawioralnych w miejscu pracy.

*Podejście to przyniosło ważne wnioski badawcze w dziedzinie motywacji, dynamiki grupowej i innych procesów interpersonalnych w organizacjach. Podważyło pogląd, że pracownicy są narzędziem i upowszechniło przekonanie, że są oni raczej cennym zasobem.

Powstał w latach 20-tych, przywiązywał znaczenie do psychospołecznych aspektów pracy zespołów ludzkich w organizacji.

Podstawowe problemy: niska wydajność indywidualna, konflikty, sabotowanie poleceń zwierzchników, nadmierna płynność kadr, nadmierna absencji w pracy, wzrost niezadowolenia pracowników.

Przyczyny wymienionych problemów: nieuwzględnianie potrzeb psychospołecznych uczestnika organizacji, zwalczanie przez kierownictwo grup nieformalnych.

Rozwiązywane problemy: dążenie do osiągnięcia akceptacji celów organizacji przez grupy nieformalne, wykorzystanie wpływu grup nieformalnych dla podniesienia sprawności procesu zarządzania i wzrostu wydajności.

Sposoby rozwiązywania problemów: modyfikowanie postaw kierownictwa liniowego, manipulacje socjotechniczne, rozwój działalności w sferze socjalnej.

Rozpatrywane czynniki (zmienne): postawy pracowników i kadry kierowniczej, potrzeby i motywacja do pracy, hierarchia prestiżu, społeczne role organizacyjne, wyniki pomiarów socjometrycznych.

BDANIA W HAWTORN były cyklem pierwszych eksperymentów koncentrujących się na zachowaniu w pracy. W jednym z eksperymentów badacze starali się odpowiedzieć na pytanie jak zmienia się wydajność pod wpływem zmian warunków pracy. Badania te i późniejsze eksperymenty doprowadziły naukowców do wniosku, że element ludzki ma w pracy ogromne znaczenie.

4.Kierunek administracyjny w naukach zarządzania. Cel i przedmiot badań, przedstawiciele, wyniki badań.

• przedstawiciele: Fayol, Max Webber.

Z: jak opanować tyle ludzi? Jak nimi zarządzać? Zarówno w firmach jak i w państwach.

*Koncentrował się na całej organizacji i na sposobach czynienia jej bardziej sprawną i skuteczną.

Przedmiot zainteresowania: praca administracyjna, zarządzanie całą organizacją.

Początek tego nurtu wiąże się z badaniami niemieckiego socjologa Maxa Webera (twórca „modelu i idealnej biurokracji”) oraz inżyniera francuskiego H. Fayola (autor „zasad pracy administracji” i ten, który po raz pierwszy w sposób usystematyzowany opisał funkcje zarządzania (kierowania)).

Aby możliwa była koordynacja, stosunki między ludźmi powinny być ustalone formalnie, brak koordynacji prowadzi do: braku zgodności celow, niewłaściwego rozkładania czynności w czasie, nioedpowiedniego działania, nadmiernych kosztów.

Konieczność istnienia więzi liniowej (hierarchicznej). Konieczność istnienia więzi funkcjonalnych i doradczych.

5.Szkoła matematyczna (badań operacyjnych). Istota, przedstawiciele, wyniki.

• Przedstawiciele: C.W. Churchman, Taylor i Gantt. P.M. Blackett, L. Kantorowicz

Z: nurt ten jest uprawiany do dzisiaj, opiera się na modelach matematycznych.

1940r. - koncepcja matematyzowania procesów decyzyjnych

*podejście do zarzadzania koncentrujące się zwłaszcza na opracowaniu modeli matematycznych.

*koncentruje się na stosowaniu modeli i procesów matematycznych do sytuacji kierowniczych. Zajmuje się opracowaniem modeli matematycznych jako pomocy w podejmowaniu decyzji i rozwiązywaniu problemów.

*zastosowanie modeli zwiększyło świadomość i zrozumienie złożonych procesów i sytuacji organizacyjnych.

Geneza -> problem decyzyjny

Istota -> sformułowanie modeli matematycznych dla konkretnych problemów, a następnie sformułowaniu odpowiednich algorytmów przy wyznaczaniu decyzji optymalnych

Cechy negatywne:

- ograniczenie analizy problemów zarządzania tylko do aspektów ilościowych, zagadnienia dające się wyrazić za pomocą liczb

- przywiązanie zasadniczego znaczenia do narzędzi i technik badawczych, co prowadzi do ->

- preferowania sposobów rozwiązań, a ignorowania podstaw i reguł podejmowania decyzji

- hermetyczny język matematyczny

Główne cele szkoły badań operacyjnych:

1. kompleksowe obejmowanie problemów badawczych, dzięki tworzeniu interdyscyplinarnych zespołów,

2. prowadzenie badań w oparciu o metody naukowe na podstawie budowanych modeli matematycznych.

W praktyce jednak przydatność badań operacyjnych jest mała, bowiem język matematyczny nie jest w stanie opisać wszystkich relacji i zależności, jakie występują w organizacjach w procesie pracy. Lepiej temu celowi sprzyjają założenia teorii systemowej.

W latach 40 modele matematyczne i algorytmy zaczęły wchodzić w użycie bezpośrednio w ekonomii i zarządzaniu.

Wyniki: Szkołą ta wniosła ogromny wkład w rozwiązywanie problemów planowania, w dalszym ciągu intensywnie się rozwija, ale jej możliwości są ograniczone. Zdaje ona egzamin co do procesów ustrukturalizowanych, ponieważ dla innych stosowanie modeli i procedur matematycznych jest niemożliwe.

6.Szkoła systemów społecznych. Istota, przedstawiciele, wyniki.

• Przedstawiciele: Ch. Barnard, H. Simon, J. March, K. Selznik, A. Goulder, A. Etizoni.

Z: uprawiana do dziś

Decyzje programowalne -> programowanie zamknięte

Decyzje nieprogramowalne -> programowanie otwarte -> „sztuczna inteligencja”

1955r. - przywiązuje znaczenie do socjologicznego zagadnienia struktur organizacyjnych i podejmowania decyzji. Za priorytet uważa zagadnienie podejmowania decyzji.

Geneza: amerykańska teoria socjologii

Główne zasady:

-pojęcie systemu – dynamiczny zbiór części wzajemnie współzależnych ze względu na określony cel

i stąd:

- pojęcie organizacji – system świadomie koordynowanego działania 2 lub więcej osób, przy czym każda z nich wiąże się z inną w jakiś charakterystyczny sposób

Zagadnieniom podejmowania decyzji dużo uwagi poświęcali inni czołowi przedstawicieli tej szkoły - H.A. Simon i J.G. March. Trzeba podkreślić, że preferując analizę psycho-socjologiczną, pominęli oni aspekt materialny przedsiębiorstwa.

Zasadnicze więzi między elementami systemu: Komunikacja, równowaga, podejmowanie decyzji

Cechy negatywne:

- preferowanie analizy psychospołecznej

- pominięcie aspektu materialnego przedsięb

- pominięcie zagadnienia rozplanowania przestrzennego

- całkowite pominięcie badania pracy

7.Szkoła systemowa. Istota, przedstawiciele, wyniki.

• Przedstawiciele: G. Nadler, R. Johnson, S. Beer, T.M. Forrester.

Z: cybernetyka-ogólna teoria sterowania

Model symulacyjny (jak się będzie rozwijała firma, świat w przyszłości)

1960r - teoretyczna synteza nauk o organizacji i zarządzaniu; dąży do syntezy i integracji wszystkich wymienionych szkół, które nadal odgrywają większą lub mniejszą rolę w poszczególnych krajach.

Istota: * ANALIZA CAŁOŚCIOWYCH WŁAŚCIWOŚCI BADANYCH OBIEKTÓW (SYSTEMÓW)

* POKAZANIE RÓŻNORODNYCH SPRZĘŻEŃ WEWNĘTRZNYCH I ZEWNĘTRZNYCH TYCH OBIEKTÓW

* ZBADANIE ICH STRUKTURY

U podstaw szkoły systemowej leży pojęcie systemu rozumianego jako zbiór części współzależnych za względu na określony cel. Systemem organizacyjnym jest przedsiębiorstwo.

Zgodnie z głównym postulatem szkoły systemowej (badaniem kompleksowym), każdy podsystem był traktowany jako część większej całości, a nie jako całość autonomiczna.

8.Szkoła neoklasyczna (empiryczna). Istota, przedstawiciele, wyniki. - 1965r

• Przedstawiciele: P. Drucker, Chandler, Davis, Peters, Waterman, Pascal, Athos

Z: -kryzysy naftowe w USA

* wyłapywanie prawdziwych problemów zarzadzania

* opisywanie konkretnych przykładów

* nie ma typowych sztywnych modeli jak wcześniej

Zasady firm odnoszących sukces: (1,2,3,4 dot kadry)

1. Obsesja działania

- stałe wymuszanie szybkiej szybkiej analizy pojawiających się problemówi i bezzwłoczna reakcja (rób to od ręki nawet jeśli masz się pomylić)

2. Bliski i bezpośredni kontakt z klientem

- każdy pracownik ma mieć kontakt z klientem

- pracownicy powinni pracować dla firmy, nie dla siebie; myślenie kategoriami całej firmy

- dot. Nie tylko działów Marketingi i Sprzedaży

3. Autonomia i przedsiębiorczość

- stworzenie warunków samodzielnego działania jednostkom i zespołom zdolnym do inicjatywy

- „małe jest piękne” ale „duże więcej może”

4. Wydajność i efektywność poprzez ludzi

- kadra jako najważniejszy podsystem organizacji

- kluczem systemu sa ludzie

5. Koncentracja na wartościach

- McDonald: Jakość-szybkośc-czystość-cena-atrakcyjność

- CaterpilarTractorCo: dostawa części zamiennych w 48h w dowolne miejsce na Ziemi

6. Trzymaj się tego co umiesz najlepiej

- przestroga przed nadmierną dywersyfikacją (różnicowanie asortymentu produkcji lub usług)

7. Niewielki sztab o prostej strukturze

- decentralizacja, odchudzona administracja

Istotą motywacji jest zainteresowanie pracą oraz dążenie do współuczestnictwa.

PODSUMOWANIE: nie ma jednego sposobu zarządzania

9.Podstawy metodologiczne badań organizatorskich. Klasyczny i systemowy paradygmat nauki.

Paradygmaty metodologiczne badań organizatorskich – wynikają bezpośrednio z podstawowych paradygmatów nauki:

• PARADYGMAT KLASYCZNY – postuluje redukowanie złożonych zjawisk oraz ich rozkładanie na niezależne części i procesy elementarne (zasady Kartezjusza, Galileusza), któremu odpowiada klasyczna metoda badania i projektowania organizacji stosowana przez F.W.Taylora, H.Le.Chateliera, H.Hantta, K.Adamieckiego. i innych „klasyków”.

• PARADYGMAT SYSTEMOWY – (L.vonBertalanffy i inni twórcy teorii systemow) jest jedną z podstawowych zasad metodologicznych wszystkich współczesnych metod badawczych.

10.Cykl organizacyjny H. Le Chatelier’a i klasyczny schemat badań eksperymentalnych w organizacji.

Cykl organizacyjny H.Le Chatelier’a:

1. Określenie celu (pozwala uniknąć błądzenia, marnowania czasu i środków finansowych)

2. Planowanie - zbadanie metod i środków potrzebnych do osiągnięcia celu (jakie zasoby materialne i ludzkie są nam potrzebne)

3. Przygotowanie środków (obejmuje pozyskanie środków rzeczowych i zasobów ludzkich)

4. Wykonanie działań zgodnie z planem

5. Kontrola:

- bieżąca osiągania celów

- efektu bezwładności organizacyjnej

Paradygmat systemowy można najkrócej opisać przywołując tezę Arystotelesa: „całość to więcej ni suma jej części” (brakującym elementem jest sposób ich połączenia, należy poprawnie określić relacje między częściami)

Całość = System = Elementy + Relacje między nimi

Paradygmat systemowy domaga się, aby badanie części pewnej całości uzupełnić badaniem relacji między nimi.

W odniesieniu do schematów badań naukowych dotyczy to korelacji między nimi.

Zasada umiaru Ashby’ego

Domaga się, aby w systemach uwzględniać powiązania elementów w sposób wystarczający, aby zaprezentowały systemy rzeczywiste, co wcale nie oznacza, że należy w nich uwzględniać wszystkie powiazania.

Zasada ta będąca konsekwencją „granicy Bremermann’a chroni przed pułapką nierozwiązywalności zadań dla systemów złożonych.

Ponadto wskazuje ona konkretną technicznie mocną zasadę systemową: należy skupiać się na aspektach rzeczywiście istotnych dla rozwiązywanego problemu z pominięciem aspektów drugorzędowych.

11.Pojecie systemu i organizacji jako systemu. Wieloaspektowe i interdyscyplinarne podejście do badania organizacji.

a) Układ względnie odosobniony

- Świat składa się z elementów materialnych wzajemnie na siebie oddziałowujących i się warunkujących

- oddziaływania te mogą odbywać się na różnych płaszczyznach: mechanicznych, chemicznych, elektrycznych, ekonomicznych i społecznych

- oddziaływania te mogą być rozmaicie skoncentrowane w czasie i przestrzeni, na skutek czego można wyodrębnić pewne zespoły elementów, w ramach których występuje większe nasilenie do wewnątrz niż na zewnątrz

*zespoły takie to układ a reszta to otoczenie, np.:

+ tłum przechodniów wyodrębniony ze względu na strumień ruchu

+ drużyna sportowa rozgrywająca mecz

+ zbiór budynków tworzących ulicę

• SYSTEM – celowo i z określonego punktu widzenia wyodrębniony zbiór elementów i relacji między nimi oraz między ich własnościami

O zakwalifikowaniu danego elementu do systemu lub otoczenia nie decyduje już tak wyraźnie stopień powiązań, ale sam przedmiot badania, np.:

- dla fizyka -> atom i jego struktura

- dla biologa -> komórka i jej rozwój

- dla psychologa -> człowiek

- dla organizatora -> przedsiębiorstwo

b) Analiza i synteza systemu

ANALIZA – postępowanie polegające na znajdowaniu zachowania się systemu na podstawie znajomości jego struktury (jest jednoznaczna)

SYNTEZA – postępowanie polegające na znajdowaniu struktury systemu na podstawie znajomości jego zachowania (nie jest jednoznaczna)

EKWIFINALNOŚĆ SYSTEMÓW – cecha systemu złożonego polegająca na tym, że systemy o różnych strukturach mogą wykazywać podobne zachowania

Organizacja jako system - H. Leavitt uważał, że organizacja składa się z 5 podsystemów, które dostosowują się do siebie nawzajem, co oznacza, że zmiana w jednym podsystemie powinna wywołać zmiany dostosowawcze w pozostałych podsystemach.

12.Metody modelowania organizacji. Metody analityczno opisowe i metody symulacyjne.

a) MODELOWANIE OPISOWO-ANALITYCZNE – metoda G. Nadlera (np. Politechnika Poznańska)

1. funkcja (badawcza i dydaktyczna-kształcenie na poziomie wyższym w zakresie politechnicznym)

2. wyjście (absolwenci)

3. wejście (podst->kandydaci, pomocnicze->materialne, finansowe)

4. otoczenie (makro->ekonomiczne, społeczne, polityczno-prawne, technologiczne

mikro->odbiorcy, dostawcy, konkurencja)

5. wyposażenie (trwałe->budynki, książki)

6. procesy (podst->dydaktyczne, pomocnicze->administracja, księgowość)

7. zasoby ludzkie (kadra podst, kadra pomocnicza)

b) MODELOWANIE SYMULACYJNE – metoda Forrestera

1. strumień

2. poziom

3. stanowisko decyzyjne

- Metoda analizy dynamiki systemów zarządzania służy badaniom charakterystyk informacyjnych sprzężeń zwrotnych w działaniu przemysłowym

- (!) Przedmiotem badań są współzależności między strumieniami: pieniędzy, zleceń, materiałów, inwestycji, i personelu w przedsiębiorstwie lub na szczeblu ekonomii państwowej.

ETAPY:

1. Sformułowanie problemu techniczno-ekonomicznego

2. O pisowe sformułowanie podstawowych zależności charakteryzujących strukturę badanego systemu

3. Budowa modelu strukturalnego (przy użyciu specjalnego języka symulacyjnego)

4. Modelowanie systemu na komputerze

5. Testowanie modelu pod kątem zgodności zachowania się modelu z zachowaniem badanego systemu

6. Znajdowanie zmian w parametrach modelu wpływające na poprawę jego zachowania się

7. Przetłumaczenie zmian w modelu na język rzeczywistego systemu

8. W drożenie proponowanych zmian w systemie rzeczywistym

ELEMENTY MODELU:

Określa stan elementu systemu Strumień Stanowisko decyzyjne

(poziom zapasów wyrobów, stan gotówki w kasie) (dopływu, odpływu) (reguluje wielkość strumienia)

KONKLUZJE:

1. Modelowanie symulacyjne umożliwia badanie wpływu zmian w otoczeniu na zachowanie się systemu (np. wpływ zmian popytu na wielkość produkcji i zapasy w magazynie)

2. Modelowanie symulacyjne umożliwia badanie wpływu zmian w strukturze wewnętrznej systemu na jego zachowanie się (np. wpływ zmian w strukturze organizacyjnej i systemie inf-decyzyjnym na wielkość produkcji i zapasy w magazynach)

3. Modelowanie symulacyjne stosujemy szczególnie wtedy, gdy zmienne modelu są wewnętrznie uwikłane (np. jako skutek występujących sprzężeń zwrotnych)

13. Metody projektowania organizacji. Paradygmat punktu wyjścia, przedmiotu i swobody projektowania.

Paradygmaty i podejścia metodyczne do projektowania

a. PARADYGMAT PUNKTU WYJŚCIA

- stan istniejący -> podejścia diagnostyczne -> metody diagnostyczne

- stan postulowany -> podejścia antycypacyjne -> metoda Ideals, metoda prognostyczna, metoda Reengineering

b. PARADYGMAT PRZEDMIOTU PROJEKTOWANIA

- strukturalna -> podejście funkcjonalne -> metody diagnostyczne, metoda Ideals, metoda prognostyczna

- procesowa -> podejście proceduralne -> metoda Reengineering

c. PARADYGMAT SWOBODY PROJEKTOWANIA

- standaryzowana -> podejście standaryzowane -> metoda projektowania modułowego-MOSIP(Modułowa Organizacja Systemu Informacyjneg Przedsiębiorstwa)

- swobodna -> podejście sytuacyjne

Podejścia metodyczne do projektowania organizatorskiego

Diagnostyczne i prognostyczne podejścia do badań i projektowania systemu organizacyjnego

Od strony metodologicznej procedura projektowania rozwoju organizacji obejmuje podejścia :

1. DIAGNOSTYCZNE – punktem wyjścia jest diagnoza, czyli rozpoznanie aktualnego stanu organizacyjnego instytucji,

2. PROGNOSTYCZNE – wychodzi się od założenia modelu tzw. idealnego rozwiązania, aby potem stopniowo wprowadzać zmiany organizacyjne ; diagnoza służy do rozpoznawania czynników i warunków ograniczających

wdrożenie projektu idealnego,

3. FUNKCJONALNE – najpierw określa się cele (funkcje), a następnie warunki, które umożliwią osiągnąć dane cele najsprawniej.

14. Metody diagnostyczne. Istota, procedura, zalety i wady.

Metoda diagnostyczna polega na:

- badaniu aktualnego stanu rzeczy,

- porównaniu stanu z pewnymi wzorcami,

- zbadaniu odchyleń od wzorca,

- podjęciu działań dla wyeliminowania odchyleń.

Z: Etapy metody diagnostycznej:

1. Określenie celu

2. Identyfikacja i analiza stanu istniejącego

3. Diagnoza

4. Wariantowanie usprawnień

5. Wybór wariantu

6. Projektowanie szczegółowe

7. Wdrożenie

8. Kontrola

Zaletami metody diagnostycznej są:

*dostarczanie wnikliwej i precyzyjnej informacji o istniejącym stanie rzeczy,

*posiadanie bogatego zespołu technik umożliwiających gromadzenie potrzebnej informacji.

Wadami metody diagnostycznej są:

*duża pracochłonność i czasochłonność,

*wytwarzanie zjawiska posiadania nadmiaru informacji niemożliwej do przeanalizowania,

*wywołuje opory i potęguje opory w stosunku do podejmowanych zmian,

*projekt zmian opiera się na krytyce stanu istniejącego.

15. Metody antycypacyjne. Istota. Przykład procedury w metodzie G. Nadlera. Zalety i wady.

Model oparty na aktywnym przewidywaniu zagrożeń i możliwości oparty na doświadczeniach z przeszłości.

1. Metoda Ideals

Z: Etapy: 1. Określenie celu

2. Określenie funkcji systemu i próba dowodu zbędności

3. Budowa systemu idealnego

4. Koncepcja systemu proponowanego - wariantowanie

5. Wybór wariantu

6. Projektowanie szczegółowe

7. Wdrożenie

8. Kontrola

HEURYSTYKA – nauka twórczego myślenia (burza mózgów, skrzynka morfologiczna)

2. Metoda prognostyczna

Metoda prognostyczna skoncentrowana jest na abstrahowaniu od stanu istniejącego, czyli to wyobraźnia odgrywa główną rolę w tej metodzie.

Metoda prognostyczna jest wdrażana na podstawie przyjętych etapów:

1. określenie celu (zadania),

2. zaprojektowanie systemu idealnego,

3. zebranie informacji,

4. opracowanie wariantów,

5. wybór rozwiązania,

6. opracowanie projektu,

7. weryfikacja i korekta projektu,

8. testowanie projektu,

9. wdrożenie,

10. kontrola (ocena efektów).

Zaletami metody prognostycznej są:

+ zastosowanie do tworzenia systemów w trakcie fazy ich powstawania bądź już w początkowej fazie ich funkcjonowania,

+ wyższy poziom projektów w aspekcie organizacyjnym,

+ mniejsza pracochłonność i czasochłonność w porównaniu z metodą diagnostycznej,

+ dostarcza pomysłów i rozwiązań o charakterze przyszłościowym,

+ program nie wiąże się z krytyką obecnej sytuacji.

Natomiast słabymi stronami metody prognostycznej są:

- do projektowania prognostycznego wymagane jest zatrudnienie wysoko wykwalifikowanych projektantów,

- konieczne jest przeprowadzanie systematycznych szkoleń i przygotowań zespołu.

3. Metoda Rengineering - istota i zasady wg Hammer’a i Champy’ego: Trzy filary:

I Radykalnośc zmian

REENGINEERING – zmiana myślenia i radykalne przeprojektowanie procesu prowadzenia biznesu w elu radykalnego polepszenia wskaźników sprawności funkcjonowania w zakresie: kosztów, jakości serwisu, szybkości działania

II Antycypacyjne podejście

- podstawowe pytania: dlaczego robimy to co robimy? Dlaczego robimy to w taki sposób?

- Reengineering ustala najpierw CO firma ma robić, a później JAK to robić

- podejście to ignoruje JAK JEST i koncentruje się na JAK BYĆ POWINNO

III Procesowe (proceduralne) podejście

- większość ludzi nie jest zorientowana na proces, lecz na funkcje, zadania, opercje

- (!) PROCES BIZNESU jest definiowany jako zbiór zadań, które rozpoczynają się na jednym lub kilku wejściach i tworzą określone wyjście mające jakąś wartość dla klienta

Metoda obrazuje przykład wzorców idealnych Nadlera:

System idealny teoretycznie

System Idealny Perspektywicznie wykonalny

System Idealny Technicznie Wykonalny

System Proponowany – M.Ideals-uwzględnia ograniczenia zasobowe

16. Organizacja jako obiekt zarządzania. Pojęcie organizacji. Pojęcie jednostki organizacyjnej. Morfologia procesów jednostki organizacyjnej. Istota i efekty organizowania.

3 znaczenia terminu organizacja:

Rzeczowe – całość, której części współprzyczyniają się do powodzenia tejże całości (system społeczno – techniczny) np. ONZ, Towarzystwo naukowe Organizacji i Kierownictwa.

Czynnościowe – cecha systemu, którego elementy współprzyczyniają się do powodzenia systemu (np. zorganizowana praca w przedsiębiorstwie)

Atrybutowe – cecha systemu, która odróżnia go od tych, których zorganizowanymi nie nazwiemy

Organizowanie – dobranie, ułożenie, powiązanie elementów tak by współprzyczyniały się do powodzenia całości.

Efekty organizowania:

-synergii – MJOn+1> MJOn – całość jest ważniejsza niż suma części

-funkcjonalności – organizacja musi byś dostosowana do spełniania funkcji.

Organizowanie jest po to by: całość mogła działać zgodnie z funkcją, dla której budowę organizacji podjęto, elementy wzajemnie wspomagały się w działaniu.

Organizacja – system społeczno – techniczny mający określone cele i zadania. Składa się z ludzi, zasobów technicznych, finansowych, materialnych, posiada jakąś strukturę. Spójność tych elementów konstytuuje organizację (wydziela ją z otoczenia).

Zarządzanie jest to taki przypadek kierowania, gdzie władza wynika z tytułu środków produkcji lub dysponowania nimi.

Funkcje zarządzania:planowanie,organizowanie,koordynowanie,motywowanie,kontrolowanie

Cykl życia organizacji: Organizacja jako system techniczno – prawny też posiada cykl życia. Każda organizacja ma swój początek, natomiast nie zawsze musi ona mieć swój koniec, bo nie tworzymy organizacji, po to, aby ona przestała istnieć, nie chcemy aby organizacja bankrutowała, schodziła z rynku.

Fazy cyklu organizacji: faza przedsiębiorcza, faza kolektywności, faza formalizacji, faza odnowy

Faza przedsiębiorczości - sprzyja otoczenie zmienne , a także złożone w odniesieniu do rynku produktów, innowacji i polityki gospodarczej państwa, w bardzo stabilnych warunkach przedsiębiorczość natrafia na znacznie większe przeszkody niż w otoczeniu nie stabilnym.

Faza kolektywności - sprzyja zmienne otoczenie, natomiast duże zakłócenia, zwłaszcza w zakresie innowacji i polityki gospodarczej oraz regulacyjnej państwa, mogą być bodźcem, ale i silnym zagrożeniem dla działalności organizacji.

Faza formalizacji - sprzyja stabilne otoczenie.

Faza odnowy - sprzyja dynamiczne otoczenie, przechodzące w otoczenie o dużej turbulencji, przestawienie się organizacji i poszukiwanie nowych szans rozwoju wymaga zmienności otoczenia, pobudzającego ją do zmiany strategii, odformalizowania i osiągnięcia sprężystości działania, bez których to własności nie uda się.

17. Istota zarządzania. Funkcje zarządzania.

Zarządzanie jest to taki przypadek kierowania, gdzie władza wynika z tytułu środków produkcji lub dysponowania nimi.

Funkcje zarządzania:

Planowanie – definiowanie pewnych celów i sposobów ich osiągnięcia.

Organizowanie – pozyskiwanie potrzebnych zasobów i ułożenie ich zgodnie z planem.

Pobudzenie (motywowanie) ludzi do chętnego wykonywania przez nich zadań.

Kontrolowanie – czy i w jakim stopniu osiągnięte zostały postawione cele.

Zarządzanie to sztuka osiągnięcia celów cudzymi rękoma

18. Cykl sterowania w zarządzaniu jednostką organizacyjną.

19. Modele decyzyjne w zarządzaniu – klasyfikacja ze względu na zakres informacji decyzyjnych.

20. Modele deterministyczne. Istota, przykłady zastosowania.

MODEL DETERMINISTYCZNY – można zastosować szereg modeli z badań operacyjnych.

Problem decyzyjny: wielkość produkcji XA=? XB=?

Dochód → max

Rozwiązanie problemu → programowanie liniowe

Funkcja celu: X * C + X * B → max

Ograniczenia: MA * XA + MB * XB ≤ M

TA * XA + TB * XB ≤ T

21. Modele probabilistyczne. Istota, przykłady zastosowania.

MODEL PROBABILISTYCZNY – możliwe są różne wyniki , ale prawdopodobieństwo tych wyników jest znane.

Stan natury	N1	N2	N3
Prawdopob.	0,25	0,5	0,25
Pogoda	Dorba	Zmienna	Zła
S1 (groszek)	40 tys.	30 tys.	20 tys.
S2 (szparagi)	70 tys.	20 tys.	0

Oczekiwana użyteczność:

UO(S)=Pi1*p1+Pi2*p2+…

pij – wynik i-tej strategii j-tego stanu natury

Pi – prawdopodobieństwo wystpienia j-tego stanu natury

22. Modele strategiczne. Istota, przykłady zastosowania.

MODELE STRATEGICZNE – stosujemy w warunkach niepewności, brak informacji o prawdopodobieństwie zdarzeń. Znaczenie ma stopień decydenta przy ocenie sytuacji.

23. Struktura organizacyjna. Istota i wymiary. Uwarunkowania struktur organizacyjnych.

Z: Uwarunkowania zewnętrzne (np. zmienność otoczenia)

+  Struktura organizacyjna  efektywność

Uwarunkowania wewnętrzne (np. 1.wielkośc organizacji, 2.technologia, 3.strategia, 4.historia firmy i kultura organizacyjna)

Otoczenie zewnętrzne jest wszystkim tym, co jest poza organizacją, co może na nią oddziaływać; składa się z dwóch warstw: otoczenia celowego i otoczenia ogólnego.

Otoczenie wewnętrzne tworzą warunki i siły wewnątrz organizacji. Składa się: właścicieli organizacji, zarządu, pracowników, otoczenia fizycznego i kultury.

*Struktura organizacyjna – zespół zależności konstrukcyjnych, które mogą być użyte do kształtowania organizacji. Wynik ich wykorzystania w postaci konkretnego układu elementów organizacji i ich wzajemnych powiazań. Ogół zależności hierarchicznych i funkcyjnych występujących pomiędzy JO.

Naczelnym zadaniem struktury organizacyjnej każdego systemu jest stworzenie i doskonalenie warunków zmierzających do stałego zwiększenia efektu organizacyjnego współdziałania jego elementów składowych. W szczególności do podstawowych funkcji struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa należy kształtowanie oraz porządkowanie z punktu widzenia poprawy sprawności realizacji jego celów.

SWOBODA ELEMENTOW:

„0” niewykorzystana inteligencja ludzi <----------*----------> „max” chaos, każdy robi co chce

Wymiary struktury organizacyjnej:

1. Konfiguracja sztywna <-----*----------> elastyczna

odzwierciedla kształt struktury ról i pozycji organizacyjnych, czyli przedstawiający usytuowanie oraz liczbę i rodzaj pionów, komórek, stanowisk pracy, a także poziomów hierarchicznych w schemacie organizacyjnym.

Miarą konfiguracji jest stopień pionowego i poziomego rozczłonkowania oraz lokalizacji ról i pozycji organizacyjnych określony:

*Spiętrzeniem struktury – liczbą szczebli kierowniczych między bezpośrednim wykonawcą a naczelnym kierownikiem instytucji

*Spłaszczeniem struktury oddającym liczbę równoległych pionów zarządzania (a w ramach pionów rozdrobnienie na komórki i stanowiska pracy) oraz rozpiętość kierowania na poszczególnych poziomach hierarchii.

2. Centralizacja – rozmieszczenie uprawnień Uprawnienia skoncentrowane (centralizacja) <----------*-----> upr. rozproszone (decentralizacja)

określający wewnętrzną strukturę władzy w instytucji, a więc rozmieszczenie na poszczególnych poziomach hierarchii uprawnień decyzyjnych niezbędnych do realizacji celów organizacji.

Miarą centralizacji (podziału władzy) jest stopień skoncentrowania (lub rozproszenia) uprawnień decyzyjnych na poszczególnych szczeblach zarządzania albo tez stopień autonomii (lub uzależnienia) poszczególnych szczebli w prowadzeniu działań organizacyjnych.

3. Specjalizacja wąska <-----*----------> szeroka

charakteryzuje wynikający z podziału pracy stopień ograniczenia dowolności („zawężenia”) uczestników organizacji w realizacji zadań i obowiązków organizacyjnych zlecanych do wykonania jednostkom zewnętrznym, rozłącznością podziału obowiązków między poszczególne piony, komórki i stanowiska pracy (specjalizacja pozioma) oraz podziału zadań w układzie przełożony – podwładny (specjalizacja pionowa).

4. Standaryzacja wysoka <----------*-----> niska

określa stopień typowości działań i zachowań wynikający z przyjętego w organizacji systemu ujednoliconych sposobów postępowania, powtarzalnych procedur organizacyjnych i przestrzeganych zwyczajów. Obejmuje on:

*Standaryzację procedur, dotyczącą typowych działań występujących regularnie w organizacji

*Standaryzację ról, określającą jak dalece organizacja typizuje definicje ról, wymogi kwalifikacyjne na poszczególnych stanowiskach, sposoby wynagradzania za wypełnianie obowiązków służbowych itp.

Miara standaryzacji jest stopień i zakres ograniczenia dowolności prowadzenia działań organizacyjnych.

5. Formalizacja organizacja przeformalizowana <----------*----------> organizacja niedoformalizowana

odnosi się do systemu wzorców i przepisów regulujących postępowanie w organizacji. Formalizacja określa zakres i sposób, w jaki łączność, wzorce działania oraz

postępowanie w organizacji są przewidziane i uregulowane w dokumentach organizacyjnych lub w inny sposób.

Miara formalizacji jest zakres, stopień szczegółowości i rygorystyczność regulacji zachowań członków organizacji.

Te zmienne wpływają na kształt struktury organizacyjnej.

24. Pomiar wymiaru konfiguracji.

Z: Rozpiętość kierowania – ilość podwładnych przypadających na kierownika

Zasięg kierowania – liczna podwładnych podlegających kierownikowi na najniższym szczeblu (wszyscy, którzy nie są kierownikami)

W strukturze jednoszczeblowej (spłaszczonej) zasięg pokrywa się z rozpiętością.

Z: Czynniki rozpiętości kierowania:

1. Złożoność realizowanych zadań

2. Przestrzenne rozmieszczenie podległych pracowników

3. Zakres potrzebnej koordynacji planowania procesu

4. O sobowość samego kierownika

5. Cechy podległych pracowników

6. Pomoc organizacyjna dla kierownika (zastępca)

Klasyfikacja struktur organizacyjnych:

1. Struktury liniowe

2. Struktury funkcyjne

3. Struktury liniowo-sztabowe

4. Struktury dywizjonalne

5. Struktury kolegialne

6. Struktury macierzowe

7. Struktury sieciowe i wirtualne

Rozpiętość kierowania zależy od sytuacyjnych czynników kierowania.

2 5. Struktura liniowa. Istota. Model graficzny. Warunki zastosowania, wady i zalety.

I stota: - oparte o ilościowy podział pracy w zarządzaniu

Zalety: - prostota i przejrzystość struktury

- wyraźny podział władzy, odpowiedzialności i uprawnień

Wady: -odległość hierarchiczna przekazu informacji

- niski stopień specjalizacji stanowisk kierowniczych

W strukturze liniowej wszystkie zależności funkcjonalne pokrywają się z zależnościami hierarchicznymi. Charakterystyczna jest tutaj zasada jednoosobowego

kierownictwa i odpowiedzialności, w której kierownik niższego szczebla otrzymuje polecenia tylko od jednego zwierzchnika i ponosi odpowiedzialność za ich realizację. W przypadku, gdy złożoność zadań związanych z zarządzaniem uniemożliwia ich sprawne wykonanie przez jedną osobę, konieczne staje się wprowadzenie podziału pracy w sferze zarządzania. Prowadzi to do powstania struktury funkcjonalnej lub sztabowo –liniowej.

Zalety: jednoosobowe kierownictwo, jednolitość kierowania, ściśle określona (indywidualna) odpowiedzialność, możliwość szybkiego podejmowania decyzji łatwość działania, łatwość utrzymania dyscypliny, łatwość przejrzystego ustalania zakresów kompetencji i odpowiedzialności.

Wady: mała elastyczność działania i wynikająca z tego sztywność organizacji, stosunkowo duża centralizacja dająca w efekcie niepełne wykorzystanie indywidualnych zdolności wykonawców niższych szczebli hierarchicznych, trudność w opanowywaniu przez kierowników całej wiedzy o funkcjonowaniu organizacji (brak „rady kompetentnej”), sprzyjanie dyrektywnemu stylowi zarządzania, długie drogi przepływu informacji (duża liczba punktów zatrzymania).

Występuje w niej bezpośrednie podporządkowanie podwładnego tylko jednemu przełożonemu. Funkcjonuje zasada jednoosobowego kierownictwa. Każdy podwładny ma tylko jednego przełożonego, wie do kogo ma się zwracać po wskazówki, instrukcje i decyzje, wie również przed kim powinien rozliczać się z powierzonych zadań. Są to na ogół struktury scentralizowane, ponieważ osoba stojąca na czele przedsięb, zachowuje dla siebie prawo wyłączności decyzyjnej. Struktury liniowe wymagają od kierownika dość wszechstronnej znajomości problemów, z którymi na on do czynienia. Zastosowanie struktur liniowych do większych przedsięb nie jest możliwe, gdyż kierownik nie byłby w stanie panować nad całością zadarzeń.

26. Struktura funkcyjna. Istota. Model graficzny. Warunki zastosowania, wady i zalety. (Taylorowska)

Istota: - oparte o jakościowy podział pracy w zarządzaniu i specjalizację stanowisk kierowniczych

Zalety: - zwiększenie stopnia kompetencji fachowych kierowników

Wady: - dwoistość rozkazodawstwa (1 pracownik ma 2 kierowników)

- trudności w jednoznacznym rozdzieleniu funkcji pomiędzy stanowiska kierownicze

- rozmycie odpowiedzialności

- tendencje do autonomizacji członów funkcjonalnych

Dlaczego powstała?

Struktura funkcjonalna charakteryzuje się specjalizacją personelu kierowniczego w zakresie realizacji określonych funkcji, w związku z czym podwładni podlegają nie tylko przełożonemu służbowemu, lecz także wielu przełożonym funkcjonalnym wydającym dyspozycje dotyczące sposobu wykonania poszczególnych funkcji. Sprzężenia służbowe nie pokrywają się więc ze sprzężeniami funkcjonalnymi. Każdy wykonawca podlega jednocześnie kilku przełożonym funkcjonalnym.

Zalety: ogranicza konflikty kompetencji i nadmiaru zadań – sprzyja rozwojowi zawodowstwa, obniża koszty ogólne z powodu ekonomii skali, krótkie drogi przepływu informacji, większa elastyczność działania, przejrzyste ścieżki awansu.

Wady: funkcjonalne pole obserwacji jest wąskie: nie dostrzega się całości popytu (zapotrzebowania) klienta, utrudnia adaptację do szybko zmieniającego się rynku, rodzi ryzyko nieporozumień między działami (biurami) oraz złej koordynacji, uniemożliwia rozwój pracowników o szerokich specjalnościach, którzy z istoty swej mogą mieć całościowe spojrzenie na potrzeby klientów i przedsiębiorstwa, naruszenie zasady jednoosobowego kierownictwa, możliwość wystąpienia niejednolitości kierowania, trudności z rozgraniczeniem odpowiedzialności, łatwość autonomizacji komórek funkcjonalnych.

Opiera się na specjalizacji i zasadzie najkrótszej drogi. Do struktury wprowadza się osoby o dość wąskich kwalifikacjach i powierza się im kierowanie odpowiednimi zakresami funkcjonalnymi. Specjaliści (czyli kierownicy funkcjonalni) mogą wydawać polecenia, wskazówki, instrukcje w dół hierarchii. Każdy z wykonawców otrzymuje polecenia od kilku przełożonych i to niekiedy równocześnie. Takie rozwiązanie ma swoje negatywne i pozytywne strony. Pozytywne: decyzje, polecenia, sprawozdania są szybko przekazywane. Negatywne: podwładny nie wie, kto jest jego przełożonym, które decyzje wykonać w pierwszej kolejności. Wywołuje to nieporozumienia, konflikty, powstają trudności w ustaleniu odpowiedzialności za wady i braki. Rola kierownictwa polega na koordynacji poszczególnych zakresów funkcjonalnych.

27. Struktura liniowo – sztabowa. Istota. Model graficzny. Warunki zastosowania, wady i zalety.

Istota: - oparte o jakościowy podział pracy w zarzadzaniu, jednak przy równoczesnym przestrzeganiu zasady jedności rozkazodawstwa

Zalety: - jednoznacznie określony podział zadań, uprawnień i odpowiedzialności

- prostota i przejrzystość

- szybkość przekazu decyzyjnego

Wady: - ryzyko konfliktu między kierownikiem a sztabem

- autonomizacja komórek sztabowych

- ryzyko opóźnienia i zniekształcenia informacji przez sztaby

Dlaczego powstała? Bo była dwoistość rozkazodawstwa

Komórki sztabowe nie mają uprawnień decyzyjno-rozkazodawczych, więc same nie mogą wydawać poleceń innym.

Te uprawnienia są zastrzeżone tylko dla kierowników liniowych.

Najpowszechniej stosowany typ struktury do dzisiaj w firmach o średniej wielkości o stabilizowanym charakterze działalności.

Struktura sztabowo – liniowa powstała z połączenia struktury liniowej i funkcjonalnej. Charakterystyczną cecha tej struktury jest istnienie, obok komórek liniowych, pomocniczych organów funkcjonalnych (sztabów), których zadaniem jest dostarczenie informacji i porad zarówno tym organom, którym służbowo bezpośrednio podlegają, jak i odpowiednim, służbowo do nich niezależnym, organom funkcjonalnym na niższych szczeblach hierarchii.

Zalety: jednoosobowe kierownictwo, jednolitość kierowania, ściśle określona odpowiedzialność, możność korzystania przez kierowników liniowych z opinii wysoko wykwalifikowanych ekspertów, możność specjalizacji funkcjonalnej w sferze zarządzania.

Wady: powstanie sporów kompetencyjnych między kierownikiem liniowym a jego sztabem wynikające ze stopniowego delegowania władzy przez kierowników liniowych na rzecz komórek sztabowych/Bezkrytyczny stosunek lub ignorowanie przez kierowników liniowych rad i opinii pracowników komórek funkcjonalnych/

Nieumiejętne wykorzystywanie przez kierowników liniowych potencjału komórek funkcjonalnych/Autonomizacja komórek funkcjonalnych/Nieefektywna praca komórek funkcjonalnych i niespełnienie swojej funkcji organu doradczego w przypadku zatrudniania pracowników o niskich kwalifikacjach/Zniekształcenie i opóźnianie informacji przekazywanych przez komórki funkcjonalne w dół za pośrednictwem komórek liniowych.

Występuje podział na komórki liniowe i sztabowe. Komórki liniowe powiązane są ścisłymi zależnościami hierarchicznymi w oparciu o zasadę jednoosobowego kierownictwa. Komórki sztabowe przywiązane są do konkretnych stanowisk kierowniczych. Zadania komórek sztabowych polegają na: doradzaniu, przygotowaniu propozycji, ocenie rozwiązania, analizowaniu, zbieraniu i przetwarzaniu informacji, opracowywaniu wytycznych. Sztaby nie mają prawa do wydawania poleceń komórkom liniowym. Mimo to występują między nimi konflikty, gdyż w rzeczywistości takie polecenia wydają.

Co różni struktury liniowe od liniowo-sztabowych?

Struktury liniowe zawierają tylko i wyłącznie komórki, na czele których znajdują się kierownicy liniowi posiadający uprawnienia decyzyjne. Idąc od góry hierarchii można wymienić tu: dyrektora, zastępców dyrektora, kierowników wydziałów. Struktury liniowo-sztabowe zawierają komórki sztabowe, które odpowiadają za proces preparacji decyzji z kierownikami którzy nie posiadają uprawnień decyzyjnych( nie ma tu delegowania uprawnień). Więc różnią się one między sobą uprawnieniami decyzyjnymi kierowników komórek.

2 8. Struktura kolegialna. Istota. Model graficzny. Warunki zastosowania, wady i zalety.

Istota: - kluczowe decyzje dotyczące firmy jako całości podejmowane są przez zespół kierowniczy

Zalety: - zmniejszone ryzyko błędów decyzyjnych

- obiektywizacja decyzji, eliminacja autokratyzmu

Wady: - spory wewnątrz kolegium (wydłużony czas podejmowania decyzji)

- niejednolita interpretacja uchwał kolegialnych

Dlaczego powstała?

Dla rzadko podejmowanych decyzji.

Struktura kolegialna – decyzje odnoszące się najczęściej do przedsiębiorstwa jako całości podejmuje kolegialnie zespół kierowniczy (zarząd, rada nadzorcza). Członkowie zarządu, będący najczęściej współwłaścicielami lub przedstawicielami głównych grup akcjonariuszy podejmują decyzje wspólnie większością głosów lub odpowiednio do reprezentowanych udziałów. System ten zapewnia więc wspólnikom, członkom zarządu rzeczywisty udział w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

S truktura zespołowa. Układ ten polega na tworzeniu doraźnych zespołów zadaniowych; po określeniu zadania przełożony wyznacza kierownika zespołu, który dobiera sobie współpracowników i tworzy wewnętrzną strukturę grupy zadaniowej w celu sprawnego wykonania powierzonego zadania; po jego wykonaniu, członkowie zespołu powracają do swoich normalnych zajęć, które zawiesili na czas pracy w zespole zadaniowym. Do kolejnego zadania, w późniejszym, bądź nawet tym samym czasie, przełożony może wyznaczyć wybranego innego pracownika jako kierownika grupy zadaniowej. Każdy kierownik należy jednocześnie do dwóch zespołów, przy czym w jednym jest zwierzchnikiem zespołu, w drugim natomiast szeregowym członkiem.

29. Struktura dywizjonalna. Istota. Model graficzny. Warunki zastosowania, wady i zalety.

Istota: - w dużych przedsiębiorstwach wydzielane są przedmiotowo mniejsze jednostki zwane dywizjami. Dywizje uzyskują duży stopień autonomii technicznej, organizacyjnej i ekonomicznej, a nawet i prawnej

Zalety: - dywizje uzyskują korzyści typowe dla mniejszych organizacji, tworzenie centrów zysku
Wady: - konflikty wiązane z oceną działalności i sposobem wewnętrznych rozliczeń miedzy dywizjami

Dlaczego powstała?

Dywizjonalna – polega na podziale całego przedsięb na samodzielne oddziały (dywizjony). Poszczególne oddziały mogą być podzielone wg wyrobów, regionów, grup klientów. Pewne funkcje są realizowane na szczeblu zarządu przedsięb inne zaś na poziomie poszczególnych oddziałów. W strukturze tej mogą występować konflikty między oddziałami w przypadku walki o ograniczone zasoby lub współzawodnictwa na rynkach zbytu.

30. Struktura zadaniowa. Istota. Model graficzny. Warunki zastosowania, wady i zalety. (jednostki istniejące czasowo)

Istota: - zespoły mogą mieć różny zasięg (całe przedsiębiorstwo, zakład, wydział)

- zespoły te mogą pełnić funkcje analityczno-diagnostyczne, projektowe, wdrożeniowe, techniczne, ekonomiczne

- niektóre funkcje mają tak niska częstotliwość i pracochłonność, że nie ma podstawy do tworzenia typowych jednostek organizacyjnych i etatowo zatrudnionych tam pracowników. Dla takich funkcji tworzone są tymczasowe jednostki w postaci zespołów zadaniowych zwanych problemowymi lub projektowymi

- zespoły mogą mieć różną trwałość i różne formy kierowania nimi:

* luźny zespół kierowany przez koordynatora zadania (członkowie wykonują dotychczasową pracę i dodatkowo uczestniczą w realizacji zadania)

* zespół zadaniowy właściwy z pełnym oddelegowaniem i podporządkowaniem jego członków kierownikowi zadania

* zespół kierowany przez grupę decyzyjno-koordynującą (np.: kierownik zespołu wspomagany przez zewnętrzną firmę konsultingową)

Zalety: - wysoka elastyczność organizacyjna

- na ogół brak dodatkowych kosztów

Wady: - przeciążenie pracowników (niekiedy uczestniczą równolegle w wielu zespołach)

- problemy motywacyjne i problemy identyfikacji z zespołem

Dlaczego powstała?

Strukturę zadaniową charakteryzuje powoływanie w „ramach” tradycyjnej struktury sztabowej, zespołów zadaniowych. W zależności od sposobu ich zorganizowania, wyróżnia się zespoły luźno ze sobą powiązanych pracowników, kierowanych przez koordynatora projektu, jak i zespoły tworzone w drodze pełnego oddelegowania pracowników uczestniczących w przedsięwzięciu i ich podporządkowania kierownikowi zespołu lub grupie koordynacyjno – decyzyjnej.

Zalety: jednoosobowe kierownictwo, ściśle określona odpowiedzialność, kompetentna porada ze strony fachowców.

Wady: wyłączenie pracowników z działalności macierzystych jednostek organizacyjnych na okres realizacji przypisanych im zadań, trudności w doborze odpowiednich członków do zespołów, trudności w organizowaniu współdziałania członków zespołu, trudny powrót po zrealizowaniu zadania członków zespołu do macierzystych jednostek organizacyjnych.

3 1. Struktura macierzowa. Istota. Model graficzny. Warunki zastosowania, wady i zalety.

Istota: - funkcyjna specjalizacja jako wynik jakościowego podziału pracy doprowadziła w strukturach liniowo-sztabowych do podziału procesów i rozproszenie odpowiedzialności za cały proces

- struktura macierzowa sprowadza dodatkowych menadżerów (produktów, projektów, klientów), których zadaniem jest koordynacja całego procesu w poprzek funkcjonalnej departamentalizacji (*obowiązki są przenoszone (tzw. delegacja) na menedżerów poszczególnych departamentów (działów))

- powstaje macierz składająca się z kolumn i wierszy; na siatkę funkcyjną nałożona jest siatka przedmiotowa. Występują dwa ośrodki decyzyjne: kierownicy działów funkcyjnych oraz kierownicy przedmiotowi

Zalety: - utrzymanie funkcyjnej specjalizacji przy równoczesnym panowaniu nad całym procesem
Wady: - dwoistość rozkazodawstwa

- konflikty miedzy menadżerami funkcyjnymi i przedmiotowymi

- podwójne raportowanie

Dlaczego powstała?

W strukturze macierzowej z zastosowaniem dwóch nakładających się na siebie zasad grupowania funkcji, współwystępują takie cechy strukturalne jak: wysoki stopień specjalizacji typu profesjonalnego, głęboka decentralizacja i niewielki stopień formalizacji. Struktury macierzowe zalicza się do klasy nowoczesnych struktur elastycznych. Charakteryzuje je zmienność części i pozycji organizacyjnych. Do najważniejszych zalet struktur macierzowych należą: możliwości kompleksowego skupienia się na szczegółowym problemie, większa otwartość i elastyczność w dostosowaniu się do zmian otoczenia, zwiększenie odpowiedzialności kierownika-koordynatora za przedsięwzięcie, dzięki rozszerzeniu jego kompetencji na cały cykl realizacyjny, usprawnienie przepływu informacji.

Zalety: Zwiększenie odpowiedzialności za produkt przez rozszerzenie kompetencji kierownika przedmiotowego na cały cykl realizacji wyrobu/Rozwiązanie wielu problemów organizacyjnych/Wyzwolenie zablokowanej inwencji twórczej/Lepsze wykorzystanie specjalistycznej wiedzy pracowników przez stworzenie warunków zespołowego rozwiązywania problemów/Większa elastyczność w dostosowywaniu się do zmian rynkowych/Usprawnienie przepływu informacji

Wady: wiąże się z ryzykiem wywoływania poczucia anarchii, zachęca do walki o władzę, wymaga dużych umiejętności interpersonalnych, jest kosztowna we wdrażaniu, wiąże się z ryzykiem dublowania wysiłków zespołów projektowych, wpływa na morale, gdy następują przesunięcia personelu, sprzyja dyskusjom, a nie działaniu – w efekcie wydłuża się czas realizacji zadań.

macierzowa – składa się z kolumn, czyli pionów funkcjonalnych oraz z wierszy czyli programów. Piony funkcjonalne, to trwały element struktury, natomiast wiersze, to doraźny element struktury. W wierszach pracują zespoły powołane do wykonania określonych zadań. Nad realizacją projektu czuwa kierownik, który jest wspomagany przez odpowiednie piony. W strukturze macierzowej występują dwa ośrodki dyspozycyjne (kierownik projektu, zadania i kierownik funkcjonalny), których kompetencje krzyżują się. Może to wywołać konflikty. Jest to struktura doraźna, po wykonaniu zadania znikają wiersze i ulegają likwidacji stanowiska kierowników projektu.

32. Struktura sieciowa i wirtualna. Istota. Model graficzny. Warunki zastosowania, wady i zalety.

Istota: - struktury sieciowe i wirtualne powstają pomiędzy samodzielnymi podmiotami gospodarczymi jako wynik głębokiego outsourcingu realizowanego indywidualnie dla poszczególnych kontraktów handlowych

SS + IT => SW (struktura wirtualna)

- trwałość i intensywność związków wewnątrz sieci może być różna w zależności od wielkości form, rodzaju produktu i lub usługi, ich wolumenu i stosowanych technologii

- w dużych sieciach opartych o przemysłowe formy wytwórcze, trwałość relacji sieciowych jest wysoka (mierzona w okresach dłuższych niż 1 rok), np. NIKE, Dell Computer

- w małym biznesie związki te mogą być mniej trwałe, częściej zmienne, przy równoległym występowaniu związków trwałych, np. Attainment Marketing Partners

Zalety: - przewaga firm wirtualnych

* wysoka elastyczność

* niskie koszty

- to wynik pozbycia się dwóch „garbów tradycyjnej firmy”:

1.balast środków trwałych

2.balast zasobów ludzkich

Wady:

Dlaczego powstała?

WIRTUALNOŚĆ WEWNĘTRZNA

Wprowadzenie wirtualności wewnętrznej w dużych firmach

1. Elastyczność organizacyjna pojedynczych stanowisk i zespołów, charakteryzująca się dużą potencjalną zmiennością zadań i ról organizacyjnych

2. Procesowe podejście do organizowania struktur wewnętrznych

3. Samorzutne tworzenie zespołów rozwiązujących problemy niezależnie od formalnej struktury organizacyjnej

4. Zarządzanie międzyfunkcyjne (Cross Functional Mgmt)

5. Zarządzanie dynamiczne (High Speed Mgmt)

SPIRALNOŚĆ WIRTUALNOŚCI

1. Wprowadzenie wirtualności wewnętrznej

2. Przejście od wirtualności wewnętrznej do wirtualności zewnętrznej

a. Tele praca – zmniejszenie pierwszego garbu – balastu wyposażenia

b. Usamodzielnienie pracowników – zmniejszanie drugiego garbu – balastu zasobów ludzkich

3. Tendencje wypierania ludzi z procesów realnych i przesuwania ich w sferę procesów infomacyjnych

Sieciowa – cechuje się: małą liczbą pośrednich szczebli hierarchicznych (płaska), dużą autonomią poszczególnych części, dużą różnorodnością lokalnych form przedsiębiorczości, sterowanie całością przez wspólne cele strategii.

Struktury hybrydowe – w podstawowym modelu struktury hybrydowej uwzględnione zostały jednocześnie takie wymiary, jak: realizowane funkcje sztabowe, zadania przedmiotowe. W strukturze hybrydowej może być włączanie do układu przedmiotowego niewielkich komórek sztabowych pomagających kierownikom przedsięwzięć w wykonaniu ich funkcji. W wyniku tych zmian w organizacjach wykorzystujących struktury hybrydowe występują dwojakiego rodzaju komórki sztabowe: Komórki podporządkowane bezpośrednio dyrektorowi i pomagające mu w wykonywaniu funkcji zarządzania przedsiębiorstwem/Komórki pomagające w wykonywaniu funkcji poszczególnym kierownikom przedsięwzięć.

Zalety tej struktury są zbliżone do tych, które charakteryzują strukturę macierzową. Jest to struktura elastyczna, innowacyjna i stwarza warunki do kompleksowego i fachowego rozwiązywania złożonych problemów.

Wady: komplikacja struktury organizacyjnej, prowadzi do walki o władzę, autonomizacja komórek zmierzających do realizacji własnych, partykularnych interesów, zwlekanie z podejmowaniem decyzji, wysokie koszty wprowadzenia i utrzymania struktury, ucieczka od odpowiedzialności.

33. Logika rozwoju. Struktury wewnętrzne i zewnętrzne organizacji. Struktury sztywne i elastyczne. Struktury zależne od wielkości organizacji. Wpływ zmienności otoczenia na strukturę organizacyjną.

Struktury wewnętrzne – liniowe, liniowo-sztabowe, dywizjonalne, zadaniowe, projektowe, macierzowe

Struktury zewnętrzne – wirtualne, sieciowe, fraktalne

Struktury sztywne – liniowe, funkcyjne, liniowo-sztabowe

Struktury elastyczne – macierzowa,

Struktury zależne od wielkości organizacji

Wpływ zmienności otoczenia na strukturę organizacyjną

34. Style kierowania. Istota stylu kierowania.

STYL KIEROWANIA – 1. ogół systematycznie stosowanych przez danego kierownika i utrwalonych technik kierowania

2. sposób zachowywania się przełożonego względem podwładnego

Można powiedzieć, że każdy kierownik stara się wywrzeć wpływ na podwładnego, aby osiągnąć sformułowany przez siebie cel działania. To, na ile kierownik jest skłonny ustąpić oczekiwaniom podwładnych, albo na ile skłania się do narzucenia im własnej woli, zależy właśnie od charakterystycznego dla niego stylu kierowania.

35. Klasyfikacje stylów kierowania – kryteria, klasyfikacje wg. Browna, Lickerta, Sargie, Blake i Mouton, Reddina.

a) sposób podejmowania decyzji przez kierownika

* autokratyczny

* demokratyczny

* laissez-faire

b) sposób kontrolowania pracy przez pracownika

* styl kierowania typu X

* styl kierowania typu Y

c) stopień nastawienia kierownika na ludzi i na zadania

* bierny

* liberalny

* autokratyczny

* pragmatyczny

* kompromisowy

d) stopień nastawienia kierownika na ludzi i na zadania oraz efektywność stylu kierowania

* misjonarz * towarzyski * rozwojowiec

* kompromista * zintegrowany * administrator

* dezerter * separujący się * biurokrata

* autokrata * poświęcający się * życzliwy autokrata

1. wg Browna

a. AUTOKRATA – wydaje rozkazy i upiera się by ich słuchano.

*SUROWY – zdecydowanie apodyktyczny, jednak sprawiedliwy w stosowaniu swoich surowych zasad. Jest pryncypialny, działa w myśl przyjętych sztywnych reguł. Nie deleguje uprawnień i stara się trzymać możliwie jak najwięcej władzy w swoim ręku

*ŻYCZLIWY – zdaje sobie sprawę z odpowiedzialności moralnej za podległych mu pracowników, pragnie stworzyć im jak najlepsze warunki pracy, sam jednak ustala co jest dla nich dobre, a oni powinni brać to, co im się daje i być z tego zadowoleni.

*NIEUDOLNY – to typ człowieka, który jest impulsywny i kieruje się emocjami. Jest on despotyczny i nieobliczalny w swoim postepowaniu, a jego stosunek do pracowników zależny jest od jego chwilowego nastroju, choleryk.

- Większość decyzji skupia w swoim ręku i tylko w szczególnych sytuacjach przekazuje uprawnienia do podejmowania decyzji swoim podwładnym.

- Autokrata nie dąży do rozwoju członków grupy, ponieważ mogliby oni zagrozić jego przywództwu.

- Stwarza dystans pomiędzy sobą a pracownikami.

- Częściej stosuje kary niż nagrody.

b. DEMOKRATA – przeciwieństwo autokraty

- Zanim podejmie jakąkolwiek decyzję, najpierw zasięga opinii swoich współpracowników.

- Stara się włączyć ich do zagadnień dotyczących kierowania i pozostawia im duży margines swobody w wyborze sposobu wykonywania działań.

- Nie interesuje się drobiazgami, które związane są z przebiegiem pracy, przejawia natomiast zainteresowania sprawami osobistymi podległego mu personelu.

- Częściej stosuje nagrody niż kary.

c. NIEINGERUJCY – jest zaprzeczeniem jakiegokolwiek przywództwa

- Uchyla się on od odpowiedzialności za podejmowanie decyzji.

- Wszystkie czynności kierownicze pozostawia podwładnym i jest najbardziej zadowolony, gdy pracownicy nie zwracają się do niego z żadnymi problemami.

- Nie zależy mu na niczym.

2. wg Lickerta – nastawienie na zadania / na ludzi

STYLE AUTOKRATYCZNE: (na zadania)

a. OPRESYJNY – absolutna dominacja celów organizacji

b. PATERNISTYCZNY – nieznaczna przewaga celów organizacji

STYLE DEMOKRATYCZNE: (na ludzi)

a. KONSULTACYJNY – nieznaczna przewaga oczekiwań pracowników (kierownik pyta, zbiera opinie od pracowników)

b. PARTYCYPACYJNY – absolutna dominacja oczekiwań pracowników (pracownicy uczestniczą przy podejmowaniu decyzji ) – najlepszy!

3. wg Sargie – jest ona odniesiona do osobowości kierownika

a. OSOBISTY – kierownik sam podejmuje decyzje, które jego zdaniem są nieomylne. Jest wymagający, żąda dyscypliny, ale jest również zmienny w nastrojach i ocenia pracowników w sposób emocjonalny. (-> autokrata)

b. IMPULSYWNY – kierownik to entuzjasta o impulsywnej naturze. Jest kreatywny, jednak nie potrafi konsekwentnie realizować swoich pomysłów. Posiada wiele zalet, jednak wprowadza chaos organizacyjny.

c. BEZOSOBOWY – kierownik nie angażuje się emocjonalnie , charakteryzuje go dystans i powściągliwość. Podział kompetencji jest ściśle sprecyzowany, stopień decentralizacji wystarczający, aby odciążyć kierownika od decyzji operacyjnych. W takiej organizacji występuje sprawny przebieg informacji.

d . ZBIOROWY – kierownik jest pełen życzliwości i podejmuje decyzje w wyniku dyskusji z pracownikami. Akceptowany przez grupę. (-> demokrata)

4. wg Blake i Mouton – 5 podstawowych stylów kierowania

BIERNY - nie ingerujący - stoi obok, przygląda się rozwojowi sytuacji, działa dopiero gdy musi - (laissez-faire, zubożony) Osoba ta charakteryzuje się małą troską o pracowników, zadania i produkcję. Często nie interesuje się biegiem spraw. Nie lubi, gdy pracownicy zwracają się do niego ze sprawami. Mówiąc używa konstrukcji typu: "Oni zadecydowali", "Oni zrobili". Minimalizuje wysiłki, w takim stopniu aby móc utrzymać członkostwo w organizacji.

DEMOKRATYCZNY - integratywny - troska o personel, jego potrzeby, emocje i nastroje - Taki kierownik przed podjęciem decyzji zasięga opinii u pracowników. Zwraca dużą uwagę na potrzeby ludzi, na dobra i harmonijną pracę w zespole. Niestety w niskim stopniu interesuje go produkcja. Często używa sformułowań :"my zadecydowaliśmy", "my zrobiliśmy".

AUTOKRATYCZNY - dyrektywny - autokrata, kieruje się tylko wykonaniem zadania, nie obchodzi go personel - (zadaniowy) Przeciwieństwo stylu demokratycznego. Kierownik-autokrata koncentruje się przede wszystkim na sprawności i zadaniu. W małym stopniu interesują go podwładni. Kieruje "twardą ręką" i podejmuje wszystkie ważne decyzje w zespole, nie dając pracownikom możliwości samodzielnego działania. Używa zdań typu: "Ja zadecydowałem", "Ja zrobiłem".

PRZYWÓDCZY - idealny - nastawiony na personel i wykonanie zadania - Osoba taka w równie bardzo dużym stopniu koncentruje się na zadaniach jak i na pracownikach. Harmonijne stosunki w zespole są tożsame z celem firmy i prowadzą do wysokich osiągnięć w pracy. Według Blake'a i Mouton jest to najlepszy styl kierowania.

KOMPROMISOWY - najczęściej stosowany (przeciętny, pośredni) - (zrównoważony) W tym przypadku kierownik troszczy się zarówno o pracowników jak i o produkcję. Zadowalająca efektywność organizacji jest osiągana przez dobre wykonywanie zadań i troszczenie się o morale ludzi. Jest to styl pośredni między demokratycznym a autokratycznym.

5. wg Reddina

Style podstawowe

SEPARUJĄCY SIĘ – w niewielkim stopniu nastawiony na zadania i na ludzi. Stosuje kary w postaci cofania uprawnień decyzyjnych. Unika innowacji, preferuje metody znane i wypróbowane. Ma trudności z nawiązywaniem kontaktów i współdziałaniem z ludźmi. Ceni racjonalność, a za zgubne uważa uleganie emocjom.

POSWIĘCAJĄCY SIĘ – skoncentrowany na zadaniach, dąży do uzyskania dominacji nad innymi, udzielając podwładnym instrukcji i wskazówek. Działa w krótkiej perspektywie, a podwładnych ocenia z punktu widzenia ich przydatności do wykonywania zadań. Nagrody i kary uważa za najlepsze narzędzia kierowania.

TOWARZYSKI – koncentruje się na problemach pracowniczych, w niewielkim stopniu na zadaniach. Lubi kontakty z podwładnymi i ma zdolności rozwiązywania konfliktów. Brak pobudzania podwładnych. Sankcją jest spadek zainteresowania pracownikiem i jego problemami.

ZINTEGROWANY – emocjonalnie związany z aktualnie wykonywanymi zadaniami. Narady grupowe są formą ustalania zadań, a ludzie oceniani są ze względu na ich przydatność. Jest dalekowzroczny i kieruje ludźmi przez wskazywanie im ideałów i ambitnych zadań. Docenia znaczenie indywidualizacji działań pracowników

Style mniej efektywne

Bierny – DEZERTER – ucieka od kierowania. Wiele problemów, które powinien rozwiązać nie rozwiązuje wcale, bądź przekazuje do rozwiązania innym. Przez otoczenie jest oceniany jako niezaangażowany w pracę.

Autokratyczny – AUTOKRATA – dąży za wszelką cenę do wykonania zadań. Przez otoczenie oceniany jest jako niemający zaufania do ludzi, apodyktyczny, nieżyczliwy, co sprawia, że trudno mu osiągnąć dobre rezultaty, nie mówiąc o klimacie wewnątrz kierowanego zespołu.

Altruistyczny – MISJONARZ – wkłada wiele wysiłku przede wszystkim w zapewnienie jak najlepszych stosunków międzyludzkich. Przez otoczenie odbierany jako

człowiek miły, ale nieskuteczny, nie umiejący stawiać zadań i egzekwować ich wykonania.

Kompromisowy – KOMPROMISTA – bardzo podatny na wpływy otoczenia. Lubi zgadzać się ze wszystkimi. Koncentruje się przede wszystkim na rozwiązywaniu zagadnień bieżących, pomijając te o dłuższym horyzoncie czasu.

Style bardziej efektywne

Biurokratyczny – BIUROKRATA – przywiązuje wagę do formalnych procedur i kontroli podległego mu personelu. Przez otoczenie oceniany jest jako sumienny i skrupulatny. Może osiągać niezwykłe wyniki działania.

Autokratyczno-życzliwy – ŻYCZLIWY AUTOKRATA – stara się realizować zadania bez zrażania sobie ludzi. Tych ostatnich traktuje co prawda instrumentalnie, ale w miarę im ufa i pozostawia samodzielność działania. Dzięki temu może mieć dobre wyniki nawet przy ambitnych zadaniach.

Promocyjny – ROZWOJOWIEC – uważany jest za człowieka ufnego, chętnie delegującego uprawnienia na podwładnych, dbając przy tym o ich rozwój. Takie

nastawienie zapewnia mu sukcesy tym większe, im bardziej zintegrowany jest zespół pracowniczy.

Realizacyjny – ADMINISTRATOR – umie stawiać i stawia wysokie wymagania sobie i podwładnym. Kładzie nacisk na pracę zespołową. Potrafi skutecznie dobierać ludzi, co zapewnia mu skuteczność w realizacji zadań.

*6. wg Tannenbauma i Schmidta – wyróżnili 7 stylów w zależności od stopnia swobody podwładnych

a. DYRYGENCKI – kierownik decyduje i ogłasza decyzje (kierowanie skoncentrowane na osobie kierownika)

b. INSTRUKTAŻOWY – kierownik przekonuje podwładnych o słuszności swojej decyzji

c. REALISTYCZNY – kierownik przedstawia pomysły i zachęca do pytań

d. RACJONALNY – kierownik przedstawia swoje decyzje mogące ulec zmianie

e. KONSULTACYJNY – kierownik przedstawia zagadnienia, uzyskuje sugestie od podwładnych i decyduje

f. DELEGUJĄCY – kierownik określa granice swobody decyzji podwładnych i wzywa ich by decydowali

g. ZESPOŁOWY – kierownik zezwala podwładnym działać na granicach określonych przez swojego przełożonego (kierowanie skoncentrowane na podwładnych)

*7. wg Honey’a

a. DYREKTYWNY

b. KONSULTATYWNY

c. UCZESTNICZĄCY

d. DELEGUJĄCY

36. Uwarunkowania stylów kierowania.

Styl kierowania (SK) jest funkcją: SK = f {S,K,P}

- cech sytuacji (S)

- cech kierownika (K)

- cech podwładnych (P)

Ewolucyjna teoria przywództwa

• S1: styl autorytarny i M1: niska dojrzałość podwładnych

W początkowej fazie (wejścia pracowników do organizacji) przełożony definiuje role swoich podwładnych i mówi im co, jak, kiedy i gdzie ma być zrobione. Podwładnym brakuje motywacji, wiedzy i fachowości. Kierownik nie stosujący dyrektyw wywołuje u pracowników niepokój i niepewność.

• S2: styl integrujący i M2: dojrzałość niska do umiarkowanej

W tej fazie pracownicy nauczyli się już swoich zadań, jednak kierownicy nadal zorientowani są na zadania, ponieważ podwładni nie chcą brać na siebie odpowiedzialności. Wyraźny jest wzrost zaufania, który pozwala na zmianę orientacji przełożonego.

• S3: styl partycypacyjny i M3: dojrzałość umiarkowana do wysokiej

Umiejętności pracowników zwiększają się i ich motywacja skłania ich do aktywnego przejmowania na siebie części odpowiedzialności. Kierujący może zrezygnować ze stylu dyrektywnego na rzecz większego zaangażowania podwładnych w proces współzarządzania.

• S4: styl delegujący i M4: wysoka dojrzałość

Przełożony deleguje swe uprawnienia na podwładnych, a sam ogranicza swoją rolę do przypadkowej kontroli. U podwładnych występuje pełna motywacja, wysoki poziom wiedzy i umiejętności zawdowych.

37. Efektywność stylów kierowania.

Długoletnie badania psychologów umożliwiły wyróżnienie podst cech warunkujących skuteczne działanie kierownicze we wszystkich typach przedsiębiorstw:

* asertywność

* motywacja

* twórczość

* krytycyzm

* brak zniekształceń patologicznych.

38. Motywacja w zarządzaniu. Istota. Rola motywacji jako funkcji zarządzania.

Istota motywacji: Termin „motywacja” pochodzi z:

* francuskiego ‘motivation’ – podanie, ukazanie motywów wyjaśniających czyjeś działanie, postępowanie

* angielskiego ‘motivation’ – potrzeba lub powód robienia czegoś

* łacińskiego ‘ movere’ – poruszać się, wprawiać w ruch

Pod względem etymologicznym, motywacja jest ściśle powiązana z energią, pobudzaniem do działania

MOTYWOWANIE – proces kierowniczy polegający na wpływaniu na zachowania ludzi z uwzględnieniem wiedzy o tym, co powoduje takie a nie inne postępowanie człowieka.

39. Modele motywacji.

1) MODEL TRADYCYJNY

- wiąże się z F. Taylorem i szkołą naukowej organizacji

- ważnym elementem pracy kierownika jest zapewnienie, by robotnicy wykonywali swoje powtarzalne zadania możliwie sprawnie i szybko

- kierownicy z góry ustalili sposób wykonywania zadań i stosowali system zachęt płacowych do motywowania. Oznaczało to, że im więcej produkowali, tym więcej zarabiali

- pogląd ten zakładał, że pracownicy są z natury leniwi, i że menadżerowie rozumieją ich zadania lepiej od nich samych. Pracowników można jedynie motywować wynagrodzeniem pieniężnym, a jedynym ich wkładem w rozwój firmy jest ich praca

- praca na akord

Założenia:

-dla większości ludzi praca jest z natury nieprzyjemna

- mniej ważne jest to, co robią niż to, ile zarabiają

- niewielu chce i potrafi wykonywać pracę wymagającą twórczości, samokierowania

Zasady postępowania:

- ściśle nadzorować i kontrolować podwładnych

- rozkładać zadania na proste i łatwe do wyuczenia operacje

- ustanowić szczegółowe instrukcje i procedury robocze, stanowczo wymuszać ich przestrzeganie

2) MODEL STOSUNKÓW WSPŁÓDZIAŁANIA

- przypisuje się go Eltonowi Mayo

- ważne są też nieformalne, towarzyskie kontakty pracowników w trakcie pracy

- nuda, monotonia, powtarzalność zadań, same z siebie ograniczają motywację. Kierownicy mogą motywować uznając potrzeby pracowników oraz zapewniając im poczucie przydatności i znaczenia w firmie. Nie pieniądze motywują do działania

- (!) w tym modelu pracownik ma pewną swobodę podejmowania decyzji

Założenia:

- ludzie chcą się czuć użyteczni i ważni

- ludzie pragną przynależności i uznania, ze są indywidualnymi jednostkami

- te potrzeby maja większe znaczenie niż pieniądze w motywacji do pracy

Zasady postepowania:

- zapewnić każdemu pracownikowi poczucie użyteczności i znaczenia

- informować podwładnych o swoich planach i wysłuchiwać ich zastrzeżeń

- pozwalać podwładnym na pewien zakres samokierowania i samokontroli

3) MODEL ZASOBÓW LUDZKICH

- D. McGregor (teoria X i Y) i inni krytykowali model zasobów ludzkich jako bardziej wyrafinowany sposób manipulowania pracownikami

- stawiali zarzut m. tradycyjnemu i m. zasobów ludzkich, że nadmiernie upraszczają motywację, uznając za istotny tylko jeden czynnik – pieniądze lub stosunki społeczne

- model zasobów ludzkich zakłada, że motywacja pracowników składa się z kilku złożonych czynników. Nie tylko z chęci zadowolenia czy czynników finansowych, lecz również z potrzeb osiągnięć i znaczenia pracy

- (!) zgodnie z tym modelem ……………………………

Założenia:

- praca nie jest z natury nieprzyjemna, ludzie pragną przyczyniać się do realizacji ważnych celów

- większość ludzi stać na więcej twórczości, samokierowania, samokontroli, niż tego od nich wymaga ich obecna praca

Zasady postepowania:

- zachęcać do pełnego uczestnictwa w ważnych sprawach, wciąż rozszerzając zakres samokierowania i samokontroli podwładnych

- tworzyć środowisko pracy, do którego można wnieść swój wkład

40. Teorie treści motywacji.

• Hierarchia potrzeb A. Maslowa

Założenia:

- działanie człowieka wywołuje niezaspokojona potrzeba

- dopóki nagląca potrzeba nie zostanie zaspokojona, jest ona silnym czynnikiem motywującym

- potrzeby ludzi układają się w określoną hierarchię

- jeżeli potrzeba została zaspokojona………….

*TEORIA MASLOWA

Działanie człowieka wywołuje niezaspokojona potrzeba, jeśli potrzeba jest zaspokojona (przestaje być motywatorem na określonym poziomie dążymy do zaspokojenia potrzeb wyższych, dopóki potrzeba nie jest zaspokojona jest silnym motywatorem.

Podzielił potrzeby na podstawowe : fizjologiczne (pragnienie, głód), bezpieczeństwa (stabiliz.) i wyższe: afiliacji (przynależności do grup społ., miłości), uznania (potrzeby sukcesu, szacunku), samorealizacji (potrzeby rozwijania siebie, zdolności). Potrzeby wyższe pojawiają się po zaspokojeniu podst.

• Dwuczynnikowa teoria F. Herzberga

- badał czynniki zadowolenia i niezadowolenia w pracy

UCZUCIE ZADOWOLENIA wynika z: UCZUCIA NEGATYWNE:

* ambitne zadania * złe stosunki ze współpracownikami i przełożonymi

* dodatkowa odpowiedzialność * niezrozumiała polityka przedsiębiorstwa

* osobiste osiągnięcia  prawdziwe motywatory * niesprawne zarządzanie  czynniki higieny

* uznanie przełożonych * złe warunki pracy

* rozwój własnej kariery * niska płaca

WŁASCIWY SPOSÓB MOTYWOWANIA:

Najpierw poprawienie czynników higieny, a następnie oddziaływanie na prawdziwe motywatory

• Teoria ERG C. Alderfer’a

Nazwa pochodzi od 3 grup potrzeb (ang):

1. EXISTENCE – potrzeby egzystencji – potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa typu materialnego

2. RELATEDNESS – potrzeby kontaktów

3. GROWTH – potrzeby rozwoju osobistego

- człowiek może kierować się jednoczenie chęcią zaspokojenia więcej niż jednej potrzeby

- istnieje możliwość jednoczesnego odczuwania potrzeb egzystencji, kontaktów i rozwoju osobistego oraz ich oddziaływania na zachowanie pracowników

* w przypadku niemożności zaspokojenia potrzeby wyższej pojawia się zjawisko FRUSTRACJI

* w przypadku REGRESJI jest to skłonność do…………..

• Teoria trychotomii potrzeb D. McClellanda

- powstała na gruncie teorii Maslowa, ale odnosi się tylko do potrzeb wyższego rzędu

Trzy zasadnicze potrzeby:

1) WŁADZY – pragnienie wywierania wpływu na innych, kontrola swojego otoczenia

2) AFILIACJI – pragnienie ludzkiego towarzystwa

3) OSIĄGNIĘĆ -

Tezy:

a. człowiek odczuwa jednocześnie wszystkie potrzeby ale maja one różne natężenie

b. potrzeby mogą mieć charakter nabyty, przez czynniki sytuacyjne można wzmocnić pragnienie poszczególnych potrzeb

c. wraz z awansem i zwiększeniem władzy wzrasta potrzeba władzy

- osoby o silnej potrzebie WŁADZY koncentrują się głównie na działaniach zmierzających do rozbudowania swoich wpływów

- osoby o silnej potrzebie AFILIACJI pragną kontaktów interpersonalnych i silnych więzi międzyludzkich

41. Teorie procesu motywacji.

• Teoria oczekiwań Van Vrooma

NURT NASTAWIONY NA ZACHOWANIE VROOM

Wywodzi się z psychol. Teorii podejmowania decyzji. Opiera się na założeniu, że z wielu możliwości wybierają te, od których oczekują, że dadzą im max korzyści. Oczekiwania to subiektywne prawdop. z jakim ludzie podejmują określone działania, by osiągnąć

wynik w modelu V. Są 2 rodzaje oczekiwań wynikające z odpowiedzi na pyt.: z jakim prawdop. przy określonych zastosowaniach będzie możliwy do osiągnięcia dany wynik (skutek)- oczekiwanie 1; czy wraz z osiągnięciem wyniku zostanie uruchomione

określone wynagrodzenie –(opłata) –oczekiwanie 2.

• Teoria wyznaczania celów E. Locke’a

42. Teorie wzmocnienia motywacji.

• Teoria nierówności J.S.Adamsa

• Teoria modyfikacji zachowań B.F. Skinera

M. MODYFIKACJI (wzmocnienia) ZACHOWAĆ SKINNERA

Opiera się na procesie uczenia się pracownika. Objaśnia w jaki sposób skutki, których doznał w przeszłości, mają wpływ na jego przyszłe zachowanie. Ciąg następujących po sobie zdarzeń: bodziec-reakcja-konsekwencja-przyszła reakcja. 4 metody modyfikacji:

1.pozytywne wzmocnienie (przełożony zachęca podwładnego do takiego zachowania, które poprzednio przyniosło pozytywne konsekwencje); 2. Polega na ukazaniu podwładnemu jakie negatywne skutki może przynieść określone zachowanie. Podwładny zna te

skutki z przeszłości i należy spodziewać się, że nie podejmie działań negatywnych. Pracownik uczy się unikać niepożądanych zachowań. 3. Polega na odstąpieniu od wzmocnienia niepożądanych zachowań, z czasem one znikną, ulegną wygaszeniu. 4. Polega na

zastosowaniu kary, by zmodyf. Niepożądane zachowanie.

43. System zarządzania organizacją. Elementy systemu zarządzania.

44. Poziomy zarządzania. Problemy decyzyjne, zasięg rzeczowy i czasowy na poszczególnych poziomach.

45. Uwarunkowania lokalne (krajowe) i międzynarodowe systemu zarządzania.

Kompetencje kierownika funkcjonalnego: -menager zasobów ludzkich działu dba o dyscyplinę, ma wpływ na wynagrodzenie i premię oraz na liczbę ludzi, -menager wyposażenia technicznego działu, -menager zasobów finansowych działu odpowiada za

realizację budżetu, -kształtuje merytorycznie sposób realizacji funkcji działu.

Kompetencje kierownika przedmiotowego: -opracowywuje plan całego przedsięwzięcia i koordynuje jego wykonanie, -opracowywuje budżet dla przedsięwzięcia i jego podział między działy funkcjonalne, -monitoruje narastanie kosztów i odchylenia od budżetu.

MODEL PORTERA I LAWLERA

Najważniejsze są zależności między motywacją, wydajnością i zadowoleniem pracowników. Głównymi czynnikami w modelu są wydajność, zadowolenie, wynagrodzenie, wysiłek. Zadowolenie występuje gdy wartośc spodziewanego wynagrodzenia będzie zgodna

lub wyższa od spodziewanego. Stany zadowolenia i niezad. Wpływają na przyszłą motywację pracy.

1.wydajność, 2. Wysiłek, 3. Wartość spodziewanego wynagrodzenia, 4. Ocena stopnia pewności wynagrodzenia, 5. Rysy osobowości, zdolności, 6. Postrzeganie swojej roli pracownika, 7.a) wynagrodzenie zewn., 7.b) wynagr. Wewn., 8. Ocena spr. wynagrodzenia,

9. Zadowolenie.

PLAN.STRATEGICZNE- dotyczy organ. Jako całości i jej podsystemów zarządzania. Kilka-20 lat. Na poziomie korporacji: problemy decyzyjne: misja i wizja firmy, cele strateg. Właścicieli, nowe biznesy,

rynki, produkty, kogo kupić, sprzedać, z kim się połączyć, podział zasobów między biznesy. Strategie: wzrostu (zwiększenie aktywów) z zasobów własnych, alianse, akwizycja: pionowa (w przód, tył), pozioma,

konglomeratowa; stabilizacji, odwrotu: przegrupowania, częściowej redukcji, likwidacji firmy. Poziom jedn. Biznesowej: pr. Decyz.: wykazać przewagę konkurencyjną, Strategie: zróżnicowana (wyróżnić się

czymś, czego nikt nie ma), kosztowa (najtańszy na rynku), koncentracji (na części rynku). Poz. Funkcj.: pr. Decyz.: opracowanie operacyjne programów realizacji strategii. Strategie: marketingowa, badań i

rozwoju, techn-prod., finans., organiz. I kadrowa.

PLAN. TAKTYCZNE: 1-kilka lat. Plany sprzedaży, produkcji, zatrudnienia i kosztów osobowych, remontów. Opracowanie planów kosztów, bilanse, plany zysków, strat, inwestycji, przepływu gotówki.

PLAN.OPERACYJNE: bieżąca działalność, opracow. Przez pracowników najniższych szczebli. 1 rok, wąski zakres planów. Plany: 1-razowe: programy: o szerszym zakresie, np. wprowadzenie na rynek

nowych produktów (jak), uruchomienie, rozbud. Zakładów (etapy prac); projekty: o węższym zakresie, etapy programów, np. wprowadz. Nowego systemu wynagrodzenia. Ciągłe: polityki działań –konkretny

sposób realizacji działań w odniesieniu do konkretnych problemów , np. polityka przyjmowania kandydatów, procedura działania –określa kroki postępowania w określ. Okoliczn., bardziej szczegółowe niż

polityka dz., np. realizacja zamówień, klasyf. Dostawców; przepisy i procedury: określają dokładnie sposób wykonania danych czynności, np. korzystanie z tel. w celach służbowych.

METODA CPM –analizy drogi krytycznej, USA 50-60 lata, chem. komcern du Pont

PERT – technika oceny i kontroli przedsięwzięć, USA 1958, budowa rakiet Polaris opracowane przez specjalistów z US NAVY i Lokheed, 3000 firm, 2 lata

CPA, MOST, LESS, CPPS, RAMPS

Zdarzenie –moment czasowy, w którym rozpoczyna się lub kończy czynność

Czynność – związana z nią praca maszyny, pracownika, czas, pochłaniane są zasoby ludzkie i mater., część składowa jakiegoś przedsięwzięcia, rozpoczyna się i kończy zdarzeniem.

Cz. Zerowa- do pokazania powiązań między czynnościami a zdarzeniem