31 styczeń 2011 | Tekst jest fragmentem książki autorstwa Monika Kostera Zarządzanie personelem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 1999
Co to jest kultura? Trudno ją jednoznacznie zdefiniować, choć na ogół intuicyjnie wyczuwamy, co kryje się pod tym pojęciem. Edward Hall, znany badacz kultury, pisze o kulturze jako o systemie komunikacji miedzyludzkiej. Kultura oferuje nam język zarówno ten „słyszalny”, jak i „niesłyszalny”, daje nam wspólny wizerunek świata, nas samych i naszej w nim roli. Kultura uczy nas, jak poruszać się w świecie, jak go oceniać – co jest dobre, a co złe – i pozwala porządkować reguły współżycia społecznego.
Co tworzy kulturę? Co wchodzi w skład tego niezwykle złożonego systemu komunikacji? Edgar Schein, słynny badacz kultury, przedstawia kulturę jako wielopoziomowy układ, podobny do góry lodowej. Niektóre „poziomy” są widoczne, można je zobaczyć gołym okiem. Pozostałe są głęboko zanurzone „w oceanie”, trudno je zaobserwować, a zatem i zrozumieć.
Ze względu właśnie na te dwa kryteria - możliwości obserwacji i zrozumienia poszczególnych elementów – wyróżnił on trzy poziomy kultury: artefakty, normy i wartości oraz podstawowe założenia kulturowe.
Wierzchołkiem „góry lodowej”, czyli poziomem najlepiej dającym się zaobserwować, są artefakty kulturowe. Składają się nań: język danej kultury, artefakty behawioralne i artefakty fizyczne.
Najbardziej chyba oczywistym i widocznym dla nas elementem kultury jest język. Udajemy się do innego kraju. Innym artefaktem kulturowym są mity i legendy, opowieści i podania.
Z innego rodzaju artefaktami spotkamy się, spacerując po obcym mieście – będziemy zwiedzać muzea, oglądać kościoły, stare i nowe budynki. Są to artefakty fizyczne, czyli materialne wytwory danej kultury. Zalicza się do nich m.in. sztukę, architekturę, technikę.
Przebywając nieco dłużej w obcym kraju, spostrzeżemy rychło inny rodzaj artefaktów – artefakty behawioralne. Są to ceremonie, rytuały, savoir-vivre obowiązujący w danej kulturze.
Tu kończy się wierzchołek „góry lodowej” i zaczynają się jej poziomy głębsze, ukryte dla oka przypadkowego obserwatora.
Aby dostrzec kolejny poziom, należałoby przez jakiś czas pomieszkać w danym kraju. To normy i wartości kultury mówiące o tym, co jest w danej kulturze uznawane za dobre, a co za złe, co jest cnotą, a co jest grzechem. Przebywając jakiś czas za granicą, doświadczamy w pewnym momencie bardzo przykrego doznania, które może być mniej lub bardziej długotrwale – szoku kulturowego. To wtedy właśnie zaczynamy czuć się intruzami, zaczynami czuć się obco i nie na swoim miejscu. Jeśli mamy skłonności do autorefleksji i lubimy poszukiwać odpowiedzi na „zasadnicze” pytania, po upływie pewnego czasu będziemy mogli opisać panujący w obcym kraju system wartości. Będziemy także mogli opisać nasz własny i porównać je ze sobą. Więcej o kulturze można dowiedzieć się tylko od profesjonalisty-badacza. Wyposażeni w naukowe metody rozpoznawania i interpretacji zjawisk kulturowych badacze mogą dość dobrze zdiagnozować i wyjaśnić poziom norm i wartości w danej kulturze.
Wyróżnia się dwa rodzaje norm i wartości: deklarowane oraz rzeczywiście przestrzegane. Te pierwsze są głoszone i oficjalnie się do nich nawiązuje. Te drugie są kręgosłupem moralnym, na którym opiera się życie społeczne w danej kulturze. Oba rodzaje norm i wartości mogą być w większym lub mniejszym zakresie zbieżne. Ustalenie, jaki jest system deklarowanych norm i wartości, wcale nie musi być trudne – wystarczy otwarcie zapytać o to ludzi, posłuchać oficjalnych wypowiedzi, przeczytać publikacje, szczególnie te o charakterze moralizatorskim. Normy i wartości rzeczywiście przestrzegane wymagają bardzo wyrafinowanych metod diagnostycznych.
Ostatni, najgłębszy poziom kultury to podstawowe założenia kulturowe.
Kultura, system komunikacji międzyludzkiej, to nie tylko kultura narodowa, choć na tej płaszczyźnie jest ona prawdopodobnie najsilniejsza – ma szczególnie istotny wpływ na swych uczestników. Kultura istnieje wszędzie tam, gdzie ludzie przebywają ze sobą przez dłuższy czas. Jak szybko kultura się rodzi?
Możemy wyróżnić różne płaszczyzny kultury, w zależności od skali jej występowania. Mamy więc kultury o większym zasięgu niż narodowa – kultury kontynentów, różnych profesji i mniejszym niż narodowa – kultury regionów, społeczności lokalnych, organizacji. Organizacje także mają swoją kulturę, niezależnie od tego, czy jesteśmy tego świadomi, czy nie.
Ale nie tylko ruchy ideowe i religijne mają własną kulturę. Mają ją także inne organizacje, w których kultura jest jednym z elementów, nie jedynym czy najbardziej istotnym, a więc przedsiębiorstwa i instytucje. Kultura łącząca ludzi w organizacji pozostaje w bardzo ścisłym związku z efektywnością organizacji. Może nie sprzyjać efektywności, a nawet jej przeciwdziałać – mówimy wówczas o kulturze antyefektywnościowej. Może też wspierać i wspomagać efektywność – taką kulturę nazwiemy proefektywnościową.
Jeśli kultura proefektywnościowa łączy całą organizację, to kultura antyefektywnościowa dzieli należących do niej ludzi. Nawet jeśli identyfikują się oni z organizacją, to wewnętrzne sprzeczności między niechętnymi lub obojętnymi sobie grupami wpływają na jakość organizacji.
W polskich przedsiębiorstwach i instytucjach mamy bardzo często do czynienia z charakterystycznymwzorcem kulturowym. Ludzie dzielą się na dwie lub nawet więcej grup w ramach jednej organizacji: „my - robotnicy" kontra "oni-czapa", „my - dyrekcja" kontra „oni-robole", „my-produkcja" kontra „oni-projektanci". Znamy to zjawisko aż nazbyt dobrze z autopsji.
Prawdopodobnie niejednemu z nas przypomni się podobna sytuacja ze szkoły. Dzieliliśmy się wtedy na "my-beczki" (z klasy B) i "onych- te głupie aczki" (z klasy A); podział sam w sobie był motorem do działania. Pamiętamy też, że podziały te były często sztuczne i oparte na przesądach. Z biegiem czasu zaprzyjaźnialiśmy się z kolegą z "A" i nie traktowaliśmy serio całej tej dziecinady. Reszta klasy jeszcze jakiś czas trwała w zaciętej wrogości. My już wiedzieliśmy, że nasze podziały były niesprawiedliwe, a nasze wyobrażenia o kolegach z "A" nie odpowiadały prawdzie. "Aczki" wcale nie były głupie, po prostu się nie znaliśmy.
Podobnie bywa w polskich przedsiębiorstwach. Podstawowa motywacja nie jest zorientowana „pro", ale „anty". Wewnętrzne struktury są sobie przeciwstawne - nie znają się i nie kontaktują się między sobą. Czasem dyrekcja zamawia u specjalistów badania dotyczące poglądów pracowników na temat jakiegoś zagadnienia lub problemu, na przykład planowanej prywatyzacji. Wówczas, niejako przy okazji, wychodzi wiele interesujących spraw związanych z wartościami, oczekiwaniami i postawami personelu. Okazuje się, że ludzie są zaangażowani, zainteresowani losami firmy, czują się ideowcami i jedynymi prawdziwymi „rycerzami" firmy („A kto by pracował za pół darmo? Ja tu z przywiązania pracuję, proszę pani, ta praca to całe moje życie").
Dyrektorzy, przeglądając wyniki takich badań, często najpierw się dziwią, a potem zaczynają nabierać podejrzeń: „O co im chodzi? Co tu jest grane?". Na ogół zupełnie nie wiedzą, jak wykorzystać zjawisko, o którym się dowiadują. Na wszelki wypadek decydują się więc na utajnienie wyników badań, zwłaszcza tych, które dotyczą wartości i postaw szeregowych pracowników. Odkładają na bok raport i dalej pielęgnują w sobie przekonanie, że tylko oni naprawdę są zaangażowani w losy firmy, zaś załoga przeciwdziała temu, jak tylko może, a w najlepszym razie - jest całkowicie bierna. Załoga istotnie jest nastawiona anty, kolekcjonuje czasami słuszne, na ogół jednak nieprawdziwe przesądy o kadrze kierowniczej, jej stanie posiadania, majątku („wideo sobie założył w gabinecie i ogląda gołe baby zamiast pracować" - takie i podobne absurdalne posądzenia powtarzają się często, gdy rozmawia się z pracownikami polskich przedsiębiorstw).
Jest to sytuacja błędnego koła - jedni bronią się przed drugimi, choć często są to ludzie autentycznie głęboko przejęci losami firmy, jedni obawiają się drugich, przypisując sobie nawzajem złe intencje. Z pułapki tej nie ma wyjścia w ramach rozwiązań przynależnych własnej kulturze. Wzmożone represje, wzięcie „leniwej bandy za twarz" powodują pogłębienie wszystkich tych problemów, które kierownictwo chciałoby rozwiązać. Strajk pod hasłem „nauczymy tych darmozjadów" wywoła nasilenie tych zachowań, które robotnicy chcieliby wyeliminować. Repertuar kultury antyefektywnościowej nie zawiera konstruktywnych rozwiązań, może jednak zawierać szereg cennych cech i motywacji.
Ludzie są zainteresowani firmą, niewiele trzeba, aby rozbudzić ich zaangażowanie, sympatię i przywiązanie do firmy. Kadra kierownicza jest szczerze zatroskana, ciężko pracuje i bardzo obchodzi ją to, co dzieje się z jej przedsiębiorstwem. Jednak przykład i impuls do działania zawsze (o wyjątkach nie słyszałam, choć nie wykluczam, że mogą istnieć) idzie z góry. Dyrekcja nie może więc czekać, aż załoga pierwsza wyciągnie do niej rękę. Wystarczającym bodźcem powinien być na przykład wspomniany raport, z którego wynika, że pracownicy są szczerze zainteresowani firmą. Menedżerowie - dyrektorzy i kierownicy, a także przełożeni niższych szczebli - są symbolem organizacji, do ich zadań należy reprezentowanie jej na zewnątrz i wewnątrz. Oni zatem nie tylko mogą ale i powinni wziąć na siebie odpowiedzialność za uzdrowienie kultury organizacyjnej.
Są jednak również kultury antyefektywnościowe, których nie można uzdrowić. Mam na myśli kultury skostniałe, nieruchliwe, zamknięte. Ekstremalnym ich przykładem jest kultura panująca w więzieniu czy w wojsku wśród poborowych – ostrej represji i samoobrony bądź też represji i kontrrepresji. Taka kultura jednoczy ludzi w sposób negatywny i całkowicie blokuje uczenie się organizacji. Ale istnieją inne niereformowalne kultury, które nie powstały w wyniku represji, lecz bardzo silnych tradycji i narastającego konserwatyzmu. Pozornie w takiej firmie - na ogół jest to firma mała, rodzinna - wszystko jest idealnie. Ludzie żyją dla swego przedsiębiorstwa, panuje ład i porządek. Jednak taka zamknięta kultura, system komunikacji sprawiają, że istnieje ona tylko wewnątrz niej i zamyka oczy uczestników na wszystko, co dzieje się w otoczeniu. W warunkach rynkowych firma taka nie ma szans na przetrwanie.
Pewna prywatna skandynawska firma produkująca początkowo radioodbiorniki, później sprzęt elektroniczny, przeżyła swój okres wzrostu i świetności pod przewodnictwem właściciela i dyrektora naczelnego w jednej osobie. W firmie wytworzył się klimat głębokiego przywiązania do jego osoby i do tradycji. Cała uwaga koncentrowała się na szefie, który był przywódcą autokratycznym, centralizującym władzę i informację, często też narzucającym swoją wolę. Jednak to nie strach powodował ludźmi, ale autentyczny szacunek. W tych warunkach przedsiębiorstwo urosło do liczącego się w swoim kraju producenta sprzętu elektronicznego. Przyszły lata 70., a wraz z nimi otwarcie się rynku szwedzkiego, wzmożona konkurencja i zmiany w preferencjach konsumentów. Firma funkcjonowała dalej jak gdyby nigdy nic, całkowicie „zamykając” się do wewnątrz. Pracownicy miewali niekiedy chwile obawy, byli i tacy, którzy czuli, że sytuacja wymaga zasadniczych decyzji i zmian. Nikt jednak nie zdradzał się ze swoimi wątpliwościami. Z jednej strony ludzie odczuwali respekt przed szefem, a z drugiej – wierzyli w jego nieomylność, mieli zaufanie do jego mądrości, do siły tradycji i przyzwyczajenia. Firma produkowała więc nadal te same wyroby, w taki sam sposób jak zawsze. W zmieniającym się otoczeniu nie dawało to żadnych szans na przetrwanie, a zwłaszcza w tak dynamicznej branży, jaką była i jest branża elektroniczna. Przez pewien czas przedsiębiorstwo konsumowało zgromadzone w przeszłości zasoby, ale w drugiej połowie lat 70. upadło. Dyrektor naczelny nie przeżył tego ciosu.
01 luty 2011 | Tekst jest fragmentem książki autorstwa Monika Kostera Zarządzanie personelem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 1999
W organizacji, w której panuje proefektywnościowa kultura organizacyjna, sprawy mają się zgoła inaczej. Ludzie identyfikują się z firmą, czują się z nią związani, chętnie podkreślają swoją przynależność, chętnie używają słowa „my”, mówiąc o całej organizacji. Proefektywnościowa kultura łączy ludzi, ułatwia im współdziałanie, angażuje w realizowanie celów, które przyjmują jako wspólne. Menedżerowie traktują swoich podwładnych przede wszystkim jak współpracowników, a więc ludzi, z którymi mają wspólnie realizować cele organizacji. Szeregowi pracownicy widzą w menedżerach swoich przywódców, reprezentujących ich organizację. Taka kultura wzmacnia pozycję organizacji, jej dobre imię i powodzenie, rozwija pozytywne uczucia do firmy i do ludzi, którzy stanowią jej zespół.
Z proefektywnościową kulturą organizacyjną spotykamy się nie tylko w japońskich korporacjach. Wzorce amerykańskie i europejskie są nam o wiele bliższe, mniej egzotyczne. Wśród amerykańskich wyróżnia się firma IBM. Jej pracownicy z dumą mówią o sobie, że należą do wspólnoty IBM. W Europie silna proefektywnościowa kultura organizacyjna charakteryzuje SAS, skandynawskie linie lotnicze. Jan Carlzon, zwany przez swoich pracowników Janne, czyli Janek, charyzmatyczny dyrektor SAS, umiejętnie rozwinął lojalność i oddanie swoich ludzi dla firmy. Wszyscy pracownicy znają główne cele SAS i są rzeczywiście silnie zorientowani na ich realizację. Za czasów Carlzona zmieniło się także nastawienie pracowników do służbowego uniformu - poprzednio odnosili się do niego z niechęcią, teraz noszą go z dumą. Inna sprawa, że dawny szary, nieciekawy mundur został zastąpiony eleganckim strojem, zaprojektowanym przez wybitnych projektantów mody.
Czy można zmienić niekorzystny stan rzeczy, uzdrowić kulturę organizacyjną?
Owszem, można. Jest to zadanie bardzo trudne wymagające nie tylko szczerego zaangażowania, ale także znajomości technik nowoczesnego zarządzania i zorganizowanego działania. Warunkiem niezbędnym jest zorganizowanie nowoczesnej, sprawnej funkcji personalnej, uzgodnienie jej celów strategicznych z celami strategicznymi całej organizacji i realizacja celu priorytetowego, którym jest przeprowadzenie i utrwalenie zmiany kulturowej. W tym procesie muszą uczestniczyć wszyscy pracownicy, łącznie z dyrekcją.
Zmiana kulturowa może być przeprowadzona w sposób rewolucyjny lub ewolucyjny. Rewolucja kulturowajest to zmiana radykalna, dogłębna i wszechogarniająca. Na ogół polega ona na zwolnieniu dużej liczby pracowników, zastąpieniu ich nowymi, zlikwidowaniu wszelkich pozostałości dawnego systemu kulturowego i wprowadzeniu nowego. Konsekwencje przyjęcia takiego modelu zmiany mogą być różne i trudno je przewidzieć.
Ewolucja kulturowa polega na powolnym i ostrożnym przeprowadzeniu zmiany. Należy gruntownie się zastanowić, jakie są rzeczywiste różnice między tym, co aktualnie mamy, a tym, czego pragniemy. Co z aktualnej kultury warto zachować? Co należy koniecznie zmienić? Zmiana ewolucyjna powinna być poprzedzona kalkulacją kosztów, w tym także kosztów społecznych. Nie można zaczynać „nowego życia”, czyniąc to głównie kosztem pracowników. Zmiana zostanie natychmiast odebrana jako kolejne wymierzone przeciw nim działanie dyrekcji i cały nasz plan może spalić na panewce.
Niezależnie od tego, jaką obierzemy strategię zmiany, pamiętać trzeba, że musi ona być przeprowadzona konsekwentnie od podstaw. Należy dążyć do maksymalnego zaangażowania w proces zmiany wszystkich pracowników, zwłaszcza menedżerów. Równie ważne jest zaangażowanie emocjonalne ludzi, szczególnie kadry kierowniczej. Powinna dawać w tej mierze przykład – jeśli tego nie zrobi, zmiana może zostać odebrana jako kolejne „zaklinanie” rzeczywistości, puste frazesy, z którymi trzeba walczyć własnym systemem kulturowym, systemem „anty”.
Kultura to nie tylko artefakty – głośne deklaracje, widoczne przedmioty i hasła namalowane na ścianach. To nie tylko deklarowane normy i wartości, które wyznaczają, co ma być odtąd uznawane za „dobre”, a co za „złe”. To wszystko już było, w ten sposób próbowano przez wiele lat narzucić polskim przedsiębiorstwom „słuszną” kulturę organizacyjną, sterowaną przez instytucje partyjne i urzędy centralne. Kultura to także normy i wartości rzeczywiście przestrzegane, wreszcie podstawowe założenia kulturowe, niewidoczne i z trudem dające się opisać, a co dopiero zmienić, jeśli mamy na myśli zmianę inżynierską, polegającą na manipulowaniu różnymi „narzędziami” zmiany.
Założenia zmieniają się same, powoli nadążając za nową świadomością ludzi, za nowymi oczekiwaniami i wartościami, nadając powstającej kulturze wymiar autentyczności i trwałości.
Przeprowadzane zmiany kulturowej jest zadaniem trudnym i odpowiedzialnym, ale satysfakcjonującym. Pierwsze pozytywne efekty zazwyczaj są dość szybko widoczne.
Czy w twojej firmie panuje kultura antyefektywnościowa?
Zapoznaj się z poniższymi, dość typowymi przejawami kultury antyefektywnościowej i porównaj z sytuacją w twojej organizacji. Odpowiedź nasunie się sama.
Istnieje wyraźny podział między pracownikami różnych szczebli, pionów czy służb.
Przedstawiciele dyrekcji często wyrażają niezbyt pochlebne zdania o pracownikach szczebla wykonawczego.
Kierownictwo niewiele wie o rzeczywistych postawach, aspiracjach i opiniach pracowników i nie jest tym specjalnie zainteresowane.
Przedstawiciele kierownictwa rzadko rozmawiają z szeregowymi pracownikami. Jeśli już dochodzi do rozmów, to ich przedmiotem są negocjacje, burzliwe dyskusje i wzajemne stawianie sobie zarzutów. Dominuje atmosfera konfrontacji.
Wyobrażenia o motywacjach szeregowych pracowników sprowadzają się głównie do obaw, braku zaufania i uprzedzeń.
Widoczny brak pozytywnego trendu w zakresie produktywności i wydajności pracy.
W jaki sposób możesz doprowadzić do ukształtowania się w twojej firmie kultury proefektywnościowej?
Dokonaj kompleksowej diagnozy kultury organizacyjnej twojej firmy. Możesz w tym celu skorzystać z usług konsultantów zajmujących się doradztwem w dziedzinie zarządzania potencjałem społecznym i kultury organizacyjnej.
Podejmij decyzję co do strategii i zakresu zmiany: zmiana rewolucyjna czy ewolucyjna? Pamiętaj, że rewolucja kulturowa jest ostatecznością i niesie za sobą wiele poważnych zagrożeń.
Podejmij starania, aby kadra kierownicza pozytywnie odniosła się do zmiany i zaangażowała się w jej przeprowadzenie. Dyrektor naczelny powinien być wzorem oddania dla sprawy.
Zatrudnij dyrektora ds. personelu, posiadającego odpowiednie kwalifikacje i cechy osobowości. Jego stanowisko powinno mieścić się na najwyższym szczeblu (z-ca dyrektora naczelnego) i powinien on wchodzić w skład zarządu.
Zaplanuj i zorganizuj w przedsiębiorstwie oparty na strategii system rekrutacji, selekcji, motywacji, oceny, wynagradzania i rozwoju pracowników, czyli doprowadź do powstania nowoczesnej, sprawnie działającej funkcji personalnej.
Polityka personalna i strategiczne zarządzanie potencjałem społecznym
01 luty 2011 | Tekst jest fragmentem książki autorstwa Monika Kostera Zarządzanie personelem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 1999
Funkcja personalna, podobnie jak marketingowa, finansowa, produkcyjna itd., jest jedną z funkcji przedsiębiorstwa. Zajmuje się zarządzaniem potencjałem społecznym organizacji, czyli – inaczej mówiąc – zarządzaniem ludźmi, zarządzaniem personelem, zarządzaniem zasobem ludzkim (bądź zasobami ludzkimi). Nazwy te mogą jednak negatywnie kojarzyć się z uprzedmiotowieniem człowieka i nie oddają w pełni istoty działalności związanej z tą funkcją. Ogólny kierunek tej działalności określa się jako politykę personalną lub politykę kadrową. Jest to jakby ogólna filozofia organizacji dotycząca potencjału społecznego, na wysokim poziomie abstrakcji (podobnie jak ogólna polityka biznesu – business policy jest ogólną abstrakcyjną filozofią firmy). Konkretyzacją polityki personalnej jest strategia personalna (jeśli firma świadomie ją tworzy), operacjonalizowana następnie w postaci planów.
Rola funkcji personalnej zmieniała się w czasie, od czysto operacyjnej do strategicznej.
Rozwój funkcji personalnej przebiegał na świecie w trzech fazach:
I - operacyjna, lata 1900 – 1945. Dział kadr zajmował się administracją płac i pełnił rolę pomocniczą. Mniej więcej w tym punkcie rozwoju znajduje się większość polskich przedsiębiorstw Anno Domini 1993.
II - menedżerska, taktyczna, lata 1945 – 1980. Dział personalny ulokowany był na ogół na szczeblu centralnym i odpowiedzialny za administrację, utrzymywanie stosunków z rynkiem pracy i za rekrutację pracowników. Zarządzanie potencjałem społecznym było funkcją sztabową, tj. służyć miało radą i wsparciem dyrektorom i kierownikom liniowym.
III - strategiczna, od lat 80. do chwili obecnej. Dział personalny bywa lokowany nie tylko na szczeblu centralnym, zarządzanie potencjałem społecznym często jest zdecentralizowane. Różne szczeble funkcji personalnej odpowiadają za realizację różnych celów. Szczebel centralny odpowiedzialny jest za formułowanie strategii personalnej, w ścisłym powiązaniu ze strategią organizacji. Tym samym ranga funkcji znacznie wzrosła i w wielu nowoczesnych firmach dorównuje randze marketingu czy produkcji.
W latach 90 funkcja personalna ze sztabowej przekształciła się w wielu firmach w quasi-liniową. Przejawia się to w ścisłym współdziałaniu szefów personalnych z liniowymi różnych szczebli. Tym pierwszym powierza się część uprawnień decyzyjnych i wykonawczych. Szefowie liniowi i personalni współuczestniczą w podejmowaniu decyzji nie tylko ściśle personalnych - zarządzanie strategiczne wymaga precyzyjnej koordynacji i przepływu informacji.
Na wzrost znaczenia funkcji personalnej wpłynęły m.in. następujące czynniki:
wysokie koszty pracy w nowoczesnym przedsiębiorstwie;
istotny wpływ, jaki funkcja wywiera na kształtowanie się trendów w zakresie produktywności, która przesądza w dużej mierze o konkurencyjności przedsiębiorstwa i jego pozycji na rynku;
zdolność potencjału społecznego do generowania innowacji; zdolność twórcza pracowników, będąca jednym z atutów organizacji, wymaga odpowiedniego wykorzystania;
wrażliwość potencjału społecznego na nieodpowiednie traktowanie - pracownicy niezadowoleni pracują gorzej, mogą nawet dawać wyraz swemu niezadowoleniu poprzez strajki, sabotaż, protesty i inne niezwykle kosztowne i groźne dla organizacji akcje;
rola kultury organizacyjnej w nowoczesnym zarządzaniu – funkcja personalna daje możliwość wpływu na kulturę organizacyjną, kształtowania jej w kierunku proefektywnościowym, integracji wszystkich uczestników wokół strategii i misji organizacji.
W Polsce zarządzanie potencjałem społecznym ma przed sobą przyszłość. W okresie gospodarki centralnie sterowanej funkcja personalna była scentralizowana, podobnie jak wszystkie inne funkcje przedsiębiorstwa, i podporządkowana kryteriom politycznym i ideologicznym. Nierzadko była narzędziem represji wobec inaczej myślących, bezpartyjnych, niepokornych. W systemie zdecentralizowanym, do którego zmierzamy, konieczne są formułowanie i realizacja strategii personalnej na poziomie przedsiębiorstwa. Podobnie rzecz się ma z prowadzeniem działalności marketingowej, zarządzaniem finansami czy produkcją. Dawny personalny ma mniej więcej tyle wspólnego z nowoczesnym dyrektorem ds. personelu, co plan produkcji w jednostkach ilościowych ze strategią rynkową czy zbiurokratyzowana księgowość z rachunkowością menedżerską (zarządczą) lub kosztową.
Zarządzanie potencjałem społecznym jest efektywnym i pożytecznym narzędziem, którym musimy nauczyć się posługiwać, by stawić czoło nasilającej się konkurencji na rynku krajowym lub by skuteczniej konkurować na rynkach zagranicznych. Ci, którzy pierwsi opanują tę sztukę, wyprzedzą innych. W warunkach burzliwej konkurencji takie wyprzedzenie - ucieczka do przodu - jest stratą do nie do odrobienia dla tych, którzy pozostali w tyle.
Pierwsza decyzja, którą należy podjąć przy organizowaniu nowoczesnej funkcji personalnej, powinna zapaść na szczeblu strategicznym organizacji i dotyczyć wyboru modelu polityki personalnej.
Wyróżniamy dwa modele: sita i kapitału ludzkiego
Model sita prowadzi do powstania kultury organizacyjnej opartej na konkurencji i rywalizacji między uczestnikami. Już w momencie angażowania dochodzi do konkurencji między kandydatami - tylko najlepsi, najbardziej odpowiedni przyjmowani są do pracy. Przydatność mierzona jest posiadanymi kwalifikacjami, udokumentowanymi odpowiednim dyplomem lub zaświadczeniem. Przyjęcie do pracy nie oznacza jednak zakończenia rywalizacji. W trakcie pracy pracownicy nadal przechodzą przez system "sit" - najbardziej efektywni są awansowani, słabsi - stopniowo odsiewani i zastępowani nowymi pracownikami.
Zarządzanie potencjałem społecznym oparte jest na założeniu, że dorosły człowiek jest istotą „gotową”, w pełni ukształtowaną i że w zasadzie nie można go zmienić. Jeśli więc przyjmiemy najlepszych kandydatów, to zapewnimy sobie najlepszych pracowników.
Drugim założeniem przyjętym w modelu jest przekonanie o motywacyjnej roli konkurencji między ludźmi. Ludzie zmuszeni do rywalizacji dają z siebie wszystko.
Warunki zastosowania tego modelu polityki personalnej wyznaczają otoczenie i strategia organizacji. Spośród wymiarów otoczenia należy wziąć pod uwagę przede wszystkim otoczenie rynkowe. Gdy mamy do czynienia z rynkiem pracy pracodawcy, czyli gdy poszukujących pracy jest zdecydowanie więcej niż wolnych miejsc, model ten można zastosować w praktyce.
Musimy także uwzględnić otoczenie prawne – czy aktualnie obowiązujące prawodawstwo pozwala na swobodne dysponowanie personelem i jakie są granice tej swobody.
Kolejnym wymiarem otoczenia, który należy wziąć pod uwagę, jest wymiar kulturowy – a więc, czy własna kultura narodowa pozostaje w zgodzie z założeniami modelu. Skrajny indywidualizm i agresywna konkurencyjność są dość rzadko spotykanymi w Europie cechami kulturowymi i na ogół przeciętny uczestnik wielu kultur europejskich nie będzie ich akceptował.
Należy także się liczyć z możliwymi ograniczeniami ze strony otoczenia społecznego. Jeśli w otoczeniu działają silne związki zawodowe, a my nie jesteśmy w stanie wyeliminować ich z przedsiębiorstwa, to musimy się liczyć z protestami z ich strony.
Ważne jest także, by potencjalni kandydaci mieli odpowiednie kwalifikacje, a więc kolejnym ograniczeniem modelu sita jest otoczenie instytucjonalne, a konkretnie - system szkolnictwa. Jeśli pragniemy przyjąć do pracy wykształconych i kompetentnych pracowników, to muszą oni zdobyć kwalifikacje poza naszą organizacją.
Zanim dokona się wyboru modelu polityki personalnej, należy wziąć pod uwagę również racje strategiczne. Od strategii organizacji uzależniony jest nasz wybór filozofii polityki personalnej. Model sita koresponduje ze strategią lidera kosztowego, a więc taką strategią, w której organizacja poszukuje swej przewagi konkurencyjnej poprzez ciągłą i systematyczną obniżkę kosztów.
Model sita realizuje wiele barów i restauracji. Wysoki udział kosztów pracy w branży zachęca do konkurowania przez obniżkę tych kosztów. Pracownicy przyjmowani są do pracy nawet bez kwalifikacji, a ich umiejętności sprawdza się w działaniu.
Model kapitału ludzkiego
Model kapitału ludzkiego generuje kulturę organizacyjną opartą na lojalności, zaangażowaniu i współpracy. Pracownicy przyjmowani są do pracy z myślą o długotrwałym ich zatrudnieniu. Organizacja jest miejscem, w którym mają spędzić sporą część swojego życia, tworzyć i rozwijać się. Przyjmuje się więc do pracy osoby niekoniecznie z najlepszymi dyplomami, lecz takie, które mają harmonijną osobowość, są skłonne do samodoskonalenia się i współpracy. Potencjalnych kandydatów jest zatem sporo, w zasadzie jest nim każdy przeciętny człowiek. W momencie zatrudnienia organizacja przejmuje nad pracownikiem funkcje opiekuńcze. Troszczy się o jego rozwój profesjonalny i osobisty, dba o jego dobre samopoczucie i zadowolenie z pracy. Pracownicy są więc ciągle szkoleni i zapewnia się im zarówno dalszą edukację, jak i rozwój zdolności, możliwości, zainteresowań. Ludzie zwalniani są bardzo rzadko, a jeśli ktoś nie pracuje efektywnie, to przesuwany jest raczej na inne stanowiska pracy, aż znajdzie odpowiednie dla siebie zajęcie.
Podejście do zarządzania potencjałem społecznym według modelu kapitału ludzkiego opiera się na założeniu, że człowiek ze swej natury jest zdolny i skłonny do rozwoju. Człowiek uczy się przez całe życie - jest to zarówno jego naturalna potrzeba, jak i bodziec mobilizujący go do działania. Rozwój, a nie konkurencja, jest podstawowym bodźcem. Taki pozytywny system motywacyjny może w pełni rozwinąć się tylko w korzystnych warunkach psychologicznych i społecznych, a więc w warunkach poczucia bezpieczeństwa, współpracy i zadowolenia. Zgodnie ze znaną koncepcją hierarchicznej struktury potrzeb A. Maslowa, potrzeby wyższego rzędu odczuwane są dopiero wtedy, kiedy w zadawalającym stopniu zaspokojone zostaną potrzeby podstawowe. System polityki personalnej oparty na modelu kapitału ludzkiego odwołuje się do motywacji wyższego rzędu, zwłaszcza do potrzeby samorealizacji.
Zwróćmy uwagę na fakt, iż dla powodzenia polityki personalnej tego rodzaju nie jest konieczne istnienie sprawnego, nowoczesnego systemu powszechnego szkolnictwa w otoczeniu. Przedsiębiorstwo samo kieruje pracowników na kursy, utrzymuje kontakt z wybranymi szkołami i uczelniami, powszechnymi lub prywatnymi, wreszcie samo może organizować kursy bądź finansować kształcenie wybranych pracowników za granicą. Otoczenie kulturowe w większości krajów europejskich sprzyja (mniej lub bardziej) stosowaniu tego modelu, gdyż oparty jest na dość rozpowszechnionych na naszym kontynencie wartościach i normach kulturowych, takich jak współpraca, rozwój, odpowiedzialność. Nie są one obce również Polakom.
Model kapitału ludzkiego jest kompatybilny ze strategią konkurencji przez markę. Organizacja, która obrała tę strategię, oferuje na rynku produkt znany ze swoich unikalnych walorów, które nabywcy kojarzą z marką (np. Volvo = bezpieczeństwo, Mercedes = niezawodność, Lewis = oryginalne jeansy, Omega = trwałość) i za które są skłonni więcej zapłacić. Poziom kosztów, konieczny dla utrzymania pozytywnego wizerunku (image) na rynku, a więc wyróżnienia się, wysokiej jakości, powszechnej świadomości i uznania, jest znacznie wyższy niż w przypadku lidera kosztowego. Relatywnie wyższa cena, jakiej można (i należy) zażądać za produkt, zapewnia firmie skutecznie realizującej tę strategię znaczną nadwyżkę zysku. Jest on reinwestowany w badania i rozwój, marketing, kontrolę jakości i rozwój personelu.
Realizacja polityki personalnej zgodnie z modelem kapitału ludzkiego jest działalnością kosztowną, wymaga dużych nakładów na kształcenie i rozwój, poprawę warunków pracy, zapewnienie pracownikom możliwości kariery zawodowej zgodnie z ich potrzebami itd. Koszty te równoważone są jednak zdecydowanie przez korzyści, jakie daje skuteczna realizacja strategii konkurencji poprzez markę. Lider kosztowy nie powinien jednak stosować tego modelu, gdyż oznaczałoby to utratę przewagi konkurencyjnej i wysokie koszty, powodujące straty
01 luty 2011 | Tekst jest fragmentem książki autorstwa Monika Kostera Zarządzanie personelem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 1999
W Polsce najczęściej spotykanym obecnie modelem jest słabo zaznaczony model mieszany, będący na ogół nieuświadomioną i niecelową kompilacją wyżej omówionych. Przedsiębiorstwa oszczędzają, obniżają koszty redukując tzw. działy kadr. Potencjalnych pracowników werbuje się za pomocą anonsów w prasie, w duchu typowym dla modelu sita. W anonsach podane są kwalifikacje formalne wymagane od kandydatów, sugerujące niezwykle wysoki poziom wymagań. Zazwyczaj bierze się pod uwagę dyplomy, nie zwracając w ogóle uwagi na cechy osobowości. Natomiast po zatrudnieniu pracownika realizowany jest system zbliżony do modelu kapitału ludzkiego - pracownik raz przyjęty nie bywa zwalniany, konkurencja o stanowiska i awanse właściwie nie istnieje. Pracownik nieefektywny bywa przesuwany do innej pracy.
Taki "system" jest antyefektywnościowy, na co wskazują przykłady polskich przedsiębiorstw i typowych problemów, z którymi się borykają: brak motywacji wśród personelu, kłopoty z dyscypliną, odpływ najbardziej wartościowych pracowników, a jednocześnie duże zainteresowanie ludzi swoją firmą, które nie jest wykorzystywane ani nawet zauważane przez większość dyrektorów.
Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji polega na planowym i celowym doborze poszczególnych elementów systemu personalnego oraz ich dopasowaniu do siebie i do strategii organizacji.
Jaką strategię rynkową realizuje firma? Jeśli jest to strategia lidera kosztowego - odpowiedni będzie model sita. Jeśli konkurujesz poprzez markę - model kapitału ludzkiego jest bardziej wskazany.
Jakie warunki panują na rynku pracy w twoim regionie? W twojej branży? Jeśli jest to rynek pracodawcy - możliwa jest realizacja polityki personalnej zgodnie z modelem sita. Jeśli raczej pracobiorcy - wskazany jest model kapitału ludzkiego.
Jakie są relacje ze związkami zawodowymi? Czy związki są silne, czy aktywnie działają na terenie firmy? Jeśli tak, to wprowadzenie polityki personalnej opartej na modelu sita może być utrudnione. Rozważ możliwość wprowadzenia modelu kapitału ludzkiego.
Jaka jest jakość siły roboczej na rynku pracy w twoim regionie i branży? Czy system szkolnictwa powszechnego funkcjonuje dobrze, a absolwenci spełniają twoje oczekiwania jako kandydaci na pracowników? Jeśli tak - zastanów się raczej nad wprowadzeniem modelu kapitału ludzkiego.
Przeprowadź kompleksowe badania rynku pracy w twoim regionie i w twojej branży. Możesz skorzystać z usług firmy doradczej lub z materiałów GUS.
Określ minimalne wymagania co do pracowników i skonstruuj narzędzia pozwalające na ocenę kandydata/pracownika zgodnie z przyjętymi kryteriami.
Dokonaj oceny już zatrudnionych pracowników zgodnie z przyjętymi kryteriami. Głównym kryterium oceny powinny być wyniki pracy. Najsłabszych pracowników zwolnij.
Ogłoś w odpowiednich środkach przekazu rozpoczęcie kampanii rekrutacyjnej. Kandydatów poddaj surowej ocenie pod kątem przyjętych kryteriów. Zatrudnij najlepszych.
Dokonuj ciągłych i systematycznych pomiarów wyników pracy personelu. Najlepsi niech awansują. Awans musi się wiązać z wyższym wynagrodzeniem, aby był odczuwalny jako motywujący. Najsłabszych zwalniaj, a na ich miejsce przyjmuj nowych.
Dokonaj kompleksowej diagnozy pracowników zatrudnionych w firmie. Weź pod uwagę przede wszystkim ich potrzeby, stopień zadowolenia z pracy, chęć i możliwości rozwoju, zaangażowanie w losy firmy.
Na podstawie diagnozy sformułuj plan rozwoju personelu, aby ludzie, którymi firma będzie dysponowała po upływie okresu planistycznego, w maksymalnym stopniu byli zdolni do realizacji strategii firmy.
Planuj zatrudnienie, aby uniknąć nagłych działań, takich jak masowe zwolnienia, czy przymusowy nabór.
Opracuj narzędzia selekcyjne, które umożliwią nabór kandydatów o harmonijnej osobowości, skłonnych i zdolnych do rozwoju oraz współpracy.
Dokonaj badań systemu kształcenia w interesujących twoją firmę kierunkach. Wybierz te instytucje, które spełniają twoje oczekiwania. Utrzymuj z nimi stałe kontakty, staraj się wywrzeć wpływ na ich program kształcenia, by w maksymalnym stopniu zapełniały dopływ wykształconych kandydatów na pracowników. Częściowe sponsorowanie wybranych szkół, udział w decyzjach rady programowej, wizytacje są ważnymi elementami takich kontaktów.
O strategicznym zarządzaniu potencjałem społecznym mówi się stosunkowo od niedawna. Strategiczna rola funkcji personalnej została dostrzeżona przez praktyków w latach 80. Duże nowoczesne przedsiębiorstwa, działające w coraz bardziej wymagającym i złożonym otoczeniu, angażują się obecnie w formułowanie strategicznych planów personalnych oraz poszukiwanie przewagi konkurencyjnej poprzez inwestycje w potencjał społeczny. U podstaw takiego rozwoju funkcji personalnej leży wiele przyczyn. Oto najważniejsze z nich.
Nasilenie międzynarodowej konkurencji sprawia, że stały wzrost produktywności jest konieczny dla utrzymania się na rynku. W obecnej fazie rozwoju światowej gospodarki wszystkie klasyczne sposoby zwiększania produkcyjności... przestały być atutami w grze konkurencyjnej. Wszyscy liczący się „gracze” na rynku dawno już tę sztukę opanowali. Poszukuje się więc nowych sposobów pobudzenia wzrostu produktywności. Jednym z nich jest strategiczne zarządzanie potencjałem społecznym.
Wielkość i złożoność współczesnych organizacji powodują, że metoda "intuicyjna" w zarządzaniu przestaje się sprawdzać. Nowoczesne organizacje są gigantami, niezwykle trudnymi do sprawnego zarządzania. Nieuchronna wydaje się biurokracja, której efektem jest wiele negatywnych zjawisk (np. wyuczona nieudolność), powodująca usztywnienie organizacji i blokadę procesów decyzyjnych. To z kolei może doprowadzić do wyeliminowania organizacji z gry o sukces na rozwiniętym rynku globalnym. Zarządzanie potencjałem społecznym w sposób inny niż tradycyjny, formułowanie strategii personalnej i ścisła współpraca funkcji personalnej przy tworzeniu strategii przedsiębiorstwa umożliwia uniknięcie tego niebezpieczeństwa.
Powolniejszy wzrost organizacji odbiera tradycyjnej funkcji personalnej klasyczny zestaw bodźców, do których należały szybkie awanse pionowe. Konieczne staje się wypracowanie nowego zestawu bodźców i dostosowanie go do zmienionych warunków. W obecnej sytuacji rynkowej tradycyjna polityka personalna nie może zapewnić bezpieczeństwa zatrudnienia. Aby realizacja tego ważnego zadania była możliwa, konieczne jest przyjęcie nowej perspektywy w zarządzaniu potencjałem społecznym.
Większa ingerencja państwa w politykę personalną przedsiębiorstw, nie tylko w krajach europejskich, ale także w USA, powoduje konieczność dostosowania się przedsiębiorstw do tej sytuacji.
Wyższy poziom wykształcenia siły roboczej, wyższe aspiracje społeczne i zmiana w systemie wartości sprawiają, że nowoczesne przedsiębiorstwo ma do czynienia z całkiem nową jakością pracowników. Stare założenia dotyczące pracownika i jego motywacji już się nie sprawdzają. Obecne narzędzia motywacji pracownika muszą być bardziej wyrafinowane. Jest to działanie opłacalne, ponieważ nowoczesny pracownik jest potencjalnym źródłem cennych dla organizacji właściwości, takich jak innowacyjność, twórczość itd.
Zmiany w demografii siły roboczej. W krajach wysoko rozwiniętych rośnie udział kobiet i mniejszości etnicznych w strukturze siły roboczej. Powoduje to konieczność dokonania zmian w tradycyjnej polityce personalnej. Starzenie się niektórych społeczeństw staje się istotnym czynnikiem, który należy brać pod uwagę przy sporządzaniu planów zatrudnienia. Plany personalne przedsiębiorstw przygotowuje się na najwyższym szczeblu i dopasowuje do strategii organizacji, tak by w grze o przyszłe rynki wyprzedzić konkurentów w ich zamierzeniach.
Zarządzanie potencjałem społecznym powinno, według nowego modelu, odbywać się w ścisłym powiązaniu z formułowaniem strategii organizacji.
Strategiczny atut konkurencyjny to taka cecha organizacji, która umożliwia zwycięstwo w walce konkurencyjnej i zajęcie dobrej pozycji na rynku. Atutem konkurencyjnym, najczęściej wykorzystywanym przez firmy na całym świecie, jest marka firmy lub wyrobu oraz cena. Ostatnio jednak obserwuje się wzmożone zainteresowanie kierownictw przedsiębiorstw potencjałem społecznym. Dostrzeżono bowiem, że umiejętne wykorzystanie potencjału społecznego jest jednym ze sposobów zdobycia przewagi w walce konkurencyjnej. Jest to bardzo korzystny sposób, zważywszy, że wdrożenie systemu personalnego lub jego zmiana trwają bardzo długo, około siedmiu lat. Kto pierwszy wpadnie na dobry pomysł (np. wprowadzenie systemu personalnego wspierającego przedsiębiorczość), może liczyć na to, że konkurenci nieprędko go powielą. Tym bardziej, że skopiowanie cudzego systemu personalnego jest bardzo trudne, ponieważ unikalni są zarówno ludzie, jak i kultury organizacyjne.
Najpierw wytyczamy ogólne cele, jakie chcemy zrealizować w okresie planistycznym.
Kolejnym krokiem jest diagnoza aktualnego stanu potencjału społecznego. Diagnozę przeprowadzamy w kategoriach silnych i słabych stron podsystemu ludzkiego. Taką samą sesję możemy zorganizować w celu dokonania prognozy otoczenia funkcji personalnej, w kategoriach szans i zagrożeń.
Kolejnym krokiem jest przygotowanie kilku scenariuszy postępowania, mającego umożliwić osiągnięcie celów w taki sposób, by maksymalnie wykorzystać silne strony personelu, w miarę możliwości wyeliminować jego słabe strony, wykorzystać szanse w otoczeniu i uniknąć zagrożeń.
Następnie dyrektor ds. personelu podejmuje decyzję o wyborze jednego ze scenariuszy. Strategia powinna być ambitna, ale realistyczna. Na podstawie przyjętej strategii sporządza się teraz plany personelu.
Oprócz tego, że poszukuje się strategicznych atutów w potencjale społecznym, które mają umożliwić firmie zdobycie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej, przygotowanie strategii personalnej ma również na celu dostosowanie systemu personalnego do przyjętej przez organizację strategii, na przykład lidera kosztowego czy strategii opartej na marce wyrobu (brand).
Obie strategie muszą być realizowane konsekwentnie. Elementy systemu personalnego muszą być zatem tak dobrane, by odpowiadały możliwie najdokładniej przyjętej przez organizację strategii. Plany strategiczne personelu są rozwijane i konkretyzowane w postaci planów taktycznych i operacyjnych.
Dyrektor ds. personelu sporządza - na podstawie strategii organizacji - listę celów strategicznych dla podsystemu personalnego.
Następnie przygotowuje się dokumenty dotyczące aktualnego stanu potencjału społecznego, a więc wieku, stażu, wykształcenia, fluktuacji itd. oraz stanu prognozowanego w okresie planistycznym. Należy zwołać sesję strategiczną z udziałem zarządu i specjalistów personalnych najwyższego szczebla, którzy zapoznają się z dokumentacją i ze strategią organizacji.
Uczestnicy sesji opracują diagnozę opracowują diagnozę podsystemu społecznego organizacji pod kątem jego silnych i słabych stron.
Uczestnicy sesji opracują prognozę otoczenia funkcji personalnej, uwzględniającą szanse i zagrożenia.
Specjaliści przygotowują alternatywne plany strategiczne, a dyrektor podejmuje ostateczną decyzję o wyborze strategii. Strategia personalna powinna być maksymalnie dostosowana do strategii organizacji, powinna wykorzystywać silne strony podsystemu ludzkiego i uczynić je atutem w walce konkurencyjnej. Osiągnięta w ten sposób przewaga może być długo utrzymana, a strategia wykorzystująca unikalne cechy potencjału ludzkiego jest trudna do skopiowania przez konkurentów.