Monika Kostera :

Zarządzanie personelem

Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 1999.

------------------------------------------------------------------------------------------------

Cytuję wybrane fragmenty. Inną czcionką i inicjałami "Z.U." lub pseudonimem "Anonimus", oznaczyłem uwagi własne. Strona w budowie:

------------------------------------------------------------------------------------------------

SPIS TREŚCI

Wprowadzenie ......... 7

1. Kultura organizacyjna ......... 10

2. Polityka personalna i strategiczne zarządzanie potencjałem społecznym ......... 23

Polityka personalna ....... 23

Zarządzanie strategiczne potencjałem społecznym ....... 33

3. Planowanie zatrudnienia ....... 43

Prognozowanie ....... 46

Prognozowania zapotrzebowania na personel ....... 48

Prognoza podaży personelu ........ 50

Porównanie popytu z podażą ........ 53

4. Rekrutacja i selekcja pracowników ....... 58

Rekrutacja ......... 59

Selekcja ........ 64

Alternatywy rekrutacji i selekcji ....... 67

5. Ocena pracowników ........ 70

Metody oceny ........ 72

Przykład kwestionariusza oceny pracownika ........ 84

6. Wynagrodzenia ......... 93

Płaca ......... 93

Inne wynagrodzenia materialne ....... 99

Kariera ....... 100

Misja ....... 103

Polityka wynagrodzeń ....... 104

7. Kształcenie i rozwój personelu ........ 109

Kształcenie i rozwój jako inwestycja ...... 117

Rozwój poprzez realizację kariery profesjonalnej. Planowanie karier ....... 120

8. Organizacja działu personalnego ....... 124

Słowniczek podstawowych pojęć ...... 131

------------------------------------------------------------------------------------------------

Wprowadzenie ....... 7

Książka, prezentująca podstawy nowoczesnego zarządzania potencjałem społecznym, jest podsumowaniem wielu lat mojej nauki i późniejszych doświadczeń. Na Zachodzie poznałam liczne użyteczne techniki nowoczesnego zarządzania personelem, które warto byłoby przenieść na polski grunt. Jednak nie możemy bezkrytycznie kopiować gotowych systemów personalnych czy kultur organizacyjnych firm zagranicznych. Najpierw trzeba poznać gruntownie ich funkcjonowanie, następnie przemyśleć zdobytą wiedzę i zastanowić się, jak ją wykorzystać w polskich warunkach. Mam nadzieję, że książka pomoże menedżerom w tym zadaniu.

Typowa polska organizacja boryka się z wieloma problemami. Te najbardziej widoczne i bezpośrednio zagrażające jej istnieniu to problemy natury finansowej - zatory płatnicze. Zadłużenie polskich przedsiębiorstw przypomina błędne koło, które, niestety, nadal się kręci. Inny problem wielkiego kalibru to kłopoty ze sprzedażą. Wiele monopoli runęło, z czego cieszy się klient, mniej cieszy się samo przedsiębiorstwo, które w nowej sytuacji jest bezradne. Magazyny wielu firm zawalone są towarami, koszty rosną, a rezerwy topnieją. To dwa podstawowe dylematy typowe dla polskich organizacji Anno Domini 1993. Ale są także inne problemy, z którymi borykają się przedsiębiorstwa. Można sporządzić całą ich listę, ale ograniczę się do zasygnalizowania tych, które występują najczęściej.

• Syndrom przypadkowego pracownika, zmartwienie wielu kierowników i dyrektorów. Nadal zatrudnia się przypadkowe osoby, nie kontroluje się przepływu pracowników, fachowców nie udaje się zatrzymać w organizacji. Trudno natomiast pozbyć się pracowników słabych i mimo deklaracji o wolnym rynku wiele polskich organizacji nie korzysta z możliwości, jakie ten rynek oferuje. Teoretycznie można człowieka zwolnić, praktycznie - rzadko się to czyni. Jeśli już dochodzi do sytuacji kryzysowej, to znów zwalnia się osoby przypadkowe, np. z najkrótszym stażem albo zatrudnione bezpośrednio w produkcji.*

*Uwagi

Pod koniec XX w. i w pierwszych latach XXI w. można ocenić, że:

- Występuje też syndrom „przypadkowego kierownika/dyrektora” - zbyt często na najwyższym szczeblu, z nadania partyjnego, niemal jak w PRL, z tym że bez istnienia oficjalnej nomenklatury, a tylko zwyczajnie: w ramach promowania swoich, a wycinania obcych partyjnie/koalicyjnie.

- Pracowników jest już stosunkowo łatwo zwolnić. Początkowo sytuacja zwolnionych była ciężka a bezrobocie wysokie; teraz, po przystąpieniu Polski do Unii Europejskiej, i otwarcia rynków pracy dla Polaków przez niektóre państwa Unii, sytuacja dla pracowników wyraźnie się poprawiła a bezrobocie zdecydowanie spadło, do czego przyczyniła też zwiększona aktywność naszej gospodarki, również w znacznej mierze dzięki integracji z Unią.

- Partie polityczne, trzeba przyznać, dość dobrze dbają o swoich obsadzanych w gospodarce. Nawet, jeśli po zmianie władzy, zwycięscy bezpardonowo ich usuwają, aby zrobić miejsce dla swoich swoich, to przynajmniej „równiejszym” specjalna krzywda się nie dzieje: otrzymują tak sute odprawy (choćby nawet byli kompletnymi miernotami), że zwykłym pracownikom „aż oczy bieleją”.

Anonimus

• Niejasne kryteria wynagradzania. Wynagrodzenia w polskich organizacjach bywają różne - mniej i bardziej atrakcyjne. Ale zarówno te atrakcyjne, jak i nieatrakcyjne, przyznawane są czasem uznaniowo i tendencyjnie, czasem po prostu nierozważnie i nieudolnie. Pracownicy, zamiast być mobilizowani do pracy przez wynagrodzenia, często są zniechęcani. Dopatrują się w systemie ich przydziału intryg, niesprawiedliwości, czują się pokrzywdzeni i nie mają ochoty pracować.

• Niska dyscyplina i niskie morale - któż z nas nie słyszał skarg kierowników i dyrektorów różnych szczebli na ten temat. Niestety, mają swoje uzasadnienie w rzeczywistości. Są pracownicy, którzy nie reagują na żadne argumenty przełożonych i sprawiają wrażenie, jakby ich nic nie obchodziło poza wypłatą. Nierzadko dochodzi do sytuacji kryzysowych - załoga odmawia współpracy i ogłasza strajk. Podjęte negocjacje kosztują wszystkich zainteresowanych dużo zdrowia i energii, a porozumienie wydaje się nieosiągalne. Strony mówią obok siebie, czasem przeciwko sobie, ale nie rozmawiają ze sobą. Często żądania strony pracowniczej wydają się dyrekcji abstrakcyjne, świadczące o całkowitym niezrozumieniu tego, co się dziej w organizacji. Oto przykład. W pewnym przedsiębiorstwie opracowano strategię opartą na niskich kosztach pracy, dzięki której przedsiębiorstwo mogłoby konkurować skutecznie z producentami zagranicznymi. Tymczasem, tuż po przystąpieniu do prywatyzacji, załoga ogłosiła strajk, domagając się podwyżki płac średnio o 100 %. Taka podwyżka podważała sens i celowość strategii. Pracownicy nie przyjmowali do wiadomości żadnych argumentów, sprawiali wrażenie, jakby nie rozumieli, o czym mówi strona przeciwna. Być może naprawdę nie rozumieli. W polskich przedsiębiorstwach system informacji nadal niedomaga. „Góra” i „dół” prawie nic o sobie nie wiedzą, nie mają wspólnego języka, nie potrafią ze sobą rozmawiać. Częstą przyczyną konfliktu między pracodawcą i pracownikami nie jest zła wola czy brak dyscypliny, ale właśnie brak informacji.

• Brak wrażliwości na koszty, syndrom lawinowego marnotrawstwa - oto zjawisko, które szczególnie niepokoi menedżerów w dobie kryzysu. W wielu firmach i instytucjach, mimo braku pieniędzy, nadal nie zwraca się należytej uwagi na koszty związane z ich funkcjonowaniem (np. opłaty za rozmowy telefoniczne, za prąd, ogrzewanie). Słabo opłacani pracownicy traktują często te „dodatkowe” możliwości jako rekompensatę, która im się należy, ponieważ: „Marnie mi płacą, to przynajmniej sobie podzwonię”. W tej sytuacji próby odwoływania się do poczucia gospodarności pracowników czy inicjowania akcji oszczędzania są nieskuteczne. Z jednej strony, pracownicy uważają, że takie działania są wymierzone przeciwko nim, a więc mają charakter represyjny. Z drugiej strony, wyeliminowanie jakiegoś źródła nieuzasadnionego kosztu, np. marnotrawstwa papieru, i tak nie przyniesie pożądanych korzyści, jeśli nie zostanie zapewniona stała, systematyczna kontrola. Nierzadko się więc zdarza, że pracownicy są nie tylko niewrażliwi na marnotrawstwo, ale otwarcie je popierają w obronie źle pojętego własnego interesu.

• Syndrom braku odpowiednich ludzi na odpowiednich stanowiskach, czyli brak orientacji we własnym potencjale ludzkim. Często firmy zatrudniają cennych i wartościowych pracowników, ale na niewłaściwych, tj. przypadkowych stanowiskach, w nieodpowiedniej strukturze organizacyjnej. Nawet światły menedżer, wiedząc, że problem tkwi nie tyle w ludziach, ile w naszej organizacji, nie może rozwiązać problemu bez odpowiednich narzędzi.

• Syndrom szefa orkiestry. Przełożony musi sam ze wszystkim sobie poradzić. W polskiej organizacji szef, czy to liniowy, czy funkcjonalny, oprócz obowiązków związanych z jego stanowiskiem, wykonuje wiele czynności dodatkowych, nie należących do zakresu jego obowiązków (np. rozmowy z kandydatami na pracowników, przyuczanie do pracy, zwalnianie). Nic dziwnego, że nadal aktualny jest wizerunek szefa wiecznie zapracowanego, zabieganego kierownika, który ma mnóstwo spraw na głowie, a na nic nie ma czasu.

Długo by jeszcze wymieniać, lista nie jest zamknięta i każdy z Czytelników niejedno mógłby do niej dodać.

(Dodaję: 1.Syndrom przypadkowego kierownika. 2.Syndrom - przykład idzie z góry. 3. Syndrom - marnotrawstwo organizacyjne jest dziesiątki albo i setki razy większe od sumy marnotrawstwa indywidualnego. „Wszyscy” to widzą, i wyciągają wnioski. 4. Syndrom ogólnego braku wiary w uczciwość, rzetelność, prawdomówność, kompetencje i sens samorealizacji w pracy „nie na własny rachunek”. Z.U.).

Ale niewiele z tego wyniknie. Czas podejść do tych problemów konstruktywnie. Co możemy zrobić, żeby w naszej organizacji te problemy rozwiązać? Mam nadzieję, że książka okaże się pomocna w znalezieniu odpowiedzi.

1. Kultura organizacyjna ........ 10

Co to jest kultura? Trudno ją jednoznacznie zdefiniować, choć na ogół intuicyjnie wyczuwamy, co kryje się pod tym pojęciem. Edward Hall, znany badacz kultury, pisze o kulturze jako o systemie komunikacji miedzyludzkiej1. Kultura oferuje nam język zarówno ten „słyszalny”, jak i „niesłyszalny”, daje nam wspólny wizerunek świata, nas samych i naszej w nim roli. Kultura uczy nas, jak poruszać się w świecie, jak go oceniać - co jest dobre, a co złe - i pozwala porządkować reguły współżycia społecznego.

Co tworzy kulturę? Co wchodzi w skład tego niezwykle złożonego systemu komunikacji? Edgar Schein, słynny badacz kultury, przedstawia kulturę jako wielopoziomowy układ, podobny do góry lodowej. Niektóre „poziomy” są widoczne, można je zobaczyć gołym okiem. Pozostałe są głęboko zanurzone „w oceanie”, trudno je zaobserwować, a zatem i zrozumieć.

Ze względu właśnie na te dwa kryteria- możliwości obserwacji i zrozumienia poszczególnych elementów - wyróżnił on trzy poziomy kultury: artefakty, normy i wartości oraz podstawowe założenia kulturowe.

Wierzchołkiem „góry lodowej”, czyli poziomem najlepiej dającym się zaobserwować, są artefakty kulturowe. Składają się nań: język danej kultury, artefakty behawioralne i artefakty fizyczne.

Najbardziej chyba oczywistym i widocznym dla nas elementem kultury jest język. Udajemy się do innego kraju... (...) Innym artefaktem kulturowym są mity i legendy, opowieści i podania. (...)

Z innego rodzaju artefaktami spotkamy się, spacerując po obcym mieście - będziemy zwiedzać muzea, oglądać kościoły, stare i nowe budynki. Są to artefakty fizyczne, czyli materialne wytwory danej kultury. Zalicza się do nich m.in. sztukę, architekturę, technikę.

Przebywając nieco dłużej w obcym kraju, spostrzeżemy rychło inny rodzaj artefaktów - artefakty behawioralne. Są to ceremonie, rytuały, savoir-vivre obowiązujący w danej kulturze. (...)

Tu kończy się wierzchołek „góry lodowej” i zaczynają się jej poziomy głębsze, ukryte dla oka przypadkowego obserwatora.

Aby dostrzec kolejny poziom, należałoby przez jakiś czas pomieszkać w danym kraju. To normy i war4tości kultury mówiące o tym, co jest w danej kulturze uznawane za dobre, a co za złe, co jest cnotą, a co jest grzechem. Przebywając jakiś czas za granicą, doświadczamy w pewnym momencie bardzo przykrego doznania, które może być mniej lub bardziej długotrwale - szoku kulturowego. To wtedy właśnie zaczynamy czuć się intruzami, zaczynami czuć się obco i nie na swoim miejscu. (...) Jeśli mamy skłonności do autorefleksji i lubimy poszukiwać odpowiedzi na „zasadnicze” pytania, po upływie pewnego czasu będziemy mogli opisać panujący w obcym kraju system wartości. Będziemy także mogli opisać nasz własny i porównać je ze sobą. Więcej o kulturze można dowiedzieć się tylko od profesjonalisty-badacza... Wyposażeni w naukowe metody rozpoznawania i interpretacji zjawisk kulturowych badacze mogą dość dobrze zdiagnozować i wyjaśnić poziom norm i wartości w danej kulturze.

Wyróżnia się dwa rodzaje norm i wartości: deklarowane oraz rzeczywiście przestrzegane2. Te pierwsze są głoszone i oficjalnie się do nich nawiązuje. Te drugie są kręgosłupem moralnym, na którym opiera się życie społeczne w danej kulturze. (Na marginesie: gorzej, gdy te drugie są kręgosłupem antymoralnym, co niestety zbyt często się zdarza. Anonimus). Oba rodzaje norm i wartości mogą być w większym lub mniejszym zakresie zbieżne. Ustalenie, jaki jest system deklarowanych norm i wartości, wcale nie musi być trudne - wystarczy otwarcie zapytać o to ludzi, posłuchać oficjalnych wypowiedzi, przeczytać publikacje, szczególnie te o charakterze moralizatorskim.

Normy i wartości rzeczywiście przestrzegane wymagają bardzo wyrafinowanych metod diagnostycznych. (...) [Na marginesie: jak to jest z tym przestrzeganiem „często widać jak na dłoni”, choć nie każdy to widzi lub chce widzieć. Anonimus].

Ostatni, najgłębszy poziom kultury to podstawowe założenia kulturowe. (...)

Kultura, system komunikacji międzyludzkiej, to nie tylko kultura narodowa, choć na tej płaszczyźnie jest ona prawdopodobnie najsilniejsza - ma szczególnie istotny wpływ na swych uczestników. Kultura istnieje wszędzie tam, gdzie ludzie przebywają ze sobą przez dłuższy czas. Jak szybko kultura się rodzi? (...)

Możemy wyróżnić różne płaszczyzny kultury, w zależności od skali jej występowania. Mamy więc kultury o większym zasięgu niż narodowa - kultury kontynentów..., różnych profesji... i mniejszym niż narodowa - kultury regionów, społeczności lokalnych, organizacji. (...)

Organizacje także mają swoją kulturę, niezależnie od tego, czy jesteśmy tego świadomi, czy nie. (...)

Ale nie tylko ruchy ideowe i religijne mają własną kulturę. Mają ją także inne organizacje, w których kultura jest jednym z elementów, nie jedynym czy najbardziej istotnym, a więc przedsiębiorstwa i instytucje. Kultura łącząca ludzi w organizacji pozostaje w bardzo ścisłym związku z efektywnością organizacji. Może nie sprzyjać efektywności, a nawet jej przeciwdziałać - mówimy wówczas o kulturze antyefektywnościowej. Może też wspierać i wspomagać efektywność - taką kulturę nazwiemy proefektywnościową.

Jeśli kultura proefektywnościowa łączy całą organizację, to kultura antyefektywnościowa dzieli należących do niej ludzi. Nawet jeśli identyfikują się oni z organizacją, to wewnętrzne sprzeczności między niechętnymi lub obojętnymi sobie grupami wpływają na jakość organizacji.

W polskich przedsiębiorstwach i instytucjach mamy bardzo często do czynienia z charakterystycznym wzorcem kulturowym. Ludzie dzielą się na dwie lub nawet więcej grup w ramach jednej organizacji: „my - robotnicy" kontra "oni-czapa", „my - dyrekcja" kontra „oni-robole", „my-produkcja" kontra „oni-projektanci". Znamy to zjawisko aż nazbyt dobrze z autopsji.

Prawdopodobnie niejednemu z nas przypomni się podobna sytuacja ze szkoły. Dzieliliśmy się wtedy na "my-beczki" (z klasy B) i "onych- te głupie aczki" (z klasy A); podział sam w sobie był motorem do działania. Pamiętamy też, że podziały te były często sztuczne i oparte na przesądach. Z biegiem czasu zaprzyjaźnialiśmy się z kolegą z "A" i nie traktowaliśmy serio całej tej dziecinady. Reszta klasy jeszcze jakiś czas trwała w zaciętej wrogości. My już wiedzieliśmy, że nasze podziały były niesprawiedliwe, a nasze wyobrażenia o kolegach z "A" nie odpowiadały prawdzie. "Aczki" wcale nie były głupie, po prostu się nie znaliśmy.

Podobnie bywa w polskich przedsiębiorstwach. Podstawowa motywacja nie jest zorientowana „pro", ale „anty". Wewnętrzne struktury są sobie przeciwstawne - nie znają się i nie kontaktują się między sobą. Czasem dyrekcja zamawia u specjalistów badania dotyczące poglądów pracowników na temat jakiegoś zagadnienia lub problemu, na przykład planowanej prywatyzacji. Wówczas, niejako przy okazji, wychodzi wiele interesujących spraw związanych z wartościami, oczekiwaniami i postawami personelu. Okazuje się, że ludzie są zaangażowani, zainteresowani losami firmy, czują się ideowcami i jedynymi prawdziwymi „rycerzami" firmy („A kto by pracował za pół darmo? Ja tu z przywiązania pracuję, proszę pani, ta praca to całe moje życie"). Dyrektorzy, przeglądając wyniki takich badań, często najpierw się dziwią, a potem zaczynają nabierać podejrzeń: „O co im chodzi? Co tu jest grane?". Na ogół zupełnie nie wiedzą, jak wykorzystać zjawisko, o którym się dowiadują. Na wszelki wypadek decydują się więc na utajnienie wyników badań, zwłaszcza tych, które dotyczą wartości i postaw szeregowych pracowników. Odkładają na bok raport i dalej pielęgnują w sobie przekonanie, że tylko oni naprawdę są zaangażowani w losy firmy, zaś załoga przeciwdziała temu, jak tylko może, a w najlepszym razie - jest całkowicie bierna. Załoga istotnie jest nastawiona anty, kolekcjonuje czasami słuszne, na ogół jednak nieprawdziwe przesądy o kadrze kierowniczej, jej stanie posiadania, majątku („wideo sobie założył w gabinecie i ogląda gołe baby zamiast pracować" - takie i podobne absurdalne posądzenia powtarzają się często, gdy rozmawia się z pracownikami polskich przedsiębiorstw).

Jest to sytuacja błędnego koła - jedni bronią się przed drugimi, choć często są to ludzie autentycznie głęboko przejęci losami firmy, jedni obawiają się drugich, przypisując sobie nawzajem złe intencje. Z pułapki tej nie ma wyjścia w ramach rozwiązań przynależnych własnej kulturze. Wzmożone represje, wzięcie „leniwej bandy za twarz" powodują pogłębienie wszystkich tych problemów, które kierownictwo chciałoby rozwiązać. Strajk pod hasłem „nauczymy tych darmozjadów" wywoła nasilenie tych zachowań, które robotnicy chcieliby wyeliminować. Repertuar kultury antyefektywnościowej nie zawiera konstruktywnych rozwiązań, może jednak zawierać szereg cennych cech i motywacji.

Ludzie są zainteresowani firmą, niewiele trzeba, aby rozbudzić ich zaangażowanie, sympatię i przywiązanie do firmy. Kadra kierownicza jest szczerze zatroskana, ciężko pracuje i bardzo obchodzi ją to, co dzieje się z jej przedsiębiorstwem. Jednak przykład i impuls do działania zawsze (o wyjątkach nie słyszałam, choć nie wykluczam, że mogą istnieć) idzie z góry. Dyrekcja nie może więc czekać, aż załoga pierwsza wyciągnie do niej rękę. Wystarczającym bodźcem powinien być na przykład wspomniany raport, z którego wynika, że pracownicy są szczerze zainteresowani firmą. Menedżerowie - dyrektorzy i kierownicy, a także przełożeni niższych szczebli - są symbolem organizacji, do ich zadań należy reprezentowanie jej na zewnątrz i wewnątrz. Oni zatem nie tylko mogą ale i powinni wziąć na siebie odpowiedzialność za uzdrowienie kultury organizacyjnej.

Są jednak również kultury antyefektywnościowe, których nie można uzdrowić. Mam na myśli kultury skostniałe, nieruchliwe, zamknięte. Ekstremalnym ich przykładem jest kultura panująca w więzieniu czy w wojsku wśród poborowych - ostrej represji i samoobrony bądź też represji i kontrrepresji. Taka kultura jednoczy ludzi w sposób negatywny i całkowicie blokuje uczenie się organizacji. Ale istnieją inne niereformowalne kultury, które nie powstały w wyniku represji, lecz bardzo silnych tradycji i narastającego konserwatyzmu. Pozornie w takiej firmie - na ogół jest to firma mała, rodzinna - wszystko jest idealnie. Ludzie żyją dla swego przedsiębiorstwa, panuje ład i porządek. Jednak taka zamknięta kultura, system komunikacji sprawiają, że istnieje ona tylko wewnątrz niej i zamyka oczy uczestników na wszystko, co dzieje się w otoczeniu. W warunkach rynkowych firma taka nie ma szans na przetrwanie

Pewna prywatna skandynawska firma produkująca początkowo radioodbiorniki, później sprzęt elektroniczny, przeżyła swój okres wzrostu i świetności pod przewodnictwem właściciela i dyrektora naczelnego w jednej osobie. W firmie wytworzył się klimat głębokiego przywiązania do jego osoby i do tradycji. Cała uwaga koncentrowała się na szefie, który był przywódcą autokratycznym, centralizującym władzę i informację, często też narzucającym swoją wolę. Jednak to nie strach powodował ludźmi, ale autentyczny szacunek. W tych warunkach przedsiębiorstwo urosło do liczącego się w swoim kraju producenta sprzętu elektronicznego. Przyszły lata 70., a wraz z nimi otwarcie się rynku szwedzkiego, wzmożona konkurencja i zmiany w preferencjach konsumentów. Firma funkcjonowała dalej jak gdyby nigdy nic, całkowicie „zamykając” się do wewnątrz. Pracownicy miewali niekiedy chwile obawy, byli i tacy, którzy czuli, że sytuacja wymaga zasadniczych decyzji i zmian. Nikt jednak nie zdradzał się ze swoimi wątpliwościami. Z jednej strony ludzie odczuwali respekt przed szefem, a z drugiej - wierzyli w jego nieomylność, mieli zaufanie do jego mądrości, do siły tradycji i przyzwyczajenia. Firma produkowała więc nadal te same wyroby, w taki sam sposób jak zawsze. W zmieniającym się otoczeniu nie dawało to żadnych szans na przetrwanie, a zwłaszcza w tak dynamicznej branży, jaką była i jest branża elektroniczna. Przez pewien czas przedsiębiorstwo konsumowało zgromadzone w przeszłości zasoby, ale w drugiej połowie lat 70. upadło. Dyrektor naczelny nie przeżył tego ciosu.

W organizacji, w której panuje proefektywnościowa kultura organizacyjna, sprawy mają się zgoła inaczej. Ludzie identyfikują się z firmą, czują się z nią związani, chętnie podkreślają swoją przynależność, chętnie używają słowa „my”, mówiąc o całej organizacji. Proefektywnościowa kultura łączy ludzi, ułatwia im współdziałanie, angażuje w realizowanie celów, które przyjmują jako wspólne. Menedżerowie traktują swoich podwładnych przede wszystkim jak współpracowników, a więc ludzi, z którymi mają wspólnie realizować cele organizacji. Szeregowi pracownicy widzą w menedżerach swoich przywódców, reprezentujących ich organizację. Taka kultura wzmacnia pozycję organizacji, jej dobre imię i powodzenie, rozwija pozytywne uczucia do firmy i do ludzi, którzy stanowią jej zespół.

Z proefektywnościową kulturą organizacyjną spotykamy się nie tylko w japońskich korporacjach. Wzorce amerykańskie i europejskie są nam o wiele bliższe, mniej egzotyczne. Wśród amerykańskich wyróżnia się firma IBM. Jej pracownicy z dumą mówią o sobie, że należą do wspólnoty IBM. W Europie silna proefektywnościowa kultura organizacyjna charakteryzuje SAS, skandynawskie linie lotnicze. Jan Carlzon, zwany przez swoich pracowników Janne, czyli Janek, charyzmatyczny dyrektor SAS, umiejętnie rozwinął lojalność i oddanie swoich ludzi dla firmy. Wszyscy pracownicy znają główne cele SAS i są rzeczywiście silnie zorientowani na ich realizację. Za czasów Carlzona zmieniło się także nastawienie pracowników do służbowego uniformu - poprzednio odnosili się do niego z niechęcią, teraz noszą go z dumą. Inna sprawa, że dawny szary, nieciekawy mundur został zastąpiony eleganckim strojem, zaprojektowanym przez wybitnych projektantów mody.

Czy można zmienić niekorzystny stan rzeczy, uzdrowić kulturę organizacyjną? Owszem, można. Jest to zadanie bardzo trudne wymagające nie tylko szczerego zaangażowania, ale także znajomości technik nowoczesnego zarządzania i zorganizowanego działania. Warunkiem niezbędnym jest zorganizowanie nowoczesnej, sprawnej funkcji personalnej, uzgodnienie jej celów strategicznych z celami strategicznymi całej organizacji i realizacja celu priorytetowego, którym jest przeprowadzenie i utrwalenie zmiany kulturowej. W tym procesie muszą uczestniczyć wszyscy pracownicy, łącznie z dyrekcją.

Zmiana kulturowa może być przeprowadzona w sposób rewolucyjny lub ewolucyjny6.

Rewolucja kulturowa jest to zmiana radykalna, dogłębna i wszechogarniająca. Na ogół polega ona na zwolnieniu dużej liczby pracowników, zastąpieniu ich nowymi, zlikwidowaniu wszelkich pozostałości dawnego systemu kulturowego i wprowadzeniu nowego. Konsekwencje przyjęcia takiego modelu zmiany mogą być różne i trudno je przewidzieć. (...)

Ewolucja kulturowa polega na powolnym i ostrożnym przeprowadzeniu zmiany. (...) Należy gruntownie się zastanowić, jakie są rzeczywiste różnice między tym, co aktualnie mamy, a tym, czego pragniemy. Co z aktualnej kultury warto zachować? Co należy koniecznie zmienić? (...) Zmiana ewolucyjna powinna być poprzedzona kalkulacją kosztów7, w tym także kosztów społecznych. Nie można zaczynać „nowego życia”, czyniąc to głównie kosztem pracowników. Zmiana zostanie natychmiast odebrana jako kolejne wymierzone przeciw nim działanie dyrekcji i cały nasz plan może spalić na panewce.

Niezależnie od tego, jaką obierzemy strategię zmiany, pamiętać trzeba, że musi ona być przeprowadzona konsekwentnie od podstaw. Należy dążyć do maksymalnego zaangażowania w proces zmiany wszystkich pracowników, zwłaszcza menedżerów. Równie ważne jest zaangażowanie emocjonalne ludzi, szczególnie kadry kierowniczej. Powinna dawać w tej mierze przykład - jeśli tego nie zrobi, zmiana może zostać odebrana jako kolejne „zaklinanie” rzeczywistości, puste frazesy, z którymi trzeba walczyć własnym systemem kulturowym, systemem „anty”.

Kultura to nie tylko artefakty - głośne deklaracje, widoczne przedmioty i hasła namalowane na ścianach. To nie tylko deklarowane normy i wartości, które wyznaczają, co ma być odtąd uznawane za „dobre”, a co za „złe”. To wszystko już było, w ten sposób próbowano przez wiele lat narzucić polskim przedsiębiorstwom „słuszną” kulturę organizacyjną, sterowaną przez instytucje partyjne i urzędy centralne. Kultura to także normy i wartości rzeczywiście przestrzegane, wreszcie podstawowe założenia kulturowe, niewidoczne i z trudem dające się opisać, a co dopiero zmienić, jeśli mamy na myśli zmianę inżynierską, polegającą na manipulowaniu różnymi „narzędziami” zmiany.

Założenia zmieniają się same, powoli nadążając za nową świadomością ludzi, za nowymi oczekiwaniami i wartościami, nadając powstającej kulturze wymiar autentyczności i trwałości. (...)

Przeprowadzane zmiany kulturowej jest zadaniem trudnym i odpowiedzialnym, ale satysfakcjonującym. Pierwsze pozytywne efekty zazwyczaj są dość szybko widoczne.

Czy w twojej firmie panuje kultura antyefektywnościowa? ...... 21

Zapoznaj się z poniższymi, dość typowymi przejawami kultury antyefektywnościowej i porównaj z sytuacją w twojej organizacji. Odpowiedź nasunie się sama.

1. Istnieje wyraźny podział między pracownikami różnych szczebli, pionów czy służb.

2. Przedstawiciele dyrekcji często wyrażają niezbyt pochlebne zdania o pracownikach szczebla wykonawczego.

3. Kierownictwo niewiele wie o rzeczywistych postawach, aspiracjach i opiniach pracowników i nie jest tym specjalnie zainteresowane.

4. Przedstawiciele kierownictwa rzadko rozmawiają z szeregowymi pracownikami. Jeśli już dochodzi do rozmów, to ich przedmiotem są negocjacje, burzliwe dyskusje i wzajemne stawianie sobie zarzutów. Dominuje atmosfera konfrontacji.

5. Wyobrażenia o motywacjach szeregowych pracowników sprowadzają się głównie do obaw, braku zaufania i uprzedzeń.

6. Widoczny brak pozytywnego trendu w zakresie produktywności i wydajności pracy.

W jaki sposób możesz doprowadzić do ukształtowania się w twojej firmie kultury proefektywnościowej? ....... 22

1. Dokonaj kompleksowej diagnozy kultury organizacyjnej twojej firmy. Możesz w tym celu skorzystać z usług konsultantów zajmujących się doradztwem w dziedzinie zarządzania potencjałem społecznym i kultury organizacyjnej.

2. Podejmij decyzję co do strategii i zakresu zmiany: zmiana rewolucyjna czy ewolucyjna? Pamiętaj, że rewolucja kulturowa jest ostatecznością i niesie za sobą wiele poważnych zagrożeń.

3. Podejmij starania, aby kadra kierownicza pozytywnie odniosła się do zmiany i zaangażowała się w jej przeprowadzenie. Dyrektor naczelny powinien być wzorem oddania dla sprawy.

4. Zatrudnij dyrektora ds. personelu, posiadającego odpowiednie kwalifikacje i cechy osobowości. Jego stanowisko powinno mieścić się na najwyższym szczeblu (z-ca dyrektora naczelnego) i powinien on wchodzić w skład zarządu.

5. Zaplanuj i zorganizuj w przedsiębiorstwie oparty na strategii system rekrutacji, selekcji, motywacji, oceny, wynagradzania i rozwoju pracowników, czyli doprowadź do powstania nowoczesnej, sprawnie działającej funkcji personalnej.

2. Polityka personalna i strategiczne zarządzanie potencjałem społecznym ....... 23

Polityka personalna ...... 23

Funkcja personalna, podobnie jak marketingowa, finansowa, produkcyjna itd., jest jedną z funkcji przedsiębiorstwa. Zajmuje się zarządzaniem potencjałem społecznym organizacji, czyli - inaczej mówiąc - zarządzaniem ludźmi, zarządzaniem personelem, zarządzaniem zasobem, ludzkim (bądź zasobami ludzkimi). Nazwy te mogą jednak negatywnie kojarzyć się z uprzedmiotowieniem człowieka i nie oddają w pełni istoty działalności związanej z tą funkcją. Ogólny kierunek tej działalności określa się jako politykę personalną lub politykę kadrową. Jest to jakby ogólna filozofia organizacji dotycząca potencjału społecznego, na wysokim poziomie abstrakcji (podobnie jak ogólna polityka biznesu - business policy jest ogólną abstrakcyjną filozofią firmy). Konkretyzacją polityki personalnej jest strategia personalna (jeśli firma świadomie ją tworzy), operacjonalizowana następnie w postaci planów.

Rola funkcji personalnej zmieniała się w czasie, od czysto operacyjnej do strategicznej. Rozwój funkcji personalnej przebiegał na świecie w trzech fazach:

I - operacyjna, lata 1900 - 1945. Dział kadr zajmował się administracją płac i pełnił rolę pomocniczą. Mniej więcej w tym punkcie rozwoju znajduje się większość polskich przedsiębiorstw Anno Domini 1993.

II - menedżerska, taktyczna, lata 1945 - 1980. Dział personalny ulokowany był na ogół na szczeblu centralnym i odpowiedzialny za administrację, utrzymywanie stosunków z rynkiem pracy i za rekrutację pracowników. Zarządzanie potencjałem społecznym było funkcją sztabową, tj. służyć miało radą i wsparciem dyrektorom i kierownikom liniowym.

III - strategiczna, od lat 80. do chwili obecnej. Dział personalny bywa lokowany nie tylko na szczeblu centralnym, zarządzanie potencjałem społecznym często jest zdecentralizowane. Różne szczeble funkcji personalnej odpowiadają za realizację różnych celów. Szczebel centralny odpowiedzialny jest za formułowanie strategii personalnej, w ścisłym powiązaniu ze strategią organizacji. Tym samym ranga funkcji znacznie wzrosła i w wielu nowoczesnych firmach dorównuje randze marketingu czy produkcji.

W latach 90 funkcja personalna ze sztabowej przekształciła się w wielu firmach w quasi-liniową. Przejawia się to w ścisłym współdziałaniu szefów personalnych z liniowymi różnych szczebli. Tym pierwszym powierza się część uprawnień decyzyjnych i wykonawczych. Szefowie liniowi i personalni współuczestniczą w podejmowaniu decyzji nie tylko ściśle personalnych - zarządzanie strategiczne wymaga precyzyjnej koordynacji i przepływu informacji.

Na wzrost znaczenia funkcji personalnej wpłynęły m.in. następujące czynniki:

• wysokie koszty pracy w nowoczesnym przedsiębiorstwie...;

• istotny wpływ, jaki funkcja wywiera na kształtowanie się trendów w zakresie produktywności, która przesądza w dużej mierze o konkurencyjności przedsiębiorstwa i jego pozycji na rynku;

• zdolność potencjału społecznego do generowania innowacji; zdolność twórcza pracowników, będąca jednym z atutów organizacji, wymaga odpowiedniego wykorzystania;

• wrażliwość potencjału społecznego na nieodpowiednie traktowanie - pracownicy niezadowoleni pracują gorzej, mogą nawet dawać wyraz swemu niezadowoleniu poprzez strajki, sabotaż, protesty i inne niezwykle kosztowne i groźne dla organizacji akcje;

• rola kultury organizacyjnej w nowoczesnym zarządzaniu - funkcja personalna daje możliwość wpływu na kulturę organizacyjną, kształtowania jej w kierunku proefektywnościowym, integracji wszystkich uczestników wokół strategii i misji organizacji.

W Polsce zarządzanie potencjałem społecznym ma przed sobą przyszłość. W okresie gospodarki centralnie sterowanej funkcja personalna była scentralizowana, podobnie jak wszystkie inne funkcje przedsiębiorstwa, i podporządkowana kryteriom politycznym i ideologicznym. („Lekka” przesada: „Co dla góry, to dla góry”, „Co dla siebie, to dla siebie”. W gospodarce centralnie sterowanej wcale nie we wszystkim potracono rozum! Przedsiębiorstwa były przede wszystkim od produkcji, a nie od polityki. Inna sprawa, „góra”, znając mniej więcej metody nowoczesnego zarządzania w firmach zachodnich, próbowała, wybiórczo, co nie co nakłonić do tego także i nasze przedsiębiorstwa, a że robiła to w naszych warunkach, zupełnie niechcący wychodziło z tego za dużo biurokracji, a za mało pożytku, podobnie zresztą jak i w całej gospodarce. Siła wyższa! Teraz też niezupełnie tak jest, jak miało być. Anonimus). Nierzadko była narzędziem represji wobec inaczej myślących, bezpartyjnych, niepokornych. W systemie zdecentralizowanym, do którego zmierzamy, konieczne są formułowanie i realizacja strategii personalnej na poziomie przedsiębiorstwa. Podobnie rzecz się ma z prowadzeniem działalności marketingowej, zarządzaniem finansami czy produkcją. Dawny personalny ma mniej więcej tyle wspólnego z nowoczesnym dyrektorem ds. personelu, co plan produkcji w jednostkach ilościowych ze strategią rynkową czy zbiurokratyzowana księgowość z rachunkowością menedżerską (zarządczą) lub kosztową.

Zarządzanie potencjałem społecznym jest efektywnym i pożytecznym narzędziem, którym musimy nauczyć się posługiwać, by stawić czoło nasilającej się konkurencji na rynku krajowym lub by skuteczniej konkurować na rynkach zagranicznych. Ci, którzy pierwsi opanują tę sztukę, wyprzedzą innych. W warunkach burzliwej konkurencji takie wyprzedzenie - ucieczka do przodu - jest stratą do nie do odrobienia dla tych, którzy pozostali w tyle.

Pierwsza decyzja, którą należy podjąć przy organizowaniu nowoczesnej funkcji personalnej, powinna zapaść na szczeblu strategicznym organizacji i dotyczyć wyboru modelu polityki personalnej. Wyróżniamy dwa modele: sita i kapitału ludzkiego.

Model sita prowadzi do powstania kultury organizacyjnej opartej na konkurencji i rywalizacji między uczestnikami. Już w momencie angażowania dochodzi do konkurencji między kandydatami - tylko najlepsi, najbardziej odpowiedni przyjmowani są do pracy. Przydatność mierzona jest posiadanymi kwalifikacjami, udokumentowanymi odpowiednim dyplomem lub zaświadczeniem. Przyjęcie do pracy nie oznacza jednak zakończenia rywalizacji. W trakcie pracy pracownicy nadal przechodzą przez system "sit" - najbardziej efektywni są awansowani, słabsi - stopniowo odsiewani i zastępowani nowymi pracownikami.

Zarządzanie potencjałem społecznym oparte jest na założeniu, że dorosły człowiek jest istotą „gotową”, w pełni ukształtowaną i że w zasadzie nie można go zmienić. Jeśli więc przyjmiemy najlepszych kandydatów, to zapewnimy sobie najlepszych pracowników... Drugim założeniem przyjętym w modelu jest przekonanie o motywacyjnej roli konkurencji między ludźmi. Ludzie zmuszeni do rywalizacji dają z siebie wszystko. (łącznie ze stosowaniem metod nieuczciwych, jeśli pracodawca nad tym nie panuje, a ludzie są „przyparci do muru” lub z natury „cwaniacy”. Także pracodawca różnie może na tym wyjść. Przypis Z.U.)

Warunki zastosowania tego modelu polityki personalnej wyznaczają otoczenie i strategia organizacji. Spośród wymiarów otoczenia należy wziąć pod uwagę przede wszystkim otoczenie rynkowe. Gdy mamy do czynienia z rynkiem pracy pracodawcy, czyli gdy poszukujących pracy jest zdecydowanie więcej niż wolnych miejsc, model ten można zastosować w praktyce.

Musimy także uwzględnić otoczenie prawne - czy aktualnie obowiązujące prawodawstwo pozwala na swobodne dysponowanie personelem i jakie są granice tej swobody...

Kolejnym wymiarem otoczenia, który należy wziąć pod uwagę, jest wymiar kulturowy - a więc, czy własna kultura narodowa pozostaje w zgodzie z założeniami modelu. Skrajny indywidualizm i agresywna konkurencyjność są dość rzadko spotykanymi w Europie cechami kulturowymi i na ogół przeciętny uczestnik wielu kultur europejskich nie będzie ich akceptował. (...)

Należy także się liczyć z możliwymi ograniczeniami ze strony otoczenia społecznego. Jeśli w otoczeniu działają silne związki zawodowe, a my nie jesteśmy w stanie wyeliminować ich z przedsiębiorstwa, to musimy się liczyć z protestami z ich strony. (...)

Ważne jest także, by potencjalni kandydaci mieli odpowiednie kwalifikacje, a więc kolejnym ograniczeniem modelu sita jest otoczenie instytucjonalne, a konkretnie - system szkolnictwa. Jeśli pragniemy przyjąć do pracy wykształconych i kompetentnych pracowników, to muszą oni zdobyć kwalifikacje poza naszą organizacją.

Zanim dokona się wyboru modelu polityki personalnej, należy wziąć pod uwagę również racje strategiczne. Od strategii organizacji uzależniony jest nasz wybór filozofii polityki personalnej. Model sita koresponduje ze strategią lidera kosztowego, a więc taką strategią, w której organizacja poszukuje swej przewagi konkurencyjnej poprzez ciągłą i systematyczną obniżkę kosztów. (...)

Model sita realizuje wiele barów i restauracji. Wysoki udział kosztów pracy w branży zachęca do konkurowania przez obniżkę tych kosztów. Pracownicy przyjmowani są do pracy nawet bez kwalifikacji, a ich umiejętności sprawdza się w działaniu. (...)

Model kapitału ludzkiego generuje kulturę organizacyjną opartą na lojalności, zaangażowaniu i współpracy. Pracownicy przyjmowani są do pracy z myślą o długotrwałym ich zatrudnieniu. Organizacja jest miejscem, w którym mają spędzić sporą część swojego życia, tworzyć i rozwijać się. Przyjmuje się więc do pracy osoby niekoniecznie z najlepszymi dyplomami, lecz takie, które mają harmonijną osobowość, są skłonne do samodoskonalenia się i współpracy. Potencjalnych kandydatów jest zatem sporo, w zasadzie jest nim każdy przeciętny człowiek. W momencie zatrudnienia organizacja przejmuje nad pracownikiem funkcje opiekuńcze. Troszczy się o jego rozwój profesjonalny i osobisty, dba o jego dobre samopoczucie i zadowolenie z pracy. Pracownicy są więc ciągle szkoleni i zapewnia się im zarówno dalszą edukację, jak i rozwój zdolności, możliwości, zainteresowań. Ludzie zwalniani są bardzo rzadko, a jeśli ktoś nie pracuje efektywnie, to przesuwany jest raczej na inne stanowiska pracy, aż znajdzie odpowiednie dla siebie zajęcie.

Podejście do zarządzania potencjałem społecznym według modelu kapitału ludzkiego opiera się na założeniu, że człowiek ze swej natury jest zdolny i skłonny do rozwoju. Człowiek uczy się przez całe życie - jest to zarówno jego naturalna potrzeba, jak i bodziec mobilizujący go do działania. Rozwój, a nie konkurencja, jest podstawowym bodźcem. Taki pozytywny system motywacyjny może w pełni rozwinąć się tylko w korzystnych warunkach psychologicznych i społecznych, a więc w warunkach poczucia bezpieczeństwa, współpracy i zadowolenia. Zgodnie ze znaną koncepcją hierarchicznej struktury potrzeb A. Maslowa, potrzeby wyższego rzędu odczuwane są dopiero wtedy, kiedy w zadawalającym stopniu zaspokojone zostaną potrzeby podstawowe. System polityki personalnej oparty na modelu kapitału ludzkiego odwołuje się do motywacji wyższego rzędu, zwłaszcza do potrzeby samorealizacji.

Zwróćmy uwagę na fakt, iż dla powodzenia polityki personalnej tego rodzaju nie jest konieczne istnienie sprawnego, nowoczesnego systemu powszechnego szkolnictwa w otoczeniu. Przedsiębiorstwo samo kieruje pracowników na kursy, utrzymuje kontakt z wybranymi szkołami i uczelniami, powszechnymi lub prywatnymi, wreszcie samo może organizować kursy bądź finansować kształcenie wybranych pracowników za granicą. Otoczenie kulturowe w większości krajów europejskich sprzyja (mniej lub bardziej) stosowaniu tego modelu, gdyż oparty jest na dość rozpowszechnionych na naszym kontynencie wartościach i normach kulturowych, takich jak współpraca, rozwój, odpowiedzialność. Nie są one obce również Polakom.

Model kapitału ludzkiego jest kompatybilny ze strategią konkurencji przez markę. Organizacja, która obrała tę strategię, oferuje na rynku produkt znany ze swoich unikalnych walorów, które nabywcy kojarzą z marką (np. Volvo = bezpieczeństwo, Mercedes = niezawodność, Lewis = oryginalne jeansy, Omega = trwałość) i za które są skłonni więcej zapłacić. Poziom kosztów, konieczny dla utrzymania pozytywnego wizerunku (image) na rynku, a więc wyróżnienia się, wysokiej jakości, powszechnej świadomości i uznania, jest znacznie wyższy niż w przypadku lidera kosztowego. Relatywnie wyższa cena, jakiej można (i należy) zażądać za produkt, zapewnia firmie skutecznie realizującej tę strategię znaczną nadwyżkę zysku. Jest on reinwestowany w badania i rozwój, marketing, kontrolę jakości i rozwój personelu.

Realizacja polityki personalnej zgodnie z modelem kapitału ludzkiego jest działalnością kosztowną, wymaga dużych nakładów na kształcenie i rozwój, poprawę warunków pracy, zapewnienie pracownikom możliwości kariery zawodowej zgodnie z ich potrzebami itd. Koszty te równoważone są jednak zdecydowanie przez korzyści, jakie daje skuteczna realizacja strategii konkurencji poprzez markę. Lider kosztowy nie powinien jednak stosować tego modelu, gdyż oznaczałoby to utratę przewagi konkurencyjnej i wysokie koszty, powodujące straty.

W Polsce najczęściej spotykanym obecnie modelem jest słabo zaznaczony model mieszany, będący na ogół nieuświadomioną i niecelową kompilacją wyżej omówionych. Przedsiębiorstwa oszczędzają, obniżają koszty redukując tzw. działy kadr. Potencjalnych pracowników werbuje się za pomocą anonsów w prasie, w duchu typowym dla modelu sita. W anonsach podane są kwalifikacje formalne wymagane od kandydatów, sugerujące niezwykle wysoki poziom wymagań. Zazwyczaj bierze się pod uwagę dyplomy, nie zwracając w ogóle uwagi na cechy osobowości. Natomiast po zatrudnieniu pracownika realizowany jest system zbliżony do modelu kapitału ludzkiego* - pracownik raz przyjęty nie bywa zwalniany, konkurencja o stanowiska i awanse właściwie nie istnieje. Pracownik nieefektywny bywa przesuwany do innej pracy. Taki "system" jest antyefektywnościowy,* na co wskazują przykłady polskich przedsiębiorstw i typowych problemów, z którymi się borykają: brak motywacji wśród personelu, kłopoty z dyscypliną, odpływ najbardziej wartościowych pracowników, a jednocześnie duże zainteresowanie ludzi swoją firmą, które nie jest wykorzystywane ani nawet zauważane przez większość dyrektorów. *

(* Wniosek: właściciele firm powinni w pierwszej kolejności zadbać o odpowiedni dobór, szkolenie, motywację i kontrolę „strategiczną" dyrektorów. Jak mogą to praktycznie zrobić? - możliwości organizacyjnych jest sporo, ale do ich wykorzystania trzeba dużo chęci i wiedzy. Raczej przeważnie idzie to niezbyt sprawnie.

Anonimus)

Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji polega na planowym i celowym doborze poszczególnych elementów systemu personalnego oraz ich dopasowaniu do siebie i do strategii organizacji.

Jak podjąć właściwą decyzję o wyborze modelu polityki personalnej w twojej firmie?...............(str. 32)

1. Jaką strategię rynkową realizuje firma? Jeśli jest to strategia lidera kosztowego - odpowiedni będzie model sita. Jeśli konkurujesz poprzez markę - model kapitału ludzkiego jest bardziej wskazany.

2. Jakie warunki panują na rynku pracy w twoim regionie? W twojej branży? Jeśli jest to rynek pracodawcy - możliwa jest realizacja polityki personalnej zgodnie z modelem sita. Jeśli raczej pracobiorcy - wskazany jest model kapitału ludzkiego.

3. Jakie są relacje ze związkami zawodowymi? Czy związki są silne, czy aktywnie działają na terenie firmy? Jeśli tak, to wprowadzenie polityki personalnej opartej na modelu sita może być utrudnione. Rozważ możliwość wprowadzenia modelu kapitału ludzkiego.

4. Jaka jest jakość siły roboczej na rynku pracy w twoim regionie i branży? Czy system szkolnictwa powszechnego funkcjonuje dobrze, a absolwenci spełniają twoje oczekiwania jako kandydaci na pracowników? Jeśli tak - zastanów się raczej nad wprowadzeniem modelu kapitału ludzkiego.

Uwagi. Przypuszczam, że większość przedsiębiorstw musi prowadzić jednocześnie (wybiórczo) zarówno politykę zgodną z modelem „sita", jak i z modelem „kapitału ludzkiego", zależnie od wielu czynników, w tym także i od rodzaju stanowisk pracowniczych i oczekiwań związanych z tymi stanowiskami. Trudno to, ze względu bardzo różne specyfiki sytuacji, omówić w kilku zdaniach, czyli, model „mieszany", niekoniecznie musi być - choć może - „nieuświadomioną i niecelową kompilacją".

Anonimus.).

Jak skutecznie realizować politykę personalną zgodnie z modelem sita?...........(str. 32)

1. Przeprowadź kompleksowe badania rynku pracy w twoim regionie i w twojej branży. Możesz skorzystać z usług firmy doradczej lub z materiałów GUS.

2. Określ minimalne wymagania co do pracowników i skonstruuj narzędzia pozwalające na ocenę kandydata/pracownika zgodnie z przyjętymi kryteriami.

3. Dokonaj oceny już zatrudnionych pracowników zgodnie z przyjętymi kryteriami. Głównym kryterium oceny powinny być wyniki pracy.

(To jest bezwzględnie konieczne. Błędem jest dopiero mechaniczne formalizowanie, gdy specjalne zasady lub sytuacja tego nie wymagają. Jak ocenić bez formalizowania - powinna podpowiedzieć wiedza i rozum w kontekście konkretnej sytuacji. Z.U.).

Najsłabszych pracowników zwolnij.

4. Ogłoś w odpowiednich środkach przekazu rozpoczęcie kampanii rekrutacyjnej. Kandydatów poddaj surowej ocenie pod kątem przyjętych kryteriów. Zatrudnij najlepszych.

5. Dokonuj ciągłych i systematycznych pomiarów wyników pracy personelu. Najlepsi niech awansują. Awans musi się wiązać z wyższym wynagrodzeniem, aby był odczuwalny jako motywujący. Najsłabszych zwalniaj, a na ich miejsce przyjmuj nowych.

Jak skutecznie realizować politykę personalną zgodnie z modelem kapitału ludzkiego?.............(str. 33)

1. Dokonaj kompleksowej diagnozy pracowników zatrudnionych w firmie. Weź pod uwagę przede wszystkim ich potrzeby, stopień zadowolenia z pracy, chęć i możliwości rozwoju, zaangażowanie w losy firmy.

2. Na podstawie diagnozy sformułuj plan rozwoju personelu, aby ludzie, którymi firma będzie dysponowała po upływie okresu planistycznego, w maksymalnym stopniu byli zdolni do realizacji strategii firmy.

3. Planuj zatrudnienie, aby uniknąć nagłych działań, takich jak masowe zwolnienia, czy przymusowy nabór.

4. Opracuj narzędzia selekcyjne, które umożliwią nabór kandydatów o harmonijnej osobowości, skłonnych i zdolnych do rozwoju oraz współpracy.

5. Dokonaj badań systemu kształcenia w interesujących twoją firmę kierunkach. Wybierz te instytucje, które spełniają twoje oczekiwania. Utrzymuj z nimi stałe kontakty, staraj się wywrzeć wpływ na ich program kształcenia, by w maksymalnym stopniu zapełniały dopływ wykształconych kandydatów na pracowników. Częściowe sponsorowanie wybranych szkół, udział w decyzjach rady programowej, wizytacje są ważnymi elementami takich kontaktów.

Zarządzanie strategiczne potencjałem społecznym (str. 33)

O strategicznym zarządzaniu potencjałem społecznym mówi się stosunkowo od niedawna. Strategiczna rola funkcji personalnej została dostrzeżona przez praktyków w latach 80. Duże nowoczesne przedsiębiorstwa, działające w coraz bardziej wymagającym i złożonym otoczeniu, angażują się obecnie w formułowanie strategicznych planów personalnych oraz poszukiwanie przewagi konkurencyjnej poprzez inwestycje w potencjał społeczny. U podstaw takiego rozwoju funkcji personalnej leży wiele przyczyn. Oto najważniejsze z nich.

• Nasilenie międzynarodowej konkurencji sprawia, że stały wzrost produktywności jest konieczny dla utrzymania się na rynku. W obecnej fazie rozwoju światowej gospodarki wszystkie klasyczne sposoby zwiększania produkcyjności... przestały być atutami w grze konkurencyjnej. Wszyscy liczący się „gracze” na rynku dawno już tę sztukę opanowali. Poszukuje się więc nowych sposobów pobudzenia wzrostu produktywności. Jednym z nich jest strategiczne zarządzanie potencjałem społecznym.

• Wielkość i złożoność współczesnych organizacji powodują, że metoda "intuicyjna" w zarządzaniu przestaje się sprawdzać. Nowoczesne organizacje są gigantami, niezwykle trudnymi do sprawnego zarządzania. Nieuchronna wydaje się biurokracja, której efektem jest wiele negatywnych zjawisk (np. wyuczona nieudolność), powodująca usztywnienie organizacji i blokadę procesów decyzyjnych. To z kolei może doprowadzić do wyeliminowania organizacji z gry o sukces na rozwiniętym rynku globalnym. Zarządzanie potencjałem społecznym w sposób inny niż tradycyjny, formułowanie strategii personalnej i ścisła współpraca funkcji personalnej przy tworzeniu strategii przedsiębiorstwa umożliwia uniknięcie tego niebezpieczeństwa.

• Powolniejszy wzrost organizacji odbiera tradycyjnej funkcji personalnej klasyczny zestaw bodźców, do których należały szybkie awanse pionowe. Konieczne staje się wypracowanie nowego zestawu bodźców i dostosowanie go do zmienionych warunków. W obecnej sytuacji rynkowej tradycyjna polityka personalna nie może zapewnić bezpieczeństwa zatrudnienia. Aby realizacja tego ważnego zadania była możliwa, konieczne jest przyjęcie nowej perspektywy w zarządzaniu potencjałem społecznym.

• Większa ingerencja państwa w politykę personalną przedsiębiorstw, nie tylko w krajach europejskich, ale także w USA, powoduje konieczność dostosowania się przedsiębiorstw do tej sytuacji. (...)

• Wyższy poziom wykształcenia siły roboczej, wyższe aspiracje społeczne i zmiana w systemie wartości sprawiają, że nowoczesne przedsiębiorstwo ma do czynienia z całkiem nową jakością pracowników. Stare założenia dotyczące pracownika i jego motywacji już się nie sprawdzają. Obecne narzędzia motywacji pracownika muszą być bardziej wyrafinowane. Jest to działanie opłacalne, ponieważ nowoczesny pracownik jest potencjalnym źródłem cennych dla organizacji właściwości, takich jak innowacyjność, twórczość itd.

• Zmiany w demografii siły roboczej. W krajach wysoko rozwiniętych rośnie udział kobiet i mniejszości etnicznych w strukturze siły roboczej. Powoduje to konieczność dokonania zmian w tradycyjnej polityce personalnej. Starzenie się niektórych społeczeństw staje się istotnym czynnikiem, który należy brać pod uwagę przy sporządzaniu planów zatrudnienia. Plany personalne przedsiębiorstw przygotowuje się na najwyższym szczeblu i dopasowuje do strategii organizacji, tak by w grze o przyszłe rynki wyprzedzić konkurentów w ich zamierzeniach.

Zarządzanie potencjałem społecznym powinno, według nowego modelu, odbywać się w ścisłym powiązaniu z formułowaniem strategii organizacji.

Strategiczny atut konkurencyjny to taka cecha organizacji, która umożliwia zwycięstwo w walce konkurencyjnej i zajęcie dobrej pozycji na rynku. Atutem konkurencyjnym, najczęściej wykorzystywanym przez firmy na całym świecie, jest marka firmy lub wyrobu oraz cena. Ostatnio jednak obserwuje się wzmożone zainteresowanie kierownictw przedsiębiorstw potencjałem społecznym. Dostrzeżono bowiem, że umiejętne wykorzystanie potencjału społecznego jest jednym ze sposobów zdobycia przewagi w walce konkurencyjnej . Jest to bardzo korzystny sposób, zważywszy, że wdrożenie systemu personalnego lub jego zmiana trwają bardzo długo, około siedmiu lat. Kto pierwszy wpadnie na dobry pomysł (np. wprowadzenie systemu personalnego wspierającego przedsiębiorczość), może liczyć na to, że konkurenci nieprędko go powielą. Tym bardziej, że skopiowanie cudzego systemu personalnego jest bardzo trudne, ponieważ unikalni są zarówno ludzie, jak i kultury organizacyjne.

W celu przygotowania strategii personalnej sporządza się plan strategiczny personelu, podobnie jak się to czyni w przypadku planu strategicznego organizacji.

Najpierw wytyczamy ogólne cele, jakie chcemy zrealizować w okresie planistycznym.

Kolejnym krokiem jest diagnoza aktualnego stanu potencjału społecznego. Diagnozę przeprowadzamy w kategoriach silnych i słabych stron podsystemu ludzkiego.

Taką samą sesję możemy zorganizować w celu dokonania prognozy otoczenia funkcji personalnej, w kategoriach szans i zagrożeń.

Kolejnym krokiem jest przygotowanie kilku scenariuszy postępowania, mającego umożliwić osiągnięcie celów w taki sposób, by maksymalnie wykorzystać silne strony personelu, w miarę możliwości wyeliminować jego słabe strony, wykorzystać szanse w otoczeniu i uniknąć zagrożeń.

Następnie dyrektor ds. personelu podejmuje decyzję o wyborze jednego ze scenariuszy. Strategia powinna być ambitna , ale realistyczna...

Na podstawie przyjętej strategii sporządza się teraz plany personelu...

Oprócz tego, że poszukuje się strategicznych atutów w potencjale społecznym, które mają umożliwić firmie zdobycie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej, przygotowanie strategii personalnej ma również na celu dostosowanie systemu personalnego do przyjętej przez organizację strategii, na przykład lidera kosztowego czy strategii opartej na marce wyrobu (brand).

Obie strategie muszą być realizowane konsekwentnie.

Elementy systemu personalnego muszą być zatem tak dobrane, by odpowiadały możliwie najdokładniej przyjętej przez organizację strategii. Elementy odpowiadające typom strategii przedstawia tablica 1. (...)

Plany strategiczne personelu są rozwijane i konkretyzowane w postaci planów taktycznych i operacyjnych. Zadania poszczególnych szczebli zarządzania potencjałem społecznym przedstawia tablica 2.

(...)

Jak przygotować strategię personalną w twojej firmie? ........ 42

1. Dyrektor ds. personelu sporządza - na podstawie strategii organizacji - listę celów strategicznych dla podsystemu personalnego.

2. Następnie przygotowuje się dokumenty dotyczące aktualnego stanu potencjału społecznego, a więc wieku, stażu, wykształcenia, fluktuacji itd. oraz stanu prognozowanego w okresie planistycznym. Należy zwołać sesję strategiczną z udziałem zarządu i specjalistów personalnych najwyższego szczebla, którzy zapoznają się z dokumentacją i ze strategią organizacji.

3. Uczestnicy sesji opracują diagnozę opracowują diagnozę podsystemu społecznego organizacji pod kątem jego silnych i słabych stron.

4. Uczestnicy sesji opracują prognozę otoczenia funkcji personalnej, uwzględniającą szanse i zagrożenia.

5. Specjaliści przygotowują alternatywne plany strategiczne, a dyrektor podejmuje ostateczną decyzję o wyborze strategii. Strategia personalna powinna być maksymalnie dostosowana do strategii organizacji, powinna wykorzystywać silne strony podsystemu ludzkiego i uczynić je atutem w walce konkurencyjnej. Osiągnięta w ten sposób przewaga może być długo utrzymana, a strategia wykorzystująca unikalne cechy potencjału ludzkiego jest trudna do skopiowania przez konkurentów.

3. Planowanie zatrudnienia ....... 43

Celem planowania jest identyfikacja przyszłych wymagań organizacyjnych stojących przed funkcją personalną i podsystemem ludzkim organizacji oraz przygotowanie działań mających wyeliminować różnice między stanem obecnym i pożądanym. Planuje się:

1) obsadę, czyli zatrudnienie; plan zatrudnienia obrazuje zapotrzebowanie organizacji na pracowników w okresie planistycznym, w ujęciu ilościowym i jakościowym (kwalifikacje), oraz sposoby zaradzenia nierównowadze między stanem zatrudnienia prognozowanym a pożądanym...

2) ocenę, czyli przede wszystkim kryteria oceny umożliwiające rozwój pożądanej kultury przedsiębiorstwa, umiejętności oraz motywacji pracowników, a także sposób przeprowadzenia oceny i jej częstotliwość,

3) wynagradzanie personelu, czyli sposób i formę motywowania ludzi do efektywnej pracy, umożliwiającej realizację strategii organizacji,

4) rozwój personelu, rozumiany jako zapewnienie pożądanej jakości personelu w okresie planistycznym, ustalenie kierunków kształcenia i rozwoju umiejętności pracowników, planowanie karier pracowników w skali organizacji.

Podstawą sporządzania wszelkich planów personalnych są plany zatrudnienia, dotyczące stanu zatrudnienia w kategoriach ilościowych.

Ze względu na zasięg i okres planistyczny wyróżnia się trzy rodzaje planów:

1) strategiczne, o największy zasięgu, obejmują najdłuższy okres planistyczny,

2) taktyczne, o średnim zasięgu, dotyczące okresu średniego, są konkretyzacją strategii,

3) operacyjne, bieżące o najmniejszym zasięgu, dotyczące okresu najkrótszego, stanowią zbiór konkretnych zadań do wykonania.

Proces planowania personelu składa się z następujących etapów:

1) zbieranie i analizowanie danych, przewidywanie trendów...

2) ustalenie celów i priorytetów...

3) tworzenie i wdrażanie planów i programów działania w zakresie obsady, oceny, wynagrodzenia i rozwoju personelu,

4) kontrola i ocena realizacji planów i programów.

Planowanie personelu jest szczególnie istotne z punktu widzenia efektywności zarządzania potencjałem społecznym wtedy, kiedy otoczenie jest dynamiczne, gdy szybko zachodzą w nim zmiany i trudno je przewidzieć. Oczywiście, planowanie jest tu o wiele trudniejsze niż w otoczeniu względnie stabilnym.

Prognozowanie ........ 46

Przy prognozowaniu popytu i podaży pracowników bierze się pod uwagę główne trendy w otoczeniu. Planista stara się przede wszystkim poprawnie odczytać trendy długookresowe, związane z sytuacją przedsiębiorstwa.

Podstawą dobrego planu personelu jest rzetelna prognoza popytu i podaży personelu. W nowoczesnym przedsiębiorstwie przypisuje się więc duże znaczenie wyborowi odpowiednich technik prognozowania. Oto niektóre z nich.

Prognozowanie o bazie zerowej (Zero-Base Forecasting). Za punkt wyjścia przyjmuje się obecny stan zatrudnienia, ale co roku stan bazowy jest kontrolowany i aktualizowany. W praktyce oznacza to, że jeśli pojawia się wakat na stanowisku pracy, to nie uzupełnia się go automatycznie, ale sprawdza się, czy jest to uzasadnione.

Podejście z dołu do góry (Bottom-Up Approach). Przyjmuje się założenie, że kadra kierownicza firmy najlepiej zna jej potrzeby personalne. Dane zebrane od kierowników podlegają stopniowej agregacji. Oprócz opinii kierowników bierze się również pod uwagę dane statystyczne.

Analiza statystyczna. Można korzystać z danych przeszłości i traktować je jako dane wyjściowe do prognozy. Zmiennymi prognostycznymi będą w tym przypadku te czynniki, o których wiemy, że miały w przeszłości wpływ na stan zatrudnienia (a więc istnieje między nimi a stanem zatrudnienia statystycznie istotna korelacja).

Analiza Markova. Trendy historyczne traktujemy jako trendy bazowe, które w przyszłości będą kontynuowane.

Symulacja. Symulacja komputerowa polega na eksperymentowaniu na możliwych i prawdopodobnych sytuacjach wyobrażonych przez modele matematyczne.

Prognozowanie zapotrzebowania na personel ........ 48

Pierwsza faza planowania personelu to oszacowanie, ilu pracowników i o jakich kwalifikacjach będzie potrzebnych do realizacji wytyczonych celów strategicznych. Prognoza popytu powinna zostać oparta na prognozach rynku na produkty/usługi przedsiębiorstwa. Zadaniem dyrektora ds. personelu jest przełożenie tych danych na język działań pracowników... (...) Podstawą prognozy popytu na siłę roboczą mogą być plany sprzedaży, plany marketingowe, finansowe, plany produkcji.

Przy prognozowaniu zapotrzebowania na personel należy uwzględnić trendy w rozwoju produktywności.

(...)

.

Prognoza podaży personelu ......... 50

Przy analizie podaży personelu uwzględniamy dwa źródła siły roboczej: wewnętrzne i zewnętrzne. Najpierw analizuje się wewnętrzny rynek pracy... Następnie dokonuje się prognozy sytuacji na zewnętrznym rynku pracy... (...)

Wewnętrzny rynek pracy

W dużej organizacji konieczne jest prowadzenie wielu baz danych, by przewidzieć rozwój sytuacji na wewnętrznym rynku pracy. W celu dokonania prognozy tej sytuacji możemy posłużyć się następującymi źródłami danych i metodami ich przetwarzania.

Księga kadry kierowniczej zawiera dane dotyczące menedżerów różnych szczebli, mówiące o ich wykształceniu, umiejętnościach, wynikach pracy, osobistych celach i aspiracjach itd.

Księga sukcesorów zawiera informacje dotyczące aktualnej obsady wszystkich stanowisk pracy w przedsiębiorstwie i potencjalnych kandydatów wewnątrz firmy, zdolnych i chętnych do przejęcia stanowiska pracy w razie wystąpienia wakatu. Księga sukcesorów przypomina schemat organizacyjny, w który przy każdym stanowisku pracy figuruje nazwisko osoby aktualnie je zajmującej oraz w kolejności priorytetowej, nazwiska kandydatów mogących je objąć w przyszłości. Księga sukcesorów zawiera także informacje o wykształceniu pracowników, przewidywanym roku przejścia na emeryturę, dziedzinach, w których dany pracownik wykazuje szczególną kompetencję, i takich, w których musi się poprawić, itd.

Księga kwalifikacji jest bazą danych o pracownikach nie należących do kadry kierowniczej. Księga ma ułatwiać decyzje o awansowaniu pracowników lub o przesuwaniu ich na inne stanowiska pracy.

Analiza Markowa ...

Docelowe wskaźniki fluktuacji ...

Macierze transakcyjne ilustrują wszelkie zmiany w potencjale społecznym organizacji... (...)

Zewnętrzny rynek pracy

Nieco trudniej jest precyzyjnie przewidzieć podaż siły roboczej na zewnętrznym rynku pracy. Pomogą nam w tym dane demograficzne dotyczące zwłaszcza trendów w zakresie liczby osób w wieku produkcyjnym, a także informacje na temat poziomu i kierunków kształcenia ludności.

Dobrze jest, jeśli przedsiębiorstwo zidentyfikuje interesujące ze swojego punktu widzenia źródła personelu (uczelnie, szkoły itd.), których absolwenci... (...)

Porównanie popytu z podażą ......... 53

(...)

Nadmiar pracowników

W sytuacji nadmiaru pracowników należy zaplanować program perspektywicznego ograniczenia zatrudnienia. Program taki pomoże nam uniknąć wysokich kosztów materialnych i społecznych spowodowanych nagłymi decyzjami o zwolnieniach masowych, które podejmowane są przez organizacje nie przywiązujące należytej wagi do planowania zatrudnienia. (...)

Niedobór pracowników

(...)

Jak planować personel w firmie ....... 56

1. Nieodzownym narzędziem nowoczesnego planisty jest odpowiednio oprogramowany komputer. Będą potrzebne bazy danych i programy statystyczne przetwarzające dane. Bez nowoczesnej techniki zarówno zbieranie, jak i obróbka potrzebnych do zaplanowania danych będą bardzo kosztowne, praco- i czasochłonne. Mogą też przyczynić się do rozwoju biurokratyzacji, która skutecznie zahamuje proces usprawniania pracy firmy

2. Na podstawie celów strategicznych firmy sformułuj cele dla podsystemu ludzkiego: jacy ludzie mają tę strategię realizować? Ilu uczestników, o jakich kwalifikacjach będzie do tego potrzebnych?

3. Dokonaj prognozy popytu na pracowników. Punktem wyjścia niech będą: plan sprzedaży, produkcji, plany finansowe i marketingowe.

4. Dokonaj prognozy podaży pracowników.

5. Porównaj wielkości popytu i podaży...

6. Zaplanuj odpowiedni program działań. (...)

4. Rekrutacja i selekcja pracowników ....... 58

W systemie gospodarki centralnie planowanej polityka personalna oparta była na kryteriach politycznych.* Przedsiębiorstwo nie miało faktycznej możliwości kształtowania swojej strategii w tym zakresie i bazowało na poleceniach i wytycznych "góry". Dotyczyło to zwłaszcza stanowisk kierowniczych, które objęte były systemem nomenklatury. Obsada niższych stanowisk leżała w gestii przedsiębiorstwa, choć i tu swoboda wyboru była niekiedy ograniczona.

(* Przesada. Kryteria polityczne, wcale nie z pominięciem fachowych, dominowały tylko na wyższych stanowiskach kierowniczych, np. poczynając od dyrektorów przedsiębiorstw. Na niższych stanowiskach kierowniczych bezpartyjni mieli mniejsze szanse od partyjnych, ale w kryteriach obsady stanowisk element polityczny wcale nie dominował, chyba, że tak jak i dzisiaj: „swój swego popierał". Natomiast wpływ „góry" na decyzje zatrudnieniowo-płacowe przedsiębiorstw, tak jak i niemal na cały proces ich gospodarowania, odciskał się dość wyraźnie na podłożu ekonomiczno-administracyjnym, wynikającym z zasady centralnego sterownia głównymi czynnikami gospodarczymi, czasami wręcz przekształcając się w sterowanie biurokratyczne. To jednak zupełnie inna sprawa. Na marginesie: na samym początku opanowywania gospodarki przez socjalizm, mogło być inaczej. Ale to też inna sprawa. Do tego - dla jasności obrazu - trzeba dodać: niemal bezustanny niedobór w socjalizmie pracowników fizycznych, zarówno wykwalifikowanych jak i niewykwalifikowanych , i sytuacja, że ludzie wykształceni, jak nie „podpadli strasznie politycznie lub zawodowo", to pracy raczej nie szukali, a i ze zdobyciem wykształcenia też było łatwiej. Możliwe, że ta nadopiekuńczość systemu nad słabymi i chęć zapewnienia wszystkim pracy, realizowana, w znacznej j mierze kosztem silnych i kosztem sprawności całego systemu, przyczyniła się istotnie do jego przegranej z kapitalizmem, ale to znowu inna sprawa, tak jak i inną sprawą jest całokształt oceny socjalizmu w porównaniu do kapitalizmu. Z.U.).

W systemie rynkowym polityka selekcji i rekrutacji powinna być powiązana z celami strategicznymi organizacji, a dobór poszczególnych elementów sprzyjać efektywności firmy. Tymczasem można odnieść wrażenie, że odkąd o przyjęciach i zwolnieniach pracowników przestały decydować wyłącznie* kryteria polityczno-ideologiczne, sprawy te pozostawiono samym sobie, zdając się na los lub bliżej nie określone mechanizmy rynkowe. Jest to samobójcza taktyka, a jej negatywne konsekwencje nie trzeba będzie długo czekać.

(* Te „wyłączne kryteria polityczno-ideologiczne" z przeszłości, to oczywiście „kwiecista przesada", ktoś w końcu musiał pracować, tak samo jak przesadą jest, że obecnie sprawy te „pozostawiono samym sobie". Wcale nie pozostawiono! W mediach „aż huczy" o obyczaju "wycinania nie swoich" i obsadzania stanowisk swoimi. Swoją drogą, dlaczego taki np. gajowy, czekał, „aż go wytną", zamiast zawczasu „przejść do swoich". Chyba miał możliwości? Czemu więc „nie wziął sprawy w swoje ręce" i nie podjął walki z konkurencją, na zasadzie, jak w „wolnoamerykance": wszystkie chwyty dozwolone!

Naturalnie, zapewne mocno przesadzam, bo tak do końca wcale nie jest rozpoznana skala „wycinania" w rozumieniu "niepewnych politycznie", tylko zwyczajnie, „znajomi" mają często pierwszeństwo przed obcymi, czyli „przywary natury ludzkiej", zależnie od bardzo wielu przyczyn, z przeróżnymi uzasadnieniami, raz mniej raz więcej znajdują pole do popisu. Czy w socjalizmie znajdowały więcej: prawie na pewno tak, ale znowu, bez przesady.

Konkluzja praktyczna: „co zgrabnie się czyta" - niekoniecznie jest pełną prawdą. Warto o tym pamiętać. Z.U.).

Rekrutacja ......... 59

Rekrutacja oznacza przyciąganie przez organizację wystarczająco dużej dla celów selekcji liczby kandydatów.

Istnieją dwa rodzaje rekrutacji: szeroka i segmentowa.

Rekrutacja szeroka polega na kierowaniu ofert zatrudnienia na tzw. szeroki rynek pracy. Stosowane procedury są standardowe i mało skomplikowane, firmie głównie zależy na tym, aby jej wiadomość dotarła do maksymalnej liczby potencjalnych kandydatów na pracowników. Taka forma rekrutacji jest wskazana przy poszukiwaniu kandydatów na szeregowe stanowiska pracy.

Rekrutacja segmentowa kierowana jest do określonego segmentu rynku pracy, tj. pewnej grupy potencjalnych kandydatów, posiadających określone cechy, umiejętności i kwalifikacje. Organizacja poszukuje nie zwykłego pracownika, lecz specjalisty. Procedury stosowane w tym przypadku są bardziej skomplikowane.

(...) Należy pamiętać, że naszą ofertę kierujemy do takiego odbiorcy, jakiego pragnęlibyśmy ujrzeć w firmie.* Dotyczy to przede wszystkim segmentowej akcji rekrutacyjnej... Redakcja i wygląd ogłoszenia to sprawy niebłahe... Oferta jest prawdopodobnie pierwszym kontaktem potencjalnego kandydata z organizacją. (...) Nie należy więc obiecywać więcej, niż można dać. Nie ogłaszajmy więc w prasie tekstów typu: „Chcesz zostać menedżerem globalnym? Przyjdź do nas! Spółdzielnia Daremne Żale".

Nie można też wymagać od kandydatów zbyt wiele... „Młody, zdolny, ambitny, ukończone studia zagraniczne, potrzebny natychmiast na stanowisko zastępcy referenta w komórce Archiwum Akt Niezbyt Ważnych".

(* Uwagi. Kierownik słaby prawie na pewno nie będzie szukał kandydata, który w niedalekiej przyszłości może zostać jego potencjalnym konkurentem. Podobnie firma słaba zazwyczaj nie będzie szukać pracowników, którzy mogą zburzyć jej spokój i dotychczasowe układy. Pojęcie „słabości" jest względne: dzisiejszy silny, jutro może być „słabym", bo inni szybciej się rozwiną. To są sprawy zupełnie oczywiste, potęgowane obawami o utratę pracy oraz pochwałami walki konkurencyjnej i, w znacznym stopniu, także egoizmu. Każdy „walczy" jak potrafi, jak pozwala mu na to jego etyka, jakie ma cele. Jak wybrnąć aby cele nadrzędne społeczeństwa i firm nie kolidowały zbyt ostro z celami indywidualnych ludzi? W konkretnych przypadkach odpowiedź na to może być całkiem prosta, co wcale jednak nie oznacza, że bezkolizyjnie można ją zastosować. Odpowiedź ogólna, pasująca do większości sytuacji...? Dodam, że walka konkurencyjna i selekcja, na pewnym etapie rozwoju na pewno konieczne, mogą w końcu doprowadzić do tego, że na „placu boju" pozostanie wąska grupa wyczynowców, a poza placem - cała bezużyteczna reszta, z którą nie wiadomo co zrobić. To jednak już nie problem konkretnej firmy, która walczy na rynku, często tylko o zwykłe utrzymanie się na powierzchni. Z.U.).

Selekcja ........ 64

Proces selekcji obejmuje następujące etapy:

1. Zapoznanie się z pisemną ofertą kandydata.

2. Wstępna rozmowa z kandydatem.

3. Weryfikacja informacji podanych przez kandydata.

4. Test i ostateczna rozmowa kwalifikacyjna z kandydatem.

5. Badania lekarskie.

6. Zatrudnienie wybranego kandydata.

Alternatywy rekrutacji i selekcji ....... 67

Najczęściej stosowanym rozwiązaniem jest praca w godzinach nadliczbowych.

...

Jak skutecznie przeprowadzić rekrutację i selekcję w twojej firmie ....... 69

...

5. Ocena pracowników ......... 70

System ocen pracowników służy kompleksowej ocenie wyników pracy uczestników organizacji, pod kątem realizacji jej celów. Z punktu widzenia jest to ocena jego wyników pracy, kompetencji i możliwości. Ocena pracowników spełnia dwie funkcje:

- ewaluacyjną; ocenia się dotychczasowy i obecny poziom pracy, jej jakość, wywiązywanie się z powierzonych obowiązków, stopień przydatności na zajmowanym przez pracownika stanowisku,

- rozwojową; ocenia się pracownika pod kątem jego potencjału rozwojowego, umiejętności i chęci współpracy.

Z punktu widzenia funkcji ewaluacyjnej wyniki oceny mogą być wykorzystane do podziału wynagrodzeń, przeprowadzenia zmian w strukturze zatrudnienia .. lub do oceny posiadanego systemu selekcji i rekrutacji.

Z punktu widzenia funkcji rozwojowej ocena może pełnić funkcje motywującą (oferując informację zwrotną dla pracownika), ukierunkowywać przyszłe zachowania pracowników na cele organizacji, może też zapewnić dane umożliwiające planowanie kształcenia i rozwoju pracowników.

Proces oceny realizowany jest w następujących etapach:

1) ustalenie standardu wyników, określenie, jakie efekty uznawane są za istotne, co charakteryzuje wyniki dobre, a co przeciętne i złe,

2) wybór metody oceny...

3) szkolenie oceniających; wybór osób odpowiedzialnych za przeprowadzenie oceny...

4) przeprowadzenie oceny,

5) omówienie wyników oceny z oceniającymi* pracownikami, (*chyba z ocenianymi. Przyp. Anonimus),

6) wyciągnięcie praktycznych konsekwencji wobec pracowników...

7) wyciągnięcie wniosków na przyszłość; krytyczna ocena obecnego systemu ocen ma na celu wyeliminowanie jego słabych stron ...

Doświadczenia ze stosowaniem ocen pracowników wskazują na występowanie pewnych typowych problemów i słabości systemów ocen. Są to m.in.:

- nieobiektywność przeprowadzającego ocenę...

- jedna cecha pracownika może rzutować na ocenę innych cech...

- tendencja do uśredniania wyników (na wszelki wypadek przyznaje się wszystkim oceny średnie - tak jest najłatwiej),

- zbytnia łagodność (oceniający traktuje ocenianych zbyt łagodnie, by ich nie skrzywdzić lub zjednać sobie ich sympatię),

- zbytnia surowość...

- nieaktualność...

- trudności z oceną ogólną...

Dodałbym do tego: zwykłą niekompetencję oceniającego. Zjawisko wcale nie rzadkie, gdy przy obsadzie stanowisk kierowniczych dominują kryteria bynajmniej nie fachowe. Ponadto, oceniający może być nawet dobrym fachowcem, ale wcale nie we wszystkim. Może też nie chcieć „przelewać na papier wszystkiego”. Może mieć do tego całkiem uzasadnione powody.

Anonimus

Metody oceny ........ 72

Istnieje wiele metod oceny, różniących się pod względem oferowanych wyników, silnych i słabych stron, możliwości uniknięcia wymienionych problemów i, oczywiście, kosztów. Warto przestudiować najczęściej wykorzystywane w praktyce metody, by wybrać tę, która najlepiej nam odpowiada, lub by skonstruować własną.

Podobnie jak uczniów w szkole, tak i pracowników można oceniać w skali absolutnej i relatywnej. Ocena absolutna polega na porównywaniu wyników pracownika z ustalonymi standardami. Ocena relatywna dokonywana jest na podstawie porównania pracowników.

Do najbardziej rozpowszechnionych absolutnych metod oceny należą:

- ilościowe standardy pracy,

- punktowa skala ocen,

- ocena opisowa,

- test,

- metoda wydarzeń krytycznych (Critical Incidents),

- skale behawioralne (Behaviorally Anchored Rating Scales - BARS),

- Zarządzanie Przez Cele (ZPC; Management By Objectives - MBO).

Ilościowe standardy pracy ...

Punktowe skale ocen ...

Ocena opisowa ...

Test ...

Metoda wydarzeń krytycznych ...

Skale behawioralne ...

Zarządzanie Przez Cele ...

Ranking ...

Metoda rozkładu normalnego ...

Porównywanie parami ...

Na zakończenie warto podkreślić, że kryteria oceny w żadnym wypadku nie mogą mieć charakteru uznaniowego lub przypadkowego. Nie można też skopiować cudzego systemu ocen. Trzeba opracować własny, tak aby kryteria były dostosowane do: celów organizacji, pracy na danym stanowisku, potrzeb pracownika (aby system ocen spełnił swoją funkcję rozwojową i motywacyjną).

Jak wprowadzić w firmie sprawny system ocen pracowników? ........ 83

1. Na podstawie... ustal jasne i precyzyjne kryteria oceny.

2. Dobierz odpowiednią metodę oceny.

3. Podejmij decyzję o wyborze osoby oceniającej.

4. Podejmij decyzję o częstotliwości wprowadzania ocen.

5. Systematycznie dokonuj oceny stosowanego przez firmę systemu oceny pracowników. Czy spełnia swoją funkcję ewaluacji i rozwoju? Czy przyczynia się do ukierunkowania wysiłku pracowników na realizację celów organizacji? Czy efektywnie motywuje i pomaga dokonywać selekcji pracowników na bardziej i mniej efektywnych? Przeprowadzaj wywiady z oceniającymi, ocenianymi, porównuj swój system ocen z tymi, które funkcjonują w innych organizacjach, wyrywkowo przeprowadzaj oceny tych samych osób za pomocą dwóch różnych metod i porównuj wyniki. Pamiętaj, że system ocen powinien być stale aktualizowany, a na pewno należy go aktualizować w nowym okresie planistycznym.

Przykład kwestionariusza oceny pracownika - str. 84-92

(...)

Uwagi . Ocen sensy i bezsensy

(tytuł naśladowany z: W. Pawlukiewicz: „Naprawianie świata, s. 22 - Konfliktów sensy i bezsensy”, poz. 65 prezent. lit.).

Ściśle się wyrażając, w tytule mam na myśli nie same oceny (każdy ocenia i jest oceniany ale nie wszystko się mówi a tym bardziej pisze), tylko ich przeformalizowanie.

Formalizowanie może mieć sens, gdy faktycznie służy sprawie sprawności firmy i jej załogi, a może być zupełnie bezsensowne, a nawet konfliktogenne i antyefektywnościowe, gdy przeradza się w system biurokratyczny (najczęściej), albo tylko dla pokazania swojej władzy, lub jedno i drugie.

Szersze uwagi zamieściłem, w tej samej sprawie, w poz. 26 prezentowanej literatury. Temat „jak morze”. Z systemów ocen, z którymi się praktycznie zetknąłem, wychodziła najczęściej karykatura: „naczalstwo” chciało lub musiało, ale nie umiało i na konkretnej pracy ocenianych przeważnie się nie znało. O komórkach kadrowych - szkoda rozważać: zdecydowanie przeważali pracownicy typu administracyjnego, i o ironio, choć czasami przypisywano im funkcje typu politycznego, w taryfikatorach i tabelach płac byli bardzo nisko uszeregowani. Gwoli ścisłości - było to jeszcze w okresie PRL. Kierownicy, przymuszani do wypełniania długich arkuszy ocen, zwykle, z braku czasu i chęci, mieli to w „głębokim poważaniu”, i, co tu dużo mówić, często ściągali jeden od drugiego, niemal dosłownie - poza nazwiskami. Po zmianie ustroju, w znanych mi osobiście firmach, ze sformalizowanymi ocenami się nie zetknąłem: wszyscy zrezygnowali. Przyczyna: dobitna ocena przydatności. Ze słyszenia, tam gdzie stosują: dyrektorzy personalni są zachwyceni, pracownicy mniej, ale wolą nie „podskakiwać”. Pracownicy komórek kadrowych zazwyczaj, z przyczyn „technicznych”, zbytnio się do okresowych ocen nie „palą”, bo i pracy dużo, i wiedzą, że okresowe oceny są zbyt często i zbyt mocno niespójne z bieżącymi wnioskami/notatkami kierowników. Słowem, teoretycznie system powinien być pożyteczny, praktycznie nie za bardzo to wychodzi.

Proponuję przeczytać także, co na temat ocen pisze Tom Lambert - poz. 14 prezentowanej literatury (pisze raczej źle, str. 83, powołując się przy tym na Deminga, który wyraził się jeszcze gorzej).

Czy tematem sformalizowanych „ocen”, znowu modnym, warto się głębiej zajmować? Gdyby nie znacznie poważniejsze niedostatki zarządzania i ich skutki, może by i było warto, ale rozpoczynając od góry, z bardzo dobrą znajomością rzeczy. To może być aktualnie prawie niewykonalne!,- i kto miałby to praktycznie dobrze robić? Trochę szkoda.

Nawiasem mówiąc, Autorka bardzo ładnie system ocen opisuje (mnie osobiście on się bardzo podobał: aż mi przykro, że olbrzymią większość opisów musiałem na razie pominąć), „tylko ludzie, ci cholerni ludzie...” łącznie ze mną samym.

Anonimus

6. Wynagrodzenia ......... 93

Wynagrodzenia uczestników organizacji można podzielić na kilka głównych typów. Są to: płace, inne wynagrodzenia materialne, możliwość zrobienia kariery zawodowej oraz misja.

Płaca ........ 93

Płaca jest podstawową formą wynagrodzenia za pracę. Pracownik otrzymuje pewną ilość pieniędzy za wydatkowany w pracy czas i wysiłek. (Efekty „czasu i wysiłku” też warto brać pod uwagę, nawet w odniesieniu do konkretnego pracownika. Anonimus). Do ustalenia wysokości płacy służy wartościowanie pracy. (Wg mnie raczej zwykła umowa o pracę, z dalszymi niuansami, jeśli się już tę pracę podejmie. Natomiast sformalizowane „wartościowanie pracy”[ściślej: „stanowisk pracy”], w praktyce najczęściej służyło/służy do różnych abstrakcyjnych akcji, gwoli prawdy nie przez wszystkich i niezbyt często podejmowanych. Nie można nawet wykluczyć, że czasami faktycznie mogło być brane pod uwagę, np. przy ustalaniu taryfikatorów kwalifikacyjnych i tabel płac, a nawet konkretnych płac. Anonimus). Polega ono na ocenie wartości pracy wykonywanej na każdym stanowisku - z punktu widzenia organizacji i jej celów - oraz ocenie nakładu pracy, energii, potrzebnych umiejętności i kwalifikacji koniecznych do realizacji zadań. Wartościowaniem pracy zajmują się na ogół komitety wartościowania pracy, w skład których wchodzą specjaliści, kierownicy i ewentualnie przedstawiciele pracowników lub doradcy zewnętrzni. Najbardziej rozpowszechnione metody wartościowania pracy to: metoda rankingowa, klasyfikacja stanowisk i metoda punktowa.

Metoda rankingowa...

...klasyfikacja stanowisk...

Metoda punktowa...

Po ustaleniu wartości stanowiska pracy, należy zdecydować się na formę płacy. Wyróżniamy dwa główne typy płac: za przepracowany czas i za wyniki.

(...)

Inne wynagrodzenia materialne ......... 99

Dodatkowe wynagrodzenia materialne są związane zazwyczaj z pełnieniem odpowiedniej funkcji w przedsiębiorstwie. (...)

Kariera ........ 100

Możliwość realizowania kariery zawodowej jest drugim głównym typem wynagrodzenia.

Wyróżniamy pięć głównych typów kariery profesjonalnej15:

- menedżerską,

- specjalisty,

- opartą na przedsiębiorczości,

- opartą na autonomii.

- ...?

Kariera menedżerska polega na awansowaniu pracownika w górę hierarchii...

Kariera specjalisty polega na ...

Karierę opartą na przedsiębiorczości robią jednostki twórcze, z inicjatywą, „niespokojne duchy”. (...)

Kariera oparta na autonomii polega na dążeniu do samodzielności. Taki pracownik nie jest zainteresowany stanowiskami kierowniczymi, będzie też źle się czuł jako podwładny. Pragnie uwolnić się od krepujących ograniczeń. Jego celem jest „bycie sobie sterem, żeglarzem i okrętem”.

Możliwości realizacji kariery są wynagrodzeniem bardzo skutecznym, silnie motywującym do pracy i wiążącym pracownika z firmą. Brak takich możliwości może prowadzić do zwiększonej fluktuacji mimo podwyżek płac.

Misja ......... 103

Poczucie wartości, ważności, użyteczności, misji wykonywanej pracy może być dla pracownika równie ważnym wynagrodzeniem. Jest to typ wynagrodzenia motywujący znacznie bardziej niż poprzednio omówione. Trudność polega na tym, że rzadko są spotykane zarówno osoby skłonne do takiego działania, jak i organizacje mogące taką pracę oferować. Nie można też na ogół poprzestawać na wynagrodzeniu pracowników wyłącznie przez misję. Ludzie, nawet „misjonarze”, muszą mieć środki do życia i zapewnione bezpieczne jutro.

(...)

Polityka wynagrodzeń ........ 104

Polityka wynagrodzeń spełnia dwie zasadnicze funkcje w przedsiębiorstwie:

- rynkową: przyciąganie atrakcyjnych kandydatów, utrzymanie pracowników w przedsiębiorstwie,

- motywacyjną.

(...)

Jak wprowadzić efektywny system wynagrodzeń w twojej firmie........ 107

1. Pamiętaj, że wynagrodzenia to nie tylko płace i inne świadczenia materialne, ale także możliwość realizacji kariery oraz poczucie misji.

2. Przeprowadzaj co jakiś czas wartościowanie pracy w celu ustalenia wysokości wynagrodzeń na różnych stanowiskach pracy.

3. Na podstawie wyników wartościowania pracy ustal wynagrodzenie dla każdego stanowiska. Zacznij od wysokości płacy i formy.

4. Pamiętaj, aby zapewnić pracownikom możliwość realizacji kariery profesjonalnej.

5. Poczucie misji...

6. System wynagrodzeń ma na celu przyciąganie i utrzymanie pracowników.

7. System wynagrodzeń pełni także funkcję motywacyjną. Pamiętaj, że wynagrodzenie nie ma być „wynagrodzeniem cierpień” czy zadośćuczynieniem, lecz narzędziem ukierunkowującym działania uczestników na realizacje celów organizacji.*

* Proponuje też zapoznać się z punktami 1-4 mojej strony „Ekonomika, zarządzanie, motywacje, koszty, wyniki”, poświeconych motywacyjnej roli płac, wraz z techniką wypracowywania środków na motywację.

• Proponuję również przemyśleć temat: wynagrodzenia w firmie powinny być jawne czy tajne? W jakim zakresie? Czym to jest uwarunkowane? Czy wpływ na to mają style zarządzania - autokratyczny, czy też partycypacyjny? Jak przyjęte rozwiązanie wpływa na pracowników „aby rozbudzić ich zaangażowanie, sympatię i przywiązanie do firmy"?

Anonimus

7. Kształcenie i rozwój personelu ........ 109

Przez kształcenie i rozwój personelu rozumiemy proces uzupełniania przez pracowników wiedzy niezbędnej do prawidłowego wypełniania zadań na aktualnym stanowisku pracy oraz stwarzanie możliwości dodatkowego rozwoju wiedzy, umiejętności i kompetencji pod kątem awansu, przesunięcia lub zmiany organizacyjnej. Kształcenie i rozwój sprzyja poszerzeniu horyzontów pracownika, rozwijaniu cech osobowości, takich jak innowacyjność i przedsiębiorczość, a także zaspokajaniu potrzeby samorealizacji pracownika (forma wynagrodzenia).

Kształcenie i rozwój personelu są coraz bardziej doceniane przez nowoczesne przedsiębiorstwa, zwłaszcza te, które realizują politykę kapitału ludzkiego. Proces kształcenia i rozwoju postrzegają one jako ważną inwestycję, bodziec i jedno z podstawowych narzędzi poprawy produktywności.

(...)

Kształcenie i rozwój jako inwestycja (str. 117)

Kształcenie i rozwój personelu traktowane jest przez nowoczesne organizacje jak inwestycja. Odbywa się w czasie pracy, organizacja ponosi określone nakłady (koszty) realizacji programu kształcenia/rozwoju/szkolenia. Jednocześnie programy te przynoszą pewne korzyści zarówno organizacji, jak i pracownikom...

(...)

Rozwój poprzez realizacje kariery profesjonalnej. Planowanie karier (str. 120)

Kariera, jak pamiętamy, może być wynagrodzeniem dla pracownika, ale przede wszystkim jest drogą rozwoju profesjonalnego, którą dana osoba zamierza przebyć w życiu zawodowym. Aby zefektywizować tę drogę rozwoju, pracownicy planują swoje kariery. Indywidualne planowanie kariery polega na wytyczeniu przez daną osobę celu lub celów profesjonalnych, które zamierza ona osiągnąć w trakcie pracy zawodowej. Inaczej mówiąc, wyznacza w ten sposób ścieżkę swojej kariery.

Organizacje mogą różnie odnosić się do planów kariery swych uczestników. Mogą je całkowicie ignorować, przyjmując założenie niewidzialnej ręki, w myśl zasady, że „najlepsi i tak wypłyną”, w związku z czym nie ingerują w plany pracowników. Często jednak wypływają niekoniecznie najlepsi, ale osoby o największej sile przebicia, spragnione władzy, agresywne. (...)

(...) Planowanie karier wymaga ścisłej współpracy działu personalnego z kierownikami liniowymi przedsiębiorstwa.

Jak skutecznie kształcić i rozwijać personel w twojej firmie? (str. 122)

1. Przeprowadzaj co jakiś czas analizę potrzeb w zakresie kształcenia i rozwoju...

2. Kto ma być kształcony? ...

3. Podejmij decyzję o wyborze form, metod i poziomu kształcenia...

4. Obliczaj starannie koszty i korzyści płynące z kształcenia...

5. Planuj kariery pracowników. Uwzględnij ich zainteresowania, aspiracje i potrzeby, a także potrzeby organizacji...

8. Organizacja działu personalnego ........ 124

Jeśli zamierzamy zorganizować funkcję personalną, powinniśmy najpierw odpowiedzieć na kilka podstawowych pytań:

1) jakie więzi mają łączyć działy personalne z pozostałymi jednostkami organizacji (a więc czy mają mieć charakter sztabowy czy liniowy)?

2) centralizować czy decentralizować zarządzanie potencjałem społecznym?

3) jaki ma być status pracowników personalnych w firmie?

Tradycyjnie, funkcja personalna miała charakter sztabowy, a więc miała służyć radą dyrektorom i kierownikom liniowym. Przełożeni liniowi w niektórych przedsiębiorstwach mieli obowiązek zasięgania rady u specjalistów personalnych, w innych - zasięganie rady czy opinii było fakultatywne (mogli, ale nie musieli).

Na marginesie

Praktycznie, komórka „personalna” [kadrowa], przynajmniej w PRL, bardzo często miała charakter typowo administracyjno-biurowy, z pracownikami słabymi fachowo i kiepsko wynagradzanymi - taryfikator uniemożliwiał zatrudnienie lepszych - zaś faktyczne funkcje personalne o charakterze ekonomicznym/organizacyjnym itp., w przeróżnych odmianach sztabowo-liniowych, były skupione w odrębnych działach, zazwyczaj „zatrudnieniowo-płacowych”, czasami ekonomicznych, organizacyjnych lub jeszcze innych.

Po prostu wymuszały to przepisy płacowe, i faktyczni, lepiej lub gorzej przygotowani fachowcy ds. personelu, zostali inaczej nazwani i gdzie indziej w strukturze organizacyjnej umieszczeni, natomiast do komórek organizacyjnych, z nazwy personalnych, trafiali przeważnie typowi, nisko płatni pracownicy „administracyjno-biurowi, z „jakim takim pojęciem” o prawie pracy, technice prowadzenia dokumentów kadrowych, i niczym więcej (może czasem udzielali się i „partyjnie”/politycznie).

Na tym tle bardzo łatwo o przeróżne nieporozumienia, nawet rola „polityczna” takich „kadrowych” jest/była mocno przeceniana, przynajmniej w stosunku do okresu po latach 50-tych.

Z.U.

Obecnie coraz częściej spotyka się liniowe komórki personalne, szczególnie na niższych szczeblach hierarchii. W takiej organizacji szef personalny posiada uprawnienia decyzyjne w zakresie zarządzania potencjałem społecznym, a więc sam podejmuje decyzje dotyczące rekrutacji i selekcji, oceny, wynagradzania i rozwijania personelu. W fazie przygotowania decyzji konieczna jest, oczywiście, współpraca między różnymi szefami i funkcjami. Niekiedy na szczeblu najwyższym funkcja personalna ma charakter sztabowy (choć dyrektor ds. personelu wchodzi w skład zarządu), natomiast na poziomie dywizji - dyrektorzy ds. personelu są szefami liniowymi. Czasem funkcja personalna jest formalnie funkcją sztabową, jednak współpraca przy podejmowaniu wszelkich decyzji między różnymi funkcjami jest tak ścisła, że granica między funkcjami sztabowymi i liniowymi zaciera się, podział przestaje mieć praktyczne znaczenie. Rozwiązań funkcjonujących w praktyce jest wiele, a które z nich uznamy za najlepsze, zależy od naszej sytuacji, celów i warunków, w jakach ma działać funkcja personalna. Przykład rozwiązania strukturalnego przedstawiony jest na rys. 10.

...

Zastanówmy się teraz, czy funkcja personalna w naszej organizacji ma być scentralizowana czy zdecentralizowana. Przed podjęciem decyzji o centralizacji/decentralizacji należy odpowiedzieć sobie na kilka podstawowych pytań.

• W jakim otoczeniu przedsiębiorstwo działa? Jeśli w warunkach konkurencji, to wskazana jest decentralizacja. Jeśli na rynku dóbr konsumpcyjnych - decentralizacja jest silnie pożądana.

• Czy struktura podejmowania decyzji jest zdecentralizowana? Jeśli tak - przedsiębiorstwo powinno zdecentralizować swoją politykę personalną. Jeśli nie - nie należy tego czynić, aby nie umniejszać jej rangi.

• Czy przedsiębiorstwo jest małe, statyczne i spójne? Jeśli tak - polityka personalna powinna być scentralizowana. Im większe, bardziej dynamiczne i zdywersyfikowane (wielobranżowe) przedsiębiorstwo, tym bardziej pożądana jest decentralizacja polityki personalnej.

• Jakie są priorytety polityki personalnej na najbliższe lata? Im więcej przewidujemy pracy wewnętrznej (racjonalizacja administracji), rozwój metod rekrutacji, zmiany strukturalne itd.), tym bardziej centralizacja jest wskazana. Im bardziej priorytety dotyczą otoczenia, środowiska, rynku, tym silniejszy argument za decentralizacją.

• Czy w jednostkach są silne środki niezbędne do prowadzenia polityki personalnej?

• Czy dyrektor personalny w centrali (zarządzie przedsiębiorstwa) jest w stanie kierować zdecentralizowaną polityką personalną?

• Czy środki administrowania (np. wyposażenie w komputery, poczta elektroniczna) są na tyle rozwinięte, że pozwalają na pracę zdecentralizowaną?

• Czy można liczyć na współpracę szefów liniowych i lokalnych szefów personalnych.? Jeśli nie - sukces zdecentralizowanej polityki personalnej jest niemożliwy.

Obecnie tendencje w zakresie zarządzania potencjałem społecznym zmierzają raczej w kierunku decentralizacji.

Na zakończenie zastanówmy się nad rolą, jaką pełnić ma funkcja personalna, i nad jej statusem w organizacji. W nowoczesnych przedsiębiorstwach ranga zarządzania potencjałem społecznym zyskuje coraz bardziej na znaczeniu. Ewolucja funkcji personalnej przebiegała od funkcji pomocniczej (na początku stulecia) do mającej znaczenie strategiczne. W nowoczesnej organizacji dyrektor ds. personelu współuczestniczy w przygotowaniu strategii firmy i planów strategicznych, a także samodzielnie opracowuje plany strategiczne dla swojej funkcji. Dzięki potencjałowi społecznemu firma może osiągnąć i utrzymać przewagę konkurencyjną.

Funkcja personalna tej rangi wymaga, oczywiście, wysoko wykwalifikowanego personelu. (...) W USA i Europie Zachodniej istnieją specjalistyczne kursy uniwersyteckie dla osób pragnących specjalizować się w zarządzaniu potencjałem społecznym.

W Polsce możliwości zdobycia takiego specjalistycznego wykształcenia są jeszcze niewielkie, ale ostatnio zarówno instytucje publiczne, jak i prywatne, coraz częściej organizują kursy służące zdobywaniu tych umiejętności.

...

Jak zorganizować funkcję personalną? ......... 129

1. Zastanów się, czy funkcja personalna ma mieć charakter wyłącznie sztabowy (doradczy), czy ma być wyposażona w uprawnienia decyzyjne.

2. Rozważ, czy funkcja personalna ma być scentralizowana czy zdecentralizowana. Im większa firma, im bardziej działalność zorientowana na otoczenie, tym silniejszy argument za decentralizacją.

3. Zastanów się, jaki status będzie miała funkcja personalna w twojej firmie. Czy jej rola będzie pomocnicza, operacyjna, techniczna, taktyczna czy też strategiczna?

Słowniczek podstawowych pojęć ...... 131

KULTURA ORGANIZACYJNA ...... 131

• Kultura organizacyjna (organizational culture, corporate culture) - system kulturowy organizacji, składający się z widocznych, sztucznych wytworów kultury (artefakty kulturowe), norm i wartości (system etyczny) oraz fundamentalnych założeń kulturowych.

• Kultura proefektywnościowa (pro-effectivity culture) - kultura sprzyjająca efektywności organizacji. Łączy uczestników w jedną społeczność, ukierunkowuje ich działania i zaangażowanie na realizację celów organizacji.

• Kultura antyefektywnościowa (anti-effectivity culture) - kultura przeciwdziałająca efektywności organizacji. Ukierunkowuje uwagę i energię uczestników na cele inne lub nawet sprzeczne z celami organizacji; często dzieli uczestników na odrębne subkultury.

• Zmiana kulturowa (cultural change) - zmiana systemu kulturowego organizacji (np. z kultury antyefektywnościowej na proefektywnościową). Może być przeprowadzona drogą rewolucyjną (zmiana całkowita i radykalna) lub ewolucyjną (zmiana stopniowa i ostrożna).

POLITYKA PERSONALNA ...... 131

• Funkcja personalna (personnel, human resources) - jedna z funkcji przedsiębiorstwa (obok funkcji marketingowej, finansowej i księgowej, produkcji itd.). Funkcja personalna zajmuje się zarządzaniem potencjałem społecznym organizacji.

• Zarządzanie potencjałem społecznym (human resource management, HRM, personnel management) - planowanie personelu, rekrutacja i selekcja, ocena, wynagradzanie i rozwój.

• Polityka personalna (personnel policy) - ogólna filozofia organizacji w odniesieniu do potencjału społecznego, na wysokim poziomie abstrakcji.

• Model sita filter approach), model polityki personalnej - prowadzi do powstania kultury organizacyjnej opartej na konkurencji i rywalizacji między uczestnikami. Opiera się na założeniu, że dorosły człowiek jest istotą w pełni ukształtowaną. Przyjmuje się zatem najlepszych spośród możliwych kandydatów do pracy, którzy poddawani są dalszej selekcji - najlepsi są awansowani, najsłabsi - zwalniani.

• Model kapitału ludzkiego (human capital approach), model polityki personalnej - generuje kulturę organizacyjną opartą na lojalności, zaangażowaniu i współpracy. Model kapitału ludzkiego opiera się na założeniu, że człowiek ze swej natury jest zdolny i skłonny do rozwoju. Przyjmuje się do pracy osoby chętne do rozwoju, współpracy i posiadające harmonijną osobowość. W momencie zatrudnienia organizacja przejmuje nad pracownikiem funkcje opiekuńcze. Troszczy się o jego rozwój, profesjonalny i osobisty, dba o jego dobre samopoczucie i zadowolenie z pracy.

STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE POTENCJAŁEM SPOŁECZNYM ...... 132

• Strategiczne zarządzanie potencjałem społecznym (...) - dążenie do odnalezienia atutu strategicznego w potencjale społecznym, umożliwiającego zdobycie przewagi nad konkurentami na rynku, oraz dążenie do dostosowania działań funkcji personalnej do ogólnej strategii organizacji.

• Etapy przygotowania planu strategicznego funkcji personalnej - wytyczenie celów funkcji i uzgodnienie ich z celami strategicznymi organizacji, diagnoza potencjału społecznego w kategoriach silnych i słabych stron, prognoza otoczenia w kategoriach szans i zagrożeń, przygotowanie alternatywnych scenaiuszy strategii i wybór jednego z nich.

PLANOWANIE PERSONELU ...... 133

• Planowanie personelu (human resource plannig, personnel planning) - celem planowania jest identyfikacja przyszłych wymagań organizacyjnych stojących przed funkcją personalną i podsystemem ludzkim organizacji oraz przygotowanie działań mających wyeliminować różnice między stanem obecnym a pożądanym.

• Plan strategiczny (strategic plan) - plan o największym zasięgu, obejmujący najdłuższy okres planistyczny; jego skutki są dla organizacji najpoważniejsze i najbardziej trwałe.

• Plan taktyczny (tactical plan, managerial plan) - plan obejmuje okres średni i jest konkretyzacją strategii.

• Plan operacyjny (operational plan) - plan bieżący, o najmniejszym zasięgu, dotyczący okresu najkrótszego, stanowi zbiór konkretnych zadań do wykonania. Pomyłka na tym etapie jest najmniej kosztowna i stosunkowo łatwa do naprawienia.

• Etapy planowania personelu - zbieranie i analizowanie danych (prognoza popytu i podaży na personel), ustalanie celów i priorytetów zarządzania potencjałem społecznym, tworzenie i wdrożenie programów działania, kontrola i ocena.

• Metody prognozowania (human resource forecasting techniques) wykorzystane przy prognozie popytu i podaży personelu: prognozowanie o bazie zerowej, podejście z dołu do góry, analiza statystyczna, analiza Markowa, symulacja komputerowa.

• Prognozowanie o bazie zerowej (Zero-Base Forecasting) - za punkt wyjścia przyjmuje się obecny stan zatrudnienia, który co rok jest kontrolowany i adiustowany. W przypadku wystąpienia wakatu, najpierw się sprawdza, czy uzasadnione jest uzupełnienie wakującego stanowiska.

• Podejście z dołu do góry (Bottom-Up Approach) - przyjmuje się założenie, że kierownictwo firmy najlepiej zna jej potrzeby personalne. Dane zebrane od kierowników podlegają stopniowej agregacji. Oprócz opinii kierowników bierze się także pod uwagę dane statystyczne.

• Analiza statystyczna (statistical analysis) - korzystanie z danych z przeszłości i traktowanie ich jako danych wyjściowych do prognozy. Zmiennymi prognostycznymi są te czynniki, o których wiemy, że miały w przeszłości wpływ na stan zatrudnienia (a więc istnieje między nimi a stanem zatrudnienia istotna korelacja).

• Analiza Markova (Markov analysis) - trendy historyczne traktuje się jako trendy bazowe, które w przyszłości będą kontynuowane. Na podstawie danych dotyczących trendów z przeszłości i korelacji między trendami i zmiennymi wyciąga się wnioski dotyczące przyszłości.

• Symulacja (simulation) - symulacja komputerowa polega na eksperymentowaniu na możliwych i prawdopodobnych sytuacjach, wyobrażonych przez modele matematyczne.

• Prognoza popytu na personel ...

• Wewnętrzny rynek pracy ...

• Zewnętrzny rynek pracy ...

• Macierz transakcyjna ...

• Księga kadry kierowniczej (management inventory) - zawiera dane o menedżerach różnych szczebli, dotyczące ich doświadczenia , wykształcenia, umiejętności, wyników w pracy, osobistych celów, aspiracji itp.

• Księga sukcesorów (replacement charts, succession charts) - zawiera informacje dotyczące aktualnej obsady wszystkich stanowisk pracy w przedsiębiorstwie i potencjalnych kandydatów wewnątrz firmy, zdolnych i chętnych do przejęcia stanowiska pracy w razie wystąpienia wakatu.

• Księga kwalifikacji (skills inventory) - baza danych o pracownikach poza kadrą kierowniczą. Zawiera informacje biograficzne o pracownikach, ich doświadczeniu z pracy, umiejętnościach i wiedzy, dyplomach i ukończonych kursach, wynikach okresowej oceny itd.

• Produktywność (...)

REKRUTACJA I SELEKCJA ...... 135

• Rekrutacja (recruitment) - przyciąganie przez organizację wystarczająco dużej dla celów selekcji liczby kandydatów.

• Rekrutacja szeroka - polega na kierowaniu ofert zatrudnienia na tzw. szeroki rynek pracy. Stosowane procedury są st5andardowe i mało skomplikowane.

• Rekrutacja segmentowa - kierowana jest do określonego segmentu rynku pracy (labor market segment), tj. do pewnej grupy potencjalnych kandydatów posiadających określone cechy, umiejętności i kwalifikacje. Procedury stosowane przy segmentacji są bardziej skomplikowane niż w przypadku rekrutacji szerokiej.

• Akcja rekrutacyjna (recruitment campaign) - ...

• Selekcja (selection) - ...

• Alternatywy rekrutacji i selekcji (alternatives to recruitment and selection) - ...

SYSTEM OCEN PRACOWNIKÓW

• System ocen pracowników (perfomance appraisal system, PA) - służy kompleksowej ocenie wyników pracy uczestników organizacji, pod kątem realizacji jej celów. Z punktu widzenia pracownika jest to ocena jego wyników pracy, kompetencji i możliwości. Posiada dwie funkcje: ewaluacyjną i rozwojową.

• Funkcja ewaluacyjna systemu ocen (evaluation) - ocenia się dotychczasowy i obecny poziom pracy pracownika, wywiązywanie się z powierzonych obowiązków, stopień przydatności na zajmowanym stanowisku.

• Funkcja rozwojowa systemu ocen (development) - ocenia się pracownika pod kątem jego potencjału rozwojowego, umiejętności i możliwości.

• Etapy oceny

• Ocena absolutna

• Ocena relatywna

• Ilościowe standardy pracy

• Punktowe skale ocen

• Ocena opisowa

• Test

• Metoda wydarzeń krytycznych

• Skale behawioralne

• Zarządzanie przez cele

• Ranking pracowników

• Metoda rozkładu normalnego

• Porównanie parami

• Osoba oceniająca (appraiser) - może to być przełożony pracownika lub specjalista, grupa współpracowników lub też sam pracownik (samoocena).

WYNAGRODZENIA

• Wynagrodzenia (compensation) - nagrody ukierunkowujące działania pracowników na realizację celów organizacji, mające na celu przyciągnięcie uczestników do organizacji, utrzymanie pracowników w organizacji oraz motywację. Rodzaje wynagrodzeń: płaca, inne wynagrodzenia materialne, kariera i misja.

• Wartościowanie pracy (job evaluation) - służy ustaleniu wysokości płacy. W tym celu ocenia się wartość wykonywanej na każdym stanowisku pracy z punktu widzenia organizacji i jej celów oraz ocenia się nakład pracy, energii, potrzebne umiejętności i kwalifikacje konieczne do realizacji zadań.

• Metoda rankingowa (job ranking) wartościowania pracy - porównanie znaczenia stanowisk z punktu widzenia organizacji i sporządzenie listy rankingowej.

• Klasyfikacja stanowisk

• Metoda punktowa

• Płaca za przepracowany czas

• Płaca za wyniki

• Inne wynagrodzenia materialne

• Kariera profesjonalna

• Kariera menedżerska (managerial career) - awansowanie pracownika w górę hierarchii.

• Kariera specjalisty (technical skills) - rozwój kwalifikacji pracownika w dziedzinie, która go szczególnie interesuje, w której jest szczególnie uzdolniony.

• Kariera poprzez przedsiębiorczość

• Kariera poprzez autonomię (autonomy) - dążenie do samodzielności, objęcie autonomicznego stanowiska pracy, poza zwykłą hierarchią władzy.

• Misja (mission, self-actualization) - poczucie wartości, ważności, użyteczności wykonywanej pracy.

• Polityka wynagrodzeń (compensation policy) - ogólna filozofia organizacji w odniesieniu do wynagrodzeń, na wysokim poziomie abstrakcji.

KSZTAŁCENIE I ROZWÓJ PERSONELU

• Kształcenie i rozwój

• Szkolenie

• Rozwój profesjonalny i osobisty (professional and personal develepment) - rozwój kwalifikacji i osobowości pracownika, może służyć rozwojowi potencjału organizacji, przygotowywać pracownika do awansu, może też być formą wynagrodzenia (poprzez samorealizację).

• Analiza potrzeb (need analysis) - ma na celu stwierdzenie, jakie jest aktualne i przyszłe zapotrzebowanie na dodatkową wiedzę i umiejętności zarówno ze strony organizacji, jak i pojedynczego pracownika.

• Kształcenie internistyczne

• Kształcenie eksternistyczne

• On-the-job-training - przyuczenie w działaniu, wdrażanie do pracy na obecnym stanowisku.

• Gry i symulacje (games and simulation) - rozwijają umiejętności praktyczne, pozwalają kształconym pracownikom poznać nową rzeczywistość poprzez uczestniczenie w prawdopodobnych i realistycznych, choć wymyślonych sytuacjach.

• Analiza kosztów i korzyści kształcenia (cost benefit analysis) - metoda kalkulacji opłacalności inwestycji w kształcenie i rozwój.

• Indywidualne planowanie kariery (individual career planning) - proces, podczas którego dana osoba wytycza sobie cel lub cele profesjonalne, które zamierza osiągnąć, i wyznacza w ten sposób ścieżkę kariery.

• Organizacyjne plany karier (organizational career plans) - rozpoznanie przyszłych potrzeb i ustalenie potencjalnych kandydatów do awansu.

• Planowanie karier (career planning) - proces łączenia indywidualnych planów kariery pracowników z organizacyjnymi planami karier.

ORGANIZACJA DZIAŁU PERSONALNEGO

• Funkcja sztabowa (staff) - doradcza, opiniodawcza funkcja w przedsiębiorstwie. Zasięganie rady przez zwierzchników liniowych może być obligatoryjne lub fakultatywne.

• Funkcja liniowa (line) - funkcja posiadająca uprawnienia decyzyjne.

• Centralizacja (centralization) funkcji personalnej - większość uprawnień decyzyjnych, odpowiedzialności i zadań ulokowana jest na najwyższym szczeblu hierarchii.

• Decentralizacja (decentralization) funkcji personalnej - przekazanie większości zadań, uprawnień i odpowiedzialności w dół hierarchii, na poziom samodzielnych jednostek.

============================================================

Uwagi, trochę na marginesie, do niektórych zagadnień

Przypuszczam, że w pewnych przypadkach można świadomie połączyć model „sita" z modelem „kapitału ludzkiego" i to przy strategii kosztowej a w dodatku nawet przy niezbyt dużych kosztach. Cała tajemnica „tych przypadków" tkwi w tym, że startujemy do usprawnień zarządzania z niezbyt wysokiego pułapu, udział robocizny w kosztach jest niezbyt duży, dobre systemy motywacyjne są nieliczne, istnieją za to spore, mało sobie uświadamiane rezerwy, nazwijmy to umownie, związane z kwalifikacjami, motywacją i sprawnością zarządzania. Powtarzam, pod adresem ... no mniejsza z tym kogo, na pewno jednak nie Autorki, niewiele z usprawnień zarządzania personelem wyjdzie, jeśli w firmie:

- rachunek kosztów pozostanie „po staremu",

- cała księgowość nadal będzie zorganizowana „po staremu" („po staremu" można także przy pomocy komputerów, nawet łatwiej),

- „po staremu", czy „po nowemu" („stare" z „nowym" strasznie się przemieszało, niekoniecznie wybierając najlepsze cechy z obu tych systemów) nie będzie funkcjonował sprawny system informacji,

- „po staremu", czy też „nowemu" (z uwagami jak wyżej) firma będzie zarządzana głównie na „na oko", „intuicję" i improwizację, albo nowoczesną biurokrację,

- nie wiem już "po jakiemu", nadal będziemy w różnych strategiach więcej uwagi zwracali na inwestycje, sprzęt i różne wymogi Unii Europejskiej, a mniej na ludzi, którzy mają to wszystko sprawnie zrealizować (oby!) i w ogóle - na sprawność zarządzania.

Jest jeszcze jeden temat: wg mnie książka jest dość wyraźnie adresowana tylko do ludzi dobrej woli, którzy jednocześnie mają „jakie takie fachowe przygotowanie" albo chociaż chcą je mieć. To nie jest żadna pretensja do Autorki, że nie poruszyła w książce tematu osób świadomie przystosowujących się do rzeczywistości „inaczej" (znaną metodą cwaniacko-kombinatorską, czasami, dla kogo trzeba, podbudowaną także ideologicznie). Tu nie pomogą żadne przekonywania. Trzeba szukać innych mechanizmów rozwiązań albo pogodzić się z faktem, że dopiero gruntowna wymiana pokoleniowa - chyba dopiero na poziomie wnuków, mądra prywatyzacja i integracja z Unią Europejską, z czasem zmarginalizują negatywne przystosowania się (o ile pod wpływem gloryfikowania także negatywnych stron kapitalizmu, nie powstaną nowe, negatywne przystosowania, choć, niestety, widać już wyraźne tego oznaki: temat wymaga odrębnego rozwinięcia, z nawiązaniem do szczegółowych mechanizmów ekonomicznych i społecznych). Obym się mylił w tej dość pesymistycznej ocenie, z cichą nadzieją, że ludzkość w końcu wypracuje mądrzejsze mechanizmy życia na naszej wspólnej Planecie.

Anonimus

----------------------------------------------------------------------------------------------

Wstęp | Literatura | Strona główna |

---