Monika Kostera

Zarządzanie personelem

Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne Warszawa 2000

Okładkę projektował Roman Kirilenko

Redaktor Krystyna Lubczyk

Redaktor techniczny Krzysztofa Dawidczyk

Korekta

Alicja Kalinowska

© Copyright by Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne S.A. Warszawa 1994

ISBN 83-208-1193-7

Printed i n Poland

Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne S.A.

Warszawa Zlec. 12/2000

Druk i oprawa: Drukarnia Wydawnictw Naukowych S.A.

Łódź, ul. Żwirki 2

Spis treści

str.

Wprowadzenie .......................... 7

1. Kultura organizacyjna .................... 10

2. Polityka personalna i strategiczne zarządzanie potencjałem

społecznym .......................... 23

Polityka personalna...................... 23

Zarządzanie strategiczne potencjałem społecznym .... 33

3. Planowanie zatrudnienia................... 43

Prognozowanie ........................ 46

Prognozowanie zapotrzebowania na personel....... 48

Prognoza podaży personelu................. 50

Porównanie popytu z podażą ................ 53

4. Rekrutacja i selekcja pracowników............. 58

Rekrutacja........................... 59

Selekcja ............................ 64

Alternatywy rekrutacji i selekcji ............... 67

5. Ocena pracowników ..................... 70

Metody oceny......................... 72

Przykład kwestionariusza oceny pracownika........ 84

6. Wynagrodzenia ........................ 93

Płaca.............................. 93

Inne wynagrodzenia materialne............... 99

Kariera............................. 100

Misja .............................. 103

Polityka wynagrodzeń .................... 104

7. Kształcenie i rozwój personelu ............... 109

Kształcenie i rozwój jako inwestycja ............ 117

Rozwój poprzez realizację kariery profesjonalnej. Planowa­nie karier ........................... 120

8. Organizacja działu personalnego .............. 124

Słowniczek podstawowych pojęć................ 131

Wprowadzenie

Książka, prezentująca podstawy nowoczesnego zarządzania potencjałem społecznym, jest podsumowaniem wielu lat mojej nauki i późniejszych doświadczeń. Na Zachodzie poznałam liczne użytecz­ne techniki nowoczesnego zarządzania personelem, które warto byłoby przenieść na polski grunt. Jednak nie możemy bezkrytycznie kopiować gotowych systemów personalnych czy kultur organizacyj­nych firm zagranicznych. Najpierw trzeba poznać gruntownie ich funkcjonowanie, następnie przemyśleć zdobytą wiedzę i zastanowić się, jak ją wykorzystać w polskich warunkach. Mam nadzieję, że książka pomoże menedżerom w tym zadaniu.

Typowa polska organizacja boryka się z wieloma problemami. Te najbardziej widoczne i bezpośrednio zagrażające jej istnieniu to problemy natury finansowej - zatory płatnicze. Zadłużenie polskich przedsiębiorstw przypomina błędne koło, które, niestety, nadal się kręci. Inny problem wielkiego kalibru to kłopoty ze sprzedażą. Wiele monopoli runęło, z czego cieszy się klient, mniej cieszy się samo przedsiębiorstwo, które w nowej sytuacji jest bezradne. Magazyny wielu firm zawalone są towarami, koszty rosną, a rezerwy topnieją. To dwa podstawowe dylematy typowe dla polskich organizacji Anno Domini 1993. Ale są także inne problemy, z którymi borykają się przedsiębiorstwa. Można by sporządzić całą ich listę, ale ograniczę się do zasygnalizowania tych, które występują najczęściej.

• Syndrom przypadkowego pracownika, zmartwienie wielu kierowników i dyrektorów. Nadal zatrudnia się przypadkowe osoby, nie kontroluje się przepływu pracowników, fachowców nie udaje się

zatrzymać w organizacji. Trudno natomiast pozbyć się pracowników słabych i mimo deklaracji o wolnym rynku wiele polskich organizacji nie korzysta z możliwości, jakie ten rynek oferuje. Teoretycznie można człowieka zwolnić, praktycznie - rzadko to się czyni. Jeśli już dochodzi do sytuacji kryzysowej, to znów zwalnia się osoby przypadkowe, np. z najkrótszym stażem albo zatrudnione bezpośrednio w produkcji.

• Niejasne kryteria wynagradzania. Wynagrodzenia w pol­skich organizacjach bywają różne - mniej i bardziej atrakcyjne. Ale zarówno te atrakcyjne, jak i te nieatrakcyjne, przyznawane są czasem uznaniowe i tendencyjnie, czasem po prostu nierozważnie i nieudol­nie. Pracownicy, zamiast być mobilizowani do pracy przez wyna­grodzenia, często są zniechęcani. Dopatrują się w systemie ich przydziału intryg, niesprawiedliwości, czują się pokrzywdzeni i nie mają ochoty pracować.

• Niska dyscyplina i niskie morale - któż z nas nie słyszał skarg kierowników i dyrektorów różnych szczebli na ten temat. Niestety, mają swoje uzasadnienie w rzeczywistości. Są pracownicy, którzy nie reagują na żadne argumenty przełożonych i sprawiają wrażenie, jakby nic ich nie obchodziło poza wypłatą. Nierzadko dochodzi do sytuacji kryzysowych - załoga odmawia współpracy i ogłasza strajk. Podjęte negocjacje kosztują wszystkich zaintereso­wanych dużo zdrowia i energii, a porozumienie wydaje się nieosiągal­ne. Strony mówią obok siebie, czasem przeciwko sobie, ale nie rozmawiają ze sobą. Często żądania strony pracowniczej wydają się dyrekcji abstrakcyjne, świadczące o całkowitym niezrozumieniu tego, co dzieje się w organizacji. Oto przykład. W pewnym przedsiębior­stwie opracowano strategię opartą na niskich kosztach pracy, dzięki której przedsiębiorstwo mogłoby konkurować skutecznie z producen­tami zagranicznymi. Tymczasem, tuż po przystąpieniu do prywatyzacji, załoga ogłosiła strajk, domagając się podwyżki płac średnio o 100%. Taka podwyżka podważała sens i celowość strategii. Pracownicy nie przyjmowali do wiadomości żadnych argumentów, sprawiali wrażenie, jakby nie rozumieli, o czym mówi strona przeciwna. Być może naprawdę nie rozumieli. W polskich przedsiębiorstwach bowiem sys­tem informacji nadal niedomaga. „Góra" i „dół" prawie nic o sobie nie wiedzą, nie mają wspólnego języka, nie potrafią ze sobą rozmawiać. Często przyczyną konfliktu między pracodawcą i pracownikami nie jest zła wola czy brak dyscypliny, ale właśnie brak informacji.

8

• Brak wrażliwości na koszty, syndrom lawinowego marno­trawstwa - oto zjawisko, które szczególnie niepokoi menedżerów w dobie kryzysu. W wielu firmach i instytucjach, mimo braku pienię­dzy, nadal nie zwraca się należytej uwagi na koszty związane z ich funkcjonowaniem (np. opłaty za rozmowy telefoniczne, za prąd, ogrzewanie). Słabo opłacani pracownicy traktują często te „dodat­kowe" możliwości jako rekompensatę, która im się należy, ponieważ: „Marnie mi płacą, to przynajmniej sobie podzwonię". W tej sytuacji próby odwoływania się do poczucia gospodarności pracowników czy inicjowanie akcji oszczędzania są nieskuteczne. Z jednej strony, pracownicy uważają, że takie działania są wymierzone przeciwko nim, a więc mają charakter represyjny. Z drugiej strony, wyeliminowanie jakiegoś źródła nieuzasadnionego kosztu, np. marnotrawstwa papie­ru, i tak nie przyniesie pożądanych korzyści, jeśli nie zostanie zapewniona stała, systematyczna kontrola. Nierzadko się więc zda­rza, że pracownicy są nie tylko niewrażliwi na marnotrawstwo, ale otwarcie je popierają w obronie źle pojętego własnego interesu.

• Syndrom braku odpowiednich ludzi na odpowiednich stano­wiskach, czyli brak orientacji we własnym potencjale ludzkim.

Często firmy zatrudniają cennych i wartościowych pracow­ników, ale na niewłaściwych, tj. przypadkowych, stanowiskach, w nieodpowiedniej strukturze organizacyjnej. Nawet światły menedżer, wiedząc, że problem tkwi nie tyle w ludziach, ile w naszej organizacji, nie może rozwiązać problemu bez odpowiednich narzędzi.

• Syndrom szefa orkiestry. Przełożony musi sam ze wszyst­kim sobie poradzić. W polskiej organizacji szef, czy to liniowy, czy funkcjonalny, oprócz obowiązków związanych z jego stanowiskiem, wykonuje wiele czynności dodatkowych, nie należących do zakresu jego obowiązków (np. rozmowy z kandydatami na pracowników, przyuczanie do pracy, zwalnianie). Nic dziwnego, że nadal aktualny jest wizerunek wiecznie zapracowanego, zabieganego kierownika, który ma mnóstwo spraw na głowie, a na nic nie ma czasu.

Długo by jeszcze wymieniać, lista nie jest zamknięta i każdy z Czytelników niejedno mógłby do niej dodać. Ale niewiele z tego wyniknie. Czas podejść do tych problemów konstruktywnie. Co możemy zrobić, żeby w naszej organizacji te problemy rozwiązać? Mam nadzieję, że książka okaże się pomocna w znalezieniu od­powiedzi.

1. Kultura organizacyjna

Co to jest kultura? Trudno ją jednoznacznie zdefiniować, choć na ogół intuicyjnie wyczuwamy, co kryje się pod tym pojęciem. Edward Hali, znany badacz kultury, pisze o kulturze jako o systemie komunikacji międzyludzkiej1. Kultura oferuje nam język zarówno ten „słyszalny", jak i „niesłyszalny", daje nam wspólny wizerunek świata, nas samych i naszej w nim roli. Kultura uczy nas, jak poruszać się w świecie, jak go oceniać - co jest dobre, a co złe - i pozwala porządkować reguły współżycia społecznego.

Kultura nie jest tworem natury, ale zbiorowości ludzkich. Otrzymujemy ją w darze od innych - od tych, którzy wcześniej od nas byli uczestnikami kultury - niczym „wyprawkę". W pewnym sensie jest więc nam dana. Jednocześnie jednak jest czymś żywym, albowiem żyjemy w niej i współtworzymy ją przez całe nasze życie.

Co tworzy kulturę? Co wchodzi w skład tego niezwykle złożonego systemu komunikacji? Edgar Schein, słynny badacz kultury, przedstawia kulturę jako wielopoziomowy układ, podobny do góry lodowej. Niektóre „poziomy" są widoczne, można je zobaczyć gołym okiem. Pozostałe są głęboko zanurzone „w oceanie", trudno je zaobserwować, a zatem i zrozumieć.

Ze względu właśnie na te dwa kryteria - możliwości obser­wacji i zrozumienia poszczególnych elementów - wyróżnił on trzy poziomy kultury: artefakty, normy i wartości oraz podstawowe założe­nia kulturowe.

1 E. Hali, Bezgłośny język, PIW, Warszawa 1987.

10

artefakty normy i wartości

podstawowe założenia

Rysunek 1. Model kultury według E. Scheina

Wierzchołkiem „góry lodowej", czyli poziomem najlepiej dają­cym się zaobserwować, są artefakty kulturowe. Składają się nań: język danej kultury, artefakty behawioralne i artefakty fizyczne.

Najbardziej chyba oczywistym i widocznym dla nas elementem kulturyjest język. Udajemy się do innego kraju i nie dziwi nas, że ludzie mówią innym językiem niż my. Innym artefaktem językowym, z którym się tam spotykamy, są mity i legendy, opowieści i podania. Przewod­nik, pragnąc przybliżyć swój kraj i kulturę, opowie nam kilka charak­terystycznych historii. W Anglii na przykład usłyszymy o królu Arturze,

0 Robin Hoodzie; Niemiec opowie nam o Lorelei, Szwed o trollach

1 innych stworach żyjących w lesie.

Z innego rodzaju artefaktami spotkamy się, spacerując po obcym mieście - będziemy zwiedzać muzea, oglądać kościoły, stare i nowe budynki. Są to artefakty fizyczne, czyli materialne wytwory danej kultury. Zalicza się do nich m.in. sztukę, architekturę, technikę.

Przebywając nieco dłużej w obcym kraju, spostrzeżemy rychło inny rodzaj artefaktów - artefakty behawioralne. Są to ceremonie, rytuały, savoir-vivre obowiązujący w danej kulturze. Już samo powitanie będzie wyglądało nieco inaczej niż to, do którego jesteśmy przy­zwyczajeni. Niemiec powie nam Guten Tag (dzień dobry) i będzie się do nas zwracał bardziej oficjalnie Się, Szwed powita nas hej (cześć), nawet jeśli pierwszy raz nas widzi, i natychmiast przejdzie z nami na „ty" (du). Zasady dobrego wychowania też będą się nieco różniły w zależności od kultury i bez większego trudu spostrzeżemy te różnice na przykład podczas wspólnego posHku. Będziemy odkrywać coraz to nowe artefakty behawioralne, często kosztem własnych gaf i pomyłek. Na ogół jednak nasi gospodarze będą wybaczać nam te uchybienia, a my z zaintereso­waniem lub zdumieniem, rzadziej ze zgorszeniem, obserwować będzie­my obowiązujące w ich kulturze reguły „bycia" osobą kulturalną.

Tu kończy się wierzchołek „góry lodowej" i zaczynają się jej poziomy głębsze, ukryte dla oka przypadkowego obserwatora.

11

Aby dostrzec kolejny poziom, należałoby przez jakiś czas pomieszkać w obcym kraju. To normy i wartości kultury mówiące

0 tym, co jest w danej kulturze uznawane za dobre, a co za złe, co jest cnotą, a co grzechem. Przebywając jakiś czas za granicą, doświad­czamy w pewnym momencie bardzo przykrego doznania, które może być mniej lub bardziej długotrwałe - szoku kulturowego. To wtedy właśnie zaczynamy czuć się intruzami, zaczynamy czuć się obco i nie na swoim miejscu. To, co dla nas jest święte, tu nie obowiązuje. To, co dla nas jest niedopuszczalne, tu uznawane jest za coś normalnego. Co więcej, sami popełniamy gafę za gafą, ludzie patrzą na nas dziwnie. Zaczynamy odczuwać na własnej skórze rozbieżność między sys­temami norm i wartości obowiązującymi w naszej i obcej kulturze. Na tym poziomie gafy kosztują już znacznie więcej - nie są to bowiem zwykłe faux-pas, lecz łamanie zasad etyki obowiązującej w danej kulturze. Postępując niezgodnie z systemem norm i wartości nie jesteśmy już oryginalni, zabawni, egzotyczni czy godni zainteresowa­nia. Jesteśmy źli, postępujemy niegodnie, niemoralnie. Jeśli mamy skłonność do autorefleksji i lubimy poszukiwać odpowiedzi na „zasad­nicze" pytania, po upływie pewnego czasu będziemy mogli opisać panujący w obcym kraju system wartości. Będziemy także mogli opisać nasz własny i porównać je ze sobą. Więcej o kulturze można dowie­dzieć się już tylko od profesjonalisty-badacza, wykorzystującego do­stępne metody i techniki, takie jak testy, ankiety, wywiady, badania do­kumentacji i artefaktów itd. Wyposażeni w naukowe metody rozpozna­wania i interpretacji zjawisk kulturowych badacze mogą dość dobrze zdiagnozować i wyjaśnić poziom norm i wartości w danej kulturze.

Wyróżnia się dwa rodzaje norm i wartości: deklarowane oraz rzeczywiście przestrzegane2. Te pierwsze są głoszone i oficjalnie się do nich nawiązuje. Te drugie są kręgosłupem moralnym, na którym opiera się życie społeczne w danej kulturze. Oba rodzaje norm

1 wartości mogą być w większym lub mniejszym zakresie zbieżne. Ustalenie, jaki jest system deklarowanych norm i wartości, wcale nie musi być trudne - wystarczy otwarcie zapytać o to ludzi, posłuchać oficjalnych wypowiedzi, przeczytać publikacje, szczególnie te o cha­rakterze moralizatorskim.

2 Por. Ch. Argyris, Reasoning, Learning and Action: IndMdual and Or-ganizational, Josey-Bass, San Francisco 1982.

12

Normy i wartości rzeczywiście przestrzegane wymagają bar­dziej wyrafinowanych metod diagnostycznych. Użyteczne mogą być testy psychologiczne, gdzie respondent niczego nie musi nazywać wprost i jakby mimowolnie „zdradza" swoje ukryte motywacje. Można też obserwować życie społeczne, faktyczne zachowanie ludzi czy symptomy obowiązujących faktycznie norm i wartości, takie jak liczba zawieranych małżeństw, odsetek rozwodów, statystyki świadczące o dyscyplinie pracy (np. fluktuacja, strajki) itd. Rozszyfrowanie tych informacji jest niekiedy sprawą bardzo trudną i łatwo o pomyłkę.

Ostatni, najgłębszy poziom kultury to podstawowe założenia kulturowe. Jest on całkowicie niedostępny naszemu postrzeganiu; często nawet doświadczony badacz, uzbrojony w sprawdzone meto­dy zgłębiania tajników kultury, nie jest w stanie dotrzeć do tego poziomu i odpowiednio go zinterpretować. Założenia kulturowe są bowiem podświadome, nie kwestionowane, przyjmowane przez ucze­stników danej kultury jako pewniki3. Jest to podstawowy alfabet naszego poznania, aksjomaty lub fundamenty, na których opiera się nasze widzenie świata. O ile dotarcie do tego poziomu własnej kultury jest niemal niemożliwe, to czasami udaje się w sposób pośredni wnioskować o niektórych założeniach kulturowych, szczególnie w od­niesieniu do obcej kultury. Badając artefakty, system norm i wartości w sposób całościowy, syntetyczny, możemy dojść do istotnych konkluzji na temat leżących u ich podstaw założeń. Na przykład, wiemy, że podstawowe założenia dotyczące natury człowieka są inne w kulturze amerykańskiej, inne w europejskiej czy japońskiej4. Jeśli w Europie i w USA dominuje wyobrażenie człowieka jako niezależnej jednostki, indywiduum, to w kulturze japońskiej człowiek jest przede wszystkim częścią większej grupy: rodziny, klanu, organizacji, naro­du, a dopiero w dalszej kolejności - jednostką.

Kultura, system komunikacji międzyludzkiej, to nie tylko kultura narodowa, choć na tej płaszczyźnie jest ona prawdopodobnie najsil­niejsza - ma szczególnie istotny wpływ na swych uczestników. Kultura istnieje wszędzie tam, gdzie ludzie przebywają ze sobą przez dłuższy czas. Jak szybko kultura się rodzi? Tego nie wiemy,

3 Por. jungowską koncepcję zbiorowej podświadomości.

4 M. Maruyama, Paradigmatology and its Application to Cross Discipllnary, Cross Professional and Cross Cultural Communication, Dialecta NY, 1976.

13

choć znane są przypadki, gdy dzieje się to bardzo szybko; na przykład już po kilku dniach wspólnego przebywania na koloniach czy obozie harcerskim dzieci łączy specyficzny system komunikacji i poczucie wspólnoty - kultura.

Możemy wyróżnić różne płaszczyzny kultury, w zależności od skali jej występowania. Mamy więc kultury o większym zasięgu niż narodowa - kultury kontynentów (azjatycka, europejska, afrykańs­ka), różnych profesji (lekarzy, inżynierów, informatyków, biznes­menów) - i mniejszym niż narodowa - kultury regionów, społeczno­ści lokalnych, organizacji. Kultury regionalne to np. kultura Podhala, Wielkopolan, Ślązaków. Kultury lokalne to np. kultura poznaniaków, czy - szczególnie przed II wojną - barwna kultura warszawska i jej różne dzielnicowe odmiany, tak zabawnie opisane przez Wiecha.

Organizacje także mają swoją kulturę, niezależnie od tego, czy jesteśmy tego świadomi, czy nie. W niektórych organizacjach kultura jest szczególnie widoczna i nawet przypadkowy obserwator z łatwoś­cią skonstatuje jej istnienie. Mam na myśli takie organizacje, w których kultura jest jednym z głównych spoiw łączących ludzi i fundamentów, na których opiera się funkcjonowanie organizacji. Są to m.in. Kościoły, organizacje religijne, grupy samopomocy, takie jak AA (Anonimowi Alkoholicy), stowarzyszenia ideowe. Nietrudno zaobserwować, że ludzie w tych organizacjach mówią innym językiem niż ten, którego używamy na co dzień; dostrzeżemy też wiele specyficznych arte­faktów fizycznych i behawioralnych. Zwłaszcza system norm i warto­ści będzie mocno eksponowany, ponieważ ma on bardzo duże znaczenie dla przetrwania i realizacji celów tego typu organizacji.

AA, Anonimowi Alkoholicy, to ruch samopomocy rozwijający się bardzo dynami­cznie w większości krajów świata, także w Polsce. Powstał w pierwszej połowie XX w. w USA, założony przez Boba i Billa, dwóch pragnących przestać pić alkoholików (zgodnie z tradycją ruchu nie podaje się nazwisk jego uczestników). Ruch nie jest związany z żadną opcją polityczną ani z żadną zinstytucjonalizowaną formą religii. W zasadzie nie posiada też formalnych reguł, procedur ani struktur, a cała działalność uczestników opiera się na nie sformalizowanych wartościach, normach i ideach. Ruch AA jest więc przede wszystkim zjawiskiem kulturowym, bogatym, żywym i niezwykle silnym. Charakteryzuje go mnogość artefaktów językowych, w tym własny język, bogaty w charakterystyczne określenia i powiedzonka (np. miting - rodzaj zebrania grupy AA; osiągnąć dno - nie móc dalej pić, przy czym „dno" jest subiektywne;

14

program, być na programie - wypełniać program 12 Kroków od picia do trzeźwości; przekroczyć rzekę - wytrzeźwieć).

Wiele tu także mitów i legend o założycielach ruchu, ale nie tylko. W AA każdy uczestnikjest właściwie żywą legendą. Z artefaktów behawioralnychłatwo zauważalne są zwłaszcza ceremonie prezentacji przed zabraniem głosu na mitingu („Nazywam się Edek, jestem alkoholikiem"), ceremonie związane z powitaniem nowych uczestników, a mające na celu uświadomienie im, że AA jest ruchem opartym na dobrowolności, ruchem doskonalenia duchowego i osobistego (a nie „odwykiem"), sposób prowadze­nia mitingu i wiele innych. Do norm i wartości AA zaliczymy przede wszystkim krążące w odbitkach 12 Kroków i 12 Tradycji oraz wiele innych tekstów pisanych przez alkoholików dla alkoholików. Zbieżność norm i wartości deklarowanych z rzeczywiście przestrzeganymi jest i musi być duża, inaczej ruch nie byłby w stanie realizować swego podstawowego celu, jakim jest wzajemna pomoc i wspólne wychodzenie z „aktyw­nego" alkoholizmu, stawanie się alkoholikiem niepijącym, trzeźwym oraz doskonalenie osobiste, duchowe uczestników.

Ale nie tylko ruchy ideowe i religijne mają własną kulturę. Mają ją także inne organizacje, w których kultura jest jednym z elementów, nie jedynym czy najbardziej istotnym, a więc przedsiębiorstwa i instytucje. Kultura łącząca ludzi w organizacji pozostaje w bardzo ścisłym związku z efektywnością organizacji. Może nie sprzyjać efektywności, a nawet jej przeciwdziałać - mówimy wówczas o kulturze antyefektywnościowej. Może też wspierać i wspomagać efektywność - taką kulturę nazwiemy kulturą proefektywnościową.

Jeśli kultura proefektywnościową łączy całą organizację, to kultura antyefektywnościowa dzieli należących do niej ludzi. Nawet jeśli identyfikują się oni z organizacją, to wewnętrzne sprzeczności między niechętnymi lub obojętnymi sobie grupami wpływają na jakość organizacji.

W polskich przedsiębiorstwach i instytucjach mamy bardzo często do czynienia z charakterystycznym wzorcem kulturowym. Ludzie dzielą się na dwie lub nawet na więcej grup w ramach jednej organizacji: „my-robotnicy" kontra „oni-czapa", „my-dyrekcja" kon­tra „oni-robole", ,,my-produkcja" kontra ,,oni-projektanci". Znamy to zjawisko aż nazbyt dobrze z autopsji.

Prawdopodobnie nejednemu z nas przypomni się podobna sytuacja ze szkoły. Dzieliliśmy się wtedy na ,,my-beczki" (z klasy B) i,,onych-te głupie aczki" (z klasy A); podział sam w sobie był motorem do działania. Pamiętamy też, że podziały te były często sztuczne

15

i oparte na przesądach. Z biegiem czasu zaprzyjaźnialiśmy się z kolegą z „A" i nie traktowaliśmy serio całej tej dziecinady. Reszta klasy jeszcze przez jakiś czas trwała w zaciętej wrogości. My już wiedzieliśmy, że nasze podziały były niesprawiedliwe, a nasze wyobrażenia o kolegach z „A" nie odpowiadały prawdzie. „Aczki" wcale nie były głupie, po prostu się nie znaliśmy.

Podobnie bywa w polskich przedsiębiorstwach. Podstawowa motywacja nie jest zorientowana „pro", ale „anty". Wewnętrzne kultury są sobie przeciwstawne - nie znają się i nie kontaktują się między sobą. Czasem dyrekcja zamawia u specjalistów badania dotyczące poglądów pracowników na temat jakiegoś zagadnienia lub problemu, na przykład planowanej prywatyzacji. Wówczas, niejako przy okazji, wychodzi wiele interesujących spraw związanych z wartoś­ciami, oczekiwaniami i postawami personelu. Okazuje się, że ludzie są zaangażowani, zainteresowani losami firmy, czują się ideowcami i jedynymi prawdziwymi „rycerzami" firmy („A kto by pracował za pół darmo? Ja tu z przywiązania pracuję, proszę pani, ta praca to całe moje życie"). Dyrektorzy, przeglądając wyniki takich badań, często najpierw się dziwią, a potem zaczynają nabierać podejrzeń: ,,O co im chodzi? Co tu jest grane?". Na ogół zupełnie nie wiedzą, jak wykorzystać zjawisko,

0 którym się dowiadują. Na wszelki wypadek decydują się więc na utajnienie wyników badań, zwłaszcza tych, które dotyczą wartości

1 postaw szeregowych pracowników. Odkładają na bok raport i dalej pielęgnują w sobie przekonanie, że tylko oni naprawdę są zaan­gażowani w losy firmy, zaś załoga przeciwdziała temu, jak tylko może, a w najlepszym razie - jest całkowicie bierna. Załoga istotnie jest nastawiona anty, kolekcjonuje czasami słuszne, na ogół jednak nie­prawdziwe przesądy o kadrze kierowniczej, jej stanie posiadania, majątku („wideo sobie założył w gabinecie i ogląda gołe baby zamiast pracować" - takie i podobne absurdalne posądzenia powtarzają się często, gdy rozmawia się z pracownikami polskich przedsiębiorstw).

Jest to sytuacja błędnego koła - jedni bronią się przed drugimi, choć często są to ludzie autentycznie głęboko przejęci losami firmy, jedni obawiają się drugich, przypisując sobie nawzajem złe intencje. Z pułapki tej nie ma wyjścia w ramach rozwiązań przynależnych własnej kulturze. Wzmożone represje, wzięcie „leniwej bandy za twarz" powodują pogłębienie wszystkich tych problemów, które kierownictwo chciałoby rozwiązać. Strajk pod hasłem „nauczymy tych darmozjadów" wywoła

16

nasilenie tych zachowań, które robotnicy chcieliby wyeliminować. Reper­tuar kultury antyefektywnościowej nie zawiera konstruktywnych roz­wiązań, może jednak zawierać szereg cennych cech i motywacji.

Ludzie są zainteresowani firmą, niewiele trzeba, aby rozbudzić ich zaangażowanie, sympatię i przywiązanie do firmy. Kadra kierow­nicza jest szczerze zatroskana, ciężko pracuje i bardzo obchodzi ją to, co dzieje się z jej przedsiębiorstwem. Jednak przykład i impuls do działania zawsze (o wyjątkach nie słyszałam, choć nie wykluczam, że mogą istnieć) idzie z góry. Dyrekcja nie może więc czekać, aż załoga pierwsza wyciągnie do niej rękę. Wystarczającym bodźcem powinien być na przykład wspomniany raport, z którego wynika, że pracownicy są szczerze zainteresowani firmą. Menedżerowie - dyrektorzy i kierownicy, a także przełożeni niższych szczebli - są symbolem organizacji, do ich zadań należy reprezentowanie jej na zewnątrz i wewnątrz5. Oni zatem nie tylko mogą, ale i powinni wziąć na siebie odpowiedzialność za uzdrowienie kultury organizacyjnej.

Są jednak również kultury antyefektywnościowe, których nie można uzdrowić. Mam na myśli kultury skostniałe, nieruchliwe, za­mknięte. Ekstremalnym ich przykładem jest kultura panująca w więzieniu czy w wojsku wśród poborowych - ostrej represji i samoobrony bądź też represji i kontrrepresji. Taka kultura jednoczy ludzi w sposób negatywny i całkowicie blokuje uczenie się organizacji. Z reguły im więcej represji i przemocy, tym silniej rozwija się kultura negatywna, zawierająca w sobie nienawiść do organizacji jako całości i bardzo silną identyfikację z własną grupą nieformalną. Ale istnieją inne niereformowalne kultury, które nie powstały w wyniku represji, lecz bardzo silnych tradycji i narastającego konserwatyzmu. Pozornie w takiej firmie-na ogółjest to firma mała, rodzinna - wszystko jest idealnie. Ludzie żyją dla swego przedsiębiorstwa, panuje ład i porządek. Jednak taka zamknięta kultura, system komunikacji sprawiają, że istnieje ona tylko wewnątrz niej i zamyka oczy uczestników na wszystko, co dzieje się w otoczeniu. W warunkach rynkowych firma taka nie ma szans na przetrwanie.

5 Planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie - klasyczne funkcje zarządzania sformułowane przez H. Fayola. Praca menedżera polega na realizowaniu tych funkcji i tym wyróżnia się profesja menedżerska spośród innych. W nowoczesnej literaturze przełożeni niższych szczebli, brygadziści i mistrzowie także są określani jako menedżerowie ze względu na to, że należy do nich odpowiedzialność za realizowanie funkcji zarządzania na szczeblu najniższym.

2 - Zarządzanie personelem 17

Pewna prywatna skandynawska firma produkująca początkowo radioodbiorniki, później sprzęt elektroniczny, przeżyła swój okres wzrostu i świetności pod przewodnic­twem właściciela i dyrektora naczelnego w jednej osobie. W firmie wytworzył się klimat głębokiego przywiązania do jego osoby i do tradycji. Cała uwaga koncentrowała się na szefie, który był przywódcą autokratycznym, centralizującym władzę i informację, często też narzucającym swoją wolę. Jednak to nie strach powodował ludźmi, ale autentyczny szacunek. W tych warunkach przedsiębiorstwo urosło do liczącego się w swoim kraju producenta sprzętu elektronicznego. Przyszły lata 70., a wraz z nimi otwarcie się rynku szwedzkiego, wzmożona konkurencja i zmiany w preferencjach konsumentów. Firma funkcjonowała dalej jak gdyby nigdy nic, całkowicie „zamykając się" do wewnątrz. Pracownicy miewali niekiedy chwile obawy, byli i tacy, którzy czuli, że sytuacja wymaga zasadniczych decyzji i zmian. Nikt jednak nie zdradzał się ze swoimi wątpliwościami. Z jednej strony ludzie odczuwali respekt przed szefem, a z drugiej - wierzyli w jego nieomylność, mieli zaufanie do jego mądrości, do siły tradycji i przyzwyczajenia. Firma produkowała więc nadal te same wyroby, w taki sam sposób jak zawsze. W zmieniającym się otoczeniu nie dawało to żadnych szans przetrwania, a zwłaszcza w tak dynamicznej branży, jaką była i jest branża elektroniczna. Przez pewien czas przedsiębiorstwo konsumowało zgromadzone w przeszłości zasoby, ale w drugiej połowie lat 70. upadło. Dyrektor naczelny nie przeżył tego ciosu.

W organizacji, w której panuje proefektywnościowa kultura organizacyjna, sprawy mają się zgoła inaczej. Ludzie identyfikują się z firmą, czują się z nią związani, chętnie podkreślają swoją przynależ­ność, chętnie używają słowa „my", mówiąc o całej organizacji. Proefektywnościowa kultura łączy ludzi, ułatwia im współdziałanie, angażuje w realizowanie celów, które przyjmują jako wspólne. Mene­dżerowie traktują swoich podwładnych przede wszystkim jak współ­pracowników, a więc ludzi, z którymi wspólnie mają realizować cele organizacji. Szeregowi pracownicy widzą w menedżerach swoich przywódców, reprezentujących ich organizację. Taka kultura wzmac­nia pozycję organizacji, jej dobre imię i powodzenie, rozwija pozytyw­ne uczucia do firmy i do ludzi, którzy stanowią jej zespół. Taka kul­tura istnieje na przykład w efektywnych firmach japońskich, gdzie każdy pracownik czuje się silnie, emocjonalnie związany ze swoim przed­siębiorstwem. Znany jest przykład pewnego japońskiego robotnika Hondy, który w drodze do pracy poprawiał wycieraczki we wszystkich mijanych Hondach - nie mógł znieść żadnego uchybienia w perfekcji produktu swojej firmy. Egzotyczne wydają się nam niektóre zwyczaje

18

panujące w japońskich przedsiębiorstwach, takie jak śpiewanie hymnu organizacji przed pracą czy niezwykłe poświęcenie ludzi gotowych do nieodpłatnej pracy po godzinach, jeśli tego wymaga dobro firmy.

Z proefektywnościową kulturą organizacyjną spotykamy się nie tylko w japońskich korporacjach. Wzorce amerykańskie i europej­skie są nam o wiele bliższe, mniej egzotyczne. Wśród amerykań­skich wyróżnia się firma IBM. Jej pracownicy z dumą mówią o sobie, że należą do wspólnoty IBM. W Europie silna proefektywnościową kultura organizacyjna charakteryzuje SAS, skandynawskie linie lot­nicze. Jan Carlzon, zwany przez swoich pracowników Janne, czyli Janek, charyzmatyczny dyrektor SAS, umiejętnie rozwinął lojalność i oddanie swoich ludzi dla firmy. Wszyscy pracownicy znają główne cele SAS i są rzeczywiście silnie zorientowani na ich realizację. Za czasów Carlzona zmieniło się także nastawienie pracowników do służbowego uniformu - poprzednio odnosili się do niego z niechęcią, teraz noszą go z dumą. Inna sprawa, że dawny szary, nieciekawy mundur został zastąpiony eleganckim strojem, zaprojektowanym przez wybitnych projektantów mody.

Czy można zmienić niekorzystny stan rzeczy, uzdrowić kulturę organizacyjną? Owszem, można. Jest to zadanie bardzo trudne i wymagające nie tylko szczerego zaangażowania, ale także znajo­mości technik nowoczesnego zarządzania i zorganizowanego działa­nia. Warunkiem niezbędnym jest zorganizowanie nowoczesnej, spra­wnej funkcji personalnej, uzgodnienie jej celów strategicznych z celami strategicznymi całej organizacji i realizacja celu prioryte­towego, którym jest przeprowadzenie i utrwalenie zmiany kulturo­wej. W tym procesie muszą uczestniczyć wszyscy pracownicy, łącznie z dyrekcją.

Zmiana kulturowa może być przeprowadzona w sposób rewo­lucyjny lub ewolucyjny6.

Rewolucja kulturowa jest to zmiana radykalna, dogłębna i wszechogarniająca. Na ogół polega ona na zwolnieniu dużej liczby pracowników, zastąpieniu ich nowymi, zlikwidowaniu wszelkich pozo­stałości dawnego systemu kulturowego i wprowadzeniu nowego. Konsekwencje przyjęcia takiego modelu zmiany mogą być różne

6 P. Gagliardi, The Creation and Change of OrganizationalCultures - a Con-ceptual Framework, „Organization Studies" 1986, vol. 7, nr 2.

i trudno je przewidzieć. Opanowanie procesu rewolucyjnej zmiany nie jest łatwe i przywódcy muszą się liczyć z możliwością utraty kontroli nad systemem. W sytuacji gdy nie jest to konieczne (czyli w większości wypadków), raczej należy unikać zmiany rewolucyjnej, by nie „wylać dziecka z kąpielą" i nie ponosić niepotrzebnych kosztów (finansowych, materialnych i społecznych). Ponadto istnieje duże prawdopodobieńst­wo, że rewolucyjne zmiany, zwłaszcza w systemie kulturowym organiza­cji, mogą zniweczyć dorobek organizacji, osłabiając jej pozycję na rynku.

Ewolucja kulturowa polega na powolnym i ostrożnym prze­prowadzeniu zmiany. Pierwszym krokiem zmiany ewolucyjnej jest diagnoza aktualnego stanu kultury organizacyjnej. Następnym - zdefi­niowanie stanu pożądanego na podstawie strategii organizacji. Kolejny krok to porównanie stanu obecnego z pożądanym. Należy gruntownie się zastanowić, jakie są rzeczywiste różnice między tym, co aktualnie mamy, a tym, czego pragniemy. Co z aktualnej kultury warto zachować? Co należy koniecznie zmienić? Co może zostać nieznacznie tylko przekształcone? Konkluzje formułuje się w kategoriach konkretnych i pragmatycznych. Następnie sporządza się długookresowy plan zmiany, bacząc na to, by nie utracić w miarę możności nic z tego, co cenne, a zmienić wszystko to, co zmiany wymaga. Zmiana ewolucyjna powinna być poprzedzona kalkulacją kosztów7, w tym także kosztów społecz­nych. Nie można zaczynać „nowego życia", czyniąc to głównie kosztem pracowników. Zmiana zostanie natychmiast odebrana jako kolejne wymierzone przeciw nim działanie dyrekcji i cały nasz plan może spalić na panewce. Dlatego przy przeprowadzaniu zmiany kulturowej należy zwrócić szczególną uwagę na minimalizowanie kosztów społecznych.

Niezależnie od tego, jaką obierzemy strategię zmiany, pamię­tać trzeba, że musi ona być przeprowadzana konsekwentnie od podstaw. Należy dążyć do maksymalnego zaangażowania w proces zmiany wszystkich pracowników, zwłaszcza menedżerów. Równie ważne jest zaangażowanie emocjonalne ludzi, szczególnie kadry kierowniczej. Powinna dawać w tej mierze przykład - jeśli tego nie zrobi, zmiana może zostać odebrana jako kolejne „zaklinanie" rzeczywistości, puste frazesy, z którymi trzeba walczyć własnym systemem kulturowym, systemem „anty".

7 Zmiana rewolucyjna także powinna być poprzedzona kalkulacją- w prak­tyce jednak przewidzenie kosztów takiej zmiany może się okazać niemożliwe.

20

Kultura to nie tylko artefakty - głośne deklaracje, widoczne przedmioty i hasła namalowane na ścianach. To nie tylko deklarowane normy i wartości, które wyznaczają, co ma być odtąd uznawane za „dobre", a co za „złe". To wszystko już było, w ten sposób próbowano przez wiele lat narzucić polskim przedsiębiorstwom „słuszną" kulturę organizacyjną, sterowaną przez instytucje partyjne i urzędy centralne. Przed tym ludzie już nauczyli się bronić. Kultura to także normy i wartości rzeczywiście przestrzegane, wreszcie podstawowe założe­nia kulturowe, niewidoczne i z trudem dające się opisać, a co dopiero zmienić, jeśli mamy na myśli zmianę inżynierską, polegającą na manipulowaniu różnymi „narzędziami" zmiany.

Założenia zmieniają się same, powoli podążając za nową świadomością ludzi, za nowymi oczekiwaniami i wartościami, nadając powstającej kulturze wymiar autentyczności i trwałości. Początkowo korzystne zmiany mogą ludzi nieco „uwierać" jak nowy but - ludzie mogą się z nich cieszyć, ale jednocześnie mogą stale odczuwać ich nowość. Zerwać ze starą kulturą i zastąpić ją nową to trochę tak, jak z rzucaniem palenia. Możemy cieszyć się brakiem nałogu, doceniać lepsze samopoczucie, lecz cały czas tkwi w nas silna pokusa powrotu do nałogu. Minie sporo czasu, zanim pokusa zmaleje na tyle, że niepalenie stanie się naszym nowym przyzwyczajeniem i stanem całkowicie naturalnym. Tak jak przy rzucaniu palenia, tak i w przypadku zmiany kultury motywacja uczestników musi być szczególnie silna. Skuteczna realizacja zmiany wymaga konsekwentnego zorganizowa­nego działania, a także intensywnego zaangażowania emocjonalnego.

Przeprowadzanie zmiany kulturowej jest zadaniem trudnym i odpowiedzialnym, ale satysfakcjonującym. Pierwsze pozytywne efekty zazwyczaj są dość szybko widoczne.

Czy w twojej firmie panuje kultura antyefektywnościowa?

Zapoznaj się z poniższymi, dość typowymi przejawami kultury antyefektywnościowej i porównaj z sytuacją w twojej organizacji. Odpowiedź nasunie się sama.

1. Istnieje wyraźny podział między pracownikami różnych szczebli, pionów czy służb.

21

2. Przedstawiciele dyrekcji często wyrażają niezbyt pochleb­ne zdania o pracownikach szczebla wykonawczego.

3. Kierownictwo niewiele wie o rzeczywistych postawach, aspiracjach i opiniach pracowników i nie jest tym specjalnie zaintere­sowane.

4. Przedstawiciele kierownictwa rzadko rozmawiają z szere­gowymi pracownikami. Jeśli już dochodzi do rozmów, to ich przed­miotem są negocjacje, burzliwe dyskusje i wzajemne stawianie sobie zarzutów. Dominuje atmosfera konfrontacji.

5. Wyobrażenia o motywacjach szeregowych pracowników sprowadzają się głównie do obaw, braku zaufania i uprzedzeń.

6. Widoczny brak pozytywnego trendu w zakresie produktyw­ności i wydajności pracy.

W jaki sposób możesz doprowadzić do ukształtowania w twojej firmie kultury proefektywnościowej?

1. Dokonaj kompleksowej diagnozy kultury organizacyjnej twojej firmy. Możesz w tym celu skorzystać z usług konsultantów zajmujących się doradztwem w dziedzinie zarządzana potencjałem społecznym i kultury organizacyjnej.

2. Podejmij decyzję co do strategii i zakresu zmiany: zmiana rewolucyjna czy ewolucyjna? Pamiętaj, że rewolucja kulturowa jest ostatecznością i niesie ze sobą wiele poważnych zagrożeń.

3. Podejmij starania, aby kadra kierownicza pozytywnie od­niosła się do zmiany i zaangażowała się w jej przeprowadzenie. Dyrektor naczelny powinien być wzorem oddania dla sprawy.

4. Zatrudnij dyrektora ds. personelu, posiadającego odpowie­dnie kwalifikacje i cechy osobowości. Jego stanowisko powinno mieścić się na najwyższym szczeblu (z-ca dyrektora naczelnego) i powinien on wchodzić w skład zarządu.

5. Zaplanuj i zorganizuj w przedsiębiorstwie oparty na strategii system rekrutacji, selekcji, motywacji, oceny, wynagradzania i roz­woju pracowników, czyli doprowadź do powstania nowoczesnej, sprawnie działającej funkcji personalnej.

2. Polityka personalna i strategiczne zarządzanie potencjałem społecznym

Polityka personalna

Funkcja personalna, podobnie jak marketingowa, finansowa, produkcyjna itd., jest jedną z funkcji przedsiębiorstwa. Zajmuje się zarządzaniem potencjałem społecznym organizacji, czyli - inaczej mówiąc - zarządzaniem ludźmi, zarządzaniem personelem, zarządza­niem zasobem ludzkim (bądź zasobami ludzkimi). Nazwy te mogą jednak negatywnie kojarzyć się z uprzedmiotowieniem człowieka i nie oddają w pełni istoty działalności związanej z tą funkcją. Ogólny kierunek tej działalności określa się jako politykę personalną lub politykę kadrową. Jest to jakby ogólna filozofia organizacji dotycząca potencjału społecz­nego, na wysokim poziomie abstrakcji (podobnie jak ogólna polityka biznesu - business policy jest ogólną abstrakcyjną filozofią firmy). Konkretyzacją polityki personalnej jest strategia personalna (jeśli firma świadomie ją tworzy), operacjonalizowana następnie w postaci planów.

Rola funkcji personalnej zmieniała się w czasie, od czysto operacyjnej do strategicznej. Rozwój funkcji personalnej przebiegał na świecie w trzech fazach:

I - operacyjna, lata 1900-1945. Dział kadr zajmował się administracją płac i pełnił rolę pomocniczą. Mniej więcej w tym punkcie rozwoju znajduje się większość polskich przedsiębiorstw Anno Domini 1993.

II - menedżerska, taktyczna, lata 1945-1980. Dział per­sonalny ulokowany był na ogół na szczeblu centralnym i odpowiedzia­lny za administrację, utrzymywanie stosunków z rynkiem pracy i za rekrutację pracowników. Zarządzanie potencjałem społecznym było funkcją sztabową, tj. służyć miało radą i wsparciem dyrektorom

23

i kierownikom liniowym. Na dziale personalnym spoczywała od­powiedzialność za zbieranie i przetwarzanie informacji decyzyjnej oraz za pomoc przy formułowaniu planów.

III - strategiczna, od lat 80. do chwili obecnej. Dział per­sonalny bywa lokowany nie tylko na szczeblu centralnym, zarządza­nie potencjałem społecznym często jest zdecentralizowane. Różne szczeble funkcji personalnej odpowiadają za realizację różnych celów. Szczebel centralny odpowiedzialny jest za formułowanie strategii personalnej, w ścisłym powiązaniu ze strategią organizacji. Tym samym ranga funkcji znacznie wzrosła i w wielu nowoczesnych firmach dorównuje randze marketingu czy produkcji.

W latach 90. funkcja personalna ze sztabowej przekształciła się w wielu firmach w quasi-liniową. Przejawia się to w ścisłym współdziałaniu szefów personalnych z liniowymi różnych szczebli. Tym pierwszym powierza się część uprawnień decyzyjnych i wyko­nawczych. Szefowie liniowi i personalni współuczestniczą w po­dejmowaniu decyzji nie tylko ściśle personalnych - zarządzanie strategiczne wymaga precyzyjnej koordynacji i przepływu informacji.

Na wzrost znaczenia funkcji personalnej wpłynęły m.in. na­stępujące czynniki:

• wysokie koszty pracy w nowoczesnym przedsiębiorstwie

- ich udział w kosztach ogółem dochodzi w amerykańskich przed­siębiorstwach do 60%;

• istotny wpływ, jaki funkcja wywiera na kształtowanie się trendów w zakresie produktywności8, która przesądza w dużej mierze o konkurencyjności przedsiębiorstwa i jego pozycji na rynku;

• zdolność potencjału społecznego do generowania innowacji

- zdolność twórcza pracowników, będąca jednym z atutów or­ganizacji, wymaga odpowiedniego wykorzystania;

• wrażliwość potencjału społecznego na nieodpowiednie trak­towanie - pracownicy niezadowoleni pracują gorzej, mogą nawet dawać wyraz swojemu niezadowoleniu poprzez strajki, sabotaż, protesty i inne niezwykle kosztowne i groźne dla organizacji akcje;

• rola kultury organizacyjnej w nowoczesnym zarządzaniu

- funkcja personalna daje możliwość wpływu na kulturę organizacyj-

8 ou pu

Produktywność = , czyli stosunek efektów do nakładów. Wskaźnik

produktywności jest uznawany za jeden z kluczowych mierników efektywności.

24

na, kształtowania jej w kierunku proefektywnościowym, integracji wszystkich uczestników wokół strategii i misji organizacji.

W Polsce zarządzanie potencjałem społecznym ma przed sobą przyszłość. W okresie gospodarki centralnie sterowanej funkcja per­sonalna była scentralizowana, podobnie jak wszystkie inne funkcje przedsiębiorstwa, i podporządkowana kryteriom politycznym i ideo­logicznym. Nierzadko była narzędziem represji wobec inaczej myś­lących, bezpartyjnych, niepokornych. W systemie zdecentralizowa­nym, do którego zmierzamy, konieczne są formułowanie i realizacja strategii personalnej na poziomie przedsiębiorstwa. Podobnie rzecz się ma z prowadzeniem działalności marketingowej, zarządzaniem finan­sami czy produkcją. Dawny personalny ma mniej więcej tyle wspólnego z nowoczesnym dyrektorem ds. personelu, co plan produkcji w jedno­stkach ilościowych ze strategią rynkową czy zbiurokratyzowana księ­gowość z rachunkowością menedżerską (zarządczą) lub kosztową.

Zarządzanie potencjałem społecznym jest efektywnym i poży­tecznym narzędziem, którym musimy nauczyć się posługiwać, by stawić czoło nasilającej się konkurencji na rynku krajowym lub by skuteczniej konkurować na rynkach zagranicznych. Ci, którzy pierwsi opanują tę sztukę, wyprzedzą innych. W warunkach burzliwej kon­kurencji takie wyprzedzenie-ucieczka do przodu-jest stratą nie do odrobienia dla tych, którzy pozostali w tyle.

Pierwsza decyzja, którą należy podjąć przy organizowaniu nowoczesnej funkcji personalnej, powinna zapaść na szczeblu strate­gicznym organizacji i dotyczyć wyboru modelu polityki personalnej. Wyróżniamy dwa modele: sita i kapitału ludzkiego.

Model sita prowadzi do powstania kultury organizacyjnej opartej na konkurencji i rywalizacji między uczestnikami. Już w momencie angażowania dochodzi do konkurencji między kandydatami - tylko najlepsi, najbardziej odpowiedni przyjmowani są do pracy. Przydatność mierzona jest posiadanymi kwalifikacjami, udokumentowanymi odpo­wiednim dyplomem lub zaświadczeniem. Przyjęcie do pracy nie oznacza jednak zakończenia rywalizacji. W trakcie pracy pracownicy nadal przechodzą przez system „sit" - najbardziej efektywni są awansowani, słabsi - stopniowo odsiewani i zastępowani nowymi pracownikami.

Zarządzanie potencjałem społecznym oparte jest na założe­niu, że dorosły człowiek jest istotą „gotową", w pełni ukształtowaną i że w zasadzie nie można go zmienić. Jeśli więc przyjmiemy

25

najlepszych kandydatów, to zapewnimy sobie najlepszych pracow­ników. Ich umiejętności sprawdzamy „na wejściu" - przyjmując tych, którzy legitymują się najlepszymi dyplomami - i w trakcie pracy sprawdzamy, jakie osiągają wyniki. Drugim założeniem przyjętym w modelu jest przekonanie o motywacyjnej roli konkurencji między ludźmi. Ludzie zmuszeni do rywalizacji dają z siebie wszystko. W ten sposób pracują najbardziej efektywnie, a my możemy się przekonać, jakie są ich faktyczne możliwości.

Warunki zastosowania tego modelu polityki personalnej wy­znaczają otoczenie i strategia organizacji. Spośród wymiarów otocze­nia należy wziąć pod uwagę przede wszystkim otoczenie rynkowe. Gdy mamy do czynienia z rynkiem pracy pracodawcy, czyli gdy poszukujących pracy jest zdecydowanie więcej niż wolnych miejsc, model ten można zastosować w praktyce. Przedsiębiorstwo ma spośród kogo wybierać, chętnych do podjęcia pracy jest wielu, a zagrożenie, jakim jest utrata pracy, może rzeczywiście sprawić, że ludzie będą maksymalizować swój wysiłek w pracy.

Musimy także uwzględnić otoczenie prawne - czy aktualnie obowiązujące prawodawstwo pozwala na swobodne dysponowanie personelem i jakie są granice tej swobody (np. warunki zwolnienia pracownika z pracy i związane z tym koszty).

Kolejnym wymiarem otoczenia, który należy wziąć pod uwagę, jest wymiar kulturowy - a więc, czy własna kultura narodowa pozostaje w zgodzie z założeniami modelu. Skrajny indywidualizm i agresywna konkurencyjność są dość rzadko spotykanymi w Europie cechami kulturowymi i na ogół przeciętny uczestnik wielu kultur europejskich nie będzie ich akceptował. Jeśli mimo wszystko prag­niemy ten model wdrożyć w naszej firmie, musimy zaostrzyć kryteria selekcji i bardzo precyzyjnie spośród kandydatów do pracy wybrać takie jednostki, które będą zdolne zaakceptować podstawowe założe­nia modelu. Takie „nietypowe" jednostki zawsze i w każdym kraju się znajdą. Ogranicza to jednak liczbę potencjalnych kandydatów i tym samym osłabia podstawowy warunek powodzenia systemu.

Należy także się liczyć z możliwymi ograniczeniami ze strony otoczenia społecznego. Jeśli w otoczeniu działają silne związki zawodowe, a my nie jesteśmy w stanie wyeliminować ich z przed­siębiorstwa, to musimy się liczyć z protestami z ich strony. Działalność oparta na modelu sita jest bowiem niezgodna z wieloma postulatami

26

związków zawodowych na całym świecie (np. bezpieczeństwo zatrud­nienia, absolutne - nie relatywne - kryteria oceny pracowników).

Ważne jest także, by potencjalni kandydaci mieli odpowiednie kwalifikacje, a więc kolejnym ograniczeniem modelu sita jest otocze­nie instytucjonalne, a konkretnie - system szkolnictwa. Jeśli pragniemy przyjąć do pracy wykształconych i kompetentnych pracow­ników, to muszą oni zdobyć kwalifikacje poza naszą organizacją.

Zanim dokona się wyboru modelu polityki personalnej, należy wziąć pod uwagę również racje strategiczne. Od strategii organizacji uzależniony jest nasz wybór filozofii polityki personalnej. Model sita koresponduje ze strategią lidera kosztowego, a więc taką strategią, w której organizacja poszukuje swej przewagi konkurencyjnej po­przez ciągłą i systematyczną obniżkę kosztów. Koszty są iden­tyfikowane i minimalizowane we wszystkich miejscach ich powstawa­nia. Dzięki temu możliwe jest ustalenie ceny produktu nieco poniżej poziomu średniej ceny w branży. Różnica między poziomem kosztów a ceną jest reinwestowanaw rozwój nowej technologii, optymalizację magazynowania i transportu, kontrolę kosztów i w metody rekrutacji i selekcji pracowników. Efektywna selekcja jest podstawą funkc­jonowania modelu sita w praktyce, dlatego na nią przeznacza się większość środków skierowanych na realizację polityki personalnej. 1 Model sita umożliwia minimalizację kosztów w zakresie innych elementów zarządzania potencjałem społecznym i realizację strategii stałej poprawy wydajności pracy. Nie daje jednak gwarancji poprawy jakości, gdyż nie prowadzi do powstania kultury organizacyjnej opartej na takich cechach, jak przywiązanie, lojalność, poczucie bezpieczeń­stwa i odpowiedzialności za organizację, co w tym przypadku jest warunkiem niezbędnym.

Model sita realizuje wiele sieci barów i restauracji. Wysoki udział kosztów pracy w branży zachęca do konkurowania przez obniżkę tych kosztów. Pracownicy przyjmowani są do pracy nawet bez kwalifikacji, a ich umiejętności sprawdza się w działaniu. Jeśli pracownik nie sprawdzi się, to jest „od ręki" zwalniany (nie wszędzie takie zwolnienia są możliwe z prawnego punktu widzenia i dlatego przedsiębiorstwa dokonują redukcji etatu). Jeśli pracownik dobrze wywiązuje się ze swoich zadań - może bardzo szybko awansować.

Model kapitału ludzkiego generuje kulturę organizacyjną opartą na lojalności, zaangażowaniu i współpracy. Pracownicy przyj-

27

mowani są do pracy z myślą o długookresowym ich zatrudnieniu. Organizacja jest miejscem, w którym mają spędzić sporą część swojego życia, tworzyć i rozwijać się. Przyjmuje się więc do pracy osoby niekoniecznie z najlepszymi dyplomami, lecz takie, które mają harmonijną osobowość, są skłonne do samodoskonalenia i współ­pracy. Potencjalnych kandydatów jest zatem sporo, w zasadzie jest nim każdy przeciętny człowiek. W momencie zatrudnienia organizacja przejmuje nad pracownikiem funkcje opiekuńcze. Troszczy się o jego rozwój profesjonalny i osobisty, dba o jego dobre samopoczucie i zadowolenie z pracy. Pracownicy są więc ciągle szkoleni i zapewnia się im zarówno dalszą edukację, jak i rozwój zdolności, możliwości, zainteresowań. Ludzie zwalniani są bardzo rzadko, a jeśli ktoś nie pracuje efektywnie, to przesuwany jest raczej na inne stanowiska pracy, aż znajdzie odpowiednie dla siebie zajęcie.

Podejście do zarządzania potencjałem społecznym według modelu kapitału ludzkiego opiera się na założeniu, że człowiek ze swej natury jest zdolny i skłonny do rozwoju. Człowiek uczy się przez całe życie - jest to zarówno jego naturalna potrzeba, jak i bodziec mobilizujący go do działania. Rozwój, a nie konkurencja, jest pod­stawowym bodźcem. Taki pozytywny system motywacyjny może w pełni rozwinąć się tylko w korzystnych warunkach psychologicznych i społecznych, a więc w warunkach poczucia bezpieczeństwa, współpracy i zadowolenia. Zgodnie ze znaną koncepcją hierarchicz­nej struktury potrzeb A. Masłowa8, potrzeby wyższego rzędu od­czuwane są dopiero wtedy, kiedy w zadowalającym stopniu za­spokojone zostaną potrzeby podstawowe. System polityki personal­nej oparty na modelu kapitału ludzkiego odwołuje się do motywacji wyższego rzędu, zwłaszcza do potrzeby samorealizacji.

Model kapitału ludzkiego możliwy jest do zastosowania w wa­runkach wyznaczonych przez otoczenie i strategię organizacji. Może funkcjonować zarówno w sytuacji rynku pracodawcy, jak i rynku pracobiorcy. Łatwiej jest znaleźć przeciętnego kandydata do pracy niż ambitnego „asa" ze świetnym dyplomem renomowanej uczelni.

8 Piramida potrzeb, zwana też hierarchią potrzeb, systematyzuje potrzeby człowieka od najbardziej podstawowych do potrzeb wyższego rzędu: potrzeby fizjo­logiczne stanowią podstawę piramidy, dalej - potrzeby bezpieczeństwa, społeczne, uznania, zaś potrzeba samorealizacji stanowi wierzchołek piramidy.

28

W sytuacji rynku pracy pracobiorcy realizacja polityki personalnej zgodnie z modelem kapitału ludzkiego może być dodatkowym atutem firmy poszukującej kandydatów na pracowników. Stosowanie modelu nie jest na ogół ograniczane przez ustawodawstwo, gdyż zmierza ono w tym samym kierunku - bezpieczeństwa zatrudnienia, zapewnienia pracownikom możliwości wpływu na sytuację pracy itd.

Otoczenie społeczne na ogół również nie stanowi bariery przy realizacji polityki personalnej zgodnie z modelem kapitału ludzkiego. Związki zawodowe i inne organizacje społeczne (pracownicze, kon-sumenckie)sąnaogółzadowoloneztakiej polityki i nawet ją wspierają i stawiają za przykład innym organizacjom. Zwróćmy uwagę na fakt, iż dla powodzenia polityki personalnej tego rodzaju nie jest konieczne istnienie sprawnego, nowoczesnego systemu powszechnego szkol­nictwa w otoczeniu. Przedsiębiorstwo samo kieruje pracowników na kursy, utrzymuje kontakt z wybranymi szkołami i uczelniami, po­wszechnymi lub prywatnymi, wreszcie samo może organizować kursy bądź finansować kształcenie wybranych pracowników za granicą. Otoczenie kulturowe w większości krajów europejskich sprzyja (mniej lub bardziej) stosowaniu tego modelu, gdyż oparty jest na dość rozpowszchnionych na naszym kontynencie wartościach i normach kulturowych, takich jak współpraca, rozwój, odpowiedzialność. Nie są one obce również Polakom.

Model kapitału ludzkiego jest kompatybilny ze strategią kon­kurencji poprzez markę. Organizacja, która obrała tę strategię, oferuje na rynku produkt znany ze swoich unikalnych walorów, które nabywcy kojarzą z marką (np. Volvo = bezpieczeństwo, Mercedes = niezawod­ność, Levi's = oryginalne jeansy, Omega = trwałość) i za które są skłonni więcej zapłacić. Poziom kosztów, konieczny dla utrzymania pozytywnego wizerunku (image) na rynku, a więc wyróżnienia się, wysokiej jakości, powszechnej świadomości i uznania, jest znacznie wyższy niż w przypadku lidera kosztowego. Relatywnie wyższa cena, jakiej można (i należy) zażądać za produkt, zapewnia firmie skutecz­nie realizującej tę strategię znaczną nadwyżkę zysku. Jest on reinwestowany w badania i rozwój, marketing, kontrolę jakości i rozwój personelu.

Realizacja polityki personalnej zgodnie z modelem kapitału ludzkiego jest działalnością kosztowną, wymaga dużych nakładów na kształcenie i rozwój, poprawę warunków pracy, zapewnienie pracow-

29

nikom możliwości kariery zawodowej zgodnie z ich potrzebami itd. Koszty te równoważone są jednak zdecydowanie przez korzyści, jakie daje skuteczna realizacja strategii konkurencji poprzez markę. Lider kosztowy nie powinien jednak stosować tego modelu, gdyż oznaczałoby to utratę przewagi konkurencyjnej i wysokie koszty, powodujące straty.

Szwedzka firma przemysłu tłuszczowego Karlshamns AB realizuje model kapitału ludzkiego. Kandydaci na pracowników poddawani są testom selekcyjnym, uwzględniającym - oprócz kwalifikacji i predyspozycji - takie kryteria, jak chęć współpracy, lojalność, poczucie odpowiedzialności. Przyjęci do pracy ludzie stają się uczestnikami zespołu, „drużyny Karlshamns". Firma roztacza nad nimi szeroką opiekę - zapewnia opiekę zdrowotną, bezpieczne i miłe warunki pracy oraz stały rozwój i kształcenie zarówno zawodowe, jak i bardziej rozległe, z dziedziny chemii i informatyki. Stale podkreśla się, że firma ponosi odpowiedzialność za swoich pracowników i że wszyscy oni stanowią jedną rodzinę. To bardzo wiąże pracowników z przedsiębior­stwem, dzięki czemu fluktuacja jest tu od dawna niska, a poziom zadowolenia personelu stosunkowo wysoki.

W Polsce najczęściej spotykanym obecnie modelem jest słabo zaznaczony model mieszany, będący na ogół nieuświadomioną i niecelową kompilacją wyżej omówionych. Przedsiębiorstwa oszczę­dzają, obniżają koszty redukując tzw. działy kadr. Potencjalnych pracowników werbuje się za pomocą anonsów w prasie, w duchu typowym dla modelu sita. W anonsach podane są kwalifikacje formalne wymagane od kandydatów, sugerujące niezwykle wysoki poziom wymagań. Zazwyczaj bierze się pod uwagę dyplomy, nie zwracając w ogóle uwagi na cechy osobowości. Natomiast po zatrudnieniu pracownika realizowany jest system zbliżony do modelu kapitału ludzkiego - pracownik raz przyjęty nie bywa zwalniany, konkurencja o stanowiska i awanse właściwie nie istnieje. Pracownik nieefektywny bywa przesuwany do innej pracy. Taki „system" jest antyefektywnościowy, na co wskazują przykłady polskich przed­siębiorstw i typowych problemów, z którymi się borykają: brak motywacji wśród personelu, kłopoty z dyscypliną, odpływ najbardziej wartościowych pracowników, a jednocześnie duże zainteresowanie

30

ludzi swoją firmą, które nie jest wykorzystywane ani nawet zauwa­żane przez większość dyrektorów.

Zarządzanie potencjałem społecznym jest procesem ciągłym, na który składają się następujące etapy (rys. 2):

• planowanie (strategiczne, taktyczne i operacyjne),

• rekrutacja i selekcja (obsada stanowisk pracy, kontakty z rynkiem pracy i z jego organizacjami),

• ocena (ocena wyników pracowników, ocena ich możliwości rozwoju),

• wynagrodzenie (motywacja pracowników),

• rozwój (rozwój personelu i społecznego wizerunku organi­zacji).

Realizacja funkcji personalnej to nic innego, jak wypełnianie tych zadań na różnych szczeblach organizacji. W efekcie oznacza to kształtowanie kultury organizacyjnej i dbałość o nią, kierowanie uwagi, wysiłku i zaangażowania pracowników na cele organizacji. Wynikiem efektywnego zarządzania potencjałem społecznym jest więc ukształtowanie i utrzymanie proefektywnościowej kultury or­ganizacyjnej.

Rysunek 2. Elementy systemu personalnego organizacji

Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji polega na planowym i celowym doborze poszczególnych elementów systemu personalnego oraz na ich dopasowaniu do siebie i do strategii organizacji.

31

Jak podjąć właściwą decyzję o wyborze modelu polityki personalnej w twojej firmie?

1. Jaką strategię rynkową realizuje firma? Jeśli jest to stra­tegia lidera kosztowego - odpowiedni będzie model sita. Jeśli konkurujesz poprzez markę - model kapitału ludzkiego jest bardziej wskazany.

2. Jakie warunki panują na rynku pracy w twoim regionie? W twojej branży? Jeśli jest to rynek pracodawcy - możliwa jest realizacja polityki personalnej zgodnie z modelem sita. Jeśli raczej pracobiorcy - wskazany jest model kapitału ludzkiego.

3. Jakie są relacje ze związkami zawodowymi? Czy związki są silne, czy aktywnie działają na terenie firmy? Jeśli tak, to wprowadze­nie polityki personalnej opartej na modelu sita może być utrudnione. Rozważ możliwość wprowadzenia modelu kapitału ludzkiego.

4. Jaka jest jakość siły roboczej na rynku pracy wtwoim regionie i branży? Czy system szkolnictwa powszechnego funkcjonuje dobrze, a absolwenci spełniają twoje oczekiwania jako kandydaci na pracow­ników? Jeśli tak - możesz wdrożyć model sita. Jeśli nie - zastanów się raczej nad wprowadzeniem modelu kapitału ludzkiego.

Jak skutecznie realizować politykę personalną zgodnie z modelem sita?

1. Przeprowadź kompleksowe badania rynku pracy w twoim regionie i w twojej branży. Możesz skorzystać z usług firmy doradczej lub z materiałów GUS.

2. Określ minimalne wymagania co do pracowników i skon­struuj narzędzia pozwalające na ocenę kandydata/pracownika zgod­nie z przyjętymi kryteriami.

3. Dokonaj oceny już zatrudnionych pracowników zgodnie z przyjętymi kryteriami. Głównym kryterium oceny powinny być wyniki pracy. Najsłabszych pracowników zwolnij.

4. Ogłoś w odpowiednich środkach przekazu rozpoczęcie kampanii rekrutacyjnej. Kandydatów poddaj surowej ocenie pod kątem przyjętych kryteriów. Zatrudnij najlepszych.

5. Dokonuj ciągłych i systematycznych pomiarów wyników pracy personelu. Najlepsi niech awansują. Awans musi się wiązać

32

z wyższym wynagrodzeniem, aby był odczuwany jako motywujący. Najsłabszych zwalniaj, a na ich miejsce przyjmuj nowych.

Jak skutecznie realizować politykę personalną zgodnie z modelem kapitału ludzkiego?

1. Dokonaj kompleksowej diagnozy pracowników zatrudnio­nych w firmie. Weź pod uwagę przede wszystkim ich potrzeby, stopień zadowolenia z pracy, chęć i możliwości rozwoju, zaangażowanie w losy firmy.

2. Na podstawie diagnozy sformułuj plan rozwoju personelu, aby ludzie, którymi firma będzie dysponowała po upływie okresu planistycznego, w maksymalnym stopniu byli zdolni do realizacji strategii firmy.

3. Planuj zatrudnienie, by uniknąć nagłych działań, takich jak masowe zwolnienia czy przymusowy nabór.

4. Opracuj narzędzia selekcyjne, które umożliwią nabór kan­dydatów o harmonijnej osobowości, skłonnych i zdolnych do rozwoju oraz współpracy.

5. Dokonaj badań systemu kształcenia w interesujących twoją firmę kierunkach. Wybierz te instytucje, które spełniają twoje oczeki­wania. Utrzymuj z nimi stałe kontakty, staraj się wywrzeć wpływ na ich program kształcenia, by w maksymalnym stopniu zapewniały dopływ wykształconych kandydatów na pracowników. Częściowe sponsoro­wanie wybranych szkół, udział w decyzjach rady programowej, wizytacje są ważnymi elementami takich kontaktów.

Zarządzanie strategiczne potencjałem społecznym

O strategicznym zarządzaniu potencjałem społecznym mówi się stosunkowo od niedawna. Strategiczna rola funkcji personalnej została dostrzeżona przez praktyków w latach 80. Duże nowoczesne przedsiębiorstwa, działające w coraz bardziej wymagającym i złożo­nym otoczeniu, angażują się obecnie w formułowanie strategicznych planów personalnych oraz poszukiwanie przewagi konkurencyjnej

3 - Zarządzanie personelem

33

poprzez inwestycje w potencjał społeczny. W firmach takich jak IBM, Whirlpool i Merck formułowanie strategii personalnej jest integralną częścią formułowania strategii firmy. Wiele innych firm, na przykład Hewlett-Packard, wśród celów strategicznych wymienia także cele polityki personalnej. U podstaw takiego rozwoju funkcji personalnej leży wiele przyczyn. Oto najważniejsze z nich.

• Nasilenie międzynarodowej konkurencji sprawia, że stały wzrost produktywności jest konieczny dla utrzymania się na rynku. W obecnej fazie rozwoju światowej gospodarki wszystkie klasyczne sposoby zwiększania produktywności, tj. racjonalizacja pracy, wzrost bezpośredniej wydajności na stanowisku roboczym, racjonalizacja struk­tur itd., przestały być atutami w grze konkurencyjnej. Wszyscy liczący się „gracze" na rynku dawno już tę sztukę opanowali. Poszukuje się więc nowych sposobów pobudzania wzrostu produktywności. Jednym z nich jest strategiczne zarządzane potencjałem społecznym.

• Wielkość i złożoność współczesnych organizacji powodują, że metoda „intuicyjna" w zarządzaniu przestaje się sprawdzać. Nowoczesne organizacje są gigantami, niezwykle trudnymi do spraw­nego zarządzania. Nieuchronna wydaje się biurokracja, której efektem jest wiele negatywnych zjawisk (np. wyuczona nieudolność), powodu­jących usztywnienie organizacji i blokadę procesów decyzyjnych. To z kolei może doprowadzić do wyeliminowania organizacji z gry o sukces na rozwiniętym rynku globalnym. Zarządzanie potencjałem społecz­nym w sposób inny niż tradycyjny, formułowanie strategii personalnej i ścisła współpraca funkcji personalnej przy tworzeniu strategii przed­siębiorstwa umożliwia uniknięcie tego niebezpieczeństwa.

• Powolniejszy wzrost organizacji odbiera tradycyjnej funkcji personalnej klasyczny zestaw bodźców, do których należały szybkie awanse pionowe. Konieczne staje się wypracowanie nowego zestawu bodźców i dostosowanie go do zmienionych warunków. W obecnej sytuacji rynkowej tradycyjna polityka personalna nie może zapewnić bezpieczeństwa zatrudnienia. Aby realizacja tego ważnego zadania była możliwa, konieczne jest przyjęcie nowej perspektywy w zarządzari\u potencjałem społecznym.

• Większa ingerencja państwa w politykę personalną przed­siębiorstw, nie tylko w krajach europejskich, ale także w USA, powoduje konieczność dostosowania się przedsiębiorstw do tej sytuacji. Ustawy chroniące zatrudnienie, równość szans, prywatność

34

pracownika itd. zmuszają przedsiębiorstwa do rezygnacji z niektó­rych tradycyjnie stosowanych praktyk i zastąpienia ich nowymi. Jednocześnie rozwój ustawodawstwa w dziedzinie prawa pracy i prawa związkowego w wielu krajach zmusza przedsiębiorstwa do uwzględniania tego czynnika w dłuższym okresie.

• Wyższy poziom wykształcenia siły roboczej, wyższe aspira­cje społeczne i zmiana w systemie wartości sprawiają, że nowoczesne przedsiębiorstwo ma do czynienia z całkiem nową jakością pracow­ników. Społeczeństwa krajów wysoko rozwiniętych cechuje wzrost poziomu wykształcenia, aspiracji i oczekiwań co do kariery i samoreali­zacji w pracy. Stare założenia dotyczące pracownika i jego motywacji już się nie sprawdzają. Obecnie narzędzia motywacji pracownika muszą być bardziej wyrafinowane. Jest to działanie opłacalne, ponie­waż nowoczesny pracownik jest potencjalnym źródłem cennych dla organizacji właściwości, takich jak innowacyjność, twórczość itd.

• Zmiany w demografii siły roboczej. W krajach wysoko rozwiniętych rośnie udział kobiet i mniejszości etnicznych w strukturze siły roboczej. Powoduje to konieczność dokonania zmian w tradycyj­nej polityce personalnej. Starzenie się niektórych społeczeństw staje się istotnym czynnikiem, który należy brać pod uwagę przy sporzą­dzaniu planów zatrudnienia. Plany personalne przedsiębiorstw przy­gotowuje się na najwyższym szczeblu i dopasowuje do strategii organizacji, tak by w grze o przyszłe rynki wyprzedzić konkurentów w ich zamierzeniach.

Rolę zarządzania potencjałem społecznym w nowoczesnym przedsiębiorstwie ukazuje model zarządzania strategicznego (rys. 3).

siły kulturowe

I

ekonomiczne

misja i strategia

1

struktura

zarządzanie personelem

----------- siły

ekonomiczne

organizacja Rysunek 3. Model zarządzania potencjałem społecznym nowoczesnej organizacji

35

Zarządzanie potencjałem społecznym powinno, według nowe­go modelu, odbywać się w ścistym powiązaniu z formułowaniem strategii organizacji. Z jednej strony, strategia personalna może wyznaczyć kierunek organizacji jako całości - może sama w sobie zawierać strategiczny atut konkurencyjny. Z drugiej strony - system personalny, podobnie jak struktura, powinien być tak skomponowany, by maksymalnie umożliwić realizację strategii.

Strategiczny atut konkurencyjny to taka cecha organizacji, która umożliwia zwycięstwo w walce konkurencyjnej i zajęcie dobrej pozycji na rynku9. Atutem konkurencyjnym, najczęściej wykorzys­tywanym przez firmy na całym świecie, jest marka firmy lub wyrobu oraz cena. Ostatnio jednak obserwuje się wzmożone zainteresowanie kierownictw przedsiębiorstw potencjałem społecznym. Dostrzeżono bowiem, że umiejętne wykorzystanie potencjału społecznego jest jednym ze sposobów zdobycia przewagi w walce konkurencyjnej. Jest to bardzo korzystny sposób, zważywszy, że wdrożenie systemu personalnego lub jego zmiana trwają bardzo długo, około siedmiu lat. Kto pierwszy wpadnie na dobry pomysł (np. wprowadzenie systemu personalnego wspierającego przedsiębiorczość), może liczyć na to, że konkurenci nieprędko go powielą. Tym bardziej że skopiowanie cudzego systemu personalnegojest bardzo trudne, ponieważ unikalni są zarówno ludzie, jak i kultury organizacyjne.

W celu przygotowania strategii personalnej sporządza się plan strategiczny personelu, podobnie jak się to czyni w przypadku planu strategicznego organizacji.

Najpierw wytyczamy ogólne cele, jakie chcemy zrealizować w okresie planistycznym. Dokąd chcemy dojść? Kim chcemy być po upływie okresu planistycznego? Aby odpowiedzieć na te zasadnicze pytania dotyczące potencjału społecznego, musimy przestudiować plany strategiczne organizacji. Następnie przekładamy ogólne cele strategiczne na kategorie społeczne.

Kolejnym krokiem jest diagnoza aktualnego stanu potencjału społecznego. Diagnozę przeprowadzamy w kategoriach silnych i sła­bych stron podsystemu ludzkiego. Silnymi stronami mogą być: wysoki poziom wykształcenia, lojalność, doświadczenie. Do słabych stron zaliczyć można wysoką średnią wieku pracowników, konserwatyzm.

9 Zob. M. Porter, Strategia konkurencji, PWE, Warszawa 1992. 36

Podstawą diagnozy mogą być dokumenty działów personalnych, dyskusja w gronie dyrektorów i specjalistów personalnych wyższego szczebla oraz innych przedstawicieli dyrekcji.

Taką samą sesję możemy zorganizować w celu dokonania prognozy otoczenia funkcji personalnej, w kategoriach szans i za­grożeń. Opierając się na prognozach i planach personelu i innych funkcji przedsiębiorstwa, ustalamy listę istotnych szans i zagrożeń w otoczeniu. Szansami dla systemu personalnego mogą być: rynek pracodawcy, struktura demograficzna (wielu młodych ludzi na rynku pracy), rosnąca siła związków pracodawców i innych organizacji reprezentujących interesy przedsiębiorstw itd. Zagrożeniami - słaby poziom kształcenia publicznego, niska kultura negocjacyjna związ­ków zawodowych, niejasne prawodawstwo, zagraniczne przedsię­biorstwa oferujące dobrym pracownikom bardzo wysokie płace itd.

Kolejnym krokiem jest przygotowanie kilku scenariuszy po­stępowania, mającego umożliwić osiągnięcie celów w taki sposób, by maksymalnie wykorzystać silne strony personelu, w miarę możliwości wyeliminować jego słabe strony, wykorzystać szansę w otoczeniu i uniknąć zagrożeń. Tą fazą zajmują się specjaliści personalni najwyższego szczebla.

Następnie dyrektor ds. personelu podejmuje decyzję o wybo­rze jednego ze scenariuszy. Strategia powinna być ambitna, ale realistyczna, koszty jej wdrożenia nie powinny przewyższać korzyści, powinna być także niebanalna, innowacyjna.

Na podstawie przyjętej strategii sporządza się teraz plany personelu, o których była mowa wcześniej. Także inne funkcje przedsiębiorstwa, korzystając ze strategicznego planu personelu, opracowują własne plany.

Silną stroną szwedzkiej firmy ochroniarskiej, Svenska Sakerhetssystem AB, jest młody wiek jej pracowników. Firma zdobyła na rynku wizerunek „innej", „pogodnej i sympatycznej". Umiejętne eksponowanie silnych stron personelu przynosi firmie strategiczny atut konkurencyjny - markę odróżniającą ją od innych firm z branży.

Oprócz tego, że poszukuje się strategicznych atutów w poten­cjale społecznym, które mają umożliwić firmie zdobycie i utrzymanie

37

przewagi konkurencyjnej, przygotowanie strategii personalnej ma również na celu dostosowanie systemu personalnego do przyjętej przez organizację strategii, na przykład lidera kosztowego czy strate­gii opartej na marce wyrobu (brand).

Obie strategie muszą być realizowane konsekwentnie. Zdoby­cie strategicznego atutu w walce o pierwszeństwo na rynku jest rzeczą trudną, ale utrzymanie pozycji rynkowej także nie jest proste. Wymaga nakładów, starań i troski ze strony dyrekcji. Zysk reinwe-stowany jest w te obszary i dziedziny, które pozwolą utrzymać przewagę nad konkurentami w przyszłości. Decyzje dotyczące spo­sobu alokacji środków mają rangę strategiczną. Dlatego strategie poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa (marketingowej, personal­nej, produkcyjnej itd.) muszą być podporządkowane strategii głównej.

Elementy systemu personalnego muszą być zatem tak do­brane, by odpowiadały możliwie najdokładniej przyjętej przez or­ganizację strategii. Elementy odpowiadające typom strategii przed­stawia tablica 1.

Przedsiębiorstwo pragnące konkurować przez obniżkę kosz­tów powinno tak dobrać elementy systemu personalnego, aby sprzyjał rozwojowi produktywności i wydajności personelu. A zatem koszt jego

Tablica 1

Typ strategii organizacji

Dobór elementów systemu personalnego

LIDER KOSZTOWY

Planowanie: okres krótki i średni, równoważenie bieżącego zapotrzebowania z podażą sity roboczej, podejście ilościo­we, raczej zewnętrzny rynek pracy. Obsada: pionowe ścieżki karier, szybkie awanse, raczej ze­wnętrzny rynek pracy, rygorystyczna selekcja na wejściu oraz selekcja uczestników ze względu na kryteria związane z produktywnością i efektywnością. Ocena: koncentracja na wynikach, relatywna skala ocen, krótki okres oceny.

Nagrody: powiązanie nagród z realizacją celów, nagrody związane z karierą oraz nagrody pieniężne, degradacje i zwolnienia.

Rozwój: kształcenie specjalistyczne- uzupełnianie kwalifi­kacji zadaniowych; krótkie kursy, nacisk na samokształ­cenie, przyuczenie poprzez doświadczenie.

38

MARKA WYROBU

Planowanie: długi okres, nacisk na jakość siły roboczej, raczej wewnętrzny rynek pracy.

Obsada: więcej karier alternatywnych, poziome ścieżki ka­rier, praca zespołowa - długotrwałe i bezpieczne zatrud­nienie.

Oceny: oceny w okresie krótkim i długim, kryteria bardziej ogólne, premiowanie zaangażowania i postaw, absolutna skala ocen.

Nagrody: rozwój jako nagroda, nagradzanie za zaangażo­wanie i lojalność wobec firmy.

Rozwój: kształcenie ogólne i specjalistyczne, dużo środków na rozwój, intensywne inwestowanie w personel.

utrzymania powinien być możliwie niski. Tak więc ogranicza się środki przeznaczane na planowanie, rozwój i kształcenie, w pewnej mierze także na działalność socjalną. Ograniczając koszty należy uważać, aby nie popaść w przesadę, gdyż to właśnie system personalny zapewnia rozwój pożądanych cech u pracowników i dzięki niemu firma może realizować strategię lidera kosztowego. Przeznaczyć należy zatem spore środki na rozwój systemu ocen pracowników, a także na rekrutację i selekcję. Nie należy również zapominać o atrakcyjnych nagrodach za najlepsze wyniki w pracy.

Przedsiębiorstwo zorientowane na konkurencję poprzez mar­kę kieruje się zupełnie inną logiką przy doborze elementów systemu personalnego. Potrzebni są ludzie twórczy, zaangażowani i trosz­czący się o image firmy, o wysoką jakość produktu czy usługi. Funkcja personalna ma zatem na celu rozwinięcie tych cech pracowników, które sprzyjają zaangażowanemu i twórczemu uczestnictwu. Firma nie szczędzi środków na kształcenie, na rozwijanie więzi pracowników z organizacją (kariery poziome, długookresowe zatrudnienie), pobu­dzanie aspiracji (alternatywny system karier, intensywne kształcenie ogólne). Firma taka zwraca szczególną uwagę na swoje zasoby społeczne, starając się je utrzymać. Nie może pozwolić na to, aby wykształceni pracownicy, w których rozwój zainwestowała poważne środki, opuszczali ją i zatrudniali się na przykład u konkurenta. Firma musi więc planować w długim okresie, biorąc pod uwagę szereg czynników wewnętrznych i zewnętrznych.

Plany strategiczne personelu są rozwijane i konkretyzowane w postaci planów taktycznych i operacyjnych. Zadana poszczegól-

39

nych szczebli zarządzania potencjałem społecznym przedstawia tablica 2.

Tablica 2

Szczeble ,/
zarżą- >	Plano-
dza- -/	wanie	Selekcja	Ocena	Nagrody	Rozwój
nią /^
,/ Zadania
	Plan	Jacy ludzie	Co w przy-	W jak dłu-	Plan roz-
	strate-	będą po-	szłości bę-	gim okresie	woju przy-
	giczny	trzebni fir-	dzie pożą-	motywować	szłych kadr
		mie w przy-	dane?	ludzi?	kierowni-
STRATEGICZNY		szłości?	Wczesne		czych;
		Podaż/po-	rozpozna-		wspieranie
		pyt sity ro-	wanie po-		pozytyw-
		boczej	tencjału		nych po-
					staw wobec
					zmiany
	Plan	Opracowa-	System łą-	5-letnie	Kształcenie
	takty-	nie planu	czący obec-	plany wy-	kadry kie-
	czny	marketin-	ny stan	nagradza-	rowniczej,
		gowego re-	z przysz-	nia	OD, duże
		krutacji pra-	łym; sys-		pakiety
TAKTYCZNY		cowników;	temy ocen		szkoleń
		nowe rynki	pracowni-
		pracy; opra-	czych
		cowanie
		systemu re-
		krutacji
	Plan	Plan obsa-	Roczne i	Naliczanie	Trening i
	opera-	dy i budżetu	kwartalne	i wypłata	przyucze-
	cyjny	personelu;	systemy	wynagro-	nie; bie-
OPERACYJNY		systemy in-	ocen (wy-	dzeń, przy-	żąca anali-
		formacji i	konanie);	znawanie	za potrzeb
		kontroli ob-	kontrola	krótkookre-
		sady	bieżąca	sowych
				premii

Na szczeblu strategicznym funkcja personalna polega na uzgodnieniu długookresowych celów zarządzania potencjałem społe­cznym ze strategią organizacji oraz na poszukiwaniu atutów kon-

40

kurencyjnych w podsystemie społecznym. Na szczeblu strategicznym ustala się, jacy ludzie będą potrzebni do zrealizowania przyjętej strategii i w jaki sposób przedsiębiorstwo może takich ludzi zdobyć. Jeśli z zewnętrznego rynku pracy - to skąd i jak ich przyciągnąć do przedsiębiorstwa? Jeśli z wewnętrznego - to w jakim kierunku powinny przebiegać szkolenie i rozwój, jaki przyjąć system karier? Należy możliwie wcześnie identyfikować jednostki o wybitnych zdol­nościach i możliwościach rozwoju (high potential individuals). Na szczeblu strategicznym ustala się sposoby identyfikacji potrzebnych pracowników, utrzymania ich w organizacji i zapewnienia im rozwoju. Szczebel ten zajmuje się także rozwojem kadr kierowniczych, wy­szukiwaniem osób potencjalnie nadających się na przywódców oraz kształtowaniem pozytywnego nastawienia pracowników do zmian poprzez szkolenia, dyskusje, zwiększony zakres współuczestnictwa. Planowanie wszystkich tych działań należy do zadań dyrektora ds. personelu.

Szczebel taktyczny zarządzania potencjałem społecznym zajmuje się operacjonalizacją strategii personalnej. Do tego szczebla należy zatem opracowanie systemów rekrutacji na podstawie kryte­riów przyjętych przez szczebel strategiczny, jak również opracowanie systemów ocen pracowników, planów wynagradzania, planów kształ­cenia itd.

Szczebel operacyjny wykorzystuje narzędzia skonstruowane przez szczebel taktyczny do bieżącego zarządzania potencjałem społecznym. W zdecentralizowanych firmach szczebel operacyjny posiada głos doradczy przy podejmowaniu decyzji zatrudnienia na stanowiska kierowników liniowych.

Zarządzanie strategiczne wyznacza nowe, profesjonalne re­guły gry na rynku światowym. W nowoczesnym przedsiębiorstwie nic się nie dzieje przypadkowo, żadna decyzja nie jest podejmowana w oderwaniu od strategii. Wszystko, dosłownie wszystko, co dzieje się w organizacji, odnoszone jest do jej strategii i oceniane pod kątem wytyczonych celów. Strategia jest punktem wyjścia i ostatecznym celem funkcjonowania każdego podsystemu, każdego elementu organizacji. Takie precyzyjne zarządzanie jest sztuką, a zatem zajęciem dla specjalistów. Ci, którzy nie umieją sobie z tym poradzić, nie mogą liczyć na zwycięstwo. Polski rynek na razie nie stwarza tak silnych zagrożeń i nie narzuca tak zaawansowanych reguł gry. Póki

41

co, możemy więc sobie pozwolić na luksus uczenia się nowych zachowań rynkowych. Nie możemy natomiast ignorować tendencji w nowoczesnym zarządzaniu. Jeśli polskie przedsiębiorstwa chcą mieć jakąkolwiek szansę na rynku międzynarodowym, to muszą podobnie funkcjonować jak ich światowi konkurenci. Poza tym nasz rynek także zostanie zdominowany przez silniejszych i lepszych - zarówno przez rodzime firmy, które będą dobrze zarządzane, jak i przez firmy zagraniczne wchodzące na nasz rynek. W konfrontacji z profesjonalistami amatorzy nie będą mieli żadnych szans.

Jak przygotować strategię personalną w twojej firmie?

1. Dyrektor ds. personelu sporządza - na podstawie strategii organizacji - listę celów strategicznych dla podsystemu personal­nego.

2. Następnie przygotowuje się dokumenty dotyczące aktual­nego stanu potencjału społecznego, a więc wieku, stażu, wykształ­cenia, fluktuacji itd. oraz stanu prognozowanego w okresie planistycz­nym. Należy zwołać sesję strategiczną z udziałem zarządu i specjali­stów personalnych najwyższego szczebla, którzy zapoznają się z dokumentacją i ze strategią organizacji.

3. Uczestnicy sesji opracowują diagnozę podsystemu społe­cznego organizacji pod kątem jego silnych i słabych stron.

4. Uczestnicy sesji opracowują prognozę otoczenia funkcji personalnej, uwzględniającą szansę i zagrożenia.

5. Specjaliści przygotowują alternatywne plany strategiczne, a dyrektor podejmuje ostateczną decyzję o wyborze strategii. Strate­gia personalna powinna być maksymalnie dostosowana do strategii organizacji, powinna wykorzystywać silne strony podsystemu ludz­kiego i uczynić je atutem w walce konkurencyjnej. Osiągnięta w ten sposób przewaga może być długo utrzymana, a strategia wykorzy­stująca unikalne cechy potencjału społecznego jest trudna do sko­piowania przez konkurentów.

3. Planowanie zatrudnienia

Celem planowania jest identyfikacja przyszłych wymagań organizacyjnych stojących przed funkcją personalną i podsystemem ludzkim organizacji oraz przygotowanie działań mających wyelimino­wać różnice między stanem obecnym i pożądanym. Planuje się:

1) obsadę, czyli zatrudnienie; plan zatrudnienia obrazuje za­potrzebowanie organizacji na pracowników w okresie planistycznym, w ujęciu ilościowym i jakościowym (kwalifikacje), oraz sposoby zaradzenia nierównowadze między stanem zatrudnienia prognozo­wanym a pożądanym (źródła i sposoby rekrutacji nowych pracow­ników, metody ograniczenia zatrudnienia itd.),

2) ocenę, czyli przede wszystkim kryteria oceny umożliwiają­ce rozwój pożądanej kultury organizacyjnej, umiejętności oraz moty­wacji pracowników, a także sposób przeprowadzania oceny i jej częstotliwość,

3) wynagradzanie personelu, czyli sposób i formę motywowa­nia ludzi do efektywnej pracy, umożliwiającej realizację strategii organizacji,

4) rozwój personelu, rozumiany jako zapewnienie pożądanej jakości personelu w okresie planistycznym, ustalenie kierunków kształcenia i rozwoju umiejętności pracowników, planowanie karier pracowników w skali organizacji.

Podstawą sporządzania wszelkich planów personalnych są plany zatrudnienia, dotyczące stanu zatrudnienia w katego­riach ilościowych. W tym rozdziale będzie mowa o takich właśnie planach.

43

Ze względu na zasięg i okres planistyczny wyróżnia się trzy rodzaje planów:

1) strategiczne, o największym zasięgu, obejmują najdłuższy okres planistyczny,

2) taktyczne, o średnim zasięgu, dotyczące okresu średniego, są konkretyzacją strategii,

3) operacyjne, bieżące, o najmniejszym zasięgu, dotyczące okresu najkrótszego, stanowią zbiór konkretnych zadań do wykonania.

Badania przeprowadzone w końcu lat 80. w USA wykazały, że ok. 40% przedsiębiorstw amerykańskich zajmuje się planowaniem personelu na poziomie strategicznym, a ok. 50% planuje szczegółowo obsadę klu­czowych stanowisk10. Mniej więcej taki sam odsetek firm planował rozwój personelu. Tylko 15% badanych przedsiębiorstw nie angażowało się w żadną działalność planistyczną w obrębie funkcji personalnej. Potrzebę planowania personelu firmy uzasadniały następującymi korzyściami:

- zwiększeniem elastyczności działania i wzrostem przedsię­biorczości,

- wzrostem zyskowności (przeszło 1/3 badanych firm twier­dziła, iż jest w stanie zmierzyć faktyczną korzyść, jaką przynosi im planowanie personelu, i wyrazić ją w jednostkach pieniężnych).

Planowanie personelu rzeczywiście umożliwia realizację po­wyższych celów. Na przykład, zapobiegając wystąpieniu nagłych nadmiarów czy niedoborów personelu, obniża się koszty osobowe i społeczne. Planowanie umożliwia optymalizację umiejętności, kwali­fikacji i wiedzy oraz maksymalne wykorzystanie ich dla potrzeb organizacji. Kwoty, które udaje się dzięki temu zaoszczędzić, mogą być nawet bardzo znaczne, gdyż w wielu przypadkach organizacja może zrezygnować z kosztownych usług specjalistów zewnętrznych, np. firm doradczych. Planowanie pozwala wyeliminować wiele kosz­tów związanych z fluktuacją personelu i umocnić ciągłość uczestni­ctwa. Plan stanowi też cenny punkt odniesienia, ułatwiający ocenę efektywności funkcji personalnej przedsiębiorstwa.

Proces planowania personelu składa się z następujących etapów: 1) zbieranie i analizowanie danych, przewidywanie trendów w celu opracowania prognozy podaży i popytu personelu,

10 D.Q. Miller, Bulletin to Management, Harvard Business Review, vol. 85, nr 4, 1985.

44

l

2) ustalenie celów i priorytetów zarządzania potencjałem społecznym na podstawie celów strategicznych organizacji,

3) tworzenie i wdrażanie planów i programów działania w za­kresie obsady, oceny, wynagrodzenia i rozwoju personelu,

4) kontrola i ocena realizacji planów i programów.

W praktyce przyjmuje się między innymi następujące kryteria oceny realizacji planów:

- obecny stan zatrudnienia w stosunku do planowanego,

- faktyczną produktywność i wydajność w stosunku do planowanej,

- rzeczywistą fluktuację personelu w relacji do planowanej,

- programy rzeczywiście wdrożone w stosunku do progra­mów planowanych,

- rzeczywiste efekty programów w odniesieniu do przewidy­wanych efektów,

- koszty zatrudnienia i pracy w stosunku do przyjętego budżetu,

- relację między korzyściami i kosztami wynikłymi z realizacji planu kształcenia pracowników.

otoczenie zewnętrzne otoczenie wewnętrzne •

PLANOWANIE STRATEGICZNE PLANOWANIE PERSONELU

planowanie popytu

r.........

popyt = podaż

l brak działań

porównanie

nadmiar

l ograniczenie

zatrudnienia

prognoza podaży

niedobór

l

rekrutacja selekcja

Rysunek 4. Proces planowania personelu

45

Planowanie personelu jest szczególnie istotne z punktu widze­nia efektywności zarządzania potencjałem społecznym wtedy, kiedy otoczenie jest dynamiczne, gdy szybko zachodzą w nim zmiany i trudno je przewidzieć. Oczywiście, planowanie jest tu o wiele trudniejsze niż w otoczeniu względnie stabilnym.

Przy planowaniu personelu należy wziąć pod uwagę warunki zewnętrzne i wewnętrzne (organizacyjne). Do warunków zewnętrznych zalicza się przede wszystkim warunki ekonomiczne wpływające na stan rynku pracy, liczebność i jakość wolnej siły roboczej itd. Należy wziąć pod uwagę również aktualne ustawodawstwo i tendencje w sferze tworzenia prawa, jak również relacje ze związkami zawodowymi, ich siłę, kulturę negocjacyjną. Do warunków wewnętrznych, które należy uwzględnić przy planowaniu personelu, zaliczamy: ogólny stan przedsiębiorstwa, jego pozycję na rynku, a także strategiczne kierunki rozwoju. Należy więc sięgnąć po dane diagnostyczne oraz do planów strategicznych, przede wszystkim zaś do głównego planu strategicznego przedsiębiorstwa, do planów marketingowych, finansowych i produkcyjnych.

Prognozowanie

Przy prognozowaniu popytu i podaży pracowników bierze się pod uwagę główne trendy w otoczeniu. Planista stara się przede wszystkim poprawnie odczytać trendy długookresowe, związane z sytuacją przed­siębiorstwa. Można na przykład oprzeć się na danych zawartych w prognozach sprzedaży i na tej podstawie wyciągnąć wnioski dotyczące wymaganej liczby i jakości personelu (popyt) lub na podstawie danych demograficznych wyrokować o kierunku zmian na rynku pracy (podaż). Musimy także wziąć pod uwagę trendy (wariacje) cykliczne, pojawiające się w okresie dłuższym niż rok. Mogą one być spowodowane przez takie cykliczne wydarzenia, jak wybory, zmiany w sytuacji ekonomicznej kraju, koniunktura. Oprócz wariacji cyklicznych wyróżniamy trendy sezonowe - przewidywalne zmiany zachodzące w obrębie jednego roku. Mogą to być takie wahania, jak wzrost sprzedaży przed świętami Bożego Narodzenia, mniejsza podaż pracowników sezonowych (np. studentów) w czasie trwania roku akademickiego czy szkoleniowego itd. Wreszcie musimy się liczyć z możliwością wystąpienia wariacji przypadkowych, a więc nieprzewidywalnych.

46

Podstawą dobrego planu personelu jest rzetelna prognoza popytu i podaży personelu. W nowoczesnym przedsiębiorstwie przypisuje się więc duże znaczenie wyborowi odpowiednich technik prognozowania. Oto niektóre z nich.

Prognozowanie o bazie zerowej (Zero-Base Forecasting). Za punkt wyjścia przyjmuje się obecny stan zatrudnienia, ale co roku stan bazowy jest kontrolowany i aktualizowany. W praktyce oznacza to, że jeśli pojawia się wakat na stanowisku pracy, to nie uzupełnia się go automatycznie, ale sprawdza się, czy jest to uzasadnione.

Podejście z dołu do góry (Bottom-Up Approach). Przyjmuje się założenie, że kadra kierownicza firmy najlepiej zna jej potrzeby personal­ne. Dane zebrane od kierowników podlegają stopniowej agregacji. Oprócz opinii kierowników bierze się również pod uwagę dane statystyczne.

Analiza statystyczna. Można korzystać z danych z przeszło­ści i traktować je jako dane wyjściowe do prognozy. Zmiennymi prognostycznymi będą w tym przypadku te czynniki, o których wiemy, że miały w przeszłości wpływ na stan zatrudnienia (a więc istnieje między nimi a stanem zatrudnienia statystycznie istotna korelacja). Takimi czynnikami są na ogół: wielkość sprzedaży, wydajność i produktywność. Istnieją specjalistyczne pakiety statystyczne, które mogą znacznie ułatwić pracę planisty wyposażonego w komputer.

Analiza Markova. Trendy historyczne traktujemy jako trendy bazowe, które w przyszłości będą kontynuowane. Na podstawie danych dotyczących trendów z przeszłości i korelacji między trendami i zmiennymi wyciągamy wnioski dotyczące przyszłości. Dział per­sonalny interesować będą przede wszystkim dane dotyczące awan­sów, przesunięć, degradacji, rekrutacji itd.

Symulacja. Symulacja komputerowa polega na eksperymen­towaniu na możliwych i prawdopodobnych sytuacjach wyobrażonych poprzez modele matematyczne. Można w ten sposób na przykład sprawdzić, co by się stało, gdyby została wprowadzona praca na dwie lub trzy zmiany.

Dobra prognoza nie powinna obejmować zbyt długiego okresu. Na ogół sporządza się ją na 1 do 5 lat, z tym że praktyka pokazuje, iż prognoza ponadtrzyletnia rzadko okazuje się przydatna. Nowoczes­na technika przetwarzania danych (odpowiednio oprogramowane kom­putery) staje się w coraz większym stopniu niezbędnym narzędziem efektywnego planisty. Koszt zbierania danych jest zazwyczaj dość

47

wysoki, obniża go stosowanie nowoczesnej technologii. Koszty te należy kalkulować i każdorazowo oceniać, czy ponoszenie ich jest opłacalne. Zanim planista zdecyduje się na daną technikę prognostyczną, powinien rozważyć jakość danych, jakie ona oferuje, i dostępność informacji, które są potrzebne do przeprowadzenia analizy. Należy wreszcie pamiętać, że wyniki prognozy powinny być użyteczne, tj. zrozumiałe dla menedżerów, którzy na ich podstawie będą podejmować decyzje.

Prognozowanie zapotrzebowania na personel

Pierwsza faza planowania personelu to oszacowanie, ilu pracow­ników i o jakich kwalifikacjach będzie potrzebnych do realizacji wytyczo­nych celów strategicznych. Prognoza popytu powinna zostać oparta na prognozach rynku na produkty/usługi przedsiębiorstwa. Zadaniem dyrek­tora ds. personelu jest przełożenie tych danych na język działań pracowni­ków: ile roboczogodzin wymaga dana wielkość sprzedaży, ile rozmów ak­wizycyjnych należy przeprowadzić, ile zamówień trzeba będzie opraco­wać itd. Na przykład wyprodukowanie 500 komputerów osobistych wyma­ga 10 tyś. roboczogodzin pracowników produkcji, co przy czterdziesto-godzinnym tygodniu pracy oznacza zapotrzebowanie na 250 robotników (10 000:40). Podstawą prognozy popytu na siłę roboczą mogą być plany sprzedaży, plany marketingowe, finansowe, plany produkcji. Daje to rzetel­ną informację bazową oraz zapewnia integrację planów przedsiębiorstwa.

Przy prognozowaniu zapotrzebowania na personel należy uwzględnić trendy w zakresie rozwoju produktywności. Produktyw­ność, czyli podstawowa miara efektywności wykorzystania zasobów, jest kluczową miarą skuteczności działania funkcji personalnej. Stopa produktywności definiowana jest jako stosunek efektów do nakładów. Dla planisty interesujący może być zarówno wskaźnik tzw. całkowitej produktywności, a więc zagregowane efekty do zagregowanych nakładów, jak i wskaźniki produktywności cząstkowej, zwłaszcza dotyczące potencjału społecznego.

Do ważniejszych wskaźników produktywności branych pod uwagę przy formułowaniu planów personelu zaliczamy:

- dochody ze sprzedaży w stosunku do liczby zatrudnionych (dochód przypadający na każde stanowisko pracy),

48

- dochody ze sprzedaży w stosunku do płac brutto (dochód przypadający na każdą jednostkę pieniężną wypłaconą pracownikom),

- dochody ze sprzedaży w stosunku do liczby roboczogodzin faktycznie przepracowanych (dochód przypadający na każdą prze­pracowaną godzinę),

- produkcję globalną w stosunku do liczby roboczogodzin faktycznie przepracowanych (jednostka produkcji przypadająca na

I roboczogodzinę).

Oczywiście, przyjęta miara produktywności musi być kom­patybilna z celami strategicznymi przyjętymi przez organizację. To, co mierzymy, musi być wskaźnikiem umożliwiającym nam ocenę stopnia realizacji celów. Przykład

Dochody: 500 min Zatrudnienie: 50 osób Produktywność: 500:50 = 10 min

Przy prognozowaniu popytu na personel przyjmujemy dwa scenariusze: l - Utrzymanie obecnego poziomu produktywności:

planowane dochody: 650 min

650:10 = 65 zatrudnionych.

Wniosek: należy zatrudnić jeszcze 15 osób.

II - Poprawa produktywności o 5% (10x105% =10,5 min)

planowane dochody: 650 min 650:10,5 = 61,9 = 62 osoby. Wniosek: należy zatrudnić jeszcze 12 osób. Średnia płaca: 1,5 min zł; przy wzroście produktywności zatrudniamy o 3 osoby mniej niż w wariancie l, co pozwala nam zaoszczędzić 4,5 min zł (1,5x3).

Tablica 3

	Rok bieżący	Szacunki planistyczne (scenariusz l)	Szacunki planistyczne (scenariusz II)
Dochody Zatrudnienie obecne Produktywność Popyt - liczba zatrudnionych	500 min zł 50 osób 1 0 min zł	650 min zł 10 min zł 65 osób	650 min zł 10,5 min zł 62 osoby

4 - Zarządzanie personelem

49

Prognoza podaży personelu

Przy analizie podaży personelu uwzględniamy dwa źródła siły roboczej: wewnętrzne i zewnętrzne. Najpierw analizuje się wewnętrz­ny rynek pracy, czyli liczbę pracowników już zatrudnionych. Następnie dokonuje się prognozy sytuacji na zewnętrznym rynku pracy (bez­robotni chętni do podjęcia pracy, absolwenci szkół i uczelni, pracow­nicy innych przedsiębiorstw skłonni zmienić pracodawcę itd.).

Wewnętrzny rynek pracy

W małej firmie nie ma problemu z prognozowaniem sytuacji na wewnętrznym rynku pracy. Pracownicy dobrze się znają, znają też na ogół swoje plany i możliwości. W dużej organizacji konieczne jest prowadzenie wielu baz danych, by przewidzieć rozwój sytuacji na wewnętrznym rynku pracy. W celu dokonania prognozy tej sytuacji możemy posłużyć się następującymi źródłami danych i metodami ich przetwarzania.

Księga kadry kierowniczej zawiera dane dotyczące mene­dżerów różnych szczebli, mówiące o ich wykształceniu, umiejętnoś­ciach, wynikach pracy, osobistych celach i aspiracjach itd.

Księga sukcesorów zawiera informacje dotyczące aktualnej obsady wszystkich stanowisk pracy w przedsiębiorstwie i potencjal­nych kandydatów wewnątrz firmy, zdolnych i chętnych do przejęcia stanowiska pracy w razie wystąpienia wakatu. Księga sukcesorów przypomina schemat organizacyjny, w którym przy każdym stanowis­ku pracy figuruje nazwisko osoby aktualnie je zajmującej oraz, w kolejności priorytetowej, nazwiska kandydatów mogących je objąć w przyszłości. Księga sukcesorów zawiera także informacje o wy­kształceniu pracowników, przewidywanym roku przejścia na emerytu­rę, dziedzinach, w których dany pracownik wykazuje szczególną kompetencję, i takich, w których musi się poprawić, itd.

Księga kwalifikacji jest bazą danych o pracownikach nie należących do kadry kierowniczej. Księga ma ułatwiać decyzje o awansowaniu pracowników lub o przesuwaniu ich na inne stanowis­ka pracy. Figurują w niej takie dane, jak informacje biograficzne o pracownikach, ich doświadczeniu, umiejętnościach i wiedzy, dy­plomach i ukończonych kursach, wynikach okresowej oceny itd.

Analiza Markova, omówiona już wcześniej w tym rozdziale.

50

Docelowe wskaźniki fluktuacji. Są to normatywne wskaźniki planistyczne, które funkcja personalna ma zrealizować, np. do­prowadzić do zmniejszenia fluktuacji na stanowiskach kierowniczych.

Macierze transakcyjne ilustrują wszelkie zmiany w poten­cjale społecznym organizacji (awanse, degradacje, przesunięcia, przyjęcia do pracy, fluktuację). Macierz ukazuje drogę pracowników od momentu wejścia do organizacji, poprzez kolejno obejmowane stanowiska pracy, aż do momentu opuszczenia organizacji.

Jeśli chcemy sporządzić macierz transakcyjną, musimy naj­pierw dokonać stratyfikacji organizacji: dzielimy ją na poziomy lub szczeble w zależności od przyjętego kryterium - na przykład płacy lub zakresu odpowiedzialności. Następnie ustalamy interesujący nas przedział czasu, który ma być objęty analizą. Na macierzy za­znaczamy stopniowo wszelkie zmiany, które mają miejsce w wy­branym przez nas okresie (rys. 5).

	Okres II Stanowiska pracy według		wysokości	płacy
		A B C D E	F G	H	odejścia	SUMA
0	A	1,00			-	1,00
k	B	0,10 0,70			0,20	1,00
r	C	0,12 0,60 0,01			0,27	1,00
e	D	0,08 0,33 0,56			0,03	1,00
s	E	0,77 0	12		0,11	1,00
1	F	0,20 0	62 0,07		0,11	1,00
	G		0,25	0,70	0,05	1,00
	H		0,03	0,86	0,11	1,00
nowo za-
trudnieni		0,10 0,30	0,40	0,20		1,00

Rysunek 5. Przykład macierzy transakcyjnej

Powyższa macierz przedstawia przesunięcia oraz ścieżki kariery w ramach organizacji. W dłuższym okresie ilustruje charak­terystyczne wzorce obsady stanowisk.

W naszym przykładzie stanowisko „A" jest „ślepym zaułkiem" - pracownicy przyjęci do pracy na to stanowisko nie mają możliwości awansu. Szczytem kariery w firmie są stanowiska ,,D" i „H" (tu kończą się dwie ścieżki karier). Stanowiska, od których rozpoczyna się

51

awans, to „E", „G" i „H". Wykorzystując macierz transakcyjną możemy obliczyć procentowy wskaźnik „ruchliwości" personelu w organizacji. Możemy też sporządzić plany karier (jeśli chce się osiągnąć stanowisko „H", to należy zatrudnić się na stanowisku „G"). Macierz może także służyć jako podstawa do prognozowania. Przy założeniu, że przyszłe przepływy pracowników w organizacji będą dokładnie takie same jak w przeszłości, obliczamy, jaki będzie stan zatrudnienia na poszczególnych stanowiskach pracy. Jest to bardzo pożyteczne narzędzie prognozowania, gdyż umożliwia pracę na danych konkretnych, nie zagregowanych. Logika prognozowania podaży personelu za pomocą macierzy przedstawia się następująco:

Obecny stan

zatrudnienia

(okres f)

„A" ł „B" t „C" t „D" t „E" t „F" f „G" t „H" ł

f macierz |_ transakcyjna J

wzorce

przepływu

personelu

w okresie

t

Prognoza stanu zatrudnienia (okres f+1)

„A" f+1 „B" f+1 „C" f+1 „D" f+1 „E" f+1 „F" f+1 „G" f+1 „H" f+1

Zewnętrzny rynek pracy

Nieco trudniej jest precyzyjnie przewidzieć podaż siły roboczej na zewnętrznym rynku pracy. Pomogą nam w tym dane demograficz­ne dotyczące zwłaszcza trendów w zakresie liczby osób w wieku produkcyjnym, a także informacje na temat poziomu i kierunków kształcenia ludności.

Dobrze jest, jeśli przedsiębiorstwo zidentyfikuje interesujące ze swojego punktu widzenia źródła personelu (uczelnie, szkoły itd.), których absolwenci mogą być odpowiednimi kandydatami na pracow­ników. Aby ustalić, jakie to są źródła, można przez pewien czas prowadzić statystykę i odnotowywać, skąd do firmy przychodzą pracownicy i jak firma ocenia ich umiejętności, wyniki w pracy i postawę. Po pewnym czasie można na tej podstawie wywnioskować, jakie zewnętrzne źródła rekrutacji dotąd sprawdziły się najlepiej.

52

Należy utrzymywać z nimi kontakt i zbierać informacje dotyczące kierunków kształcenia, specjalizacji, programów itd.

Porównanie popytu z podażą

Kolejną fazą sporządzania planu personelu jest porównanie przewidywanej podaży z przewidywanym popytem na personel (gap analysis). Rzadko zdarza się, że prognozowany popyt jest zgodny z prognozowaną podażą. Na ogół występuje mniejsza lub większa nierównowaga, z przewagą popytu lub podaży. Jeśli nawet istnieje stan równowagi między popytem i podażą w skali przedsiębiorstwa, to występują istotne różnice w podgrupach pracowników, na przykład na określonych stanowiskach, w jednostkach organizacyjnych, między kwalifikacjami pożądanymi i rzeczywistymi pracowników. Aby zara­dzić brakom równowagi tego typu, możemy zaplanować system degradacji, awansów i przesunięć równolegle z programem kształ­cenia pracowników i systemem oceny ich pracy.

Przy porównywaniu wielkości popytu i podaży, musimy od­powiedzieć m.in. na następujące pytania:

- czy występuje rozbieżność między przewidywanymi wiel­kościami popytu i podaży?

- jakie są aktualne trendy w zakresie produktywności, wy­dajności i wynagrodzenia? Jakie są tendencje w zakresie kosztów?

- czy występuje zwiększona fluktuacja pracowników na pew­nych stanowiskach pracy, na określonych poziomach hierarchii?

- czy występuje zwiększona fluktuacja pracowników w okre­ślonych grupach wiekowych?

- czy dają się zauważyć problemy w zakresie realizacji kariery zawodowej (zablokowanie ścieżki kariery)?

- czy organizacja dysponuje wystarczającą liczbą (i jakością) kandydatów na stanowiska kierownicze?

- czy występuje niedobór umiejętności?

Nadmiar pracowników

W sytuacji nadmiaru pracowników należy zaplanować program perspektywicznego ograniczania zatrudnienia. Program taki pomoże

53

nam uniknąć wysokich kosztów materialnych i społecznych spowodo­wanych nagłymi decyzjami o zwolnieniach masowych, które po­dejmowane są przez organizacje nie przywiązujące należytej wagi do planowania zatrudnienia. Planowanie personelu daje kierownictwu możliwość ewolucyjnego, miękkiego przygotowania zmian.

Program redukcyjny może obejmować następujące działania:

- niezatrudnianie nowych pracowników na miejsce odcho­dzących,

- redukcja nadgodzin lub zmniejszenie liczby godzin pracy,

- stworzenie atrakcyjnych możliwości wcześniejszego prze­chodzenia na emeryturę,

- zamrożenie rekrutacji zewnętrznej, uzupełnianie wakatów kandydatami pochodzącymi z wewnętrznego rynku pracy (po od­powiednim przeszkoleniu), identyfikacja stanowisk pracy przeznaczo­nych do likwidacji,

- zwolnienia grupowe; jest to krok ostateczny, którego należy unikać tak długo, jak to tylko możliwe. Można na przykład podjąć negocjacje ze związkami zawodowymi w celu okresowego obniżenia płac lub podjąć kroki celem przeszkolenia pracowników przeznaczo­nych do zwolnienia - możliwe, że będą potrzebni do innej pracy.

W sytuacji nadmiaru pracowników ważne jest zaplanowanie takiego systemu ocen, który nie dopuści do odejścia najbardziej doświadczonych, cennych dla organizacji pracowników skuszonych atrakcyjną ofertą wcześniejszych emerytur. Poprzez system ocen należy wytypować tych pracowników, których będziemy chcieli za­chęcić do odejścia, przekwalifikowania się czy zmiany stanowiska pracy. Celowi temu może również służyć odpowiedni system wyna­grodzeń, motywujący pracowników do zachowań pożądanych z punk­tu widzenia firmy.

Niedobór pracowników

Jeśli niedobór jest niewielki i przejściowy, to wystarczy za­planować pracę w nadgodzinach. Jeśli stwierdzimy niedobór pracow­ników wykwalifikowanych, to możemy zaplanować program kształ­cenia pracowników połączony z systemem wynagradzania premiują­cym zdobywanie wykształcenia. Gdy niedobór jest znaczny, możemy przygotować akcję rekrutacyjną. Planujemy kryteria oceny kandyda-

54

tów zgodnie z przyjętymi celami strategicznymi. W ten sposób unikniemy przykrej sytuacji „łapanki", nagłego naboru często przy­padkowych pracowników.

Staramy się ponadto utrzymać pracowników już zatrudnio­nych. Planujemy taki system wynagrodzeń, który będzie przez nich postrzegany jako atrakcyjny (aczkolwiek nie nadmiernie kosztowny dla organizacji), dbamy o to, by zapewnić im możliwość zrobie­nia kariery zawodowej (by z tego powodu nie musieli zmieniać pracodawcy).

Jedno ze skandynawskich przedsiębiorstw przemysłowych, zatrudniające przeszło 8000 pracowników, w drugiej połowie lat 80. stanęło przed problemem zatrudnienia. Planiści stwierdzili zwiększającą się nierównowagę między zapotrzebo­waniem firmy na pracowników a faktyczną podażą siły roboczej. Kraje skandynawskie posiadają strukturę demograficzną typową dla społeczeństw starzejących się, tj. zwiększa się populacja ludzi starszych. W dodatku badania opinii publicznej oraz ankiety przeprowadzane w szkołach wśród uczniów wskazywały na wyraźnie malejące zainteresowanie młodzieży pracą w przemyśle. Skandynawowie oceniali pracę w prze­myśle jako brudną, nieciekawą, bez perspektyw i możliwości rozwoju. Tymczasem firma rozwijała się dynamicznie, wielkość sprzedaży stale rosła, a jej pozycja na rynku ulegała poprawie. Ponadto udało się jej wejście na rynki zagraniczne, przede wszyst­kim na rynek EWG. Dyrekcja firmy wiedziała, że musi „pójść za ciosem", że zatrzy­manie się w połowie drogi oznacza nie tylko utratę szansy, ale wypadnięcie z gry.

Aby zaradzić problemom, firma zaplanowała kompleksowy program zwięk­szania zatrudnienia. Zdecydowano zainwestować spore środki w kampanię reklamo­wą, mającą zainteresować młodych ludzi pracą w przemyśle, a konkretnie - w firmie, o której mowa. Zaplanowano kontakt ze szkołami, których absolwenci mogliby podjąć pracę w firmie, podjęto rozmowy z dyrekcjami tych szkół, dotyczące m.in. wizyt ucz­niów w firmie, pogadanek w szkołach prowadzonych przez przedstawicieli firmy itd. W zamian firma zobowiązała się wspierać szkoły, przeznaczając środki na rozwój programu kształcenia. Zaplanowano także kampanię propagandową w środkach masowego przekazu, a także ogłoszenia w prasie i formie plakatów rozlepianych na mieście. Treść przekazu miała być ogólna, budząca sympatię opinii publicznej dlafirmy, budząca dumę pracowników w niej zatrudnionych. Firma reklamowała się jako organizacja nowoczesna, troszcząca się o środowisko naturalne, zajmująca się interesującą i ważną społecznie działalnością.

Kolejnym etapem przewidzianym w planie personelu był plan oceny już zatrudnionych pracowników, w którym większy nacisk położono na rozbudzenie motywacji, zdolności i chęci rozwoju niż na ocenę bieżących wyników. Równolegle zaplanowano szeroki program kształcenia i dokształcania pracowników. W ten sposób zamierzano przeciwdziałać odchodzeniu pracowników z firmy. Inwestowanie w kształ-

55

cenie pracowników wewnątrz przedsiębiorstwa poszerzyło potencjalną bazę kan­dydatów do pracy, którzy przychodząc nie zawsze posiadali odpowiednie wykształ­cenie.

Dyrekcja zaplanowała również atrakcyjny system wynagrodzeń, zgodny z ocze­kiwaniami młodych ludzi poszukujących pracy, a więc dobra płaca i możliwość awansu oraz rozwój zawodowy i osobisty. Zdecydowano się nie podnosić płacy dużo powyżej średniej w branży, gdyż byłoby to dla firmy zbyt kosztowne. Doświadczenia innych firm, które stosowały tę taktykę w przeszłości, dowiodły, że nasila ona fluktuację personelu - motywuje wprawdzie do podjęcia zatrudnienia, ale nie jest w stanie utrzymać pracowników w firmie. Dochodzą oni po pewnym czasie do wniosku, że „już się materialnie odkuli", i szukają pracodawcy, który zapewni im coś więcej niż tylko wysokie płace.

Plan został wdrożony. Jak pokazuje praktyka, efekty uzyskane dzięki jego realizacji są zadowalające.

Porównawszy wielkość i charakter popytu z wielkością i chara­kterem podaży sify roboczej, planuje się odpowiedni dobór różnych programów rekrutacji i selekcji, oceny, wynagradzania i rozwoju. Plan jest więc podstawą podejmowania decyzji dotyczących systemu personalnego, wzajemnego doboru poszczególnych jego elementów oraz kształtu samych elementów. Kolejne rozdziały poświęcone będą omówieniu poszczególnych elementów, a więc rekrutacji, selekcji, ocenie, wynagradzaniu i rozwoju.

Jak planować personel w firmie?

1. Nieodzownym narzędziem nowoczesnego planisty jest od­powiednio oprogramowany komputer. Będą potrzebne bazy danych i programy statystyczne przetwarzające dane. Bez nowoczesnej techniki zarówno zbieranie, jak i obróbka potrzebnych do zaplanowa­nia danych będą bardzo kosztowne, praco- i czasochłonne. Mogą też przyczynić się do rozwoju biurokratyzacji, która skutecznie zahamuje proces usprawniania pracy firmy. Zamów zatem odpowie­dni sprzęt, a jeśli nie możesz tego zrobić-zadowól się planowaniem bardzo ogólnym, schematycznym.

2. Na podstawie celów strategicznych firmy sformułuj cele dla podsystemu ludzkiego: jacy ludzie mają tę strategię realizować? Ilu uczestników, o jakich kwalifikacjach będzie do tego potrzebnych?

56

3. Dokonaj prognozy popytu na pracowników. Punktem wyjścia niech będą: plan sprzedaży, produkcji, piany finansowe i marketingowe. Biorąc pod uwagę przewidywane cele firmy w tych obszarach, dokonaj prognozy zapotrzebowania na personel.

4. Dokonaj prognozy podaży pracowników. Zacznij od analizy wewnętrznego rynku pracy. Ilu kandydatów na przyszłe stanowiska pracyjuż mamy wśród obecnych pracowników firmy? Czy firma może zapewnić swoim pracownikom realizację kariery zawodowej? Następ­nie zbadaj trendy na zewnętrznym rynku pracy. Ilu chętnych do pracy będzie w przyszłości w otoczeniu?

5. Porównaj wielkości popytu i podaży - czy będzie od­powiednia do zapotrzebowania liczba pracowników? Poddaj dane analizie jakościowej - czy pracownicy będą mieli potrzebne nam kwalifikacje?

6. Zaplanuj odpowiedni program działań. Jeśli przewidujesz równowagę między globalnym popytem a podażą, sprawdź, czy na poziomie jednostek organizacyjnych, stanowisk pracy itd. nie wy­stępuje nierównowaga. Jeśli tak - zaplanuj działania korygujące. W sytuacji nadmiaru pracowników przygotuj działania perspektywicz­nie zmniejszające zatrudnienie. W przypadku niedoboru zaplanuj zwiększenie zatrudnienia.

4. Rekrutacja i selekcja pracowników

Skąd organizacje biorą swoich uczestników? Jak to się dzieje, że osoby - znajdujące się dotąd „na zewnątrz" organizacji - stają się jej uczestnikami? Kto o tym decyduje i na podstawie jakich kryteriów?

W systemie gospodarki centralnie sterowanej polityka per­sonalna oparta była na kryteriach politycznych. Przedsiębiorstwo nie miało faktycznej możliwości kształtowania swojej strategii w tym zakresie i bazowało na poleceniach i wytycznych „góry". Dotyczyło to zwłaszcza stanowisk kierowniczych, które objęte były systemem nomenklatury. Obsada niższych stanowisk leżała w gestii przedsiębiorstwa, choć i tu swoboda wyboru była niekiedy ograniczona.

W systemie rynkowym polityka selekcji i rekrutacji powinna być powiązana z celami strategicznymi organizacji, a dobór poszczegól­nych elementów sprzyjać efektywności firmy. Tymczasem można odnieść wrażenie, że odkąd o przyjęciach i zwolnieniach pracowników przestały decydować wyłącznie kryteria polityczno-ideologiczne, sprawy te pozostawiono samym sobie, zdając się na los lub bliżej nie określone mechanizmy rynkowe. Jest to samobójcza taktyka, a na jej negatywne konsekwencje nie trzeba będzie długo czekać. Warto więc poświęcić trochę uwagi problemom rekrutacji i selekcji. Wbrew pesymistycznym, często powtarzanym opiniom na polskim rynku pracy nie brakuje kandydatów na dobrych pracowników. Funkcja personalna firmy ma za zadanie ich znaleźć, zachęcić do uczestni­ctwa i zatrzymać w firmie.

58

Rekrutacja

Rekrutacja oznacza przyciąganie przez organizację wystar­czająco dużej dla celów selekcji liczby kandydatów.

Istnieją dwa rodzaje rekrutacji: szeroka i segmentowa.

Rekrutacja szeroka polega na kierowaniu ofert zatrudnienia na tzw. szeroki rynek pracy. Stosowane procedury są standardowe i mało skomplikowane, firmie zależy głównie na tym, aby jej wiado­mość dotarła do maksymalnej liczby potencjalnych kandydatów na pracowników. Taka forma rekrutacji jest wskazana przy poszukiwaniu kandydatów na szeregowe stanowiska pracy, na przykład stanowiska bezpośrednio produkcyjne.

Rekrutacja segmentowa kierowana jest do określonego segmentu rynku pracy, tj. pewnej grupy potencjalnych kandydatów, posiadających określone cechy, umiejętności i kwalifikacje. Organiza­cja poszukuje nie zwykłego pracownika, lecz specjalisty. Procedury stosowane w tym przypadku są bardziej skomplikowane. Firma kieruje ofertę do potencjalnych kandydatów należących już do danego segmentu. W związku z tym firma musi ich odnaleźć poprzez tak sformułowaną ofertę, aby ta właśnie grupa odebrała ją jako atrakcyj­ną. Komunikat organizacji nie jest już bezosobowy i ogólny - ma określonego adresata. Tego rodzaju rekrutacja wskazana jest wów­czas, gdy chcemy zatrudnić dobrze opłacanych specjalistów i mene­dżerów. Ponieważ koszty rekrutacji są znaczne, nie należy jej stosować przy zatrudnianiu pracowników operacyjnych.

Akcja rekrutacyjna jest odpowiednikiem kampanii marketin­gowej, lecz niejako „odwróconej" w swej istocie. Przedsiębiorstwo wychodzi na rynek pracy, identyfikuje tam kategorie i grupy kan­dydatów na pracowników i stara się ich zainteresować organizacją oraz w taki sposób na nich wpływać, aby podjęli starania o przyjęcie do organizacji. Jest to więc dokładnie taki sam proces, jak w przypadku akcji reklamującej produkt czy usługę, proces zwany AIDA (Aware-ness - świadomość, Interest - zainteresowanie, Desire - chęć posiadania towaru, skorzystania z usługi, a w przypadku akcji rekrutacyjnej - chęć uczestnictwa, Action - działanie).

W poprzednim rozdziale poświęconym planowaniu była mowa o dwóch źródłach naboru pracowników: wewnętrznym i zewnętrznym rynku pracy. Podczas akcji rekrutacyjnej, skierowanej na wewnętrzny

59

rynek pracy, działy personalne informują o wakatach i starają się zainteresować pracowników awansem lub przesunięciem. Zewnętrz­ny rynek pracy stanowią kandydaci na uczestników organizacji, znajdujący się w jej otoczeniu. Mogą to być bezrobotni, absolwenci szkół i uczelni, osoby pragnące zmienić pracodawcę, gospodynie domowe pragnące podjąć pracę itd. Akcja rekrutacyjna skierowana na rynek zewnętrzny polega na informowaniu interesujących grup poten­cjalnych kandydatów o przedsiębiorstwie, o aktualnym wakacie i warunkach pracy.

Wiele przedsiębiorstw preferuje wewnętrzny rynek pracy. Rekrutacja przeprowadzana na tym rynku jest mniej kosztowna, pracochłonna i pewniejsza niż na zewnętrznym rynku pracy. Pracow­nicy już zatrudnieni są sprawdzeni, znane są ich siły i słabości, dział personalny dysponuje wynikami okresowych ocen. Możemy z więk­szym prawdopodobieństwem przewidzieć ich wyniki na nowym stano­wisku pracy. Nie wymaga to stosowania skomplikowanych testów psychologicznych, co pozwala obniżyć koszty selekcji. W przypadku rekrutacji wewnętrznej najbardziej odpowiednią metodą jest nawiąza­nie kontaktu z kierownikami liniowymi i z kierownikami ds. personelu niższych szczebli organizacji. Najczęściej dyrektor personalny roz­syła do komórek organizacyjnych listy informujące o wakacie/waka­tach. Odpowiedzialni pracownicy, najczęściej pracownicy działów personalnych niższych szczebli, przejmują inicjatywę, współpracując z dyrektorami i kierownikami liniowymi. Znają oni swoich pracowników i dysponują najczęściej potrzebnymi informacjami (np. wspomniane wyniki ocen pracowników). Odpowiedzialni za akcję rekrutacyjną pracownicy kontaktują się z ewentualnymi kandydatami i prze­prowadzają z nimi rozmowy.

Skuteczną metodą rekrutacji jest też zamieszczenie informacji w prasie wewnętrznej (własna gazeta firmowa) oraz ogłoszenia na tablicach ogłoszeni Koszty takiej akcji są znacznie niższe niż w przy­padku akcji rekrutacyjnej na zewnętrznym rynku pracy (np. korzys­tanie ze środków masowego przekazu, ogłoszenia reklamowe w for­mie plakatów, kontaktowanie się z interesującymi źródłami rekrutacji). Poza wymiernymi korzyściami zasada priorytetu wewnętrznej obsady stanowisk daje też inne korzyści. Dzięki niej pracownicy uzyskują większą możliwość awansowania, wzrasta poczucie więzi z organiza­cją. Organizacje stosujące tę zasadę podkreślają, że sprzyja ona

60

rozwojowi proefektywnościowej kultury organizacyjnej, redukuje fluk­tuację personelu, a nawet może pozytywnie wpłynąć na stopę produktywności, ponieważ wzrasta motywacja. Dlatego wiele przed­siębiorstw daje pierwszeństwo wewnętrznemu rynkowi pracy. Decy­zję o przeprowadzeniu akcji na zewnętrznym rynku pracy podejmuje się dopiero wtedy, kiedy stanowisko nie zostanie obsadzone przez pracownika już zatrudnionego w firmie.

Metody rekrutacji dobieramy w zależności od tego, czy akcja rekrutacyjna ma być skierowana na szeroki rynek pracy, czy też na jego segment.

W przypadku rekrutacji szerokiej celowe jest zamieszczenie anonsów w prasie. Rzadko będzie to prasa o zasięgu krajowym

- mobilność polskiej siły roboczej jest bardzo mała z uwagi na wyjątkowo trudną sytuację mieszkaniową w naszym kraju. Będziemy więc raczej korzystać z prasy o zasięgu regionalnym lub lokalnym

- w zależności od naszych możliwości (np. zapewnienia pracow­nikom transportu) i od tego, ilu kandydatów zamierzamy zatrudnić. Można także skorzystać z usług lokalnych rozgłośni radiowych czy nawet stacji telewizyjnych (choć jest to droga forma anonsowania). Wskazane jest także korzystanie z usług biura pośrednictwa pracy.

Gdy przeprowadzamy segmentową akcję rekrutacyjną, naszą ofertę kierujemy do takich kanałów informacyjnych, o których wiemy, że korzystają z nich interesujące nas segmenty rynku pracy. Jeśli więc pragniemy przyciągnąć wykształconych informatyków do firmy, sprawdzamy najpierw, jakie pisma są czytane przez tę grupę zawodo­wą. Następnie zamieszczamy w nich ogłoszenia zredagowane w taki sposób, aby mogły spełnić swój cel, tj. zainteresować informatyków pracą w naszej firmie. Podobnie postępujemy w przypadku korzy­stania z innych niż prasa środków masowego przekazu. Kont­rolujemy, jakich programów radiowych słuchają nasi adresaci, jakie oglądają programy w telewizji. Ogłoszenia specjalistyczne na ogół są drogie, toteż nie powinno się marnować środków na ogłoszenia nie trafiające do adresatów lub zamieszczane „na chybił trafił", obej­mujące swym zasięgiem rynek szerszy niż ten, który nas interesuje.

Metodą rekrutacji chętnie stosowaną przez wiele przedsię­biorstw jest utrzymywanie kontaktu z potencjalnymi źródłami re­krutacji, np. ze szkołami, uniwersytetami, organizacjami profesjonal­nymi i naukowymi. Można na przykład utrzymywać kontakty z or-

61

ganizacją AIESEC (międzynarodowa organizacja studentów nauk ekonomicznych), z wybranymi szkołami zarządzania, które uznamy za optymalne z naszego punktu widzenia, tzn. takimi, które dają możliwie najlepsze przygotowanie absolwentom, a nasza firma ze względu na oferowane warunki jest konkurencyjna w porównaniu z innymi pracodawcami.

Należy pamiętać, że naszą ofertę kierujemy do takiego odbior­cy, jakiego pragnęlibyśmy ujrzeć w firmie. Dotyczy to przede wszyst­kim segmentowej akcji rekrutacyjnej, ale również do pewnego stopnia - rekrutacji szerokiej. Redakcja i wygląd ogłoszenia to sprawy niebłahe i wymagają często współpracy specjalistów ds. personelu z pracownikami ds. marketingu. Oferta jest prawdopodobnie pierw­szym kontaktem potencjalnego kandydata z organizacją. Powinna dać mu pozytywne wyobrażenie o niej, ale nie powodować później­szego rozczarowania. Nie należy więc obiecywać więcej, niż można dać. Akcent należy kłaść na silne strony organizacji, nie wstydzić się samochwalstwa, zachowując jednak zasady gry fair wobec adresata oferty. Nie ogłaszajmy więc w prasie tekstów typu: „Chcesz zostać menedżerem globalnym? Przyjdź do nas! Spółdzielnia Daremne Żale". Wywoła to rozczarowanie tych łatwowiernych, którzy będą liczyli na spełnienie obietnicy (a czy na pewno pragniemy zatrudnić osobę naiwną na odpowiedzialnym stanowisku w firmie znajdującej się w trudnej sytuacji i wymagającej zdecydowanych działań i odważ­nych decyzji?).

Nie można też wymagać od kandydatów zbyt wiele. Po­szukujmy poprzez ogłoszenie dokładnie takiego człowieka, jaki jest nam potrzebny i, co ważne, jakiego mamy realną szansę ujrzeć na rozmowie selekcyjnej. Nie piszmy więc: „Młody, zdolny, ambitny, ukończone studia zagraniczne, potrzebny natychmiast na stanowisko zastępcy referenta w komórce Archiwum Akt Niezbyt Ważnych". To wymagania zbyt wygórowane. Takie ogłoszenie zniechęci kandyda­tów albo przyciągnie osoby przez nas niepożądane. Zgłosi się na przykład osoba konfliktowa, niezrównoważona, nie potrafiąca współ­pracować z obecnym pracodawcą. Ogłoszenie powinno spełniać rolę ogłoszenia reklamowego - zgodnie z zasadą AIDA - ale też uczciwej oferty. Powinna być pierwszym wyciągnięciem ręki do przyszłego pracownika, który ma dobrze pracować i angażować się w losy organizacji, identyfikować się z nią. Wyobraźmy sobie naszego

62

kandydata - nie tylko jego świadectwa i dyplomy, które mogą być jedynie fasadą. Czy ważniejsze są dla nas pisemne zaświadczenia o ukończeniu takiego czy innego kursu, czy człowiek, który będzie z nami pracował? Dyplomy nie wykonają pracy za człowieka. Zresztą te zawsze można skontrolować. Przy redagowaniu ogłoszenia myśl­my przede wszystkim o tym, kto je ma przeczytać, kto ma zareagować na nie pozytywnie. Kandydat, nasz przyszły pracownik, będzie pamiętał ogłoszenie, które go do nas skierowało. A zatem rola ogłoszenia jako narzędzia zarządzania potencjałem społecznym jest bardzo istotna.

Istnieją firmy doradcze specjalizujące się w rekrutacji pracow­ników, zwłaszcza na najwyższe szczeble, na wysoko płatne stanowi­ska pracy, np. na stanowisko dyrektora naczelnego wielkiej korporacji czy prezesa zarządu. Takie firmy, zwane potocznie „łowcami głów" (head hunters), specjalizują się w sztuce wyszukiwania i przyciągania najlepszych i najbardziej doświadczonych menedżerów. Ich usługi są, oczywiście, bardzo drogie. Wiele firm, m.in. w USA, we Francji, a także w Polsce, korzysta z tego rodzaju usług. Ale są i takie, które preferują rekrutację wewnętrzną nawet na najwyższe stanowiska.

Pewna polska firma zamierzała na początku lat 90. zatrudnić młodego pracownika, zdolnego do zorganizowania i poprowadzenia działu marketingu. Brak rozeznania we własnym potencjale społecznym sprawił, że nie wzięto pod uwagę możliwości oddelegowania na nowo powstałe stanowisko któregoś z pracowników. Tymczasem firma zatrudniała sporo zdolnych, młodych osób, spośród których więk­szość można byłoby dokształcić w zakresie marketingu, a kilka nawet już takie umiejętności posiadało. Akcja rekrutacyjna została więc skierowana od razu na rynek zewnętrzny. Pracownicy z góry nastawili się wrogo do nie zatrudnionego jeszcze „nowego". Bez sympatii śledzono poczynania firmy, która zamieściła w ogólnopolskiej gazecie ogłoszenie mniej więcej takiej treści: Firma Iks S.A. zatrudni pracownika na stanowisku kierownika działu marketingu. Wymagane kwalifikacje: dyplom ukończenia wyższych studiów ekonomicznych, kwalifikacje w dziedzinie marketingu (najlepiej zachodnia uczelnia), co najmniej 5-letni staż na stanowisku kierowniczym, biegła znajomość języka angielskiego i niemieckiego... itd.

Wysokie wymagania nie odstraszyły chętnych, którzy - często nie posiadając wymaganych kwalifikacji - dzwonili do firmy. Większość zrezygnowała, ponieważ oferta płacowa nie była dla nich dostatecznie motywująca. Na rozmowę selekcyjną dotarli ludzie nieatrakcyjni z punktu widzenia firmy (ale za to było ich około pięć­dziesięciu). Dyrekcja zdecydowała zatem skontaktować się z pewną szkołą wyższą,

63

z którą tradycyjnie od wielu lat utrzymywała kontakty. Rozwieszono ogłoszenia, czekano na kandydatów. Zgłosiło się kilka osób, bez żadnego doświadczenia zawodo­wego, z bardzo słabą znajomością marketingu (poziom kształcenia w tej dziedzinie nie należał do najwyższych). Koniec końców zatrudniono jednego z absolwentów, władają­cego nieźle tylko językiem angielskim. Młody człowiek z energią przystąpiłdo pracy, ale brak doświadczenia utrudniał mu pracę. Utworzono więc stanowisko nadrzędne, które objęła bardzo doświadczona osoba, od dawna oczekująca w firmie na awans. Szkopuł tkwił w tym, że nie miała ona pojęcia o marketingu i nie „czuła" go, nie traktowała poważnie. W rezultacie firma, popełniwszy wszystkie możliwe błędy rekrutacyjne, musiała płacić dwóm stosunkowo (jak na jej warunki) wysoko uposażonym pracow­nikom, niewiele otrzymując w zamian. Komentarze pracowników były, jak można się domyślać, nieprzychylne.

Selekcja

Selekcja to proces zbierania informacji o kandydatach na uczestników organizacji i wyboru najbardziej odpowiedniego spośród nich na wakujące stanowisko pracy. Selekcji wstępnej dokonujemy wśród kandydatów, którzy zgłosili się w wyniku przeprowadzonej akcji rekrutacyjnej. Dalsza selekcja ma miejsce przy awansach pracow­ników już zatrudnionych w firmie. Można też stosować selekcję ciągłą (model sita), która polega na awansowaniu najlepszych, najbardziej efektywnych pracowników, a stopniowym odsiewaniu najsłabszych.

Proces selekcji obejmuje następujące etapy:

1. Zapoznanie się z pisemną ofertą kandydata.

2. Wstępna rozmowa z kandydatem.

3. Weryfikacja informacji podanych przez kandydata.

4. Test i ostateczna rozmowa kwalifikacyjna z kandydatem.

5. Badania lekarskie.

6. Zatrudnienie wybranego kandydata.

Po rozpoczęciu akcji rekrutacyjnej zaczynają napływać do nas pisemne oferty kandydatów. Pracownik działu personalnego od­powiedniego szczebla (w zależności od charakteru wakującego stanowiska) zapoznaje się z ofertami i dokonuje pierwszej selekcji. Dzieli listy na dwie kategorie: oferty potencjalnie interesujące oraz całkiem nieatrakcyjne (np. od kandydatów nie posiadających mini­mum wymaganych kwalifikacji). Odrzuceni w pierwszej rundzie powinni otrzymać list z podziękowaniami za przejawione zaintereso­wanie oraz informacją o braku odpowiedniego dla ich kwalifikacji

64

miejsca pracy (to korzystnie wpływa na wizerunek firmy na rynku pracy). Autorzy wybranych ofert zapraszani są na wstępną rozmowę.

Wstępna rozmowa trwa na ogół krótko i ma na celu wyrobienie sobie ogólnej opinii o osobie i jej kwalifikacjach. Na podstawie wstępnej rozmowy pracownik dokonujący selekcji (zazwyczaj jest to pracownik działu personalnego odpowiedniego szczebla, rzadziej - kierownik liniowy, potencjalny przełożony kandydatów) dysponuje już szerszą bazą informacyjną do podjęcia decyzji o przebiegu kolejnego etapu selekcji.

Jeśli kandydaci ubiegają się o odpowiedzialne stanowisko, to sprawdza się podane przez nich informacje poprzez nawiązanie kontaktu z osobami, które udzieliły jej referencji. Kandydat może w ofercie podać nazwisko i numer telefonu swojego byłego pracodaw­cy, promotora pracy magisterskiej, opiekuna roku, przewodniczącego organizacji profesjonalnej, której jest uczestnikiem itd. Pracownik odpowiedzialny za selekcję może skontaktować się z tymi osobami i zasięgnąć ich opinii na temat kandydata. Na ogół będą się one pozytywnie wyrażać o kandydacie (to zrozumiałe). Chodzi tu jednak nie tylko o sprawdzenie informacji podanych przez kandydata. Osoby te znają naszego potencjalnego pracownika bliżej, współpracowały z nim, na różne rzeczy mogą zwrócić naszą uwagę. Będą też zapewne unikać niektórych tematów, co z kolei może niejedno nam powiedzieć o słabych stronach kandydata. Po przeprowadzeniu rozmów przechodzi się do kolejnego etapu selekcji. Najbardziej interesujących kandydatów zaprasza się na ostateczną rozmowę kwalifikacyjną.

Wybrani kandydaci poddawani są najpierw testom psycho­logicznym, mającym na celu identyfikację ich umiejętności, uzdol­nień i cech osobowości, ważnych z punktu widzenia stanowiska pracy, o które się ubiegają. Następnie osoba odpowiedzialna za selekcję przeprowadza z nimi rozmowę. Punktem wyjścia mogą być wyniki testów. Kandydat pytany jest o swoje odczucia związane z wynikami, o przyczyny takich, a nie innych wyników, o zainteresowa­nia, ambicje, przyczyny, dla których zdecydował się ubiegać o pracę w firmie, itd.

Ostateczna rozmowa kwalifikacyjna przeprowadzana jest przez szefa personalnego lub kierownika liniowego i może być dość długa. Jest to kluczowy etap procesu selekcji i powinien być otoczony

5 - Zarządzanie personelem 65

szczególną troską. Firmie zależy na tym, by zatrudnić najlepszego spośród kandydatów, człowieka, który z największym prawdopodo­bieństwem odniesie sukces na stanowisku pracy. Słuchać należy zatem zarówno tego, co nasz rozmówca mówi do nas, jak i tego, czego nie mówi wprost, co pomija, czego unika. Wreszcie ważne są jego spontaniczne reakcje, które przy okazji takiej rozmowy są na ogół silnie kontrolowane. Niektórzy zlecają przeprowadzenie ostatecznej rozmowy selekcyjnej psychologom zatrudnionym w firmie. „Wsłuchu­ją się" oni w osobowość kandydata, prowokują go, by zareagował spontanicznie, naturalnie. Zadają pytania, pozornie nie mające nic wspólnego z przyszłą pracą, na przykład: Jaki sport lubi pan upra­wiać? (Jeśli chcemy zatrudnić osobę, która musi współpracować z innymi, to wybór nasz padnie na tego, kto odpowie: koszykówkę, siatkówkę, piłkę nożną, a więc sport grupowy).

Zazwyczaj wymaga się od kandydatów przedstawienia wyni­ków badań lekarskich. Należy ustalić, czy praca na wakującym obecnie stanowisku pracy nie będzie miała szkodliwego wpływu na stan zdrowia kandydata. Zaznaczyć należy, że żądanie wyników badań lekarskich mające na celu negatywną selekcję, tj. ustalenie, czy kandydatka nie jest w ciąży, są prawnie zabronione.

Wreszcie dokonujemy ostatecznego wyboru. Dysponujemy już wystarczającą bazą informacyjną do podjęcia decyzji. Infor­mujemy wybranego kandydata o pozytywnej dlań decyzji, a pozo­stałym dziękujemy za przejawione zainteresowanie. Oferty nie przyję­tych, ale interesujących kandydatów przechowujemy - mogą się przydać przy wystąpieniu kolejnego wakatu. Być może odrzuceni obecnie kandydaci będą nadal zainteresowani naszą ofertą. W ten sposób zmniejszymy koszty rekrutacji.

Ta złożona procedura jest przestrzegana przede wszystkim (a nawet niemal wyłącznie) w przypadku rekrutacji segmentowej, gdy pragniemy zatrudnić specjalistów na odpowiedzialnym stanowis­ku pracy. Przy rekrutacji szerokiej proces selekcji jest znacznie uproszczony. Kandydaci nie muszą wysyłać ofert pisemnych, lecz zgłaszają się na rozmowę (jedną) do pracownika odpowiedzialnego za selekcję (pracownik działu personalnego szczebla operacyjne­go lub kierownik liniowy). Po krótkiej rozmowie przeprowadzonej z kandydatami odpowiedzialny pracownik podejmuje decyzję o za­trudnieniu.

66

Ostateczna rozmowa selekcyjna jest bardzo ważnym momentem. W pewnej skandynawskiej firmie dyrektor ds. personelu osobiście przeprowadza takie rozmowy, gdy nabór dotyczy stanowiska średniego, wyższego i najwyższego szczebla. Kan­dydaci zapraszani są na rozmowę do biura zarządu głównego. Wszelkie koszty podróży są im, oc/ywiście, zwracane. Osoba postronna mogłaby odnieść wrażenie, że oto szef zaprosił znajomego i prowadzi z nim towarzyską pogawędkę. Rzeczywiście, dyrektor stara się tak pokierować rozmową, żeby kandydat rozluźnił się, pokazał swoje prawdziwe ,,ja". Rozmawia z nim o jego zainteresowaniach, opowiada anegdoty

- z życia firmy i nie tylko, porusza aktualne tematy społeczne! ekonomiczne. Cały czas przy tym bacznie obserwuje rozmówcę, oczywiście subtelnie i dyskretnie. Zwraca uwagę na każdy uśmiech, każde słowo, sposoby reakcji na różne opowiedziane historie. Szef, oprócz ukończonych studiów specjalistycznych w zakresie zarządzania potencjałem społecznym, ma ukończone także studia psychologiczne. Człowiek jest ważniejszy niż dyplomy i świadectwa - powiada szef - ta firma to nie archiwum dla starych dokumentów, tylko zespół ludzi, którzy współpracują ze sobą.

Alternatywy rekrutacji i selekcji

Jeśli systematycznie planujemy zatrudnienie, to możemy orzec, czy zwiększone zapotrzebowanie na pracowników ma cha­rakter trwały czy jedynie przejściowy. Zamiast zatrudniać nowych ludzi w sytuacji chwilowego niedoboru, lepiej zastanowić się nad innymi, mniej kosztownymi rozwiązaniami. Są to: praca w godzinach nadliczbowych, umowy-zlecenia, dodatkowy personel, leasing siły roboczej.

Najczęściej stosowanym rozwiązaniem jest praca w godzinach nadliczbowych. Na ogół jest lepiej płatna i dlatego część pracowników ochoczo się na nią godzi. Organizacja zmniejsza koszty rekrutacji i selekcji, pracownicy są zadowoleni z możliwości dodatkowego zarobku. Jest to więc rozwiązanie satysfakcjonujące obie strony

- dyrekcję i pracowników. Jednak stosowana na dłuższą metę przestaje być korzystna dla którejkolwiek ze stron, zwłaszcza w pro­dukcji. Pracownicy zaczynają odczuwać zmęczenie, a nawet może ucierpieć ich stan zdrowia. Częściej zdarzają się wypadki przy pracy, wzrasta liczba braków. Z powodu zmęczenia i zmniejszonej motywacji wydajność zazwyczaj spada. Praca w godzinach nadliczbowych jest więc rozwiązaniem dobrym, ale na krótką metę. W dłuższym okresie nie należy jej stosować.

67

Innym doraźnym rozwiązaniem jest praca w formie umo-wy-zlecenia. Zleceniobiorcami mogą być pracownicy, lecz jest to rozwiązanie demoralizujące, niesprawiedliwe i może być uzasadnione tylko w wyjątkowych przypadkach. Na ogół zalecane jest korzystanie z usług osób spoza organizacji. Rozwiązanie to ma tę zaletę, że organizacja nie zobowiązuje się względem zleceniobiorcy do dłuższej współpracy i nie płaci za przepracowany czas, lecz za wykonanie zlecenia zgodnie z umową. Dzięki temu niższe są koszty pracy. Poza tym zleceniobiorcy zazwyczaj zależy na swojej „marce" i będzie się starał zrealizować umowę dobrze. Praca jest jakby „podpisana" przez niego, jest jego osobistą odpowiedzialnością. Niejaką słabością tego rozwiązania może być fakt zapłaty za gotowe dzieło. Wynikać może z tego pośpiech zleceniobiorcy, niekiedy powodujący mniejszą dbałość

0 jakość (tym bardziej że nie czuje się on związany z firmą). W pewnych przypadkach zleceniobiorca może być bardziej zainteresowany szyb­kim zarobkiem niż własną dobrą „marką".

W niektórych przedsiębiorstwach, zwłaszcza w handlowych czy usługowych, omówionych rozwiązań nie można zastosować. Wówczas można skorzystać z usług personelu dodatkowego, który nie jest zatrudniony na stałe, lecz stanowi rezerwową, pomocniczą pulę niskopłatnych pracowników. Takimi pracownikami dodatkowymi bywają na ogół uczniowie i studenci, pragnący sobie dorobić. Żadna ze stron nie przyjmuje na siebie zobowiązań dotyczących czasu pracy czy trwałości zatrudnienia. W ten sposób student może na przykład chodzić na wykłady w dni powszednie, a pracować w soboty

1 niedzielę. Firmie takie rozwiązanie odpowiada - w weekendy ruch jest większy niż w dni powszednie, a praca etatowych pracowników może kosztować więcej. Personel dodatkowy jest tani, mało wymaga­jący, można dysponować nim elastycznie. Ma jednak tę wadę, że nie jest z organizacją związany, czuje się zazwyczaj wobec niej niezależ­ny i traktuje pracę jak zło konieczne. Pewnym udoskonaleniem systemu korzystania z usług personelu dodatkowego może być wykorzystanie stałego personelu dodatkowego, co czyni m.in. McDo­nald z niezłym skutkiem. Dodatkowymi pracownikami nie dysponuje się w sposób zupełnie dowolny, lecz umawia się z nimi na określone terminy (nie odsyła się pracownika do domu, jeśli nie ma klientów w restauracji), otrzymują oni harmonogramy godzin pracy, mogą awansować (ze zmywacza na kelnera czy kasjera), przekonuje się

68

ich, że stanowią integralną część organizacji, tyle że na warunkach nieco dla obu stron swobodniejszych.

Rozwiązaniem na razie w Polsce jeszcze niedostępnym, lecz dość popularnym w Europie Zachodniej i w USA, jest korzystanie z usług firm specjalizujących się w leasingu siły roboczej o określonych kwalifikacjach. Ten rodzaj usług jest szczególnie chętnie widziany, gdy wykwalifikowany pracownik jest nieobecny w pracy przez dłuższy czas (choroba, urlop macierzyński czy ojcowski, dłuższy kurs). Wtedy przedsiębiorstwo kontaktuje się z firmą leasingową, odpłatnie „wypoży­czającą" na czas określony zastępcę. Z tego typu usług chętnie korzystają również małe firmy, które w ten sposób oszczędzają na rekrutacji i selekcji, a także na innych kosztach pracy (emerytury).

Jak skutecznie przeprowadzić rekrutację i selekcję w twojej firmie?

1. Skonsultuj swoje plany personelu z innymi dyrektorami (przede wszystkim ds. sprzedaży) w celu ustalenia, czy zwiększone zapotrzebowanie na pracowników ma charakter trwały. Jeśli nie

- rozważ którąś alternatywę naboru nowych pracowników. Jeśli tak

- przygotuj starannie program rekrutacji i selekcji.

2. Na podstawie strategii organizacji i strategii personalnej ustal, jacy pracownicy są firmie potrzebni. Opracuj system istotnych kryteriów naboru.

3. Jeśli chcesz zatrudnić pracowników operacyjnych, prze­prowadź szeroką kampanię rekrutacyjną. Zamieść ogłoszenia w środ­kach przekazu o odpowiednim zasięgu.

4. Jeśli chcesz zatrudnić specjalistów lub menedżerów, prze­prowadź segmentową kampanię rekrutacyjną. Przygotuj starannie ogłoszenia odpowiedniej treści, skierowane do interesującej cię grupy specjalistów. Pamiętaj, że treść ogłoszenia musi ich zainteresować i przyciągnąć do firmy, a jednocześnie musi być wiarygodna i rozsąd­na. Zbadaj rynek odbiorców środków przekazu i ustal, z których korzystają interesujący twoją firmę specjaliści. W tychże zamieść swoje ogłoszenie.

5. Przeprowadź selekcję wśród kandydatów, którzy odpowie­dzą na ofertę. Skonstruuj takie narzędzia selekcji, które umożliwią jej przeprowadzenie ze względu na przyjęte kryteria.

5. Ocena pracowników

System ocen pracowników służy kompleksowej ocenie wyni­ków pracy uczestników organizacji, pod kątem realizacji jej celów. Z punktu widzenia pracownika jest to ocena jego wyników pracy, kompetencji i możliwości. Ocena pracowników spełnia dwie funkcje:

- ewaluacyjną; ocenia się dotychczasowy i obecny poziom pracy, jej jakość, wywiązywanie się z powierzonych obowiązków, stopień przydatności na zajmowanym przez pracownika stanowisku,

- rozwojową; ocenia się pracownika pod kątem jego poten­cjału rozwojowego, umiejętności i chęci współpracy.

Z punktu widzenia funkcji ewaluacyjnej wyniki oceny mogą być wykorzystane do podziału wynagrodzeń, przeprowadzenia zmian w strukturze zatrudnienia (np. przesunięcia pracowników, degrada­cje, zwolnienia) lub do oceny posiadanego systemu selekcji i re­krutacji. Czy nasze testy selekcyjne rzeczywiście pozwalają wy­chwycić istotne cechy pracowników z punktu widzenia efektywnej realizacji zadań na poszczególnych stanowiskach pracy? Czy od­siewają słabszych na wejściu i umożliwiają zatrudnienie najlepszych?

Z punktu widzenia funkcji rozwojowej ocena może pełnić funkcję motywującą (oferując informację zwrotną dla pracownika), ukierunkowywać przyszłe zachowania pracowników na cele organi­zacji, może też zapewnić dane umożliwiające planowanie kształcenia i rozwoju pracowników.

Przeprowadzone wśród amerykańskich firm badania wykazały, że w praktyce przedsiębiorstwa wykorzystują wyniki ocen pracowników głównie do podejmowania decyzji dotyczących wzrostu wynagrodzeń

70

(ok. 91% badanych przedsiębiorstw), udzielania porad związanych z pracą i informacji zwrotnej dla pracowników (90%), do podejmowania decyzji o awansach (82%), zwolnieniach (64%), ustalenia możliwości pracowników (62%), planowania sukcesji (57%) i karier (52%)11. Proces oceny realizowany jest w następujących etapach:

1) ustalenie standardów wyników; określenie, jakie efekty są uznawane za istotne, co charakteryzuje wyniki dobre, a co przeciętne i złe,

2) wybór metody oceny; wybór takiej metody, która najbardziej odpowiada ze względu na możliwość pomiaru interesujących nas wyników, dokładności, istotności, rzetelności pomiarów, a także kosztów jej przygotowania i stosowania,

3) szkolenie oceniających; wybór osób odpowiedzialnych za przeprowadzenie oceny i wyposażenie ich w odpowiednie kwalifikacje,

4) przeprowadzenie oceny,

5) omówienie wyników oceny z oceniającymi pracownikami,

6) wyciągnięcie praktycznych konsekwencji wobec pracow­ników, zgodnie z wcześniej przyjętymi ustaleniami,

7) wyciągnięcie wniosków na przyszłość; krytyczna ocena obecnego systemu ocen ma na celu wyeliminowanie jego słabych stron, udoskonalenie metod oceny i dostosowanie systemu do wymagań, jakie stawia przed nim realizacja strategii organizacji.

Doświadczenia ze stosowaniem ocen pracowników wskazują na występowanie pewnych typowych problemów i słabości systemów ocen. Są to m.in.:

- nieobiektywność przeprowadzającego ocenę (osoba „z wewnątrz", uczestnik tej samej kultury organizacyjnej, może ulec mimowolnej nawet nieobiektywności),

- jedna cecha pracownika może rzutować na ocenę innych cech (możemy być tak zadowoleni z doskonałych wyników pracy, że nie dostrzegamy konfliktowego charakteru pracownika, lub tak zraże­ni jego niepunktualnością, że nie widzimy jego zdolności twórczych),

- tendencja do uśredniania wyników (na wszelki wypadek przyznaje się wszystkim oceny średnie - tak jest najłatwiej),

- zbytnia łagodność (oceniający traktuje ocenianych zbyt łagodnie, by ich nie skrzywdzić lub zjednać sobie ich sympatię),

11 Ch.J. Fombrun, R.L. Laud, Strategie Issues in Performance Appraisal. Theory and Practice, „Personnel 601" 1983, nr 6, s. 23-31.

71

- zbytnia surowość (oceniający traktuje ocenianych zbyt surowo, aby podnieść swój autorytet i uchodzić za stanowczego),

- nieaktualność (wyniki oceny przeprowadzanej zbyt rzadko mogą się dezaktualizować, np. pracownik miał gorszy okres w mo­mencie oceny, potem zaczął znów dobrze pracować),

- trudności z oceną ogólną (konsekwencje dla pracownika powo­duje w zasadzie ocena ogólna, „za całokształt", a taką wystawić jest bar­dzo trudno; łatwiej jest ocenić konkretne zadania, zachowania czy cechy).

Metody oceny

Istnieje wiele metod oceny, różniących się pod względem oferowanych wyników, silnych i słabych stron, możliwości uniknięcia wymienionych problemów i, oczywiście, kosztów. Warto przestudio­wać najczęściej wykorzystywane w praktyce metody, by wybrać tę, która najlepiej nam odpowiada, lub by skonstruować własną.

Podobnie jak uczniów w szkole, tak i pracowników można oceniać w skali absolutnej i relatywnej. Ocena absolutna polega na porównywaniu wyników pracownika z ustalonymi standardami. Ocena relatywna dokonywana jest na podstawie porównania pracowników.

Do najbardziej rozpowszechnionych absolutnych metod oceny należą:

- ilościowe standardy pracy,

- punktowa skala ocen,

- ocena opisowa,

- test,

- metoda wydarzeń krytycznych (Critical Incidents),

- skale behawioralne (Behaviorally Anchored Rating Scales

- BARS),

- Zarządzanie Przez Cele (ZPC; Management By Objectives

- MBO).

Ilościowe standardy pracy były niegdyś metodą bardzo popularną, a obecnie prawie nie stosowaną w nowoczesnych przed­siębiorstwach. Polega ona na porównywaniu ilościowych danych dotyczących efektów pracy danego pracownika z ustalonymi wcześ­niej normami. Normy ustala się na podstawie pomiarów, na przykład czasu wykonania każdej operacji na danym stanowisku pracy. Do

72

tego celu służą m.in. takie metody, jak MTM (Methods-Time Measure-ment) - podział procesu pracy na czynności elementarne i pomiar czasu trwania każdej z nich; chronometraż - mierzenie czasu wykonania operacji za pomocą stopera; chronocyklografia - foto­grafia stroboskopowa pracownika podczas pracy (pracownik ma przytwierdzone żaróweczki do przegubów dłoni, dzięki czemu każdy ruch zaznaczony jest na fotografii świetlistą linią) oraz nanoszenie na fotografię czasu trwania każdej czynności.

Omówiona metoda oceny wyników pracy może być wykorzy­stywana przy naliczaniu premii czy płacy pracowników akordowych. Największym mankamentem tej metody jest jej jednostronność. Pod uwagę bierze się wyłącznie ilość produkcji, całkowicie pomijając jakość. Ocena taka sprzyja niedbalstwu i pracy byle jakiej - byle jak, byle dużo i szybko. Poza tym wyniki takiej oceny nic nam nie mówią o pracowniku: jakie są jego zdolności, możliwości, zainteresowania.

Punktowe skale ocen są bardzo rozpowszechnione na świe­cie. Narzędzie oceny wygląda podobnie jak „cenzurka". Wymienione są kolejno różne - uznane za istotne - kryteria oceny, np.: dokład­ność, zdolności poznawcze, kreatywność, harmonijna osobowość, obowiązkowość, ilość pracy, jakość pracy, umiejętności, odporność na stres. Przy każdym kryterium oceniający dokonuje oceny punktowej. Skala ocen na ogół jest tak skonstruowana, aby oceniający nie mógł pójść na łatwiznę, stawiając wyłącznie oceny środkowe. Najczęściej przyjmuje się więc skale o parzystej liczbie stopni, np. od 1 do 6. Narzędzie oceny tego typu może wyglądać w sposób następujący:

Oceniający................ Oceniany

Data........ Stanowisko pracy/dział . . . .

Dokładność	1	2	3	4	5	6
Obowiązkowość
Wygląd
Ilość pracy

gdzie: 1 = niedostateczny, 6 = celujący.

73

Skala punktowa krytykowana jest za zbytnią dowolność i uzna-niowość. Postawić 2 czy 3, 4 czy 5? Zbyt dużo tu miejsca na subiektywizm, zbyt duża możliwość wystąpienia uśrednień, znie­kształceń obrazu pracownika itd. Pewnym udoskonaleniem tej meto­dy może być wprowadzenie przy skali punktowej opisu zachowań niedostatecznych, słabych, przeciętnych. Najczęściej opisane są zachowania skrajne, tj. zasługujące na ocenę najgorszą i najlepszą. Przykład wzoru takiej oceny zamieszczony jest w aneksie na końcu rozdziału, cz. II.

Ocena opisowa przypomina ankietę zawierającą pytania otwarte. Zadaniem oceniającego jest udzielenie wyczerpujących odpowiedzi. Mogą to być pytania typu: Jakie są powody niezadowala­jących wyników pracownika? Jakie okoliczności powodują/pogłębiają niekorzystne wyniki? Podać okres wystąpienia pogorszenia wyników. Jak istotne jest zjawisko pogorszenia wyników pracy dla całokształtu oceny pracownika? Pytania mogą być formułowane problemowo, np.: silne strony pracownika, słabe strony pracownika. Wzór tego typu oceny zamieszczony jest w aneksie, cz. IV.

Zaletą oceny opisowej jest zmuszenie oceniającego do reflek­sji, nakłonienie go do wnikliwego uzasadnienia swojej oceny. Wadą jest czaso- i pracochłonność, jakiej wymaga, a także epicka, nie­precyzyjna i trudna do porównania forma wyników oceny. Ze względu na tę słabość metody, częściej stosuje się swego rodzaju połączenie dwóch metod: punktowej i opisowej. Na przykład, po części punktowej następuje część opisowa, dotycząca krytycznych czy szczególnie istotnych kryteriów oceny. Można też zamieścić na końcu kwes­tionariusza opisowego skalę punktową, na której oceniający ma dokonać całościowej, „podsumowującej" oceny, uwzględniając wszystkie poruszone w części opisowej aspekty. Wzór oceny przed­stawiony jest w części l, II i IV aneksu.

Test swoją konstrukcją przypomina testy-sprawdziany wiedzy, które dobrze pamiętamy ze szkoły czy ze studiów. Składa się z kilku--kilkunastu pytań, a pod każdym z nich podanych jest kilka od­powiedzi do wyboru. Oceniający musi zaznaczyć jedną z nich. Kwestionariusz może wyglądać następująco:

1. Czy pracownik jest punktualny?

a) Tak, pracownik nigdy nie spóźnia się do pracy, pracę wykonuje w terminie.

74

b) W zasadzie tak, pracownik bardzo rzadko się spóźnia i ma wtedy istotny powód.

c) Pracownik rzadko się spóźnia, lecz trudno mu dotrzymać terminów.

d) Nie, pracownik stale się spóźnia i nie wykonuje pracy w terminie.

2. Jak pracownik zachowuje się w stosunku do klientów?

a) Jest uprzejmy, serdeczny, zawsze uśmiechnięty, klienci go chwalą.

b) Jest uprzejmy i kulturalny, cechują go takt i dobre maniery.

c) Zachowuje się poprawnie, jest obowiązkowy i nie zanied­buje klientów, choć pracę swoją wykonuje raczej mechanicznie.

d) Zachowuje się niewłaściwie, zdradza się z negatywnymi emocjami wobec trudnych klientów, niecierpliwi się, spieszy, ponagla klientów oglądających towar.

e) Zachowuje się skandalicznie, miały miejsce liczne skargi klientów, jest nieuprzejmy, mówi podniesionym głosem do klientów.

Test stosunkowo łatwo jest wypełnić, jego konstrukcja pomaga w dokonaniu wyboru. Ale jako narzędzie oceny ma rów­nież mankament - zmusza do uśrednień lub wyborów negatyw­nych. Odpowiedzi zamknięte pozbawione są niuansów, wymu­szają na oceniającym dokonanie wyboru nawet wtedy, kiedy rze­czywista sytuacja istotnie się różni od opisanej w teście. Cza­sem oceniający zakreśla odpowiedź metodą eliminacji - odrzuca te, które zupełnie nie odpowiadają prawdzie, pozostawiając tę, którą w porównaniu z odrzuconymi można przyjąć, choć nie całkiem jest trafna.

Metoda wydarzeń krytycznych zdobywa sobie coraz więcej zwolenników. Jest dość pracochłonna i wymaga poświęcenia sporej ilości czasu. Przełożony ocenianego pracownika musi stale go obserwować. Jest to pewne utrudnienie, ale organizacje często decydują się na korzystanie z tej metody. Wymusza ona bowiem takie zachowanie przełożonych, które wyklucza obojętność, ignorancję i lekceważenie podwładnych. Przełożony systematycznie odnotowuje wydarzenia krytyczne (sukcesy i porażki), które później „podsumowy­wane" są w ramach okresowej oceny. Jeśli o pracowniku nie ma żadnych informacji, to oznacza, że niczym się on nie wyróżnia, że jest przeciętny. Jeśli przeważają notatki pozytywne, pracownik jest

75

oceniany jako dobry lub bardzo dobry. Jeśli negatywne - jako słaby lub nawet zły.

Metoda pozwala uniknąć wielu błędów, np. tendencji do uśredniania, zbytniej surowości czy łagodności. Przełożony nie oce­nia bowiem pracownika wyrywkowo, lecz prowadzi systematyczny diariusz jego poczynań. Ocena odbywa się dopiero później i dotyczy nie tyle osoby ocenianego, co konkretnych wydarzeń, których był bohaterem. Metoda jest uznawana za diagnostyczną, tzn. wyniki oceny są istotne i wiarygodne. Ponadto spełnia funkcję rozwojową, gdyż daje głębszy pogląd na pracownika. Nie tylko taki jest „na ogół", lecz „jaki może być i potrafi": jak bardzo dobry, jak bardzo słaby, na co go stać. Wyniki oceny mogą być dobrą bazą danych do planowania kształcenia i rozwoju pracowników.

Skale behawioralne (BARS) zdobywają coraz większą popu­larność. Ich przygotowanie jest wprawdzie pracochłonne i wymaga specjalistycznej wiedzy, ale uznawane są za bardzo obiektywną metodę.

Specjaliści przygotowują dokładny opis pracy w kategoriach behawioralnych. Pierwszym etapem jest szczegółowa analiza zadań na danym stanowisku pracy. Następnie wybiera się zadania szczegól­nie istotne z punktu widzenia realizacji celów organizacji. Analizuje się też związek między wywiązywaniem się pracownika z tych zadań a jego płacą. Sprawdza się, jak często pracownik zadania te wykonuje i jak powinno wyglądać - w kategoriach behawioralnych, a więc związanych wyłącznie z zachowaniem pracownika - wykonanie zadania zasługujące na ocenę bardzo dobrą, dobrą, przeciętną, słabą i niedostateczną. Końcowym etapem jest przetestowanie skali beha-wioralnej na próbce pracowników i analiza statystyczna.

Kwestionariusz typu BARS może wyglądać następująco:

4

Pracownik natychmiast odróżnia elementy wykonane dobrze i źle, potrafi błyskawicznie ocenić skalę defektu i kojarzy źródło jego powstania Pracownik dokonuje prędkiej selekcji i natychmiast rozpoznaje elementy wykonane dobrze, elementy wadliwe selekcjonuje i porządkuje według źródła powstania braku

Pracownik dobrze orientuje się w normach i standardach jakości, potrafi bez problemu określić właściwości i parametry elementu wykonanego prawidłowo i orientuje się w podziale zadań według stanowisk pracy;

faktyczna selekcja zajmuje mu jednak pewien czas itd.

76

Zarządzanie Przez Cele (Management By Objectives; ZPC) oparte jest na zasadzie wspólnego wytyczania celów na każdym stanowisku pracy przez osobę zajmującą to stanowisko i jej bezpo­średniego przełożonego. Ocena polega na kontroli, czy i w jakim stopniu ustalone cele zostaty zrealizowane. Metoda ma wiele zalet, takich jak aktywizowanie uczestników, włączanie ich do współdecydo­wania. Dezagregacja głównych celów organizacji na cele cząstkowe, realizowane na stanowisku pracy, zapewnia strategiczną koordynację działalności. Wadą ZPC jest czasochłonność i pracochłonność. Metoda wymaga ponadto odpowiedzialności i kompetencji zarówno od pracowników, jak i przełożonych, co w praktyce nieczęsto jest spotykane. Jeśli poziom kompetencji i morale pracowników w or­ganizacji są wysokie, to metoda godna jest polecenia. W niektórych przedsiębiorstwach ocenę opartą na ZPC uzupełnia się tradycyjną okresową oceną pracowników.

Do najbardziej popularnych metod relatywnych oceny pracow­ników należą:

- ranking,

- metoda rozkładu normalnego,

- porównywanie parami.

Ranking polega na uszeregowaniu pracowników od najlep­szego do najgorszego. Kierownicy działów sporządzają listy rankin­gowe swoich podwładnych. Jest to proste zadanie, mało pracochłon­ne i nie wymaga pomocy specjalisty. Dział sprzedaży Administracja Kontrola jakości

1. Obrotnicki 1. Dokładny 1. Błyskawicka

2. Radosna 2. Rzetelnicki 2. Troskliwski

3. Pędziwiatr 3. Porządkiewicz 3. Szczególniak

Metoda ma jednak poważne ograniczenia, m.in. nie daje możliwości porównania między działami, może być niesprawiedliwa (w jednym dziale pracują same asy, w drugim - sami nieudacznicy, a jednak i w jednym, i w drugim „prymus" otrzymuje najwyższą płacę). Metoda nie spełnia także funkcji oceny rozwojowej, ponieważ na podstawie listy rankingowej pracownik nie może wyciągnąć konstruk­tywnych wniosków co do swojego zachowania.

77

Metoda rozkładu normalnego oparta jest na założeniu, że wszyscy pracownicy organizacji, dywizji, pionu czy działu, stanowią reprezentacyjną próbkę całej populacji. Można ich zatem uszerego­wać, przyjmując jako kryterium na przykład efektywność; w rezultacie otrzymałoby się typowy wykres częstotliwości występowania danej cechy w populacji, zwany rozkładem normalnym.

99,7%

95%

67%

x-3s x-2s x-s x x+s x+2s x+3s

Rysunek 6. Wykres rozkładu normalnego

Oceny metodą rozkładu normalnego dokonuje się w ten sposób, że oceniający określa, w którym przedziale rozkładu mieści się oceniany pracownik ze względu na dane kryterium. Otrzymujemy w efekcie klasyfikację pracowników.

Metoda rozkładu normalnego jest przydatna, gdy chcemy stworzyć klimat konkurencyjności. Ma jednak tę wadę, że nadaje się jedynie jako narzędzie oceny pracowników. Nie można za jej pomocą ocenić systemu selekcji i rekrutacji w organizacji, a więc jest nieroz-wojowa. Może też być niesprawiedliwa, gdyż nieprawdą jest, jakoby każda organizacja była reprezentatywną próbką całości populacji. Po to przeprowadza się selekcję, aby uczestnicy organizacji wyróżniali

78

Tablica 4

Przykład arkusza ocen pracowników metodą rozkładu normalnego

Dolne	Poniżej	Średnia	Powyżej	Górne
10%	średniej	40%	średniej	10%
	20%		20%
Lenicki	Powolniak	Szarak	Pracownicka	Orzeł
	Słabicki	Ledwiewicz	Dobrzycki
		Srednicki

się czymś od „średniej krajowej". Ludzie przebywający ze sobą przez dłuższy czas tworzą niepowtarzalny system komunikacji, kulturę organizacyjną. Wtłaczanie ludzi „na siłę" w rozkład normalny może być przez nich odbierane jako niesprawiedliwe i zniechęcające. Dotyczy to zwłaszcza oceny poszczególnych podsystemów organiza­cji przy użyciu tej metody. Wyobraźmy sobie, że doskonały przywód­ca, który umiejętnie rozwija zdolności swoich pracowników, dzięki czemu stają się bardziej efektywni, musi zdać relację z wyników oceny swojego działu według identycznego schematu jak mierny szef, otoczony miernymi współpracownikami.

Porównywanie parami uznawane jest za najbardziej sprawied­liwą spośród metod relatywnych. Ocenę przeprowadza się, porównując ze sobą pracowników w parach-wszystkich ze wszystkimi. Następnie oblicza się „wskaźnik pozytywnych wyborów" dla każdego pracownika. Na podstawie wskaźników dokonuje się ostatecznego rankingu. Poró­wnywanie pracowników parami przedstawione jest na rys. 7.

Pracownicy: A, B, C, D i E

	A	B	C	D	E
A		A	A	A	A
B			C	D	E
C				C	E
D					E
E

Rysunek 7. Przykład oceny metodą porównywania parami

79

liczba pozytywnych wyborów całkowita liczba wyborów

A B

4/4x100=100% 0/4x100=0%

x 100% = wskaźnik pozytywnych wyborów

D

2/4x100=50% 1/4x100=25% 3/4x100=75%

Ocena taka nie wyklucza odstępstw od rozkładu normalnego w organizacji czy jednostce organizacyjnej. Porównuje się każdą parę pracowników niezależnie, co zwiększa wiarygodność wyników. Meto­da jest stosunkowo prosta, oczywiście pod warunkiem, że porów­nujemy w ten sposób ze sobą niewielką liczbę pracowników. Do oceny większej grupy jest w zasadzie nieprzydatna, gdyż staje się niezwykle czaso- i pracochłonna. Jest też mało rozwojowa i może służyć tylko do oceny ogólnej. Trudno zastosować ją do oceny pod kątem specyficz­nych, związanych z pracą kryteriów (zwłaszcza jeśli zadania po­szczególnych pracowników istotnie się różnią między sobą).

Absolutne skale ocen stosowane są raczej przez organizacje realizujące model kapitału ludzkiego polityki personalnej. Relatywne skale ocen wykorzystują organizacje stosujące model sita (zob. rozdz. 2).

Oprócz ustalenia metod oceny - czyli jak ocena ma być przeprowadzana-należy podjąć decyzję, kto ma być odpowiedzial­ny za jej realizację. Generalnie oceniającymi mogą być: przełożony, specjalista, grupa, sam oceniany (samoocena).

Do przeprowadzenia oceny może zostać upoważniony przeło­żony pracownika. Z jednej strony, takie rozwiązanie jest wygodne, ponieważ przełożony ma na ogół bliski kontakt z pracownikiem, obserwuje go na bieżąco i wie, jak sobie radzi w pracy. Z drugiej strony jednak przełożony może czuć się niezręcznie w roli oceniającego. Szefowie obawiają się konfliktów, pogorszenia stosunków z pracow­nikami. Dlatego też czasami lepiej jest przekazać odpowiedzialność za ocenę specjaliście, pracownikowi działu personalnego odpowied­niego szczebla. Specjalista może też oceniać pracownika bardziej wszechstronnie niż na przykład mistrz czy brygadzista. Oczywiście, często nie zna pracownika tak dobrze, jak jego bezpośredni przełożo­ny. Dlatego na ogół odpowiedzialni za ocenę są zarówno przełożony, jak i specjalista.

Grupa pracowników także może dokonywać oceny kolegi lub przełożonego. Daje to możliwość porównania ze sobą ocen różnych

80

osób, a także wiele mówi o kulturze organizacyjnej. Grupa zna ocenianego najlepiej, najbliżej i wie o nim najwięcej. Istnieje jednak poważne ryzyko wystąpienia zakłóceń w relacjach międzyludzkich, spowodowanych koniecznością wzajemnego oceniania. Pojedynczy człowiek może się w grupie „schować" i uniknąć w ten sposób odpowiedzialności za własny sąd. Mogą się więc pojawić głosy ekstremalne, agresywne i napastliwe. Grupa bywa niesprawiedliwa, stronnicza. Może też wystąpić znane zjawisko konformizmu grupowe­go. Ludzie naginają swoje sądy, a nawet percepcje, do grupowych standardów lub do tego, co uważają za grupowy standard. Dlatego rzadko korzysta się z oceny pracownika przez jego kolegów. Czasem jednak uzupełnienie tradycyjnej oceny opinią podwładnych pracow­nika bywa godne polecenia, szczególnie jeśli podwładni oceniają swego szefa samodzielnie, bez porozumienia się. Czasem dobrze jest uzupełnić ocenę dokonaną przez przełożonego opinią współ­pracujących z ocenianym. Na ogół nie jest wskazane poleganie wyłącznie na wynikach oceny grupowej, gdyż zawsze niszczy to tkankę społeczną i psuje klimat w organizacji.

Wreszcie, pracownik może oceniać się sam. Oczywiście, trudno wówczas liczyć na obiektywizm. Samoocena uczy jednak odpowiedzialności, a poza tym zwiększa akceptację wyników oceny. Dzięki samoocenie rozwija się myślenie konstruktywne, krytyczne (i samokrytyczne). Jest także przejawem poważnego traktowania pracowników przez kierownictwo. Na ogół samoocena jest trak­towana jako cenne uzupełnienie ocen dokonywanych przez przeło­żonego.

Ważne jest też ustalenie odpowiedniego okresu oceny. Częstotliwość powinna być możliwie duża, tak by pracownik szybko otrzymywał informację zwrotną dotyczącą swego zachowania w pra­cy. Oczywiście, ograniczeniem częstotliwości są wysokie koszty oceny. Wiele firm przeprowadza zatem ocenę raz na rok, co jest okresem zbyt długim. Ocena co pół roku (podobnie jak w szkole) uznawana jest za częstotliwość optymalną.

Przy ocenie pracownika należy pamiętać o tym, że oceniani często nie akceptują wyników oceny. Aby system ocen spełniał należycie swoje zadania, należy dbać o to, aby akceptacja była możliwie duża. Dobrze mieć na uwadze następujące reguły oceny, zwiększające akceptację jej wyników.

6 - Zarządzanie personelem

81

• Jeśli krytykujesz - krytykuj wyniki i zachowania, nie atakuj nigdy pracownika jako osoby.

• Wytłumacz, dlaczego negatywnie oceniasz zachowanie pracownika, wyjaśnij, co powinien robić, aby je poprawić.

• Niezależnie od tego, czy chwalisz, czy krytykujesz - bądź konkretny, mów o faktycznych wydarzeniach, nie o swoich uczuciach ani o pracowniku „w ogóle".

• Dyskutuj z pracownikiem o przyczynach dobrych i złych wyników.

• Unikaj sytuacji, w której zdanie tylko jednej osoby decydo­wać będzie o ważnych dla pracownika skutkach'oceny, np. o płacy.

• Skoncentruj się na możliwościach rozwoju pracownika.

System oceny pracowników powinien być co jakiś czas ocenia­ny, aktualizowany i doskonalony. Nie można stale korzystać z tych samych metod, gdyż ocena ma służyć realizacji konkretnych celów organizacji i ukierunkowywać wysiłek pracowników na konkretną strategię. System ocen powinien więc zmieniać się wraz ze strategią organizacji.

Analizując przydatność aktualnie posiadanego systemu ocen możemy skorzystać z następujących metod oceny systemu ocen:

- wywiadów z przełożonymi ocenianych pracowników; zbie­ranie opinii o systemie ocen,

- analiz wyników oceny; na przykład można wybrać próbkę wyników i badać ją pod kątem często występujących słabości systemów ocen, jak uśrednianie, zbytnia łagodność, zbytnia suro­wość,

- opinii pracowników; przeprowadzenie wywiadów z pracow­nikami, czy zgadzają się z wynikami oceny, jak oceniają system ocen,

- porównania badań przeprowadzonych za pomocą kilku metod (porównanie własnego systemu ocen z systemem ocen konkurentów, powtórzenie badań inną metodą).

Na zakończenie warto podkreślić, że kryteria oceny w żad­nym wypadku nie mogą mieć charakteru uznaniowego lub przy­padkowego. Nie można też skopiować cudzego systemu ocen. Trzeba opracować własny, tak aby kryteria były dostosowane do: celów organizacji, pracy na danym stanowisku, potrzeb pra­cownika (aby system ocen spełnił swoją funkcję rozwojową i moty­wacyjną).

82

Duńska firma East Asiatic Company jest organizacjąo bogatej tradycji. Co roku wielu chętnych zgłasza się do biura zarządu w poszukiwaniu atrakcyjnej pracy. Do pracy przyjmowani są młodzi kandydaci, ludzie wartościowi i inteligentni, lecz niekonie­cznie prymusi. Młodzi pracownicy przechodzą 2-4-letni program kształcenia, finan­sowany i organizowany przez firmę. Po ukończeniu kursu kierowani są na studia MBA w Wyższej Szkole Handlowej w Kopenhadze. Nad karierą zawodową pracownika cały czas czuwa firma. Co 4-5 lat pracownik wzywany jest przez dyrektora personalnego na rozmowę. Jej tematem są plany i aspiracje pracownika. Podstawą decyzji o rozwoju kariery pracownika (wynagrodzeniu, awansach, degradacjach, kształceniu itd.) jest kwestionariusz oceny. Każdy pracownik poddawany jest dwukrotnie w ciągu roku ocenie. Oprócz oceny krótkookresowej przeprowadzana jest także ocena długo­okresowa. Ocena należy do obowiązków przełożonego, współpracującego ze spe­cjalistą personalnym. Pracownik informowany jest o wynikach oceny i ma prawo, a nawet obowiązek ustosunkowania się do nich.

Jak wprowadzić w firmie sprawny system ocen pracowników?

1. Na podstawie długo- i krótkookresowych planów organizacji oraz planu personelu ustal jasne i precyzyjne kryteria oceny.

2. Dobierz odpowiednią metodę oceny. Rozważ wady i zalety metod absolutnych w porównaniu z metodami relatywnymi. Metody relatywne są prostsze w użyciu, lecz słabiej spełniają funkcję rozwoju. Metody absolutne są bardziej rozwojowe, lecz wymagają większego wysiłku w fazie przygotowania lub sporządzania oceny. Wybierz metodę, która najpewniej i najdokładniej będzie służyć ocenie pracownika zgodnie z przyjętymi przez ciebie kryteriami, przy danych ograniczeniach kompetencyjnych, kosztowych i czasowych, jakie widzisz w swojej firmie.

3. Podejmij decyzję o wyborze osoby oceniającej. Czy ma nią być przełożony ocenianego pracownika? Czy może lepiej zaan­gażować do pomocy specjalistów personalnych odpowiedniego szczebla lub nawet powierzyć im zadanie przeprowadzenia oceny? Zastanów się, czy wzbogacić ocenę opinią grupy (współpracowników, podwładnych ocenianego) lub samoocenę.

4. Podejmij decyzję o częstotliwości przeprowadzania ocen. Pamiętaj, że zbyt częste oceny są kosztowne, a zbyt rzadkie przeradzają się w biurokratyczną procedurę formalną, bez większego efektu motywacyjnego.

83

5. Systematycznie dokonuj oceny stosowanego przez firmę systemu oceny pracowników. Czy spełnia swoją funkcję ewaluacji i rozwoju? Czy przyczynia się do ukierunkowania wysiłku pracow­ników na realizację celów organizacji? Czy efektywnie motywuje i pomaga dokonywać selekcji pracowników na bardziej i mniej efektywnych? Przeprowadzaj wywiady z oceniającymi, ocenianymi, porównuj swój system ocen z tymi, które funkcjonują w innych organizacjach, wyrywkowo przeprowadzaj oceny tych samych osób za pomocą dwóch różnych metod i porównuj wyniki. Pamiętaj, że system ocen powinien być stale aktualizowany, a na pewno należy go aktualizować w nowym okresie planistycznym.

Przykład kwestionariusza oceny pracownika

Część l

(wypełnia pracownik)

1. Jakie są, Pana/i zdaniem, najważniejsze Pana/i obowiązki i zadania w pracy? Innymi słowy, które zadania Pan/i zdaniem wymagają najwięcej wysiłku i trudu?

2. Biorąc pod uwagę wszystkie Pana/i kwalifikacje - wykształcenie, doświadczenie, umiejętności - czy uważa Pan/i, że są one w zadowalającym stopniu wykorzystane w firmie? W jaki sposób firma mogłaby pełniej wykorzystać Pana/i kompetencje?

3. Proszę zastanowić się nad swoimi wynikami pracy. Z czego Pan/i jest zadowolo­ny/a? Z czego - nie? Co mógłby/aby Pan/i lub/i Pana/i przełożony zrobić, aby wyniki były lepsze?

84

4. Proszę zastanowić się nad innymi sprawami, którymi Pan/i ostatnio się zajmował/a, czy to w firmie, czy poza nią (kursy, szkolenia, hobby, obserwacja pracy kolegów, koleżanek). Czy sądzi Pan/i, że jest coś takiego, co chciałby/aby Pan/i robić w firmie i co przyniosłoby Panu/i większą satysfakcję z pracy? Czy to mogłoby być korzystne także dla firmy?

5. Które obszary/zadania z Pana/i pracy najbardziej Pana/ią interesują?

Które - interesują najmniej?

6. Proszę pomyśleć o swej przyszłej pracy w firmie. Jakie zadania/stanowisko pragnąłby/aby Pan/i objąć w przyszłości? Proszę zastanowić się zarówno nad przyszłością bliższą, jak i dalszą. Czy wymaga to dodatkowych kwalifikacji? Jeśli tak, to jakich? Co pragnie Pan/i zrobić, aby spełnić swoje plany?

7. Czy jest taki obszar/zadanie, z którym Pan/i nie radzi sobie? Czy potrzebuje Pan/i dodatkowych informacji, szkolenia, dalszej praktyki, pomocy współpracowników, czy może zmiany zakresu obowiązków, by poradzić sobie z tymi problemami (jeśli takie występują)?

8. Co należy uczynić, aby Pana/i zadowolenie z pracy w firmie w najbliższej przyszłości

wzrosło? Co może zrobić:

A. Pana/i bezpośredni przełożony?

B. Dyrekcja firmy?

C. Pana/i współpracownicy?

D. Pan/i sam/a?

85

Część II

(wypełnia przełożony)

Nazwisko: Stanowisko pracy: Zakład:

Ocena pracownika (ściśle poufne)

Proponuję podwyżkę płacy Proponuję awans:.....

Data:

Ocena pracownika

Charakterystyka dobrej pracy	A	B	C	D	E	Charakterystyka złej pracy
*> Pracownik w niewielkim sto­pniu wymaga nadzoru i po­mocy przełożonego, aby osiągnąć dobre wyniki w pracy						Pracownik wymaga ciągłej opieki przełożonego
Popełnia niewiele błędów						Bezustannie popełnia błędy
Troszczy się o jakość pracy i dąży do jej poprawy						Nie dba o jakość, nie intere­suje się jej poprawą
Pracownik wywiązuje się z obowiązków terminowo						Zazwyczaj nie realizuje w terminie zadań
Podnosi wydajność pracy						Zadowolony ze swojej wy­dajności
Zdolny do tego, aby wziąć na siebie więcej obowiązków, jeśli to konieczne						Obecne obciążenie jest obciążeniem maksymalnie możliwym dla pracownika
Potrafi współpracować i jest dobrym kolegą						Konfliktowy, nie umie współ­pracować
Dokładny i precyzyjny						Niedbały
Często zgłasza nowe pomy­sły, pełen inicjatywy						Brak inicjatywy
**; Potrafi przewidzieć problemy, zawczasu zastanawia się nad ich rozwiązaniem						Rozwiązuje problemy do­piero wówczas, gdy wy­stąpią

*' dotyczy pracowników szeregowych, **) dotyczy wszystkich pracowników,

86

Rozwija i udoskonala metody pracy						Ogranicza się do przestrze­gania przepisów i wypełnia­nia wyznaczonych obo­wiązków
Charakteryzuje się trafnością osądu						Powolny, ociężały w osą­dach i percepcji
Skłonny do podejmowania ryzyka, jeśli to konieczne, trafnie podejmuje decyzje						Nieskłonny do podejmowa­nia ryzyka; potrzebuje ciąg­łego wsparcia
Elastyczny, otwarty na nowe rozwiązania i pomysły						Dogmatyczny i zamknięty na nowe pomysły; nietole-rancyjny
Dar wymowy, ekspresja						Wyraża się w sposób nie­jasny i obojętny
***> Chętnie deleguje uprawnie­nia decyzyjne						Zazwyczaj nie deleguje uprawnień
Wykazuje zrozumienie i wra­żliwość dla innych ludzi, ich uczuć i ambicji						Ignoruje lub bagatelizuje problemy i odczucia innych ludzi
Interesuje się rozwojem swoich podwładnych, ich pracą i przyszłością w firmie						Nie interesują go ani roz­wój, ani plany zawodowe i osobiste podwładnych. Dba tylko o wykonanie zadań.
Wszystkie główne zadania i cele komórki/wydziału zrealizowane						Część głównych zadań ko­mórki/działu nie zrealizowa­ne w stopniu w sposób za­dowalający; cele mało ambi­tne, często pozostają nie zrealizowane

***) dotyczy jedynie kierowników.

Podsumowanie oceny pracownika: ..................

Bezpośredni przełożony: ........................

Przełożony bezpośredniego przełożonego ocenianego pracownika:

Płaca z 31 XII ubiegłego roku:............ Data podwyżki:

Ostatnia podwyżka płacy:..............

Obecna płaca:....................

Sugestie dotyczące podwyżki płacy:...................

87

Awans - proponowana data: . . Proponowane stanowisko pracy: . Przełożony po dokonaniu awansu:

Komentarz:

Oceniał i proponował awans/podwyżkę płacy lub degradację/obniżkę płacy ....

Zatwierdził:......................

Ostateczna decyzja w sprawie ocenianego pracownika

POUFNE

(wypełnia bezpośredni przełożony)

Podsumowanie i wnioski z rozmowy z podwładnym, dotyczącej oceny jego pracy

i funkcjonowania w firmie.

Streszczenie oceny wkładu pracy przedstawionej przez oceniającego podwładnemu.

Adnotacja o komentarzach podwładnego.

Własne konkluzje oceniającego.

88

f

Silne strony ocenianego

Słabe strony ocenianego

Propozycje konsekwencji wobec pracownika

Podpis oceniającego........

Data..................

Adnotacje kierownika ds. personelu

Część III

(wypełnia oceniający, komentuje pracownik oceniany)

Główne zadania/obowiązki	A	( B	3cen; C	ł D	E	Komentarz pracownika	Priory­tet*1

*' W zależności od wagi poszczególnych zadań pracownika uporządkować je hierarchicznie. W przypadku zadań równorzędnych przyznać jednakowy priorytet.

89

Ogólna ocena wyników pracy pracownika

A. _____Niezadowalająca

Konieczność poprawy, aby spełnione zo­stały minimalne wymagania dotyczące jakości i wydajności pracy.

B. _____ Dostateczna

Pracownik w stopniu dostatecznym speł­nia powyższe wymagania.

A.

Zła

C.

Satysfakcjonująca

Pracownik zadowalająco wywiązuje się ze swoich zadań; osiąga wyniki przecięt­ne, takie jak większość pracowników fir­my.

E. _____Bardzo dobra

Pracownik osiąga wyniki lepsze od prze­ciętnych, wykazuje zaangażowanie i zdol­ny jest do dalszego rozwoju; pod każdym względem zasługuje na wyróżnienie.

Część IV

Poufne

(wypełnia oceniający)

Pracownik osiąga zdecydowanie złe wy­niki; mimo ostrzeżeń nie poprawia jakości i wydajności pracy.

B._____ Dostateczna (+)

Pracownik spełnia powyższe wymagania w stopniu dostatecznym, ale wykazuje chęć poprawy i ma po temu możliwości.

D. _____ Dobra

Pracownik osiąga wyniki ponadprzecięt-ne, wykazuje zaangażowanie i zasługuje na wyróżnienie.

Ocena pracownika: niezadowalające efekty pracy

Pracownik.............................

Data................................

Oceniający............................

Kwestionariusz wypełnia się w przypadku stwierdzenia niezadowalających efektów pracy.

Kwestionariusz służy jako podstawa do rozmów z pracownikiem.

1. Obszary/zadania, w realizacji których pracownik osiąga niezadowalające efekty. Jakie są powody niezadowalających efektów? Jakie okoliczności powodują/pogłębiają niekorzystne wyniki? Podać, kiedy wystąpiło pogorszenie wyników. Jak istotne jest pogorszenie wyników dla całokształtu oceny pracownika?

90

2. Jakie podjęto działania prewencyjne?

Podać, jakie decyzje i środki zostały już podjęte w celu przeciwdziałania dalszemu pogarszaniu wyników pracy danego pracownika. Jakie związane z tym informacje zostały mu przekazane? Jakie możliwości poprawy zasugerowano pracownikowi?

3. Kryteria zadowalających wyników pracy

Opisać w możliwie najbardziej szczegółowy sposób, jak powinna być wykonywana

praca, aby ocena była zadowalająca?

4. Plan działania w celu wyeliminowania niezadowalających wyników Opisać działania, które należy podjąć, aby w przyszłości zapobiec lub wyeliminować niezadowalające wyniki. Podać termin, po upływie którego, jeśli nie nastąpi poprawa - trzeba będzie wobec ocenianego wyciągnąć konsekwencje (podać - jakie). Przed upływem terminu oceniający jest zobowiązany dokonać kilkakrotnej oceny pracownika oraz informować go na bieżąco o jego aktualnych wynikach i oczekiwanych z jego strony działań.

Podpis oceniającego..........

Data.........

Komentarz zwierzchnika oceniającego

91

5. Wnioski oceniającego

Ta część kwestionariusza wypełniana jest przez oceniającego (bezpośredniego

zwierzchnika ocenianego) przy udziale ocenianego pracownika. Oceniający informuje

pracownika o niekorzystnych wynikach oceny. Informuje go także o ewentualnych

konsekwencjach takiego stanu rzeczy, gdyby nie nastąpiła poprawa, o działaniach

podjętych w celu poprawy wyników.

Oceniany i oceniający rozmawiają na ten temat.

Oceniający streszcza wnioski z rozmowy i podaje je do wiadomości ocenianego.

6. Podpis i komentarz ocenianego

Zostałem/am poinformowany/a, że moje wyniki pracy są niezadowalające. Zostały mi wyjaśnione powody, dla których ocena mojej pracy jest negatywna. Zostałem/am także poinformowany/a, w jaki sposób mogę poprawić swoje wyniki.

Podpis pracownika................

Data............

Komentarz pracownika

6. Wynagrodzenia

Wynagrodzenia uczestników organizacji można podzielić na kilka głównych typów. Są to:r płacą, inne wynagrodzenia materialne, możliwość zrobienia kariery zawodowej oraz misja.

Płaca

•••

Płaca jest podstawową formą wynagrodzenia za pracę. Praco­wnik otrzymuje pewną ilość pieniędzy za wydatkowany w pracy czas i wysiłek. Do ustalenia wysokości płacy służy wartościowanie pracy. Polega ono na ocenie wartości pracy wykonywanej na każdym stanowisku - z punktu widzenia organizacji i jej celów-oraz ocenie nakładu pracy, energii, potrzebnych umiejętności i kwalifikacji konie­cznych do realizacji zadań. Wartościowaniem pracy zajmują się na ogół komitety wartościowania pracy, w skład których wchodzą spec­jaliści, kierownicy i ewentualnie przedstawiciele pracowników lub doradcy zewnętrzni. Najbardziej rozpowszechnione metody wartoś­ciowania pracy to: metoda rankingowa, klasyfikacja stanowisk i meto­da punktowa.

Metoda rankingowa polega na porównywaniu znaczenia różnych stanowisk z punktu widzenia organizacji. Na tej podstawie sporządza się listę rankingową stanowisk - od najważniejszych, najbardziej odpowiedzialnych, kluczowych, do szeregowych, naj­mniej ważnych. Oto przykładowa lista rankingowa:

93

Dział sprzedaży

1. kierownik działu

2. kontroler

3. sprzedawca

4. stażysta

Produkcja

1. mistrz

2. operator maszyn

3. montażysta

4. operator prasy

5. robotnik niewykwalifikowany

6. dozorca

Metoda rankingowa ma tę zaletę, że jest prosta, nie pochłania zbyt wiele czasu i pracy, a więc koszty z nią związane są niewielkie. W dużych organizacjach nie nadaje się jednak do zastosowania, ze względu na dużą liczbę stanowisk pracy, specjalności, działów itd. Inną słabością metody jest przyjęte założenie, że między poszczegól­nymi miejscami na liście odstępy są stałe, np. między pozycją 1 a 2 dystans jest taki sam, jak między pozycją 2 a 3 itd. Nie uwzględnia faktycznych zadań i odpowiedzialności związanych z pra­cą na poszczególnych stanowiskach.

Drugą popularną metodą wartościowania pracy jest klasyfika­cja stanowisk. Polega ona na zgrupowaniu poszczególnych stano­wisk pracy w homogeniczne kategorie, według faktycznego zakresu zadań i wymaganych umiejętności na każdym stanowisku. Klasyfika­cję stanowisk przeprowadzamy etapami:

I. Najpierw dokonujemy całościowego przeglądu wszystkich stanowisk i tworzymy zgrubne kategorie zadań, umiejętności i kwalifi­kacji.

II. Następnie tworzymy hierarchię kategorii oraz wyszczegól­niamy zadania i kompetencje z nimi związane. Poniższy przykład ilustruje, w jaki sposób tworzona jest hierarchia kategorii12:

1. Praca nie wymagająca kwalifikacji: rzetelność, dokładność, spolegliwość, nie wymagane wykształcenie, np. dozorca, robotnik niewykwalifikowany.

2. Praca wymagająca podstawowych kwalifikacji: podstawo­wa wiedza i umiejętności, np. stenografista, księgowy.

3. Praca analityczna: myślenie krytyczne, interpretowanie zjawisk i samodzielne wyciąganie wniosków, np. kierownik admini­stracyjny, główny księgowy.

12 Na podstawie Wesłinghouse Plan, Industrial Relations Manuał, West-inghouse Electric Corporation, 1940, Columbus Ohio, s. 4.

94

4. Praca kreatywna: myślenie twórcze, nowatorskie, np. sprzedawca, specjalista.

5. Praca kierownicza: umiejętności menedżerskie, kierowania ludźmi, odpowiedzialność za zespół, np. kierownik działu, kierownik sprzedaży.

6. Praca administracyjna: umiejętność łączenia odpowiedzial­ności za ludzi z odpowiedzialnością za szerokie cele podsystemów organizacji, umiejętność koordynacji i umiejętności specjalistyczne, np. dyrektorzy i kierownicy dużych pionów i wydziałów funkcjonal­nych, takich jak wydział zaopatrzenia, sprzedaży, naczelny inżynier.

7. Praca wymagająca myślenia strategicznego, poczucia od­powiedzialności za losy całej organizacji, za strategię, np. dyrektorzy - członkowie zarządu.

III. W następnej kolejności sporządzamy szczegółowy opis każdej kategorii i wszystkich stanowisk pracy, które zaliczają się do danej kategorii. Charakterystyka obejmuje takie czynniki, jak złożo­ność pracy, odpowiedzialność, typ pracy, wykształcenie, wymagane doświadczenie.

IV. Ustalamy płace minimalne i maksymalne dla każdego stopnia w hierarchii kategorii. Płaca rośnie wraz ze stażem pracy. W przypadku awansu pracownik przesuwany jest o jeden szczebel wyżej w hierarchii kategorii stanowisk. Początkowo otrzymuje mini­malną płacę przewidzianą na tym szczeblu, ale wyższą niż maksymal­na płaca, którą otrzymywał na poprzednim stanowisku.

Klasyfikacja stanowisk jest dość prostą i wygodną w stosowa­niu metodą. Nadaje się świetnie do wykorzystania w dużych or­ganizacjach. Jej główną słabością jest szerokość kategorii - nie mogą być zbyt wąskie, bo wówczas powstaje problem z różnicowa­niem płac i z ich sprawiedliwym zaszeregowaniem. W praktyce bywają na ogół zbyt szerokie, zbyt pojemne, co także odbierane jest przez pracowników jako niesprawiedliwe („dlaczego ja, główny księgowy, mam zarabiać tyle samo co sprzedawca?").

Metoda punktowa cieszy się bardzo dużą popularnością w dużych organizacjach. Przygotowanie analizy pracy na poszczegól­nych stanowiskach za pomocą tej metody wymaga specjalnego przygotowania i zajmuje dużo czasu.

Najpierw należy określić, jakie czynniki decydują o wartości pracy. Następnie czynniki (umiejętności, warunki i odpowiedzialność)

95

konieczne do realizacji zadań organizacji dzieli się na grupy i sporzą­dza tabelę grup czynników i wszystkich wchodzących w ich skład elementów (tabl. 5).

Tablica 5

Przykładowa tabela czynników wartościowania pracy

Umiejętności	Dokładność obliczeń, dokładność pomiaru, analiza danych, kreatywność, wykształcenie, zdolność przewidywania itd.
Wysiłek	Koncentracja, wytrwałość, zmęczenie fizyczne, zmęczenie psychiczne, monotonia, pamięć, wysiłek umysłowy, wysiłek fizyczny itd.
Odpowiedzialność	Odpowiedzialność za strategię, dostęp do tajnych danych, koszty pomyłki, dobra wola, odpowiedzialność za pieniądze, własność, jakość itd.
Warunki pracy	Ryzyko wypadku, niewygoda, niebezpieczeństwo, dymy, zagrożenie zdrowia, stres itd.

Następnie analizuje się każdy czynnik ze względu na jego znaczenie dla organizacji oraz względną wartość czynnika (wynikają­cą np. z rzadkości występowania). Dalej bada się pracę na każdym stanowisku pracy pod kątem wszystkich wyszczególnionych czyn­ników. Z kolei dokonuje się oceny wartości stanowiska w kategoriach pieniężnych, czyli ustala płace. Najpierw należy wybrać te czynniki, które mają decydować o wysokości płacy. Każdy czynnik dzieli się na stopnie - od podstawowego (np. wiedza: 1 ° - umiejętność czytania i pisania, 6° - stopień MBA)13. Poszczególnym stopniom przypisuje się liczbę punktów w zależności od wartości czynnika występującego w danym stopniu dla organizacji (np. im więcej odpowiedzialności pracownik musi ponosić za pieniądze, tym więcej przyznaje mu się punktów). Następnie ocenia się pracę na stanowisku pracy pod kątem każdego elementu, sumuje punkty i na tej podstawie określa wyso­kość płacy. Oto przykład punktacji poszczególnych stopni natężenia czynników decydujących o wartości pracy:

13 MBA, Master of Business Administration, amerykański tytuł rozpowszech­niony na świecie jako standard wyższego wykształcenia menedżerskiego; w Polsce też istnieją szkoły upoważnione do nadawania tego tytułu.

96

Umiejętności 1° 2° 3° 4° 5° 6°

1. wiedza 7 17 30 47 70 100

2. staż 9 20 36 56 84 120

ad 1.

1°: czytanie, pisanie, proste instrukcje pisemne itd.

2°: arytmetyka, ułamki, rutynowa korespondencja itd.

Wartościowanie pracy metodą punktową jest pracochłonne i zawiłe, ma jednak szereg zalet, które decydują o jego rosnącej popularności. Jest to metoda szczegółowa i specyficzna, obejmuje zarówno analizę stanowiska z punktu widzenia pracownika, jak i organizacji, jest na ogół postrzegana jako sprawiedliwa. Słabością metody może być jej analityczność - nie każda praca da się sprawiedliwie ocenić poprzez dekompozycję na poszczególne czyn­niki i nie zawsze można przypisać umiejętnościom wartości punktowe. Po ustaleniu wartości stanowiska pracy, należy zdecydować się na formę płacy. Wyróżniamy dwa główne typy płac: za prze­pracowany czas i za wyniki.

l/ Płaca za przepracowany czas jest najczęściej spotykaną formą. Pracownik otrzymuje pewną ilość pieniędzy za czas spędzony w pracy, niezależnie od tego, jakie konkretnie były w tym czasie jego wyniki. Może to być stawka godzinowa, tygodniowa lub miesięczna.

, Płaca za wyniki składa się na ogół z pewnej stałej stawki, wypłacanej niezależnie od wyników, oraz stawki ruchomej, bezpo­średnio uzależnionej od wyników pracy. Na ogół ta forma płac występuje w postaci akordu indywidualnego lub grupowego. Pracow­nik akordowy otrzymuje tym więcej pieniędzy, im więcej wyprodukuje. Jego płaca zależy więc przede wszystkim od ilości/liczby wyproduko­wanych elementów czy produktów. Na ogół ustala się także pewne wymagania jakościowe.

Właśnie mała dbałość o jakość jest największą słabością systemu akordowego. Pracownicy, opłacani od sztuki, zaniedbują jakość i nawet przy ustaleniu rygorów jakościowych nie osiągną w tym systemie płacowym bardzo dobrych efektów, co najwyżej - dobre.

7 - Zarządzanie personelem y /

Płaca za przepracowany czas ma także swoje słabe strony - pracownik nie jest motywowany do maksymalizowania wysiłku i może pracować na przysłowiowe „pół gwizdka". Poszukuje się innych rozwiązań, łączących zalety i minimalizujących wady obu form płac.

Jednym z nich jest połączenie płacy godzinowej z premią za dobre wyniki, rozpatrywane zarówno w kategoriach ilościowych, jak i jakościowych. Można też bezpośrednio powiązać premię z wynikami całej organizacji i wówczas wypłaca się premie z zysku, na ogół raz do roku.

Innym rozwiązaniem jest płacenie pracownikowi za wykonanie pracy zgodnie z instrukcją, w określonym czasie, według ustalonych standardów. Umowa o dzieło określa wszystkie te warunki oraz wysokość płacy. Stosowanie umowy o dzieło nie zawsze jest korzyst­ne, ponieważ na pracowniku ciąży jedynie obowiązek wykonania przewidzianej umową pracy. Nie można więc oczekiwać wykonania działań wykraczających poza umowę czy angażowania się w cele organizacji. Rozwiązaniem, stosowanym szczególnie w odniesieniu do sprzedawców, jest uzależnienie płacy od wartościowych efektów pracy. Oprócz zwykłej stawki godzinowej pracownik otrzymuje premię zwaną prowizją, która jest procentem od wartości sprzedaży (rzadziej - produkcji). System prowizyjny efektywnie zwiększa motywację sprzedawców i uznawany jest za bardzo skuteczny, choć nie zawsze korzystny dla nabywców - sprzedawcy będą chcieli sprzedawać przede wszystkim wyroby jak najdroższe. Dlatego organizacja, której zależy na tym, aby sprzedać cały asortyment wyrobów, o zróż­nicowanej cenie, powinna zastosować odpowiednie rozwiązania strukturalne.

Menedżerowie opłacani są w inny sposób niż szeregowi pracownicy. Na ogół otrzymują stałą płacę za przepracowany czas, a do tego różne premie i nagrody motywacyjne. W polskich przed­siębiorstwach często jest to dodatek funkcyjny oraz premia. W przed­siębiorstwach zachodnioeuropejskich i amerykańskich bywa to udział w zyskach oraz progresywna premia zależna od wyników. Często też stosuje się inne formy motywacyjne dla kadry menedżerskiej, na przykład akcje przedsiębiorstwa czy premie długookresowe, które mają zainteresować menedżerów długookresowym powodzeniem organizacji.

98

Kierownictwo, które chce usprawnić system płacowy przed­siębiorstwa, często decyduje się na utajnienie indywidualnych płac. Jest to szczególnie pożądane w kulturach egalitarystycznych, takich jak skandynawskie czy holenderska. Pewne dane wskazują na to, że kultura polska także zawiera normy i wartości typowe dla tych kultur14. Wszelkie nierówności między ludźmi odbierane są negatyw­nie, a wywołane tym poczucie niesprawiedliwości działa antymotywa-cyjnie na pracowników, silniej nawet niż motywujące zróżnicowanie płac. Należy więc unikać eksponowania nierówności. Jeśli kultura jest umiarkowanie egalitarystyczna, można powiadamiać pracowników o strukturze płacowej przedsiębiorstwa w sposób anonimowy, bez nazwisk. Na przykład informujemy pana Kowalskiego, że mieści się w górnym kwadrylu (najlepiej opłacana 25% grupa pracowników) pod względem wysokości prowizji. W ten sposób nie wywołujemy zazdro­ści innych pracowników i nie gasimy potrzeby rywalizacji, wybicia się (na tle anonimowych cyfr), tak często występującej w kulturach umiarkowanie egalitarystycznych. Być może, jest to rozwiązanie właściwe w polskich przedsiębiorstwach.

W jednym z naszych przedsiębiorstw część pracowników otrzymała wysokie premie za bardzo dobre wyniki. Fakt ten podano do ogólnej wiadomości, co dla uhonorowanych miało być dodatkową nagrodą, a dla pozostałych bodźcem do zwiększenia wysiłku. Przy odbiorze premii pracownicy okazywali swoją radość i dumę. Następnego dnia wszyscy nagrodzeni, jak jeden mąż, stawili się w gabinecie dyrektora. „Przyszliśmy zwrócić pieniądze. Proszę je zabrać i podzielić po równo". Świetni pracownicy, dotąd raczej lubiani, od tego momentu zaczęli być dyskretnie szykanowa­ni. Większość z nich uległa presji otoczenia i znacznie „obniżyła loty".

Inne wynagrodzenia materialne

Dodatkowe wynagrodzenia materialne są związane zazwyczaj z pełnieniem odpowiedzialnej funkcji w przedsiębiorstwie. Pracownik sprawujący funkcję kierowniczą może na przykład uzyskać prawo do

14 J. Koralewicz, M. Ziółkowski, Mentalność Polaków. Sposoby myślenia o polityce, gospodarce i życiu społecznym w końcu lat osiemdziesiątych, PAN, Nakom, Poznań 1990.

99

korzystania z samochodu służbowego, a członek ścisłej dyrekcji - samochodu służbowego z kierowcą. Do dodatkowych wyna­grodzeń materialnych zaliczamy także bezpłatne miejsce na parkin­gu, bezpłatne lub dotowane przez firmę posiłki w stołówce przed­siębiorstwa, prawo do korzystania z usług przedsiębiorstwa lub nabywania jego produktów po kosztach własnych lub cenach bliskich kosztów własnych. Te ostatnie wynagrodzenia materialne przysługują w wielu przedsiębiorstwach także szeregowym pracownikom. Z takim zapałem likwidowane u nas ostatnio udogodnienia socjalne, takie jak prawo do bezpłatnego korzystania z przedszkoli przyzakładowych lub możliwość korzystania z nich po ulgowych cenach, w, zachodnio­europejskich przedsiębiorstwach są chętnie stosowane. Takie wyna­grodzenia są bowiem tańsze niż podwyższanie płac (mniejsze obciążenia podatkowe i socjalne), a poza tym silniej wiążą pracow­ników z przedsiębiorstwem. Jeśli firma prowadzi własne przedszkole, to może zdobyć przewagę na rynku pracy. Nawet podwyższanie płac przez konkurentów nie zdoła odebrać organizacji części kandydatów i pracowników (młodych kobiet z dziećmi). Pozbywanie się ist­niejących już przedszkoli, stołówek czy hal sportowych, praktykowa­ne przez polskie przedsiębiorstwa, nie jest dalekowzrocznym roz­wiązaniem. Należy natomiast usprawnić ich funkcjonowanie, dokład­nie obliczać koszty i dążyć do ich obniżki. Natomiast pozbywanie się domów wczasowych bywa często uzasadnione rachunkiem wysokich kosztów i umiarkowanych korzyści. Lepszym rozwiązaniem może być podpisanie umowy o współpracę z prywatnymi domami wczasowymi, zapewniającej firmie dostęp do ich usług po niższych cenach, a prywatnym właścicielom domów - stałego klienta. Wczasy są jednak potrzebą wyższego rzędu. Jeśli firma ma wybierać: stołówka pracownicza czy wczasy, powinna wybrać stołówkę. Czysta stołówka, oferująca smaczne posiłki na co dzień, jest atrakcyjniejszą ofertą dla pracowników niż wczasy raz na rok.

Kariera

Możliwość realizowania kariery zawodowej jest drugim głów­nym typem wynagrodzenia. Przez karierę rozumie się tu drogę ku (pojętej indywidualnie) profesjonalnej doskonałości i osiągnięcie

100

satysfakcji w życiu zawodowym. Jednak każdy człowiek, będący unikalną przecież jednostką, co innego rozumie przez karierę i co innego oznacza dlań urzeczywistnienie samego siebie. Dlatego możliwość realizacji kariery, która jest bardzo efektywnym typem wynagrodzenia, powinna być w miarę możliwości dostosowana do indywidualnych potrzeb pracownika zainteresowanego karierą. W przeciwnym razie wynagrodzenie straci moc motywacyjną.

Wyróżniamy pięć głównych typów kariery profesjonalnej15:

- menedżerską,

- specjalisty,

- opartą na przedsiębiorczości,

- opartą na autonomii.

Kariera menedżerska polega na awansowaniu pracownika w górę hierarchii, rozszerzeniu zakresu jego odpowiedzialności, władzy, powierzeniu zespołu pracowników. Celem zawodowym takie­go pracownika może być zdobycie wysokiej pozycji społecznej i związanego z nią prestiżu.

Kariera specjalisty polega na rozwoju kwalifikacji pracownika w dziedzinie, która go szczególnie interesuje, w której jest szczególnie uzdolniony. Pracownik dąży do zdobycia pozycji specjalisty lub wewnętrznego doradcy w organizacji w zakresie funkcji marketin­gowej, personalnej itd. Kariera specjalisty jest typem kariery alter­natywnej, która polega na stworzeniu hierarchii kwalifikacji, równole­gle do hierarchii służbowej. Pracownik zdobywający nowe umiejętno­ści otrzymuje tytuł specjalisty, rzeczoznawcy itd. oraz większą auto­nomię działania. System kariery alternatywnej podobny jest do hierarchii tytułów naukowych na wyższych uczelniach i w placówkach naukowych.

Karierę opartą na przedsiębiorczości robią jednostki twór­cze, z inicjatywą, „niespokojne duchy". Optymalna kariera dla takich osób to kariera pozioma z dużą dozą samodzielności. Pracownik awansuje ,,w bok", tj. z jednej jednostki organizacyjnej do drugiej. Otrzymuje uprawnienia do dość swobodnego działania i rozwiązywa­nia problemów. Można także zapewnić pracownikom przedsiębior­czym odpowiednie warunki do pracy w dziale badawczo-rozwojowym

Zob. E. Schein, Career Dynamics. Matching IndMduaL.and Organizational

""

Needs, Addison-Wesley, Reading, Mass. 1978.

101

firmy. Należy pamiętać, że ci ludzie nie potrafią na ogół pracować w warunkach sztywnych regulaminów i przepisów. Muszą mieć sporą swobodę, obejmującą także czas pracy. W innowacyjnych przedsię­biorstwach amerykańskich i zachodnioeuropejskich zwalnia się ludzi przedsiębiorczych i innowacyjnych z obowiązku przestrzegania wielu reguł dotyczących pozostałych pracowników16. Przychodzą do pracy, kiedy chcą, wychodzą, kiedy chcą i pozwala się im na dość odważne eksperymentowanie.

Kariera oparta na autonomii polega na dążeniu do samo­dzielności. Taki pracownik nie jest zainteresowany stanowiskami kierowniczymi, będzie też źle się czuł jako podwładny. Pragnie uwolnić się od krępujących ograniczeń. Jego celem jest „bycie sobie sterem, żeglarzem i okrętem". Często są to jednostki o szczególnie rozbudowanym poczuciu osobistej odpowiedzialności i dlatego mogą być bardzo cenne dla organizacji. Zdobywanie coraz większej auto­nomii będzie dla tych osób motorem do działania.

W celu zapewnienia pracownikom możliwości realizacji satys­fakcjonującej ich kariery, musimy zorientować się, jakie są ich oczekiwania i preferencje. Nie ma potrzeby generowania stanowisk kierowniczych, gdyż nie wszyscy pracownicy są zainteresowani karierą menedżerską. Trzeba natomiast orientować się w indywidual­nych planach karier pracowników i zaoferować im takie rozwiązania, które ich interesują17.

Możliwości realizacji kariery są wynagrodzeniem bardzo skute­cznym, silnie motywującym do pracy i wiążącym pracownika z firmą. Brak takich możliwości może prowadzić do zwiększonej fluktuacji mimo podwyżek płac.

W pewnej amerykańskiej firmie dyrektor personalny miał poważne zmart­wienie. Przedsiębiorstwo oferujące bardzo konkurencyjne płace, słynące jako lider płacowy w regionie w swojej bra"nży, miało kłopoty z zatrzymaniem ludzi. Koszty płac i fluktuacji podwyższały poziom kosztów pracy w organizacji, który przekroczył średnią w branży. Dyrektorowi postawiono zarzut, że zarządza potencjałem społecznym

16 Zob. T. Peters, R. Waterman, In Search of Excellence. Lessons form America's Best-Run Companies, Harper & Rów, Adelaide 1986.

17 Zob. rozdz. 7.

102

w firmie w sposób nieefektywny. Tymczasem polityka płacowa firmy pozostawała w zgodzie z jej założeniami strategicznymi. Firma przyciągała najlepszych kandydatów z całego regionu, jednak równie wielu pracowników opuszczało firmę po prze­pracowaniu niedługiego okresu. Pewne dane wskazywały na to, że odchodzą najbardziej wartościowi pracownicy - ambitni, wykwalifikowani i zainteresowani jakością.

Dyrektor personalny, głęboko poruszony tą sytuacją, zlecił przeprowadzenie analizy rynku pracy. Wyniki analizy potwierd/iły to, co już było wiadome - że firma jest zdecydowanym liderem płacowym w regionie. Ustalono także, że najlepsi pracownicy odchodzili do firm konkurencyjnych, które niekoniecznie oferowały najwyższe płace. Zaintrygowało to dyrektora, który postanowił przyjrzeć się sprawie bliżej. Pracownicy działu personalnego przeprowadzali odtąd wywiady z pracownikami, którzy składali wymówienie. Grupa studentów z zaprzyjaźnionej uczelni została natychmiast wysłana ,,na przeszpiegi" do konkurentów, „podbierających" firmie pracowników.

Cóż się okazało? Zdaniem odchodzących, firma nie oferowała możliwości robienia kariery w stopniu ich satysfakcjonującym. Kandydaci, zwłaszcza młodzi ludzie, po szkole czy po studiach, szturmowali więc bramy firmy, znanej z wysokiego poziomu płac. Po pewnym czasie, gdy już „stanęli na nogi", zarobili trochę grosza i co nieco odłożyli, zaczynali odczuwać brak innych wynagrodzeń, a zwłaszcza związanych z robieniem kariery. Dlatego chętnie korzystali z ofert tych konkurentów, którzy stwarzali im możliwość rozwoju zawodowego.

Misja

Poczucie wartości, ważności, użyteczności, misji wykonywa­nej pracy może być dla pracownika równie ważnym wynagrodzeniem. Jest to typ wynagrodzenia motywujący znacznie bardziej niż poprze­dnio omówione. Trudność polega na tym, że rzadko są spotykane zarówno osoby skłonne do takiego działania, jak i organizacje mogące taką pracę zaoferować. Nie można też na ogół poprzestawać na wynagrodzeniu pracowników wyłącznie poprzez misję. Ludzie, nawet „misjonarze", muszą mieć środki do życia i zapewnione bezpieczne jutro.

Organizacje ideowe i społeczne często stosują wynagrodzenia poprzez misję. Uczestnicy mają do wykonania ważne zadanie, społecznie pożyteczne, ich rola jest ważna, a cel godny. Podobne zaangażowanie mogą wyzwolić u swoich uczestników niektóre or­ganizacje polityczne, ruchy społeczne, grupy interesów. Niektóre przedsiębiorstwa także starają się wynagradzać (i motywować) swoich pracowników poprzez poczucie misji, co znajduje odzwier-

103

ciedlenie w dość powszechnej - zwłaszcza wśród japońskich, ale także amerykańskich i zachodnioeuropejskich firm - praktyce od­woływania się do filozofii firmy18. Filozofia to zbiór celów i wartości wyższego rzędu, takich jak służba narodowi, rozwój postępu technicz­nego itd. Oczywiście, przedsiębiorstwa wiedzą, że bazowanie wyłącz­nie na poczuciu misji pracowników może być ryzykowne i nieskutecz­ne w długim okresie, dlatego dbają o zapewnienie swojemu per­sonelowi także innych form wynagrodzenia. Pracownik wynagradza­ny wyłącznie poprzez misję może zostać zmuszony do odejścia z powodu trudnych warunków materialnych. Może też zwątpić w swo­je powołanie, ponieważ „dawanie" tak bardzo góruje nad „braniem", że pracownik nie jest w stanie udźwignąć psychicznie swojej sytuacji. Poza tym niskie płace mogą obniżyć prestiż społeczny jego zawodu, tak jak to się stało w Polsce z nauczycielami. Misja musi być w zasadzie społecznie akceptowana i jako taka uznawana.

„Wasi lekarze są świętymi ludźmi - powiedział mi kiedyś znajomy szwedzki lekarz, oszołomiony wizytą w Polsce - naszych nigdy nie byłoby stać na to, co robią polscy lekarze. Za nic, za marny grosz. Nie wiem, czy uda mi się opowiedzieć o tym wszystkim, co tu widziałem, tak aby mi uwierzyli". Ta wypowiedź pochodzi sprzed kilku lat, zanim jeszcze totalny kryzys polskiej służby zdrowia nie odebrał większości jej pracowników ostatniej formy wynagrodzenia - po­czucia misji. „Misjonarz" też musi jeść, rozwijać się zawodowo, mieć perspektywy i warunki pracy.

Polityka wynagrodzeń

Polityka wynagrodzeń spełnia dwie zasadnicze funkcje w przedsiębiorstwie:

- rynkową: przyciągnięcie atrakcyjnych kandydatów, utrzy­manie pracowników w przedsiębiorstwie,

- motywacyjną.

Funkcja rynkowa polityki wynagrodzeń organizacji polega na przyciąganiu atrakcyjnych kandydatów do firmy i utrzymaniu ich

18 Zob. np. T. Peters, R. Waterman, jw.; R.T. Pascale, A.G. Athos, TheArtof Japanese Management, Cox & Wyman, Reading Mass, 1981.

104

w niej. Wynagrodzenie jest ceną za pracę. Płaca rynkowa wy­znaczona jest przez poziom popytu i podaży siły roboczej. Podwyż­szając poziom wynagrodzeń, przede wszystkim płac, przedsiębiorst­wo przyciąga do siebie większą liczbę zainteresowanych „sprzeda­żą" swojej pracy. Jeśli przy poszukiwaniu „nabywcy" pracy kandydaci często kierują się głównie wysokością samych płac, to przy zmianie pracodawcy na znaczeniu zyskują inne wynagrodzenia, oferowane przez aktualnego pracodawcę.

Osoby poszukujące pracy zwracają na ogół uwagę na porów­nywalne wielkości wymierne, czyli na wysokość płac. Przedsiębior­stwo, chcąc przyciągnąć dobrych kandydatów do pracy, powinno orientować się dokładnie w aktualnych wahaniach na rynku pracy: nie tylko, jaka jest „średnia krajowa", ale jakie są przeciętne płace oferowane w branży przez prywatne/państwowe przedsiębiorstwa o podobnym charakterze, przeciętna płaca za podobną pracę w in­nych branżach itd. Dysponując tymi informacjami można zdecydować się na jedną z trzech taktyk rynkowych:

- lidera płacowego, eksponowanie faktu bycia w czołówce krajowej/branżowej/regionalnej pod względem wysokości płac,

- solidnego środka, podkreślanie, iż nadąża się za średnią krajowa/branżową/regionalną płacą, ewentualnie także reklamowa­nie innych form wynagrodzenia stosowanych w firmie,

- ogona płacowego, jeśli przedsiębiorstwo nie może zaofero­wać konkurencyjnej płacy, nie powinno tego faktu zbytnio eks­ponować; powinno natomiast zwracać uwagę na inne typy wyna­grodzenia (np. poprzez misję - apelowanie do społeczników i osób pragnących robić coś ważnego i pożytecznego) lub odwoływać się do faktu bezpieczeństwa zatrudnienia (np. jeśli przedsiębiorstwo mono­polizuje regionalny rynek pracy).

Najważniejsze, by kampanię rekrutacyjną prowadzić w sposób świadomy i celowy, znając swoją pozycję na rynku pracy i swoją konku­rencyjność w sferze wynagrodzeń. Szkodliwe i nierozsądne jest prowa­dzenie akcji rekrutacyjnej opartej na mylnych, nieprawdziwych hasłach, na przykład ogłaszanie przez firmę typu „ogon płacowy" chęci zatrud­nienia „młodych, ambitnych, wysoko wykwalifikowanych pracowników", ponieważ przedsiębiorstwo nie może im nic szczególnego zaoferować. W tej sytuacji firma powinna apelować do innych cech kandydata, np. jego ciekawości, chęci pożytecznej pracy, samodzielności.

105

Jeśli chcemy utrzymać dobrych pracowników, a przy tym może­my poszczycić się relatywnie wysokim poziomem płac, to powinniśmy informować pracowników o aktualnych trendach płacowych na rynku pracy i o naszej pozycji. Oprócz tego powinniśmy pamiętać, że o decyzji pozostania u aktualnego pracodawcy często decydują inne czynniki niż tylko wysokość płacy. Należy zatem dbać o zapewnienie pracownikom innych form wynagrodzenia i akcentować ten fakt. Wynagrodzenie powinno być odbierane jako sprawiedliwe, zatem co jakiś czas należy aktualizować system płac poprzez wartościowanie pracy. Należy też dbać o funkcjonowanie sprawnego systemu ocen pracowników19.

Funkcja motywacyjna wynagrodzeń jest bardzo istotna z punk­tu widzenia efektywności organizacji. Pracownicy oczekują, że ich praca znajdzie odzwierciedlenie w wynagrodzeniu. Tylko te działania, które będą właściwie wynagradzane, będą realizowane i wzmacniane. Ważne jest zatem informowanie pracowników na bieżąco o efektach ich pracy w taki sposób, by postrzegali związek między pracą i wynagrodzeniem. Brak informacji zwrotnej lub informacja spóźniona obniżają efekt moty­wacyjny wynagrodzenia, nawet jeśli jest ono powiązane z wynikami pracy. Pracownik powinien znać priorytety, terminy i wymagania doty­czące ilości i jakości wykonywanej pracy. Powinien też mieć pewność, kiedy praca wykonywana jest dobrze i jakie są standardy, których się od niego oczekuje. Powinien dysponować odpowiednim sprzętem i środ­kami umożliwiającymi dobre wykonanie pracy. W przeciwnym razie będzie uważał, że nie ponosi faktycznej odpowiedzialności za ewentual­ne słabe wyniki pracy. Pamiętajmy też, że żadna płaca nie „kupi" dumy zawodowej pracownika ani jego satysfakcji z pracy. Trudno oczekiwać wysokiego poziomu motywacji po ludziach skazanych na pracę mono­tonną, nudną, nierozwijającą. Czasami zamiast podwyższać płace, skuteczniej (i taniej) motywuje się pracowników poszerzając i wzbogaca­jąc pracę na danym stanowisku, wprowadzając nową technologię itd.20. Istnieje dziesięć podstawowych zasad wynagradzania, których znajo­mość pomoże zbudować efektywny system wynagrodzeń.

• W każdej organizacji istnieje system wynagradzania.

• Działania wynagradzane będą wykonane.

19 Zob. rozdz. 5.

20 Job enrichment, job enlargement- humanizacja pracy, uatrakcyjnienie jej z punktu widzenia pracownika i jego potrzeb rozwojowych i poznawczych.

106

• Odpowiedzialna za system wynagradzania osoba/komórka powinna dokładnie znać odpowiedź na pytanie: co ma być na­gradzane?

• Należy precyzować wizje, cele i wymagania na wszystkich szczeblach organizacji.

• Każdy uczestnik powinien wiedzieć, jakie zachowanie jest niezbędne, aby organizacja osiągnęła swoje cele.

• Zachowania i wyniki pracy pracowników powinny być doce­niane i mierzone w sposób akceptowany przez załogę.

• Należy stosować nagrody, które jednoznacznie są postrze­gane jako nagrody.

• Sprawiedliwe jest to, co ludzie uważają za sprawiedliwe.

• Należy oprzeć kryteria wynagrodzeń na systemie norm i wartości uznawanych przez uczestników organizacji.

• Należy stale oceniać, wartościować i dostosowywać na­grody do zmieniających się warunków.

W każdej organizacji uczestnicy są codziennie nagradzani i karani w różny sposób. Nie chodzi tu tylko o płace, ale o inne, często niemierzalne formy, na przykład brak zainteresowania, dobre słowo, obiad w stołówce zakładowej. Wartości, które kierują systemem wynagrodzeń, często są niejasne, nie uświadomione i nie sprecyzo­wane. Nagradza się więc i karze pracownika ,,na chybił trafił", nie przewidując świadomie żadnych konsekwencji, nie starając się ukie­runkować jego działania w sposób świadomy. W ten sposób mar­nujemy czas i wysiłek wielu ludzi, a także pieniądze przedsiębiorstwa.

Nagrody sterują naszym zachowaniem. To, co się dobrego dzieje w organizacji, jest wynikiem nagradzania działań. Jeśli chcemy, aby nastąpiła zmiana w zachowaniu uczestników organizacji, to powinniśmy przede wszystkim zmienić system wynagrodzeń. Dobry system wynagrodzeń powinien w świadomy sposób premiować działania, które prowadzą do osiągnięcia celów przez organizacje.

Jak wprowadzić efektywny system wynagrodzeń w twojej firmie?

1. Pamiętaj, że wynagrodzenia to nie tylko płace i inne świadczenia materialne, ale także możliwość realizacji kariery oraz poczucie misji.

107

2. Przeprowadzaj co jakiś czas wartościowanie pracy w celu ustalenia wysokości wynagrodzeń na różnych stanowiskach pracy. Rozważ wybór metody wartościowania. Jeśli twoja firma jest niewiel­ka, odpowiednia może okazać się tania i prosta metoda rankingowa. Jeśli jest duża, wybierz klasyfikację stanowisk lub metodę punktową. Ta ostatnia jest uznawana za najbardziej dokładną i sprawiedliwą, ale jest najdroższa i wymaga specjalistycznych umiejętności.

3. Na podstawie wyników wartościowania stanowisk pracy ustal wynagrodzenie dla każdego stanowiska. Zacznij od wysokości płacy i formy. Wysokość płacy powinna być uzależniona od wartości stanowiska. Mamy do wyboru formę czasową i wynikową. Płacenie za przepracowany czas zapewnia pracownikowi poczucie stabilizacji. Może jednak obniżyć motywację do maksymalizacji wysiłku. Płaca za wyniki zwiększa zainteresowanie pracownika ilością produkcji, zmniejsza jednak wrażliwość na jakość. W zależności od przyjętej strategii wybierz tę formę, która najskuteczniej zapewni realizację głównych celów organizacji. Można też połączyć formy płacy w taki sposób, by zminimalizować ich słabości, na przykład stosując premie wynikowe, prowizje od wartości sprzedaży, udział w zyskach.

4. Pamiętaj, aby zapewnić pracownikom możliwość realizacji kariery profesjonalnej. Poznaj oczekiwania i cele zawodowe swoich pracowników i staraj się im zaoferować taką karierę, która ich satysfakcjonuje.

5. Poczucie misji może być silnie motywującym wynagrodze­niem. Jeśli zamierzasz odwoływać się do poczucia misji pracowników, dbaj o to, aby mieli zapewnione niezbędne środki do życia, pracy i rozwoju.

6. System wynagrodzeń ma na celu przyciągnięcie i utrzyma­nie pracowników. Staraj się, aby twój system wynagrodzeń był konkurencyjny, i eksponuj jego zalety.

7. System wynagrodzeń pełni także funkcje motywacyjną. Pamiętaj, że wynagrodzenie nie ma być „wynagrodzeniem cierpień" czy zadośćuczynieniem, lecz narzędziem ukierunkowującym działa­nia uczestników na realizację celów organizacji.

7. Kształcenie i rozwój personelu

Przez kształcenie i rozwój personelu rozumiemy proces uzu­pełniania przez pracowników wiedzy niezbędnej do prawidłowego wykonywania zadań na aktualnym stanowisku pracy oraz stwarzanie możliwości dodatkowego rozwoju wiedzy, umiejętności i kompetencji pod kątem awansu, przesunięcia lub zmiany organizacyjnej. Kształ­cenie i rozwój sprzyja poszerzeniu horyzontów pracownika, rozwijaniu cech osobowości, takich jak innowacyjność i przedsiębiorczość, a także zaspokojeniu potrzeby samorealizacji pracownika (forma wynagrodzenia).

Kształcenie i rozwój personelu są coraz bardziej doceniane przez nowoczesne przedsiębiorstwa, zwłaszcza te, które realizują politykę kapitału ludzkiego. Proces kształcenia i rozwoju postrzegają one jako ważną inwestycję, bodziec i jedno z podstawowych narzędzi poprawy produktywności. Oszacowano, że w Stanach Zjednoczo­nych Ameryki Północnej rocznie wydaje się na kształcenie personelu przeszło 150 mld dolarów21. Szwedzi wydają na ten cel około 1 mld dolarów rocznie22. Firmy takie, jak Dayton-Hudson, IBM, AT&T, Delta Airlines, Rockwell International, ABB, Alfa-Laval, SAS, uznają kształ­cenie personelu za sprawę strategiczną. Najwięcej organizacji kształ­ci kadrę kierowniczą, dyrektorów, mistrzów, brygadzistów i pracow-

21 K.M. Rowland, G.R. Ferris, Current Issues in Personnel Management, Allyn & Bacon Inc. 1986, s. 213

22 M. Kostera, Piąta funkcja zarządzania, „Przegląd Organizacji" 1990, nr 1.

109

ników administracyjnych23. Pracownicy szkoleni są i kształceni w za­kresie umiejętności menedżerskich, nadzoru, komunikacji, umiejętno­ści specjalistycznych i profesjonalnych, stylu kierowania, technik administracyjnych, nowych metod i procedur pracy, relacji z klien­tami24.

W zależności od celu i zakresu działalności wyróżniamy:

- szkolenie i przyuczanie pracowników do wykonywania pracy na obecnym stanowisku,

- kształcenie pracowników w celu podniesienia jakości ich pracy na obecnym stanowisku lub awansu,

- rozwój profesjonalny i osobisty pracowników.

Proces realizacji zadań kształcenia i rozwoju personelu składa się z następujących etapów:

1) ustalenie potrzeb indywidualnych i organizacyjnych,

2) podjęcie decyzji o formie, metodach i poziomie kształcenia (szkolenia, rozwoju),

3) ocena efektywności programu.

Obecne i przyszłe zapotrzebowanie na dodatkową wiedzę i umiejętności zarówno ze strony organizacji, jak i z punktu widzenia pojedynczego pracownika rozpoznaje się za pomocą zestawu metod zwanych analizą potrzeb (need-analysis). Bardzo pomocne jest przy tym bieżące zbieranie danych i składowanie oraz komputerowe ich przetwarzanie. Taka baza danych, obejmująca wszystkich pracow­ników, nosi nazwę księgi kwalifikacji (zob. rozdz. 2). Natomiast księga kadry kierowniczej, zawierająca podobne informacje, obejmuje wyłą­cznie kadrę menedżerską organizacji. Jeśli takiej bazy danych nie mamy, musimy przeprowadzać systematyczne badania. Niezależnie od tego, czy dysponujemy bazą danych jako podstawowym źródłem informacji, czy też nie, w każdej organizacji, w której istnieje sprawna funkcja personalna, przy analizie potrzeb możemy skorzystać z na­stępujących źródeł danych:

- okresowej oceny pracowników, zawierającej informacje o wynikach ich pracy (jeśli pracownik nie radzi sobie z aktualnymi

23 Wymienione kategorie pracowników kształcone są przez przeszło połowę badanych przedsiębiorstw. Zob. Ch. Lee, Where the Trainind Dollars Go, „Training", October 1987.

24 Tamże.

110

zadaniami, to być może wymaga przeszkolenia - jeśli natomiast wywiązuje się z nich dobrze, to być może należy go kształcić, aby w przyszłości awansować), ich zainteresowaniach, ambicjach, aspira­cjach, deklarowanych potrzebach rozwojowych,

- opisów stanowisk pracy, w tym wymaganych kwalifikacji i umiejętności,

- dokumentacji dotyczącej personelu (dane dotyczące flu­ktuacji, nieobecności, chorób, wypadków itd.),

- dokumentacji dotyczącej pracowników opuszczających or­ganizację (przyczyny decyzji).

Więcej interesujących nas danych o pracownikach można zdobyć przeprowadzając:

- wywiady z pracownikami,

- wywiady z ich przełożonymi,

- wyrywkowe obserwacje pracowników przy pracy (przy pomocy specjalisty),

- testy umiejętności wyrywkowe lub całościowe,

- wywiady z klientami.

Do innych źródeł informacji o pracownikach należą raporty o stanie kwalifikacji i kompetencji personelu, sporządzane co jakiś czas przez wewnętrzne komitety doradcze, oraz rejestracja „wyda­rzeń krytycznych", czyli sytuacji, w których pracownika oceniono pozytywnie lub negatywnie.

Na podstawie danych dotyczących obecnego stanu kompeten­cji pracowników, stanu obecnie pożądanego oraz stanu pożądanego z punktu widzenia przyszłości, dokonuje się właściwej analizy potrzeb, czyli porównania tych danych ze sobą. Przy ich ocenie uwzględniamy:

- interes organizacji, a więc jej przetrwanie, rozwój, wydaj­ność, produktywność, cele strategiczne, kulturę,

- perspektywę stanowiska pracy, umiejętności i kwalifikacji niezbędnych na danym stanowisku pracy,

- interes pracownika, obecny i przyszły.

Na podstawie analizy potrzeb opracowujemy programy krót­ko-, średnio- i długookresowe kształcenia i rozwoju personelu. Podstawą i punktem odniesienia wszystkich rodzajów planów i pro­gramów jest zawsze strategia organizacji i jej strategia personalna. Ci pracownicy, którzy dziś zostaną przez nas wykształceni, jutro będą realizować cele firmy i pracować na jej sukces na rynku.

111

Gdy mamy już wyniki analizy potrzeb i podjęliśmy decyzję

0 tym, kto ma zostać objęty kształceniem (rozwojem, szkoleniem), pora ustalić, jakie mają być formy i metody jego realizacji. Istnieją dwie główne formy realizacji kształcenia i rozwoju przez przedsiębiorstwo:

- kształcenie internistyczne - wewnątrz przedsiębiorstwa, na przykład przyuczenie do wykonywania pracy na stanowisku pracy, kursy prowadzone przez własny personel czy organizowane przez własny instytut kształcenia,

- kształcenie eksternistyczne - na zewnątrz przedsiębior­stwa, na przykład korzystanie z usług instytucji specjalistycznych, takich jak uniwersytety, szkoły, ośrodki kształcenia typu ISEAD, IMEDE, Mercuri.

Duże przedsiębiorstwa często preferują kształcenie internis­tyczne, gdyż rozwiązanie to umożliwia kontrolowanie kosztów, zape­wnia koordynację programu szkolenia, kształcenia czy rozwoju z pla­nami i potrzebami organizacji. Wielkie korporacje - McDonald, IBM, XEROX, Procter & Gamble - inwestują we własne ośrodki kształ­cenia i szkoły. Czynią tak nawet mniejsze firmy, na przykład szwedzki detalista, ICA.

Kształcenie eksternistyczne jest na ogół droższe niż internis­tyczne i trudniejsze do kontrolowania. Ma jednak swoje zalety - korzystanie z usług wybitnych profesjonalistów, renomowanych uczelni i wykładowców. W sytuacji gdy firmie zależy na kształceniu specjalistów i menedżerów wysokiego szczebla, kwestia kosztów może okazać się drugorzędna.

Do najczęściej stosowanych metod szkolenia należą: przy­uczenie w działaniu oraz wykłady i ćwiczenia.

On-the-job-training, przyuczenie w działaniu. Szkolenie tą metodą jest proste i mało kosztowne. Pracownik wdraża się do pracy na swoim stanowisku, pod opieką starszego stażem pracownika. Metoda może być stosowana w szkoleniu pracowników szeregowych

1 menedżerów.

Wykłady i ćwiczenia na temat nowych procedur i techno­logii. Metoda wykładowa może być stosowana w odniesieniu do pracowników wszystkich szczebli i jest szczególnie wskazana przy wprowadzaniu zmian, na przykład w strukturze organizacyjnej czy w technologii. Pracownicy powinni praktycznie sprawdzić zdobytą wiedzę podczas ćwiczeń.

112

Jeśli planujemy kształcenie pracowników z myślą o ich awan­sowaniu, to możemy skorzystać z poniższych metod kształcenia.

Wykłady i ćwiczenia, klasyczna metoda kształcenia pracow­ników. Kurs prowadzony w formie wykładów może obejmować dziedziny teoretyczne i praktyczne. Ćwiczenia mogą być poświęcone analizowaniu przypadków (case study), praktycznemu projektowaniu itd. Metoda jest odpowiednia dla pracowników wszystkich szczebli, ale najczęściej bywa wykorzystywana do kształcenia pracowników średniego i wyższego szczebla.

Gry i symulacje rozwijają umiejętności praktyczne. Dziecko uczy się bawiąc, podobnie dorosły człowiek. Istnieje wiele rodzajów gier pozwalających uczestnikom poznać nową rzeczywistość, „pobawić się z nią". Są m.in. „gry w rynek", „gry w marketing", „zarządzanie zapasami". Sytuacje, w których uczestniczą grający, są prawdopodob­ne. Prowadzący kurs uwrażliwia ich na prawidłowości, interesy różnych stron, strategie wygrywające. Metoda ta jest stosowana niemal wyłącz­nie w odniesieniu do menedżerów różnych szczebli.

Rotacja pracowników oraz poznawanie przedsiębiorstwa. Rotacja stosowana jest na wszystkich szczeblach organizacji. Praco­wnicy poznają lepiej swoją organizację, uczą się nowych zadań i poznają nowe problemy. Menedżerowie mogą być uczestnikami zwykłej rotacji lub brać udział w tzw. zwiedzaniu firmy (management by walking around, czyli zarządzanie przez spacerowanie).

Konferencje organizowane dla menedżerów i specjalistów. Podczas konferencji prezentowane są referaty przez pracowników firmy, czasem zapraszani są też goście spoza firmy, na przykład naukowcy, doradcy. Udział w konferencji pozwala nie tylko na poszerzenie wiedzy w wybranej dziedzinie, lecz także umożliwia pracownikom dużych firm nawiązanie kontaktu z innymi jednostkami. Specjaliści bywają też wysyłani na konferencje naukowe, które - poza celami merytorycznymi - służą integracji uczestników danego środowiska.

Istnieje wiele metod rozwoju profesjonalnego i osobistego pracowników. Kilka z nich omówimy poniżej.

Wykłady i ćwiczenia obejmują szeroki zakres wiedzy i są organizowane z myślą o pracownikach wszystkich szczebli. Przy­kładem takich wykładów mogą być zajęcia z etyki zarządzania lub wykłady o nowoczesnych koncepcjach zarządzania.

8 - Zarządzanie personelem l 1 3

Gry oraz trening psychologiczny rozwijają umiejętności zachowań międzyludzkich, zdolności człowieka, jego osobowość. Mogą to być gry komputerowe czy symulacje zorientowane na wyrobienie konkretnych zdolności u pracownika. Mogą to być gry psychologiczne i psychospołeczne, na przykład psychodrama, gra ról, trening wrażliwości. Gry mogą wykształcić umiejętność słuchania, dyskutowania, tolerancję, wrażliwość, udoskonalić styl kierowania. Tego typu metody rozwoju spotyka się niemal wyłącznie na kursach meneżerskich.

Medytacja i inne metody relaksacyjne oraz poznania samego siebie. Bywają stosowane szczególnie przez te organizacje, których pracownicy narażeni są na stres lub obarczeni dużą odpowiedzialnoś­cią. W zasadzie uczestniczą w takich kursach pracownicy wszystkich szczebli, na przykład kasjerki w banku, pracownicy ochrony, a także dyrektorzy najwyższego szczebla.

Poniższe zestawienie przedstawia stopień wykorzystania róż­nych metod szkolenia, kształcenia i rozwoju przez firmy amerykań­skie25:

wykłady 73%

dyskusje, konferencje 73%

czytanie literatury 29%

studiowanie podręczników 80%

pokazy filmów, wideo 11 %

case study 40%

doświadczenia 34%

wykład gościnny 5%

Kartą atutową szwedzkiego stylu zarządzana - mówi dyrektor personalny firmy Cementa AB - jest ciągłe kształcenie. Możemy sobie pozwolić na szybkie zmiany technologii, ponieważ ludzie zostają błyskawicznie przeszkoleni. Zajmują się tym instytucje państwowe, np. AMU, które zapewniają kształcenie bezrobotnym i niepełnosprawnym. Poza tym w przedsiębiorstwie stale prowadzi się różnego typu kursy: z dziedziny zarząd/ania, techniczne, kształcenie przywódców, uzupełniające z ekonomii i języków obcych.

25 Na podstawie Newsletter of Personnel/Human Resources DMsion, „Aca-demy of Management" 3 (1), December 1978.

114

Kolejna decyzja, którą należy podjąć, związana jest z pozio­mem kształcenia. Czy szkolenie, kształcenie, rozwój dotyczyć mają podstawowych umiejętności, czy wiedzy szerszej, umiejętności bar­dziej wyrafinowanych i głębokich? Studiujemy w tym celu wyniki analizy potrzeb i ustalamy, jaki poziom wiedzy będzie najbardziej odpowiedni dla zaspokojenia potrzeb organizacji i pracowników. Często różnice w poziomie wiedzy i wykształcenia pracowników przewidzianych do szkolenia, kształcenia i rozwoju sprawiają, że decyzja o wyborze poziomu kształcenia może okazać się trudna. Najczęściej „uśrednia się" poziom, co często jest decyzją trafną, ale może niekiedy spowodować, że nikt nie będzie czuł się usatysfak­cjonowany takim rozwiązaniem. Amerykańskie firmy często zawyżają poziom, aby udział w kształceniu, szkoleniu czy programie roz­wojowym był dla pracowników wyzwaniem. Na pewno nie należy poziomu zaniżać, lepiej zdecydować się na przeznaczenie dodat­kowych godzin w celu „podciągnięcia" najsłabszych kursantów.

Po zakończeniu program kształcenia i rozwoju zostaje ocenio­ny według kryteriów:

- wewnętrznych, tj. dotyczących zawartości kursu,

- zewnętrznych, związanych ze zmianami w efektywności funkcjonowania organizacji w wyniku realizacji programu.

Ocena przeprowadzana jest w trzech etapach. Pierwszy etap - ocena przez uczestników-odbywa się tuż po zakończeniu kursu. Uczestnicy odpowiadają na pytania dotyczące poziomu kursu, wy­kładowców, przydatności, zainteresowania, jakie w nich kurs wzbu­dził, itd. Najczęściej wypełniają ankiety, rzadziej przeprowadza się z nimi wywiady.

Następnie przełożeni uczestników programu obserwują i oce­niają praktyczne skutki kursu. Czy zachowanie pracowników zmieniło się? W jaki sposób? Czy wykorzystują zdobytą wiedzę? Analizuje się też dane dotyczące liczby wypadków, nieobecności, fluktuacji, in­nowacji i propozycji, związane z osobami poddanymi kształceniu (szkoleniu, rozwojowi). Oprócz danych zebranych od przełożonych, można przeprowadzić analizę porównawczą, zestawiając wyniki uzyskiwane przez dwie grupy pracowników: grupę objętą programem i grupę kontrolną. Wyniki pracy (na przykład wydajność, produktyw-

115

ność) mierzone są dla obu grup jeszcze przed rozpoczęciem pro­gramu. Pomiary kontynuowane są przez wystarczająco długi okres, aby obraz korzyści był naprawdę pełny. Efektem analizy porównaw­czej są diagramy (rys. 8).

o5p

czas

O - obie grupy pracowników

OK - grupa kontrolna, nie poddana programowi kształcenia/szkolenia/rozwoju

Op - grupa poddana programowi

X3 - moment zakończenia programu kształcenia/szkolenia/rozwoju

Rysunek 8. Diagram porównawczy do oceny efektów programu szkolenia/kształcenia/rozwoju

Kurs powinien zostać oceniony również z punktu widzenia efektywności organizacji. Najczęściej korzysta się z metody analizy kosztów i korzyści, porównując ze sobą - o ile to możliwe - dane ilościowe, wyrażone w jednostkach pieniężnych, dotyczące kosztów programu (bezpośrednie wydatki na kształcenie, koszty materiałów, wynajmu pomieszczeń, koszty pozostawania pracowników poza pracą) z korzyściami (wzrost wielkości sprzedaży, poprawa jakości). Jeśli nie jest możliwe wyrażenie wszystkich kosztów i korzyści w ujęciu finansowym, to analiza kosztów i korzyści powinna mieć formę opisowego raportu.

Przykładowe zestawienie kosztów i korzyści związanych z rea­lizacją programu szkolenia (kształcenia) rozwoju personelu:

116

Koszty

1) zakup wyposażenia

- urządzenia (komputer, wideo)

- telekomunikacja

- wyposażenie laboratorium

Korzyści

1) efekty szkoleniowe

- liczba uczestników

- czas trwania

- zmiany w wynikach działal­ności

- absencja na kursie

2) opłata za lokale

- sale wykładowe

- laboratoria

- biura

- biblioteki

3) wynagrodzenia dla personelu

- wykładowcy

- menedżerowie

- programiści

- doradcy

- artyści

- personel administracyjny

4) zakup materiałów

- podręczniki

- teksty

- taśmy, slajdy

- programy komputerowe

- testy

- papier

- filmy

Ostatecznym podsumowaniem oceny jest diagnoza programu szkolenia/kształcenia/rozwoju z punktu widzenia strategii organiza­cji. Co program wniósł ze strategicznego punktu widzenia? Od­powiedź na to pytanie będzie podstawą podejmowania decyzji o realizowaniu tego typu programów w przyszłości.

- liczba praktyk

- liczba osób, które nie zdały egzaminu końcowego

2) efekty operacyjne

- produkcja: ilość, jakość

- sprzedaż

- fluktuacja

- prędkość i jakość realizacji usług

- liczba wypadków

- liczba awarii sprzętu

- zadowolenie klientów i pracowników

- wyniki oceny pracowników

Kształcenie i rozwój jako inwestycja

Kształcenie i rozwój personelu traktowane jest przez nowo­czesne organizacje jak inwestycja. Odbywa się w czasie pracy,

117

organizacja ponosi określone nakłady (koszty) realizacji progra­mu kształcenia/rozwoju/szkolenia. Jednocześnie programy te przynoszą pewne korzyści zarówno organizacji, jak i pracownikom (rys. 9).

korzyści bez kształcenia

korzyści w wyniku kształcenia

>zysk

czas

koszty realizacji programu

1 - moment zatrudnienia

2 - rozpoczęcie kształcenia

3 - powrót pracownika do pracy

4 - odejście pracownika (emerytura, zwolnienie itd.)

Zysk z realizacji kształcenia = korzyści z kształcenia - koszty realizacji programu

Rysunek 9. Schemat ilustrujący koszty i dochody z kształcenia personelu

W celu stwierdzenia opłacalności inwestycji, przeprowadza się kalkulację nakładów i korzyści. Może ona mieć następującą postać:

1. KALKULACJA ILOŚCIOWA

Rok

1 2 3 4 5

Wykształceni pracownicy wchodzący do załogi

Wykształceni pracownicy opuszczający załogę

Dopływ wykształconych pracowników

Wykształceni pracownicy w załodze (ogółem)

300 35 35 35 35

O 5 5

5 5

Ogółem kurs wywarł wpływ na produktywność następującej liczby osób/rok

300 30 30 30 30

300 330 360 390 420

1800

118

2. SZACOWANIE JAKOŚCI WYKSZTAŁCENIA

Przełożeni szacują, że program kształcenia spowoduje przyrost produ­ktywności w granicach 1000-10 000 jednostek monetarnych rocznie.

3. KALKULACJA KOSZTÓW KSZTAŁCENIA

Rok

1 2 3 4 5

Koszty

uruchomienia

400 tyś. j.m. O O O O

SUMA KOSZTÓW

Koszty bieżącej realizacji

100 tyś. j.m. 100 tyś. j.m. 100 tyś. j.m. 100 tyś. j.m. 100 tyś. j.m.

Koszty ogółem

500 tyś. j.m. 100 tyś. j.m. 100 tyś. j.m. 100 tyś. j.m. 100 tyś. j.m. 900 tyś. j.m.

4. KALKULACJA DOCHODÓW Z TYTUŁU PROGRAMU KSZTAŁCENIA

Suma dochodów = (jakość programu x suma wykształconych pracow­ników - koszty programu)

Jakość programu

500 j.m. osoba/rok 1 tyś. j.m. osób/rok 10 tyś. osób/rok

Liczba pracowników wykształconych

1800 1800 1800

Koszty programu

900 tyś. 900 tyś. 900 tyś.

SUMA dochodów

O

900 tyś. 17100 tyś.

5. WYLICZENIE OPŁACALNOŚCI

Aby koszty związane z kształceniem zostały zrekompensowane korzyściami uzyskanymi w efekcie kształcenia, trzeba by osiągnąć minimalne dochody w wysokości 833 j.m. Innymi słowy, inwestycja w kształcenie opłaci się, jeśli dochód z wartości dodanej siły roboczej przekroczy rocznie 833 j.m. na 1 osobę.

Etapy 1-3 przedstawionej kalkulacji to analiza nakładów i ko­rzyści przeprowadzona w tzw. twardy sposób, tj. na podstawie danych ilościowych. Etap 4-5 - to kalkulacja momentu zwrotu inwestycji, punktu opłacalności (break-even point analysis).

Typowa analiza kosztów i efektów bywa jeszcze poszerzona o elementy tzw. miękkie, czyli jakościowe, na przykład: korzyści

119

z kształcenia, jakie odnosi pracownik, stopień jego zadowolenia, zgodność programu kształcenia z zamierzeniami strategicznymi przedsiębiorstwa.

Rozwój poprzez realizację kariery profesjonalnej. Planowanie karier

Kariera, jak pamiętamy, może być wynagrodzeniem dla praco­wnika, ale przede wszystkim jest drogą rozwoju profesjonalnego, którą dana osoba zamierza przebyć w życiu zawodowym. Aby zefektywizować tę drogę rozwoju, pracownicy planują swoje kariery. Indywidualne planowanie kariery polega na wytyczeniu przez daną osobę celu lub celów profesjonalnych, które zamierza ona osiągnąć w trakcie pracy zawodowej. Inaczej mówiąc, wyznacza w ten sposób ścieżkę swojej kariery.

Organizacje mogą różnie odnosić się do planów kariery swych uczestników. Mogą je całkowicie ignorować, przyjmując założenie niewidzialnej ręki, w myśl zasady, że „najlepsi i tak wypłyną", w związku z czym nie ingerują w plany pracowników. Często jednak wypływają niekoniecznie najlepsi, ale osoby o największej sile przebi­cia, spragnione władzy, agresywne. Niektóre organizacje stosują tzw. podejście poszukiwacza pereł, opierając się na założeniu, że w każdej organizacji istnieje pewna niewielka grupa zdolnych osób, które należy szybko odnaleźć i popierać. Kierownicy odnajdują „młode talenty", są nimi najczęściej młodzi mężczyźni, i inwestują w nich czas, pieniądze, roztaczają nad nimi opiekę. Nierzadko takie podej­ście wywiera niekorzystny wpływ na pozostałych pracowników („Po co mam się wysilać, Iksiński i tak zgarnie wszystkie zaszczyty"). Poza tym niekoniecznie intuicja mentora jest właściwa. Nowoczesne podej­ście do indywidualnych karier to podejście planowania karier, polega­jące na dążeniu do połączenia planów indywidualnych z planami organizacji.

Przedsiębiorstwa, chcące pogodzić cele uczestników z włas­nymi możliwościami i potrzebami, sporządzają organizacyjne plany karier, mające na celu identyfikację przyszłych potrzeb i ustalenie potencjalnych kandydatów do awansu. Istotnym elementem planu

120

karier organizacyjnych jest księga sukcesorów, zawierająca listę potencjalnych następców pracownika zajmującego dane stanowisko. Podobna jest do schematu organizacyjnego, w którym obok nazwisk pracowników, obecnie zajmujących dane stanowiska, figurują w kolej­ności priorytetowej nazwiska ich ewentualnych następców. Księga może wyglądać w sposób następujący:

Dyrektor naczelny Andrzej Abacki Sukcesorzy: Bolesław Babecki

Celestyna Czajkowska Damian Drzewiński

Wicedyrektor ds. produkcji Wicedyrektor ds. marketingu Wicedyrektor ds. personelu Bolesław Babecki Celestyna Czajkowska Damian Drzewiński

Sukcesorzy: Sukcesorzy: Sukcesorzy:

Edward Edek Eustachy Egejski Elżbieta Emska

Felicja Frotka Fryderyk Fąfała Florian Florkowski

Grzegorz Godny

Gerard Galancki

Gabriela Grzegrzółka

Planowanie karier jest korzystne zarówno dla organizacji, jak i dla uczestnika. Pewien duży bank amerykański oszacował na przykład, że dzięki planowaniu karier oszczędza corocznie ok. 1,95 min dolarów. Fluktuacja personelu spadła o 65%, produktywność wzrosła o 25%, jakość pracy poprawiła się o 85%, prawdopodobień­stwo awansu wzrosło o 75%26. Planowanie karier wiąże pracowników z firmą, obniża koszty związane z rekrutacją i selekcją oraz fluktuacją personelu, daje pracownikowi możliwość rozwoju osobistego i zawo­dowego, bez konieczności poszukiwania nowego pracodawcy.

Istnieją różne drogi karier. Z motywacyjnego punktu widzenia nie jest wskazane ujednolicanie ścieżek karier pracowników w or­ganizacji, na przykład sprowadzanie ich wyłącznie do awansów

26 M. Moravec, A Cost-Effective CarreerPlanningProgram Requires a Strate-gy, „Personnel Administration" 1982, nr 27.

121

pionowych. Zadaniem funkcji personalnej jest więc ustalenie potrzeb i motywacji pracownika i wczesne zaplanowanie jego ścieżki kariery, zgodnie z potrzebami organizacji. Pierwsza rozmowa dotycząca kariery jest więc przeprowadzana już w momencie zatrudnienia pracownika. Odnotowuje się jego umiejętności, preferencje, zaintere­sowania i ambicje. Pracownik opracowuje wspólnie ze specjalistą schemat swojej kariery, wraz z podaniem prawdopodobnych momen­tów osiągnięcia poszczególnych etapów. Potem powraca się do tematu przy okazji oceny czy planowania programu rozwoju i kształ­cenia. Organizacja i pracownik wspólnie pracują nad karierą zawodo­wą. Organizacja kieruje pracownika na odpowiednie kursy, a pracow­nik stara się zdobyć wymagane umiejętności.

Planowanie karier wymaga ścisłej współpracy działu personal­nego z kierownikami liniowymi przedsiębiorstwa. Plany karier należy dostosować do struktury organizacji i planów reorganizacji. Jeśli jest to uzasadnione, można dla szczególnie cenionych pracowników tworzyć - „skrojone na miarę" - samodzielne stanowiska pracy, aby mogli realizować swoją potrzebę autonomii, rozwoju umiejętności technicznych czy funkcjonalnych.

„Moja obecna praca to już czwarta od ukończenia studiów" - mówi młody księgowy w jednej z francuskich firm. „Za każdym razem, kiedy byłem przyjmowany do pracy, rozmawiano ze mną o moich planach zawodowych. Razem z dyrektorem ustalaliśmy plan kariery, wraz z datami i innymi szczegółami. Moich poprzednich trzech pracodawców nie wywiązało się ze swoich obietnic, mimo że stale uzupełniałem wykształcenie i zdobyłem wiele doświadczeń. Będę dotąd zmieniał pracodawcę, aż trafię na takiego, który umożliwi mi realizację moich planów zawodowych. Myślę, że obecny pracodawca daje mi w pełni tę możliwość".

Jak skutecznie kształcić i rozwijać personel w twojej firmie?

1. Przeprowadzaj co jakiś czas analizę potrzeb w zakresie kształcenia i rozwoju. Możesz skorzystać z posiadanych już danych, na przykład wyników oceny pracowników, bazy danych działu per­sonalnego, planów personalnych. W celu zdobycia większej liczby

122

informacji, możesz zlecić osobom trzecim przeprowadzenie wywia­dów z pracownikami (często zatrudniani są do tego stażyści działu personalnego lub studenci).

2. Kto ma być kształcony? Którzy pracownicy potrzebują uzupełnienia/poszerzenia wiedzy i umiejętności? Jakich umiejętności potrzebuje firma - teraz, w przyszłości? Zbierz dane, przeanalizuj je, mając zawsze na względzie cele firmy.

3. Podejmij decyzję o wyborze form, metod i poziomu kształ­cenia. Weź pod uwagę potrzeby pracowników, organizacji i względy strategiczne.

4. Obliczaj starannie koszty i korzyści płynące z kształcenia. Bierz pod uwagę zarówno dane ilościowe (staraj się obliczyć koszty i korzyści w kategoriach pieniężnych, tam gdzie to możliwe), jak i jakościowe.

5. Planuj kariery pracowników. Uwzględnij ich zainteresowa­nia, aspiracje i potrzeby, a także potrzeby organizacji. Prowadź księ­gę sukcesorów, w której odnotowywać będziesz potencjalnych kan­dydatów do awansu.

8. Organizacja działu personalnego

Wiemy już, co oznacza zarządzane potencjałem społecznym i czym zajmuje się funkcja personalna przedsiębiorstwa. Poznaliśmy sporo narzędzi i technik zarządzania potencjałem społecznym. Warto na zakończenie powiedzieć o kilku praktycznych sprawach związa­nych z organizacją działu personalnego.

Jeśli zamierzamy zorganizować funkcję personalną, powin­niśmy najpierw odpowiedzieć na kilka podstawowych pytań:

1) jakie więzi mają łączyć działy personalne z pozostałymi jednostkami organizacji (a więc czy mają mieć charakter sztabowy czy liniowy)?

2) centralizować czy decentralizować zarządzanie poten­cjałem społecznym?

3) jaki ma być status pracowników personalnych w firmie? Tradycyjnie, funkcja personalna miała charakter sztabowy,

a więc miała służyć radą dyrektorom i kierownikom liniowym. Przeło­żeni liniowi w niektórych przedsiębiorstwach mieli obowiązek zasięga­nia rady u specjalistów personalnych, w innych - zasięganie rady czy opinii było fakultatywne (mogli, ale nie musieli). Obecnie coraz częściej spotyka się liniowe komórki personalne, szczególnie na niższych szczeblach hierarchii. W takiej organizacji szef personalny posiada uprawnienia decyzyjne w zakresie zarządzania potencjałem społecznym, a więc sam podejmuje decyzje dotyczące rekrutacji i selekcji, oceny, wynagradzania i rozwijania personelu. W fazie przygotowania decyzji konieczna jest, oczywiście, współpraca między różnymi szefami i funkcjami. Niekiedy na szczeblu najwyższym

124

funkcja personalna ma charakter sztabowy (choć dyrektor ds. personelu wchodzi w skład zarządu), natomiast na poziomie dywizji - dyrektorzy ds. personelu są szefami liniowymi. Czasami funkcja personalna jest formalnie funkcją sztabową, jednak współpraca przy podejmowaniu wszelkich decyzji między różnymi funkcjami jest tak ścisła, że granica między funkcjami sztabowymi i liniowymi zaciera się, podział przestaje mieć praktycznie znaczenie. Rozwiązań funkcjonujących w praktyce jest wiele, a które z nich uznamy za najlepsze, zależy od naszej sytuacji, celów i warunków, w jakich ma działać funkcja personalna. Przykład rozwiązania strukturalnego przedstawiony jest na rys. 10.

Dyrektor naczelny

wicedyrektor ds. personelu specjaliści sztabowi

planowanie

kontakty ze związkami zawodowymi

wynagrodzenie

specjaliści

pracownicy administracyjni

rozwój

dywizje

dywizja A dyrektor ds. personelu

dywizja B

dywizja C

dywizja D

pracownicy administracyjni

Rysunek 10. Przykład rozwiązania strukturalnego funkcji personalnej

Zastanówmy się teraz, czy funkcja personalna w naszej organizacji ma być scentralizowana czy zdecentralizowana. Centra-

125

lizacja funkcji oznacza, że większość uprawnień decyzyjnych, od­powiedzialności i zadań ulokowana jest na szczeblu centralnym. Decentralizacja polega na przekazaniu większości zadań, uprawnień i odpowiedzialności w dół hierarchii, na poziom samodzielnych jednostek. Rozwiązanie przyjęte przez przedsiębiorstwo powinno maksymalnie odpowiadać warunkom, w jakich działa. Przed pod­jęciem decyzji o centralizacji/decentralizacji należy odpowiedzieć sobie na kilka podstawowych pytań:

• W jakim otoczeniu przedsiębiorstwo działa? Jeśli w warun­kach konkurencji, to wskazana jest decentralizacja. Jeśli na rynku dóbr konsumpcyjnych - decentralizacja jest silnie pożądana.

• Czy struktura podejmowania decyzji jest zdecentralizowa­na? Jeśli tak - przedsiębiorstwo powinno zdecentralizować swoją politykę personalną. Jeśli nie - nie należy tego czynić, aby nie umniejszać jej rangi.

• Czy przedsiębiorstwo jest mate, statyczne i spójne? Jeśli tak - polityka personalna powinna być scentralizowana. Im większe, bardziej dynamiczne i zdywersyfikowane (wielobranżowe) przedsiębior­stwo, tym bardziej pożądana jest decentralizacja polityki personalnej.

• Jakie są priorytety polityki personalnej na najbliższe lata? Im więcej przewidujemy pracy wewnętrznej (racjonalizacja administracji, rozwój metod rekrutacji, zmiany strukturalne itd.), tym bardziej centralizacja jest wskazana. Im bardziej priorytety dotyczą otoczenia, środowiska, rynku, tym silniejszy argument za decentralizacją.

• Czy w jednostkach są środki niezbędne do prowadzenia polityki personalnej? Jeśli nie, a decentralizacja jest pożądana, to należy te środki zapewnić, zanim przeprowadzona zostanie decentralizacja.

• Czy dyrektor personalny w centrali (zarządzie przedsiębior­stwa) jest w stanie kierować zdecentralizowaną polityką personalną? Aby sprostać temu zadaniu, potrzebne są inne umiejętności, kom­petencje i predyspozycje. Przykład powinien iść z góry, dlatego głównym rzecznikiem zmian powinien być zawsze dyrektor naczelny.

• Czy środki administrowania (np. wyposażenie w komputery, poczta elektroniczna) są na tyle rozwinięte, że pozwalają na pracę zdecentralizowaną? W zdecentralizowanej firmie duże wymagania stawiane będą jednostkom, które powinny mieć jak najpełniejszy dostęp do informacji, umożliwiający zarówno bieżące, jak i perspe­ktywiczne podejmowanie decyzji.

126

• Czy można liczyć na współpracę szefów liniowych i lokal­nych szefów personalnych? Jeśli nie - sukces zdecentralizowanej polityki personalnej jest niemożliwy. Należy zadbać o odpowiednie kształcenie i informację dla szefów liniowych, tak aby nauczyli się oni współpracować z szefami personalnymi. Jeśli mimo to postawa kierowników i dyrektorów liniowych nie ulegnie zmianie, należy zrezygnować z decentralizacji i uwzględnić ten problem przy for­mułowaniu strategii personalnej na najbliższy okres.

Obecnie tendencje w zakresie zarządzania potencjałem społe­cznym zmierzają raczej w kierunku decentralizacji. Decentralizacja umożliwia podejmowanie decyzji tam, gdzie mają być realizowane. Ułatwia też zbieranie potrzebnych informacji, umożliwia dostosowa­nie procedur do warunków, słowem, zwiększa elastyczność, która w warunkach dynamicznego rynku jest szczególnie ważna. Nie na­leży jednak, idąc z prądem, popadać w przesadę i decentralizować wszystkiego. Ogólna zasada mówi, że nie decentralizuje się:

- administracji,

- formułowania strategii, odpowiedzialności za strategię,

- ważnych kontaktów,

- ważnych zagadnień związanych z metodą (obliczanie opłacalności inwestycji, metody rekrutacji, systemy ocen pracow­niczych itd.),

- możliwości koordynacji,

- wspólnych inwestycji.

Na zakończenie zastanówmy się nad rolą, jaką pełnić ma funkcja personalna, i nad jej statusem w organizacji. W nowoczesnych przedsiębiorstwach ranga zarządzana potencjałem społecznym zys­kuje coraz bardziej na znaczeniu. Ewolucja funkcji personalnej przebiegała od funkcji pomocniczej (na początku stulecia) do mającej znaczenie strategiczne.1 W nowoczesnej organizacji dyrektor ds. personelu współuczestniczy w przygotowaniu strategii firmy i planów strategicznych, a także samodzielnie opracowuje plany strategiczne dla swojej funkcji. Dzięki potencjałowi społecznemu firma może osiągnąć i utrzymać przewagę konkurencyjną.

Funkcja personalna tej rangi wymaga, oczywiście, wysoko wykwalifikowanego personelu. Dyrektor ds. personelu jest w takiej firmie „drugim po Bogu", tuż za dyrektorem naczelnym. Stanowisko to, jako szczególnie ważne i odpowiedzialne, obsadzane jest najle-

127

pszymi ludźmi. Specjaliści zatrudnieni w dziale personalnym są dobrze wynagradzanymi profesjonalistami, wykształconymi i poważa­nymi. Na przykład w USA najlepiej płatni są (wyłączając samego dyrektora ds. personelu, członka zarządu) negocjatorzy i mediatorzy (na ogół sztabowcy podlegający dyrektorowi ds. personelu), dalej - specjaliści ds. kontaktów ze związkami zawodowymi, specjaliści ds. rozwoju i kształcenia i kierownicy ds. personelu średniego szczebla. Najsłabiej opłacani są pracownicy administracyjni i specjali­ści od obsady stanowisk27. W USA i Europie Zachodniej istnieją specjalistyczne kursy uniwersyteckie dla osób pragnących spec­jalizować się w zarządzaniu potencjałem społecznym.

W Polsce możliwości zdobycia takiego specjalistycznego wykształcenia są jeszcze niewielkie, ale ostatnio zarówno instytucje publiczne, jak i prywatne, coraz częściej organizują kursy służące zdobywaniu tych umiejętności. Jeśli więc pragniemy realizować nowoczesny model zarządzana potencjałem społecznym, musimy zawierzyć filozofii kapitału ludzkiego, czyli zatrudnić osoby bez specjalistycznego przygotowania i w ramach firmy zadbać o to, aby zdobyły odpowiednie kwalifikacje. Polecam zatrudnienie absolwen­tów nauk społecznych, politycznych i ekonomicznych i kierowanie ich na kursy organizowane przez uniwersytety, szkoły wyższe i prywatne szkoły businessu. Oczywiście, najpierw musimy się upewnić, że dana instytucja oferuje takie kształcenie, na jakim nam zależy.

Jeśli zdecydujemy się na realizowanie bardziej tradycyjnego modelu zarządzania potencjałem społecznym, to wykształcenie spe­cjalistyczne nie jest aż tak bardzo istotne. Dobrze byłoby, gdyby pracownicy odpowiedzialni za zarządzanie potencjałem społecznym mieli umiejętność korzystania z podstawowych jej narzędzi oraz aby kadra kierownicza świadoma była związku między wydajnością i produktywnością a wykorzystaniem zasobu społecznego.

W działach personalnych zatrudniać będziemy: menedżerów (dyrektor i kierownicy), specjalistów oraz pracowników administracyj­nych, biurowych.

W fazie organizowania działalności kluczową rolę odgrywać będzie dyrektor personalny. To jego powinniśmy zatrudnić w pierw-

27 US Department of Labor, Occupational Outlook Handbook, 1984-85, US Government Printing Office, Washington D.C. 1984.

128

szej kolejności. Po uzgodnieniu głównych celów działania, dyrektor powinien opracować szczegółowy plan rozwoju funkcji personalnej. Wówczas należy zadbać o to, aby miał odpowiednią liczbę współ­pracowników.

Pewna, obecnie duża i licząca się w branży, sieć restauracji i kawiarni zaczynała w latach 70. jako niewielkie prywatne przedsięwzięcie. W dobrym punkcie miasta otwarto kawiarnię w stylu wiedeńskim, gdzie serwowano kawę i świeże, wyśmienite ciasta z własnej piekarni. Właściciel był początkowo szefem, księgowym, personalnym i głównym kucha­rzem w jednej osobie. Stopniowo, wraz z rozwojem firmy, ubywało mu funkcji - zatrudniał specjalistów, najpierw był to kucharz, potem księgowy. Wreszcie przyszła kolej na funkcję personalną. Zatrudniono młodą osobę z wykształceniem średnim i sporym doświad­czeniem w branży restauracyjnej. Jej wiedza o branży była imponująca, ale kompetencje w zakresie zarządzania potencjałem społecznym - znikome. Właściciel chciał przede wszystkim, aby nadzorowała pracę personelu, rozmawiała z kandydatami na pracowników, wyjaśniała pracownikom, na czym ma polegać dobra praca w firmie.

Tymczasem firma rosła, otwarto nowe kawiarnie, w pierwszej urządzono bufet i kiosk z lodami. Po kilku latach sieć rozrosła się do poważnych rozmiarów i właściciel zatrudnił w każdej placówce po jednej osobie odpowiedzialnej za personel. Kryteria przyjęcia były podobne jak za pierwszym razem. Po kilku latach sieć obejmowała już swym zasięgiem cały region. Właściciel zaczął dostrzegać problemy z koordynacją firmy, m.in. w obrębie polityki personalnej i kultury organizacyjnej. Szefowie kawiarni i restauracji, powodowani najlepszymi niekiedy intencjami, zamienili jednostki w swoje folwarki. Właściciel obawiałsię utraty wizerunku firmy, który w momencie utworzenia był przejrzysty, jasny i dość oryginalny. Poza tym zaczęły się pojawiać problemy z dyscypliną, wynikające z zatrudnienia dość przypadkowych ludzi (personalni przyjmowali każdego, kto znał się na pracy, nie brali pod uwagę żadnych kryteriów psychologicznych i społecznych), niektórzy doświadczeni pracownicy zaczęli przechodzić do konkurencji. Szef firmy zatrudnił więc młodego człowieka po specjalistycznych studiach, który objął funkcję zarządzania potencjałem społecznym na szczeblu centralnym. Rozwiązano problemy z koordynacją, konkurencyjność firmy na rynku pracy poprawiła się, a firma wkroczyła w nową dekadę, przygotowana na podjęcie walki konkurencyjnej na wysokim poziomie.

Jak zorganizować funkcję personalną?

1. Zastanów się, czy funkcja personalna ma mieć charakter wyłącznie sztabowy (doradczy), czy ma być wyposażona w uprawnienia decyzyjne. Jeśli specjaliści personalni mają być wyłącznie doradcami menedżerów liniowych, rozważ, czy zasięganie ich rady ma być obligatoryjne, czy fakultatywne. Możesz też wdrożyć model wspólnej odpowiedzialności szefów personalnych i liniowych za wybrane zadania.

9 - Zarządzanie personelem

129

2. Rozważ, czy funkcja personalna ma być scentralizowana czy zdecentralizowana. Im większa firma, im bardziej działalność zorientowana na otoczenie, tym silniejszy argument za decentraliza­cją. Im firma mniejsza, bardziej spójna, a działalność personalna zwrócona do wewnątrz - tym bardziej wskazana decentralizacja. Na ogół w fazie początkowej, tj. organizowania funkcji personalnej, wskazana jest centralizacja, aż do momentu pełnego jej rozwoju.

3. Zastanów się, jaki status będzie miała funkcja personalna w twojej firmie. Czyjej rola będzie pomocnicza, operacyjna, technicz­na, taktyczna czy też strategiczna? Nowoczesne przedsiębiorstwo realizuje zarządzanie potencjałem społecznym na poziomie strategi­cznym, podobnie jak marketing i finanse. Umożliwia to firmie zdobycie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej na rynku oraz pomaga w osią­ganiu silnej pozycji na rynku pracy. Jeśli jednak warunki, w których działa twoja firma, są na razie mało skomplikowane, otoczenie dość stabilne, a rynek mało wymagający - nie ma konieczności na­dawania funkcji personalnej takiej rangi. Mimo wszystko, zacznij realizować zarządzanie potencjałem społecznym profesjonalnie, ko­rzystaj z nowoczesnych technik i koncepcji, a wiele problemów, wynikających z działania personelu i istnienia antyefektywnościowej kultury organizacyjnej, zostanie rozwiązanych.

Słowniczek podstawowych pojęć

KULTURA ORGANIZACYJNA

• Kultura organizacyjna (organizational culture, corporate culture)-system kulturowy organizacji, składający się z widocznych, sztucznych wytworów kultury (artefakty kulturowe), norm i wartości (system etyczny) oraz fundamentalnych założeń kulturowych.

• Kultura proefektywnościowa (pro-effectivity culture)

- kultura sprzyjająca efektywności organizacji. Łączy uczestników w jedną społeczność, ukierunkowuje ich działania i zaangażowanie na realizację celów organizacji.

• Kultura antyefektywnościowa (anti-effectivity culture)

- kultura przeciwdziałająca efektywności organizacji. Ukierunkowuje uwagę i energię uczestników na cele inne lub nawet sprzeczne z celami organizacji; często dzieli uczestników na odrębne subkultury.

• Zmiana kulturowa (cultural change) - zmiana systemu kulturowego organizacji (np. z kultury antyefektywnościowej na proefe­ktywnościowa). Może być przeprowadzana drogą rewolucyjną (zmiana całkowita i radykalna) lub ewolucyjną (zmiana stopniowa i ostrożna).

POLITYKA PERSONALNA

• Funkcja personalna (personnel, human resources) - jed­na z funkcji przedsiębiorstwa (obok funkcji marketingowej, finansowej i księgowej, produkcji itd.). Funkcja personalna zajmuje się za­rządzaniem potencjałem społecznym organizacji.

131

• Zarządzanie potencjałem społecznym (human resource management, HRM, personnel management) - planowanie per­sonelu, rekrutacja i selekcja, ocena, wynagradzanie i rozwój.

• Polityka personalna (personnel policy) - ogólna filozofia organizacji w odniesieniu do potencjału społecznego, na wysokim poziomie abstrakcji.

• Model sita (filter approach), model polityki personalnej

- prowadzi do powstania kultury organizacyjnej opartej na konkuren­cji i rywalizacji między uczestnikami. Opiera się na założeniu, że dorosły człowiek jest istotą w pełni ukształtowaną. Przyjmuje się zatem najlepszych spośród możliwych kandydatów do pracy, którzy poddawani są dalszej selekcji - najlepsi są awansowani, najsłabsi

- zwalniani.

• Model kapitału ludzkiego (human capital approach), model polityki personalnej - generuje kulturę organizacyjną opartą na lojalności, zaangażowaniu i współpracy. Model kapi­tału ludzkiego opiera się na założeniu, że człowiek ze swej natury jest zdolny i skłonny do rozwoju. Przyjmuje się do pracy osoby chętne do rozwoju, współpracy i posiadające harmonijną osobo­wość. W momencie zatrudnienia organizacja przejmuje nad pra­cownikiem funkcje opiekuńcze. Troszczy się o jego rozwój, pro­fesjonalny i osobisty, dba o jego dobre samopoczucie i zadowolenie z pracy.

STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE POTENCJAŁEM SPOŁECZNYM

• Strategiczne zarządzanie potencjałem społecznym

(strategie human resource management) - dążenie do odnalezienia atutu strategicznego w potencjale społecznym, umożliwiającego zdobycie przewagi nad konkurentami na rynku, oraz dążenie do dostosowania działań funkcji personalnej do ogólnej strategii or­ganizacji.

• Etapy przygotowania planu strategicznego funkcji per­sonalnej - wytyczenie celów funkcji i uzgodnienie ich z celami strategicznymi organizacji, diagnoza potencjału społecznego w kate­goriach silnych i słabych stron, prognoza otoczenia w kategoriach szans i zagrożeń, przygotowanie alternatywnych scenariuszy strate­gii i wybór jednego z nich.

132

PLANOWANIE PERSONELU

• Planowanie personelu (human resource planning, per-sonnel planning) - celem planowania jest identyfikacja przyszłych wymagań organizacyjnych stojących przed funkcją personalną i pod­systemem ludzkim organizacji oraz przygotowanie działań mających wyeliminować różnice między stanem obecnym a pożądanym.

• Plan strategiczny (strategie plan) - plan o największym zasięgu, obejmujący najdłuższy okres planistyczny; jego skutki są dla organizacji najpoważniejsze i najbardziej trwałe.

• Plan taktyczny (tactical plan, managerial plan) - plan obejmuje okres średni i jest konkretyzacją strategii.

• Plan operacyjny (operational plan) - plan bieżący, o naj­mniejszym zasięgu, dotyczący okresu najkrótszego, stanowi zbiór konkretnych zadań do wykonania. Pomyłka na tym poziomie jest najmniej kosztowna i stosunkowo łatwa do naprawienia.

• Etapy planowania personelu - zbieranie i analizowanie danych (prognoza popytu i podaży na personel), ustalanie celów i priorytetów zarządzania potencjałem społecznym, tworzenie i wdro­żenie programów działania, kontrola i ocena.

• Metody prognozowania (human resource forecasting te-chniques) wykorzystywane przy prognozie popytu i podaży per­sonelu: prognozowanie o bazie zerowej, podejście z dołu do góry, analiza statystyczna, analiza Markova, symulacja komputerowa.

• Prognozowanie o bazie zerowej (Zero-Base Forecasting) - za punkt wyjścia przyjmuje się obecny stan zatrudnienia, który co rok jest kontrolowany i adiustowany. W przypadku wystąpienia wakatu, najpierw się sprawdza, czy uzasadnione jest uzupełnienie wakującego stanowiska.

• Podejście z dołu do góry (Bottom-Up Approach) - przyj­muje się założenie, że kierownictwo firmy najlepiej zna jej potrzeby personalne. Dane zebrane od kierowników podlegają stopniowej agregacji. Oprócz opinii kierowników bierze się także pod uwagę dane statystyczne.

• Analiza statystyczna (statistical analysis) - korzystanie z danych z przeszłości i traktowanie ich jako danych wyjściowych do prognozy. Zmiennymi prognostycznymi są te czynniki, o których wiemy, że miały w przeszłości wpływ na stan zatrudnienia (a więc

133

istnieje między nimi a stanem zatrudnienia statystycznie istotna korelacja).

• Analiza Markova (Markov analysis) - trendy historyczne traktuje się jako trendy bazowe, które w przyszłości będą kon­tynuowane. Na podstawie danych dotyczących trendów z przeszłości i korelacji między trendami i zmiennymi wyciąga się wnioski doty­czące przyszłości.

• Symulacja (simulation) - symulacja komputerowa polega na eksperymentowaniu na możliwych i prawdopodobnych sytuacjach, wyobrażonych poprzez modele matematyczne.

• Prognoza popytu na personel (employment demand forecast, human resources demand forecast, human resource requi-rements forecast) - oszacowanie zapotrzebowania na personel pod względem ilości i jakości, potrzebny do realizacji wytyczonych celów strategicznych.

• Prognoza podaży personelu (employment supply fore­cast, human resources supply forecast, human resource availability , forecast) - oszacowanie pod względem liczby i przydatności poten­cjalnych kandydatów na pracowników na zewnętrznym i wewnętrz- , nym rynku pracy.

• Wewnętrzny rynek pracy (internal labor market) - pra­cownicy pracujący w firmie.

• Zewnętrzny rynek pracy (external labor market) - rynek pracy poza organizacją, np. bezrobotni chętni do podjęcia pracy, absolwenci szkół i uczelni, pracownicy innych przedsiębiorstw skłonni zmienić pracodawcę.

• Macierz transakcyjna (transactional matrix) - metoda prognozowania podaży personelu na wewnętrznym rynku pracy. Macierz ilustruje zmiany w potencjale społecznym organizacji (awan­se, degradacje, przesunięcia, przyjęcia do pracy, fluktuacje). Przed­stawia drogę pracowników od momentu wejścia do organizacji, poprzez kolejno obejmowane stanowiska pracy, aż do momentu opuszczenia organizacji.

• Księga kadry kierowniczej (management inventory) - zawiera dane o menedżerach różnych szczebli, dotyczące ich doświadczenia, wykształcenia, umiejętności, wyników w pracy, osobi­stych celów, aspiracji itd.

134

• Księga sukcesorów (replacement charts, succession charts) - zawiera informacje dotyczące aktualnej obsady wszystkich stanowisk pracy w przedsiębiorstwie i potencjalnych kandydatów wewnątrz firmy, zdolnych i chętnych do przejęcia stanowiska pracy w razie wystąpienia wakatu.

• Księga kwalifikacji (skills inventory) - baza danych o pra­cownikach poza kadrą kierowniczą. Zawiera informacje biograficzne o pracownikach, ich doświadczeniu z pracy, umiejętnościach i wiedzy, dyplomach i ukończonych kursach, wynikach okresowej oceny itd.

• Produktywność (productivity) - podstawowa miara efek­tywności wykorzystania zasobów, kluczowa miara skuteczności dzia­łania funkcji personalnej. Stopa produktywności definiowana jest jako stosunek efektów do nakładów. Wskaźnik tzw. całkowitej produktyw­ności (total productivity) to zagregowane efekty do zagregowanych nakładów. Wskaźniki produktywności cząstkowej - stosunek efek­tów do nakładów w wybranych obszarach działalności organizacji, na przykład na poziomie jednostek organizacyjnych, funkcji przedsię­biorstwa, programów, stanowisk pracy.

REKRUTACJA l SELEKCJA

• Rekrutacja (recruitment) - przyciąganie przez organizację wystarczająco dużej dla celów selekcji liczby kandydatów.

• Rekrutacja szeroka - polega na kierowaniu ofert zatrud­nienia na tzw. szeroki rynek pracy. Stosowane procedury są standar­dowe i mało skomplikowane.

• Rekrutacja segmentowa - kierowana jest do określo­nego segmentu rynku pracy (labor market segment), tj. do pewnej grupy potencjalnych kandydatów posiadających określone cechy, umiejętności i kwalifikacje. Procedury stosowane przy rekrutacji segmentowej są bardziej skomplikowane niż w przypadku rekrutacji szerokiej.

• Akcja rekrutacyjna (recruitment campaign) - jest od­powiednikiem kampanii marketingowej; przedsiębiorstwo wychodzi z ofertą na rynek pracy, identyfikuje tam kategorie i grupy po­szukiwanych kandydatów na pracowników i stara się zainteresować ich organizacją, obudzić chęć uczestnictwa oraz wpłynąć na pozytyw­ną decyzję o podjęciu próby dostania się do organizacji.

135

• Selekcja (selection) - proces zbierania informacji o kan­dydatach na uczestników organizacji i wyboru najbardziej odpowied­niego spośród nich na wakujące stanowisko pracy. Selekcji wstępnej dokonujemy wśród kandydatów, którzy zgłosili się w wyniku prze­prowadzonej akcji rekrutacyjnej. Dalsza selekcja ma miejsce przy awansowaniu pracowników już zatrudnionych w firmie. Można też stosować selekcję ciągłą (zob. model sita).

• Alternatywy rekrutacji i selekcji (alternatives to recruit-ment and selection) - działania, które organizacja może podjąć, aby zaradzić przejściowemu zwiększonemu popytowi na siłę roboczą. Zaliczamy do nich: pracę w nadgodzinach, umowy-zlecenia, personel dodatkowy i leasing siły roboczej.

SYSTEM OCEN PRACOWNIKÓW

• System ocen pracowników (performance appraisal sys­tem, PA) - służy kompleksowej ocenie wyników pracy uczestników organizacji, pod kątem realizacji jej celów. Ź punktu widzenia pracow­nika jest to ocena jego wyników pracy, kompetencji i możliwości. Posiada dwie funkcje: ewaluacyjną i rozwojową.

• Funkcja ewaluacyjną systemu ocen (evaluation) - oce­nia się dotychczasowy i obecny poziom pracy pracownika, wywiązy­wanie się z powierzonych obowiązków, stopień przydatności na zajmowanym stanowisku pracy.

• Funkcja rozwojowa systemu ocen (development) - oce­nia się pracownika pod kątem jego potencjału rozwojowego, umiejęt­ności i możliwości.

• Etapy oceny: ustalenie standardów wyników, decyzja o wy­borze metody oceny, szkolenie oceniających, omówienie wyników z pracownikiem, wyciągnięcie konsekwencji wobec pracownika, wy­ciągnięcie wniosków na przyszłość.

• Ocena absolutna (absolute appraisal standards) - porów­nywanie wyników pracownika z ustalonymi standardami.

• Ocena relatywna (relative appraisal standards) - porów­nanie pracowników między sobą.

• Ilościowe standardy pracy (quantitative standards, work standards) - porównywanie ilościowych danych dotyczących efek­tów pracy danego pracownika z ustalonymi wcześniej normami.

136

• Punktowe skale ocen (rating scales) - wymienione są kolejno różne, uznane za istotne, kryteria oceny, którym przyporząd­kowana jest skala punktowa.

• Ocena opisowa (essay) - ankieta zawierająca pytania otwarte, na które oceniający ma udzielić wyczerpujących odpowiedzi.

• Test (test, forced choice) - kwestionariusz zawierający od kilku do kilkunastu pytań. Pod każdym pytaniem wypisane są alternatywne odpowiedzi.

• Metoda wydarzeń krytycznych (critical incidents) - prze­łożony obserwuje pracownika systematycznie i odnotowuje te wyda­rzenia i sytuacje, w których pracownik wypadł szczególnie dobrze lub szczególnie niezadowalająco.

• Skale behawioralne (Behaviorally Anchored Rating Sca­les, BARS) - specjalistyczny kwestionariusz zawierający charak­terystykę zachowań bardzo dobrych, dobrych, przeciętnych i niezado­walających, na podstawie opisu pracy w kategoriach behawioralnych.

• Zarządzanie Przez Cele (Management By Objectives, MBO, ZPC)-opiera się na zasadzie wspólnego wytyczania celów na każdym stanowisku pracy przez osobę zajmującą to stanowisko i jej bezpośredniego przełożonego. Ocena polega na kontroli, czy i w ja­kim stopniu ustalone cele zostały zrealizowane.

• Ranking pracowników - uszeregowanie pracowników w kolejności od najlepszego do najsłabszego.

• Metoda rozkładu normalnego (forced distribution) - ran­king na bazie wykresu rozkładu normalnego.

• Porównywanie parami (paired comparison) - porównanie pracowników w parach, wszystkich ze wszystkimi, a następnie obliczenie „wskaźnika pozytywnych wyborów" dla każdego pracow­nika.

• Osoba oceniająca (appraiser) - może to być przełożony pracownika lub specjalista, grupa współpracowników lub też sam pracownik (samoocena).

WYNAGRODZENIA

jące

3lu przyciągnięcie uczestników do organizacji, utrzymanie pr

137

«/-vvjnwi-i_ii/-v

• Wynagrodzenia (compensation) - nagrody ukierunkowu­jące działania pracowników na realizację celów organizacji, mające na celu przyciągnięcie uczestników do organizacji, utrzymanie praco-

wników w organizacji oraz motywację. Rodzaje wynagrodzeń: płaca, inne wynagrodzenia materialne, kariera i misja.

• Wartościowanie pracy (job evaluation) - służy ustaleniu wysokości płacy. W tym celu ocenia się wartość wykonywanej na każdym stanowisku pracy z punktu widzenia organizacji i jej celów oraz ocenia się nakład pracy, energii, potrzebne umiejętności i kwalifi­kacje konieczne do realizacji zadań.

• Metoda rankingowa (job ranking) wartościowania pracy - porównanie znaczenia stanowisk z punktu widzenia organizacji i sporządzenie listy rankingowej.

• Klasyfikacja stanowisk (job classification) - podział wszystkich stanowisk pracy w organizacji na w miarę homogeniczne kategorie, według faktycznego zakresu zadań i wymaganych umiejęt­ności na każdym stanowisku.

• Metoda punktowa (point-rating) - określenie, jakie czyn­niki decydują o wartości pracy, podział czynników na grupy, analiza każdego czynnika ze względu na jego znaczenie dla organizacji, a następnie przebadanie każdego stanowiska pracy pod kątem występowania i natężenia poszczególnych czynników.

• Płaca za przepracowany czas (hour based pay, pay for time worked) - płaca za czas spędzony w pracy, niezależnie od wyników.

• Płaca za wyniki (performance based pay) - płaca za wyniki, na przykład płaca akordowa.

• Inne wynagrodzenia materialne - na przykład związane z pełnieniem odpowiedzialnej funkcji, udogodnienia socjalne, na­grody rzeczowe.

• Kariera profesjonalna (professional career) - droga roz­woju zawodowego danej osoby, droga ku indywidualnie pojętej doskonałości profesjonalnej, prowadząca do osiągnięcia satysfakcji w życiu zawodowym.

• Kariera menedżerska (managerial career) - awansowa­nie pracownika w górę hierarchii.

• Kariera specjalisty (technical skills) - rozwój kwalifikacji pracownika w dziedzinie, która go szczególnie interesuje, w której jest szczególnie uzdolniony.

• Kariera poprzez przedsiębiorczość (enterpreneurship), kariera pozioma - awans „w poziomie"; pracownik otrzymuje

138

uprawnienia do dość swobodnego działania i rozwiązywania prob­lemów każdej jednostki.

• Kariera poprzez autonomię (autonomy) - dążenie do samodzielności, objęcie autonomicznego stanowiska pracy, poza zwykłą hierarchią władzy.

• Misja (mission, self-actualization) - poczucie wartości, ważności, użyteczności wykonywanej pracy.

• Polityka wynagrodzeń (compensation policy) - ogólna filozofia organizacji w odniesieniu do wynagrodzeń, na wysokim poziomie abstrakcji.

KSZTAŁCENIE l ROZWÓJ PERSONELU

• Kształcenie i rozwój (improving, training and development)

- uzupełnianie wiedzy niezbędnej do prawidłowego wykonywania zadań przez pracownika na obecnym stanowisku pracy, a także nabywanie dodatkowej wiedzy, umiejętności i kompetencji pod kątem awansu, przesunięcia lub zmiany organizacyjnej.

• Szkolenie (training) - przyuczanie pracowników w celu poprawy efektywności na stanowisku pracy.

• Rozwój profesjonalny i osobisty (professional and per-sonal development) - rozwój kwalifikacji i osobowości pracownika, może służyć rozwojowi potencjału organizacji, przygotowywać praco­wnika do awansu, może też być formą wynagrodzenia (poprzez samorealizację).

• Analiza potrzeb (need analysis) - ma na celu stwier­dzenie, jakie jest aktualne i przyszłe zapotrzebowanie na dodatkową wiedzę i umiejętności zarówno ze strony organizacji, jak i pojedyn­czego pracownika.

® Kształcenie internistyczne (on-sitetraining) - prowadzo­ne w przedsiębiorstwie, na przykład przyuczenie do wykonywania pracy na stanowisku pracy, kursy prowadzone przez własny personel lub organizowane przez własny instytut kształcenia.

• Kształcenie eksternistyczne (off-the-site training)

- na zewnątrz przedsiębiorstwa, korzystanie z usług instytucji specjalistycznych, takich jak uniwersytety, szkoły, ośrodki kształ­cenia.

139

• On-the-job-training - przyuczenie w działaniu, wdrażanie do pracy na obecnym stanowisku pracy.

• Gry i symulacje (games and simulation) - rozwijają umiejętności praktyczne, pozwalają kształconym pracownikom po­znać nową rzeczywistość poprzez uczestniczenie w prawdopodob­nych i realistycznych, choć wymyślonych sytuacjach.

• Analiza kosztów i korzyści kształcenia (cost-benefit ana-lysis) - metoda kalkulacji opłacalności inwestycji w kształcenie i rozwój.

• Indywidualne planowanie kariery (individual career planning) - proces, podczas którego dana osoba wytycza sobie cel lub cele profesjonalne, które zamierza osiągnąć, i wyznacza w ten sposób ścieżkę kariery.

• Organizacyjne plany karier (organizational career plans)

- rozpoznanie przyszłych potrzeb i ustalenie potencjalnych kan­dydatów do awansu.

• Planowanie karier (career planning) - proces łączenia indywidualnych planów kariery pracowników z organizacyjnymi pla­nami karier.

ORGANIZACJA DZIAŁU PERSONALNEGO

• Funkcja sztabowa (staff) - doradcza, opiniodawcza funk­cja w przedsiębiorstwie. Zasięganie rady przez zwierzchników linio­wych może być obligatoryjne lub fakultatywne.

• Funkcja liniowa (linę) - funkcja posiadająca uprawnienia decyzyjne.

• Centralizacja (centralization) funkcji personalnej - więk­szość uprawnień decyzyjnych, odpowiedzialności i zadań ulokowana jest na najwyższym szczeblu hierarchii.

• Decentralizacja (decentralization) funkcji personalnej

• przekazanie większości zadań, uprawnień i odpowiedzialności w dół hierarchii, na poziom samodzielnych jednostek.