Kup książkę

Poleć książkę

•

Kup książkę

•

Poleć książkę

•

Oceń książkę

•

Księgarnia internetowa

•

Lubię to! » Nasza społeczność

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości

lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione.

Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także

kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym

powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji.

Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi

bądź towarowymi ich właścicieli.

Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte

w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej

odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne

naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo

HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne

szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce.

Redaktor prowadzący: Magdalena Dragon

Projekt okładki: Michał Wójcik

Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock.

Wydawnictwo HELION

ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE

tel. [phone]

e-mail: [e-mail]

WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)

Drogi Czytelniku!

Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres

http://onepress.pl/user/opinie?nieden

Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.

ISBN: 978-83-246-3304-3

Copyright © Helion 2012

Printed in Poland.

Spis treci

Od autora

5

CZ I

1

Szybko, szybciej, coraz szybciej

9

2

Czy pracujesz tam, gdzie chciae?

21

3

Umowy, kontrakty i zlecenia

29

CZ II

4

Natura stresu

35

5

Oddziaywanie stresu

53

6

A, B, C, czyli stres generowany wewntrznie

63

Organizm w stresie

70

7

Stres pyncy z relacji z innymi ludmi

75

Kup książkę

Poleć książkę

4

Tylko bez nerwów. Zarzdzanie stresem w pracy

8

Stres organizacyjny

91

Przecienie/niedocienie prac

91

Zmiany w organizacji

93

Niejednoznaczno roli i konflikt roli

96

9

Syndrom wypalenia zawodowego

99

CZ III

10 Budowanie odpornoci psychicznej

111

Prawidowe odywianie

112

Aktywno fizyczna

114

Sen i wypoczynek

122

Budowanie i pielgnowanie relacji z innymi ludmi

124

Samoocena i wiara w sukces

127

11 Techniki radzenia sobie ze stresem

129

Dziaania dugofalowe

132

Metody krótkotrwae

164

12 Organizacja w profilaktyce stresu

181

13 Badanie psychologiczne — czy to co daje?

185

14 Satysfakcja z wykonywanej pracy

191

Literatura

195

Kup książkę

Poleć książkę

Oddziaywanie stresu

5

Nie jest prawd, e stres zawsze bdzie powodowa pogorszenie si
naszego samopoczucia i prowadzi do chorób. Stres bowiem moe
prowadzi nie tylko do reakcji destrukcyjnych, ale take do procesów
adaptacyjnych lub reakcji obronnych, które pozwalaj czowiekowi
doskonale radzi sobie w sytuacjach stresowych.

Analizujc ludzkie reakcje w sytuacjach stresowych (tabela 5.1),

zauway mona, e dziel si one na trzy grupy: 1) reakcje adaptacyjne,
które poprzez ogóln mobilizacj organizmu pozwalaj na efektywne
radzenie sobie ze stresem; 2) reakcje obronne, kiedy konfrontacja
z czynnikiem wywoujcym stres wydaje nam si zbyt silna i wolimy
wycofa si w celu zmniejszenia dyskomfortu, jaki na jej skutek odczu-
wamy; oraz 3) reakcje destrukcyjne, które s tym najbardziej spekta-
kularnym objawem stresu. Reakcje destrukcyjne pojawiaj si zazwy-
czaj, gdy stres jest zbyt silny i nie potrafimy nad nim zapanowa. Jest
to oczywicie sprawa bardzo indywidualna, zalena w duym stopniu
od indywidualnych predyspozycji, aktualnej kondycji psychofizycznej
oraz charakterystyki sytuacji wywoujcej stres.

Sowo „stres” ma najczciej negatywne konotacje, ale w rzeczy-

wistoci niekoniecznie musi on przeszkadza. Bardzo czsto wrcz
stymuluje do dziaa, które w rezultacie pozwalaj nam na realizacj
naszych marze i ambicji. Oznacza to, e stres moe by nie tylko obci-
eniem negatywnie wpywajcym na nasze ycie, ale te dodatkowym
bodcem pozwalajcym na realizacj najtrudniejszych nawet zada.

Kup książkę

Poleć książkę

54

Tylko bez nerwów. Zarzdzanie stresem w pracy

Tabela 5.1. Reakcje na stres

Reakcje adaptacyjne

ogólna mobilizacja, specyficzna reakcja zwalczania
stresu, wyadowywanie napicia w formach
kontrolowanych

Reakcje obronne

ucieczka, atak, zmiany w percepcji i interpretacji

Reakcje destrukcyjne

niekontrolowane reakcje emocjonalne wyadowujce
napicie

Wiele stresorów jest rzeczywicie toksycznych, inne jednake s

naturalne w swych konsekwencjach dla zdrowia, inne mog by toni-
zujce i zdrowe, a jeszcze inne mog posiada zarówno negatywne, jak
i pozytywne konsekwencje

1

. Salye zaproponowa, by stres konstruk-

tywny, niezbdny dla naszego normalnego funkcjonowania, nazwa
eustresem (z greckiego eu — dobry), za dla stresu nadmiernego i szko-
dliwego stosowa okrelenie dystres

2

.

Dystres (ang. distress, bad stress)

to nadmierny lub dugotrway stres. Moe powodowa niepo-
dane skutki, takie jak apatia, niepokój, niezdolno do skutecznego
dziaania, a take róne dolegliwoci. Moe doprowadzi do powa-
nych zaburze w funkcjonowaniu narzdów, a nawet caego organi-
zmu. Dystres moe dotyczy sytuacji rodzinnej, maeskiej czy
te zawodowej, Jeli ma due nasilenie i (lub) jest przewleky, moe
by powodem zaburze.

1

A. Antonowsky, Poczucie koherencji jako determinant zdrowia [w:]
I. Haszen-Niejodek, H. Sk (red.), Psychologia zdrowia, Warszawa 1997, s. 209.

2

M. Kamiska, B. Siewierski, A. Skwara, A. Szóstak, Panowanie nad stresem,
Gliwice 2005, s. 11.

Kup książkę

Poleć książkę

Oddziaywanie stresu

55

Eustres (ang. eustress, good stress)

to inaczej stres konstruktywny. Dziaa jak doskonaa podnieta, mo-
bilizujc do dziaania, zwiksza energi i pozwala pokona prze-
szkody. Umiarkowany stres motywuje do pracy, jest si napdow,
wyzwala energi do podejmowania trudnych wyzwa, pozwala
dziaa szybciej i dokonywa tego, czego bez udziau stresu nie
udaoby si dokona.

Pojecie stresu konstruktywnego niestety nie znalazo jednak podat-

nego gruntu wród opinii spoecznej. Ludzie, mówic o stresie, maj
waciwie zawsze na myli zjawiska negatywne, obciajce i nieprzy-
jemne. Syszymy czsto, e kto jest „zestresowany”, i wiemy, e jest
on zmczony i yje w cigym napiciu.

Nie da si zaprzeczy, e wikszo sytuacji yciowych jest nierozer-

walnie zwizana ze stresem. Naley jednak pamita, e stres i wice
si z nim pobudzenie, jeli s na odpowiednim, nieobciajcym pozio-
mie, wzbogacaj nasze ycie. Szczytowe osignicia nie s w ogóle
moliwe bez kontrolowanego stresu

3

. Radoci sportowców z rozpo-

czynajcych si zawodów, muzyków z wykonanego koncertu czy trenera
z ukoczonego szkolenia towarzyszy odpowiedni poziom stresu, który
pobudza i powoduje, e kady z nich jest w stanie osign swoje
maksimum. W efekcie stres jest poniekd sprzymierzecem czowieka,
mobilizujc go i pozwalajc osiga doskonae rezultaty. Jeli jednak
jego poziom nie jest zbyt wysoki, pojawia si charakterystyczne poczu-
cie znudzenia, zmczenia i braku zainteresowania. Brak stymulacji moe
by równie obciajcy co jej nadmiar (tabela 5.2).

Jak ju wspomnielimy, równie zbyt wysoki poziom stresu nie jest

wskazany dla skutecznoci dziaa. Wpywa on demobilizujco, powo-
dujc np. zaburzenia koncentracji, opónienie reakcji, lk i zamt
w gowie.

3

S.M. Litzke, H. Schuh, Stres, mobbing i wypalenie zawodowe, Gdask 2007,
s. 18.

Kup książkę

Poleć książkę

56

Tylko bez nerwów. Zarzdzanie stresem w pracy

Tabela 5.2. Poziom stresu a funkcjonowanie czowieka

Skutki zbyt wysokiego

poziomu stresu

Skutki zbyt niskiego

poziomu stresu

Efekty optymalnego

poziomu stresu

Lk i zamt w gowie

Poczucie znudzenia
i brak zainteresowania

Odprenie fizyczne

Niemoliwo
skoncentrowania si
i normalnego mylenia

Brak energii

Poczucie siy

Zaburzenia koordynacji

Irytacja

Ogólna dobra forma
psychofizyczna

Ogólne napicie ciaa

Poczucie braku sensu
podejmowania dziaa

Wyostrzona uwaga

Spónione reakcje

Wiara w siebie

atwo realizacji zada

Zaleno pomidzy efektywn prac a poziomem stresu mona

przedstawi na wykresie, który odnosi si do skutecznoci dziaa
w kontekcie oddziaywania stresorów psychicznych (rysunek 5.1).

Wynika to z tego, e na efektywno dziaa duy wpyw ma rodzaj

stresora, czyli to, czy zaliczymy go do stresorów psychicznych, czy
fizycznych. To rozrónienie jest istotne ze wzgldu na fakt, e skutecz-
no dziaa obniaj jedynie stresory psychiczne, podczas gdy oddzia-
ywanie fizycznych nie powoduje jej spadku. Oznacza to, e nadmierna
presja zwizana z realizacj zadania, jak odczuwa pracownik, moe
bardzo powanie wpyn na jako wykonywanych przez niego zada.

Przedstawiona krzywa wskazuje, i optymalny poziom skutecznoci

jest w przypadku umiarkowanego stresu. Potwierdza to, e pewien
umiarkowany poziom adrenaliny przekada si na wiksz mobiliza-
cj i w rezultacie wykonanie zadania. Jeli skuteczno naszego dzia-
ania jest optymalna przy rednim nateniu stresu, to zarówno niedo-
szacowanie, jak i przeszacowanie naszych moliwoci stanowi dla nas
niekorzystne warunki ramowe

4

. Skuteczno moe w takim wypadku

4

Tame, s. 19.

Kup książkę

Poleć książkę

Oddziaywanie stresu

57

WYDAJNO

STRES

NISKI

POZIOM STRESU

WYSOKI

POZIOM STRESU

OPTYMALNY STRES

Najwysza efektywno

wykonywanych zada

Rysunek 5.1. Skuteczno dziaania

w kontekcie oddziaywania stresorów psychicznych

znaczco odbiega od oczekiwa. Sprawno dziaania zaley oczywicie
od poziomu zdolnoci, posiadanej wiedzy i nabytej wprawy

5

. Moemy

rzecz jasna zaoy, e posiadane przez danego pracownika kwalifikacje
s na poziomie wyrównanym, wtedy na efektywno jego dziaa zna-
czcy wpyw bd miay jeszcze dwa inne czynniki. Pierwszy z nich
to motywacja (poziom aktywacji) oraz trudno zadania, jakie zostao
postawione przed pracownikiem. Poziom motywacji moe by oczy-
wicie czynnikiem powodujcym wzrost wydajnoci pracownika, jednak
nie jest to wzrost liniowy, a wzrost efektywnoci mona obserwowa
jedynie do pewnego momentu. Po osigniciu optymalnego poziomu
i jego przekroczeniu wzrost intensywnoci stresu przekada si na spa-
dek efektywnoci.

Warto w tym miejscu wskaza na jeszcze jeden czynnik majcy

niebagatelny wpyw na efektywno wykonywanych przez nas zada.

5

J.F. Terelak, Stres psychologiczny, Bydgoszcz 1995, s. 179.

Kup książkę

Poleć książkę

58

Tylko bez nerwów. Zarzdzanie stresem w pracy

Stanowi go inni ludzie, a dokadniej moliwo dokonywania przez
nich oceny naszych dziaa. Zjawisko to, nazywane facylitacj spoeczn,
polega na tym, e gdy ocenie innych podlega nasza indywidualna praca,
osigamy doskonae wyniki w zadaniach prostych i atwych. Niestety
nie radzimy sobie wtedy z zadaniami trudnymi lub jeszcze niewystar-
czajco utrwalonymi (tymi, których si uczymy).

Stres jest nam potrzebny. Pozwala nam na rozwój (mimo e zbyt

maa jego ilo powoduje stagnacj, a zbyt dua — przecienie), dla-
tego wane jest, aby zrozumie jego rol w naszym codziennym funk-
cjonowaniu. Warto jednak podkreli, e optymalny poziom stresu
i jego umiejscowienie jest spraw indywidualn i jest wspózalene od
posiadanych kompetencji. Ideaem byaby harmonia pomidzy posia-
danymi umiejtnociami a poziomem stresu realizowanych zada.

wiczenie: poszukiwanie stresorów w miejscu pracy

Przyjrzyj si licie przedstawionych sytuacji stresowych w miejscu
pracy i w drugiej kolumnie zaznacz te, które pojawiaj si w Twojej
pracy. W trzeciej kolumnie zaznacz te, które pojawiaj si czsto
lub bardzo czsto. Czwarta kolumna to miejsce na zaznaczenie sytu-
acji, które chciaby zmieni i których zmiana podniosaby w Twoim
odczuciu komfort pracy.

Oczywicie nie wszystkie punkty z podanej listy bd odnosi

si do Twojej sytuacji. W takich przypadkach po prostu je pomi,
nic nie zaznaczajc.

Sytuacje

Pojawiaj

si w mojej

pracy

Pojawiaj

si czsto

lub bardzo

czsto

Sytuacje,

których zmiana

podniosaby

komfort pracy

Za duy haas w pracy

Brak sprztu
(lub przestarzay sprzt)

Kup książkę

Poleć książkę

Oddziaywanie stresu

59

Sytuacje

Pojawiaj

si w mojej

pracy

Pojawiaj

si czsto

lub bardzo

czsto

Sytuacje,

których zmiana

podniosaby

komfort pracy

Trudne warunki pracy
(niezadowalajce pooenie,
le zaprojektowane
pomieszczenia, trudnoci
z dojazdem itp.)

Czste nieprzewidziane
zakócenia techniczne (brak
prdu, wody, wentylacji itp.)

Niekorzystny czas pracy
(niezadowalajce godziny
pracy, praca w porze nocnej,
zbyt dugi dzie pracy)

Firma w okresie reorganizacji

Zagroony byt firmy

Za duo pracy

Za mao pracy

Zbyt rónorodne zadania

Zbyt dua presja wyniku

Zbyt czste zostawanie
„po godzinach” (wymagane)

Niejasny system ocen

Niejasne wyznaczanie zada

Brak precyzyjnego
wskazania osoby/osób
odpowiedzialnych

Czste nieprzewidziane
zakócenia (niespodziewane
zadania odcigajce od pracy,
czste delegowanie do innych
zada i do innych prac itp.)

Kup książkę

Poleć książkę

60

Tylko bez nerwów. Zarzdzanie stresem w pracy

Sytuacje

Pojawiaj

si w mojej

pracy

Pojawiaj

si czsto

lub bardzo

czsto

Sytuacje,

których zmiana

podniosaby

komfort pracy

Sprzeczne cele wyznaczane
przez przeoonych

Zy przepyw kluczowych
informacji w firmie

Brak wspópracy
i wspódziaania w zespole

Brak wspópracy
i wspódziaania w firmie

Dua rotacja pracowników

Czste konflikty
z wspópracownikami

Czste konflikty
z przeoonymi

Pozbawiona wzajemnego
zaufania atmosfera
w zespole/firmie
(„wycig szczurów”)

Ograniczony kontakt
ze wspópracownikami

Brak odpowiednich
narzdzi zarzdzania ludmi
(np. brak systemu premii
i nagród)

Brak lub nika perspektywa
rozwoju

Brak lub nika perspektywa
awansu

Niejasne zasady awansu

Niezadowalajce
wynagrodzenie

Kup książkę

Poleć książkę

Oddziaywanie stresu

61

Sytuacje

Pojawiaj

si w mojej

pracy

Pojawiaj

si czsto

lub bardzo

czsto

Sytuacje,

których zmiana

podniosaby

komfort pracy

Nieczytelny system premii
i nagród

Niesprawiedliwy system
premii i nagród

Brak systemu premii
i nagród

Niesatysfakcjonujca forma
zatrudnienia (np. umowa
cywilnoprawna lub wasna
dziaalno gospodarcza)

Zbyt czste wyjazdy
subowe

Inne (nieuwzgldnione
w adnym z powyszych
punktów)

……………………………

……………………………

……………………………

……………………………

Na koniec zastanów si, czy moesz zmieni które z sytuacji

zaznaczonych w ostatniej kolumnie. Wymie poniej te, które
wedug Ciebie powinny by zmienione w pierwszej kolejnoci.

1. ....................................................................................................

2. ....................................................................................................

3. ....................................................................................................

Kup książkę

Poleć książkę

62

Tylko bez nerwów. Zarzdzanie stresem w pracy

Poziom stresu to jedno, ale jego intensywno to zupenie inny

aspekt wyniszczajcego dziaania stresu. Stres incydentalny charakte-
ryzuje si tym, e szybko powracamy do stanu równowagi, pomimo
nagego i wysokiego pobudzenia. Inaczej sytuacja wyglda w przypadku
stresu, który utrzymuje si w czasie. Nieustanne pojawianie si stre-
sora powoduje, e czowiek staje si nie tylko coraz bardziej zmczony
i niespokojny, ale i jednoczenie bardziej podatny na dziaanie stresu
(rysunek 5.2). Dlatego bardzo istotna wydaje si by faza regeneracji —
okresu, w którym „adujemy baterie”, dziki czemu póniej atwiej jest
nam radzi sobie ze stresem.

Rysunek 5.2. Fazy dugotrwaego stresu

Zdarzaj si jednak sytuacje, w których brak jest moliwoci rege-

neracji, czyli kiedy w fazie rozlunienia, gdy stres jest jeszcze odczu-
walny, nastpuje kolejne zdarzenie. Dusze utrzymywanie si tego nie-
korzystnego dla nas stanu stanowi problem.

Kup książkę

Poleć książkę