Współczesne tendencje w pomocy społecznej
Geneza i ewolucja pomocy społecznej w Europie i Ameryce
- pomoc społeczna i praca socjalna są społecznie tworzoną rzeczywistością (są częścią szerszego układu społeczno-kulturowego, który określa role pracownika socjalnego, klienta i formy pomocy)
- inna jest geneza działalności pomocowej w Europie i Ameryce Płd., a inna w Chinach czy Indiach
- w Europie i Ameryce Płn. pojęcia pomoc społeczna i praca socjalna rozpowszechniły się w początkach XX wieku (profesjonalizacja działalności pomoc., rozwój kształcenia prac. socjalnych)
- pierwsza szkoła dla pracowników socjalnych powstała w 1898 roku w USA; udokumentowane ślady zainteresowania pomocą społeczną znajdują się już jednak Kodeksie Hammurabiego (1750 r. p.n.e.)
- zasada czynnej miłości bliźniego głoszona przez Jezusa stała się podstawą pomocy potrzebującym
- w czasach nowożytnych do Kościoła dołączyły państwa, które rozpoczęły regulację prawną opieki nad potrzebującymi:
` 1601 r.: Elżbietańskie Prawo Ubogich w Wielkiej Brytanii (na poziomie lokalnym)
` 1883 r.: w zjednoczonych Niemczech wprowadzono kompleksowy system ubezpieczeń
- wiek XX stał się wiekiem rozwoju państwa opiekuńczego oraz publicznego systemu pomocy społecznej: ` nasilenie działań pomocowych: New Deal(1832,USA),raport Beveridge’a(1942,Anglia )
Modele polityki społecznej ze względu na stopień udziału państwa w realizacji polityki społecznej
1. Model liberalny
- wywodzi się z filozofii liberalnej; zasadniczą cechą jest indywidualizm oznaczający dominację interesu jednostek nad interesem narodu czy społ.; jedyną granicą wolności jest dobro innych ludzi; państwo nie powinno ingerować w życie społeczne, powinno gwarantować prawa jednostki
- liberalizm, którego ojczyzną była Anglia, rozwinął się szczególnie w państwach o rodowodzie anglosaskim i wywarł istotny wpływ na politykę społeczna; leseferyzm – wiara liberałów w samoregulujący mechanizm rynku, którego nie powinny zakłócać ingerencje państwa w sferze gosp.
- państwo liberalne może interweniować w sprawach socjalnych w sytuacjach skrajnych
(np. rynek i rodzina nie umożliwiły jednostce zaspokojenia jej potrzeb)
- jednostka traktowana jest podmiotowo i odpowiada za swoją sytuację, pomoc zewnętrzna jest ograniczeniem wolności i działa demobilizująco i demoralizująco, odbierając motywację
- model marginalny polityki społecznej, w którym pomoc społeczna ma charakter selektywny; usługi społeczne i ubezpieczenia mają charakter selektywny; silnie rozwinięta jest natomiast działalność charytatywna; przykładem zastosowania tego modelu jest USA, gdzie realizowana jest koncepcja self-made-mana: człowiek kowalem swojego losu
2. Model socjalnej gospodarki rynkowej
- wywodzi się z niemieckiej tradycji polityki społecznej (w sferze nauki i praktyki)
- rolą państwa interwencja na rzecz ochrony obywateli w sytuacjach kryzysowych oraz podejmowanie reform społecznych (nie odbierając obywatelowi praw i wolności)
- funkcje modelu państwa socjalnego:
` funkcja socjalno-opiekuńcza, zmniejszająca skutki nierówności społecznych
` funkcja reformatorska (zmiany systemowe dla utrzymania pokoju społecznego)
` funkcja gwaranta praw obywatelskich jednostki
- istotę relacji między obywatelem a państwem określa zasada pomocniczości /subsydiarności/, gdzie państwo gwarantuje jednostce warunki do samodzielnego zaspokojenia potrzeb, ale każdy jest sam odpowiedzialny za swój los i pomoc państwa jest zawsze ostatecznością; rozwiązywanie problemów socjalnych zaczyna się na poziomie rodziny, grupy sąsiedzkiej i społeczności lokalnej
3. Model instytucjonalny
- model ten dominuje głównie w państwach skandynawskich (Szwecja)
- model ten opiera się na założeniach socjalistycznych
- działaniami polityki społecznej kieruje zasada równości i sprawiedliwości społecznej
- państwo dokonuje redystrybucji dochodów na rzecz grup upośledzonych, a polityka społeczna obejmuje ogół członków danego społeczeństwa
- potrzeby społeczne i zobowiązania państwa dominują nad mechanizmami rynkowymi
- odpowiedzialność za bezpieczeństwo jednostki w całości przejmują instytucje państwowe
- świadczenia socjalne realizowane są w oparciu o kryterium potrzeb i nie mają żadnego związku z działaniami jednostki; rozwiązania skandynawskie są ciągle utrzymywane i stanowią często wzór
* Powszechnie akceptowane wartości współczesnej polityki społecznej
1/ bezpieczeństwo socjalne: gwarancja dochodów i usług na wypadek wystąpienia ryzyka socjalnego
2/ wiara w zasoby ludzkie: tworzenie równych szans dla ludzi
3/ pokój społeczny: poprzez zarówno redystrybucję dochodów, jak i utrzymywanie dialogu społ.
4/ życie rodzinne – uznanie rodziny za podstawową instytucję społeczną
Kierunki rozwoju w pomocy społecznej
* koniec XX w. – negatywne procesy
a) rosnąca pauperyzacja dużych grup społecznych Europy Zachodniej
b) malejący udział państw zachodnich w pomocy społecznej
* przyczyny pauperyzacji
` gospodarcze: mechanizacja, komputeryzacja, globalizacja
` społeczne: starzenie się społeczeństw
` polityczno-ideologiczne
Kryzys państw opiekuńczych
* główne zarzuty wobec państw opiekuńczych:
` nieefektywność i biurokratyzacja, etatyzacja i nadmierna instytucjonalizacja
` nadopiekuńczość wytwarzająca postawy roszczeniowe
` niemożność przeciwstawienia się dyskryminacji, przeciwdziałania biedzie
` utrata konkurencyjności ekonomicznej państw opiekuńczych przez rozbudowę sektora socjalnego
- skrajnie pesymiści widzą w Europie możliwości przyjęcia modelu azjatyckiego
- alternatywą dla państwa opiekuńczego jest pluralistyczne państwo opiekuńcze – taki system, który łączy w sobie działania społeczeństwa rynku i państwa; to rozwiązanie może zmierzać w dwóch kierunkach: ` uspołecznienia pomocy (włączenia org. pozarządowych jako partnera pomocy publ.), `urynkowienia (reprywatyzacji) usług pomocowych
- w ten sposób chce się przywrócić równowagę między czterema systemami pomocy:
a) systemem publicznym
b) systemem prywatnym, rynkowym
c) systemem społecznych organizacji pozarządowych
d) systemem rodzinnym i społeczności lokalnej
Polityka społeczna w Polsce po 1989 roku
- reformy gospodarcze zapoczątkowane przez L. Balcerowicza doprowadziły do demontażu dotychczasowych podstaw polityki społecznej (tj. szerokiego systemu subsydiów państwowych)
- nie zaproponowano nowego modelu polityki społecznej
Definicja pojęcia menedżmentu
Istota zarządzania
* jedna z definicji przedstawia zarządzanie jako określenie oczekiwań wobec ludzi i dopilnowanie, aby wykonali je w najbardziej efektywny sposób
* wg teorii systemów każda organizacja ma 4 podstawowe elementy:
` zasoby ludzkie: w organizacji socjalnej pracownicy socjalni, personel pomocniczy, menedżerowie
` zasoby organizacji: w domu pomocy społecznej są to budynki, meble, sprzęt rehabilitacyjny
` zasoby finansowe: w pomocy społecznej zależą głównie od dotacji państwowych i przydziałów z budżetu centralnego oraz w niewielkim stopniu ze środków samorządowych
` zasoby informacyjne: dane niezbędne do skutecznego funkcjonowania organizacji pomocy społeczne (np. dane dot. rozmiaru bezdomności, liczby ludzi starych, ogólnej polityki socjalnej państwa itp.)
Zarządzanie polega na odpowiednim koordynowaniu i wykorzystywaniu tych zasobów do celów organizacji
Zarządzanie to działalność związana z planowaniem, organizowaniem sposobów wykorzystywania zasobów organizacji, kierowaniem pracą ludzi i kontrolowaniem, zmierzająca do sprawnego i skutecznego osiągnięcia celów organizacji
Misja organizacji i cele
- zarządzanie zawsze ukierunkowane jest przez cele organizacji; cele są zależne od misji organizacji
Misja to podstawowy cel organizacji, który wyróżnia ją spośród innych organizacji i ukazuje jej zakres działalności; określenie misji organizacji powinno być jasno wyrażone w organizacji (za pomocą jednego dokumentu); zawierać powinna jasne stwierdzenie na temat: ` komu organizacja ma służyć, ` jakie rezultaty ma osiągnąć, ` jakie ma świadczyć usługi, ` jaki jest charakter instytucji pomocy społecznej; organizacje pomocy społecznej muszą odpowiadać na potrzeby danej populacji
Podstawowe zadania menedżera
- wg P.F. Druckera menedżerowie określają cele i zadania, organizują działania, w celu wykonywania tych działań komunikują się z pracownikami i motywują ich do pracy, monitorują i oceniają ją, kierują rozwojem ludzi i zespołów oraz delegują władzę
* zadaniem menedżerów jest łączenie i koordynacja zasobów, poprzez:
a) planowanie: określanie celów organizacji i podejmowanie decyzji dot. wyboru najlepszych sposobów realizacji celów
b) organizowanie: wybór sposobu porządkowania działań i zasobów
c) kierowanie ludźmi: wykorzystywanie różnych technik mających na celu skłonienie ludzi do współpracy na rzecz realizacji celów organizacji
d) kontrolowanie: obserwacja realizowanych działań pod kątem osiągnięcia celów organizacji
- menedżer jest odpowiedzialny za realizację procesu zarządzania
- większe organizacje wymuszają wielopoziomowość zarządzania
- wg Ch. Handego ilość poziomów organizacji nie powinna przekraczać pięciu
- menedżerowie w organizacji różnią się zajmowaną pozycją w hierarchii organizacji oraz obszarem zarządzania (np. finanse, zasoby ludzkie, administracja itp.)
R. Rowbottom i D. Billis pokazują zależność między poziomem organizacji pracy a zakresem i jakością odpowiedzialności
Dyrektorzy główni i ich zastępcy: całkowita władza; określają potrzeby, rozwijają usługi na danym obszarze, utrzymują zewnętrzne kontakty z innymi organizacjami
Dyrektorzy działów i ich zastępcy: władza w zakresie dostarczania usług socjalnych; mogą wykorzystywać istniejące środki tak, aby zaspokajać pojawiające się potrzeby wewnątrz org. i społ.
Specjalistyczni doradcy, urzędnicy rejonowi i szefowie zespołów: bieżące dostarczanie usług; rozwijanie procedur oceny potrzeb, bieżąca organ. pracy, śledzenie pojawiania się nowych potrzeb
Starsi pracownicy opieki środowiskowej: reagowanie na bieżącą sytuację; prowadzą wywiady środowisk., odpowiadają za prowadzone przypadki, nadzorują podległy personel, przydzielają pracę
Pracownicy socjalni, opiekunowie: dbanie o rezultaty pracy; wykonują konkretne usługi; zbierają informacje; wykonują zlecone kontrole, w sytuacjach wątpliwych konsultują się z przełożonymi
Pracownik socjalny jako menedżer
* praktyczne umiejętności pracownika socjalnego, które przydają się w roli menedżera:
` umiejętność oceny potrzeb
` planowanie interwencji
` podejmowanie decyzji
` określenie priorytetów
` superwizja
` ocena programów i usług
* różnice między prac. pełniącym funkcję kierowniczą a pracownikiem socjalnym jako menedżerem
| MENEDŻER | PRACOWNIK SOCJALNY |
|---|---|
| - powodowanie, by inni ludzie wykonywali swoją pracę | - może starać się namówić innych do wykonywania ich pracy |
| - większy zakres kontroli zasobów oraz sprawowanej władzy | - zakres kontroli zasobów odnosi się wyłącznie do własnego warsztatu pracy |
| - pracuje na rzecz organizacji lub jej części | - jest specjalistą w dostarczaniu usług w określonym zakresie, którym się zajmuje |
| - często decyduje o klientach, których nigdy nie spotkał | - podejmuje działania tylko w stosunku do swoich podopiecznych |
| - przy planowaniu uwzględnia poziom makro, ma na uwadze przyszłość całej organizacji | - panuje w skali mikro (np. opiekę nad dziećmi) |
| - priorytetem jest praca biurowa | - priorytetem pozostaje praktyka |
| - styl kierowania i realizacja zadań ma wpływ na pracę innych ludzi | - podejmowane decyzje mają wpływ głównie na pracę własną |
Przegląd podstawowych teorii menedżmentu
Podejście klasyczne
- dwa główne kierunki
a) naukowe zarządzanie: koncentruje się na pracownikach i sposobach podnoszenia ich wydajności
b) kierunek administracyjny: koncentruje się na całej organizacji i sposobach zwiększania jej skuteczności i sprawności
Fryderyk Taylor (amerykański inżynier i ekonomista)
- sformułował podstawową ideę naukowego zarządzania; odkrył najbardziej efektywne metody wykonywania pracy, metody zarządzania i efektywnej kontroli pracowników
- opracował podstawowe kroki prowadzące do efektywnego zarządzania:
` opis stanowiska pracy
` celowy dobór pracowników połączony z ich szkoleniem do wykonywania opisanej pracy
` nadzór nad pracą personelu, by pracownicy stosowali się do przypisanych im metod pracy
` planowanie pracy w oparciu o przeszkolony i wyspecjalizowany w określonej działalności personel
- najlepiej, gdy przywódcą zespołu jest specjalista w dziedzinie pracy, którą ten zespół wykonuje
Max Weber (niemiecki socjolog i historyk)
- zajmował się biurokracją jako formą organizacji społecznej; wyróżnił 5 głównych cech biurokracji:
` wyraźny podział pracy
` podział obowiązków przez istnienie formalnej hierarchii administracyjnej
` istnienie systemu zasad i przepisów
` depersonalizacja ról zawodowych
` personel opłacany przez organizację, wybierany do niej w oparciu o posiadane kwalifikacje i awansujący w ramach organizacji
Biurokracja to system sprawowania władzy za pośrednictwem aparatu administracyjnego
- wg Webera biurokracja jest najskuteczniejszym sposobem kierowania dużymi formalnymi organizacjami
Struktura organizacji jest układem ról, w którym miejsce jednostki jest określone poprzez opis stanowiska i rolę, którą pełni w hierarchii
Henri Fayol
- reprezentant francuskiej szkoły naukowego menedżmentu, zmodyfikował teorię Webera
- tam, gdzie organizacja ma wiele różnych zadań do spełnienia musi istnieć rola, która łączy działy na każdym poziomie i dba o utrzymanie jasności celów w każdym z nich
- elementy składowe menedżmentu: ` planowanie, ` organizowanie, ` przewodzenie, ` kontrolowanie
- 14 zasad sprawnego zarządzania:
` osoby na szczycie hierarchii odpowiadają za określanie celów kluczowych; a władza i autorytet powinny być zgrupowane na wyższych szczeblach organizacji
` poprzez tworzenie grup wykonujących podobne funkcje powstaje specjalizacja
` każdy pracownik powinien mieć tylko jednego zwierzchnika, któremu podlegają pracownicy wykonujący podobne czynności
` każdy pracownik powinien otrzymywać opis swojej pracy
` idealny zakres kontroli obejmuje 6-8 osób wyk. podobną pracę i nadzorowanych przez 1 osobę
Ograniczenia podejścia klasycznego
- teorie klasyczne nie wyjaśniają wystarczająco współczesnych złożonych organizacji
- nie wykazują wpływu na ludzi nieformalnej organizacji
- wiele tych teorii traktuje pracowników bardziej jako narzędzie niż jako zasoby organizacji
___
* model biurokratyczny Webera występuje w pomocy społecznej
* zróżnicowanie form działania wymusza powstawanie bardziej złożonych form władzy, procedur
* wiele instytucji pomocy społ. specjalizuje się w rozwiązywaniu określonego typu problemu
* pracownicy socjalni zdobywają doświadczenie w konkretnym działaniu
* pojawia się konieczność pracy w niewielkich zespołach
* zasoby ludzkie i rzeczowe w pomocy społecznej muszą być koordynowane przez menedżera
* pracownicy socjalni muszą mieć możliwość wykazywania własnej inicjatywy
Podejście human relations
- ruch na rzecz stosunków międzyludzkich powstał w latach 30. XX w.; kładł większy nacisk na postawy, zachowania i procesy grupowe
- wg tego ruchu wystarczy troszczyć się o pracowników, aby zwiększyć ich zadowolenie z pracy; zadowolenie z pracy przyczynia się do podniesienia wydajności pracy
- model organizacji human relations kładzie nacisk na następujące aspekty organizacji:
` motywacja i morale pracowników
` grupy nieformalne
` indywidualna potrzeba ulepszania pracy i dobrej pracy
` zespołowa kontrola
` współpraca i uczestnictwo w realizacji zadania
Elton Mayo (amerykański socjolog)
- rozpoczął cykl eksperymentu dot. zachowania się ludzi w pracy
- zwrócił uwagę na „ludzki wymiar” organizacji (ludzie tworzą organizację)
- struktura formalna określa rolę jednostki w pracy, ale jej zachowanie tworzy strukturę nieformalną
- w budowaniu zespołu należy brać pod uwagę wpływ czynników społ. na zachowanie ludzi w pracy
Rensis Likert
- wskazał, że praca grupowa może zwiększać wydajność pracowników
- przywódcy grup powinni postrzegać ludzi podmiotowo i dopuszczać ich pełne uczestnictwo w procesie podejmowania decyzji; wyróżnił 4 systemy menedżmentu:
a) system rygorystyczny, eksploatacyjny, autokratyczny
b) system reprezentujący życzliwą autokrację i paternalizm
c) system dopuszczający konsultacje z pracownikami
d) zarządzanie partycypacyjne poprzez angażowanie ludzi w podejmowanie decyzji ich dotyczących
Abraham Maslow
- potrzeby niższego szczebla muszą być zaspokajane, aby można było myśleć o innych; organizacje powinny zaspokajać:
` potrzeby fizjologiczne: odpowiednie płace i dobrze zorganizowane fizyczne środowisko pracy
` potrzeby bezpieczeństwa: ciągłość zatrudnienia, pracownicze świadczenia socjalne
` potrzeby przynależności: dopuszczanie społ. interakcji i uczestnictwo w zespołach i gr. roboczych
` potrzeby samorealizacji: stworzenie możliwości rozwoju, awansu zawodowego itp.
Douglas Mc Gregor
- autor teorii X i teorii Y (w oparciu o teorię motywacji A. Maslowa)
TEORIA X
- ludzie są leniwi i nie lubią pracować
- ludzi trzeba zmuszać do pracy oraz karać i nagradzać, aby wiedzieli co mają robić
- ludzie nie są ambitni, nie lubią odpowiedzialności, lubią bezpieczeństwo, wolą, by nimi kierowano
TEORIA Y
- praca może być źródłem satysfakcji i może być wykonywana dobrowolnie
- ludzie pracują, jeśli są przekonani do tego, co robią
- motywacja do pracy może powstać, jeśli wykonująca ją jednostka posiada z tego satysfakcję, osiągnięcia lub wysoką samoocenę
- człowiek szuka nie tylko akceptacji, ale również odpowiedzialności
- możliwości organizacyjne ludzi są wykorzystywane zwykle tylko częściowo
Ograniczenia podejścia human relations
- wiele twierdzeń dot. stosunków międzyludzkich jest uproszczonych
- zadowolenie z pracy pracownika nie może poprawić jej wyników (one zależą od czynników zewn.)
- zachowania ludzi są bardzo złożone i nie da się ich do końca przewidywać
- bezpośredni kontakt prac. socjalnych jest utrudniony ze wzgl. na indywidualny charakter pracy
- często kadra kierownicza podejmuje autokratyczne decyzje a nie zajmuje się bezpośrednio prac. soc.
__
* pracownik socjalny jest nie tylko składnikiem organizacji, ale także członkiem zespołu
* potrzeba życia grupowego jest realizowana poprzez udział w zespołach zadaniowych i grupach nieformalnych (w każdej z tych sytuacji potrzebna jest akceptacja grupy)
* w zespołach pracownicy pozostają w bliskich relacjach (tworzą się grupy nieformalne)
* human relations patrzy na pracowników jako na zasoby organizacji a nie jedynie narzędzia
Podejście ilościowe
- rozwój w czasach II wojny światowej; dwa nurty
a) ilościowa teoria zarządzania: koncentruje się na opracowywaniu modeli matematycznych i stymulacji komputerowych
b) zarządzanie operacyjne: zajmuje się pomocą organizacji efektywnym wytwarzaniu produktów i usług; techniki zarządzania operacyjnego są stosowane bezpośrednio w zarządzaniu zasobami ludzkimi, finansach i marketingu
Ograniczenia podejścia ilościowego
- podejście ilościowe nie jest w stanie wyjaśnić w pełni zachowań organizacyjnych człowieka
- sytuacje modelowe rzadko zdarzają się w czystej formie w codziennej rzeczywistości
__
* podejmując decyzje w pomocy społ. należy oprzeć się na charakterystykach i analizach ilościowych dot. np. potrzeb środowiska lokalnego
* dzięki komp. analizie zjawisk można określić konsekwencje wprowadzanych programów socjalnych
* wspomaga proces planowania, podejmowania decyzji i kontrolowania
Podejście systemowe
- system to całość zbudowana z wzajemnie powiązanych elementów
- każda organizacja jest systemem zbudowanym z innych podsystemów; sama w sobie jest równocześnie systemem innego większego podsystemu
Eric Trist
- rozwijał teorię systemów otwartych, czyli takich, które wchodzą we wzajemnie związki z otoczeniem; był zwolennikiem teorii systemów socjotechnicznych, w których systemy techniczne i społeczne wzajemnie na siebie oddziałują
- należy bardziej dostrzegać zachodzące procesy niż istniejące struktury
Ograniczenia podejścia systemowego
- decentralizacja i specjalizacja pomocy społ. wymaga sprawnej i efektywnej koordynacji
- brak dobrych kontaktów ze światem zewnętrznym może doprowadzić do braku współpracy ze strony innych instytucji
- w życiu społecznym panują różne antagonizmy, stereotypy i wzajemne uprzedzenia, a ich pokonywanie pochłania wiele energii
- brak dobrej woli i zdolności do współpracy pracowników niższego szczebla mogą spowodować klęskę działań zmierzających do naprawy stosunków między organizacją pomocową a światem zewn.
- sektor pomocy społ. bywa często przedmiotem gier politycznych
__
* większość instytucji pomocy społecznej stanowi część szerszej społeczności lokalnej
* menedżerowie oddziałują na innych, ale i sami są obiektem oddziaływania
* pomoc społeczna, zgodnie z teorią systemów, powinna zawierać 5 wzajemnie oddziałujących podsystemów:
- podsystem dostarczania usług
- podsystem personelu
- podsystem public relations
- podsystem badania i planowania
- podsystem menedżmentu i administracji
* należy rozważyć, który z podsystemów może oddziaływać na inne (być nośnikiem zmian)
* podsystemami można zarządzać autonomicznie, ale należy pamiętać o ich współzależności
Podejście sytuacyjne
- zakłada otwarty styl kierowania
- zachowania kierownicze w określonej sytuacji muszą być uwarunkowane elementami tej sytuacji
Joan Woodward
- twierdziła, że nie można mówić o istnieniu optymalnych cech dla wszystkich organizacji
- struktury organizacyjne są uwarunkowane celami i ostatecznymi rezultatami systemu
- zarządzanie to proces otwarty, wymagający ciągłego uczenia się, dostosowywania umiejętności do potrzeb organizacji
Podejście integrujące
- należy rozumieć i dostrzegać współzależność podsystemów organizacji, wpływu otoczenia oraz niepowtarzalnych cech konkretnej sytuacji
Współczesne spojrzenie na organizację pomocy społecznej
- V. Coulshed uważała, że w przyszłości w pracy socjalnej dominująca będzie struktura matrycowa
- struktura ta łączy grupy lub zespoły specjalistów wg danego problemu; jest to podejście multidyscyplinarne (np. praca z dzieckiem, w którą zaangażowany jest psychiatra, psycholog, pracownik socjalny); zacierają się granice dyscyplin, różni specjaliści pracują razem, w sposób zintegrowany; są to najczęściej struktury czasowe
- Ch. Handy uważał, że w przyszłości znikną struktury hierarchiczne, a zastąpią je organizacje składające się z grup zadaniowych ad hoc; pojawiają się trzy rodzaje kadry:
` pracownicy etatowi
` pracownicy kontraktowi
` pracownicy okazjonalni
- elastyczność zespołów i ich członków pozwoli na szybkie zmiany w odpowiedzi na zmieniające się problemy; menedżerów zastąpią koordynatorzy problemów
- słabością podejścia matrycowego jest struktura władzy (nikt nie wie, kto kim rządzi)
Podstawy wiedzy o organizacji i zarządzaniu (ćwiczenia 22.10.2012 r.)
Zarządzanie sobą
Samozarządzanie
- pracownik socjalny, który używa swej wiedzy i umiejętności, aby pomóc ludziom, dostarczając im pomoc materialną bądź usługi opiekuńcze, jakością swojej pracy określa jakość pomocy jakiej udziela
- istotne jest modelowanie, czyli uczenie klienta przez przykład własny; umiejętne gospodarowanie przez pracownika socjalnego posiadanymi zasobami uczy klienta sztuki racjonalnego zarządzania własnym gospodarstwem domowym
- koncentracja na pracy nie musi jednak oznaczać wykonywania właściwych działań ; sytuacja, w której pracownicy pracują więcej niż kierownik, może być wskaźnikiem dobrej organizacji własnej menedżera; niebezpieczeństwo pojawia się wówczas, gdy sposób rozdzielenia pracy i władzy zwalnia kierownika z przypisanym mu zadań (lub gdy kierownik wykonuje pracę za personel)
Racjonalne dysponowanie czasem
- kierowanie łączy się z zarządzaniem czasem; uświadomienie sobie, w jaki sposób wykorzystujemy czas jest ważnym krokiem w doskonaleniu sprawności i efektywności zarządzania
Poziomy zdolności zarządzania czasem
- brak planowania, czas niezorganizowany
- uznanie czasu jako realnego kapitału
- planowanie operacyjne, uwzględniające czynnik czasu, tzn. przeznaczanie określonego czasu na określone zadania
- planowanie strategiczne, tj. przewidywanie czasu potrzebnego na wykonanie określonych zadań
- celowe i racjonalne użycie czasu
- dochodzenie do poziomu najwyższego, tj. celowego i racjonalnego użycia czasu jest rzeczą niezwykle trudną dla menedżerów pomocy społecznej, którzy działają w warunkach ograniczonego czasu
- głównymi przyczynami kłopotów w tym względzie są: `próby zrobienia wszystkiego od razu, `nierealistyczna ocena ilości posiadanego czasu, `brak umiejętności organizacji pracy, `brak umiejętności słuchania/kłopoty w komunikacji, `robienie wszystkiego samemu
- praca z ludźmi znajdującymi się w potrzebie powoduje często stosowanie zasady „zawsze otwartych drzwi”
W celu uniknięcia kłopotów z zarządzaniem czasem należy:
- zarezerwować cichą godzinę na początku dnia w celu organizacji pracy własnej
- przyjść do pracy wcześniej zamiast zostawać w niej dłużej
- zorganizować oddzielny pokój do zadań, które wymagają koncentracji
- racjonalnie stosować „zasadę otwartych drzwi”
- określić oraz przestrzegać czas i formy kontroli
- przygotować pisemną listę działań, które zamierzamy podjąć w ciągu najbliższych miesięcy
- pożeracze czasu można podzielić na te, które wynikają z naszej własnej działalności i takie, które są spowodowane przez innych ludzi
- z właściwym gospodarowaniem czasu związane są: `planowanie, `ustalanie priorytetów, `walka ze stresem, `styl kierowania, `delegowanie władzy ; gospodarowanie czasem łączy się z wykonywaniem podstawowych działań związanych z realizowanymi celami i zadaniami
Planowanie własnej pracy
Strategia: przemyślana, ogólna koncepcja działania, której realizacja zapewnia organizacji osiągnięcie zamierzonych celów
Plany: są to środki, za pomocą których cele są przekładane na działania; planowanie nie jest synonimem podejmowania decyzji; planowanie jest nieodłączną częścią pracy każdego menedżera
Rodzaje planów organizacji
1/ strategiczne: mają charakter długofalowy
2/ operacyjne: mają za zadanie stworzyć warunki do realizacji planów strategicznych
3/ taktyczne: są krótkookresowe o wąskim zasięgu
- zarówno przy planowaniu indywidualnym, jak również organizacyjnym, należy spełnić te same warunki, to znaczy:
` zrozumienie dla przyjętych założeń i wartości
` włączenie do planowania wszystkich zainteresowanych osób
` plan powinien być zrozumiały i komunikatywny
` powinien zawierać jasne odniesienie do konkretnych zadań
` wyraźne określenie osób odpowiedzialnych za realizację działań
` określić czas realizacji
` ukazać zamierzone efekty, a także koszty
` uwzględniać ewentualne potrzeby szkoleń i udziału innych instytucji
` pozostawić pewien stopień elastyczności
` przygotować awaryjny wariant planu
` zdecydować, kto będzie monitorował, oceniał i przeglądał plany
- plan powinien być zwięzłym opisem działań:
` co ma być zrobione (konieczność określenia priorytetów)
` w jaki sposób
` kiedy należy wykonać planowane czynności
` kto ma je wykonać
- sytuacją typową dla pomocy społecznej jest przewaga popytu na usługi
- w pomocy społecznej np. pomoc dla klienta wymagającego opieki jest zadaniem nadrzędnym wobec czynności administracyjnych
Źródła konfliktów związanych z wyborem priorytetów
- podobne znaczenie spraw, między którymi trzeba dokonać wyboru (np. p. rzeczowa czy finansowa?)
- konieczność wyboru sposobu rozwiązania problemu
- konflikt między doraźnymi i długoterminowymi priorytetami
- w warunkach pomocy społecznej zarządzanie staje się często interwencją w kryzysie, co oznacza działanie doraźne, pomijające mniej ważne aspekty
Zasady przy wyborze priorytetów wg Scotta i Rochestera
- najszybciej i najefektywniej można planować działania związane wyłącznie z pracą
- decyzje, z którymi związane są duże nakłady pieniężne, zwykle wymagają dłuższego planowania
- decyzje, w których celem są ludzkie postawy czy np. stosunki pracownicze muszą zakładać planowanie w skali wieloletniego oczekiwania na pożądane rezultaty
Stres i wypalenie zawodowe
- stres jest to problem jednostki, ale dotyka także jej otoczenie
- presja, niepewność, dwuznaczność są cechami na stałe związanymi z rolą menedżera
- praca socjalna jest zawodem, w którym stres jest zjawiskiem nieuniknionym, ale wiedza i umiejętna walka ze stresem mogą przynieść pozytywne rezultaty
Czynniki wywołujące stres u osób zajmujących się pomocą społeczną
` trudny charakter pracy
` niejasność standardów pracy
` rozbieżność między wymaganiami przełożonych a oczekiwaniami klientów
` koszty emocjonalne
` zachwiane poczucie własnej wartości przez krytykę z zewnątrz
` mała możliwość efektywnego rozwiązywania problemów klientów
- szczególnie podatni na stres są kierownicy najniższego szczebla w pomocy społecznej
- ludzie znajdujący się pod ciągłą presją mogą stać się zupełnie obojętni wobec swojej pracy, przestają o nią dbać jest to syndrom wypalenia zawodowego; uniknięcie wypalenia zawodowego musi być zawsze rozpatrywane jako sprawa indywidualna
- struktury organizacyjne mają również wpływ na powstawanie stresu
Cechy organizacji wiążące się z wypaleniem zawodowym (wg badań Bramhall i Ecelle):
` długie godziny pracy i nadmiar papierkowej roboty
` brak poczucia bezpieczeństwa
` brudne lub niebezpieczne otoczenie
` niewrażliwe zarządzanie
Poziomy wypalenia zawodowego wg Brewstera
Faza ostrzegawcza: brak satysfakcji z wykonywanej pracy mimo sukcesów; psychosomatyczne objawy ostrzegawcze
(np. trudności z pokonaniem przeziębienia, które wskazują na konieczność odpoczynku)
Faza irytacji: trwa dłużej niż faza ostrzegawcza; cechują ją wybuchy rozdrażnienia i irytacji, zobojętnienia, stosunek do klienta staje się bezosobowy
Faza pełnych symptomów: `zmęczenie fizyczne i chroniczne przeziębienie, `bezsenność, `uporczywe bóle, `martwienie się i branie pracy do domu, `niezdolność podejmowania decyzji, `poczucie winy za jakość wykonywanej pracy, `uczucie utraty kontroli nad sytuacją, `utrata entuzjazmu, `obwinianie innych, `brak zainteresowania opieką, utrata troskliwości, `cynizm, `inercja, `izolowanie się
- w pracy socjalnej najszybciej mogą pojawiać się czynniki stresu sytuacyjnego
- koszt
- koszt stresu są ogromne nie tylko dla jednostek, ale i dla całej gospodarki
Sposoby zwalczania stresu: `szkolenie personelu w kierunku technik ochrony przed wypaleniem zawodowym, `możliwość negocjowania obciążenia pracą, `udzielanie pomocy zespołom w ustalaniu spójnej metody załatwiania spraw klientów, `udzielanie pomocy z trudnymi przypadkami personelowi, ` promowanie kondycji fizycznej, `zachęcanie do kontaktów społecznych poza biurem, `planowanie karier zawodowych pracowników, `poprawa poziomu płac/perspektyw awansu, a także:
` słuchanie i okazywanie personelowi zainteresowania, `pochwały za dobrze wykonaną pracę
Styl kierowania
* podział ze względu na stopień swobody pracowników przy podejmowaniu decyzji
1/ autokratyczny: menedżer sam podejmuje decyzje i nie zostawia żadnej swobody współpracownikom; członkowie zespołu traktowani są jak podwładni
2/ perswazyjny: menedżer sam podejmuje decyzje i stara się do nich przekonać członków zespołu
3/ konsultacyjny: przed podjęciem decyzji menedżer zasięga opinii członków zespołu
3/ partycypacyjny: członkowie zespołu mają udział w podejmowaniu decyzji
4/ demokratyczny: decyzje w sprawach szczegółowych podejmują członkowie zespołu, co daje poczucie współpracy i podmiotowości
- dokonując wyboru stylu kierowania należy rozważyć również jego zalety i wady z punktu widzenia gospodarowania czasem przez menedżera
Delegowanie władzy
- delegacja władzy: oznacza przekazywanie części władzy i uprawnień decyzyjnych personelowi oraz przekazywanie mu środków niezbędnych do realizacji tych zadań
- dzielenie się władzą nie oznacza, że menedżer może całkowicie przestać zajmować się określonym problemem; pracownicy powinni regularnie informować menedżera o wynikach powierzonych zadań
Korzyści z delegowania władzy
` możliwość podejmowania decyzji na najniższym z możliwych szczeblu
` pełniejsze wykorzystanie personelu
` zwiększenie czasu menedżera, który może poświęcić więcej uwagi na planowanie i innowację
Możliwe przyczyny porażki przy delegowaniu władzy: `niedostateczna wiedza/ umiejętności personelu, by sprostać zadaniom, `nakładanie zbyt wielu zadań na pracowników, `brak zasobów do osiągnięcia koniecznych rezultatów, `nieprecyzyjne określenie przez menedżera zakresu władzy, `niewłaściwe rozumienie delegowania władzy przez menedżera, `nadmierna pobłażliwość dla niedbale wykonywanej pracy
- podstawą do delegowania władzy jest analiza zarządzania czasem oraz związane z nią określenie priorytetów; zadania o szczególnym znaczeniu należy delegować tylko wtedy, gdy mamy pewność, że zostaną one wykonane w terminie i prawidłowo
- kolejnym krokiem do określenia możliwości delegowania władzy jest analiza potencjału zasobów ludzkich pozostających do dyspozycji menedżera; szczególne znaczenie ma analiza potrzeb szkoleniowych, która pozwala określić: `władzę, umiejętności i doświadczenie personelu, `obszary pracy, które są dobrze wykonane przez pracowników (gdzie bezpośredni nadzór nie jest niezbędny), `dziedziny pracy, które mogą być lepiej wykonane dzięki właściwemu szkoleniu
- efektem analiz przeprowadzonych przez menedżera powinna być wspólna dyskusja z personelem na temat delegowania władzy
- unikanie zarządzania przez delegowanie władzy prowadzi do negatywnych skutków
Zarządzanie innymi
Umiejętności interpersonalne
- umiejętności interpersonalne to inaczej umiejętności postępowania z ludźmi, mają one szczególne znaczenie w pracy menedżerskiej
- termin komunikacja pochodzi od łacińskiego słowa comunicatio i oznacza wymianę, łączność, rozmowę ; jest to proces przekazywania innym komunikatów, informacji polegający na wzajemnym oddziaływaniu; jakość komunikacji ma wpływ na pracę, motywację i zadowolenie z pracy
- każdy rodzaj kontaktu z innymi ludźmi wymaga innej formy komunikowania się w zależności od ich pozycji i roli jaką pełnią w organizacji
1. Prowadzenie rozmów
- organizacja pracy socjalnej i pomocy społecznej odbywa się w większości przypadków w oparciu o interakcję, w której podstawowe znaczenie posiada rozmowa
* wywiad
~ przygotowywanie wywiadu
` określenie celu wywiadu (pamiętać trzeba, że wywiad może być źródłem stresu/konfliktów)
` określenie tematu, treści wywiadu (wybór problemu)
` przygotowanie planu wywiadu (miejsce, czas, rozpoczęcie wywiadu, kierunek otwierających pytań)
~ przeprowadzenie wywiadu
` rozpoczynając wywiad należy przedstawić temat rozmowy, jej cel i formę
` przebieg rozmowy powinien odpowiadać jej planowi i zakończyć się podsumowaniem
~ po przeprowadzeniu wywiadu
- menedżer powinien porównać jego przebieg i osiągnięte rezultaty z planem wywiadu
(w celu analizy wyników oraz popełnionych błędów)
* wywiad selekcyjny – rozmowa kwalifikacyjna
- organizacje pragnące osiągnąć sukces muszą swoje bieżące decyzje oprzeć na sprawdzonym i doskonale dobranym wysokowykwalifikowanym zespole fachowców
- we wstępnej ocenie kandydata należy uwzględnić jego: `wiedzę, `umiejętności, `cechy osobowe, `potencjał rozwojowy
~ przygotowanie rozmowy kwalifikacyjnej
- powinno być oparte na właściwym opisie stanowiska, czyli zwięzłym podsumowaniu informacji o pracy, które powinno zawierać trzy elementy:
` określenie pracy: tytuł, stopień, miejsce w hierarchii, wykształcenie, wynagrodzenie
` ogólny opis obowiązków: zadania wykonywane na danym stanowisku, perspektywy awansu
` faktyczne obowiązki: główne obowiązki zawodowe, kolejność ich ważności
- istotny jest tzw. profil kandydata: wiedza, umiejętności, postawa danej osoby wobec problemów
- analiza pracy zawiera wykaz wszystkich czynności i określa zakres obowiązków
- pamiętać należy, że kandydat wybierany jest dla organizacji a nie dla menedżera
- przed rozmową kwalifikacyjną warto uważnie wybrać członków komisji
~ przeprowadzenie rozmowy kwalifikacyjnej (która jest komunikacją dwustronną)
- wywiad powinny prowadzić osoby, które mają dobre umiejętności komunikacji interpersonalnej
- przed wywiadem należy zapisać potrzebne informacje, których nie ma w dokumentach kandydata
- na wstępnie konieczne jest powitanie kandydata, przedstawienie uczestników rozmowy, planu
- powinno zaczynać się od sprawdzenia informacji podanych przez kandydata i jego dokumentów
- należy umożliwić kandydatowi zadawanie pytań nt. przyszłej pracy
- należy zadbać o zrelaksowaną atmosferę w czasie wywiadu
- należy pozwolić kandydatom na partnerskie uczestnictwo w rozmowie
- należy zadawać pytania związane tylko z wymogami danej pracy
- powinno się unikać pytań dyskryminujących
- wywiad należy zakończyć w sposób przyjazny i zrobić notatkę z dotychczasowego przebiegu
- istotna jest analiza porównawcza profilu i kandydatów
* rozmowa korekcyjna
- celem rozmowy korekcyjnej jest poprawa sytuacji; przeprowadzona jest celem uniknięcia działań dyscyplinarnych wobec członka personelu
- ten typ rozmowy wywołuje negatywne emocje, którym nie może ulegać menedżer
- ze względu na potencjalne negatywne konsekwencje należy niezwykle starannie przygotować rozmowę korekcyjną
- należy rozważyć uczestnictwo innego starszego członka zespołu i rejestrację przebiegu rozmowy
- rozmowa powinna się rozpocząć od wskazania trudności i skutków działania pracownika
- pracownik musi mieć szansę obrony i złożenia wszystkich wyjaśnień
- rozmowa powinna się zakończyć wyraźnym określeniem oczekiwań menedżera wobec pracownika
- po rozmowie korekcyjnej obowiązkiem menedżera jest sprawdzenie zachowań pracownika
* rozmowa dyscyplinarna
- jeden z najtrudniejszych aspektów roli menedżera
- jest konieczna, gdy praca wykonywana przez członka personelu stoi w sprzeczności z misją organizacji (w przypadku instytucji pomocy społecznej z dobrem klienta)
- przed rozpoczęciem rozmowy dyscyplinarnej menedżer musi zapoznać się z wszystkimi okolicznościami sprawy, gromadząc dokumentację, relacje świadków itd.
- należy odpowiedzieć na pyt. w czym tkwi problem, jaka jest istota przewinienia pracownika i jakie dało ono konsekwencje, jakie są procedury dyscyplinarne i czy były przestrzegane, czy są jakieś prawne konsekwencje tego czynu, czy pracownik został poinformowany o jego prawach
- menedżer powinien w rozmowie dyscyplinarnej: `przedstawić sprawę, `przesłuchać pracownika, `udzielić odpowiedzi na pytania pracownika lub jego przedstawiciela
- należy wskazać pracownikowi sposób naprawy sytuacji, rozwiązania problemu i wyrazić zaufanie do zdolności poprawy ze strony pracownika
- kara musi być połączona w czasie z przewinieniem, inaczej zostanie potraktowana jako osobista zemsta
- bezpośrednio po przeprowadzeniu rozmowy dyscyplinarnej należy zarejestrować wynik rozmowy, określić podjęte decyzje, przedstawić procedury odwoławcze oraz datę rozpatrzenia sprawy
- obowiązkiem menedżera jest zachowanie neutralne wobec pracownika w przyszłości
* rozpatrywanie skarg i zażaleń
- rozpatrywanie skarg i zażaleń zapobiega powstawaniu konfliktów
- jeśli to możliwe, trzeba przed rozmową przeprowadzić własne dochodzenie
- pierwszą częścią rozmowy jest przywitanie i wysłuchanie składającego skargę, następnie menedżer powinien przedstawić swoją opinię i działania w sprawie; istotny jest ton uznania dla skarżącego
- jeśli skarga nie może być rozparzona na poziomie menedżera i jego organizacji, to trzeba się odwołać do instytucji wyższej
* rozmowa konsultacyjna
- ten rodzaj rozmowy między menedżerem a podwładnymi jest możliwy tylko wtedy, gdy przełożony cieszy się zaufaniem swoich pracowników; inaczej menedżer powinien przekazać sprawę osobie, która cieszy się zaufaniem pracowników; ważna jest umiejętność słuchania i zwrotne informacje
- celem takiej rozmowy jest udzielenie pomocy w rozwiązywaniu problemów utrudniających pracę
- podstawowe znaczenie ma utrzymanie formy dyskusji oraz właściwa organizacja rozmowy, która zapewni pełną prezentację problemu; rozmowa powinna posiadać walory dobrej komunikacji
- menedżer musi być pewny, że jest wystarczająco kompetentny do udzielenia porady pracownikowi
- przebieg każdej rozmowy doradczej będzie inny w zależności od stopnia złożoności problemu
- należy stworzyć odpowiednią atmosferę dla rozmowy i zapewnić o poufnym jej charakterze
- należy akceptować trudności pracownika a nie krytykować je; nie należy przerywać pracownikowi
- najbardziej właściwym sposobem na prowadzenie takiej rozmowy jest zadawanie odpowiednich pytań i dzielenie się własnymi pomysłami
- po rozmowie konsultacyjnej należy śledzić działania pracownika w taki sposób, by czuł on swoją niezależność i zyskał pewność siebie w swojej pracy
* rozmowa oceniająca
- ocenianie pracowników pozwala: `uświadomić im jak pracują, `wykryć potrzeby szkoleniowe, `odpowiednio przydzielać zadania
- oceny są również instrumentem motywującym dla pracowników; w organizacjach zajmujących się pomocą społ. nie można stosować metod oceny właściwych dla organizacji rynkowych
- każdy przypadek jest sytuacją niepowtarzalną i trudno ocenić, co jest wynikiem niepowodzenia
- rozmowa oceniająca ma za zadanie: `poprawę niedociągnięć, `zachęcenie pracownika do dalszej pracy, `wyznaczenie pracownikowi celu, do którego powinien dążyć
- pracownik powinien być poinformowany wcześniej o zamiarze i terminie przeprowadzenia tego typu oceny; komunikacja powinna być dwustronna
- przedmiotem rozmowy muszą być fakty i konkretne wyniki pracy oraz wspólnie widziane problemy
- rozmowa ma być dyskusją
- w pomocy społecznej niepowodzenia osobiste mogą być przenoszone na kontakty z klientami, powodując sytuacje konfliktowe
- na tle krytycznej oceny pracy często pojawia się wrogość i mechanizmy obronne
- pracownik powinien być choć ogólnie poinformowany ocenie jego pracy przez przełożonego
- podsumowanie rozmowy powinno polegać na zakończeniu jej w tonie pozytywnym
- konieczne jest zapisywanie planów i ustaleń podjętych w czasie rozmowy
2. Adaptacja zawodowa nowego pracownika
- błędy popełnione w trakcie wprowadzania do pracy mogą spowodować wiele negatywnych skutków:
` osłabienia motywacji do pracy u nowego pracownika
` powstawanie konfliktów
` utratę nowego pracownika
- dobrze jest przygotować współpracowników na przyjęcie nowego członka personelu
- na początkowym etapie nie należy przekazywać pracownikowi zbyt wielu informacji
- błędem jest „rzucanie pracownika na głęboką wodę” lub pobieżne oprowadzenie pracownika
- menedżer powinien dokonywać systematycznie krótkich ocen nowego pracy pracownika
3. Prowadzenie zebrań
- prowadzenie zebrań jest związane z umiejętnością kierowania zachowaniem wielu ludzi jednocześnie
- przyczyny zebrań: `chęć przekazania informacji równocześnie całemu personelowi, `chęć uzyskania szybkiej odpowiedzi od członków personelu, `chęć zaangażowania personelu w proces podejmowania decyzji, `potrzeba wymiany idei między członkami zespołu w celu rozwiązania problemu
- zebrania potwierdzają świadomość i tożsamość grupową personelu
- zebranie jest miejscem, w którym grupa tworzy wartości grupowe
- zebranie zwiększa przekonanie grupy do podejmowanych decyzji i celów
- menedżer podczas zebrania jest postrzegany jako lider grupy jako całości
- znaczenie zebrania jest większe w dużej organizacji niż w małej, gdzie ludzie widują się codziennie
- obecność na zebraniu może być dla niektórych pracowników czynnikiem integrującym
- skuteczność zebrań może być mierzona przez stopień, w jakim osiągają one swoje cele
* zasady prowadzenia zebrań
a/ należy upewnić się, czy zebranie jest naprawdę potrzebne
b/ staranny dobór uczestników zebrania
c/ należy starannie zaplanować przebieg zebranie, dobry porządek zebrania może go przyśpieszyć
d/ kolejność punktów programu powinna uwzględniać ich ważność; decyzje ważne powinny być podejmowane na początku zebrania
e/ istotne jest określenie czasu, jaki poświęcamy na poszczególne kwestie
f/ długość zebrania nie powinna przekraczać 1,5 godziny
g/ należy starannie wybrać przewodniczącego zebrania
- przewodzenie zebraniu jest procesem umożliwiania innym zabierania głosu oraz gwarantowania realizacji celów zebrania
h/ zebranie ma być użyteczne, nie musi być koniecznie przyjemne
i/ należy przekazać pracownikom protokół z zebrania; protokół powinien zawierać: `datę zebrania, `porządek obrad, `listę uczestników, `podjęte decyzje i główne punkty dyskusji, `nazwiska osób wyznaczonych do realizacji zadań, `datę następnego zebrania
* środki ułatwiające organizację i przebieg zebrania
- należy być otwartym na wszelką sugestię
- na końcu należy pytać o zdanie najwyższych w hierarchii obecnych na zebraniu kierowników
- dyskusje należy zakończyć w tonie pozytywnym, wskazując na osiągnięcia zebrania
* wskazówki do prowadzenia zabrania
- spotkanie zaczynać się powinno punktualnie
- na początku prowadzący powinien określić cel zebrania
- przewodniczący powinien pomagać uczestnikom w prowadzeniu dyskusji
- sprawy poruszane na zebraniu powinny być zrozumiałe dla wszystkich
- prowadzący powinien krótko podsumować ustalenia dyskusji pod koniec każdej ze spraw
Wybrane metody menedżmentu
1. Zarządzanie przez cele (ZPC)
- ZPC promuje efektywność, pomaga pracownikom organizować, analizować i oceniać swoje wysiłki
- istota ZPC to wspólne ustalenie celów przez menedżera i podwładnego
- pracownicy muszą dobrze znać i rozumieć cele organizacji; ZPC próbuje łączyć cele każdego pracownika z celami instytucji; metoda ta stosowana jest przez wielkie organizacje
- pracowników, którzy są świadomi tego co i dlaczego chce się zrobić, łatwiej nakłonić do czasowych wyrzeczeń, czy wyzwolić w nich większe zaangażowanie
2. Zarządzanie wprowadzaniem zmian
- inicjowanie zmiany w pomocy społecznej jest rzeczą szczególnie trudną, bo jest ona silnie zależna od innych zewnętrznych systemów
- najtrudniej zmianom podlegają przekonania i systemy wartości ludzi
- zmiana przeważnie wywołuje opór (niezależnie, czy jest planowana czy nie); opór jest mniejszy, gdy:
`zmiana jest inicjowana od tych, których będzie dotyczyła, `personel widzi, że zmiana zmniejszy jego problemy, `nie są zagrożone wartości zawodowe, `jeśli pracownicy są zaangażowani w zmianę, `traktuje się poważnie oponentów i rozważa ich obiekcje, `menedżer umie słuchać
- zmiana może wywoływać opór w instytucjach współpracujących; pokonuje się go:
`starając się określić potrzeby wszystkich instytucji, `promując pozytywne skutki zmiany, `wyjaśniając powody zmiany; rośnie współzależność pomocy społ. z innymi instytucjami
* przed wprowadzeniem zmiany należy:
`określić, jak ważny jest problem pobudzający do zmiany
`określić, czy problem ten widzi jeszcze ktoś
`sprawdzić, czy istnieje zrozumienie co do potrzeby zmiany i jej obszarów
`jak zmiana może wpłynąć na obecną postawę tych, których ona dotyczy (czy mieli dośw. ze zmianą)
`czy zmiana zagrozi poszczególnym rolom, wartościom i postawom
* obraz sił na rzecz zmiany i przeciwko niej wg Kurta Lewina
~ zmiana powinna przebiegać w 3 etapach
a/ rozmrożenie: uznanie zmiany za konieczną przez tych, których będzie ona dotyczyć; zadowolonym z dotychczasowej sytuacji trzeba pokazać wady dotychczas stosowanej metody, tworzyć wizje stanu po wprowadzeniu zmian, ukazać korzyść z wprowadzenia zmian
b/ zmiana
c/ zamrożenie: wsparcie zmiany w taki sposób, by stała się ona częścią systemu
~ Lewin wprowadził tzw. analizę pola sił opartą na założeniu, że zachowania ludzi są wypadkowa sił działających za zmianą i działających przeciw niej; teoria K. Lewina służy do diagnozy możliwości zmiany; celowe zakłócenie równowagi między siłami za i przeciw zmianie spowoduje zmianę; ludzie zadowoleni z istniejącego status quo są mało podatni na zmianę
~ bardziej efektywne jest działanie na rzecz osłabienia sił hamujących zmiany
~ schemat planowania zmiany przygotowany przez Planta
1/ Kto ma informację? Twardą (szczegółowe dane statystyczne) czy miękką (o zespole)
2/ Kto ma władzę? Zidentyfikowanie tych, którzy posiadają nieformalną władzę jest bardzo istotne przy wprowadzeniu zmiany
3/ Kim są zwycięzcy i przegrani w wyniku zmiany
~ po analizie systemu i personelu z punktu widzenia podziału na zwycięzców i przegranych, należy rozpoznawać potrzeby każdej z grup i zastanowić się, jak z przegranych można zrobić zwycięzców
Zarządzanie grupą
Menedżer i przywódca
- umiejętności przywódcze opierają się na umiejętności rozwijania efektywnych stosunków międzyludzkich
- sprawna organizacja i zarządzanie pomocą społeczną może być skutecznie zakłócona przez styl kierowania ludźmi
| MENEDŻER | PRZYWÓDCA |
|---|---|
| - ma władzę formalną usankcjonowaną zajmowaną przez niego pozycją w strukturze organizacji | - ma wpływ na zachowania innych osób, który jest oparty na akceptacji ze strony członków grupy |
| - dysponuje środkami przymusu, za pomocą których może wpływać na zachowania ludzi | - nie musi posiadać władzy formalnej (pozycji w strukturze hierarchicznej organizacji) |
| - nie musi kontaktować się bezpośrednio z pracownikami | - nie wykorzystuje przymusu do wpływania na postępowanie współpracowników |
| - zadania i działania ludzi postrzegane są z perspektywy całej organizacji | - kontaktuje się bezpośrednio z pracownikami - zadania i działania ludzi postrzega w skali zespołu pracowników, którym przewodzi |
WŁADZA
- przywódca jest w stanie nakłonić podwładnych, by dobrowolnie się podporządkowali jego poleceniom
- władza i autorytet dają możliwość zmuszenia dużej grupy ludzi do wykonania naszej woli
- władza i autorytet występują we wszystkich organizacjach formalnych zazwyczaj w 5 formach
Formy władzy
* władza formalna: prawo do danego stanowiska zagwarantowane hierarchiczną strukturą organizacji
* władza nagradzania: zdolność lidera do dawania i odbierania pochwał, nagród, zasobów, promocji
* władza eksperta: uzyskanie władzy z tytułu posiadania wiedzy i umiejętności
* władza odniesienia: blisko związana z charyzmą, inni pragną znaleźć aprobatę lidera, dobrowolnie i chętnie z nim współpracują
* władza wymuszania: możliwość stosowania kar wobec innych ludzi
- pracownicy stosują polecenia menedżera, bo: `wiedzą, że menedżer ma prawo żądania wykonania poleceń oparte na autorytecie formalnym, `chcą uzyskać nagrodę, `obawiają się kary, `menedżer jest dla nich wzorem
- odpowiedzialne używanie władzy jest umiejętnością bardzo ważną
NAUKOWE TEORIE PRZYWÓDZTWA
* RENESIS LIKERT
- wyróżnił dwa zasadnicze style przywództwa
1/ orientacja na zadania: stawianie zadań przez dostarczanie personelowi niezbędnych informacji potrzebnych do wykonania działania oraz ocena ich realizacji przez menedżera
2/ orientacja na ludzi: utrzymanie spójności grupy, sprawna komunikacja, rozwiązywanie konfliktów, dwukierunkowa komunikacja; lider uwzględnia i kieruje się reakcjami grupy; dążenie do podtrzymania u pracowników poczucia zadowolenia z wykonywanej pracy
- wg Likerta orientacja na pracownika jest bardziej skuteczna
*ROBERT TANNENBAUM I WERREN H. SCHMIDT
* sytuacyjne podejście do przywództwa: skuteczny przywódca powinien potrafić dostosować styl kierowania do konkretnych, zmieniających się warunków
- Tannenbaum i Schmidt stworzyli skalę zachowań przywódczych łączącą style przywództwa wyróżnione przez Likerta z podanymi przez nich zachowaniami pośrednimi
*Fred E. FIEDLER
- rozwinął teorię sytuacyjnego przywództwa
- twierdził, że styl zachowania przywódcy jest uwarunkowany cechami jego osobowości
- kluczowym czynnikiem jest ocena korzystności sytuacji z punktu widzenia przywódcy; czynnikami warunkującymi tę korzystność i wybór odpowiedniego zachowania przywódcy są:
` relacja lider-zespół: im lepsze stosunki, tym łatwiej kierować grupą
` struktura zadania: gdy zadania są słabo ustrukturyzowane i trudno określić sposób działania, władza lidera jest ograniczona
` władza lidera wynikająca z zajmowanego stanowiska: im wyższa jest pozycja w hierarchii organizacji, tym łatwiej mu kierować ludźmi
- sytuacja najbardziej i najmniej korzystna ze względu na w/w czynniki wymaga przywództwa zorientowanego na zadania
- jeżeli styl przywództwa i sytuacja są ze sobą niezgodne, należy zmienić sytuację, tak aby dostosować ją do stylu przywódcy; sytuacje można zmienić przez lepsze ustrukturyzowanie zadania
M. EVANS I R. HOUSE
*stworzyli teorię ścieżki do celu, która zakłada, że przywódca powinien zapewnić dostępność nagród i wskazać pracownikom zachowania, które prowadzą do ich osiągnięcia; lider może zmienić swoje zachowania w zależności od konkretnej sytuacji
*teoria ta opisuje 4 rodzaje zachowań przywódczych:
~ nakazowe: sprawdza się do przekazywania pracownikom oczekiwań i szczególnych wytycznych oraz harmonogramu prac
~ wspierające: zachowania przyjazne połączone z troską o dobrobyt podwładnych
~ partycypacyjne: dopuszczające współuczestnictwo w podejmowaniu decyzji
~ zorientowane na dokonania: zachęcające i motywujące podwładnych do realizacji ambitnych celów
MODEL VROOMA-YETTONA-JAGO (VYJ)
- określa stopień udziału grupy w procesie podejmowania decyzji w zależności od zaistniałej sytuacji
- wyróżnia 5 stylów decyzyjnych (skrajne: styl autokratyczny i grupowy; pośredni: konsultacyjny)
- nie istnieje idealny styl kierowania; techniki odnoszące sukces są oparte na partnerstwie
- wybierając styl kierowania należy brać pod uwagę takie czynniki, jak: `cechy osobiste menedżera (przekonania nt. ludzi, zaufanie do personelu, potrzeby własne, przyjęty poziom kontroli), `czynniki sytuacyjne (natura problemu, czas, dostępność personelu), `organizację (wielkość organizacji, struktura, cele, kultura organizacji), `personel (dostępność informacji, gotowość do uczestnictwa we władzy, posiadana wiedzę, motywację personelu, oczekiwania wobec siebie i menedżera)
PRACA ZESPOŁOWA
- kierowanie związane jest z osiąganiem celów za pośrednictwem zespołu
- zrozumienie procesu rozwoju grupy oraz sposobów kierowania grupą wpływa na funkcjonowanie instytucji (ważne rozpoznawanie, w której fazie rozwoju znajduje się aktualnie grupa)
W organizacji wyróżnić można zasadniczo 3 rodzaje grup
1/ grupy funkcjonalne czy zespoły pracownicze: grupy utworzone w celu realizacji określonych zadań zmierzających do osiągnięcia celów organizacji w długofalowej perspektywie; ludziom przypisuje się określone stanowisko pracy i rolę w organizacji (np. pracownicy socjalni w OPS)
2/ grupy zadaniowe: grupy powołane przez organizację do realizacji ściśle wybranych, wąskich celów organizacji w określonym krótki czasie; po osiągnięciu celów zespół rozwiązuje się
3/ grupy nieformalne: grupy tworzone spontanicznie przez pracowników, istnieją obok formalnych struktur organizacyjnych, mają nieokreślony czas trwania i zaspokajają różne potrzeby (np. grupy koleżeńskie); czasem zarządzanie opiera się o współpracę z istniejącymi grupami nieformalnymi
- każda grupa zaczyna od stadium rozwoju grupy niedojrzałej, a kończy na etapie grupy dojrzałej, gotowej do realizacji swoich celów
- typowy proces grupowy zawiera 4 fazy zanim grupa podejmie realizację zadania
- próby kategoryzacji stadiów oraz ich cech są uproszczeniem; jest mało prawdopodobne, że zespół będzie wykazywał wszystkie cechy danej fazy; w każdej z faz rozwoju grupy różne są zadania menedżera
* fazy rozwoju grupy
1/ formowanie się grupy; wzajemna akceptacja; grupa niedojrzała
2/ faza burzy; komunikacja i podejmowanie decyzji; grupa eksperymentalna
3/ faza stabilizacji; faza motywacji i wydajności; grupa konsolidująca
4/ faza realizacji zadania; kontrola i organizacja; grupa dojrzała
PROMOCJA ORGANIZACJI SOCJALNEJ
Public Relations jako funkcja zarządzania
- kryzys dotychczasowego modelu pomocy społecznej, powoduje konieczność zwiększenia wysiłków ze strony menedżerów w celu podniesienia poziomu społecznej akceptacji ich działań
- obok przedstawicieli elit politycznych i gospodarczych, podstawowe znaczenie dla funkcjonowania pomocy społecznej ma stosunek opinii publicznej do pracy socjalnej
- argumentem za podjęciem działań w sferze public relations jest rozwijający się pluralizm w pomocy społecznej i pracy socjalnej
- organizacje sektora publicznego napotykają na silną konkurencję ze strony organizacji pozarządowych i prywatnych (w rywalizacji o środki i popularność)
Otoczenie organizacji
- instytucje pomocy społecznej stanowią część szerszej społeczności lokalnej; menedżerowie muszą posiadać umiejętność rozumienia i oceny środowiska, żeby móc skutecznie z nim współdziałać
I otoczenie zewnętrzne organizacji: wszystkie czynniki, które mogą oddziaływać na nią z zewnątrz; składa się z dwóch warstw:
` otoczenie ogólne: system prawno-polityczny, ekonomiczny, technologiczny, socjokulturowy i sytuacja międzynarodowa, w jakiej organizacja funkcjonuje
` otoczenie celowe: inne organizacje i grupy społeczne, które mogą mieć wpływ na jej działanie
- każdy z wymiarów ogólnego otoczenia zewnętrznego organizacji stanowi źródło czynników, które mogą oddziaływać w różny sposób na organizację
` wpływ systemu prawno-politycznego: pomoc społeczna jest narzędziem wykorzystywanym przez polityków w kampaniach wyborczych; agencje socjalne są obiektem zainteresowania maas-media
` wymiar ekonomiczny: wyznacza możliwość działania agencji, rodzaj problemów, na jakie napotyka
` cechy socjokulturowe otoczenia: cechy demograficzne społeczności, zwyczaje i wartości wpływają w znacznym stopniu na sposób, w jaki pracownicy socjalni mogą radzić sobie z problematyką klientów
` techniczny wymiar: wyznacza on środki i metody, jakimi można się posługiwać
` sytuacja międzynarodowa: określa stopień, w jakim pracownicy socjalni mogą korzystać z doświadczeń kolegów w innych krajach, tworzą się mniejszości narodowe
II otoczenie celowe organizacji
- składa się z wielu wymiarów
` klienci, ich rodziny i środowisko lokalne, w jakim żyją; określają charakter działań placówki socjalnej (np. duża liczba osób starszych powoduje konieczność zwiększenia liczby opiekunek)
` sojusznicy: organizacje współpracujące z pomocą społeczną w celu realizacji wspólnego projektu; ośrodki terapii odwykowej, fundacje, urzędy pracy, szkolnictwo
` inne organizacje: mające na celu pomaganie ludziom; mogą być sojusznikami agencji pomocy społecznej lub konkurentami w walce o dostępność środków
` dostawcy: dostarczają zasoby organizacji pomocy społecznej; np. instytucje dostarczające leki do dps
` ustawodawcy prawni: komisje rządowe i samorządowe, które ustalają wysokość dotacji dla poszczególnych działów resortu spraw socjalnych, przydziału środków dla konkretnych agencji, podejmowania określonych inwestycji, sposobu kształcenia pracowników socjalnych; funkcję tę pełnią też sądy i organy ustawodawcze
` grupy interesu: grupy zorganizowane w celu zdobycia wpływu na działalność różnych organizacji (np. Ruch Obrony Konsumentów może wywierać nacisk na władze samorządowe)
III otoczenie wewnętrzne organizacji
- składa się na nie:
`kierownictwo: decyduje o strategii działań organizacji i nadzoruje ich realizację
`pracownicy: określają możliwość realizacji planów agencji; mają wpływ na całokształt jej działania
`kultura organizacji: wartości, które dla członków organizacji są istotne, mogą kształtować ogólne powodzenie działań; pozwala na wykształcenie się poczucia identyfikacji z organizacją
- każda organizacja stara się kontrolować choćby w niewielkim zakresie wpływ otoczenia
Public relations (PR) – problemy definicyjne
- termin public relations pojawił się w USA na początku XX w. – jest to termin międzynarodowy
- nie należy utożsamiać terminu PR z propagandą, bo działania PR mają szerszy zakres
- PR dot. budowy, umacniania i poprawy komunikacji między organizacjami i zewnętrznym otoczeniem; praktyka PR polega na wszechstronnym i obiektywnym informowaniu
* public relations to funkcja zarządzania, która nawiązuje i podtrzymuje wzajemnie korzystne stosunki między instytucją oraz grupami (publics), od których zależy jej sukces lub klęska
- istotą PR jest zarządzanie komunikowaniem wewnątrz instytucji i w jej otoczeniu; w procesie wymiany informacji tworzona jest opinia o produktach, usługach, o organizacji
- działania PR mają na celu zdobywanie wpływu na swoich adresatów oraz poparcia społecznego i akceptacji dla działań organizacji; adresatami PR są nie tylko klienci, ale też pracownicy i inni
- działania PR skierowane są nie tylko na zewnątrz organizacji, ale i do jej otoczenia wenętrznego
PR a inne formy promocji
- działań PR nie należy mylić z reklamą i marketingiem; różnice między PR a reklamą i marketingiem
| REKLAMA | MARKETING | PR |
|---|---|---|
| - zajmuje się promocją konkretnych produktów i usług | - zajmuje się promocją różnych produktów i usług organizacji poprzez kształtowanie ich wizerunku | - zajmuje się promocją całokształtu działalności organizacji poprzez kształtowanie jej obrazu w oczach jej otoczenia |
| - celem jest zwiększenie popytu na produkt lub usługę | - celem jest tworzenie i utrzymywanie rynku dla produktu i usługi | - celem jest budowa wzajemnego zaufania między organizacją i jej otoczeniem |
| - cele krótkoterminowe | - cele długookresowe | - cele długookresowe |
| - działania nastawione na ukazywanie zalet reklamowych produktów i ukazywanie osobistych korzyści nabywców, jakie płyną z ich zakupu | - działania nastawione są na dostosowanie produktów do wymagań rynku na podstawie wcześniej zidentyfikowanych potrzeb społecznych | - działania nastawione są na dostosowanie obrazu organizacji do oczekiwań społecznych |
| - zachęca do zakupu, a także korzystania z produktów i usług | - ułatwia korzystanie i nabywanie produktów oraz usług, a działalność oparta jest na wymianie towarowej | - zabiega o akceptację społeczną i pozytywny obraz organizacji w opinii środowiska zewnętrznego i wewnętrznego, nie zajmuje się ofertą sprzedaży |
Funkcje PR
- informowanie środowiska zewnętrznego i wewnętrznego organizacji
- koordynowanie różnego typu działań organizacji (promocyjnych, wydawniczych, prawnych)
- organizowanie i utrzymywanie kontaktów zewnętrznych organizacji
- działania promocyjne
- badania opinii publicznej
- doradzanie kierownictwu i podtrzymywanie stylu działania organizacji
Zasady etyczne PR
- bezwzględny obowiązek uczciwego postępowania wobec swoich odbiorców
- należy postępować zgodnie z interesem społecznym
- należy kierować się zasadami prawdomówności, ścisłości, uczciwości i dobrego smaku
- nie wolno podejmować działań niezgodnych z obowiązującym prawem lub szkodzących innym
PR a pomoc społeczna
- działalność PR rozwinęły organizacje rynkowe, które dostrzegły konieczność ich stosowania
- dostrzeżono konieczność analizowania relacji firmy ze społeczeństwem, uczciwego informowania o działaniach oraz podejmowania działalności prospołecznej; trzeba szanować prawa klienta
- rozwój fundacji, stowarzyszeń i innych inicjatyw stawiających sobie za cel pomaganie ludziom tworzy konkurencję, a dostęp do środków finansowych staje się coraz trudniejszy; wytworzenie pozytywnego obrazu u odbiorców i umiejętność nawiązywania kontaktów ze środowiskiem znacznie ułatwia pozyskanie sponsorów i współpracowników
- celem działań PR w przypadku organizacji pomocy społecznej jest zachęcenie ludzi do pomagania innym, ale jest to trudne, bo:
` klienci pomocy społ. są przez pozostałych członków społeczności z reguły postrzegani jako ciężar
` część klientów pomocy społecznej pochodzi z tzw. marginesu społecznego
` społeczeństwo uważa, że wywiązując się ze zobowiązań podatkowych ponosi wystarczająco duże nakłady na inicjatywy z zakresu działalności socjalnej
` część społeczeństwa nie jest w ogóle zainteresowania tematyką pomocy społecznej
` organizacje pomocy społ. zawsze działają w sytuacji przewagi popytu nad podażą usług
` pracownicy socjalni są nisko opłacani, prestiż społeczny zawodu jest niski
` pracownicy socjalni obarczeni są nadmierną ilością obowiązków
- organizacjom socjalnym są więc potrzebne zaplanowane, dobrze przemyślane i dynamiczne działania PR; środowiska społeczne, które mają możliwość wsparcia, trzeba przekonać, że podjęcie trudu pomocy innym jest opłacalne dla niego samego
- w pomocy społecznej, ze względu na ograniczone możliwości finansowe, pracę działu PR zastępują menedżerowie różnego szczebla; powstanie działu PR stanie się niedługo koniecznością
Środki public relations i ich wykorzystanie
- przychylne nastawienie otoczenia organizacji pozwala na zdobycie poparcia dla podejmowanych przez nią działań
- prawidłowa komunikacja jest możliwa dzięki właściwemu i umiejętnemu wykorzystaniu jej środków
- środki te można podzielić na:
1/ środki masowego przekazu: promocja instytucji za pomocą środków masowego przekazu pozwala na przekonanie ewentualnych sponsorów do wspomagania podejmowanych przez instytucję akcji; sponsorzy dostrzegają możliwość realizacji własnych celów (np. reklamy); przedstawienie instytucji pomocy społecznej w prasie czy telewizji zwiększa jej wiarygodność i pozytywnie stymuluje opinię lokalną; ranga działalności organizacji wzrasta również w oczach pracowników; kontakty z mediami nie mogą być przypadkowe, muszą być przemyślane i zaplanowane, bo mogą zaszkodzić organizacji
* 10 zasad warunkujących dobre kontakty z mediami wg B. Keetera
| ZASADA | EFEKT |
|---|---|
| - wyznaczenie rzecznika prasowego organizacji, odpowiedzialnego za kontakty zewnętrzne | - jednorodność, planowość i celowość przekazywanych informacji, zapobiega udzielaniu błędnych i niepełnych wiadomości |
| - poznać zasady, na jakich działają środki masowego przekazu | - znajomość metod gromadzenia, analizowania i przetwarzania informacji pozwala na znalezienie najlepszego sposobu promowania własnej instytucji |
| - sporządzić listę dziennikarzy, zajmujących się problematyką pomocy społecznej (prasa, radio, TV) | - szybsze docieranie z informacją do właściwych osób, które znają i rozumieją poruszaną w niej problematykę |
| - poznać dziennikarzy osobiście | - można poznać rodzaj dziennikarstwa uprawiany przez poszczególnych reporterów oraz określić rodzaj informacji, jakich oczekuje |
| - traktować wszystkich dziennikarzy jednakowo | - niesprawiedliwe traktowanie dziennikarzy pogarsza kontakty i powoduje negatywne nastawienie |
| - zachować wiarygodność | - niewiarygodny rzecznik prasowy nie przedstawia żadnej wartości dla opinii publicznej |
| - zachęcać dziennikarzy do podejmowanych przez organizację przedsięwzięć | - prasa często publikuje wiadomości nadsyłane przez firmy |
| - reagować spokojnie na negatywne oceny organizacji w mediach | - zbyt gwałtowna reakcja może trwale zepsuć stosunki |
| - przygotować przedstawicieli organizacji do wystąpień w mediach | - uniknięcie niezręcznych sytuacji (przygotowanie dot. wyglądu, zachowania, niezbędnych informacji) |
| - przygotować się na niespodzianki | - pozwoli to uniknąć nieprzewidzianych okoliczności |
- kontakty z mediami dotyczą prasy, radia i telewizji
* prasa
- najtańszy środek dotarcia do adresatów przekazu; czytelnik może wybierać czas zapoznania się z treścią artykułu; często publikowane są informacje otrzymane bezpośrednio od przedstawicieli organizacji
~ wymogi informacji prasowej; powinna: być interesująca dla samego dziennikarza i czytelników, być opracowana w języku zrozumiałym dla dziennikarza i odbiorców, zawierać poprawną terminologię, napisaną zwięźle i poprawnie językowo, musi stanowić samodzielny materiał, gotowy do publikacji, nie może zawierać własnych opinii osoby piszącej informację, informować szczegółowo i rzetelnie, zawierać cechy, które pozwolą na jednoznaczne zidentyfikowanie organizacji, zawierać informację dot. osób, które mogą udzielić wyjaśnień lub poszerzyć wiedzę dziennikarza, jeśli zajdzie taka potrzeba
- prawdopodobieństwo ukazania się informacji w prasie zwiększa właściwy dobór rodzaju gazety
` artykuły
- obszerniejsza forma niż informacje prasowe; teksty tego rodzaju łatwiej zamieścić w prasie specjalistycznej; na publikację w magazynie ogólnym mogą liczyć tylko b. interesujące artykuły
- należy wyraźnie określić cel artykułu przed przystąpieniem do pisania artykułu, ustalić odbiorcę
~ dobry artykuł powinien: być zwięzły, nie powinien zawierać zbyt wielu informacji, zawierać kilkakrotnie powtarzaną w tekście główną tezę, być napisany językiem prostym, zrozumiałym i rzeczowym, wykorzystywać informacje interesujące dla czytelnika i dziennikarza, mieć przejrzystą i logicznie uporządkowaną strukturę
` wywiad
- wywiad prasowy jest rodzajem rozmowy, do której musi być przygotowany każdy menedżer
- wywiad daje możliwość przekazania wielu ważnych dla organizacji informacji szerokim kręgom odbiorców w interesującej formie
~ przed wywiadem należy: spróbować określić zakres problematyki wywiadu, przewidzieć możliwe pytania i przygotować odpowiedzi, nie dać się zaskoczyć, przygotować materiały pomocnicze, przygotować jasne stanowisko w sprawach, których wywiad dotyczy
~ w trakcie wywiadu: wywiad jest formą reklamy, którą należy dobrze wykorzystać, należy: rzeczowo i zwięźle odpowiadać na pytania, dzieląc wypowiedzi na krótkie oświadczenia, wyrażać się w sposób pewny, należy posługiwać się językiem przyjaznym i zrozumiałym dla odbiorców, starać się, by wszystkie informacje przekazane reporterowi mógł on wykorzystać w swoim artykule, należy przekazywać tylko sprawdzone informacje, nie wolno pozwolić, by dziennikarz onieśmieli rozmówcę
~ po wywiadzie: zawsze należy sprawdzić sposób wykorzystania przez dziennikarza wiadomości, jakie uzyskał w trakcie wywiadu, można zażądać autoryzacji wywiadu
* radio i telewizja
- środki trudniej dostępne niż prasa
- do ich niewątpliwych zalet zaliczyć należy: powszechność, możliwość szybkiego przekazu, nadawanie audycji specjalistycznych, zasięg tych mediów jest różny, dźwięk i obraz wpływa na lepszą percepcję
` wiadomości i komunikaty: są odpowiednikami informacji prasowych
` wywiady radiowe i telewizyjne: podlegają tym samym zasadom, jakie rządzą wywiadem prasowym, jednak wymagają dokładniejszego przygotowania, co pozwala ograniczyć stres, wypowiedzi powinny być zwięzłe i ściśle związane z tematem, podporządkowane myśli przewodniej rozmowy
` relacje i reportaże: są odpowiednikami artykułów prasowych; ich siła oddziaływania jest większa, bo informacja poparte są obrazem i dźwiękiem
` audycje specjalistyczne i kontakt ze słuchaczem: udział w audycjach radiowych i telewizyjnych wymaga dokładnego przygotowania; publiczna dyskusja i kontakt ze słuchaczami pozwala na przekazanie informacji nt. organizacji i podejmowanych przez nią działań
` konferencje prasowe, pokazy, prezentacje: konferencja daje możliwość dotarcia z interesującymi i godnymi prezentacji inicjatywami organizacji do wielu mediów równocześnie; każda konferencja prasowa musi mieć swoje uzasadnienie, musi dotyczyć spraw rzeczywiście ważnych i złożonych;
~przygotowanie konferencji: `ustalenie celu i tematu spotkania, opracowanie scenariusza (uczestnicy, informacje, kolejność, przewidywane pytania), `przygotowanie pakietu materiałów dla pracy, `wybór miejsca i terminu spotkania, `powiadomienie reporterów za pomocą imiennych zaproszeń;
~ w trakcie konferencji: prowadzenie konferencji wymaga od organizatorów umiejętności właściwej autoprezentacji; informacje przekazywane powinny być krótkie, pozbawione dygresji, najważniejszą informację należy przedstawić na początku konferencji, należy wspierać przekazywanie informacji środkami audiowizualnymi, trzeba mówić językiem zrozumiałym dla odbiorcy spoza branży, wypowiedzi powinny być kierowane do publiczności i mikrofonów reporterów, nie należy unikać odpowiedzi na żadne pytanie padające ze strony dziennikarzy
~ po konferencji prasowej: prowadzący konferencję i najważniejsi mówcy powinni umożliwić dziennikarzom indywidualne rozmowy i wywiady; materiały i notatki prasowe przygotowane dla dziennikarzy należy przesłać również nieobecnym, a zaproszonym na konferencję reporterom (!)
2/ środki własne: środki te mają mniejszy zasięg oddziaływania, ale docierają do wybranych przez organizację adresatów; środki własne: ` własne pismo lub wkładka do innego pisma, `filmy, `foldery, broszury, informatory, ` sprawozdania i rapiery, ` korespondencję, ` tablica ogłoszeń i plakaty, ` radiowęzeł, ` gadżety; środki własne zawsze są dopasowane do potrzeb informacyjnych adresatów i organizacji; niektóre z własnych środków powinny być tworzone przez specjalistów przygotowanych do tego typu działalności
` sprawozdania i raporty: środek przeznaczony głównie dla kierownictwa organizacji nadzorujących lub współpracujących z instytucją, której dotyczą; celem zastosowania go jest dostarczenie pełnej informacji o sytuacji w organizacji; środek o charakterze czystko informacyjnym
` korespondencja: listy są skutecznym i często stosowanym środkiem informowania wybranej i ściśle określonej grupy adresatów (korespondencja informacyjna, doradcza i okolicznościowa); listy urzędowe powinny zawierać, datę, nagłówek z nazwą i adresem instytucji wysyłającej, nazwę i adres odbiorcy, grzecznościowy zwrot rozpoczynający i pożegnalnym wyraźny i czytelny podpis nadawcy listu, specjalne adnotacje informujące o załącznikach; nie wolno dopuścić do pojawienia się błędów ortograficznych i interpunkcyjnych; styl listu powinien być dostosowany do charakteru informacji; istotny jest wygląd i jakość materiałów graficznych; listy okolicznościowe są zawsze przyjmowane życzliwie przez adresatów
` tablice ogłoszeń i plakaty: wykorzystywane do użytku wewnętrznego; na tablicach ogłoszeń znajdować się powinny również informacje dot. osiągnięć organizacji i jej pracowników, wycinki prasowe dot. organizacji (nie tylko komunikaty!); na tablicy ogłoszeń nie powinno być zbyt wielu informacji; plakaty są formą graficzną, mającą przyciągnąć uwagę adresata do działań organizacji
3/ kontakty bezpośrednie:
` spotkania nieformalne: najlepsza forma budowania wizerunku organizacji w przychylnej i luźnej atmosferze; obejmują zarówno spotkania z pracownikami, jak i kontakty z przedstawicielami organizacji z otoczenia instytucji; udzielane wtedy informacje mają zazwyczaj charakter poufny
` szkolenia, konferencje, wykłady: biorąc udział, można poruszyć ważne dla danego środowiska kwestie; zgłaszając swój udział, należy staranie przemyśleć cel swojego wystąpienia/treść/środki; w konkluzji należy wskazać wyraźnie na znaczenie i korzyści płynące z udziału innych organizacji w realizowanych przez własną organizację zadaniach
` rozmowy telefoniczne: udzielając informacji telefonicznej należy: przedstawić się osobie, z którą rozmawiamy, upewnić się, czy rozmawiamy z właściwą osoba, mówić wyraźnie, spokojnie, krótkimi zdaniami, nie wolno dać odczuć rozmówcy naszego stanu emocjonalnego, należy stosować zwroty grzecznościowe, słuchać rozmówcy i nie przerywać mu, telefonować samemu, nie wyręczać się, upewnić się, że odbiorca wszystko zrozumiał, kończąc rozmowę; pracownicy dyżurujący przy telefonie muszą być kompetentni
` wystąpienia publiczne:
~ przemówienia: wymagają pewnych zdolności interpersonalnych; istnieją pewne zasady, które należy przestrzegać:
struktura przemówienia: trójczłonowa (wstęp, rozwinięcie, zakończenie); przemówienie powinno rozpoczynać się od czegoś, co przyciągnie uwagę słuchaczy; teza powinna być przedstawiona na początku i sformułowana jasno, przedstawić się powinno krótki plan przemówienia; rozwinięcie: służy poparciu jego myśli przewodniej, omówienie punktów wystąpienia powinno być poparte faktami; przemówienie powinno być spójne; nie należy całkowicie przeciwstawiać treści przemówienia poglądom prezentowanym przez słuchaczy; to, co słuchacze usłyszą w zakończeniu – najlepiej zapamiętują (ważna puenta i tezy)
styl i język: są w dużej mierze uzależnione od okazji zw. z jego wygłoszeniem, grona słuchaczy, znajomości tematu przez adresatów wystąpienia; wystąpienie powinno być zrozumiałe dla słuchaczy, wygłoszone w poprawnym języku, pomocne jest stosowanie języka w stronie czynnej, metafor, języka opisowego, wykorzystywanie cytatów zwiększa wiarygodność wystąpienia; uwagę słuchaczy przyciąga stosowanie środków audiowizualnych; słuchacze powinni być przekonani, że mówca wierzy w to, co mówi; należy stosować w czasie wystąpienia przerwy zgodnie z zasadami interpunkcji i treścią wystąpienia
zachowanie mówcy: dobry mówca powinien panować nad własnym ciałem; istotne zachowania niewerbalne, nie mniej niż komunikacja słowna; ważna jest też gestykulacja, mimika, postawa w trakcie przemówienia (ale nie wolno: się kiwać, trzymać rąk w kieszeni, powtarzać ruchów, nadmiernie gestykulować, mieć rozbieganego spojrzenia)
` udostępnianie własnych zasobów: jest to doskonała okazja do przedstawienia swoich osiągnięć; personel musi być przekonany, że udostępnianie obiektu jest działaniem celowym i rozsądnym;
4/ sponsorowanie: pomoc społeczna zazwyczaj zabiega o sponsorowanie swoich działań przez innych a nie odwrotnie; sponsorzy oczekują pewnych wymiernych korzyści, pomagających im w poprawieniu swojego wizerunku rynkowego (ulgi podatkowe, wykorzystanie obiektu, dobra opinia społ. lokalnej); przekonanie sponsora wymaga znajomości przepisów, umiejętności interpersonalnych menedżera pomocy społecznej, znajomości działalności firmy, do której zwraca się o udział w akcji charytatywnej, wiedzy o słabych stronach i sposobie postrzegania jej w środowisku lokalnym
Program public relations
Tworzenie obrazu organizacji
- dobry program PR przewiduje stosowanie różnych technik porozumiewania się z otoczeniem, których celem jest stworzenie obrazu organizacji w oczach społeczności lokalnej, grup związanych z organizacją, klientów itp. oraz promocji swoich działań
- program kontaktów zewnętrznych musi być oparty o znajomość potrzeb społeczności, w której instytucja funkcjonuje, reakcji i odbioru społecznego różnych typów działań organizacji
- tworzenie i podtrzymywanie obrazy organizacji musi być poprzedzone badaniami opinii publicznej w celu określenia obecnego obrazu organizacji; można do tego wykorzystać różne metody:
` analiza komunikacyjna
- jest to badanie opinii najbardziej znaczących, z punktu widzenia organizacji, przedstawicieli jej otoczenia społecznego (liderów społeczności lokalnej, przedstawicieli organizacji współpracujących, pracowników samej organizacji, klientów i ich rodzin); metoda ta pozwala na: ustalenie, jak w rzeczywistości organizacja jest postrzegana przez odbiorców PR, ujawnienie problemów, na które należy zwrócić uwagę, ustalenie najmniej podatnej na działania PR organizacji grupy odbiorców, sprecyzowanie hierarchii ważności poszczególnych działań
- regularne stosowanie tej metody pozwoli w przyszłości oceniać postępy w kształtowaniu wizerunku organizacji w otoczeniu; niezadowolenie klientów/pracowników przenosi negatywną opinię
` analiza materiałów publikowanych przez prasę i inne media
- chodzi m.in. o oficjalne wypowiedzi władz i liderów opinii publicznej
- istotnych informacji o tym, jak organizacja jest postrzegana przez otoczenie, może dostarczyć analiza zatrudnienia w organizacji (jeśli jest częściej wybierana jako miejsce zatrudnienia, to dobrze o niej świadczy)
- określenie obrazu, jaki chce ona przekazać swym odbiorcom, wyznacza cel, politykę i strategię PR oraz określa środki oddziaływania; szczególnie ważna jest świadomość potrzeb i oczekiwań społeczności lokalnej wobec sektora socjalnego
- w PR jednym z najważniejszych elementów jest systematyczna ocena realizacji celów ustalonych w programie PR; ocena taka służy: `korekcie istniejących programów, ` ocenie dokonanych postępów, gromadzeniu wiedzy nt. metod i technik w odniesieniu do konkretnych zbiorowości
* istotne ogniwa PR
- badanie opinii
- wyznaczanie celów działania
- planowanie działań, wybór strategii i środków
- działanie
- ocena efektów dotychczasowych działań
- kierunki działania i planowane metody muszą uwzględniać możliwość elastycznego reagowania na zmiany sytuacji gospodarczej, przepisów i oczekiwań opinii publicznej
- skuteczność działań może być znacznie ograniczona przez wybór złych metod treść przekazu musi: ` przekonywać odbiorców jest ważny i wart poparcia, ` jasno ukazywać korzyści wynikające z jego realizacji dla regionu (trzeba używać konkretnych argumentów, ` popartych rzetelną wiedzą o potrzebach środowiska, aby przekonać sponsorów, że ich pieniądze zostaną właściwie wykorzystane)
- należy przemyśleć formę i treść wypowiedzi, aby różniła się od innych
Program kontaktów zewnętrznych
- obejmuje wszystkie działania możliwe do podjęcia przez organizację, prowadzące do nawiązania i podtrzymywania kontaktów między organizacją i jej zewnętrznym otoczeniem
* konkretne działania podejmowane przy konstruowaniu programu kontaktów zewnętrznych
1/ ustalenie głównego celu działania; cele mogą mieć charakter informacyjny lub motywacyjny; pozwoli to na wyznaczenie metod i środków, jakimi można się posłużyć
2/ ustalenie bardziej sprecyzowanych, bliższych celów (np. zwiększenie społecznej akceptacji wobec zmian)
3/ ustalenie adresatów PR; adresatami mogą być klienci i podopieczni, przedstawiciele środków masowego przekazu, organizacje świadczące usługi, władze samorządowe, społeczność lokalna itp.; jeśli odbiorcą usług ma być kilka grup społecznych, to należy ustalić, która jest najważniejsza; skierowanie działań do zbyt szerokiego grona odbiorców może nie przynieść oczekiwanych rezultatów
4/ należy mieć pełną świadomość rodzaju postaw, które sprzyjają osiągnięciu celu zasadniczego i celów bezpośrednich; wymaga to znajomości aktualnej opinii i stosunku potencjalnych odbiorców programu wobec samej organizacji; danych w tym zakresie mogą dostarczyć badania opinii publicznej
5/ trzeba ustalić strategię działania, która określa sposób, w jaki ma zostać osiągnięty cel; może być ona zróżnicowana w zależności od kręgu adresatów działań PR
6/ strategia działania wyznacza działania taktyczne, czyli techniki kontaktów zewnętrznych oraz terminarz działań (np. zwiedzanie obiektów, udział w konferencjach itp.)
7/ dobry program kontaktów zewnętrznych wykorzystuje informacje zwrotne, co pozwala na ocenę skuteczności i analizę błędów przy podejmowaniu działań (stałe dostosowywanie planu, wnioski)
* przykładowe elementy planu kontaktów zewnętrznych PR, jaki może podjąć placówka pomocy społ.
| ADRESAT | ŚRODEK | EFEKT |
|---|---|---|
| - świadczeniobiorcy | - sprawnie zorganizowany system informowania o nowym programie i warunkach uczestnictwa - powiadomienia indywidualne, kontakty bezpośrednie - inspirowanie publikacji w mediach, ulotki, broszury |
- budowanie wiarygodności organizacji przez upowszechnienie wiedzy o planach i usługach - budowanie pozytywnego obrazu organizacji w oczach klientów, którzy mają poczucie podmiotowości, mogą sami zdecydować o udziale w programie |
| - media | - dostarczenie materiałów prasowych - organizowanie wywiadów - konferencje prasowe |
- ukazanie szerszej społeczności wagi problemu - zwrócenie uwagi na innowacyjność działań - budowanie pozytywnego obrazu organizacji w oczach społ. lokalnej |
| - społeczność lokalna | - zorganizowanie systemu informowania o nowym programie - publikacje w prasie, kontakty bezpośrednie z rodzinami osób objętych programem - ulotki, broszury - dyżury telefoniczne pracowników - angażowanie rodzin w dyskusje |
- upowszechnienie wiedzy o planowanych usługach - budowanie wiarygodności organizacji - budowanie pozytywnego obrazu organizacji, organizacja wprowadza innowacyjne działania, nie poprzestając na rutynowych |
| - organizacje świadczące usługi | - publikacje w prasie specjalistycznej - wspólne konferencje nad programem - wspólne szkolenia |
- pokonywanie stereotypów i wzajemnych uprzedzeń dot. możliwości współpracy |
| - pracownicy | - szkolenia, publikacje, materiały informacyjne - filmy - publikacje prasowe - udział w konferencjach - tablica ogłoszeń |
- przełamanie stereotypów i niewiedzy - wzrost poczucia dobrze wykonywanej pracy - zwiększenie identyfikacji z organizacją |
| - władze lokalne | - udział w posiedzeniach rad samorządowych - kontakty bezpośrednie - broszury informacyjne - korespondencja - dni otwarte - sprawozdania i raporty |
- promocja działań organizacji na forum władz samorządowych - zwiększenie wiarygodności organizacji - kształtowanie pozytywnego obrazu organizacji - akceptacja ze strony władz |
| - potencjalni sponsorzy | - publikacje w mediach - kontakty bezpośrednie - korespondencja - udostępnianie obiektów |
- pozyskanie źródeł finansowania - zwiększenie akceptacji społecznej - zwiększenie poczucia korzyści płynących ze współpracy z organizacją pomocy społecznej - przełamanie stereotypów |
Komunikacja w sytuacjach krytycznych
- sytuacja kryzysowa powoduje powstawanie napięć i konfliktów wewnątrz organizacji i zwiększenie zainteresowania działaniami instytucji ze strony mediów
- sytuacje kryzysowe trudno przewidzieć, ale dobry plan kontaktów zewnętrznych powinien je brać pod uwagę; działania PR trzeba prowadzić wówczas szybko i szczególnie rozważnie
* najważniejsze działania w zakresie PR w sytuacjach kryzysowych
1/ utworzenie niedużego zespołu menedżerów, doradców prawnych (rzetelna ocena sytuacji)
2/ zebranie podstawowych danych i rozpoznanie sposobu oceny sytuacji przez media i opinię publiczną; nie wolno celowo okłamywać odbiorców i udzielać sprzecznych informacji; nie wolno udzielać żadnych informacji i podejmować żadnych działań bez uprzedniego upewnienia się co do ich wiarygodności i znaczenia
3/ wyznaczenie rzecznika (wszystkie informacje z jednego źródła, nie wolno dopuścić do plotek)
4/ odpowiednie, szybkie i rzetelne poinformowanie i poinstruowanie pracowników
5/ szybki kontakt z liderami społeczności lokalnej i rzeczowe poinformowanie (wiarygodność!)
6/ wszystkie informacje od organizacji do opinii publicznej muszą podkreślać zrozumienie organizacji dla problemu i wykazywać najwyższe zainteresowanie
- jednoznaczne sporządzenie planu komunikacji w sytuacji kryzysowej jest niewystarczające
- każdy program kontaktów zewnętrznych powinien przewidywać listę możliwych do wystąpienia sytuacji kryzysowych, ich skutków dla organizacji oraz czynników utrudniających komunikację
- przygotowanie do sytuacji kryzysowej jest stałym elementem, który musi być doskonalony
Zasoby ludzkie w organizacji (ćwiczenia 26.11.2012 r.)
REKRUTACJA I SELEKCJA PRACOWNIKÓW
I Modele zarządzania zasobami ludzkimi
Model kapitału ludzkiego
- najważniejszym elementem każdej organizacji są jej pracownicy
- brak odpowiedniej kadry, zaangażowanego i wykwalifikowanego personelu powoduje, że instytucja nie jest w stanie realizować postawionych przed nią celów
- pierwsza koncepcja kapitału ludzkiego przypada na czasy początków kapitalizmu; Adam Smith (1776) w pracy Bogactwo narodów tłumaczył on jakością pracowników różnicę w zarobkach osób o wysokich kwalifikacjach i pracowników niewykwalifikowanych; wysokie płace najlepiej wykształconych są rekompensowane ich wyższą produktywnością
- inwestowanie w kapitał ludzki obejmuje zarówno ochronę socjalną pracownika (zdrowie, wypoczynek itp.), jak i podnoszenie przez niego kwalifikacji; inwestowanie w ludzi cechuje się wyższym poziomem ryzyka od inwestowania w maszyny (porzucenie pracy, choroba, śmierć)
- najbardziej znane modele polityki personalnej to model kapitału ludzkiego i model sita
* założenia modelu kapitału ludzkiego
`lojalność pracownika wobec firmy, która w niego inwestuje
`zaangażowanie pracownika i motywację do realizacji celów organizacji
`współpraca ze strony pracownika, tzn. firma stwarza człowiekowi szanse rozwoju, a ten zwraca poniesione nakłady swoją produktywnością
`dobre stosunki pracownicze, atmosfera współpracy, co sprzyja efektywności
~ w tym modelu zakłada się potrzebę wychowania pracownika dla organizacji i akceptuje potrzebę ponoszenia związanych z tym kosztów
Model sita
- wg tego modelu przyjmuje się do pracy najlepszych i najlepsi robią w niej karierę, a gorsi wcześniej czy później odpadają, są odsiewani; zakłada się, że
`ludzie dorośli posiadają określony potencjał, wiedzę i umiejętności, a ich brak nie może być szybko i łatwo uzupełniony
`należy zatrudniać najlepszych, a w gorszych nie warto inwestować
`najlepszą motywacją do pracy jest konkurencja, rywalizacja o pracę i awans
- wybór modelu jest uzależniony głównie od misji i celów organizacji, sytuacji na rynku pracy i podaży siły roboczej, kodeks pracy, otoczenie społeczne
- dla organizacji pomocy społecznej model kapitału ludzkiego nie ma alternatywy; praca pracownika socjalnego ma charakter zespołowy; polityka personalna wg opisanego wcześniej modelu sita nie powinna być realizowana w instytucjach pomocowych
II Analiza potrzeb kadrowych
* zasobami instytucji pomocy społecznej są:
1/ zasoby ludzkie, tj. kadra danej instytucji
2/ środki, narzędzia działania, jakimi personel dysponuje w codziennej pracy zawodowej, czyli
`praca socjalna
`zasiłki finansowe
`usługi
* działania podejmowane w zakresie rekrutacji i selekcji pracowników obejmują:
1/ analizę potrzeb kadrowych organizacji: powinna ona przynieść rozstrzygnięcie kwestii dot. ilości pracowników niezbędnych instytucji do realizacji obecnych i przewidywanych działań; analizę potrzeb kadrowych menedżer przeprowadza w sytuacji, gdy: `powstaje wakat, `powstaje konieczność zastąpienia obecnie zatrudnionego pracownika przez innego (dłuższe zwolnienie, awans), `następują/ są przewidywane zmiany organizacyjne w instytucji (nowe plany i programy, podział pracy, prawo);
~ błędy analizy potrzeb kadrowych: `wielokrotnie popełnianym przez menedżera błędem jest utożsamianie potrzeb własnych z potrzebami, celami firmy; `innym często popełnianym błędem w polityce personalnej jest posługiwanie się schematami, stereotypami, ograniczającymi wybór;
~ końcowym etapem planowania rekrutacji jest przygotowywanie profilu kandydata, którego poszukujemy:
`wykształcenie
`formalne kwalifikacje zawodowe (potwierdzone)
`doświadczenie zawodowe potrzebne do wykonywania danej pracy
`rzeczywista wiedza i umiejętności (czynna znajomość języków)
`cechy osobowości
`predyspozycje niezbędne do pracy na danym stanowisku
`inne cechy, dodatkowe umiejętności, które są ważne dla firmy (np. znajomość programów komp.)
~ są dwa rodzaje wymagań
a/ niezbędne: takie, których spełnienie stanowi warunek zatrudnienia
b) pożądane: cenne, ale nie decydujące
2/ poszukiwanie kandydatów: poszukiwanie kandydatów rozpoczyna rekrutację, czyli proces pozyskiwania właściwych pracowników
3/ selekcję kandydatów:
4/ analizę zebranych informacji:
5/ decyzje w zakresie zatrudnienia:
III Poszukiwanie kandydatów
- kandydatów poszukuje się w drodze:
a/ rekrutacji wewnętrznej: poszukiwanie kandydatów na dane stanowisko wśród już zatrudnionych pracowników; w celu przeprowadzenia rekrutacji wewnętrznej trzeba dobrze znać swoich pracowników
~ warunki niezbędne do przeprowadzenia rekrutacji wewnętrznej
`istnienie systemu kadrowego, czyli dokładnych danych o personelu
`planowanie kadrowe, czyli prowadzenie bieżącej i przyszłej polityki w zakresie zatrudnienia oraz planowanie działań szkoleniowych; elementem planowania kadrowego powinien być przegląd personelu (ocena kwalifikacji i efektywności)
b/ rekrutacji zewnętrznej: poszukiwanie pracowników na zewnątrz, w otoczeniu organizacji
~ formy rekrutacji zewnętrznej; można wykorzystać w tym celu:
`ogłoszenia prasowe
`kontakty ze szkołami, uczelniami, organizacjami zawodowymi
`usługi agencji doradztwa zawodowego
`własne kontakty
- nieformalne informacje ustne odpowiadają w Polsce temu, co na świecie realizowane jest za pomocą listów poleconych czy rekomendacji
- ciągle mało znaną formą jest korzystanie z banków informacji prywatnych agencji doradztwa zawodowego
- najbardziej efektywną formą (poza rekrutacją wewnętrzną) wydają się kontakty ze szkołami i uczelniami; najczęściej jest to:
`prezentacja informacji o firmie na terenie szkoły (plakaty, gabloty); organizacja targów pracy
`fundowanie staży i nagród dla najlepszych
`organizacja wykładów, szkoleń i innych form prezentacji wiedzy z danej dziedziny (co wzbogaca proces dydaktyczny o elementy praktycznej nauki zawodu; daje szansę spotkania potencjalnych pracodawców i potencjalnych pracowników; sprawdza się w odniesieniu do pomocy społecznej)
- inną korzystną formą wydają się organizowane w instytucjach pomocy społecznej praktyki zawodowe
- wybór rekrutacji zewnętrznej pracowników zależy najczęściej od: `sytuacji na rynku pracy, `braku kandydatów wewnętrznych spełniających wymagania związane z nowym stanowiskiem
* REKRUTACJA WEWNĘTRZNA VS REKRUTACJA ZEWNĘTRZNA – ZALETY
| REKRUTACJA WEWNĘTRZNA | REKRUTACJA ZEWNĘTZNA |
|---|---|
| - większa opłacalność ekonomiczna (nie trzeba prowadzić szkolenia i adaptować nowego pracownika) | - otwarcie organizacji (możliwość zdobycia pracownika o dużej wiedzy i wysokich kwalifikacjach, świeże spojrzenie) |
| - mniejsze ryzyko popełnienia błędu | - brak u nowo zatrudnionego nieformalnych, negatywnych kontaktów wewnątrz organizacji (kliki) |
| - motywacyjny charakter (szanse awansu pobudzają motywację, przywiązują do firmy) | - w sytuacji gdy alternatywą jest przyuczenie własnego pracownika do nowych zadań, to kandydat z zewnątrz = oszczędność czasu |
* REKTURACJA WENĘTRZNA VS REKRUTACJA ZEWNĘTRZNA – WADY
| - zamknięcie organizacji przed nowymi pracownikami (w przypadku pomocy społ. jest to często wymiana generacyjna) | - ryzyko błędu wyboru nieodpowiedniej osoby |
|---|---|
| - zamknięcie organizacji powoduje, że menedżerowi trudniej jest zarządzać zmianą, która powinna się dokonać w organizacji (opór pracowników przed zmianą może stanowić zagrożenie dla realizacji misji organizacji); posłuszeństwo kosztem interesów organizacji | - ryzyko związane z pojawieniem się konfliktów w zespole pracowników (np. rywalizacja o awans) |
| - awans wewnątrz organizacji spowodować może naruszenie równowagi społecznej, stosunków pracowniczych (zawiść) | - wysoki koszt (czas, środki) |
SZKOLENIA PRACOWNIKÓW
I Rodzaje uczenia się w środowisku zawodowym
Rodzaje uczenia się
- w modelu kapitału ludzkiego nakłady ponoszone przez organizacje na kształcenie pracowników traktowane są jako opłacalne inwestycje
* istnieją trzy rodzaje uczenia się w środowisku zawodowym:
a) edukacja: kształcenie przygotowujące do pełnienia konkretnej roli zawodowej; edukacja nie określa, gdzie i jak absolwent danej szkoły będzie pracował
b) szkolenie: to działalność organizowana i finansowana przez organizację w celu zdobycia przez jej pracowników określonej wiedzy i kwalifikacji; celem szkolenia jest zastosowanie wiadomości i umiejętności dla danej instytucji; szkolenie zaspokaja głównie potrzeby organizacji szkolenia mają decydujące znaczenia dla funkcjonowania instytucji; w swym założeniu służą aktualizacji wiedzy i podnoszeniu kwalifikacji własnych pracowników; podmioty szkoleniowe w pomocy społ. to: `instytucje centralne, wojewódzkie, państwowe i prywatne, organizacje prywatne, pozarządowe itd.
c) rozwój zawodowy: to działania podejmowane przez pracownika z myślą o jego przyszłych potrzebach edukacyjnych i karierze zawodowej; nie ma on bezpośredniego związku z organizacją i jej potrzebami
II Analiza potrzeb szkoleniowych
- menedżer musi dobrze wybrać rodzaj szkolenia i organizację prowadzącą
* potrzeby szkoleniowe organizacji: braki w wiedzy i umiejętnościach pracowników, które powodują gorsze wykonywanie przez nich obowiązków służbowych
* trzy rodzaje potrzeb szkoleniowych:
a) na poziomie organizacji: na poziomie instytucji pomocy społecznej są określane przez jej kierownictwo, które analizuje misję organizacji i możliwości jej realizacji z punktu widzenia potencjału załogi
b) na poziomie stanowiska pracy: polega na dokonaniu bilansu wiedzy i umiejętności wymaganych na danym stanowisku oraz oceny pracy osoby zatrudnionej na tym stanowisku z punktu widzenia określonych standardów; jest to zestawienie i porównanie wymogów danego stanowiska pracy z wiedzą i umiejętnościami reprezentowanymi przez pracownika
c) na poziomie pracownika: wiedza i umiejętności posiadane przez członka personelu z uwzględnieniem jego zainteresowania i aspiracji zawodowych; w tym przypadku ocena dotyczy bardziej ogólnego rozwoju zawodowego pracownika niż zajmowanego przez niego obecnie stanowiska; ten rodzaj analizy ma duże znaczenie motywujące, wiążąc pracownika z firmą, która pomaga zaspokoić jego ambicje zawodowe, widząc w tym swój interes
Analiza bieżąca
- analizę potrzeb szkoleniowych można prowadzić poprzez bieżącą analizę informacji, które uzyskiwane są w postaci skarg pracowników i klientów, błędów, nie dotrzymanych terminów itp.
- wykryte braki nie muszą mieć przyczyn w niedostatkach wiedzy czy umiejętności, wynikać mogą ze złej organizacji czy nadmiaru pracy
Analiza kompleksowa
- składa się z czterech etapów:
a/ przygotowanie analizy
b/ zbieranie danych
c/ opracowanie zebranego materiału
d/ analiza wniosków i opracowanie na tej podstawie programów szkoleń
- przygotowanie kompleksowej analizy polega na określeniu jej zakresu (którzy pracownicy), treści (jakie umiejętności będą oceniane), środków przeznaczonych na samą analizę i jej wykonawców oraz metody jej prowadzenia
- najprostszymi i najłatwiejszymi metodami analizy potrzeb szkoleniowych są:
` obserwacja uczestnicząca (obserwacja pracy personelu)
` analiza dokumentów (statystyki, sprawozdania)
` wywiady (kwestionariuszowy lub swobodny)
` ankieta (również audytoryjna)
- zebranie danych oraz opracowanie materiału otrzymanego w wyniku analizy potrzeb szkoleniowych powinno zostać zakończone sprawozdaniem zawierającym praktyczne wnioski, które staną się podstawą przygotowania planu działalności szkoleniowej, który zawiera:
`cele szkoleń
`grupę pracowników, którzy zostaną przeszkoleni
`organizację szkolenia (stacjonarne, wyjazdowe itp.)
`metody ewaluacji (oceny) szkolenia
`podmiot prowadzący szkolenie (wewnętrzne, zewnętrzne)
`koszty przeprowadzenia szkolenia
- szczególnie istotne jest określenie celów szkolenia; lista celów szkolenia musi wynikać z analizy potrzeb szkoleniowych i uwzględniać podział na cele szkolenia w zakresie wiedzy i umiejętności; cele szkolenia ukierunkowują wybór metod jego realizacji
* metoda szkolenia: to sposób prezentacji materiału szkoleniowego, umożliwiający realizację celów, uwzględniający potrzeby i możliwości uczestników; każda z wybranych metod szkolenia powinna uwzględniać podstawowe cechy uczenia się ludzi dorosłych, tj. uczestników szkolenia; dotyczy to:
`koncentracji na potrzebach uczestników szkolenia: wymaga elastyczności ze strony prowadzącego, dostosowania metod i technik do potrzeb indywidualnych (ważna wiedza o uczestnikach szkolenia jeszcze przed jego rozpoczęciem)
`wyboru aktywizujących form szkolenia: uczestnicy szkolenia powinni mieć wpływ na treść i formę zajęć; wybór formy zależy od tego, co się chce przekazać
~ metodami przekazywania wiedzy w ramach szkoleń są m.in.:
`wykład, `dyskusja grupowa, `analiza przypadków
~ metodami kształtującymi umiejętności w czasie szkoleń są głównie:
`instrukcje wykonania zadania, `ćwiczenia w rozwiązywaniu problemów, `projektowanie pracy, `gry symulacyjne, `grupy dyskusyjne, `indywidualne lub grupowe prezentacje
III Ocena efektywności szkoleń
- w większości przypadków szkolenia są realizowaną poza organizacją, w tej sytuacji jedyną metodą weryfikacji jakości szkolenia jest jego ewaluacja
* ocena szkoleń
- dostarcza informacji o przeprowadzonym szkoleniu
- pozwala słuchaczom wyrazić anonimowo ich opinie o szkoleniu
- stanowi uzasadnienie organizacji szkolenia i poniesionych kosztów
~ ewaluacja szkolenia jest przeprowadzana po jego zakończeniu i powinna zawierać ocenę:
`reakcji słuchaczy na szkolenie
`uczenia się w wyniku szkolenia
`zmian zachowania pracowników dzięki szkoleniu
`organizacji szkolenia dla funkcjonowania instytucji pomocy społecznej
*ocena reakcji słuchaczy
- dotyczy treści szkolenia, ale także ocenie powinna być poddana osoba prowadzącego
| Treści szkolenia | Osoba prowadzącego |
|---|---|
| - spójność zajęć - zgodność realizacji szkolenia z jego programem - atrakcyjność szkolenia - przydatność programu zajęć dla rozwoju zawodowego słuchaczy |
- kompetencje wykładowców w zakresie poruszanej przez nich tematyki - stopień spójności w organizacji zajęć - sposób przekazu (jego jasność, zrozumiałość) - organizacja zajęć (atrakcyjność) - umiejętność nawiązywania kontaktu i komunikacji z grupą - umiejętność mobilizacji do aktywnego udziału w zajęciach - zapewnienie warunków do stawiania pytań i dyskusji w czasie zajęć - adekwatność wymagań stawianych przez wykładowcę w stosunku do możliwości słuchaczy |
- ewaluacja reakcji uczestników szkolenia nie powinna wyczerpywać oceny zajęć; ważna jest również ewaluacja uczenia się
* ewaluacja uczenia się
- to ocena następujących elementów:
`zdobytej wiedzy
`nabytych lub rozwiniętych umiejętności
`wykształcenia postaw
- należy przeprowadzić analizy porównawcze wiedzy i umiejętności słuchaczy przed i po szkoleniu
ewaluacja zachowania
- jest to ocena użycia zdobytej wiedzy i umiejętności w codziennej pracy zawodowej; chodzi o ocenę zmiany zachowań pracowniczych w wyniku uczestnictwa w szkoleniu; wymaga analizy z uwzględnieniem następujących czynników
`motywacja pracownika do zmiany (niełatwe, gdy stare zachowania dają konkretne korzyści)
`umiejętność wykorzystania nowej wiedzy
`warunki stwarzane przez organizację i personel do zmiany i nagradzanie za zmianę
* ocena organizacji szkolenia
- w ocenie organizacji szkolenia dla funkcjonowania instytucji pomocy społecznej chodzi m.in. o:
`poprawę jakości obsługi klientów (mierzona ilością skarg i zażaleń na pracowników)
`lepsze wyniki terapii zajęciowej (mierzone liczbą uczestników, ich zadowoleniem)
`większą aktywizacją seniorów (poprzez organizację nowych form aktywnego wypoczynku)
- ten rodzaj ewaluacji wymaga kompetentnych badaczy
- potrzebny jest czas na zmianę, tak zachowań personelu, jak i wyników działania organizacji
- w ocenie szkoleń można stosować metody i techniki oparte na komunikowaniu się oraz analizę dokumentów organizacji
SUPERWIZJA
I Rodzaje superwizji
* superwizja to zorganizowana działalności w celu oceny przydatności pracownika do organizacji; służy także pomocą pracownikowi w jego pracy
* funkcje superwizji dla instytucji pomocy społecznej, jej kierownictwa i pracowników socjalnych
a/ funkcja administracyjno-zarządzająca: polega na utrzymywaniu działalności pracowników w granicach wyznaczonych im przez przepisy administracyjne i rozporządzenia wewnętrzne instytucji, służy planowaniu, podziałowi i ocenie pracy
b/ funkcja zawodowa: kontrola i korekta pracy socjalnej z punktu widzenia norm, standardów zawodowych (np. etycznych)
c/ funkcja edukacyjna: możliwość zmiany dotychczasowej wiedzy, umiejętności i zachowań
(nauka jest możliwa dzięki informacji zwrotnej od superwizora)
d/ funkcja wsparcia emocjonalnego: ochrona pracownika przed nadmiernym stresem, a w konsekwencji wypaleniem zawodowym
* podział superwizji ze względu na liczbę uczestników
a/ superwizja indywidualna
- cieszy się dużą popularnością ze względu na jej dostrzegalne zalety:
`uczestnikami są tylko dwie osoby, co pozwala zachować prywatność, poczucie bezp.
`pozwala na pracę z jednostką w oparciu wyłącznie o jej doświadczenia i szczegółowe określenie kierunku rozwoju zawodowego i osobistego danego pracownika
b/ superwizja grupowa
- daje możliwość wymiany informacji i uczenia się na podstawie doświadczeń innych
- pozwala na użycie metod grupowych (np. inscenizacja, opowiadanie połączone z dyskusją)
- daje szansę wspólnej analizy struktury instytucji, występujących w niej ról oraz ich wzajemnych relacji
- zmniejsza ryzyko subiektywizmu w ocenie wydarzeń i konfliktu osobowości superwizora i pracownika socjalnego
- superwizja grupowa powinna być prowadzona w małej grupie osób o podobnym poziomie wiedzy i doświadczenia zawodowego
* podział superwizji ze względu na rodzaj relacji między pracownikiem a superwizorem
a/ superwizja formalna
- występuje wówczas, gdy pracownik poddawany superwizji jest formalnie podległy superwizorowi
- ten rodzaj superwizji posiada wyraźnie określoną strukturę (cele, czas, miejsce)
- służy zazwyczaj celom bieżącym, czyli ćwiczeniu praktyki zawodowej pod okiem przełożonego superwizora
- większą rolę odgrywają kwestie techniczne, ograniczona jest otwartość
b/ superwizja nieformalna
- spontaniczna sytuacja rozmowy konsultacyjnej w warunkach pracy
- nie jest zorganizowana ani dokumentowana – ma mniejszy efekt
- służy głównie sytuacjom kryzysowym, kiedy pracownik potrzebuje natychmiastowego wsparcia
* podział ze względu na sytuację superwizji
a/ superwizja bezpośrednia
- jest to uczenie się przez obserwację superwizora
- pracownik posiada bezpośredni kontakt z pracą
- stosowania głównie w celu korygowania złych nawyków
b/ superwizja pośrednia
- jest stosowana w sytuacji, kiedy superwizor nie może bezpośrednio obserwować pracy i umiejętności personelu; w tym rodzaju superwizji metodami pracy są: `dyskusja, `analiza przypadku, `granie ról itp.
II Fazy sesji superwizyjnej
- superwizorem powinien być specjalista spoza organizacji pomocy społecznej
(inaczej pracownicy mogą postrzegać superwizji jako formę kontroli)
- przed rozpoczęciem superwizji należy określić jej cele, dla zawarcia kontraktu
* kontrakt to umowa między uczestnikami superwizji, która powinna oznaczać porozumienie dot. celu, treści, metod i organizacji superwizji
* porozumienie powinno dotyczyć:
`tego, co chcemy osiągnąć
`spraw, które muszą być poruszone
`metod wybranych do prowadzenia superwizji
`czasu i miejsca
* kolejne fazy superwizji
a/ opis sytuacji: umożliwienie jednostce lub grupie zrelacjonowania problemu przy minimum ingerencji ze strony superwizora
b/ klasyfikacja: koncentracja na wyjaśnieniu znaczenia opisanej sytuacji, próba zrozumienia jej tak, jak definiuje ją pracownik
c/ analiza: pomoc pracownikowi socjalnemu w określeniu istoty problemu
d/ implementacja: przygotowanie działań praktycznych, wniosków wynikających z analizy
* wspólne zasady superwizji, niezależne od jej rodzaju
a/ umożliwienie swobodnej ekspresji uczestnikom superwizji (wyrażenia emocji, dyskusji)
b/ emfatyczne słuchanie, które umożliwia otwarcie się pracownika socjalnego oraz dawanie informacji zwrotnej
c/ działanie konstruktywne tzn. budowa na pozytywnych elementach
d/ rozwijanie tematu, przypadku aż do jego wyczerpania
e/ podsumowanie zajęć, sesji
III Metody superwizji
1. Metoda dyskusji: dyskusja rozumiana jako rozmowa posiadająca wyraźnie określony cel; różne formy dyskusji (swobodna rozmowa, sformalizowana); każda dyskusja musi być prowadzona wg określonych reguł; powinna posiadać program, określony czas trwania, sposób dokumentacji, realizacji wniosków; głównym ograniczeniem dyskusji jest retrospektywny charakter; omawianie nawet ważnych, ale przeszłych spraw nie musi skłaniać do zmiany zachowania; kłopotem jest także dynamika; ważna jest równowaga między założonymi celem a nowymi sprawami
2. Metoda planowania: planowanie jest zwykle łączone z formalną kontrolą pracowników socjalnych (funkcja administracyjno-organizacyjna superwizji); planowanie może służyć też wsparciu emocjonalnemu i edukacji; pomaga w: `ocenie potrzeb szkoleniowych oraz potencjału pracowników, `zwiększeniu rozumienia celów działania i kryteriów oceny jakości pracy socjalnej, `podnoszeniu poziomu samooceny pracowników i zmniejszeniu stresu zawodowego; planowanie wymaga od pracowników socjalnych bardziej analitycznego podejścia do pracy, określenia priorytetów, wiąże się często z moralnymi dylematami wyboru; planowanie jako forma superwizji może być używane m.in. do: `planowania i kierowania obciążaniem przypadkami poszczególnych pracowników, `systematycznej oceny potrzeb mieszkańców w pomocy instytucjonalnej, `określenia celów i zadań pracy socjalnej i metod jej ewaluacji
3. Metoda rozwiązywania problemów: jest to metoda służąca rozwojowi zawodowemu i społecznemu grupy, zespołu pracowników socjalnych; zaletą jest tzw. *burza mózgów, która służy swobodnej wymianie myśli; jedynymi granicami dla burzy mózgów są temat i czas jej trwania; odmienną metodą rozwiązywania problemów jest *technika grupy nominalnej, w której zgromadzeni członkowie grupy pracują indywidualnie nad danym problemem; pomysły każdego uczestnika są rejestrowane, a następnie omawiane; zastosowanie tej techniki pozwala uniknąć problemów związanych z doborem składu grupy; kolejną z form metody rozwiązywania problemów jest *praca nad projektem, która jest używana w celu rozwoju pracy zespołowej i rozwoju usług instytucji pomocy społecznej; elementy pracy nad projektem (dyskusja, planowanie, implementacja, monitoring i ewaluacja rezultatów) służą realizacji wszystkich funkcji superwizji
4. Metoda symulacji: najpopularniejsza ostatnio metoda superwizji; oparta na zasadach uczenia eksperymentalnego (techniki: gry symulacyjne, odgrywanie ról); szczególnie przydatna jest technika odwróconych ról (wykonywanie przemiennie ról pracownika, klienta, przełożonego), co daje możliwość rozwoju empatii
5. Metoda bezpośredniego nadzoru: metoda ta opiera się na teorii uczenia się; realizowana jest w trakcie pracy zawodowej; pożądaną zmianę zachowania łatwiej osiągnąć, gdy reakcja następuje natychmiast po wykonaniu działania; uczenie następuje niekiedy nieświadomie przez naśladownictwo superwizora; metoda ta wymaga odpowiednich umiejętności komunikacyjnych od superwizora
(przekaz informacji zwrotnej); superwizor musi być profesjonalnym pracownikiem socjalnym
* superwizja posiada dużą przydatność w pracy socjalnej; pracownikowi stwarza możliwość:
`analizy własnego działania wobec klienta
`refleksji nad własnymi emocjami, które wywołuje praca socjalna z klientem
`wyjaśnienia dylematów etyczno-moralnych
`nauki od superwizora i innych członków grupy
* superwizja służy również menedżerowi kierującemu organizacją pomocy społecznej
`pomaga podtrzymywać dążenie do realizacji celów organizacji wśród personelu
`ułatwia zachowanie standardów
`pomaga w przestrzeganiu przepisów i rozporządzeń
`utrzymuje dobre racje pracownicze, jeśli jest dobrze przeprowadzona
- głównymi zasobami w pomocy społecznej są pracownicy socjalni; jakość ich interpersonalnych kontaktów z klientami oraz umiejętność radzenia sobie ze stresem, decydują o wynikach pracy socjalnej (superwizja służy więc klientom i pracownikom socjalnym)
- superwizja jest istotnym elementem realizacji misji organizacji
EWALUACJA W POMOCY SPOŁECZNEJ I PRACY SOCJALNEJ
Pojęcie i rodzaje ewaluacji
1. Ewaluacja – definicja pojęcia
- w dobie kryzysu państwa opiekuńczego ewaluacja staje się niezbędnym elementem roli menedżera w pomocy społecznej, a jednocześnie głównym instrumentem oceny jego pracy
* ewaluacja oznacza systematyczne zbieranie, analizę i interpretację danych w celu określenia wartości polityki społecznej lub programu: dane te mają być wykorzystane przy podejmowaniu decyzji dot. owej polityki czy programu; uzyskane dane powinny być przydatne dla planowania, rozwoju i realizacji aktualnie prowadzonego programu (Moberg)
* różnice między badaniem naukowym a ewaluacją
| Badanie naukowe | Ewaluacja |
|---|---|
| - zorientowane teoretycznie (służy głównie do budowy i rozwoju teorii) |
- zorientowane praktycznie (rozwój wiedzy w danej dziedzinie jest funkcją wtórną wobec podstawowej, jaką jest ocena praktyki pracy socjalnej) |
| - zajmuje się wyjaśnieniem i przewidywaniem zjawisk dla nich samych, tj. poznania, opisu, analizy itp. | - warunkiem koniecznym dobrej ewaluacji jest możliwość zastosowania jej wyników w codziennym działaniu instytucji pomocy społecznej, programie czy projekcie socjalnym; następstwem ewaluacji powinny być decyzje praktyczne dot. planowania i tworzenia polityki danej instytucji, poprawy realizacji określonego programu itp. |
| - jest rygorystycznie kontrolowane i realizowane często w warunkach laboratoryjnych w celu ograniczenia wpływu czynników zewnętrznych | - jest realizowana w codziennej praktyce pracy socjalnej |
- cechy ewaluacji wskazują na jej znaczenie jako źródła informacji
(jak lokować zasoby, wyniki realizowanych usług, ilość świadczeniobiorców itp.)
ZALETY EWALUACJI
- pomoc w decyzjach o kontynuacji, rozszerzeniu bądź ograniczeniu udzielanej pomocy
(w oparciu o ocenę potrzeb i monitorowanie udzielanej pomocy)
- ułatwienie planowania pomocy (związki między świadczonymi usługami a jakością życia klientów)
- ułatwienie w uzyskaniu poparcia politycznego i ekonomicznego dla realizowanych lub nowych projektów (prezentacja konkretnych danych szansą dla podjęcia racjonalnej dyskusji)
- pomoc w planowaniu i realizacji usług na poziomie indywidualnym (ocena postępów jednostkowych, dopasowanie pomocy do potrzeb klienta)
- zaspokojenie potrzeby publicznej oceny efektywności i skuteczności ekonomicznej pomocy, lepszy klimat społeczny wokół instytucji pomocy społecznej
- ułatwienie pracy nad budżetem – ewaluacja zawiera niezbędne dane statystyczne do jego planowania
PROBLEMY ZWIĄZANE Z EWALUACJĄ
- przygotowanie personelu do ewaluacji (brak wiedzy na temat ewaluacji, czasu i energii)
- możliwość nadużycia ewaluacji i jej wyników (ewaluacja może stać się celem samym w sobie lub instrumentem uzasadniającym już wcześniej podjęte decyzje)
- trudność polegająca na określeniu jakości standardu usług czy świadczeń, kryteriów oceny funkcjonowania instytucji czy osób; sama definicja jakości przysparza wielu kłopotów
2. Rodzaje ewaluacji
- najłatwiej je przedstawić ze względu na jej cele praktyczne i czas realizacji
a) ewaluacja korygująca
- w początkowych etapach opracowywania programu i jego realizacji, a także przy projektowaniu dalszych analiz usług socjalnych, stosuje się ewaluację ten rodzaj ewaluacji
- ma ona dostarczyć osobom planującym i wdrażającym program informacji pozwalających na korektę, uzupełnienie, usprawnienie programu
- podstawowe pytania korygujące to: `jak można udoskonalić program? i `w jaki sposób uczynić go bardziej skutecznym i wydajnym?
- w celu udzielenia odpowiedzi na w/w pytania należy:
`określić główne cele i zadania programu
`poznać harmonogram realizacji programu (ilość zaangażowanych osób, przewidywane działania)
`wypowiedzieć się o sposobach realizacji celów i zadań
`określić, czy przewidziane metody działania pozwalają osiągnąć postawione cele
`dokonuje się przegląd i niezbędnych zmian w programie
`stwierdzić, jakie usprawnienia, korekty w treści programu oraz sposobach zarządzania programem są niezbędne dla jego realizacji
`do jakiego rodzaju uczestników program najbardziej się nadaje
`jakie problemy powstają w trakcie realizacji programu i jak najlepiej można je rozwiązać
`jakie środki, miary można polecić do przeprowadzenia ewaluacji podsumowującej
- ewaluacja korygująca jest czasochłonna
b) ewaluacja podsumowująca
- dostarcza informacji o ogólnej efektywności programu, będąc uzasadnieniem jego kontynuacji bądź zaniechania realizacji
- ten rodzaj ewaluacji stosuje się po zakończeniu programu
- ewaluator odpowiada na następujące pytania: `czy program należy kontynuować lub rozszerzyć?, `jaka jest efektywność programu?, jak można ocenić wyniki programu?, `jakie rzeczywiste cele realizuje program?
- aby odpowiedzieć na w/w pytania, ewaluator musi posiadać informacje na temat:
`celów i zadań programu
`środków materialnych, zasobów ludzkich, działań i form organizacyjnych przewidywanych do jego realizacji
`wybranych działań zaplanowanych, przewidzianych dla osiągnięcia celów i uzasadnienia ich wyboru
`zgodności założeń programu z ich realizacją
`innych alternatywnych wobec realizowanego programu koncepcji
`efektywności realizowanego programu w porównaniu z programami alternatywnymi (lub z grupą kontrolną)
`skuteczności programu wobec określonych grup czy środowisk
`kosztów programu
- ewaluację podsumowującą realizuje się po zakończeniu programu i tylko wtedy, jeśli posiada on wyraźnie określone, wymierne cele, strukturę i działania
* różnice między ewaluacją korygującą i podsumowującą (za Herman, Morris, Fitz-Gibbon)
| Cecha | Ewaluacja korygująca | Ewaluacja podsumowująca |
|---|---|---|
| odbiorcy | - twórcy, projektodawcy programu, jego kierownicy i realizatorzy | - decydenci polityczni, zainteresowana opinia publiczna, fundatorzy |
| główne cele przy zbieraniu informacji | - określenie celów programu - specyfika realizacji programu - określenie problemów pojawiających się przy realizacji - elementarna analiza wyników |
- dokumentacja wyników - dokumentacja realizacji - szczegółowa analiza realizacji programu i jego wyników |
| rola twórców programu i jego realizatorów w procesie ewaluacji | - współpracownicy ewaluatora | - dostarczają dane o programie |
| rola ewaluatora | - pozostaje w interakcjach z twórcami, realizatorami i użytkownikami | - rola niezależnego badacza |
| typowa metodologia | - głównie analiza jakościowa z elementami ilościowej | - głównie analiza ilościowa, czasami wzbogacona o jakościową |
| częstotliwość zbierania informacji | - stałe monitorowanie, gromadzenie informacji | - ograniczona |
| główne mechanizmy, sposoby relacjonowania wyników | - dyskusja spotkania, kontakty nieformalne | - formalne raporty |
| częstotliwość relacjonowania wyników | - ciągłe w czasie realizacji | - na zakończenie |
| główne elementy raportu | - relacje między elementami procesu realizacji programu (poziom mikro) - relacje między programem a światem zewnętrznym - relacje między realizacją a uzyskanym wynikiem, realizacji programu, zmiany w działaniach - implikacje dla praktyki |
- relacje makro między kontekstem programu, jego realizacją i wynikami - wpływ programu na politykę, kontrolę administracyjną i zarządzanie |
| warunki wiarygodności ewaluacji | - porozumienie co do znaczenia ewaluacji z twórcami, realizatorami, rzecznikami programu - wzajemne zaufanie |
- naukowa, rygorystyczna bezstronność |
Etapy ewaluacji
1. Przygotowanie ewaluacji
* etap wstępny, przed podjęciem właściwej ewaluacji - należy:
a/ określić cel
b/ określić warunki wiarygodności ewaluacji (wymogi, jakie muszą byś spełnione, aby wyniki ewaluacji zostały zaakceptowane przez jej odbiorców)
c/ dokonać wyboru sposobu i terminu prezentacji wyników dot. ewaluacji, czyli jej formy
d/ dokonać wyboru metod ewaluacji (ilościowa, jakościowa)
e/ określić przedmiot ewaluacji (co będzie oceniane)
f/ wyznaczyć i określić zakres ewaluacji ze względu na jej możliwości budżetowe i sytuację polit.
- warunki wstępne określają możliwości ewaluatora i precyzują oczekiwania zleceniodawców, twórców programu i jego uczestników
* cele ewaluacji i oczekiwania realizatorów
a/ ocena potrzeb organizacyjnych, niezbędnych do planowania przyszłych działań
b/ ocena bieżąca tworzonego/realizowanego projektu, aby pomóc w jego doskonaleniu
c/ ocena finalna, która podsumowuje dany program (kontynuacja lub zaprzestanie programu)
* każdy z celów może być podzielony ze względu na fazę ewaluacji, czyli
a/ koncentracja na procesie realizacji programu (ocena przebiegu wykonania zaplanowanego programu)
b/ koncentracja na wynikach (próba określenia skuteczności programu dla jego użytkowników); niektórzy ocenę rozszerzają na wpływ programu na środowisko
* wiarygodność wyników ewaluacji
- określają ją
a/ wiarygodność prowadzącego ewaluację: jego kompetencje zawodowe i cechy osobowościowe oraz przekonanie użytkowników do ewaluatora i ewaluacji
b/ wiarygodność zastosowanych metod ewaluacji: planu ewaluacji, osób i sposobów wybranych do zbierania materiału (obserwacja, wywiad itp.)
* forma prezentacji wyników
- wybór terminu i formy prezentacji wyników ewaluacji posiadają podstawowe znaczenie dla przebiegu całego procesu oraz jego kosztów
- decyzja dot. sposobu prezentacji wyników ma wpływ na wybór metod ewaluacji (np. analizy statystyczne lub monitoring audiowizualny) oraz określa wpływ wyników ewaluacji na dalszą realizację programu
* wybór metody ewaluacji
- zależy od `kompetencji ewaluatora, `preferencji organizatorów czy zleceniodawców w tym zakresie, `informacji poszukiwanych przy pomocy ewaluacji
- ewaluatorzy mają do wyboru dwa rodzaje metod:
~ilościowe: `stosowane są w ewaluacji do mierzenia efektów programu, `określenia przyczyny uzyskiwanych wyników przy porównywaniu rezultatów podobnych programów, `dokonania generalizacji wyników pomiarów i rezultatów studiów porównawczych na całą populację, `szacowania, klasyfikacji i analiz ilościowych określonych aspektów realizacji programu
~jakościowe: używane w ewaluacji, gdy: `program koncentruje się na wynikach indywidualnych, `organizatorzy, zleceniodawcy są zainteresowani zrozumienie specyfiki procesu realizacji programu, `potrzebują szczegółowych, opisowych informacji o programie w celu jego poprawy, `ewaluacja analizuje szczegółowe aspekty jakości programu, `ewaluator, na zlecenie organizatorów, dokonuje dla nich wizji lokalnej programu lub gdy potrzebny jest monitoring funkcjonowania projektu, `ewaluacji podlega program, który posiada niejasne cele, `ma się do czynienia z nieoczekiwanymi wynikami czy efektami ubocznymi, `potrzebna jest głębsza analiza znaczeniowa wyników empirycznych
- trudno jednoznacznie określić która z metod ewaluacji jest lepsza; najlepsze wydaje się użycie obydwu metod jednocześnie (będą się wzajemnie weryfikować)
* określenie przedmiotu ewaluacji
- przy określeniu przedmiotu ewaluacji decydują cele danego programu, motywy uczestników oraz rola ewaluatora, jaką wyznaczyli mu zleceniodawcy; zwykle elementami ewaluacji są
`cechy sytuacji (kontekst realizowanego programu): czynniki społeczno-polityczne (struktura władzy i miejsce w niej danej organizacji, kanały informacji, budżet danej jednostki)
`cechy uczestników programu: m.in. cechy społeczno-demograficzne (wiek, płeć, wykształcenie, poziom dochodów, doświadczenie zawodowe)
`elementy procesu realizacji programu: dot. głównych działań, materiałów, struktury organizacyjnej itp.; w zależności od potrzeb ewaluatora i zleceniodawcy, szczegółowym analizom poddaje się różne aspekty realizacji programu
`wyniki programu: główny przedmiot większości analiz ewaluacyjnych; ocena osiągnięcia przez dany program przedstawionych przed nimi celów, powinna obejmować wszystkie cele programu
(także te nieokreślone w planach)
`koszty programu: stanowią obiekt analizy w celu racjonalnego planowania wszystkich działań
* określenie zakresy ewaluacji
- dokonuje się go ze względu na możliwości budżetowe i sytuację polityczną
- ewaluacja posługująca się metodami ilościowymi i realizowana na dużej próbie wymaga nakładu dużych środków i sił
- należy liczyć się niekiedy z utajeniem niewygodnych wyników ewaluacji lub manipulowaniem nimi dla partykularnych celów
* warunki dobrej ewaluacji
- użyteczność dla odbiorców
- łatwość realizacji
- etyczność
- odpowiednie techniczne przygotowanie
2. Zbieranie i analiza materiału
* w tej fazie dokonuje się
- ostatecznego opracowania opisu programu (celów, uzasadnienia realizacji)
- ostatecznego wyboru przedmiotu badania i problematyki zgodnego z potrzebami praktyki
- określenia działań w przypadku uzyskania negatywnej oceny ewaluacji (alternatywny sposób pracy)
- przygotowania planu analizy programu
`określenia elementów lub działań, które mają być analizowane
`określenia technik zbierania materiału (ankieta, obserwacja)
`przygotowania harmonogramu badań
`wyboru terenu badania (np. najlepsza/najgorsza instytucja wykonująca dane usługi)
`doboru próby
- przygotowania systemu monitoringu programu
`określenia, co będzie poddawane monitoringowi
`analizy kosztów poszczególnych elementów programu
`oszacowania kosztów ewaluacji – określenie zadań i zasobów z wyszczególnieniem etapów, osób, kosztów jednostkowych i całkowitego kosztu przedsięwzięcia
- przygotowania umowy na wykonanie ewaluacji określającej szczegółowo prawa i obowiązki stron
* zbieranie i analiza materiału obejmują następujące czynności
- budowanie narzędzi badawczych (konstrukcja arkusza obserwacji, kwestionariusza wywiadu itp.)
- przygotowanie szczegółowego harmonogramu zbierania materiałów
- określenie oczekiwań wobec sposobów interpretacji danych, które będą zbierane
- kontrolę realizacji badań, czyli zgodność sposobów zbierania materiału z planem
- analizę zebranego materiału z punktu widzenia poprawy programu
3. Prezentacja wyników
* etap o decydującym znaczeniu dla ewaluacji – pozwala na ocenę i korektę programu; kluczem do powodzenia jest dobra komunikacja (precyzyjne i terminowe przedstawienie rezultatów ewaluacji)
* prezentację wyników należy rozpocząć od określenia strategii komunikacyjnych
(wiele form przekazu do wyboru)
* ważnym elementem w tej fazie jest organizacja spotkań z autorami, kierownikami i personelem zaangażowanym w realizację programu; ewaluator musi wziąć pod uwagę pojawienie się postaw obronnych wśród uczestników zebrania, jeśli wyniki nie będą dla nich pozytywne
* ewaluator powinien przygotować pisemny raport podsumowujący otrzymane wyniki
(powinien zawierać uzasadnienie przeprowadzenia ewaluacji, prezentację użytkowników programu, metod, głównych wyników, powinien kończyć się zaleceniami dla realizatorów programu)
Modele ewaluacji
1. Model menedżerski
* ewaluacja jest w tym przypadku przeprowadzana przez kierowników i instytucje zwierzchnie w celu:
- kontroli skuteczności i efektywności działań pomocy społecznej, ocenianych z punktu widzenia ekonomicznego
- określenia konkurencyjności rynkowej projektów socjalnych poddanych ewaluacji
- ewaluacja odbywa się bez udziału pracowników socjalnych i klientów
- przyjęte kryteria oceny mają zwykle charakter ekonomiczny i polityczny
- ewaluacja jest realizowana przez zewnętrznych ekspertów (zwykle naukowców, konsultantów), a rola pracowników socjalnych jest ograniczona do dostarczania potrzebnych danych
- zakłada się całkowitą neutralność badacza
- ten model ewaluacji jest statyczny wobec ciągle zmieniających się realiów warunków świadczenia usług
- wyniki ewaluacji nie oddają pełnej prawdy o realizacji programu i czynnikach wpływających na jego przebieg i jakość
- przy pomiarze używa się zwykle łatwo dostępnych danych ilościowych
(np. liczba świadczeniobiorców)
- w tym podejściu często realizowane są badania ilościowe, przeprowadzane na dużych próbach
- klientami ewaluacji menedżerskiej są twórcy dużych, często ogólnokrajowych programów i ich sponsorzy oraz politycy
2. Ewaluacja holistyczna
* model całościowy, stanowi wyraźne przeciwstawienie modelu menedżerskiego
* założenia
- praktyka jest złożoną, ulegającą ciągłym zmianom rzeczywistością
- ewaluacja powinna oddziaływać na praktykę przez cały czas oceny programu
- ewaluatorem powinien być badacz niezależny i krytyczny, ale zaangażowany w program i pozostający w stałym kontakcie z uczestnikami i użytkownikami
- praktyka łączy się z ewaluacją i obie te czynności oddziałują na siebie wzajemnie
- modle holistyczny jest bliższy pracownikom socjalnym i badaczom, mającym codzienny kontakt z praktyką pracy socjalnej
- ten model uwzględnia po raz pierwszy głos klientów pomocy społecznej; badania uwzględniające opinię klientów pomocy społecznej stały się najpóźniej rozwiniętym składnikiem ewaluacji ze względu na specyfikę pracy socjalnej, jej klientów i uwarunkowania historyczne
- do rozwinięcia badań konsumenckich przyczyniła się istotnie filozofia konserwatyzmu, wspierana przez neokonserwatystów (czyli przeciwników państwa opiekuńczego!)
* do charakterystycznych cech filozofii konsumeryzmu w pomocy społecznej należą następujące:
`klienci pomocy społecznej postrzegani są jak wszyscy inni konsumenci dóbr i usług
`badania konsumenckie, konsultacje z klientem umożl. większe zaangażowanie w organizację usług
`większy wkład klienta ma na celu zwiększenie efektywności usług, lepszą obsługę, większe zadowolenie klienta
- wg niektórych analityków na rynkowe pochodzenie konsumeryzmu w pomocy społecznej wskazują:
`możliwość wyboru przez klienta usług oferowanych przez różne podmioty pomocy społecznej
`powszechna wiedza i dostęp do różnych usług
`wyraźne kryteria wyboru określonych świadczeń dla klienta
`prosty i łatwy w użyciu system skarg i zażaleń
`prawo klienta do posiadania reprezentanta swoich interesów wobec podejmujących decyzje w jego sprawie
- zarzuca się, że kosumentaryzm nie daje uczestnictwa w podejmowaniu decyzji; uczestnictwo klienta jest organizowane odgórnie
- całościowe zarządzanie jakością (TQM) stwarza nadzieję na możliwość łączenia w ewaluacji wskaźników obiektywnych (ilościowych) z subiektywnymi (zadowoleniem użytkowników)
* kryteria oceny jakości w badaniach konsumenckich
- najistotniejszą sprawą jest znalezienie kryteriów oceny jakości usług, jakimi posługują się klienci i określenie ich ważności
* cechy, które przesądzają o satysfakcji klienta
- dostępność usług
- atmosfera
- łatwa i zrozumiałą informacja o programie
- kompetencja personelu
- standard usług
- szacunek personelu dla klienta
- kompletność programu
- długotrwałe, pozytywne oddziaływanie programu
- zrozumienie potrzeb klienta
- zachowanie godności i poczucia wartości klienta
- realizacja postanowionych celów i usług
- niezawodność programu
- terminowość świadczonych usług
- poczucie bezpieczeństwa klientów programu
- estetyka programu
3. Krytyczna ewaluacja
* jest to koncepcja stworzona przez badaczy brytyjskich (A. Evveritt i P. Herdiker) w nurcie postmodernizmu
* krytyczna ewaluacja, wg jej autorek, ma łączyć w sobie analizę struktur władzy na wszystkich jej poziomach ze zrozumieniem dla znaczenia subiektywizmu i funkcjonowania klienta w pomocy społecznej
* cechy uwzględniane w tym rodzaju ewaluacji
- społeczno-polityczny kontekst funkcjonowania agencji pomocy społecznej i realizowanego w niej programu
- formy dyskryminacji i deprywacji wielu rodzajów klientów w pomocy społecznej
- ewaluacja powinna krytycznie analizować zrutynizowane, bezrefleksyjnie akceptowane praktyki w pomocy społecznej i pracy socjalne
- krytyczna ewaluacja winna w ocenie jakości programu uwzględniać systemy wartości funkcjonujące w pomocy społecznej i pracy socjalnej
- ewaluacja powinna promować zmianę, poprawę praktyki
* metodologiczne zalecenia dla przeprowadzenia krytycznej ewaluacji
- analiza znaczenia, jakie przypisują danemu programowi socjalnemu jego wszyscy uczestnicy
(należy uwzględniać w badaniach rolę nierówności społecznych)
- krytyczny ewaluator szczególną uwagę poświęcić powinien nawiązywaniu dialogu z najbardziej upośledzonymi klientami pomocy społecznej
- do badań ewaluacyjnych stosować należy i metody ilościowe, i jakościowe, gdyż każda z nich służy analizie innych elementów programu socjalnego
- założenia aksjologiczne, systemy wartości, które są przypisane każdemu programowi socjalnemu, nie powinny być ignorowane (ani eliminowane) w procesie ewaluacji
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
ZiOP zagadnienia 2012, Politechnika Poznańska, Mechatronika, Semestr 04, Zarządzanie i organizacja p
ORGANIZACJA PRACY SOCJALNEJ - wykład, pedagogika
Zarządzanie i organizacja pracy projekt ppt
Kwestionariusz samooceny kontroli zarzadczej, organizacja-pracy
Oswiadczenie o stanie kontroli zarzadczej, organizacja-pracy
Zarządzanie i organizacja pracy rzecznika prasowego
Metodyka pracy socjalnej cwiczenia
Organizowanie środowiska lokalnego na rzecz działalności opiekuńczo wychowawczej i pracy socjalnej p
Organizacja pracy menedżera, UMCS FIR, Zarządzanie - dr Urszula Skurzyńska-Sikora, Organizacja, zarz
organizacja pracy i zarządzanie przedsiębiorstwem
ORGANIZACJA PRACY ZESPO(1), bezpieczeństwo, Zarządzanie kryzysowe, Zarządzanie kryzysowe(2), zarządz
wykład-I-08.10.2012, Praca Socjalna UŚ, zarządzanie i organizacja w pomocy społecznej
wykład-V-05.11.2012 BEZ-RYSUNKÓW, Praca Socjalna UŚ, zarządzanie i organizacja w pomocy społecznej
wykład-II, Praca Socjalna UŚ, zarządzanie i organizacja w pomocy społecznej
wykład-03.12.2012, Praca Socjalna UŚ, zarządzanie i organizacja w pomocy społecznej
wykład-VII-19.11.2012, Praca Socjalna UŚ, zarządzanie i organizacja w pomocy społecznej
wykład-VI-12.11.2012, Praca Socjalna UŚ, zarządzanie i organizacja w pomocy społecznej
wykład-III, Praca Socjalna UŚ, zarządzanie i organizacja w pomocy społecznej
więcej podobnych podstron