rozwój pracownika

Jednym z podstawowych założeń koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi jest traktowanie ludzi zatrudnionych w organizacji jako strategicznego jej zasobu, w który należy i warto inwestować. Z założenia tego wynika wprost wysoka ranga problematyki doskonalenia potencjału wszystkich zatrudnionych pracowników i traktowania jej jako integralnej części rozwoju całej organizacji.

Ludzie są wyjątkowym kapitałem organizacji, wartym szczególnych zabiegów, a inwestycja w „zasoby ludzkie” jest wysoce opłacalna. Można nawet powiedzieć, że rozwój kadr stanowi zasadniczą strategię przeżycia i rozwoju organizacji. Rozwój pracowników powinien, więc być podstawową wartością zarówno dla organizacji, jak i dla niego samego. Rozwój zasobów pracy zyskuje obecnie coraz większe znaczenie. Źródłem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa staje się bowiem zdolność załogi do tworzenia innowacji oraz projektowania i wdrażania zmian strategicznych. Jednocześnie umożliwienie rozwoju zawodowego przynosi poprawę szans na rynku pracy i inne korzyści dla pracownika.

Jako jeden z obszarów zarządzania zasobami ludzkimi rozwój kadr w szerokim znaczeniu obejmuje całokształt działań podejmowanych w organizacji, wspierających doskonalenie kwalifikacji i motywacji pracowników, w celu wyposażenia ich potencjału zawodowego we właściwości niezbędne do wykonywania obecnych i przyszłych zadań. W efekcie przyczynia się on do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa i indywidualnych celów pracownika. Rozwój kadry oznacza działania mające na celu przygotowanie pracowników - w okresie zatrudnienia w organizacji - do wykonywania pracy i zajmowania stanowiska o większej odpowiedzialności.

Ogólnie biorąc, wspomniane działania powinny sprowadzać się do: identyfikowania cech, potrzeb, aspiracji, celów pracowników, przekazywania informacji o możliwościach i warunkach ich realizacji w ramach firmy, wreszcie do wzajemnego dostosowania oczekiwań pracowników i możliwości organizacji. Działania te przybierają konkretne formy, co ilustracje rysunek nr 1.

Właściwości i oczekiwania pracownika, których identyfikację zapoczątkowano w fazie „wejścia” do organizacji, powinny zostać uwzględnione w planie jego rozwoju, zakładającym niezbędne szkolenie, rodzaje doświadczeń itd. Pracownik podejmujący pracę na wskazanym stanowisku po określonym czasie jest już obiektem oddziaływań właściwych dla fazy rozwoju kadr, tj. transformacji („przejścia”): oceny, doskonalenia, awansu (przemieszczenia) i integrowania. Zakres przedmiotowy rozwoju zawodowego wiąże się ściśle z potencjałem pracy, który oznacza pewien zakres możliwości, zdolności, sprawności, tkwiący w ludziach, instytucjach, rzeczach. W aspekcie jakościowym obejmuje on takie składniki jak: wiedza teoretyczna, umiejętności praktyczne, zdolności, zdrowie i motywację, a w aspekcie ilościowym - czas pracy.

Rysunek nr 1. Elementy procesu rozwoju kadry w organizacji.

Źródło: T. Listwan, op. cit., s. 74

Szeroko rozumiany rozwój zasobów pracy realizuje się, zatem przez:

• różnorodne formy szkolenia poszerzające wiedzę, umiejętności i kształtujące zachowania pracowników;

• planowanie i realizację indywidualnych karier zawodowych.

Szkolenie zawodowe stanowi podstawowe narzędzie rozwoju kadr. Obejmuje ono bowiem realizowane w organizacji procesy uczenia, ukierunkowane na uzupełnianie posiadanych kwalifikacji o nowe elementy wiedzy, umiejętności, cech osobowych i zachowań. Dzięki temu zapewnia odpowiedni standard wykonywania pracy, podnosi elastyczność i dyspozycyjność zasobów ludzkich, ułatwia wdrażanie nowych technik i technologii, sprzyja integracji i zaangażowaniu załogi oraz zrozumieniu wartości, do których organizacja dąży i zmian, które wprowadza.

Terminologia szkolenia nie jest ujednolicona. Niektórzy autorzy utożsamiają szkolenie z doskonaleniem zasobów ludzkich. Inni zauważają, że programy szkolenia służą utrzymaniu i poprawie efektywności obecnie wykonywanej pracy, a programy doskonalenia zmierzają do rozwinięcia umiejętności w przyszłej pracy.

W przypadku rozwoju mamy do czynienia z dłuższym przedziałem czasu, występowaniem większej liczby składników i mniejszym strukturalizowaniem działań. Doskonalenie ma charakter bardziej bezpośredni, jest nastawione raczej na zdobycie konkretnych kwalifikacji.

Przez doskonalenie kadry (szkolenie) należy rozumieć proces podnoszenia kwalifikacji w celu zwiększenia jej sprawności działania. Jest procesem ważnym i złożonym. Stanowi, bowiem istotny czynnik przetrwania i gwarancję przyszłej pozycji firmy. Proces ten powinien być reakcją na zachodzące i antycypowane zmiany w warunkach działania, ale zarazem czynnikiem zmian. Z uwagi na to, iż we współczesnym świecie zmiana jest czymś stałym - proces podnoszenia kwalifikacji musi być procesem permanentnym.

Proces doskonalenia jest przedsięwzięciem złożonym również z tego względu, że uczestniczy w nim przeważnie wiele podmiotów i że wykorzystuje się różne formy i metody. Ilustruje to rysunek nr 2.

Rysunek nr 2. Elementy doskonalenia kadry.

Źródło: T. Listwan, op. cit., s. 83

Złożoność ta wynika także z tego, iż ma się do czynienia przeważnie z ludźmi dorosłymi, o ukształtowanej osobowości, najtrudniej poddającymi się zmianom. Problem polega na tym, iż trzeba powiązać rozwój i doskonalenie kadry z potrzebami i kierunkiem rozwoju organizacji.

Formy i metody doskonalenia pracowników powinny być dostosowane do potrzeb i konkretnej grupy pracowników lub indywidualnego pracownika. Podstawową (najczęściej stosowaną) formą doskonalenia są szkolenia. Wyróżnia się trzy główne rodzaje szkoleń:

1. szkolenie przygotowujące do pracy w danym zawodzie;

2. szkolenie w trakcie pracy (przygotowujące lub rozwijające kwalifikacje do pracy na danym stanowisku);

3. szkolenie służące przekwalifikowaniu pracownika (zmiana stanowiska lub zawodu).

W zależności od skali działań i przyjętych w firmie rozwiązań organizacyjnych można stosować różne metody szkoleń. W omawianiu metod szkolenia ważnym staje się uwzględnienie ich powiązania z miejscem pracy. Zastawienie metod według tego kryterium, wraz z podaniem zalet i wad, przedstawiają tabele nr 1 i 2. Wszystkie wspomniane metody powinny być umiejętnie łączone i wykorzystywane, jakkolwiek najbardziej cenne jest doświadczenie związane z wykonywaniem pracy.

Doskonalenie za pomocą metod „on-the-job” ma tę zaletę, że ułatwia bezpośrednie poznanie występujących realiów i najbardziej nawiązuje do wymagań związanych ze stanowiskiem pracy. Ta cecha może się okazać jednak pewnym ograniczeniem w sytuacji, gdy istniejąca praktyka jest wadliwa bądź, gdy stosowane sposoby działania nie nadążają za zachodzącymi zmianami, nie mówiąc już o przewidywaniu dalszej przyszłości. Metody szkolenia związane z pracą są przy tym dość kosztowne i dłuższe w czasie.

Z tego punktu widzenie warte uwagi są metody symulacyjne, polegające ogólnie na „symulowaniu”, tj. tworzeniu warunków i sytuacji szkoleniowych upodobnionych do istniejących realiów. Możliwe jest wtedy także kreowanie sytuacji nowych, mniej rutynowych, pozwalających np. na kształtowanie postaw innowacyjnych, określonego typu komunikacji itd.

Szczególną postacią metod symulacyjnych, są grupy metod „off-the-job”, do których należą metody treningowe. Ich wspólną cechą jest uczenie się przez przeżywanie. Wykształcają one różne cechy osobowości (postawy) i umiejętności, dotyczące wrażliwości, interakcji i komunikowania się. Ogólnie biorąc, metody symulacyjne są nastawione na doskonalenie jednostek. Nawet w przypadku treningu interpersonalnego, mimo elementów oddziaływania grupowego, punktem ciężkości są pojedynczy kierownicy.

Program szkoleniowy oprócz klasycznych szkoleń wewnętrznych (prowadzonych przez pracowników firmy) oraz zewnętrznych (wyspecjalizowane agencje szkoleniowe) może obejmować inne formy doskonalenia pracowników:

• rotacja zadań,

• szkolenie w trakcie pracy,

• coaching itd.

Tabela nr 1. Metody doskonalenia kadr związane z miejscem pracy (on-the-job).

Metody doskonalenia	Zastosowanie	Zalety	Wady
Przyuczenie	Dokładnie zdefiniowana (prosta) działalność	Powiązanie z praktyką	Ścisłe powiązanie ze stanowiskiem pracy
Instrukcje	Skomplikowane wielostopniowe prace	Powiązanie z praktyką, daleko idące, samodzielne prace	Kosztowne: konieczne, uważne, krytyczne studiowanie
Asystentury	Przygotowanie do objęcia stanowiska kierowniczego	Stopniowe wprowadzanie	Przenoszenie zadań preferencyjnych
Zastępstwo	Zadania nadające się do delegowania	Całkowite (próbne) przejęcie zadań	Niebezpieczeństwo przeniesienia nie w pełni reprezentowanych zadań
Następstwo	Zob. asystentura	Zob. asystentura	„Książęca korona”
Wielostronne kierowanie (multiplie-Führung)	Przygotowanie do praktyki kierowania	Praktycyzm, brak rutyny	Treść zależna od przypadku, wąski krąg osób
Koło jakości	Polepszenie właściwego przebiegu pracy, procesy pracy	Innowacyjność, zaangażowanie	Potrzeba motywacji, ścisły związek z pracą
Ośrodek uczenia się (Lehrnstatt)	Definiowanie problemów i ich rozwiązanie	Obejmuje miejsce pracy	Wymaga ścisłej pielęgnacji

Źródło: T. Listwan, op. cit., s. 85

W niektórych branżach powinno być szczególnie rozwijane kształcenie przez pracę. Pracownik zdobywa wówczas umiejętności i doświadczenie dzięki pracy na wybranych stanowiskach. W tym przypadku powinno się planować rotację na określonych stanowiskach, przy określonych zadaniach w jednym lub kilku obszarach. Ten sposób rozwijania umiejętności należy polecić szczególnie organizacjom o strukturze wysmukłej, gdzie na niższych szczeblach występuje niewiele interakcji między działami.

Przemieszczanie młodych, bystrych ludzi między stanowiskami pracy i jednostkami organizacyjnymi oraz zapewnienie im przy tym dużej swobody uczenia się i kwestionowania zaobserwowanych sposobów pracy oraz organizacji mogą być pomocne w zarządzaniu procesem zmian w przedsiębiorstwie.

Szkoleniem w trakcie wykonywania pracy określamy proces nauki zachodzący w czasie rutynowego dnia roboczego podczas wykonywania przez pracownika codziennych obowiązków związanych z danym stanowiskiem. Jest najbardziej popularnym sposobem nabycia niezbędnych, podstawowych umiejętności, potrzebnych do wykonywania pracy na nowym stanowisku, na akceptowanym poziomie. Metoda ta może być także stosowana z powodzeniem, gdy pracownik nabywa pod okiem swojego przełożonego lub bardziej doświadczonego kolegi fachowych umiejętności potrzebnych do pracy na jego obecnym stanowisku. Dotyczy to umiejętności technicznych w wielu specjalnościach, gdzie awans jest związany z osiąganiem coraz większej biegłości w danej dziedzinie. Zmiana stanowisk, inspirowana celami rozwoju, może zachęcić pracowników do zdobywania nowych umiejętności, obudzić na nowo entuzjazm i ograniczyć prawdopodobieństwo ich odejścia do innej firmy.

Tabela nr 2. Metody doskonalenia kadr w oderwaniu od pracy (off-the-job).

Metody doskonalenia	Zastosowanie	Zalety	Wady
Wykłady	Przekazanie informacji, demonstracja	Skoncentrowane, systematyczne przekazywanie wiedzy	Pasywność, ewentualne trudności z zapamiętywaniem
Rozmowa nauczająca	Opracowanie materiału w postaci dialogu	Aktywizacja dostosowana do szkoleń	Czasochłonność, ewentualna aktywność małej liczby uczestników
Studia przypadków	Analiza problemu i jego rozwiązanie na praktycznym przykładzie, zastosowanie teorii	Aktywizuje związki z praktyką	Kosztowność (przygotowanie), brak przejrzystości
Gry planistyczne	Dyspozycyjne sytuacje problemowe z sekwencyjnym rozwiązywaniem	Związek z praktyką, aktywizujące, natychmiastowe sprzężenie zwrotne w kwestii wyników	Kosztowność (przygotowanie), sytuacje, gry według skonstruowanych modeli
Odgrywanie ról	Obszar ról społecznych, umiejętności społeczne	Aktywizujące powiązanie z zachowaniem i postawami	Wysokie wymagania wobec trenerów, czasochłonność
Nauczanie programowane	Zabezpieczenie wiedzy faktograficznej	Szybie uczenie się, łatwość powtarzania, aktywność	Brak dialogu, kosztowne wyprodukowanie materiałów (starzenie się)
Trening dynamiki grupy	Jak w przypadku odgrywania ról i diagnostyki zachowań (własnych)	Możliwy rozwój osobowości	Niebezpieczeństwo wyrządzania szkód w osobowości, wysokie wymagania w stosunku do trenerów
Action learning	Rozwiązywanie problemów (źle strukturalizowane problemy)	Rozwiązywanie nowych sytuacji praktycznych, także przez doświadczonych kierowników	Duże przedsiębiorstwa powracający problem

Źródło: T. Listwan, op. cit., s. 85

Często okres nauki na stanowisku pracy traktowany jest przez pracodawcę jako praktyka. Praktykant powinien zdobyć wiedzę, wykonując określone zadanie w firmie. Dodatkowo można wspomagać ten rodzaj doskonalenia specjalnymi seminariami i szkoleniami. Program praktyk nie podlega żadnym uregulowaniom prawnym, dlatego też firma posiada całkowitą swobodę w układaniu takiego programu.

Coaching jest to nowoczesna metoda indywidualnego doskonalenia pracownika, przez osobę z doświadczeniem i wiedzą, z tego samego działu. Metoda ta jest bardzo efektywna ze względu na bliski kontakt opiekuna i osoby szkolonej. Jednak często trudna do zastosowania z powodu czasu, jaki opiekun musi poświęcić na rozmowy i obserwację szkolonego.

Obecnie upowszechnia się pogląd, że szkolenie powinno być procesem ciągłym, z naciskiem na samokształcenie, charakterystyczne dla organizacji uczącej się. Organizacja ta wspiera uczenie się podejmowane przez jej członków oraz stwarza ludzikom przestrzeń i formalne warunki do myślenia, zadawania pytań i refleksji, jak również zachęca ich do kwestionowania istniejącego stanu rzeczy i proponowania usprawnień.

Proces doskonalenia można traktować jako część systemu motywacyjnego w firmie. Pracownicy często traktują szkolenie jako nagrodę lub szansę rozwoju zawodowego. Ciągłe doskonalenie kwalifikacji jest również zadaniem dla pracownika, który poprzez własny rozwój ma wspierać działanie firmy.

A. Pocztowski: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kraków 1998, s. 217

T. Listwan: Kształcenie kadry menedżerskiej firmy. Wrocław 1993, s. 73

M. Crosier: Przedsiębiorstwo na podsłuchu. Jak uczyć się zarządzania postindustrialnego. Warszawa 1993, s. 27

A. Pocztowski, op. cit., s. 24.

T. Listwan, op. cit., s. 74

M. Szymczak: Słownik języka polskiego. Warszawa 1988, s. 854

A. Pocztowski, op. cit., s. 25

Z. Jasiński: Zarządzanie pracą. Warszawa 1999, s. 145

A. Pocztowski, op. cit., s. 100

Z. Jasiński, op. cit., s. 145

M. Armstrong: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia działania. Kraków 1996, s. 187

J.A.F. Stoner, Ch. Wankel: Kierowanie. Warszawa 1992, s. 293

T. Listwan, op. cit., s. 82

A. Kozińska: Doskonalenie pracowników. Personel od A do Z. „Wiedza i Praktyka”, marzec 2001, D 03/003

T. Listwan, op. cit., s. 85

A. Kozińska: Doskonalenie pracowników. Personel od A do Z. „Wiedza i Praktyka”, marzec 2001, D 03/011

J.A. Rossitem: Zarządzanie zasobami ludzkimi w małym przedsiębiorstwie. Warszawa 2000, s. 91

A. Gick, M. Tarczyńska: Motywowanie pracowników. Warszawa 1999, s. 124

Ibidem, s. D 03/012

E. McKenna, N. Beech: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Warszawa 1997, s. 218

Z. Jasiński, op. cit., s. 147

A. Kozińska, op. cit., s. D 03/018

---