Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Bochni

2006

Zeszyty naukowe nr 4

Bernard Ziębicki

Tworzenie motywacyjnych systemów premiowych

w warunkach krajowych przedsiębiorstw

państwowych i instytucji sfery budżetowej

1. Wprowadzenie

Najczęściej stosowaną obecnie formą wynagrodzeń w przedsiębiorstwach

państwowych i instytucjach sfery budżetowej jest system czasowo-premiowy.

Zgodnie z założeniami tego systemu, celem premiowania jest zwiększenie mo-

tywacyjnego oddziaływania wynagrodzeń poprzez powiązanie ich w większym

stopniu z indywidualnymi efektami pracy. Aby jednak uzyskać wspomniany

efekt, konieczne staje się uzależnienie premii od precyzyjnych i zarazem obiek-

tywnych kryteriów oceny, odnoszących się do wyników pracy. W praktyce kra-

jowych przedsiębiorstw państwowych i instytucji sfery budżetowej założenie to

bardzo rzadko jest spełniane. Stosowane tutaj premie najczęściej mają charakter

regulaminowy i stanowią względnie stały procent wynagrodzenia zasadniczego.

Sytuacja ta powodowana jest w dużej mierze istniejącymi ograniczeniami praw-

nymi w zakresie kształtowania funduszu wynagrodzeń i w konsekwencji ograni-

czonymi możliwościami ich powiązania z wynikami pracy, jak również specy-

fiką wykonywanej pracy. Trudności w zakresie powiązania premii z wynikami,

wynikające ze specyfiki pracy, szczególnie często pojawiają się w działalności

administracyjnej i ogólnie w odniesieniu do premiowania pracowników o szero-

kim zakresie zadań oraz pełniących funkcje kierownicze. Czy zatem ma sens sto-

sowanie premiowania w krajowych przedsiębiorstwach państwowych i instytu-

cjach sfery budżetowej? Czy nie należałoby w tym przypadku zmniejszać udzia-

łu premii na rzecz powiększenia płac zasadniczych?

Zdaniem autora artykułu również w przedsiębiorstwach państwowych i in-

stytucjach sfery budżetowej premiowanie może prowadzić do wzmocnienia mo-

tywacyjnego oddziaływania wynagrodzeń. Wymaga ono jednak bardziej złożo-

nych mechanizmów gospodarowania funduszem premiowym oraz doboru odpo-

wiednich form premii.

W niniejszym artykule omówione zostaną uwarunkowania oraz zasady

154

155

kształtowania motywacyjnych systemów premiowych w krajowych przedsię-

biorstwach państwowych oraz w instytucjach sfery budżetowej. Przedstawiona

zostanie również autorska propozycja motywacyjnego systemu premiowego,

opartego na zarządzaniu przez cele, dostosowanego do potrzeb omawianego ro-

dzaju organizacji.

2. Zasady tworzenia motywacyjnych systemów pre-

miowych

Zgodnie z obowiązującą wykładnią prawa premia powinna obejmować wy-

dzielone z ogólnego funduszu płac środki pieniężne przeznaczone na nagradza-

nie pracowników według wyraźnie określonych i sprawdzalnych warunków pre-

miowania

1

. W razie spełnienia powyższych warunków i nieotrzymania premii

pracownik może dochodzić roszczeń w sądzie pracy. Stosowanie premiowania

wymaga zatem formalizacji w postaci regulaminu zawierającego kryteria uzależ-

niające otrzymanie premii. W przypadku braku sformalizowanych zasad oceny,

dodatkowe wynagrodzenie za uzyskane rezultaty powinno być traktowane jako

nagroda.

Podstawowym celem stosowania premiowania jest motywowanie pracowni-

ków do uzyskiwania ponadprzeciętnych wyników pracy, poprzez większe zaan-

gażowanie i wykorzystanie indywidualnych zdolności. Aby osiągnąć ten efekt,

koniecznie jest spełnienie szeregu warunków, którym powinien zostać podpo-

rządkowany system premiowy. W publikacjach z zakresu zarządzania wynagro-

dzeniami można odnaleźć wiele wskazań skutecznego premiowania pracowni-

ków

2

. Poniżej przedstawione zostaną te, które zdaniem autora – są najważniejsze

dla tworzenia motywacyjnych systemów wynagrodzeń w warunkach krajowych

przedsiębiorstwa państwowych i instytucji sfery budżetowej.

1. Premie powinny stanowić uzupełnienie płacy zasadniczej. Zasada ta

związana jest z udziałem premii w wynagrodzeniu całkowitym pracownika,

jak również z charakterem premiowanych wyników. Premie nie powinny stano-

wić zbyt dużego udziału w wynagrodzeniu zasadniczym. Zdaniem autora refe-

ratu nie powinny przekraczać wartości 40% wynagrodzenia całkowitego. Zbyt

duży udział premii w wynagrodzeniu powoduje, iż pracownik skupia się przede

wszystkim na efektach premiowanych, traktując płacę zasadniczą jako element

wynagrodzenia wynikający z samego faktu zatrudnienia. Aby zachować odpo-

wiednią relację pomiędzy premią i wynagrodzeniem zasadniczym, należy rów-

nież bezwzględnie przestrzegać zasady przyznawania premii tylko w sytuacji po-

nadprzeciętnych wyników.

2. Premie powinny uwzględniać relacje wynikające z taryfikacji pracy.

Umożliwia to zachowanie równego poziomu progu zachęty premii, niezależnie

od jej rzeczywistej wysokości.

154

155

3. Przydział premii powinien opierać się na dekomponowaniu ograniczo-

nego funduszu. Fundusze premiowe powinny być wyznaczane dla jednostek or-

ganizacyjnych i powinny mieć ograniczony charakter, powiązany z uzyskiwany-

mi wynikami. Ograniczoność funduszu wymusza w takiej sytuacji stosowanie

podejścia właściwego dla premiowania zespołowego. Zwiększenie premii jedne-

go pracownika w takiej sytuacji, będące pochodną lepszych rezultatów, powodu-

je jednocześnie pomniejszenie premii pracowników, którzy uzyskali niższą efek-

tywność. Rozwiązanie takie wymusza zwiększenie rzetelności oceny, stanowią-

cej podstawę premiowania.

4. Głównym źródłem powodzenia w premiowaniu jest trafny dobór

i konstrukcja zadań premiowych oraz właściwa ocena efektów. Należy zatem

zawsze dostosowywać kryteria i rodzaje premii do charakteru wykonywanej pra-

cy. Zaletą premiowania w tym wypadku jest znacznie większa elastyczność w za-

kresie doboru i zmiany kryteriów premiowych w porównaniu do innych składni-

ków wynagrodzeń.

5. System premiowania powinien być przejrzysty i zrozumiały dla wszyst-

kich pracowników i powinien w możliwie największym stopniu gwarantować

obiektywność oceny. Podstawą premiowania w możliwie największym stopniu

powinny być zatem kryteria mierzalne. Możliwość samodzielnego wyliczenia

wysokości premii, zależnie od uzyskiwanych efektów, dodatkowo wzmacnia jej

motywacyjne oddziaływanie.

6. Premia powinna stanowić czynnik motywacyjnego oddziaływania bez-

pośrednich przełożonych. Niezależnie od sformalizowanych, obiektywnych kry-

teriów uzależniających przyznanie premii, bezpośredni przełożeni powinni mieć

możliwość wpływania na jej przyznanie oraz wysokość.

7. Premiowanie powinno mieć charakter pozytywny. Powinno wskazywać

możliwe nagrody za uzyskiwane efekty, a nie kary za ich brak. Zasada ta nie wy-

klucza jednak wskazania w systemie premiowania podstawowych ograniczeń

związanych z niewłaściwymi zachowaniami organizacyjnymi, które przy rela-

tywnie wysokiej efektywności krótkookresowej wykluczą możliwość otrzyma-

nia premii.

8. Premia powinna być wypłacana w możliwie najkrótszym czasie, tak aby

odległość czasowa nie zacierała związku między otrzymanym wynagrodzeniem

a uzyskanym przez pracownika efektem. W praktyce stosowane są okresy mie-

sięczne, kwartalne, półroczne i roczne. W przypadku krajowych przedsiębiorstw

państwowych i instytucji sfery budżetowej najczęściej występują premie kwar-

talne. Podstawowym okresem rozliczeniowym w tym wypadku powinien być

jednak miesiąc. Premią tą powinna być objęta cała sfera wykonawcza, jak rów-

nież duża część kierowników. Premia kwartalna powinna odnosić się głównie do

kierowników średniego i wyższego szczebla. W przypadku najwyższego szcze-

bla kierowania, ze względu na odroczone efekty, stasowana może być premia

156

157

półroczna lub roczna. Pamiętać jednak należy, że im krótszy czas pomiędzy wy-

płatą premii a uzyskaniem wyniku stanowiącego podstawę premii, tym większe

jej motywacyjne oddziaływanie.

9. Pracownik w ramach premii powinien być wynagradzany tylko za te

efekty, na które ma wpływ. Premia zatem powinna odnosić się indywidualnie do

poszczególnych pracowników i uzyskiwanych przez nich rezultatów.

Uwzględnienie przedstawionych zasad umożliwia stworzenie motywacyj-

nego systemu premiowego, zachęcającego do zwiększania zaangażowania i wy-

korzystywania indywidualnych zdolności pracowników. W praktyce krajowych

przedsiębiorstw państwowych i instytucji sfery budżetowej omawiane zasady

często nie są spełniane. Do najczęściej pojawiających się w tym obszarze błę-

dów należą:

- zbyt duży stopień uznaniowości w przyznawaniu premii i duży udział kry-

teriów jakościowych,

- zbyt duży udział premii w wynagrodzeniu całkowitym,

- stały charakter premii,

- premiowanie negatywne (poprzez pomniejszanie premii gwarantowanej

zależnie od niespełnienia określonych warunków).

- nagradzanie w ramach premii elementów pracy wynagradzanych w ra-

mach płacy zasadniczej,

- nieuwzględnienie relacji płacowych wynikających z taryfikacji pracy,

- niedostosowanie premii do charakteru pracy,

- nagradzanie za efekty, które nie są zależne od pracownika,

- zbyt długi okres pomiędzy wypłatą premii i efektami, które były przedmio-

tem nagradzania,

Szczególną wadę systemów premiowania stosowanych w krajowych przed-

siębiorstwach państwowych i instytucjach sfery budżetowej stanowi niski sto-

pień powiązania premii z wynikami ekonomicznymi.

3. Uwarunkowania tworzenia systemów premiowych

w krajowych przedsiębiorstwach państwowych

i instytucjach sfery budżetowej

Główne ograniczenie związane z tworzeniem systemów premiowych w kra-

jowych przedsiębiorstwach państwowych i instytucjach sfery budżetowej sta-

nowi określany w drodze rozporządzenia ministra limit przyrostu całkowite-

go rocznego funduszu wynagrodzeń. Wielkość dostępnego funduszu wynagro-

dzeń w tym wypadku z reguły wyliczana jest poprzez pomnożenie średniego

wynagrodzenia z wcześniejszego roku przez liczbę pracowników i współczyn-

nik przyrostu wynagrodzeń ustalany przez Komisję Trójstronną. Przekroczenie

poziomu dopuszczalnego funduszu wynagrodzeń obwarowane jest wysokimi ka-

156

157

rami. Przedsiębiorstwo musi zatem czuwać nad tym aby wyznaczony zgodnie

z przedstawionymi zasadami fundusz nie został przekroczony. Z drugiej nato-

miast strony w interesie przedsiębiorstwa leży wykorzystanie całego dostępnego

w danym roku funduszu. Jego niewykorzystanie powoduje bowiem pomniejsze-

nie wielkości dostępnego funduszu w kolejnym roku. W konsekwencji przedsię-

biorstwo ma ograniczone możliwości powiązania funduszu premii z uzyskiwany-

mi efektami ekonomicznymi.

Ograniczenia w zakresie przyrostu całkowitego funduszu wynagrodzeń

przekładają się również na zmniejszanie udziału premii w wynagrodzeniu całko-

witym pracownika. Zwiększenie udziału wynagrodzenia zasadniczego wiązało-

by się bowiem ze zwiększeniem stałej części wydatków w ramach całkowitego

funduszu wynagrodzeń.

Istotnym ograniczeniem tworzenia motywacyjnych systemów wynagrodzeń

w przedsiębiorstwach państwowych i instytucjach sfery budżetowej jest również

specyfika wykonywanej pracy, ograniczająca możliwości powiązania wynagro-

dzeń z indywidualnym efektami pracy. Wymaga to doboru odpowiedniej formy

premiowej. W odniesieniu do premiowania wyróżnia się całe spektrum możli-

wych jego rodzajów.

Ze względu na kryterium podmiotu premiowania wyróżnia się premie:

− indywidualne, zależne od indywidualnych efektów,

− grupowe i zespołowe,

− zależne od efektów organizacyjnych (organizacji jako całości lub tworzą-

cych ją jednostek),

− kombinowane, łączące premie indywidualne z pozostałymi.

Ze względu na powiązanie z premii z płacą zasadniczą wyróżnia się pre-

mie:

− wbudowane w płacę zasadniczą,

− uzupełniające płacę zasadniczą.

Ze względu na sposób uzależnienia premii od efektów wyodrębnia się nato-

miast premie:

− wyspecjalizowane – odnoszące się do cząstkowych efektów pracy,

− kompleksowe – nagradzające całościowo rozpatrywane efekty pracy

3

.

Dobór formy premii powinien być determinowany specyfiką pracy i jej wy-

stępujących uwarunkowań organizacyjnych.

Projektując system premiowy dla przedsiębiorstwa państwowego lub insty-

tucji sfery budżetowej, należy uwzględnić przedstawione powyżej ograniczenia

oraz zasady skutecznego premiowania. Tworzone w tym zakresie rozwiązania

powinny przede wszystkim zapewniać:

1. Zwiększenie stopnia powiązania premii z indywidualnymi wynikami poszcze-

gólnych pracowników poprzez:

− odejście od premii „gwarantowanej” i wprowadzenie zasady przyzna-

158

159

wania premii tylko w sytuacji ponadnormatywnych rezultatów,

− zwiększenie stopnia obiektywności oceny, będącej podstawą przy-

znawania premii, poprzez wprowadzenie kryteriów ilościowych

i jakościowych,

− zróżnicowanie form premii, zależnie od charakteru pracy poszczegól-

nych jednostek organizacyjnych i pracowników.

2. Powiązanie premii z wynikami finansowymi poszczególnych jednostek orga-

nizacyjnych.

3. Wyznaczanie funduszy premiowych osobno dla poszczególnych jednostek or-

ganizaycjnych.

4. Skrócenie okresu rozliczenia podstawowych rodzajów premii do jednego mie-

siąca.

5. Określenie czytelnych zasad tworzenia funduszy premiowych.

6. Zróżnicowanie wysokości funduszu premiowego w odniesieniu do poszcze-

gólnych jednostek organizacyjnych i grup pracowniczych.

4. Projekt kompleksowego systemu premiowego dla

przedsiębiorstwa państwowego

Prezentowana propozycja kompleksowego systemu premiowego dostoso-

wanego do warunków przedsiębiorstwa państwowego składa się z czterech ro-

dzajów premii:

- efektywnościowej, nagradzającej uzyskanie ponadprzeciętnych efektów,

- realizacyjnej, nagradzającej jakość wykonania pracy,

- za szczególne rezultaty, przyznawanej w sytuacji osiągnięcia dodatkowych re-

zultatów, o szczególnym znaczeniu dla funkcjonowania przedsiębiorstwa,

- rocznej, która zapewnia całkowite wykorzystanie dostępnego funduszu wyna-

grodzeń przy jednoczesnym zwiększeniu powiązania premii z bieżącymi wy-

nikami ekonomicznymi poszczególnych jednostek.

Premia efektywnościowa

Premia efektywnościowa stanowi formę premii wyspecjalizowanej. Celem

jej stosowania jest zwiększenie efektywności pracowników w realizacji przy-

dzielonych im zadań. Premia ta powinna opierać się przede wszystkim na kryte-

riach ilościowych odnoszących się do oceny indywidualnej efektywności pracy

(jak np. uzyskany wynik ekonomiczny, wielkość wykonania, uzyskane przycho-

dy, poziom kosztów itd.). Sposób naliczania premii ilustrują poniższe wzory:

158

159

Pe = (Ri/Rii)*100 x Fpz x (Wz/Wzz)*100 x Ef (1)

gdzie:

Pe – premia efektywnościowa pracownika,

Ri – ilościowo wyrażony rezultat pracy, stanowiący podstawę premio-

wania.

Rii – suma ilościowo wyrażonych ilościowo rezultatów pracy, wszyst-

kich pracowników jednostki organizacyjnej,

Wz – wynagrodzenie zasadnicze pracownika, stanowiące podstawę wy-

znaczenia premii,

Wzz – suma wynagrodzeń zasadniczych wszystkich pracowników wy-

działu lub zespołu, stanowiących podstawę wyznaczenia premii,

Fpz – fundusz premii wydziału lub zespołu, wyznaczany w następują-

cy sposób:

Fpz = X% x Wzz x Lpz (2)

gdzie Lpz oznacza liczbę pracowników jednostki organizacyjnej,

Ef – stosunek uzyskanego wyniku finansowego z zadania do planu w jed-

nostkach działalności podstawowej lub poziom poniesionych kosztów budżeto-

wych do planu, w sytuacji ich przekroczenia w jednostkach pomocniczych,

Fundusz premii jednostki organizacyjnej w tym przypadku stanowi ustalo-

ny przez kierownictwo przedsiębiorstwa procent sumy wynagrodzeń zasadni-

czych wszystkich pracowników jednostki. Wielkość funduszu premiowego po-

winna kształtować się na poziomie min. 50% całości środków przeznaczonych

na premie.

Przedstawione rozwiązanie w zakresie ustalania premii efektywnościowej

możliwe jest jednak do zastosowania tylko w odniesieniu do prac o charakterze

powtarzalnym, gdzie za każdym razem pojawiają się te same lub zbliżone rezul-

taty pracy. W warunkach współczesnych przedsiębiorstw praca najczęściej ma

charakter złożony i cechuje się znaczną zmiennością. W tego typu sytuacjach

premia efektywnościowa powinna odnosić się do oceny osiągnięcia celów danej

organizacji. Konieczne staje się zatem wykorzystanie w premii efektywnościo-

wej elementów koncepcji premiowania opartego na zarządzaniu przez cele

4

.

W podejściu tym podstawę wyznaczania wysokości premii efektywnościo-

wej stanowi rozliczenie osiągnięcia założonych celów, które powinno polegać na

ustaleniu ilości godzin (zaangażowania czasowego) poszczególnych pracowni-

ków oraz punktowa ocena uzyskanych efektów. Przykładowa karta rozliczenia

zaangażowania czasowego przedstawiona została w tabeli 1.

Składnik premii efektywnościowej zależny od liczby godzin poświęconych

160

161

przez pracownika na osiągnięcie założonego celu, wyznaczany jest poprzez po-

mnożenie przeznaczonego na ten cel funduszu premii jednostki organizacyjnej

przez procentowy udział godzin wykorzystanych przez pracownika w sumie go-

dzin wszystkich pracowników wykorzystanych na osiągnięcie celu, i następnie

korygowany jest o udział procentowy wynagrodzenia zasadniczego pracownika

w sumie wynagrodzeń wszystkich pracowników objętych premią. Fundusz pre-

mii jednostki organizacyjnej stanowi ustalony przez kierownictwo przedsiębior-

stwa procent sumy wynagrodzeń zasadniczych wszystkich pracowników jed-

nostki.

Tabela 1.

Wzór karty rozliczenia zaangażowania w osiągnięcie celu

(realizację zadania miesięcznego)

Zdefiniowanie celu (zadania):

Nazwa jednostki orga-

nizacyjnej:

Miesiąc rozliczeniowy:

Data rozliczenia:

Nazwisko (kod)

osoby przyznającej

premię:

Rozliczenie zaangażowania w osiągnięcie celu (wykonanie zadania)

(Uzupełnia kierownik jednostki)

(Uzupełnia Dział Kadr)

Osoby zaangażowane

w osiąganie celu

(realizację zadania)

Pracochłon-

ność zada-

nia wyrażo-

na liczbą go-

dzin lub pro-

centowo

Punkto-

wa oce-

na efek-

tów uzy-

skanych

przez pra-

cownika

Wyna-

grodze-

nie za-

sadnicze

pracow-

nika sta-

nowiące

podstawę

premii

Udział procen-

towy wynagro-

dzenia zasad-

niczego pra-

cownika w su-

mie wynagro-

dzeń zasadni-

czych całego

zespołu (stano-

wiących pod-

stawę premii)

Uzyskany wy-

nik finanso-

wy zadania/

planowany

wynik finan-

sowy lub pro-

cent przekro-

czenia kosz-

tów budżeto-

wych

Wyso-

kość

premii

L.p. Na-

zwisko

i imię

Stano-

wisko

Godz. %

1.
2.
.
.
Razem

100%

Źródło: opracowanie własne

Drugi składnik premii efektywnościowej, zależny od uzyskanych efektów,

naliczany jest poprzez pomnożenie liczby punktów z oceny przez ich wartość

i udział procentowy wynagrodzenia zasadniczego pracownika w sumie wyna-

grodzeń pracowników jednostki. Przykładowe kryteria oceny uzyskanych efek-

tów, stanowiące podstawę wyznaczenia punktów, przedstawione zostały w po-

niższej tabeli.

160

161

Tabela 2.

Kryteria oceny uzyskanych przez pracowników efektów

Nota

punk-

towa

Charakterystyka efektów

3

Bardzo dobre efekty:

- nieoczekiwane efekty w trudnych okolicznościach,

- wysoce innowacyjne efekty,

- kompleksowe rozwiązanie problemów,

- samodzielność w realizacji zadań.

2

Dobre efekty:

- efekty zawierają elementy nieoczekiwane, przeważnie korespondujące z wyma-

ganiami w zakresie uczenia się,

- właściwe wykorzystanie doświadczeń zdobytych w ramach komórki (zespołu),

- dobra organizacja pracy,

- znaczna samodzielność w realizacji zadań.

1

Efekty zadowalające:

- efekty uzyskane dzięki wykorzystaniu dotychczasowych umiejętności i do-

świadczeń właściwych w sytuacjach powtarzalnych, brak nabycia i wykorzysta-

nia nowej wiedzy i umiejętności,

- niska samodzielność w realizacji zadań; wystąpiły sytuacje, że pracownik po-

trzebował pomocy przy realizacji zadań,

0

Efekty niezadowalające:

- efekty poniżej poziomu oczekiwań, zadania w całości lub części musiały być

zlecone innym pracownikom,

- konieczność uzupełnienia braków w wiedzy fachowej i zwiększenia stopnia

zaangażowania.

Źródło: opracowanie własne

Wartość jednego punktu wyznaczana jest osobno dla poszczególnych jedno-

stek organizacyjnych, poprzez podzielnie procentu sumy wynagrodzeń zasadni-

czych pracowników jednostki przez maksymalną możliwą liczbę punktów z oce-

ny wszystkich pracowników jednostki. W przypadku jednostek działalności pod-

stawowej wysokość premii powinna zostać dodatkowo skorygowana o współ-

czynnik uzyskanego wyniku finansowego. Współczynnik ten powinien wyrażać

procentowo stosunek uzyskanej wielkości wyniku finansowego do planu. W jed-

nostkach działalności pomocniczej współczynnik ten powinien natomiast wyra-

żać stosunek planowanego poziomu kosztów budżetowych do ich rzeczywistego

poziomu. Sposób naliczania premii ilustrują poniższe wzory:

162

163

Pe = {[Z x Fpz x (Wz/Wzz)*100] + [Pkt x Wpkt x (Wz/Wzz)*100]0} x Ef (3)

gdzie:

Pe – premia efektywnościowa pracownika,

Z – procentowy udział godzin wykorzystanych przez pracownika na re-

alizację zadania w sumie godzin wykorzystanych przez wszystkich

pracowników na realizację zadania,

Wz – wynagrodzenie zasadnicze pracownika, stanowiące podstawę wy-

znaczenia premii,

Wzz – suma wynagrodzeń zasadniczych wszystkich pracowników jed-

nostki, stanowiących podstawę wyznaczenia premii,

Fpz – fundusz premii jednostki, wyznaczany w następujący sposób:

Fpz = X% x Wzz x Lpz (4)

gdzie Lpz oznacza liczbę pracowników wchodzących w skład jednostki,

Ef – stosunek uzyskanego wyniku finansowego do planu w jednostkach

działalności podstawowej lub poziom planowanych kosztów budżeto-

wych do ich rzeczywistej wielkości w jednostkach pomocniczych,

Wpkt – wartość jednego punktu, wyznaczana w następujący sposób:

Wpkt = Y% x Wzz x Pkt max (5)

gdzie Pkt max oznacza maksymalną możliwą ilość punktów z oceny

wszystkich pracowników jednostki.

Podstawą wyznaczenia wysokości premii efektywnościowej dla kierowni-

ków jest ocena stopnia realizacji miesięcznego planu zadań podległej im jednost-

ki. W przypadku zrealizowania planu zadań i osiągnięcia poziomu planowane-

go wyniku finansowego kierownik powinien otrzymać premię stanowiącą okre-

śloną (stałą) część wynagrodzenia zasadniczego. W sytuacji przekroczenia planu

lub jego niewykonania, wysokość premii korygowana jest o współczynnik wy-

rażający stosunek uzyskanego wyniku finansowego lub planowanego poziomu

kosztów budżetowych (w jednostkach działalności pomocniczej) do rzeczywi-

stych wydatków.

Premia realizacyjna

Celem premii realizacyjnej jest motywowanie pracowników do dbania o wysoką

jakość wykonania pracy, rozwijania kreatywności i poszerzania kompetencji zawo-

dowych. Podstawą wyznaczenia wysokości premii realizacyjnej jest ocena punktowa

pracownika ze względu na zbiór kryteriów przedstawionych w poniższej tabeli.

162

163

Tabela 3.

Kryteria oceny pracowników w ramach premii realizacyjnej

Nazwa kryte-

rium

Stopień

Nota

punk-

towa

Kryterium 1

Jakość pracy

(rzetelność)

I

Poziom wykonywanych zadań przewyższał oczekiwania w zakresie jako-

ści ich realizacji.

2

II

Wykonywane zadania odpowiadały podstawowym oczekiwaniom w zakre-

sie jakości ich realizacji.

1

III

Występowały błędy i pomyłki przy realizacji zadań.

0

Kryterium 2

Innowacyj-

ność

I

Pracownik inicjował nowatorskie rozwiązania, przejmował za nie odpowie-

dzialność, angażował innych w ich rozwijanie.

3

II

Pracownik często wykazywał zwiększoną inicjatywę i pomysłowość. Czę-

sto występowały problemy wymagające indywidualnego podejścia.

2

III

Pracownik sporadycznie wykazywał zwiększoną inicjatywę i pomysłowość.

Sporadycznie występowały problemy wymagające indywidualnego podej-

ścia.

1

IV

Pracownik wykazywał normalny poziom inicjatywy i pomysłowości. My-

ślenie rutynowe i półrutynowe.

0

Sporadyczne występowanie oznacza do 30% zadań, powyżej ma miejsce częste występowanie

Kryterium 3

Termino-

wość

I

Zadania przeważnie wykonywane były w czasie krótszym niż zakładany.

2

II

Terminowa realizacja wszystkich zadań.

1

III

Wystąpiło przekroczenie terminów realizacji zadań z winy pracownika.

0

Kryterium 4

Wiedza fa-

chowa

I

Wysoki poziom zaangażowania w poszerzanie własnej wiedzy fachowej,

stosowanie jej w praktyce i dzielenie się nią z innymi.

2

II

Średnie zaangażowanie w poszerzanie własnej wiedzy fachowej; głownie

aktualizacja wiedzy w zakresie niezbędnym do wykonywania podstawo-

wych zadań.

1

III

Niski poziom zaangażowania w poszerzanie własnej wiedzy fachowej.

0

Kryterium 5

Umiejętność

pracy w ze-

spole

I

Wysoki stopień zaangażowania w pracę zespołową; zgłaszanie konstruk-

tywnych wniosków usprawniających pracę całego zespołu, dzielenie się

wiedzą

z pracownikami o niższym poziomie umiejętności (coaching).

2

II

Efektywna współpraca w ramach zespołu; rozumienie celu i korzyści wy-

nikających ze wspólnego realizowania zadań; poprawne relacje w stosunku

do innych członków zespołu - współpraca a nie rywalizacja.

1

III

Niska efektywność pracy zespołowej; występowanie konfliktów w zespole;

niewłaściwa koordynacja pracy.

0

Uwaga:

w przypadku oceny kierowników należy odpowiednio zmodyfikować opisy kryteriów, tak aby

ocena odnosiła się do podległych im jednostek organizacyjnych.

Źródło: opracowanie własne

Wysokość premii realizacyjnej naliczana jest poprzez pomnożenie ilości

punktów z oceny przez ich wartość i udział procentowy wynagrodzenia zasad-

164

165

niczego pracownika w sumie wynagrodzeń zespołu. Wartość punktu wyznacza-

na jest osobno dla poszczególnych jednostek poprzez podzielnie określonego

procentu sumy wynagrodzeń zasadniczych pracowników jednostki, przez mak-

symalną możliwą liczbę punktów z oceny wszystkich pracowników zespołu.

Sposób naliczania premii realizacyjnej ilustrują poniższe wzory:

Pr = Pkt x Wpkt x (Wz/Wzz)*100 (6)

gdzie:

Pr – premia realizacyjna pracownika,

Pkt – suma punktów uzyskanych ze względu na przyjęte kryteria oceny,

Wz – wynagrodzenie zasadnicze pracownika,

Wzz – suma wynagrodzeń zasadniczych wszystkich pracowników wy-

działu lub zespołu,

Wpk – wartość jednego punktu, wyznaczana w następujący sposób:

Wpkt = X% x Wzz x Pkt max (7)

gdzie Pkt max oznacza maksymalną możliwą liczbę punktów z oceny

wszystkich pracowników jednostki.

Premia za szczególne rezultaty

Celem stosowania premii za szczególne rezultaty jest nagradzanie pracow-

ników za realizację zadań specjalnych oraz motywowanie pracowników do po-

nadprzeciętnego zaangażowania w rozwój przedsiębiorstwa. Premia za szcze-

gólne rezultaty powinna być formą indywidualnej nagrody przyznawanej przede

wszystkim w następujących sytuacjach:

- realizacja działań o znacznym stopniu innowacyjności – projektowanie

i wdrażanie nowych rozwiązań, w tym udział w projektowaniu i wdrażaniu

rozwiązań organizacyjnych dla innych jednostek organizacyjnych,

- uzyskanie ponadplanowych przychodów z tytułu realizacji usług ze-

wnętrznych, które nie wchodzą do podstawowego zakresu zadań danej

jednostki organizacyjnej,

- wykrycia zagrożeń dla funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Wysokość premii może mieć charakter uznaniowy lub też może zostać okre-

ślona poprzez ustalenie liczby godzin przeznaczonych na realizację projektu

przez poszczególnych pracowników i przemnożenie ich przez wysokość indywi-

dualnych stawek wynagrodzenia zasadniczego. Należy jednak określić górne li-

mity premii z tego tytułu.

W przedstawionych rodzajach premii jako podstawę do wyznaczenia jej wyso-

kości należały przyjąć wynagrodzenie zasadnicze uzyskane za czas przepracowany

164

165

w danym miesiącu (z uwzględnieniem wynagrodzenia za czas udzielonego urlopu

wypoczynkowego i okres choroby spowodowanej wypadkiem przy pracy).

Należy również określić sytuacje wykluczające możliwość otrzymania pre-

mii, niezależnie od uzyskanych wyników. Najczęściej jako warunki wykluczają-

ce otrzymanie premii wskazuje się:

- nieusprawiedliwioną nieobecność w pracy,

- przystąpienia do pracy w stanie wskazującym na spożycie alkoholu lub

spożywanie go w miejscu pracy,

- zagarnięcia mienia Spółki lub wyrządzenia szkód z winy pracownika,

Podstawowym okresem rozliczeniowym przedstawionych rodzajów premii

powinien być miesiąc.

Premia roczna

Premia roczna stanowi ostatnią formę premii w ramach prezentowanego roz-

wiązania. Celem jej stosowania jest zapewnienie zwiększenia stopnia powiąza-

nia premii miesięcznych z wynikami ekonomicznym poszczególnych jednostek

przy jednoczesnym zapewnieniu wykorzystania całkowitego funduszu wynagro-

dzeń. Fundusz premii rocznej stanowi różnicę pomiędzy całkowitym możliwym

funduszem wynagrodzeń w przedsiębiorstwie i sumą środków na wynagrodzenia

wydanych w roku, którego premia dotyczy. Inaczej ujmując fundusz ten stano-

wić powinny środki dostępne w ramach dopuszczalnego na mocy rozporządze-

nia przyrostu całkowitego funduszu wynagrodzeń, które nie zostały wykorzy-

stane w ciągu roku. Podstawę naliczenia premii indywidualnej w tym wypadku

stanowiłby udział procentowy sumy wynagrodzeń całkowitych pracownika, uzy-

skanych w całym roku, w sumie środków wydanych na wynagrodzenia wszyst-

kich pracowników.

5. Uwagi końcowe

Przedstawiony projekt kompleksowego systemu premiowania, dostosowa-

nego do warunków krajowych przedsiębiorstw państwowych ma charakter przy-

kładowego rozwiązania normatywnego, w którym udało się osiągnąć następują-

ce korzyści:

− zwiększenie stopnia powiązania premii z wynikami ekonomicznymi przed-

siębiorstwa i poszczególnych jednostek,

− zwiększenie stopnia obiektywności oceny, stanowiącej podstawę premio-

wania,

− powiązanie premii z relacjami wynagrodzeń zasadniczych,

− zapewnienie nieprzekroczenia maksymalnego dopuszczalnego poziomu

całkowitego funduszu wynagrodzeń w przedsiębiorstwie.

Poprawność konstrukcji przedstawionych w omawianym rozwiązaniu zasad

166

167

i zależności była przedmiotem weryfikacji w krajowym państwowym przedsię-

biorstwie energetycznym. Wykorzystanie przedstawionego rozwiązania w prak-

tyce wymaga jednak dostosowania za każdym razem przedstawionych mechani-

zmów do uwarunkowań organizacyjnych występujących w danym przedsiębior-

stwie.

Streszczenie

Tworzenie motywacyjnych systemów premiowych

w warunkach krajowych przedsiębiorstw państwowych

i instytucji sfery budżetowej

W pierwszej części artykułu przedstawiono ogólne zasady tworzenia sku-

tecznych systemów premiowych, oraz najczęściej popełniane w tym wzglę-

dzie błędy w krajowych przedsiębiorstwach państwowych i instytucjach sfe-

ry budżetowej. Następnie omówiono współczesne uwarunkowania tworze-

nia rozwiązań premiowych w krajowych przedsiębiorstwach państwowych

i instytucjach sfery budżetowej, a także wskazano możliwe i pożądane kierun-

ki zmian. W ostatniej części przestawiono propozycję kompleksowego syste-

mu premiowego dostosowanego do warunków krajowego przedsiębiorstwa pań-

stwowego.

Akty prawne:
1. Ustawa z dnia 25 września 1981 r. O przedsiębiorstwach państwowych

(Dz. U. 1981 nr 24, poz. 122 z późń. zm.).

2. Ustawa z dnia 23 grudnia 1999 r. O kształtowaniu wynagrodzeń w państwo-

wej sferze budżetowej oraz o zmianie niektórych (Dz.U. 1999 nr 110 poz.

1255 z późń. zm.).

3. Ustawa z dnia 29 stycznia 2004 r. Zmieniająca ustawę o negocjacyjnym sys-

temie kształtowania przyrostu przeciętnych wynagrodzeń u przedsiębiorców

oraz o zmianie niektórych ustaw (Dz.U. 2004 nr 26 poz. 226).

166

167

Bibliografia

1. Berłowski P., Praktyka premiowania, „Personel i Zarządzanie” 2003, nr 11.

2. Borkowska S., Strategie wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001.

3. Kopertyńska W., System płac przedsiębiorstwa, Wrocław 2000.

4. Levinson H., Zarządzanie przez czyje cele?, „Harvard Business Review

Polska” 2004, nr 3.

5. Rosa M., Premie, bonusy, benefity, „Personel i Zarządzanie” 2004, nr 2.

6. Sekuła Z., Wynagrodzenie zmienne i rzeczowe, Oficyna Ekonomiczna,

Kraków 2005.

7. Wynagrodzenia – rozwiązywanie problemów w praktyce, Pod red. S. Borkow-

skiej, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.

168

Przypisy

1

Sekuła Z., Wynagrodzenie zmienne i rzeczowe, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.

2

Najbardziej obszerne opisy zasad skutecznego motywowania można znaleźć

w następujących pozycjach literaturowych: Borkowska S., Strategie wynagrodzeń,

Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s. 317-320; Sekuła Z. Wynagrodzenie zmienne

i rzeczowe, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005; Kopertyńska W., System płac

przedsiębiorstwa, Wrocław 2000.

3

Borkowska S., Strategie wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s. 321.

4

Borkowska S., op. cit., s. 334-342; Levinson H., Zarządzanie przez czyje cele?,

„Harvard Business Review Polska” 2004, nr 3.