Alan FOWLER
JAK SKUTECZNIE NEGOCJOWAĆ

Tytuł oryginału:
NEGOTIATION SKILLS AND STRATEGIES

Copyright © Alan Fowler, 1996

This translation of Negotiation Skills and Strategies: Second Edition
first published in 1996 is published by arrangement with the Institute
of Personnel and Development.

Copyright © for the Polish edition by Wydawnictwo PETIT, 1997

Wszelkie prawa zastrzeżone. Książka ta nie może być bez pisemnej zody
wydawcy oraz autora reprodukowana w całości ani w części, ani też
przenoszona za pomocą innych nośników. Wyjątek stanowić mogą jedynie
krótkie cytaty w recenzjach oraz materiałach reklamowych.

Wydanie drugie, poprawione. Warszawa, 2001.

Tłumaczenie: Ilona Morżoł
Redakcja: Joanna Egert-Romanowska
Okładka i strona tytułowa: Hanna Milanowicz

WYDAWNICTWO PETIT
ul. Cegłowska 37
O1-809 WARSZAWA
http: //www.petit.com.pl

tel./fax [phone]
e-mail: [e-mail]

Skład i łamanie: PETIT
Druk: Zakład Poligrafii ITeE

26-600 Radom, ul. Pułaskiego 6/10

ISBN: 83-85292-38-1

SPIS TREŚCI

WSTĘP/ 7

1. PODSTAWOWE ZASADY/ 9

2. OCENA SIŁY/ 22

3. DEFINIOWANIE CELÓW/ 33

4. ANALIZA OCZEKIWAŃ DRUGIEJ STRONY/ 41

5. TON I SCENA/ 47

6. USTALANIE PORZĄDKU SPOTKANIA/ 62

7. SONDOWANIE RACJI DRUGIEJ STRONY/ 67

8.WZMACNIANIE WŁASNEJ POZYCJI/ 74

9. CZAS TRWANIA I ZAKOŃCZENIE/ 83

10. SZUKANIE WSPÓLNEJ PŁASZCZYZNY/ 89

1l. OSIĄGANIE POROZUMIENIA/ 98

12. FINALIZOWANIE UMOWY/ 107

13. PRAKTYCZNA REALIZACJA/ 115

14. JAK ZAPOBIEC NIEPOWODZENIU/ 120

15. NEGOCJOWANIE NA ODLEGŁOŚĆ/ 127

16. JAK RADZIĆ SOBIE Z MEDIAMI/ 132

17. NEGOCJACJE MENEDŻERSKIE/ 142

18. NEGOCJACJE HANDLOWE/ 151

19. NEGOCJACJE PRACOWNICZE/ 161

20. UMIEJĘTNOŚCI NEGOCJACYJNE/ 170

INDEKS/ 185

Rozdział 1

Podstawowe zasady

Dla wielu kierowników do spraw personalnych negocjacje

oznaczają zbiorowe targowanie się. Dla szefa działu sprzedaży
są środkiem prowadzącym do zawarcia umowy. Inspektorzy
nadzoru, handlowcy, prawnicy - wszyscy oni negocjują, jeśli
nie z kontrahentami firmy, to przynajmniej ze sobą. Wszyscy
także mają własny pogląd na to, czym w istocie są negocjacje i
na czym powinny polegać.

Procedura i język zależą od rodzaju negocjacji oraz od tego,

kto jest w nie zaangażowany. Tryb i żargon rozmów na temat
wynagrodzenia artysty za wykonany projekt dekoracji będą
inne niż podczas spotkania adwokatów, ustalających wysokość
odszkodowania za zniesławienie. Jednakże główne zasady i
podstawy psychologiczne są identyczne dla wszystkich form
negocjacji.

Menedżerowie często nie są świadomi faktu, że większość

ich zawodowej działalności to negocjowanie. Ogromnie wiele
czasu i energii zajmuje im ciągłe przekonywanie i wpływanie
na decyzje innych, nad którymi nie mają żadnej władzy.
Spójrzmy na dwa przykłady:

Kierownik do spraw personalnych próbuje przekonać kierow-

nika administracyjnego o konieczności prowadzenia systema-
tycznych spotkań i konsultacji z załogą. Przedsiębiorstwo ma

ustaloną ogólną politykę wspierania indywidualnych inicjatyw
pracowników, nie ma jednak wypracowanych szczegółowych

procedur ani zasad postępowania. Nigdzie nie zostało
określone, w jakim stopniu kierownik do spraw personalnych,

opierając się na tych ogólnych założeniach polityki przedsię-
biorstwa, może domagać się od kierownika administracyjnego

9

współpracy ani też kiedy i w jakich okolicznościach kierownik
administracyjny może takiego współdziałania odmówić. Na

wynik rozmów wpłyną umiejętności przekonywania i siła
argumentów szefa personalnego, a także to, jak obie strony

postrzegają wzajemnie swoją pozycję w przedsiębiorstwie.

Kierownik sprzedaży usiłuje przekonać kierownika produkcji o
konieczności wprowadzenia zmian w planie produkcyjnym, tak,

by można w nim było uwzględnić niewielkie, lecz pilne
zamówienie specjalnego klienta. Kierownik produkcji ma pełne

prawo decydowania o harmonogramie prac, ponieważ
odpowiada za terminowe wykonanie planu. Oficjalnie

kierownik sprzedaży powinien zwrócić się z wnioskiem o
wprowadzenie zmian do swojego zwierzchnika, dyrektora

handlowego. Ponieważ jednak zamówienie jest niewielkie,
decyduje się przedstawić je bezpośrednio kierownikowi

produkcji. Zwraca się więc do niego nieoficjalnie, zdając się na
swoje zdolności perswazyjne.

Umiejętność negocjowania jest więc niezwykle istotnym

składnikiem kwalifikacji zawodowych każdego menedżera.
Jako taka została uznana przez Państwowy System
Kwalifikacji Zawodowej w Wielkiej Brytanii jako cecha
wymagana u kadry kierowniczej Poziomu 5.

Definicja

Pierwszym krokiem do sukcesu jest umiejętność

rozpoznania, kiedy mamy do czynienia z negocjacjami.
Pomocna jest tu znajomość podstawowych reguł, którymi
się one rządzą.

Negocjowanie to proces, a nie jednostkowa umiejętność.

Aby przyniosło pożądane rezultaty, muszą zostać spełnione
pewne warunki. Jest siedem zasad, wspólnych dla wszyst-
kich form negocjacji:

•

W negocjacje zaangażowane są co najmniej dwie strony,
które dążąc do osiągnięcia pewnego celu potrzebują –
albo zdaje im się,

że potrzebują – udziału tej drugiej.

Tym, co je ze sobą zetknęło lub

połączyło na dłużej, jest

10

Jak skutecznie negocjowa

ć

wspólny interes albo dotyczący meritum sprawy, albo
wynikający z kontekstu negocjacji.

•

Mimo pewnej wspólnoty interesów strony mają odmienne
zdania lub cele i te różnice na początku uniemożliwiają
osiągnięcie porozumienia.

•

Strony zasiadają do rozmów w przekonaniu, że negocjacje
to o wiele bardziej satysfakcjonujący sposób rozwiązy-
wania problemów niż droga sądowa czy odgórny nakaz.

•

Każda ze stron uważa, że istnieje pewna możliwość
przekonania tej drugiej o konieczności zmiany stano-
wiska. Warunkiem wysoce pożądanym, chociaż nie
niezbędnym, jes

t chęć osiągnięcia kompromisu. Jednakże

negocjacje mogą się rozpocząć nawet wówczas, gdy strony
przystępują do nich z silną wolą utrzymania swojej pozycji
wyjściowej pod warunkiem, że obie mają nadzieję na
przekonanie rozmówcy do zmian.

•

Podobnie, nawet w momencie, kiedy założony cel okazuje
się nieosiągalny, obie strony nie przestają wierzyć w
możliwość osiągnięcia ostatecznego porozumienia.

•

Każda ze stron ma pewną władzę – rzeczywistą lub pozorną
– oraz wpływ na możliwość podejmowania działań przez
drugą stronę. Jeśli jedna ze stron jest całkowicie pozbawiona
takiej władzy, druga może nie widzieć potrzeby
angażowania się w proces negocjacji. W takim wypadku
kwestia może zostać rozstrzygnięta arbitralnie przez stronę
dysponującą władzą.

•

Sam proces negocjacji jest rodzajem interakcji pomiędzy
ludźmi – przeważnie opartej na wymianie zdań. Nawet
jeśli odbywa się ona drogą korespondencyjną, zawsze

11

PODSTAWOWE ZASADY

zaangażowany jest w nią człowiek. We wszystkich
rodzajach negocjacji postęp w rozmowach zależny jest nie
tylko od logiki i siły argumentów każdej ze stron, ale w
równej mierze od emocji i wzajemnego nastawienia.

Zasady te pozwalają sformułować definicję, która będzie

punktem wyjścia do analizy poszczególnych etapów procesu
negocjacji oraz do określenia strategii i niezbędnych
umiejętności.

Negocjacje to proces interakcji, w którym przynajmniej dwie
strony widzące konieczność wspólnego zaangażowania dla

osiągnięcia celu, ale początkowo różniące się oczekiwaniami,
próbują za pomocą argumentów i perswazji przezwyciężyć

dzielące je różnice i znaleźć wzajemnie satysfakcjonujące
rozwiązanie.

Prawdopodobnie łatwo będzie nam przyznać, że definicja

ta w pełni odpowiada formalnym negocjacjom w sprawach
takich, jak żądania płacowe czy zadośćuczynienie za
wyrządzone straty. Związki zawodowe i pracownicy – lub
reprezentujący ich prawnicy – zapewne są zgodni, że muszą
wspólnie wypracować satysfakcjonujące rozwiązanie, mimo

że startują ze skrajnie odmiennych pozycji. Każda strona ma

świadomość, że ta druga posiada pewną władzę i możliwość
wywierania wpływu na wynik negocjacji. Związki zawodo-
we mogą posłużyć się różnymi formami protestu: praco-
dawca może zastosować sankcje w postaci zwolnień
pracowników, prawnicy strony roszczącej mogą wobec tego
przerwać negocjacje i oddać sprawę do sądu, druga strona z
pewnością ma opracowany system obrony na taką
ewentualność. Ale jakie zastosowanie ma powyższa
definicja w sytuacjach z naszych przykładów, kiedy
kierownicy działów próbują drogą nieformalnych perswazji
przekonać kolegów do zmiany pewnych działań.

W drugim z przykładów kierownik sprzedaży nie może

zażądać od kierownika produkcji, by zmienił harmonogram
pracy – kierownik produkcji może po prostu odmówić.
Gdzie więc jest miejsce na negocjacje? Chęć rozważenia

12

Jak skutecznie negocjowa

ć

propozycji - a więc także podjęcia dyskusji na temat
możliwych, satysfakcjonujących obie strony .rozwiązań –
może tutaj wynikać ze wspólnego dla obu stron interesu,
a także ze świadomości istnienia pewnych form zależności.

Kierownik

sprzedaży

chce

wprowadzić

zmiany

w

harmonogramie produkcji, kierownik produkcji ich nie chce ale
dla obu, należy mieć nadzieję, ważne jest to, by firma osiągnęła

sukces. Kierownikowi sprzedaży prawdopodobnie bardziej
zależy na usatysfakcjonowaniu ważnego klienta, ale dobry szef

produkcji powinien dostrzegać korzyści, które mogą być
efektem pozytywnego potraktowania klienta. Jednocześnie

kierownik sprzedaży zdaje sobie sprawę z dodatkowych
kosztów produkcji oraz z ewentualnych strat, wynikłych z

opóźnienia dostaw dla innych klientów. Tak więc wspólny
interes pozwoli obu kierownikom dojrzeć pewne racje po

drugiej stronie, co stanie się zachętą raczej do dialogu niż do
próby sił.

Może się zdarzyć tak, że kierownik sprzedaży (ewentualnie

klient, w którego imieniu występuje) jest niezwykle ceniony
przez dyrekcję firmy. W takiej sytuacji kierownik produkcji

może uznać, że odmawiając pomocy, jedynie niepotrzebnie sam
się narazi.

Obaj kierownicy zdają sobie również sprawę z tego, że będą

musieli dalej razem pracować. Obaj mają więc świadomość –
nawet jeśli o tym nie mówią - że nieporozumienia w tej sprawie

mogą na długie lata zaważyć na ich wzajemnych stosunkach w
pracy. Kierownik produkcji, mając prawo odmowy, zastanowi

się, czy korzystając ze swoich uprawnień nie sprowokuje
zatargu, którego można uniknąć. Może też pomyśleć, że małe

ustępstwo uczynione dziś, będzie procentowało w przyszłości.

W drugim przykładzie podobny tok rozumowania może

skłonić kierownika administracyjnego do rozważenia
propozycji kadrowca. Dla obu ważne jest, by przedsię-
biorstwo pracowało i rozwijało się bez zakłóceń; obaj mają

świadomość, że będą pracowali razem przez wiele lat;
kierownik administracyjny będzie musiał wziąć pod uwagę
również to, że odrzucenie propozycji współpracownika
może spowodować konsekwencje w postaci choćby
pogorszenia atmosfery w przedsiębiorstwie.

13

PODSTAWOWE ZASADY

Negocjacje a konsultacje

Poniższe przykłady przedstawiają sytuacje, w których,

mimo nierównowagi sił, obie strony przyznają sobie
wzajemnie prawo do wywierania wpływu na ostateczny
wynik negocjacji lub też uznają wyższość wspólnie
wypracowanych rozwiązań nad decyzjami narzucanymi
odgórnie. Nierzadko zdarza się jednak tak, że zmuszeni
jesteśmy do negocjowania w sytuacji, w której nie byliśmy
na to przygotowani. Na ogół dzieje się tak, gdy prośba o
konsultację zrozumiana zostaje jako zaproszenie do
negocjacji. Rozważmy poniższy przykład:

Jane Tonbridge jest nowo mianowaną kierowniczką działu
finansowego w przedsiębiorstwie autobusowym. Postanawia

zreorganizować swój dział, na co dostaje carte blanche od
dyrektora,

zmiany

nie

mogą

jednak

zwiększyć

dotychczasowych wydatków. Dyrektor sugeruje, aby Jane
porozmawiała najpierw z Billem Truscottem, wieloletnim

szefem

organizacyjnym

przedsiębiorstwa.

Dziewczyna

konstruuje

plan

reorganizacji,

pokazuje

go

Billowi,

przedstawiając liczne zalety proponowanych rozwiązań i na
koniec dodaje zdawkowe: “Mam nadzieję, że nie będziesz miał

nic przeciwko temu”. Na co Bill po chwili zastanowienia
oświadcza: “Przykro mi, ale mam. Uważam, że lepiej zrobisz

zostawiając wszystko tak, jak jest”.

Jane znalazła się w niezręcznej sytuacji. Może powiedzieć po
prostu: “Daruj, ale to mój dział. Pytałam cię tylko o opinię, nie o

zgodę”. Może też zacząć z Billem dyskusję, przedstawiając
argumenty i odpierając zarzuty. Jeśli wybierze tę drugą drogę,

zdecydowanie

bardziej

taktowną,

choć

może

mniej

satysfakcjonującą, będzie to oznaczało, że zacznie negocjować.

Uzna potrzebę znalezienia takiego rozwiązania, które
zaakceptuje Bill. Efektem końcowym może być reorganizacja

zupełnie różna od tej, którą wymarzyła sobie Jane.

Jane poniosła porażkę, ponieważ to, co zamierzyła sobie

jako konsultacje, zostało zinterpretowane przez drugą stronę
jako zaproszenie do negocjacji. Niewłaściwie zabrała się do
rzeczy. Aby przyjąć postawę wyraźnie konsultacyjną,
powinna była spotkać się z Billem jeszcze przed
ukończeniem planu reorganizacji swojego działu. Powinna
wtedy powiedzieć coś w rodzaju: “Przyglądam się właśnie
pracy swojego działu. Czy jest coś, co twoim zdaniem należy

14

Jak skutecznie negocjowa

ć

wziąć pod uwagę?”. Takie postawienie sprawy pozostawi-

łoby jej wolną rękę i umożliwiło swobodne przeprowadzanie
planów reorganizacji bez konieczności uwzględniania
propozycji Billa. Bill nie występowałby w roli osoby, która
udziela zgody. Różnica między konsultacją a negocjacjami
zawiera się w następujących dwóch definicjach:

Negocjacje zakładają zgodę obu stron co do tego, że przed
podjęciem ostatecznej decyzji konieczne (lub pożądane) jest

osiągnięcie przez nie porozumienia.

Konsultacje zakładają chęć jednej strony do wysłuchania opinii
drugiej, jednak z zastrzeżeniem sobie prawa podjęcia

ostatecznej decyzji niezależnie od akceptacji drugiej strony.

Rozróżnienie to bywa jednak trudne, zwłaszcza wtedy,

gdy w trakcie typowo konsultacyjnego spotkania jedna ze
stron podnosi kwestię, wymagającą uzgodnienia stanowisk,
a więc negocjowania. Sytuacja taka zdarza się często w
trakcie konsultacji na temat planowanych redukcji
zatrudnienia. Pracodawca traktuje spotkanie jako konsulta-
cyjne, ponieważ stanowisko pracy jest likwidowane i nie
przewiduje się w tej sprawie żadnych dyskusji. Jednakże
pracownik, chcąc uniknąć zwolnienia, może nieoczekiwanie
zgłosić chęć podjęcia pracy na innym stanowisku z nowymi
warunkami płacowymi. Jeżeli pracodawca rozważa taką
możliwość, ale nie jest skłonny zgodzić się na wysokość
sumy, kwestia staje się przedmiotem negocjacji, które mogą
doprowadzić do osiągnięcia kompromisu satysfakcjo-
nującego obie strony.

Chociaż dobrym zwyczajem jest wcześniejsze prze-

dyskutowanie planowanych zwolnień i przeprowadzanie ich
według uzgodnionego planu, to jednak wszelkie rozmowy
między pracodawcą a związkami zawodowymi mają
charakter konsultacyjny. W świetle prawa pracodawca
winien dołożyć wszelkich starań, by uzgodnić stanowiska ze
związkami, nie ma jednak takiego obowiązku, a brak
porozumienia nie jest równoznaczny z niemożliwością
przeprowadzenia zwolnień. Wiadomość, jaką pracodawca
ma do przekazania związkom, brzmi więc mniej więcej tak:

15

PODSTAWOWE ZASADY

„Posuniemy się tak daleko, jak tylko to będzie możliwe, aby
uwzględnić wasze postulaty, ale rezerwujemy sobie prawo
do podjęcia ostatecznej decyzji."

Podobne sytuacje mają miejsce na spotkaniach

komitetów doradczych i grup konsultacyjnych, zakładanych
dziś masowo przez międzynarodowe przedsiębiorstwa,
próbujące dostosować się do wymogów Unii Europejskiej.
W założeniu mają to być ciała złożone zarówno z praco-
dawców, jak i pracowników, w których jednak dobro
organizacji stawia się na pierwszym planie, ponad sporami
między kierownictwem a załogą. Zadania takiej grupy to
dwustronna

komunikacja,

dyskusja,

rozpatrywanie

wszelkich idei i pomysłów, niezależnie od źródeł z jakich
pochodzą oraz, w miarę możliwości, uzgadnianie pewnych
wspólnych decyzji. Założeniem grup konsultacyjnych nie
jest angażowanie się w zbiorowe spory na temat płac czy
warunków pracy.

W praktyce jednak często wygląda to inaczej. Jeśli

kierownictwo niechętnie dzieli się z przedstawicielami
załogi informacją na temat stanu interesów przedsiębiorstwa
lub też jeśli załoga rozpatruje te interesy jedynie w
kontekście podwyżek płac, to konflikt może łatwo
przerodzić się w otwartą konfrontację, spotkanie zaś
zamienić w negocjacje. Pracodawcy i załoga mogą potrze-
bować pomocy w przystosowywaniu się do współpracy w
nowych warunkach, a nieuniknione różnice zdań powinny
być postrzegane jako elementy w dyskusji nad przyszłym
porozumieniem, a nie punkty zapalne.

Takie podejście zawiera pewien element negocjacji, różni

się jednak znacznie od sytuacji, w której strony walczą o
zwycięstwo dla siebie. Właściwą strategią jest założenie, że
każdy postulat wart jest rozważenia z punktu widzenia
interesów firmy, ponieważ te są “ wspólne dla wszystkich.
Rozróżnienie między krótko- i długofalowymi korzyściami
oraz konsekwencjami każdej decyzji to podstawowy sposób
na uniknięcie niekonstruktywnych dyskusji.

16

Jak skutecznie negocjowa

ć

Czy negocjacje są konieczne?

Jednym z aspektów konstruktywnych negocjacji jest

rozważenie, dana kwestia wymaga negocjacji, czy też można
ją rozstrzygnąć drogą konsultacji.

Negocjacje to niejednokrotnie długotrwały proces, więc

zadając sobie pytanie, czy w danej chwili są one potrzebne,
można zaoszczędzić wiele czasu i niepotrzebnego trudu w
dochodzeniu do kompromisu. Czasami najprostszą odpo-
wiedzią na żądanie negocjacji jest uświadomienie stronie

żądającej, że nie ma ku temu żadnych podstaw. Jeśli
kierownik ma niepodważalne prawo do przeprowadzania
pewnych działań, powinien podejmować decyzje, a nie
zasiadać do negocjacji.

Są też sytuacje, w których najlepszą odpowiedzią na

żądanie lub roszczenie jest uznanie ich bez zbędnych
dyskusji. Po co tracić czas na negocjacje, skoro druga strona
ma niepodważalną rację, a przyznanie jej nie niesie ze sobą
złych konsekwencji? Niepotrzebne negocjacje zakończone
prawdopodobnie wymuszonym ustępstwem na rzecz drugiej
strony, zniweczą szanse na wiele korzyści, które przynieść
może szybkie, nieoczekiwane tak.

Jeśli natychmiastowe tak lub bezpardonowe nie są

niemożliwe, a różnica zdań jest znaczna, pozostaje inter-
wencja strony trzeciej. Najbardziej formalnym rozwią-
zaniem jest oddanie sprawy do sądu; chcąc rozwiązać
problem nieformalnie, dwóch kierowników działów, zdając
sobie sprawę, że nie są w stanie osiągnąć porozumienia w
pewnej sprawie organizacyjnej, postanawia nie tracić więcej
czasu na kłótnie i zwrócić się o pomoc do zwierzchnika.

Zasada generalna: nie negocjuj jeśli nie musisz lub jeśli

nie widzisz w tym bezpośrednich lub pośrednich korzyści
dla siebie.

17

PODSTAWOWE ZASADY

Etapy negocjacji

W procesie negocjacji należy zwrócić szczególną uwagę

na trzy etapy:

•

Fazę przygotowań przed rozpoczęciem negocjacji

•

Właściwy proces negocjacyjny – rozmowy prowadzące
do osiągnięcia porozumienia w sprawie ostatecznych
rozwiązań

•

Realizację porozumienia, czyli jak przyjęte rozwiązanie
ma być wprowadzane w życie – etap, któremu czasem
poświęca się zbyt mało uwagi, koncentrując się wyłącznie
na tym, żeby wygrać negocjacje

Faza przygotowań

Negocjacje muszą być zaplanowane. Kilka następnych

rozdziałów tej książki omawia drobiazgowo różne aspekty
tej sprawy. Na początku warto zadać sobie dwa pytania:

•

Jakie kwestie są rzeczywistym przedmiotem sporu?

•

Jakie strony powinny być zaangażowane?

Pierwsze pytanie ma istotne znaczenie przy sporach

pracowniczych. Ilustruje to przykład:

George Truscott pracował w spółce ubezpieczeniowej jako
rejonowy kierownik do spraw personalnych. Biuro rejonowe

zostało niedawno zreorganizowane, na czele kilku sekcji stan ęli
nowi ludzie, sprowadzeni z innych wydziałów. Po trzech

miesiącach do George’a zgłosił się przedstawiciel związków
zawodowych z listą skarg pracowników w sprawie ogrzewania,

oświetlenia, umeblowania i ogólnego wystroju biura. Na koniec
związek zażądał spotkania, by przedyskutować i rozwiązać te

kwestie.

George miał wrażenie, że za tą formalną skargą kryją się inne
przyczyny niezadowolenia załogi i że negocjowanie tylko w

sprawach zgłoszonych przez związki może nie przynieść

żadnych rezultatów. Zamiast więc zwoływać oficjalne zebranie,

postanowił najpierw odbyć nieformalną rozmowę z przed-

18

Jak skutecznie negocjowa

ć

stawicielem związków. Szybko zrozumiał, że rzeczywistym
powodem niezadowolenia pracowników tej sekcji, jest

narzucenie im młodego, aroganckiego i niekomunikatywmego
kierownika z innego działu. Wynikało z tego jasno, że potrzebna

będzie zupełnie inna strategia negocjacji, niż gdyby chodziło
jedynie o ogrzewanie i wystrój biura.

Kwestia, kto powinien być zaangażowany w negocjacje

rzadko pojawia się w wypadku sporów pracowniczych. Na
ogół dotyczy nieformalnych negocjacji pomiędzy kierow-
nikami działów jednego przedsiębiorstwa.

Negocjacje ze związkami zawodowymi często są

konieczne przy przeprowadzaniu zmian w organizacji pracy
robotników zatrudnionych bezpośrednio w produkcji.
Zmiany te jednak będą miały wpływ także na pracę
urzędników zatrudnionych w przedsiębiorstwie. Niestety
często zapomina się zaprosić ich do wspólnych rozmów i po
zawarciu porozumienia z robotnikami trzeba rozpocząć
kolejne negocjacje w tej samej sprawie, tym razem z
urzędnikami.

Podobne problemy mogą się pojawić, gdy dwóch

kierowników działów uzgadnia między sobą kwestie
interesujące także trzeciego, którego jednak zapomnieli
zaprosić do wspólnych rozmów. Zmiana harmonogramu
prac konserwacyjnych sprzętu, uzgodniona między
naczelnym inżynierem a kierownikiem produkcji, może
mieć wpływ także na pracę działu zaopatrzenia,
zarządzanego przez kierownika handlowego. Pominięcie go
przy rozmowach, prawdopodobnie spowoduje negatywną
reakcję na propozycję zmian.

Właściwy proces negocjacyjny

Cały

proces

negocjacji

jest

szczegółowo

przeanalizowany w następnych rozdziałach tej książki. W
tym miejscu należałoby tylko powiedzieć, że aby negocjacje
były skuteczne, powinny być prowadzone według
sześciostopniowego schematu:

19

PODSTAWOWE ZASADY

•

Strony zaczynają od uzgodnienia, w jakiej sprawie będą
negocjować

•

Każda ze stron przedstawia cel, który zamierza osiągnąć
lub też strona zgłaszająca roszczenie przedstawia swoje
racje, druga zaś daje wstępną odpowiedź – obie określają
pozycje wyjściowe.

•

Nast

ępuje faza otwartej dyskusji, w której pozycje

wyjściowe obu stron są poddane otwartej krytyce.

•

Strony przechodzą do formułowania wstępnych propozycji
ewentualnych rozwiązań.

•

Strony zgłaszają formalne propozycje rozwiązań, które są
następnie dyskutowane i ewentualnie modyfikowane.

•

Zawiera się ostatecznie porozumienie.

Realizacja porozumienia

Niewłaściwe sformułowanie punktów porozumienia lub

niedostateczne uwzględnienie aspektów praktycznych
późniejszej realizacji często powodują spory zaraz po
podpisaniu umowy. Chociaż celem negocjacji jest osiąg-
nięcie porozumienia, celem porozumienia jest umożliwienie
pewnych pozytywnych działań. Można uniknąć porażki przy
wprowadzaniu porozumienia w życie, jeśli wcześniej
poczyni się trzy niezbędne kroki. A więc:

•

Dopilnuj, by ostateczne ustalenia przyjęte w wyniku
negocjacji zostały spisane.

•

Jeżeli uważasz, że jest to wskazane, wprowadź do tekstu
porozumienia program praktycznej realizacji. Innymi
słowy, uzgodnij, kto za co jest konkretnie odpowie-
dzialny. Pozostawienie tej kwestii otwartej sprowokuje w
przyszłości kolejne nieporozumienia.

20

Jak skutecznie negocjowa

ć

•

Upewnij się, że informacja o zawartym porozumieniu,
jego znaczeniu, skutkach i koniecznych działaniach,
dotarła do wszystkich zainteresowanych, a więc także i do
tych, którzy nie uc

zestniczyli

bezpośrednio w nego-

cjacjach.

Najwa

żniejsze zasady

•

Wszyscy mened

żerowie negocjują - między sobą, z

klientami, dostawcami, zwi

ązkami zawodowymi i innymi

kontrahentami zewn

ętrznymi.

•

Negocjuje si

ę, by znaleźć rozwiązanie zadowalające

wszystkie zaanga

żowane strony, których dążenia

pocz

ątkowo są sprzeczne.

•

Na negocjacje maj

ą wpływ, oprócz logiki stosowanej

argumentacji, tak

że emocje i postawy uczestników.

•

Konsultacje i negocjacje to dwa ró

żne pojęcia. W

negocjacjach strony uznaj

ą konieczność osiągnięcia

porozumienia; w konsultacjach jedna ze stron zastrzega

sobie prawo do podejmowania jednostronnych decyzji.

•

Nie negocjuj, je

żeli nie jest to konieczne lub nie prowadzi do

osi

ągnięcia konkretnych korzyści.

•

Negocjacje przebiegaj

ą w trzech etapach: przygotowanie,

w

łaściwy proces negocjacyjny oraz realizacja porozumienia.

21

PODSTAWOWE ZASADY

Rozdział 3

Definiowanie celów

Podczas planowania negocjacji ocena siły uczestników

musi iść w parze z determinacją do osiągnięcia własnych
celów. Generalnie - im pozycja startowa, tym wyższe można
wyznaczać sobie cele.

W rozmowach handlowych negocjatorom zwykle

doradza się definiowanie celów na trzech poziomach:

•

Kontrakt idealny lub najlepszy z możliwych

•

Rezultat spodziewany

•

Wynik najgorszy, ale do zaakceptowania.

Stały dostawca, negocjując z głównym odbiorcą warunki
przyszłorocznych dostaw, może założyć sumę l50 000 funtów jako
cenę idealną, 140 000 funtów jako bardziej prawdopodobny
spodziewany wynik negocjacji i l 20 000 funtów jako najniższy
dopuszczalny.

W tym samym czasie odbiorca może zdecydować, że 100 000
funtów byłoby ceną idealną, 115 000 funtów - sumą, jaką

prawdopodobnie trzeba będzie zapłacić, a 130 000 funtów -
ostateczną ceną, na jaką można się zgodzić.

Jeżeli żadne dodatkowe czynniki nie wpłyną na przebieg

negocjacji, ostateczne ustalenia powinny zamknąć się pomiędzy
120 000 a 130 000 funtów - w przedziale, w którym spotykają

się oczekiwania obu stron.

Ten rodzaj analizy jest dobrym punktem wyjściowym do

oceny celów, ale w przypadku wielu negocjacji jest zbyt
uproszczony.

W życiu sprawy rzadko są tak przejrzyste i jednoznaczne,

a na wynik negocjacji, oprócz cen, wpływa jeszcze wiele

33

innych czynników, jak choćby ten, że obie strony mają

świadomość istnienia alternatyw. Ilustruj e to przykład:

Sue Downs jest szefową działu komputerowego w
przedsiębiorstwie sprzedaży detalicznej. Przygotowuje się

właśnie do negocjowania z firmą komputerową Stockcom
dostawy oprogramowania do prowadzenia spraw kadrowych

przedsiębiorstwa. Żaden z programów dostępnych na rynku nie
spełnia w pełni jej wymagań, ale to, co proponuje Stockcom, po

niewielkich modyfikacjach byłoby bliskie ideału. Podobne
oprogramowanie może od podstaw opracować inna firma

komputerowa, ale proponowany przez nią dziewięcio-
miesięczny termin wykonania i dostawy jest dla Sue stanowczo

za długi.

Na zakup oprogramowania i wstępne szkolenie pracowników
Sue dysponuje 35 000 funtami. Jeśli koszty będą niższe,

zaoszczędzone pieniądze będzie mogła przeznaczyć na dalsze
inwestycje komputerowe. W razie kosztów wyższych niż

zaplanowane, będzie musiała albo oszczędzić na innych
wydatkach swego działu, albo uzyskać zgodę dyrekcji na

zwiększenie budżetu.

Koszty nie są jedynym czynnikiem, który Sue musi wziąć pod
uwagę. Bardzo istotne są terminy dostaw: Sue chciałaby mieć

oprogramowanie zainstalowane za dwa miesiące - pół roku to
jej ostateczny termin. Może pójść na niewielki kompromis jeśli

chodzi o detale techniczne, gdyby ułatwiło to negocjowanie
ceny lub terminu dostaw. Może również wyrazić zgodę na

szkolenie pracowników przez firmę Stockcom w ramach ceny
samego oprogramowania lub, jeżeli to okaże się niemożliwe,

zdecydować się obniżyć koszty, szkoląc pracowników we
własnym zakresie.

Przy analizowaniu celów Sue rozpatruje także czynniki poza-

finansowe. Na przyszły rok planuje wymianę serwera w firmie.
Wolałaby więc, o ile to możliwe, w tym roku uniknąć zwracania

się do szefów o dodatkowe pieniądze na oprogra- mowanie.
Chciałaby raczej coś odłożyć z bieżącego budżetu na

przyszłoroczne wydatki. Z drugiej strony, szefowie personalny i
kadrowy naciskają coraz mocniej, żeby nowe oprogramowanie

zostało wprowadzone jak najszybciej. Krytykowali już Sue za
opóźnienie spowodowane tak dokładnym badaniem przez nią

rynku komputerowego.

Tak więc, przewidując optymalne i minimalne efekty
negocjacji, Sue oprócz suchej kalkulacji musi ocenić sytuację,

ważąc zależności między:

34

Jak skutecznie negocjowa

ć

ceną

terminem dostawy

specyfikacją techniczną – możliwościami oprogramowania

– szkoleniem pracowników

reakcjami – szefów

– kolegów

Musi także wziąć pod uwagę pozycję dostawcy w negocjacjach
i wreszcie rozważyć możliwości skorzystania z oferty innej

firmy, jeśli dałoby się wynegocjować krótszy termin dostawy.

Ustalanie górnej granicy

Jeśli negocjuje się kwestie, w których istotną rolę odgry-

wają czynniki bardziej skomplikowane niż cena, znacznie
rozsądniej jest ustalić najkorzystniejszą możliwą do
osiągnięcia górną granicę, niż próbować rozróżnienia
między idealnym a spodziewanym wynikiem. Będzie to
najlepszy rezultat, jakiego można się spodziewać myśląc
rozsądnie i biorąc pod uwagę wszystkie czynniki, w tym
relatywną siłę drugiej strony. Może to być rozwiązanie
składające się z kilku możliwości. W przypadku Sue można
sobie wyobrazić kilka różnych kombinacji ceny, terminu
dostawy i możliwości technicznych oprogramowania, które
uznałaby za całkowicie satysfakcjonujące.

Najczęściej popełnianym błędem przy planowaniu

negocjacji jest nadmierny optymizm co do spodziewanych
rezultatów. W negocjacjach pracowniczych kadra kiero-
wnicza zakładu ma na przykład tendencję do przyjmowania,

że dysponuje niepodważalnym prawem – opartym na czystej
logice biznesu – do oferowania jedynie umiarkowanej
podwyżki płac i że związki zawodowe niechętnie, lecz
zaakceptują ją, nie próbując uciekać się do jakichkolwiek
form nacisku. W końcu kierownictwo, przekonane o słusz-
ności swoich racji, przedstawia “ofertę nie do odrzucenia”
związkom zawodowym, które odrzucają ją natychmiast,

35

DEFINIOWANIE CELÓW

domagając się spełnienia o wiele wyższych żądań i rozpo-
czynając na przykład akcję strajkową.

Nadmierny optymizm często towarzyszy także innym

formom negocjacji. Kierownik personalny zakłada, że szef
administracji zgodzi się na nowy system konsultacji
pracowniczych, ponieważ, z punktu widzenia personalnego,
jest to system o wiele lepszy niż dotychczas stosowany.
Dostawca sądzi, że klient zaakceptuje dostawy po nowej
cenie, bo przecież produkt został znacznie ulepszony.
Dyrektor jest pewien, że w negocjacjach z niesłusznie
zwolnionym pracownikiem, firma powinna zgodzić się
jedynie na niewielkie odszkodowanie, gdyż każde inne
rozwiązanie byłoby przyznaniem się do winy, a na to
przedsiębiorstwo nie może sobie pozwolić.

We wszystkich przykładach podstawowym błędem

jednej strony jest nieumiejętność spojrzenia na przedmiot
sporu z punktu widzenia strony przeciwnej. W negocjacjach
płacowych kierownictwo przedsiębiorstwa powinno zadać
sobie pytanie, jak szefowie związku zawodowego wyjaśnią
członkom przyczynę niskiego wynagrodzenia. Kadrowiec
powinien ocenić, jakie korzyści w nowym systemie
konsultacji pracowniczych może dojrzeć szef produkcji.
Dostawca powinien rozważyć, czy z punktu widzenia klienta
wprowadzone ulepszenia produktu dostatecznie usprawie-
dliwiają podwyżkę ceny. Dyrektor przedsiębiorstwa
powinien spojrzeć na sprawę nieuzasadnionego zwolnienia z
punktu widzenia pracownika, którego ono dotyczy.

Dolna granica

Nadmierny optymizm w kwestii spodziewanych

wyników idzie często w parze z całkowitym pominięciem
granicy dolnej – najgorszym, ale wciąż dopuszczalnym
wynikiem negocjacji. To zaniedbanie niesie z sobą dwa
zagrożenia:

36

Jak skutecznie negocjowa

ć

•

Tendencję do nadmiernie sztywnego stanowiska, odrzu-
cającego

wszelkie

kompromisy

czy

rozwiązania

alternatywne.

•

Brak alternatywy na wypadek, gdy rozwiązanie idealne
okazuje się nierealne lub nieosiągalne, co może prowadzić
do zawarcia umowy niekorzystnej.

Tak więc określenie dolnej dopuszczalnej granicy może

być ważniejsze niż ustalenie celu, który ma być osiągnięty.
Prawdopodobnie istnieje kilka różnych satysfakcjonujących
rezultatów, dlatego przy określaniu optymalnego wyniku
negocjacji elastyczność jest konieczna. Na ogół jest kilka
takich elementów (koszty, ceny, standard), dla których musi
być ustalona dolna dopuszczalna granica. W podanym
wcześniej przykładzie Sue negocjująca zakup oprogra-
mowania powinna założyć, że całkowity koszt transakcji nie
może przekroczyć 28 000 funtów, a maksymalny termin
dostawy – sześciu miesięcy. Każda oferta, w której jedno lub
oba z tych ograniczeń zostałyby naruszone, musi być
odrzucona.

Pełne uświadomienie sobie dolnych dopuszczalnych

granic jest konieczną ochroną, byśmy w ogniu negocjacji nie
zgodzili się na ustalenia, które mogą przynieść większą
szkodę niż zerwanie negocjacji na skutek przestrzegania
dolnej granicy dopuszczalnego kompromisu.

Wiarygodno

ść

Oczywiście nierozsądne jest otwarte deklarowanie na

wstępie negocjacji, jakie przyjęło się dopuszczalne granice -
górną i dolną. W takim wypadku druga strona zignoruje
zapewne górną granicę wymagań, koncentrując się
całkowicie na tym, aby wynegocjować rezultat bliski
najniższej dopuszczalnej dla nas granicy. Należy zachować
elastyczność, szczególnie w czasie gdy obie strony starają

37

DEFINIOWANIE CELÓW

się zorientować, jakich rezultatów mogą się spodziewać.
Często pojawiają się nieprzewidziane kwestie lub propo-
zycje, wymagające błyskawicznej weryfikacji ustalonych
wcześniej granic kompromisu. W przypadku Sue, dostawca
oprogramowania może, na przykład, zaproponować leasing
zamiast sprzedaży lub rozłożenie kosztów na raty płatne w
ciągu trzech lat. I znów warto rozważyć dolną dopuszczalną
granicę. Taka sytuacja zdarza się najczęściej przy
negocjacjach z dostawcą zewnętrznym, nie związanym z
firmą stałą umową.

Zawsze jednak przychodzi moment, w którym trzeba

podjąć i sformułować wobec drugiej strony ostateczną
decyzję co do granic, poza które nie możemy wyjść. Na
przykład: “W żadnym razie nie mogę wydać na to więcej niż
28 000 funtów” lub w trakcie negocjacji ze związkami
zawodowymi: “6 procent plus jeden dodatkowy dzień urlopu
to nasza ostateczna oferta”. Jeśli wiarygodność ma być
zachowana, “ostateczna” musi oznaczać ostateczna. Firmy
wielokrotnie same osłabiają swoją pozycję w rozmowach
poprzez źle przygotowane, pochopne lub zbyt częste
deklaracje, że “to jest ostateczna nieprzekraczalna granica”,
po czym natychmiast zmieniają zdanie, ponieważ
okoliczności zmuszają je do ustępstw. Oświadczenia na
temat “osiągnięcia ostatecznych granic” lub “kwestii nie do
negocjacji” powinny być składane tylko wtedy, kiedy
rzeczywiście są prawdziwe.

Wygrane i przegrane

Powszechnym zwyczajem jest opisywanie negocjacji w

kategoriach wygranej i przegranej. Środki masowego
przekazu często komentują rezultaty sporów pracowniczych
lub negocjacji płacowych jako zwycięstwo jednej ze stron;
rzadko widzi się je jako efekt kompromisu, niosący korzyści
obu stronom. Jednak coraz częściej, zarówno w literaturze
fachowej, jak i na kursach słyszy się zachęty, by przyjmować
w negocjacjach strategię “obie strony wygrywają”. Strategia

38

Jak skutecznie negocjowa

ć

ta zakłada osiągnięcie takiego porozumienia, które
wszystkim uczestnikom stronom daje poczucie osiągnięcia
wyraźnych korzyści. Jest więc dalekie od strategii ,jedna
strona wygrywa, druga przegrywa", w której głównym
celem jest pokonanie przeciwnika. W strategii “obie strony
wygrywają” na negocjacje patrzy się jak na pewien proces
współpracy, a nie walki. Jest to podejście niezwykle cenne
szczególnie wtedy, gdy negocjują strony związane wielo-
letnią współpracą, takie jak pracodawca i związek zawo-
dowy albo kierownicy działów jednego przedsiębiorstwa.
Negocjacje w jednej błahej sprawie, jeśli są prowadzone w
nieprzyjemnej atmosferze “wygranych i przegranych”,
mogą na zawsze popsuć poprawne dotąd stosunki w firmie.
Trzeba jednak wyraźnie zaznaczyć, że strategia “obie strony
wygrywają” może być naprawdę zastosowana tylko
wówczas, gdy przyjmą ją wszyscy uczestnicy. Niestety,
niektórzy negocjatorzy -szczególnie ci, którzy nie mieli
okazji przekonać się o wyjątkowych zaletach tej strategii -
widzą negocjacje jako pole walki. Agresywny, zręczny
negocjator łatwo wykorzysta dobrą wolę oponenta,
próbującego jednostronnie posługiwać się strategią “obie
strony wygrywają”. Zdarza się także, że jedna ze stron
przyjmuje pozycję całkowicie nie do zaakceptowania albo
upiera się przy absurdalnych żądaniach, a okoliczności nie
pozwalają na natychmiastowe ich odrzucenie ani na
przerwanie rozmów. W takich sytuacjach można jedynie
przyjąć postawę twardą i nieugiętą oraz próbować podważyć
pozycję drugie strony. Nie ma to nic wspólnego z osobistą
agresją czy arogancją wobec oponenta, lecz jest jedynie
obroną przed próbą zdominowania: i w efekcie porażką.

Z tych właśnie praktycznych powodów w następnych

rozdziałach tej książki znajdą się przykłady taktyk lub
reakcji, które można stosować w odpowiedzi na agresywne
metody negocjacji. Zdaję sobie sprawę, że taktyki te nie
wzbudzą zapewne entuzjazmu wśród zwolenników
negocjacji metodą “obie strony wygrywają .

39

DEFINIOWANIE CELÓW

Najwa

żniejsze zasady

•

Negocjatorzy musz

ą zdefiniować górną granicę swoich

oczekiwa

ń – najlepszy możliwy do osiągnięcia

wynik negocjacji – oraz granic

ę dolną - najgorszy, ale

mo

żliwy do zaakceptowania rezultat.

•

Nadmierny optymizm przy ustalaniu spodziewanych
rezultatów negocjacji cz

ęsto idzie w parze z całkowitym

pomini

ęciem granicy dolnej.

•

Obie granice: górna maksymalnych i dolna
minimalnych oczekiwa

ń modą dopuszczać kilka

alternatywnych rozwi

ązań.

•

Mo

żliwe rezultaty negocjacji powinno się rozpatrywać

nie tylko ze swojego punktu widzenia, ale tak

że drugiej

strony.

•

Dla zachowania wiarygodno

ści bardzo ważne jest

ograniczenie stwierdze

ń na temat “ostatecznej oferty”

oraz wyznaczenie samemu sobie rzeczywistej granicy
ust

ępstw.

•

O ile to możliwe, należy zapewnić drugiej stronie
poczucie satysfakcji z osi

ągniętych rezultatów; żądania

agresywne lub absurdalnie wysokie powinny jednak
napotka

ć na zdecydowany opór.

40

Jak skutecznie negocjowa

ć