Wykład II

Model Boston Consulting Group

Model Boston Consulting Group

Firma rozpocz

ę

ła podbój rynku konsultingowego od prostego

modelu, który zakładał,

ż

e domena przedsi

ę

biorstwa mo

ż

e by

ć

klasyfikowana wg dwóch kryteriów:

1.

DYNAMIKI ROZWOJU RYNKU DANEGO PRODUKTU

( analiza faz w cyklu

ż

ycia produktu )

2. SIŁY RYNKOWEJ PRZEDSIEBIORSTWA NA TLE GŁÓWNEGO KONSUMENTA

( pozycji firmy na krzywej do

ś

wiadcze

ń

)

Model Bosto

ń

ski został zaprojektowany w celu odpowiedzi na

nast

ę

puj

ą

ce pytania:

2. W jaki sposób porównywa

ć

strategiczne jednostki gospodarcze, działaj

ą

ce

na rykach o ró

ż

nej dynamice wzrostu?

3. Na jakiej podstawie dokonywa

ć

wyborów strategicznych w odniesieniu do

poszczególnych strategicznych jednostek gospodarczych?

1. Jakie powinny by

ć

kierunki przepływu strumieni gotówkowych w obr

ę

bie

istniej

ą

cego portfela?

Wymiary Modelu BCG

RELATYWNY UDZIAŁ W RYNKU

1. stosunek sprzeda

ż

y danego przedsi

ę

biorstwa do ogólnej sprzeda

ż

y wszystkich uczestników

rynku;

2. Stosunek sprzeda

ż

y danego przedsi

ę

biorstwa do sprzeda

ż

y trzech najwi

ę

kszych konkurentów;

( zasada trzech i czterech- na stabilnym rynku znajduje si

ę

nie wi

ę

cej ni

ż

trzech znacz

ą

cych

konkurentów, udział w rynku najwi

ę

kszego z nich nie przekracza czterokrotnego udziału w rynku

najmniejszego z nich )

3. Stosunek sprzeda

ż

y danego przedsi

ę

biorstwa do sprzeda

ż

y najwi

ę

kszego konkurenta

STOPA WZROSTU RYNKU

Okre

ś

lana jest przy wykorzystaniu jednego z nast

ę

puj

ą

cych wska

ź

ników:

1. Przeci

ę

tny roczny wzrost sprzeda

ż

y na danym rynku w cenach stałych;

2. Przeci

ę

tny roczny wzrost sprzeda

ż

y na danym rynku w cenach bie

żą

cych;

3. Prognoz

ę

ś

redniego wzrostu sprzeda

ż

y w nast

ę

pnych latach

Zastosowanie Modelu BCG

1. Model przydatny jest do okre

ś

lenia kierunków inwestycyjnych firmy i skupi

ą

swoj

ą

uwag

ę

na przepływach finansowych przedsi

ę

biorstwa.

2. Zrównowa

ż

ony portfel cechuje si

ę

zbilansowanymi przepływami finansowymi

pomi

ę

dzy strategicznymi jednostkami gospodarczymi.

3. Z rozwojowego punktu widzenia wa

ż

ne jest popieranie takich działalno

ś

ci, które

wykazuj

ą

silny wzrost, w tym działalno

ś

ci wykazuj

ą

cych perspektyw

ę

przekształcenia si

ę

w Gwiazdy.

4. Z punktu widzenia równowagi finansowej wa

ż

ne jest posiadanie SJG/produktów

generuj

ą

cych gotówk

ę

oraz wykorzystania jej do rozwoju firmy.

Cztery strategie normatywne

• skupienie si

ę

na wyspecjalizowanym segmencie rynku, zdobycie dominacji i

obrona pozycji ( to increase market share )
• utrzymanie dotychczasowego udziału w rynku ( to hold market share )

• minimalizowanie kosztów w celu maksymalizowania zysku ( to harvest )

• wycofanie si

ę

z danego typu działalno

ś

ci ( to divest )

Model BCG- prezentacja graficzna

Gwiazdy

Wysoka rentowno

ść

Du

ż

e potrzeby finansowe

Dojne krowy

Wysoka rentowno

ść

Małe potrzeby finansowe

Psy

Niska rentowno

ść

Małe potrzeby finansowe

Znaki zapytania

Niska rentowno

ść

Du

ż

e potrzeby finansowe

du

ż

e

małe

10%

5%

0%

Tempo

Wzrostu

rynku

du

ż

y

mały

Relatywny udział w rynku

10

1

0

Ograniczenia Modelu BCG

Głównym ograniczeniem jest fakt, i

ż

nie jest on zbytnio pomocny w formułowaniu strategii.

Posuni

ę

cia typu: inwestuj, sprzedaj, zmie

ń

si

ę

w gwiazd

ę

, itp. Nie maj

ą

wystarczaj

ą

cego

przeło

ż

enia na konkretne działania strategiczne kadry kierowniczej.

Model najlepiej sprawdza si

ę

w diagnozowaniu portfeli, których strategiczne jednostki

gospodarcze produkuj

ą

towary dla masowego odbiorcy, konkuruj

ą

na prostych,

nieskomplikowanych rynkach ( daj

ą

cych si

ę

łatwo zdefiniowa

ć

), gdzie konkurencja

sprowadza si

ę

do przewodnictwa kosztowego ( cenowego ), a udział w rynku jest

kluczowym czynnikiem sukcesu.

Główne wady modelu BCG

2. Wzrost rynku i udział w rynku tłumacz

ą

tylko 10% zmian cash- flow, wyst

ę

puj

ą

inne

zamienne, które ł

ą

cznie maj

ą

o wiele wi

ę

ksze znaczenie [ Kreikebaum 1996 ]

3. Model nie ma zastosowania, gdy poszczególne strategiczne jednostki gospodarcze
korzystaj

ą

ze wspólnej infrastruktury, s

ą

od siebie zale

ż

ne [ Rue, Holland ]

4. Definicja rynku( a w konsekwencji udział w rynku ) dla produktów danej SJG jest
rozmyta [ Sagev 1995 ]. Powoduje to,

ż

e małe zmiany w definicji rynku moja by

ć

przyczyn

ą

znacz

ą

cych zmian w okre

ś

leniu udziału w rynku danego produktu, a co za

tym idzie jego pozycji strategicznej.

1.Udział w rynku jest silnie skorelowany z rentowno

ś

ci

ą

sprzeda

ż

y ( ROS ), natomiast w

mniejszym stopniu, ni

ż

to zakładał model BCG ze stop

ą

zwrotu z inwestycji ( ROI )

[ Buzzell, Gale- PIMS ]

5. Dynamika rynku jest tylko jednym z czynników wpływaj

ą

cych na atrakcyjno

ść

rynku.

Pozostałe czynniki nie s

ą

brane pod uwag

ę

, co powoduje uproszczenie rzeczywisto

ś

ci.

[ Hofer, Schendler ]

6. Na tle innych czynników, waga jaka przypisuje si

ę

udziałowi w rynku, jako czynnikowi

decyduj

ą

cemu o przepływach finansowych, zyskach i przewadze strategicznej jest

dalece przesadzona. Inne, wa

ż

ne czynniki wpływaj

ą

ce na pozycj

ę

konkurencyjn

ą

firmy

s

ą

ignorowane. [ Ansoff, McDonell 1990 ]

7. Efekt krzywej do

ś

wiadcze

ń

jest wykorzystywany coraz cz

ęś

ciej do opisu zjawisk

nie maj

ą

cych nic wspólnego z typem rynku, którego on dotyczy ( high- volume

market). Wielu badaczy bezkrytycznie stosuje wnioski wynikaj

ą

ce z krzywej

do

ś

wiadcze

ń

na wszelkich rynkach.

8. Model BCG ignoruje strategie nisz rynkowych. Firmy charakteryzuj

ą

ce si

ę

małymi

udziałami w rynku maj

ą

zgoła inn

ą

struktur

ę

kosztów, ni

ż

firmy maj

ą

ce du

ż

y udział w

rynku, ze wzgl

ę

du na odmienn

ą

technologi

ę

. Mog

ą

one realizowa

ć

mar

żę

zysku wy

ż

sz

ą

ni

ż

ich dominuj

ą

cy konkurent. [ Abell, Hammond 1979 ]

9. Model BCG mo

ż

e prowadzi

ć

do ignorowania nowych innowacyjnych produktów, które

zostały wprowadzone na rynek. Z definicji takie produkty znajduj

ą

si

ę

zwykle w pozycji

znaku zapytania lub kuli u nogi

.

10. Wyniki projektu PIMS wykazały,

ż

e w 59% badanych produktów, znajduj

ą

cych si

ę

w pozycji kuli u nogi i 54% w pozycji znaku zapytania generowało dodatnie przepływy
finansowe, a w 26% produktów znajduj

ą

cych si

ę

w pozycji dojnej krowy i 28% gwiazd

generowało ujemne przepływy finansowe.

Główne wady modelu BCG