1

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

PODSTAWY ZARZĄDZANIA

dr Marek Jabłoński

WYKŁAD 5

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

2

Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem to dynamiczny i

celowo ukierunkowany proces realizacji niezbędnych funkcji pozwalający

na uwarunkowane kulturowo koordynowanie i synchronizowanie pracy

ludzkiej oraz gospodarne użytkowanie zasobów ekonomicznych przez

kształtowanie ich potencjału, pozwalającego zarówno wykorzystać

szanse, jak i zneutralizować zagrożenia, występujące albo mogące

wystąpić w otoczeniu tego przedsiębiorstwa.

Zarządzanie strategiczne jest całościową koncepcją zarządzania, która

w obliczu burzliwości otoczenia, poprzez kreatywną dla niego adaptację

zmierza do przeciwdziałania negatywnym trendom zewnętrznym i

znalezienia skutecznej przewagi konkurencyjnej, zapewniającej

przetrwanie i realizację założonych celów przedsiębiorstwa.

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

3

Zarządzanie strategiczne to działanie polegające na tworzeniu

systemowych gwarancji przetrwania organizacji w bliżej nieokreślonych,

a jednocześnie w krytycznie istotnych dla przetrwania warunkach.

Za zarządzaniem strategicznym kryje się koncepcja pojmowania procesu

zarządzania jako jednej zintegrowanej całości, którą można nazwać

systemem totalnego przeciwdziałania niekorzystnym trendom

zewnętrznym.

STRATEGIE FIRM NA RYNKU

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

4

Zarządzanie strategiczne – proces informacyjno-decyzyjny

( wspomagany funkcjami planowania, organizacji, motywacji i

kontroli ), którego celem jest rozstrzyganie o kluczowych

problemach działalności przedsiębiorstwa, o jego przetrwaniu i

rozwoju, ze szczególnym uwzględnieniem oddziaływań otoczenia i

węzłowych czynników własnego potencjału wytwórczego.

Zarządzanie strategiczne to zarządzanie przez strategię, jako

pewien racjonalny, kompleksowy, obiektywnie uwarunkowany

zestaw działań działań kierownictwa jako określona koncepcja

zarządzania przedsiębiorstwem skierowana ku przyszłości,

opierająca się na analizach przyszłych warunków działania, na

wynikających stąd wizjach organizacji oraz wynikających z nich

spójnych misji, celów i systemu działań ( strategii ).

STRATEGIE FIRM NA RYNKU

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

5

Szkoły zarządzania strategicznego

Dwie kluczowe grupy

Paradygmat zachowań

strategicznych

Paradygmat racjonalności

strategicznej

STRATEGIE FIRM NA RYNKU

Koncepcje zarządzania strategicznego oparte na paradygmacie

racjonalności strategicznej opierają się na założeniu, iż możliwe

jest skuteczne sterowanie rozwojem organizacji za pomocą strategii,

a więc takiej strategii która umożliwi rozwój organizacji. (np. szkoła

planistyczna i szkoła pozycyjna).

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

6

Szkoły zarządzania strategicznego

STRATEGIE FIRM NA RYNKU

Koncepcja oparta na paradygmacie zachowań organizacyjnych

zakłada, że nie jest możliwa budowa i zastosowanie skutecznej strategii

w postaci planu działania.

Przyjmuje się, że otoczenie organizacji jest niepewne, co nie wyklucza

jednak celowości budowy strategii.

Efektem jest sam proces budowy strategii. Strategia rozumiana jest

jako zbiór określonych zasad zachowania organizacji.

Działania strategiczne powstają w niesformalizowanym procesie,

z dużym udziałem oddolnych inicjatyw.

Myślenie strategiczne zamiast planowania strategicznego – zasady

uczenia się w projektowaniu strategii.

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

7

Dziesięć szkół myślenia strategicznego – H. Mintzberg

1.

Szkoła projektowa – budowa strategii jest postrzegana na ogół akt
nieformalnego projektowania, jako myślowy proces formułowania
polityki.

2.

Szkoła planistyczna – budowa strategii to formalny i
systematyczny proces oparty na procedurach planowania.

3.

Szkoła pozycyjna – budowa strategii jest skoncentrowana głównie
na

wyborze

właściwych

strategii

w

swoistych

dlań

uwarunkowaniach, oparta na teorii taktyki w ujęciu militarnym.

4.

Szkoła

przedsiębiorczości

–

budowa

strategii

jest

podporządkowana indywidualnej inwencji, strategia jest wizją
przedsiębiorcy.

STRATEGIE FIRM NA RYNKU

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

8

5.

Szkoła poznawcza – budowa strategii jest rozumiana jako
proces dochodzenia do określonej koncepcji zarządzania i jej

zmiany.

6.

Szkoła polityczna – budowa strategii jest związana z władzą,
jest to gra sił w granicach organizacji i w relacjach między

organizacjami.

7.

Szkoła kulturowa – budowa strategii jest podporządkowana
wspólnemu systemowi wartości tj. kulturze organizacji oraz

kulturze reprezentowanej przez jej otoczenie.

8.

Szkoła środowiskowa – budowa strategii jest zależna od
otoczenia – jest to bierny proces zgodny z ekologiczną wizją

organizacji.

9.

Szkoła konfiguracyjna – budowa strategii jest zdeterminowana
przez konfigurację archetypów lub form zachowań integrujących

wiele różnych szkół myślenia strategicznego.

STRATEGIE FIRM NA RYNKU

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

9

Inny podział : K. Obłója

Szkoła planistyczna :

-

Organizacje dzięki budowaniu planów strategicznych mogą i

powinny

swoją

przyszłość

kształtować

w

racjonalny

i

uporządkowany sposób.

-

W tworzeniu strategii najbardziej liczy się perspektywa prezesa

firmy ( głównego stratega ).

-

Budowanie

strategii

jest

zdyscyplinowanym,

formalnym

procesem.

-

Efektem procesu planowania powinna być gotowa do wdrożenia

strategia ( dokument )

STRATEGIE FIRM NA RYNKU

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

10

Szkoła ewolucyjna

1.

Organizacje mają zdolność do uczenia się lub doskonalą ją z czasem.

2.

Strategia jest spójnym wzorcem decyzji i działań, kształtującym się

ewolucyjne w trakcie działania firmy.

3.

Formalne planowanie i nieformalne normy, wartości, przypadki, szanse i

zagrożenia oraz osobowość lidera składają się na powstawanie w miarę

spójnego wzorca działania.

Szkoła pozycyjna

1.

Fundamentem szkoły pozycyjnej jest założenie, że istotą strategii jest

osiąganie przewagi konkurencyjnej. Punktem wyjścia do budowy i analizy

strategii jest otoczenie firmy.

2.

Funkcją strategii jest walka z konkurencją.

3.

Istnieją dwie fundamentalne strategie prowadzące do sukcesu firmy :

minimalizacji kosztów i zróżnicowania.

STRATEGIE FIRM NA RYNKU

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

11

Szkoła zasobów, umiejętności i uczenia się :

1.

Fundamentalną przesłanką szkoły zasobowej jest założenie, że aby

zrozumieć źródła sukcesu organizacji, trzeba zrozumieć konfigurację jej

unikalnych zasobów i umiejętności.

2.

Cenność zasobów i umiejętności jest określona wedle dwóch orientacji :

-

zasoby są strategicznie ważne wtedy gdy są cenne, rzadkie, trudne do

imitacji oraz efektywnie zorganizowane ( wykorzystane ).

-

Druga stoi na stanowisku, że istnieją cztery podstawowe źródła

przewagi konkurencyjnej : różnorodność firmy, ograniczona mobilność

zasobów na rynku, ograniczenia ex-ante i ex-post konkurowania.

STRATEGIE FIRM NA RYNKU

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

12

Nurt planistyczny ( H.I.Ansoff, R.L.Ackoff, P.Drucker, twórcy modelu

analizy strategicznej LCAG ( E.P. Learned, H.K. Chrisensen, K.R.

Andrews, W.D. Guth ), C.W. Hofer, D. Schendel ).

Nurt pozycyjny ( B. Henderson i M. Goold ( firma doradcza Boston

Consulting Group ), M.Bower i A. Campbell ( firma doradcza J.O.

McKinseya ), firma doradcza A.D.Little’a, M. Porter.

STRATEGIE FIRM NA RYNKU

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

13

Nurt integratywny

-

na pierwszy plan wysuwa zachowanie strategiczne właścicieli firmy i

członków organizacji,

-

rozszerza formułę przewagi konkurencyjnej o wymiar współdziałania

zewnętrznego ( kooperacji, aliansów ),

-

Silnie akcentuje kompleksowość podejścia badawczego, polegającą na

łączeniu metod nurtu planistycznego i pozycyjnego z aspektami

doskonalenia struktur organizacyjnych, zasobami informacyjnymi,

zasobami ludzkimi i inne.

-

Integracja firmy z klientami ;

-

Potrzeba zespolenia kultury organizacyjnej, zasobów strategicznych,
systemu zarządzania oraz kompetencji personelu.

( A. D. Chandler jr, W.Ouchi K. Ohmae, T.Peters, R. Waterman jr, H.

Minztberg, J.Quinn, G.Hamel, C.K. Prahalad)

STRATEGIE FIRM NA RYNKU

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

14

Zasady zarządzania strategicznego służące opracowaniu strategii

Zasada celowości :

-

Formułowanie wizji i misji działalności firmy,

-

Opracowanie celów cząstkowych w poszczególnych obszarach firmy,

-

Budowa koncepcji rozwijającego się systemu celów,

-

Respektowanie zasad etyki biznesu.

Zasada myślenia strategicznego :

-

Ocena czynników wewnętrznych i zewnętrznych uwarunkowań firmy,

-

Przedkładanie celów perspektywicznych ( także szans i zagrożeń ) nad

celami bieżącymi,

-

Dokonywanie wyborów strategicznych w kontekście działań globalnych,

-

Koncentracja na zdarzeniach kluczowych,

-

4F, Focus, First, Fast, Flexibility.

STRATEGIE FIRM NA RYNKU

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

15

Zasada zachowania strategicznego :

-

Empiryczne podejście w podejmowaniu decyzji

( doświadczenia ),

-

Umiejętność ustalania preferencji w wyborze strategii i implementacji,

-

Antycypacja w przygotowaniu przedsiębiorstwa do zmian w otoczeniu oraz

kształtowanie warunków rozwoju firmy.

Zasada podejścia systemowego :

-

Zastosowanie metodologii ogólnej teorii systemów,

-

Firma jako układ wielowymiarowy,

-

Utrzymanie spójności wszystkich składowych – czynników finansowych

i niefinansowych ze względu na złożone cele,

-

Maksymalizacja efektu synergicznego.

STRATEGIE FIRM NA RYNKU

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

16

Zasada wyboru strategicznego :

-

Istotna zmiana strategiczna istotna ( Strategor 1997 ),

-

Efektywność ekonomiczna firmy a strategia firmy – związki przyczynowo –

skutkowe miar osiągnięć,

-

Wybory strategiczne w aspekcie orientacji ekspansywnej i defensywnej.

Zasada podejścia sytuacyjnego :

-

Dopasowanie firmy do otoczenia,

-

Eliminacja sytuacji konfliktowych z konkurencją,

-

Respektowanie potrzeb interesariuszy.

STRATEGIE FIRM NA RYNKU

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

17

Zasada zmiany strategicznej :

-

Uniwersalne wzorce;

-

Podnoszenie kultury organizacyjnej;

-

Samodoskonalenie się w zwalczaniu oporu wobec zmian,

-

TQM, reengineering, controlling, współczesnych rachunków kosztów, BSC,
inne.

Zasada przewagi konkurencyjnej :

-

Dbanie o zdobywanie zasobów,

-

Produktywne wykorzystanie zasobów,

-

Zaspokajanie indywidualnych potrzeb klientów,

-

Poszukiwanie talentów,

-

Strategia koncentracji i specjalizacji.

Zasada kreatywności :

-

Kształtowanie własnej koncepcji rynku,

-

Znaczące oddziaływanie na otoczenie – wpływ na preferencje klientów,

-

Zmiana formy adaptacyjnej na w przywódczą.

STRATEGIE FIRM NA RYNKU

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

18

Zasada rozwijania wiedzy ludzkiej :

-

Organizacja ucząca się ;

-

Promowanie liderów,

-

Dobór kadr o najwyższych kompetencjach,

-

Potęp techniczny i technologiczny,

-

Doskonalenie metod zarządzania.

Zasada wykorzystania kluczowych kompetencji :

-

Maksymalne wykorzystanie umiejętności personelu,

-

Koncentracja przedsięwzięć w oparciu o kluczowe kompetencje,

-

Project management,

-

Zarządzanie wiedzą.

Zasada integratywności :

-

Identyfikacja pracowników z firmą,

-

Odpowiedzialność za koszty, zyski, inwestycje,

-

Rozszerzanie autonomii decyzyjnej,

-

Lojalność z klientami.

STRATEGIE FIRM NA RYNKU

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

19

Zasada rozwijania więzi społecznych :

-

Rozwijanie komunikacji społecznej,

-

Wspieranie przedsięwzięć wyższej użyteczności,

-

Marketing społeczny.

Zasada gromadzenia informacji o konkurentach i sprzymierzeńcach :

-

Monitoring marketingowy, finansowy, personalny,

-

Wywiad gospodarczy, usługi firm konsultingowych,

-

Informatyczne systemy wspomagania decyzji strategicznych.

Zasada analizy pozycyjnej :

-

Badania w zakresie oceny pozycji strategicznej i konkurencyjnej,

-

Stosowanie wewnętrznej kategoryzacji działalności,

-

Benchmarking.

STRATEGIE FIRM NA RYNKU

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

20

Zasada planowania działalności globalnej :

-

Programy działalności globalnej,

-

Stosowanie metod prognostycznych ,

-

Koordynacja programów i planów,

-

Elastyczny system planowania na poziomie korporacji.

Zasada globalizacji jako światowego wymiaru firmy :

-

Rynek światowy,

-

Włączenie się do światowego systemu handlu i finansów,

-

Globalizacja prac badawczo rozwojowych,

-

Globalizacja produktów,

-

Globalne lokalizacje.

Zasada reakcji w warunkach nadzwyczajnych :

-

Zarządzanie przez wyjątki ( zagrożenia i szanse ),

-

Tworzenie zabezpieczeń prawnych przy decyzjach strategicznych o wysokim

poziomie ryzyka,

-

Minimalizacja strat w sytuacjach krytycznych.

STRATEGIE FIRM NA RYNKU

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

21

Zasada kontroli :

-

Wielowymiarowa diagnoza porównawcza firmy,

-

Badanie kondycji finansowej firmy,

-

System wczesnego ostrzegania,

-

Controlling strategiczny.

Zasada komplementarności strategicznej :

-

Zachowanie komplementarności celów ( w kontekście zasady celowości ),

-

Lean management,

-

zapobieganie ostrym konfliktom wewnętrznym ( strategic fit ),

-

Pozyskiwanie takich zasobów aby gwarantowały autonomię funkcjonalną

firmy.

A. Stabryła –

2000.

STRATEGIE FIRM NA RYNKU

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

22

Strategia jako Kluczowa kompetencja

(G.Hamel, C.K Prahalad -Competing for the future )

Zbyt długo firmy koncentrowały się na dochodach

generowanych przez jednostki biznesowe, a nie na
warunkach,

procesach

i

kompetencjach,

które

umożliwiały ich osiągnięcie.

Do kluczowych kompetencji zaliczają się :

-

Zbiorowe uczenie się organizacji ;

-

Koordynacja różnych umiejętności produkcyjnych i
integrację złożonych strumieni technologii.

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

23

Hamel i Prahalad apelują do organizacji, żeby spojrzały na

siebie jako na portfele kluczowych kompetencji, poddając
analizie czynniki, które sprawiają, że osiągają lepsze wyniki
od innych.

Postrzeganie organizacji jako systemów działań i elementów

składowych oznacza postawienie następujących pytań :

-

W jako sposób działanie X istotnie wpływa na poprawę
jakości produktu końcowego dla klienta ;

-

Czy działanie X stwarza możliwość dostępu do wielu
zastosowań i rynków ;

-

Co stałoby się z naszą konkurencyjnością, gdybyśmy
utracili naszą siłę, którą jest działanie X ;

-

Jak trudno jest dokonać imitacji działania X i konkurować z
nami ?

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

24

W celu realizacji potencjału, jaki tworzą kluczowe

kompetencje, pracownicy organizacji musza mieć

wyobraźnię niezbędną dla zwizualizowania sobie nowych

rynków i możliwość wejścia na nie szybciej niż

konkurencja.

Jednym z kluczy do tych kluczowych kompetencji i

efektywnej konkurencji jest proces wyzwalania wyobraźni

korporacyjnej.

Kluczowe kompetencje często są mylone z kluczowymi

zdolnościami lub głównymi technologiami.

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

25

Kluczowa kompetencja to umiejętność sięgania poza sferę

produktów i rynków, powstająca, gdy organizacja nauczy

się harmonizować ze sobą wielorakie technologie, uczenie

się i zależności między poziomami i funkcjami.

-

Kluczowe kompetencje przekładają się na
kluczowe produkty, które mogą stać się
jednostkami biznesowymi.

-

Kluczowa kompetencja umożliwia dostęp do

różnorodnych rynków, stanowi znaczący przyczynek do

odczuwania przez klienta korzyści, a dla konkurentów

jest trudna do naśladowania.

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

26

ARCHITEKTURA STRATEGICZNA :

Strategiczna architektura firmy jest konstrukcja służącą

wykorzystaniu zasobów korporacji do realizacji

strategicznego zamierzenia.

Wykorzystuje wszelkiego rodzaju informacje w celu

ukształtowania wizji ewolucji danego przemysłu.

Architektura strategiczna identyfikuje konieczne do

zbudowania kluczowe kompetencje i składające się na

nie technologie.

Stanowi ramy do planowania innowacji i zarządzania nimi.

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

27

Wyobraźnia korporacyjna :

Ż

eby wykorzystać potencjał, jaki stwarzają kluczowe

kompetencje, organizacje muszą dysponować

wyobraźnią pozwalającą na dostrzeżenie nowych

rynków i umożliwiającą wejście na nie przed

konkurencją.

Kluczem do przewagi konkurencyjnej jest proces, w którym

organizacje rozbudzają korporacyjną wyobraźnię,

identyfikują i badają nową przestrzeń konkurencyjną i

przejmują kontrolę nad wyłaniającymi się rynkam

i.

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

28

4 elementy pozwalające na ożywienie wyobraźni

korporacyjnej :

-

Unikanie koncentracji na aktualnie obsługiwanych

rynkach;

-

Poszukiwanie innowacyjnych koncepcji produktów ;

-

Odwrócenie założeń dotyczących zależności między ceną i

wynikami ;

-

Przewodzenie klientom, nie zaś podążanie za nimi.

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

29

ODERWANIE SIĘ OD OBECNIE

OBSŁUGIWANYCH RYNKÓW :

Troska organizacji o istniejące rynki zakłóca im

perspektywę nowych rynków.

Taka defensywna polityka jest dobra do pewnego

momentu, ale nie może być prowadzona kosztem

nowych, potencjalnie lukratywnych rynków.

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

30

INNOWACYJNE KONCEPCJE PRODUKTÓW :
Przełomowe innowacje w koncepcjach produktów

przekształcają rynki i zmieniają granice sektorów,
tworząc nowe przestrzenie konkurencyjne.

Tego rodzaju innowacje przybierają jedną z trzech form :

1.

Dodanie nowej funkcji do produktu, który odniósł
sukces na rynku ;

2.

Rozwinięcie nowej formy dostarczenia sprawdzonej
funkcjonalności ;

3.

Dostarczanie sprawdzonej funkcjonalności poprzez
całkiem nową koncepcję produktu.

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

31

ZALEŻNOŚCI MIĘDZY CENĄ A WYNIKAMI :

Większość organizacji rozpatruje produkty i usługi w

kategoriach kompromisu między ceną a wynikami.

Nową przestrzeń konkurencyjną stwarza się poprzez

rozpoznanie w jaki sposób powstające technologie
pozwalają na zaspokajanie nowych potrzeb klienta lub
lepsze zaspokojenie już istniejących.

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

32

Założenia kluczowych kompetencji

Hamela i Prahalada.

Kluczowa kompetencja
1

Kluczowa kompetencja
2

Kluczowa kompetencja
3

Kluczowy produkt 1

Kluczowy produkt 2

Jednostka biznesu 1

Jednostka biznesu 2

Jednostka biznesu 3

Produkt końcowy
1

Produkt
końcowy 2

Produkt
końcowy 3

Produkt
końcowy 4

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

33

Paradygmat internacjonalizacji przedsiębiorstwa :

Wskazuje na potrzebę objęcia procesem myślenia

strategicznego problemów związanych z motywami
umiędzynarodowienia działalności i jej lokalizacją,
dynamiką

procesu

internacjonalizacji,

internacjonalizacją oraz kosztami transakcyjnymi.

Potrzebny jest także nowy sposób myślenia i podejścia

do

poszukiwania

nowych

ź

ródeł

przewagi

konkurencyjnej, w tym tkwiących w maksymalizacji
efektów łańcucha wartości dodanej, skali, zakresu,
doświadczenia

oraz

wynikających

z

różnic

w

nakładach i wynikach w poszczególnych krajach

.

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

34

Etapy decyzji dotyczące wejścia na rynek zagraniczny :
-

Decyzje o działalności zagranicznej, motywy
umiędzynarodowienia ;

-

Przegląd otoczenia międzynarodowego w poszukiwaniu
szans i zagrożeń ;

-

Wybór kraju i produktów ;

-

Wybór strategii wejścia na rynek i jego obsługi ;

-

Zbiór decyzji dotyczących wdrażania strategii

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

35

Zalety i wady kluczowych zasad wejścia na rynki

międzynarodowe :

EKSPORT :

Zalety : Niskie koszty, rozszerzone rynki zbytu ; najmniejsze

skomplikowanie, brak potrzeby podziału zysku ; niskie

ryzyko ; możliwość wykorzystania istniejącej sieci

dystrybucji ; wyspecjalizowana kadra handlu

zagranicznego.

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

36

EKSPORT :

Wady : Duża odległość od klienta ; brak pełnej wiedzy o

rynku ; utrudnione kontrolowanie; konieczność

skomplikowanego finansowania i ubezpieczeń całego

przedsięwzięcia, bariery administracyjno – handlowe ;

problemy z pośrednikami handlowymi.

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

37

LICENCJE :

Zalety : Niskie koszty wejścia i ryzyko działalności ,

pewien zakres kontroli nad działalnością, licencjobiorca

zna warunki lokalne ; wprowadzanie nowych

technologii ;

pokonywanie barier administracyjnych.

Wady : uzależnienie technologiczne i utrata kontroli nad

technologią, zależność obrotów na obcym rynku od

zagranicznego kontrahenta ; brak kontroli nad

utrzymaniem odpowiedniej jakości produktu ;

zahamowanie badań prowadzonych przez krajowe

instytucje.

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

38

Wspólne przedsięwzięcia i bezpośrednie inwestycje

:

Zalety : Dostęp do wiedzy, technologii i umiejętności

działania partnera ; podział kosztów i uzyskiwanych

korzyści ; znajomość rynków lokalnych i zmniejszenie

ryzyka ; mniejsze koszty ; akceptacja władzy lokalnej ;

efekty synergiczne ; nabywanie umiejętności

współpracy.

Wady : słaba kontrola nad technologią ; małe możliwości

koordynacji ; konflikty interesów ; trudne do

utrzymania przez dłuższy czas ; wolniejsze

podejmowanie decyzji ; konflikt kulturowy.

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

39

Zagraniczne filie o pełnej własności :

Zalety : Zachowanie kontroli centralnej ; zapewnienie wrażliwości na

warunki lokalne ; tworzenie miejsc pracy w terenie ; możliwość

ominięcia barier administracyjnych w danych krajach ; możliwość

strategicznej koordynacji ;

transfer technologii w ramach kooperacji ; silna pozycja na rynku

dzięki wsparciu centrali korporacji ; efekty łańcucha wartości.

Wady : Wysokie koszty ; możliwość pojawienia się niechęci w kraju

docelowym ; występowanie ryzyka i możliwość jego podwyższenia ;

konflikt kulturowy ; trudności w koordynacji ; możliwość niepełnego

rozpoznania rynku lokalnego.

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

40

Rodzaje transnarodowych struktur organizacyjnych :

Dział eksportu : Odpowiedzialność za sprzedaż zagraniczną zostaje

przeniesiona z wydziałów zajmujących się produktami krajowymi

do oddzielnego działu eksportu podległego bezpośrednio

dyrektorowi generalnemu grupy firm.

Struktura – matka – córka : Spółka macierzysta funkcjonuje jako

spółka holdingowa dla w dużej mierze autonomicznych

zagranicznych spółek zależnych. Kierownictwo spółek zależnych

podlega bezpośrednio dyrektorowi generalnemu z wyjątkiem

podległości nieformalnej – osobistej. Spółkom „ córkom ”

przyznaje się znaczną niezależność operacyjną pod warunkiem

osiągania zadawalającej oceny wyników.

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

41

STRUKTURY GLOBALNE :

Funkcjonalna : Odpowiedzialność za operacje

zagraniczne zostaje przydzielona funkcjonalnym
menadżerom liniowym w centrali. Filie zagraniczne
podlegają bezpośrednio kierownikom z centrali (
produkcja, marketing, zasoby ludzkie, finanse, itp. ).

Produktowa : Odpowiedzialność za operacje zagraniczne

zostaje przydzielona bezpośrednio wydziałom
produktowym mającym swą siedzibę w centrali. Filie
zagraniczne podlegają bezpośrednio wydziałom
produktowym.

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

42

Geograficzna/ regionalna :

Odpowiedzialność za operacje zagraniczne zostaje

przydzielona kierownikom regionalnym. Filie
zagraniczne podlegają bezpośrednio geograficznemu /
regionalnemu wydziałowi mającemu swą siedzibę w
centrali lub za granicą.

Macierzowa :

Odpowiedzialność za operacje zagraniczne podzielona

jest pomiędzy wydziały produktowy i geograficzny.
Filie zagraniczne podlegają bezpośrednio tak ośrodkom
produktowym jak i geograficznym.

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

43

Kryteria wyboru lokalizacji bezpośrednich zagranicznych

transnarodowych korporacji :

-

Zmniejszenie bezpośrednich i pośrednich kosztów ;

-

Zmniejszenie kosztów kapitału ;

-

Zmniejszenie ceł i podatków ;

-

Zmniejszenie kosztów logistycznych ;

-

Poprawa jakości produktów ;

-

Podwyższanie jakości obsługi klientów ;

-

Rozłożenie ryzyka na obszar międzynarodowy ;

-

Budowanie alternatywnych źródeł zaopatrzenia ;

-

Rozpoznanie potencjalnych konkurentów ;

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

44

-

Współpraca i uczenie się od lokalnych dostawców ;

-

Bliższe kontakty i uczenie się od lokalnych klientów ;

-

Uczenie się od konkurentów ;

-

Uczenie się od zagranicznych ośrodków badawczych ;

-

Pozyskiwanie wiedzy, umiejętności, talentów
globalnych ;

-

Sprzyjające stosunki społeczne i polityczne ;

-

Regulacje dotyczące prawa pracy i zabezpieczenia
socjalnego ;

-

Inne ?

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

45

Elementy strategii globalnej współczesnego

przedsiębiorstwa:

Wspólna wizja i misja - Jasne, wyraziste określenie wizji i

misji, informacje o ich treści, inspirowanie pracowników
do udziału w realizacji wizji i misji.

Wspólne wartości – Określenie wyznawanych wartości jako

fundamentu konstrukcji strategii. Praktyczne
stosowanie wartości kluczowych dla firmy, aby
stanowili efektywny zespół . Tworzenie w firmie sieci
wzajemnych relacji. Budowanie wzajemnego zaufania.

Budowanie zespołów partnerskich : Wprowadzanie

struktury opartej na pracy zespołowej i jej koordynacji.

Różnorodność kulturowa : Docenianie i wykorzystywanie

różnorodności kulturowej w opracowaniu strategii.

Tworzenie organizacji uczącej się : Wprowadzanie

zasad

ciągłego uczenia się.

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

46

Przewidywanie nowych możliwości : Koncentrowanie się

na przyszłych możliwościach i konkurencji jutra, a nie
na celach bieżących.

Wprowadzanie zmian : Patrzenie na zmiany w

kontekście nowych możliwości, a nie problemów.
Wprowadzanie innowacji.

Podejmowanie ryzyka : Rozumienie, że wielorakie ryzyko

towarzyszy każdej działalności oraz że ryzyko i dochód
powinno być postrzegane łącznie. Umiejętność dobrej
kalkulacji ryzyka.

Rozwijanie i wykorzystywanie wiedzy i transferu

technologii :

Rozwijanie badań naukowych i systemu praktycznego jej

wdrażania.

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

47

Podnoszenie przewagi konkurencyjnej : Dostarczanie

towarów lub usług wyraźnie lepszych od oferty
konkurenta.

Myślenie globalne : Rozumienie wpływu globalizacji na

biznes. Uwzględnienie procesu koncentracji i
internacjonalizacji produkcji i usług we własnym
biznesie.

Wykorzystywanie wszelkich możliwości aby odnieść

sukces w skali globalnej. Uwzględnianie zależności
strategii firmy

od międzynarodowego rynku finansowego.