1

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

PODSTAWY ZARZĄDZANIA

dr Marek Jabłoński

WYKŁAD 1

Organizacja

– Grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w

sposób uporządkowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów.

Zarządzanie

– Zestaw działań ( obejmujący planowanie i

podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj.

kierowanie ludźmi i kontrolowanie ), skierowanych na

zasoby organizacji ( ludzkie, finansowe, rzeczowe i

informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów

organizacji w sposób sprawny i skuteczny).

Pojęcie

– „Sprawny”-

Wykorzystujący zasoby mądrze i bez

zbędnego marnotrawstwa.

Pojęcie

- „ Skuteczny”

– Podejmujący właściwe decyzje i z

powodzeniem wprowadzający je w życie.

2

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

Podstawy zarządzania

Menadżer -

Jest to ktoś, kto odpowiada przede wszystkim za

realizację procesu zarządzania, a zwłaszcza ktoś, kto planuje i

podejmuje decyzje, organizuje, przewodzi ludziom oraz

kontroluje zasoby ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne.

Planowanie -

Wytyczanie celów organizacji i określanie, jak

można najlepiej je osiągnąć.

Podejmowanie decyzji –

Część procesu planowania obejmująca

wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości.

3

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

Podstawy zarządzania

4

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

Podstawy zarządzania

Organizowanie –

Logiczne grupowanie działań i zasobów.

Przewodzenie –

Zespół procesów wykorzystywanych po to, aby

skłonić członków organizacji do wzajemnej współpracy w

interesie organizacji.

Kontrolowanie-

Obserwowanie postępów organizacji w

realizowaniu jej celów.

Szczeble zarządzania

-

Menadżerów można podzielić na trzy

kategorie w zależności od szczebla organizacji : najwyższego,

średniego lub pierwszej linii.

5

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

Podstawy zarządzania

Role menadżerskie :

Role interpersonalne –

Role reprezentanta, przywódcy i

łącznika, które wymagają kontaktów z innymi ludźmi.

Role informacyjne -

Role menadżera jako obserwatora,

propagatora informacji i rzecznika, które wymagają

przetwarzania informacji.

Role decyzyjne -

Są to role menadżera jako przedsiębiorcy, jako

osoby przeciwdziałającej zakłóceniom, dysponenta zasobów i

negocjatora; przede wszystkim odnoszą się one do decyzji, które

trzeba podjąć.

6

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

Podstawy zarządzania

Umiejętności menadżerskie :

Umiejętności techniczne –

Umiejętności niezbędne do

wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z daną

organizacją.

Umiejętności interpersonalne –

Umiejętność nawiązywania

kontaktu zarówno z jednostkami, jak i z grupami, rozumienia

ich i motywowania.

Umiejętności koncepcyjne -

Umiejętności zależne od zdolności

myślenia abstrakcyjnego.

Umiejętności diagnostyczne –

Zdolność menadżera do

wyobrażenia sobie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji.

7

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

.

Podstawy zarządzania

Umiejętności komunikowania się –

Zdolność menadżera

zarówno do skutecznego przekazywania innym pomysłów i

informacji, jak i do ich skutecznego przyjmowania od innych.

Umiejętności decyzyjne -

Zdolność menadżera do poprawnego

rozpoznania i zdefiniowania problemów i możliwości, a

następnie do wyboru odpowiedniego trybu działania w celu

rozwiązywania problemów i pełnego wykorzystania możliwości.

Umiejętności gospodarowania czasem –

Zdolność menadżera

do ustalania priorytetów w pracy, do sprawnej pracy i

właściwego delegowania uprawnień.

„Dokładne poznanie tego, czego oczekuje się od ludzi,

a następnie dopilnowanie, by wykonali to w najlepszy i

najtańszy sposób”.

W. F. Taylor

Zestaw działań obejmujące planowanie, podejmowanie
decyzji, organizowanie, przewodzenie tj. kierowanie
ludźmi, kontrolowanie zapotrzebowania na zasoby rzeczowe,
finansowe, kadrowe i informacyjne wykorzystywane z zamiarem
osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny .

Zarządzanie jest specyficzną i wyróżniającą się

cechą każdej organizacji.

P

ODSTAWY ZARZĄDZANIA

PEŁNOMOCNIK DS. SYSTEMU ZARZĄDZANIA BEZPIECZEŃSTWEM

SPRAWNIE –

wykorzystanie zasobów mądrze i bez zbędnego

marnotrawstwa.

SKUTECZNIE –

podejmowanie właściwych decyzji i uzyskanie

powodzenia w ich wdrażaniu.

ZARZĄDZANIE

jest to powzięcie decyzji rozpoczęcia lub

zaprzestania prowadzenia działalności na podstawie znajomości

celów i środków.

P

ODSTAWY ZARZĄDZANIA

PLANOWANIE I

PODEJMOWANIE

DECYZJI

ORGANIZOWANIE

KONTROLOWANIE

PRZEWODZENIE

(KIEROWANIE)

określenie celów i

efektów jakie chcemy

osiągnąć

zapewnienie zasobów dla

osiągnięcia celów

bieżące monitorowanie,

koordynowanie,

modyfikowanie

motywowanie,

mobilizowanie

P

ODSTAWY ZARZĄDZANIA

PLANOWANIE:

1. definiowanie celów
2. ustalanie strategii
3. opracowanie planów cząstkowych do koordynacji czynności

ORGANIZOWANIE

to ustalanie:

1. co należy robić
2. jak to zrobić
3. kto ma to robić

KIEROWANIE:

1. kierowanie wszystkimi zainteresowanymi
2. motywowanie ich
3. rozstrzyganie konfliktów

KONTROLA:

1. monitorowanie czynności aby upewnić się że są one
wykonywane zgadnie z planem

P

ODSTAWY ZARZĄDZANIA

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

12

Rozwój : Zachodzący w czasie proces zmian.

W przypadku przedsiębiorstwa może on dotyczyć zarówno jego części, jak i

całości, obejmować cele, struktury, technologie, zasobów ludzkich, inne.

Zmiany podczas rozwoju mają charakter JAKOŚCIOWY a nie jak to ma miejsce

przy wzroście, zmiany ILOŚCIOWE.

Charakter rozwoju :

- celowy lub przypadkowy ;

- postępowy lub wsteczny ;

- samoistny lub wymuszony ;

- ciągły lub skokowy ;

Podstawy zarządzania

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

13

Dwa podejścia do rozwoju organizacji :

1. Likwidacja tzw. luki rozwojowej ( różnica między posiadanymi

możliwościami ( potencjałem ), a rzeczywistymi osiągnięciami.

2. Proces doskonalenia miejsca jakie organizacja zajmuje w otoczeniu.

Luka rozwojowa LR = |P

d

– P

w

|

gdzie :

LR – luka rozwojowa,

P

d

– potencjał działania ( siły pasywne – kultura organizacji, umiejętności

kierownicze, posiadane zasoby),

P

w

– potencjał wpływu ( siły wyzwalające działania i wywierające wpływ

na wybór zachowań – aspiracje efektywnościowe i kulturowe,
struktura władzy, przywództwo strategiczne ).

Podstawy zarządzania

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

14

Dwa rodzaje luk :

Luka operacyjna

: wynika głównie z niewystarczającego wykorzystania

posiadanych możliwości ( zasobów ) ma charakter krótkoterminowy.

Luka strategiczna

: związana jest z zagadnieniem granic rozwoju. Wymaga

podejmowania działań kreatywnych i innowacyjnych. Wymaga działań

długoterminowych.

Inicjatywy organizacji odnoszą się albo do luki operacyjnej albo luki

strategicznej

Strategiczna

Operacyjna

Luka

Podstawy zarządzania

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

15

Macierz gotowości organizacji do rozwoju :

Potencjał działania

Restrukturyzacja

Wzrost lub ekspansja

Odrodzenie lub schyłek

Rewitalizacja

+

-

-

+

P

o

te

n

c

ja

ł

w

p

ły

w

u

Podstawy zarządzania

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

16

Restrukturyzacja –

występuje gdy przy małych możliwościach

(zasobach) występuje silna motywacja osiągnięć, czyli potencjał

wpływu.

-

Sprzedaż wyodrębnionej jednostki operacyjnej jej menadżerom

lub innej firmie ;

-

Przekształcenie wyodrębnionej części w odrębną firmę i

przekazanie jej udziałów lub akcji w odpowiedniej proporcji

dotychczasowym udziałowcom lub akcjonariuszom.

-

Sprzedaż w częściach poszczególnych, uznanych za zbędne

aktywów.

.

Podstawy zarządzania

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

17

Wzrost lub ekspansja

– Organizację dysponującą dużymi zasobami

i wysokim potencjałem wpływu charakteryzuje wzrostowa lub

nawet ekspansywna gotowość rozwoju.

-

wzrost to przede wszystkim rozbudowywanie jej potencjału

wewnętrznego ( wzrost produkcji / sprzedaży ),

-

Ekspansja to często łączenie się z innymi organizacjami

( firmami ) lub wchłanianie ich czyli fuzje i akwizycje.

Podstawy zarządzania

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

18

Rewitalizacja

– Zachwiana gotowość organizacji do rozwoju może

wynikać głównie , ze słabej motywacji oraz niskich aspiracji kadry

kierowniczej.

Według. G. Grifina rewitalizacja to proces infuzji nowej energii,

witalności i mocy w zachowania organizacji. Zatem związana jest

ze zmianą kultury organizacji, i innych miękkich jej elementów.

Związana głównie z redukcją zatrudnienia i zmian i przesunięć

pionowych i poziomych pracowników.

Podstawy zarządzania

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

19

Odrodzenie lub schyłek

– Małe możliwości ( zasoby ) w połączeniu

ze słabą motywacją oznaczają dla organizacji schyłek ( likwidację )

bądź konieczność zintegrowanej reorientacji czyli „ odrodzenia się

” w przypadku gdy nie zostanie podjęta decyzja o likwidacji.

Potrzebna

jest

całościowa

zmiana

obejmująca

aspekty

restrukturyzacji i rewitalizacji – Odrodzona organizacja powinna

być

organizacją

nową,

przygotowaną

do

realizacji

działań

ukierunkowanych na osiągniecie równowagi i stabilnej pozycji

rynkowej.

Podstawy zarządzania

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

20

Proces doskonalenia miejsca jakie organizacja zajmuje w otoczeniu.

Według tej koncepcji rozwój jest efektem opanowania przez

organizację procesów „ uczenia się ”.

W tym kontekście wyróżnić można proces składający się z trzech

funkcji :

•

Selekcji.

•

Kompensacji.

•

Zmiany.

Podstawy zarządzania

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

21

Selekcja:

Organizacje powstają na drodze wyboru działań niezbędnych do

realizacji zamierzonych przez nie celów.

Systemy działania powinny powstawać w drodze wyboru czyli selekcji

działań.

Taki rozwój organizacji umożliwia powstanie systemu i uzyskanie przez

niego niezbędnej autonomii i swobody działania.

Związane jest to z uruchamianiem nowych przedsięwzięć opartych na

przedsiębiorczości z wykorzystaniem umiejętności zarządzania

zmianami i innowacjami. Rozwój poprzez „Project Management”

Podstawy zarządzania

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

22

Kompensacja :

Firmy realizując przedsięwzięcia narażone są na duże ryzyko

biznesowe mogące skutkować zadawalającymi efektami finansowymi

ale także możliwością poniesienia strat.

Organizacje próbują zatem kompensować to ryzyko.

Przejawem działań kompensacyjnych jest takie skuteczne zarządzanie

aby zapewnić przetrwanie organizacji w turbulentnym otoczeniu gdzie

wiele koncepcji biznesu jest nietrwałych.

Miejsce jakie organizacje zajmują nie są im dane raz na zawsze.

Dlatego też muszą nauczyć się zarządzać zmianą.

Podstawy zarządzania

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

23

Zmiana :

Pojęcie to oznacza funkcję systemu, polegającą na walce z entropią

( Prawo entropii – wszystkie systemy wykazują naturalną skłonność

do upadku, z drugiej strony każdy system dąży do poprawy swego

położenia w stosunku do innych systemów ).

Zmiana to szansa a nie tylko zagrożenie.

Rozwój : TRIADA

Zaistnienie ( selekcja ) – przeżycie, przetrwanie ( kompensacja) –

doskonalenie osiągniętego stanu ( zmiana ).

SELEKCJA-KOMPENSACJA-ZMIANA to trzy filary

egzystencji organizacji.

Podstawy zarządzania

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

24

Sygnały kryzysowe w przedsiębiorstwie :

Strategia :

-

brak popytu na produkty ;

-

Zawiązanie niewłaściwej spółki ;

-

Nieprzeciwdziałanie konkurencji ;

-

Uzależnienie od niewielu klientów ;

-

Uzależnienie od niewielu dostawców.

Zarządzanie operacyjne:

-

Nadmierne zapasy ;

-

Niedostatek kapitału ;

-

Złe kierowanie ludźmi ;

-

Nadmierne zadłużenie ;

-

Niefachowa księgowość ;

-

Brak strategicznych umiejętności ;

-

Niedoszacowanie kosztów i zawyżenie dochodów.

Podstawy zarządzania

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

25

Technologia :

-

Niedopracowany produkt ;

-

Zastosowanie wadliwych materiałów ;

-

Zastosowanie niewłaściwych urządzeń ;

-

Niedostatek wiedzy i doświadczenia.

Koszty :

-

Wzrost kosztów materiałowych ;

-

Wzrost kosztów wytwarzania ;

-

Wzrost kosztów ogólnych ;

-

Wzrost kosztów stałych ;

-

Wzrost płac.

Podstawy zarządzania

D

r

M

a

re

k

J

a

b

ło

ń

sk

i

26

Marketing :

-

Niewłaściwe prognozy marketingowe;

-

Przereklamowanie ;

-

Zawyżanie cen ;

-

Zaniżanie cen.

Management :

-

Zbyt wysokie wynagrodzenia kadry kierowniczej ;

-

Zły stan zdrowia kluczowych pracowników ;

-

Waśnie miedzy wspólnikami ;

-

Konflikty wewnątrz organizacji,

-

Brak widocznego przywództwa.

Podstawy zarządzania

Osiągnięcie sukcesu,

jakim jest realizacja zamierzonych celów strategicznych
możliwa jest dzięki wypracowaniu
przez przedsiębiorstwo przewagi konkurencyjnej
skutkującej zdobyciem określonej pozycji rynkowej.

Przewaga konkurencyjna

dokonuje się w ramach trójkąta strategicznego
jaki tworzą: dane przedsiębiorstwo, jego konkurenci
i ich klienci.

P

ODSTAWY ZARZĄDZANIA

Według J. Kaya:

Przewaga konkurencyjna

ma charakter względny i wynika z czterech
podstawowych zdolności przedsiębiorstwa –
architektury, reputacji, innowacji i zasobów
strategicznych.
Podstawową miarą przewagi konkurencyjnej jest
stosunek wartości dodanej do sprzedaży netto lub brutto.

P

ODSTAWY ZARZĄDZANIA

Według J.- J. Lambina:

Przewaga konkurencyjna

ma charakter względny
i jest określona w stosunku do konkurenta,
posiadającego najlepszą pozycję na danym rynku
lub w segmencie.
Przewaga konkurencyjna może przybrać postać przewagi
zewnętrznej lub wewnętrznej

P

ODSTAWY ZARZĄDZANIA

Według H. Ma:

Przewaga konkurencyjna
to asymetria lub zróżnicowanie każdej z cech
lub czynników, pozwalające przedsiębiorstwu zaspokajać
potrzeby klientów
w wyższym stopniu niż konkurenci,
osiągając w ten sposób wyższą wartość dodaną
oraz mistrzostwo działania.

P

ODSTAWY ZARZĄDZANIA

Według K. Obłója:

Przewaga konkurencyjna

jest podstawą procesu trwałego tworzenia
i zawłaszczania wartości w większym stopniu
niż udaje się konkurentom.
Efektem tego procesu jest potencjał wzrostu
i większa wartość firmy w oczach inwestorów.

Podstawy zarządzania

Według M. E. Portera:

Przewaga konkurencyjna

wyrasta wprost z wartości tworzonej przez firmę klienta,
przekraczającej koszt jej wytworzenia.

Podstawy zarządzania

Według C. K. Prahalada, G. Hamela:

Trwała przewaga konkurencyjna

wypływa ze zdolności firmy do generowania
po niższym koszcie i szybciej niż konkurenci, kluczowych
kompetencji,
które dają początek nowym produktom.

P

ODSTAWY ZARZĄDZANIA

Według H. Simona:

Przewagę konkurencyjną

można zdefiniować jako wyższy poziom osiągnięć
w relacji do konkurencji,
zdefiniowany na podstawie trzech kryteriów:
osiągnięcie musi mieć znaczenie dla klienta,
musi być przez klienta dostrzegane
oraz musi mieć charakter trwały.

Podstawy zarządzania

Przewaga zasobowa,

czyli przewaga konkurencyjna
w zasobach i umiejętnościach.

Przewaga rynkowa (pozycyjna)

czyli przewaga konkurencyjna
zrealizowana na rynku.

Podstawy zarządzania

Według podejścia pozycyjnego

strategia konkurowania przedsiębiorstwa powstaje w oparciu
o szczegółową analizę otoczenia konkurencyjnego
(w tym rynku - analizę potrzeb i preferencji klientów),
która z kolei determinuje decyzje operacyjne
i powinna prowadzić do koniecznych kompromisów
w rozwoju zasobów i operacyjnych umiejętności.

Przedsiębiorstwo zdobywa przewagę konkurencyjną na

rynku, czego wynikiem jest uzyskana pozycja rynkowa.

Ofertę przedsiębiorstwa stanowi odpowiednia konfiguracja

instrumentów konkurowania zawarta w realizowanej
strategii.

Podstawy zarządzania

P

RZEWAGA POZYCYJNA

Nacisk na rynki ponad zasoby

Orientacja na rynek/sektor

Punkt wyjścia - struktura rynku/sektora

Dopasowanie przez adaptację do otoczenia

Strategiczne wycelowanie - osiągnięcie korzystnej pozycji

Strategiczne ruchy - pozycjonowanie rynkowe/sektorowe

Taktyczne ruchy - zdobycie niezbędnych zasobów

Broń konkurencyjna - siła przetargowa i bariery mobilności
zasobów

P

RZEWAGA ZASOBOWA

Według szkoły zasobowej

przedsiębiorstwo jest zrzeszeniem produktywnych zasobów, w
tym usług świadczonych przez właścicieli kapitału,
menedżerów i pracowników produkcyjnych gromadzących się
dobrowolnie w celu stworzenia ekonomicznej nadwyżki
poprzez prowadzoną działalność uwzględniającą pewne
ryzyko.

Przedsiębiorstwo osiąga normalną efektywność działania,

kiedy wartość, jaką generuje dzięki zatrudnianym zasobom
jest równa wartości oczekiwanej przez właścicieli zasobów.

Wartość dodaną generują dla przedsiębiorstwa zasoby

poprzez rozwijaną na ich podstawie strategię konkurowania,
która realizowana na rynku za pomocą unikatowej
konfiguracji.

P

RZEWAGA ZASOBOWA

Nacisk na zasoby ponad rynki

Orientacja na zasoby

Punkt wyjścia - struktura zasobów przedsiębiorstwa

Dopasowanie przez adaptację do otoczenia

Strategiczne wycelowanie - osiągnięcie korzystnej pozycji

Strategiczne ruchy - rozwój bazy zasobowej

Taktyczne ruchy - wchodzenie w rynki/sektory
i pozycjonowanie

Broń konkurencyjna - lepsze zasoby i bariery imitacji
zasobów