Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu Wydział Ekonomiczny w Szczecinie

Studia Podyplomowe

Kadry i płace

Warsztaty – część 2

NAGRADZANIE I KARANIE

Prowadzący:

Wojciech Sekulski

2

Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu Wydział Ekonomiczny w Szczecinie

1. JAK NAGRADZAĆ?

„Nikt nie będzie pracował dobrze, jeżeli jego wysiłek nie będzie doceniany.”

Nagradzanie i karanie to nieodłączne elementy zarządzania. Cała życiowa
aktywność człowieka nastawiona jest na zdobywanie nagród, a unikanie kar.
Dla przełożonego w procesie kierowania najważniejsze jest to, że pracownik
wykazuje skłonność do powracania do zachowań w przeszłości nagradzanych
oraz unikania zachowań w przeszłości karanych. Kary i nagrody pozwalają więc
kształtować i utrzymać pożądane zachowania. Warto więc przypomnieć sobie
podstawowe zasady prawidłowego stosowania tych bodźców.

Nagroda ma być bodźcem wzmacniającym pozytywne postępowanie,
zachęcać do solidnej pracy, do zachowań budzących uznanie. Nagrody
powinny spełniać następujące funkcje:

•

wzmacniać wiarę we własne siły,

•

zaspokajać potrzeby uznania i szacunku,

•

zachęcać do podejmowania coraz to trudniejszych zadań,

•

powodować pozytywne uczucia, np. radości, zadowolenia, dobrego
samopoczucia,

•

wzmacniać więź z osobami nagradzającymi,

•

działać dodatnio na tych, którzy są świadkami nagradzania.

Nagradzać należy tylko tych, którzy na to zasłużyli. Nie należy nagradzać za
wykonanie czynności podstawowych, lecz tylko za podjęcie dodatkowego
wysiłku i ponadprzeciętne efekty. Nagrody nieuzasadnione nie pomagają w
kształtowaniu właściwej motywacji do działania. Jeżeli nagroda będzie
przyznana za zadanie wykonane “tak sobie", to pracownik może pomyśleć, że
wykonał je bardzo dobrze i w przyszłości będzie uznawał ten poziom wykonania
za wystarczający. Ciężko będzie wtedy zachęcić go do poprawienia wyników.

Obietnica nagrody nie może być bodźcem do działania (jak będziesz
grzeczny to dostaniesz cukierka), a jedynie środkiem do celu- Nie wolno
obiecać nagród i potem danego słowa nie dotrzymać. Jeżeli obiecany cukierek
nie zostanie raz czy drugi dany, i pracownik zauważy niekonsekwencję
przełożonego, to zacznie lekceważyć ostrzeżenia i nie będzie brał poważnie
obietnic.

Pracownik podejmując się określonego działania (z własnej woli lub z
polecenia przełożonego) nie może być motywowany jedynie czekającą go
nagrodą. Przełożony powinien najpierw pokazać sens dodatkowego wysiłku,
jeśli potrzeba, to pomóc w prawidłowym wykonaniu zadania, obudzić w
pracowniku wiarę we własne siły, ożywić bodźce ambicjonalne. Dopiero wtedy,
gdy pracownik zacznie dobrze pracować i osiągać lepsze wyniki (lub zrealizuje
polecone zadanie) można udzielić nagrody. Jest to tak zwane “wzmocnienie
pozytywne", pozwalające na utrwalenie w pracowniku pozytywnych zachowań.

3

Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu Wydział Ekonomiczny w Szczecinie

Oznacza to, że działania nagradzane są powielane w przyszłości.

W stosowaniu nagród nie należy jednak przesadzać. Po pierwsze
nagroda musi być dostosowana swoją atrakcyjnością do skali czynu
nagradzanego. Po drugie, zbyt częste nagradzanie może doprowadzić do
sytuacji, gdy pracownik nic nie będzie chciał robić bez dodatkowej nagrody,
a jej brak uzna za karę.

Równie groźny jak nadmiar nagród, może być ich brak. Pracownik, którego
wysiłek nie jest dostrzegany i nagradzany, źle funkcjonuje. Może załamać się
nie dostrzegając sensu w wykonywanych zadaniach, mimo, że często wkłada w
ich wykonanie maksimum wysiłku.

Warunkiem skutecznego nagradzania jest dobra znajomość swoich
pracowników. Istotne jest, aby być ostrożnym w wydawaniu sądów o nich.
Musimy interpretować ich zachowania dochodząc do przyczyn, a nie ograniczać
się do oceny zauważonych objawów. Należy dostosowywać także częstotliwość
i natężenie nagród do indywidualnych predyspozycji osobowościowych
pracownika. Jednego nadmiar nagród rozleniwi, dla innego jest on konieczny,
by utrzymywał wysoką wydajność. Dla jednego brak nagrody jest bodźcem do
jeszcze lepszej pracy, a u drugiego jej brak powoduje zniechęcenie i
pogarszanie wyników.

Istotne jest także to, by stosować możliwie szeroką paletę nagród. Jeżeli
przełożony będzie stosował stale tę samą formę nagradzania (i nie ważne czy
to będzie promienny uśmiech z poklepaniem po plecach czy premia pieniężna),
to po jakimś czasie straci ona swój walor motywujący, bo wszyscy się do niej
przyzwyczają. Na pewno jednostajna nagroda nie spełni wymogu dostosowania
rodzaju nagrody do skali nagradzanego czynu. Możliwości nagradzania jest
nieskończenie wiele, wymieńmy kilka:

•

nagradzanie uznaniem i pochwałą (ustna aprobata postępowania -
wyrażona na osobności lub przy współpracownikach, podziękowanie na
piśmie, może być formalnie zgodnie z kodeksem pracy – Art.105 i 107, itp.),

•

obdarzenie zaufaniem,

•

dopuszczenie do informacji,

•

przyznanie dodatkowych przywilejów,

•

sprawienie przyjemności (oczywiście nagradzanemu, a nie sobie),

•

powierzenie nowych, oczekiwanych przez pracownika, zadań,

•

nagrody rzeczowe i finansowe (pamiętajmy jednak, że nie mogą być tylko z
jakiejś okazji, lecz „za coś”),

•

nagrody symboliczne (nasz Najlepszy Pracownik, itp.),

•

awansowanie.

Pracownik musi wiedzieć za co otrzymuje nagrodę. Często jest to
oczywiste, ale nigdy nie zaszkodzi, a czasami nawet trzeba, wyjaśnić co w
zachowaniu lub działaniu pracownika wzbudziło uznanie. Watro uczynić to
chociażby po to, aby nie doszło do sytuacji, że pracownik myśli, że nagroda jest
za najwyższy obrót a tak naprawdę przełożony daje ją za najniższe koszty. W
tym kontekście niebagatelną sprawą jest czas w jakim nagroda jest

4

Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu Wydział Ekonomiczny w Szczecinie

przyznawana. Podstawowa zasada głosi, że pracownik musi czuć za co
otrzymał nagrodę, a więc czas jaki upłynął od nagradzanego czynu do
uzyskania nagrody powinien być możliwie najkrótszy.

JAK UDZIELAĆ KONSTRUKTYWNEJ POCHWAŁY?

Chwalenie jest podstawowym składnikiem każdego procesu zarządzania.
Nazbyt często zarówno pracownicy jak i kierownicy nie są tak chwaleni jak na to
zasługują. Wielokrotnie wartość pochwał skierowanych do ludzi nie jest
doceniana, a wiedzy na temat, w jaki sposób właściwie chwalić ludzi często
brakuje.
Chwalenie pozwala na:

-

wyrażenie uznania dla pozytywnego zachowania

-

utrzymanie właściwego standardu działania pracowników

-

pomaganie ludziom doznawać samozadowolenie z życia i siebie

-

pomaganie ludziom doznawać zadowolenie z wykonywanej pracy

-

wpływanie na ludzi aby kontynuowali dobrze wykonywana pracę.

Dlaczego powinno się chwalić ludzi?
Uczniowie powinni być chwaleni, kiedy wykonują swoje zadania dość dobrze.
Każdy nowy uczeń, podobnie jak dziecko, które uczy się chodzić raz po raz
upada. Tak jak rozwijające się dziecko, dorosły uczeń także potrzebuje poparcia
i zachęty podczas całego procesu nauki.

Doświadczony pracownik powinien być chwalony, kiedy wykonuje swoje
zadanie idealnie. Jego wiedza, umiejętności i pewność konieczna przy
wykonywanej pracy są na tyle rozwinięte, że powinno się od niego wymagać
dobrego wywiązywania się z powierzonych mu obowiązków, z niewielka
pomocą. Pamiętaj, że jeśli doświadczony pracownik otrzyma nowe zadanie,
staje się on uczniem i w ten sposób powinien być traktowany. Zbyt często
pracownicy narażeni są na niepowodzenia podczas wykonywania nowo
powierzonych im zadań i wyzwań bez jakiegokolwiek instruktażu i poparcia.

Staraj się unikać:

-

Mówienia: „Świetnie, ale...”

. Używając słowa „ale” w jakiejkolwiek

pochwale obniżamy wartość tej pochwały, zwłaszcza kiedy po niej
następuje krytyka. Zawsze najpierw zakończ wypowiedzenie pochwały, a
jeżeli chcesz podzielić się spostrzeżeniami, zacznij nowe zdanie.

-

Przydzielania nowych zadań podczas chwalenia

. Dobra praca nie

powinna być „nagradzana” przydzielaniem większej ilości pracy. Wielu
dobrych pracowników doświadcza nadmiaru przydzielanej im pracy, w
rezultacie są nią zasypani. Często czują się nadmiernie wykorzystywani i
skazywania na niepowodzenia. Tacy ludzie często wypalają się, tracą
motywację i wielu z nich w końcu opuszcza firmę w stanie najwyższej
frustracji.

-

„ Chomikowania” informacji dla osoby chwalonej

. Chomikowanie polega

na gromadzeniu nieprzekazywanych informacji, które czasem przekazuje
się wszystkie na raz, a czasami całkowicie się o nich zapomina. Z natury
rzeczy takie chomikowanie powoduje, że przekazywane przez Ciebie
informacje tracą swoją skuteczność, ponieważ nie są ani bezpośrednie

5

Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu Wydział Ekonomiczny w Szczecinie

ani ukierunkowane. Pamiętaj, pochwały o największym znaczeniu
udzielane są natychmiast.

Udzielenie pochwały wydaje się rzeczą prostą i każdy z nas myśli „co to za
filozofia”. Dobrze jest mieć takie przekonanie, ale jeszcze lepiej dowiedzieć się
jak radzą to robić doświadczeni w motywowaniu menedżerowie.
Poniżej pięć sugerowanych kroków przy udzielaniu konstruktywnej
pochwały.

11Powiedz pracownikowi, co zrobił dobrze, bądź dokładny. Przekaz to w

wyraźnie opisowy sposób mówiąc, jakie było pozytywne, chwalone
zachowanie. Poinformuj o wpływie tego zachowania na ciebie, zespół
czy całą firmę.

11Powiedz pracownikowi, co myślisz ty osobiście na temat tego

zachowania, bądź bezpośredni. Ujawnij jak bardzo jest ci przyjemnie z
powodu takiego zachowania pracownika.

11Zatrzymaj się na chwilę, zrób przerwę i pozwól, aby pochwała w pełni

dotarła do adresata. Cisza pozwala pracownikowi odczuć twoją
szczerość.

11Postaraj się, aby pracownik nie spoczął na laurach. Zachęcaj go do

kontynuacji pozytywnych zachowań

11Ponownie określ jak bardzo cenisz sobie tego pracownika i jego pracę.

Ważne wskazówki:

•

Opisz zachowanie: „Widziałem jak szybko i uprzejmie załatwił Pan tę trudna
Klientkę i jaka była zadowolona.”

•

Opisz, co sadzisz na temat tego zachowania i jego znaczenia dla pracy
innych: „miło mi widzieć jak bardzo zależy Panu na dobrej obsłudze Klienta.
Taki rodzaj osobistego zaangażowania powoduje, że Klient do nas wraca a
jest to istotne dla naszej firmy.”

•

Poczekaj aż pochwała w pełni dotrze do adresata.

•

Zachęcaj do dalszej podobnej pracy: „Dziękuje za czas, jaki poświęca Pan
naszym Klientom, jest to naprawdę widoczne i skuteczne.”

•

Jeszcze raz pochwal pracownika i jego działalność: „Bardzo cenię Pana
wysiłki i życzę nadal tak dobrych wyników.”

2. JAK KARAĆ?

„Karz właściwą osobę, we właściwym czasie i we właściwym miejscu”

Kara jest to taka sytuacja, która z punktu widzenia karanego jest dla niego
przykra i której stara się uniknąć. Jednakże to, co dla jednych przynosi dotkliwy
skutek, dla innych takiego znaczenia może nie mieć. Nawet więzienie dla
niektórych recydywistów nie jest karą, jeżeli chętnie doń wracają. Dlatego
stosując karę zastanówmy się jak ona wpłynie na daną osobę i czy odniesie
zamierzony skutek. Pamiętajmy bowiem, że kara, która nie zmierza do

6

Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu Wydział Ekonomiczny w Szczecinie

osiągnięcia pozytywnych skutków jest tylko wyżyciem się karzącego nad
karanym. Myślę, że nikt nie lubi być karany i tak naprawdę to nie lubimy także
karać. Stosowanie kar jest jednak warunkiem koniecznym w stosunkach
zawodowych. Dlatego też warto przypomnieć sobie kilka zasad, których należy
przestrzegać w takich sytuacjach.

Karać należy oczywiście tylko tych, którzy na to zasłużyli. Pamiętajmy
jednak, że karać powinniśmy złe zachowanie lub niewłaściwe działanie, a nie
człowieka za to jaki jest. Należy powiedzieć za co jest kara, a nie poniżać
człowieka.

Nie wolno karać kilka razy za to samo przewinienie lub je ciągle wypominać.
Aby kara odniosła zamierzony skutek, karany musi wiedzieć za co jest karany i
uznać, że to co robił jest naganne. Jeżeli tak nie myśli, to obowiązkiem
karzącego jest mu to uświadomić.

Nie można za to samo przewinienie raz ukarać, a raz nie, gdyż wtedy nie
wytwarza się w karanym poczucia normy jak wolno postępować, a jak nie.

Nie można karać w gniewie. Pod wpływem gniewu stajemy się mało
obiektywni, nie zastanawiamy się nad przyczynami nagannych czynów.
Widzimy tylko skutek; który wywołuje gwałtowne oburzenie i nieprzemyślaną,
zwykle silną reakcję. W przypływie złości nie pozwalamy karanemu
wytłumaczyć się i natychmiast wymierzamy karę, chociaż może się okazać, że
on na nią nie zasłużył. Często jest tak, że taka kara jest wyżyciem się
przełożonego na podwładnym za doznaną przykrość, dlatego też w trosce o
dobro podwładnego, przełożony musi umieć panować nad sobą.

Kara powinna być sprawiedliwa, powinna być proporcjonalna do
przewinienia, nie za łagodna i nie za surowa; dostosowana do właściwości
psychofizycznych karanego. Pamiętajmy, że mamy tendencję do karania
surowiej w gniewie, a łagodniej, gdy mamy dobry humor - tak być nie powinno.

Kara musi być stosowana we właściwym czasie. Kiedy podwładny zawini,
często reagujemy natychmiast, w sposób zależny niestety nie od winy, a od
stopnia naszego oburzenia. Niektóre przewinienia, jaskrawo widoczne, należy
karać natychmiast. Przy innych wykroczeniach odłożenie kary na czas
późniejszy może być także karą. Nie może jednak dojść do zerwania, poprzez
nadmierny upływ czasu, dostrzegalnego przez karanego związku między
przewinieniem, a karą za nie.

Ważny jest autorytet osoby wymierzającej karę, im bardziej lubiana lub
szanowana Jest osoba karząca, tym większą przykrość sprawia kara.
Konieczne jest przed ukaraniem rozpoznanie uwarunkowań w jakich
okolicznościach i komu kara będzie wymierzana - należy uwzględnić motywy
zachowania winnego, jego przygotowanie zawodowe, dojrzałość emocjonalną,
stopień świadomości, itp.

Kara powinna poprawiać winnego, kształtować pozytywne nawyki -jest to
jedyny cel karania. Poprawa ta powinna być trwała, a nie chwilowa. Kara Jest

7

Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu Wydział Ekonomiczny w Szczecinie

skuteczna wówczas jeśli wyzwala w psychice karanego uczucia, które mogą
spowodować stalą poprawę: świadomość przewinienia, przekonanie o
słuszności kary, chęć poprawy.

Konieczna jest konsekwencja w wymierzaniu kar - kary muszą tworzyć
nawyki, utrwalać normy postępowania- Na przykład, jeżeli raz ukarzemy
pracownika za spóźnienie, a innym razem lub inną osobę nie, to nigdy nie
stworzymy normy nie zezwalającej na spóźnienia. Zawsze pracownik może
pomyśleć, że tym razem mu się uda i ominie go kara-W takiej sytuacji
przełożony ciągle będzie się złościł, że pracownicy się spóźniają - taki stan
rzeczy będzie jednak jego winą, wynikającą z braku konsekwencji.

Należy unikać stosowania wciąż tych samych kar. Kara musi być zabiegiem
przykrym, a jeżeli podwładny przyzwyczai się do wciąż tej samej kary, to nie
odczuwa przykrości, nie budzi ona lęku, a wiec jest zbyteczna.

Należy dobrze przemyśleć czy chcemy karać na osobności (bez
świadków), czy też publicznie. Kara wymierzana przy innych osobach lub
podana do publicznej wiadomości jest podwójna, ponieważ budzi wstyd, a
może budzić ośmieszenie, upokorzenie, itp. Zaletą kary publicznej jest jednak
zwrócenie uwagi innym na te zachowania, które są niepożądane.

Kary mogą być formalne i nieformalne, surowe i łagodniejsze, przemyślane i
okazjonalne. Z grubsza kary można podzielić następująco:

•

kary cielesne - zakaz stosowania,

•

upokarzające kary słowne - szkodliwe, nie przynoszące pozytywnych
skutków, a tylko złość i awersję karanego,

•

kary naturalne - kary, które są bezpośrednim następstwem winy, np. ktoś,
mimo zakazu, wlazł na drzewo i spadł, nie wytarł podłogi i poślizgnął się;
najdoskonalsze z punktu widzenia tworzenia dobrych nawyków, lecz o
ograniczonych możliwościach stosowania,

•

tłumaczenie i wyjaśnianie - w pewnych przypadkach może mieć to
znaczenie jako kara, musi być jednak umiejętnie stosowana, bez
moralizatorstwa; celem jej jest skłonienie winnego do autorefleksji, do
zastanowienia się nad swoim działaniem lub zachowaniem,

•

odmawianie przyjemności,

•

czasowe lub stałe odebranie przyznanego przywileju,

•

wyrażenie swojego smutku i zawodu - kara skuteczna tylko przy dużym
autorytecie karzącego,

•

formalne, na piśmie, zwrócenie pracownikowi uwagi na niewłaściwe
postępowanie,

•

formalna ustna lub pisemna kara upomnienia i nagany (Art. 108 kp),

•

kara finansowa.

Tak jak przy nagradzaniu, warto także w przypadku karania stosować szeroki
ich wachlarz, dostosowany do osoby, rodzaju przewinienia, spodziewanych
rezultatów kary. Istotną sprawą jest zachowanie przez przełożonego
odpowiedniej proporcji miedzy karami a nagrodami. Nazbyt silne karanie lub
stała przewaga kar powoduje wykształcenie się „orientacji na zagrożenie”',
która czyni pracownika niezdolnego do działania nastawionego pozytywnie.

8

Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu Wydział Ekonomiczny w Szczecinie

Nieuzasadniona przewaga nagród kreuje lizusów, donosicieli i potakiwaczy.
Najlepsze efekty daje łączenie stosowania kar i nagród, nieco gorsze uzyskuje
się, gdy wprowadza się tylko nagrody, najgorsze w przypadku stosowania
samych kar. W dzisiejszej psychologii i teorii zarządzania nie stawia się już
pytań “Czy skuteczniejsze jest nagradzanie czy karanie?". Zastępuje się je
pytaniem “Jaki układ kar i nagród jest najbardziej skuteczny?". Oba światy –
„świat bez kar” i „świat bez nagród” nie są światami rzeczywistymi. Dlatego też
uczmy się je właściwie stosować i róbmy to dobrze.

JAK UDZIELAĆ KONSTRUKTYWNEJ KRYTYKI?

Udzielanie konstruktywnej krytyki i nagany nie jest rzeczą łatwą. Często biorą
udział w tym emocje, które trudno opanować. Po za tym niestety po prostu nie
zastanawiamy się jak to zrobić dobrze. Dobrze, czyli tak by skorygować
niewłaściwe zachowanie pracownika a jednocześnie nie zniszczyć jego
motywacji. Można nawet powiedzieć więcej – przełożony, który potrafi właściwie
przeprowadzać takie rozmowy i zna dobrze swoich pracowników może
wykorzystać taką okazję do budowania wyższej motywacji podwładnego.
Trudne, ale możliwe.
Poniżej

siedem sugerowanych kroków przy przeprowadzaniu

konstruktywnej krytyki.

1. Powiedz pracownikowi, co zrobił źle, bądź dokładny. Przekaz to w

wyraźnie opisowy sposób mówiąc, jakie było nieprawidłowe zachowanie.
Poinformuj o wpływie tego zachowania na ciebie, zespół czy całą firmę.

2. Powiedz pracownikowi, co myślisz ty osobiście na temat tego

zachowania, bądź bezpośredni.

3. Zatrzymaj się na chwilę, zrób przerwę i pozwól, aby nagana została

przez pracownika odczuta.

4. Postaraj się, aby pracownik nie był bierny. Poproś o więcej informacji

na temat przyczyn zaistnienia problemu. Poproś o propozycje dotyczące
rozwiązania i skorygowania zaistniałego problemu.

5. Wyjaśnij swoje oczekiwania dotyczące przyszłego zachowania. Jeśli

od pracownika wyjdzie możliwe do zaakceptowania rozwiązanie –
wykorzystaj je.

6. Zdobądź poparcie i zaangażowanie pracownika w stosunku do

przyszłych, omówionych oczekiwań wobec jego zachowania i pracy.

7. Przypomnij pracownikowi jak bardzo wysoko Ty, zespół i cała firma

oceniacie ją lub jego. Potwierdź wartość pracownika poprzez użycie
przykładów pozytywnego zachowania z przeszłości.

Ważne wskazówki:

•

Przed rozmową z pracownikiem zbadaj sytuację. Sprawdź czy nie istnieje
jakiś słuszny powód tego, że pracownik nie pracuje prawidłowo.

•

Nigdy nie gań tych, którzy się uczą. Zamiast tego powróć do analizy celów i
stosowanych metod. Udzielaj wsparcia.

•

Gań zawsze w cztery oczy

9

Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu Wydział Ekonomiczny w Szczecinie

•

Krytykuj określone zachowanie a nie osobę

•

Udziel nagany po niewłaściwym czynie jak najszybciej, jeśli to tylko
możliwe.

•

Pamiętaj, aby nie zbierać „wybuchowej wiązanki”, czyli aby nie
kolekcjonować i nie odkładać nagan.

•

Zdaj sobie sprawę z tego, że przy podsumowaniu nagany, nagana ta już się
kończy. Nie powracaj i nie wypominaj przestarzałych spraw.

Typowa rozmowa konstruktywnej krytyki może brzmieć jak ta podana
niżej.

1.

Opisz zachowanie: „Dzisiejszego ranka kilkakrotnie przerwałeś mi, kiedy

próbowałem poradzić sobie z problemem Klienta. Uczyniło to już
niezręczną sytuację jeszcze bardziej trudną.”

2.

Opisz swoje odczucia dotyczące zachowania i jego wpływu na zespół

czy firmę: „Byłem zdziwiony, twoim zachowaniem, ponieważ wiem, że
zazwyczaj jesteś czuły na punkcie naszych potrzeb związanych z
Klientami.”

3.

Zatrzymaj się na chwile pozwalając na to, aby nagana został odczuta.

4.

Postaraj się, aby zachęcić pracownika do aktywności: „Jak możemy

rozwiązać ten problem na przyszłość?” lub „Dlaczego tak się stało?”

5.

Wyjaśnij swoje oczekiwania dotyczące przyszłości: „W przyszłości

proszę poczekaj aż skończę załatwiać sprawę z moim Klientem zanim
zaczniesz zadawać mi pytania.”

6.

Zdobądź zgodę oraz poparcie dla przyszłych oczekiwań: „Czy zgadzamy

się co do tego, że jest to rozsądna prośba?” lub Czy mogę liczyć na to,
że uwzględnisz moją prośbę w przyszłości?”.

7.

Ponownie potwierdź wartość pracownika: „Wiem, że w przeszłości

służyłeś naszym Klientom dobrze (podaj szczegóły) i mam nadzieję, że
będziesz robić tak dalej w przyszłości. Twoja ciężka praca tutaj, jest
doceniana przeze mnie.”

KARY PORZĄDKOWE (zgodnie z kodeksem pacy)

oprac.:

Justitia.pl

Istota odpowiedzialności porządkowej polega na stosowaniu wobec pracownika
sankcji typu represyjnego tj. kary za naruszenie obowiązków przestrzegania
porządku pracy. Podstawą uznania przez pracodawcę odpowiedzialności
porządkowej pracownika jest równoczesne występowania następującego
okoliczności:

•

bezprawne naruszenie przez pracownika porządku oraz

•

wina pracownika.

Kodeks pracy przewiduje dwa rodzaje kar porządkowych (Art.108):
niemajątkowe (upomnienie i nagana) oraz majątkowe (kara pieniężna).
Pracownik może być ukarany upomnieniem lub naganą za każde przewinienie
porządkowe, natomiast karę pieniężną można mu wymierzyć tylko za:

•

nieprzestrzeganie przepisów bezpieczeństwa i higieny pracy lub przepisów
przeciwpożarowych;

•

opuszczenie pracy bez usprawiedliwienia;

10

Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu Wydział Ekonomiczny w Szczecinie

•

stawienie się do pracy w stanie nietrzeźwości lub spożycie alkoholu w
czasie pracy.

Przy stosowaniu kary bierze się pod uwagę rodzaj naruszenia obowiązków
pracowniczych, stopień winy pracownika oraz dotychczasowy stosunek
pracownika do pracy. Wymiar kary pieniężnej za każdy dzień
nieusprawiedliwionej nieobecności nie może przewyższyć jednodniowego
wynagrodzenia. Kary pieniężne za przekroczenie popełnione w okresie, za
który przysługuje wynagrodzenie, nie mogą przekraczać łącznie 1/10
wynagrodzenia. Ponadto pracownik ukarany karą porządkową nie może
ponosić dodatkowych ujemnych konsekwencji, takich jak utrata świadczeń typu
premia czy nagroda z zysku.

Tryb postępowania przy wymierzeniu kar oraz uchylenie i zatarcie

Wymierzenie kar porządkowych należy do pracodawcy. Kara nie może być
zastosowana po upływie dwóch tygodni od powzięcia wiadomości o naruszeniu
obowiązku pracowniczego oraz po upływie 3 m-cy od dopuszczenia się
naruszenia. Zastosowanie kary może nastąpić dopiero po uprzednim
wysłuchaniu pracownika. W przypadku nieobecności pracownika w zakładzie
pracy i niemożności wysłuchania go, bieg dwutygodniowego terminu nie
rozpoczyna się, a rozpoczęty ulega zawieszeniu do dnia stawienia się
pracownika w pracy. O zastosowaniu kary pracodawca zawiadamia pracownika
na piśmie, wskazując rodzaj i datę naruszenia obowiązków pracowniczych oraz
informując o możliwości i terminie zgłoszenia sprzeciwu. Odpis zawiadomienia
o karze składa się do akt osobowych pracownika. W przypadku gdy kara
została wymierzona bezzasadnie następuje jej uchylenie w trybie
odwoławczym, który toczy się przed pracodawcą na skutek złożonego przez
pracownika sprzeciwu od ukarania.

Pracownik może wnieść taki sprzeciw w dowolnej formie w terminie 7 dni od
dnia zawiadomienia o ukaraniu. Decyzja o uwzględnieniu lub odrzuceniu
sprzeciwu należy do pracodawcy po rozpatrzeniu stanowiska związków
zawodowych reprezentujących pracownika. Brak wystąpienia pracodawcy do
związków zawodowych jest wadliwym rozpatrzeniem sprzeciwu i może
pociągnąć za sobą uchylenie kary porządkowej przez sąd. Nie odrzucenie
sprzeciwu w ciągu 14 dni jest równoznaczne z jego uwzględnieniem czyli
uchyleniem kary. W razie nieuwzględnienia sprzeciwu pracownika, może on w
ciągi 14 dni od zawiadomienia o tym, wystąpić do sądu pracy o uchylenie
zastosowanej wobec niego kary. Jeżeli sąd uzna, iż zastosowanie kary
nastąpiło z naruszeniem przepisów prawa, to orzeka o uchyleniu kary.
Uwzględnienie sprzeciwu pracownika przez pracodawcę lub sądowe uchylenie
kary powoduje, że staje się ona niebyłą, a wszystkie wzmianki o ukaraniu
usuwa się z akt osobowych pracownika. W przypadku kary pieniężnej należy
zwrócić pracownikowi jej równowartość. Zatarcie nałożonej kary następuje po
roku nienagannej pracy, kiedy to uważa się ją za niebyłą, a opis zawiadomienia
o ukaraniu usuwa się z akt osobowych. W terminie wcześniejszym kara może
być uznana za niebyłą na podstawie decyzji pracodawcy. Wniosek w tej sprawie
może złożyć pracownik oraz reprezentująca go zakładowa organizacja
związkowa.

11

Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu Wydział Ekonomiczny w Szczecinie

12