NAUKA ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

OPRACOWANE ZAGADNIENIA NA EGZAMIN 2013/2014

ZAGDNIENIA od 1 do 150

» brak zagadnieo nr: 24, 50, 67, 72, 97;

1. CECHY SKUTECZNYCH KIEROWNIKÓW WG J. S. LIVINGSTONE
- potrzeba władzy,
- potrzeba kierowania,
- zdolnośd empatii (wczuwania się w czyjąś rolę)

2. ŹRÓDŁA WIEDZY O ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIU

a) Źródła ekstrapolacyjne:
badanie historii instytucji, relacje praktyków zarządzania i wywiady z nimi;
b) Źródła empirycznego poznania:
obserwacje organizacji od wewnątrz i z zewnątrz, eksperyment organizacyjny i laboratoryjny

3. METODY BADANIA ZJAWISK ORGANIZACYJNYCH WG JANA ZIELENIEWSKIEGO - wskazał pięd metod badawczych:
Metoda I jest najwcześniejsza i obejmuje ogólne doświadczenia życiowe, intuicyjnie wyprowadzone hipotezy uogólniające teorię
organizacji i weryfikacje hipotez przez zastosowanie ich w kilku rodzajach instytucji.
Metoda II jest rozwinięciem metody I – też bierze pod uwagę doświadczenie, ale grupowe wynikające z „mądrości ludowych”
(przysłowia, bajki itp.) i sprawdza adekwatnośd sformułowanych hipotez opartych na uogólnieniu „mądrości ludowych”.
Metoda III jest bardzo pracochłonna i zazwyczaj stosowana pobieżnie. Polega na stopniowym uogólnianiu twierdzeo – przechodzenia
od uogólnieo najniższego szczebla do najszerszych, twierdzeniem ostatecznym jest NOiZ.
Metoda IV jest „najbardziej unaukowiona”, opiera się na analizie intuicyjnie wybranych przypadków. Przypadki te powinny byd
możliwie najbardziej typowe, aby wnioski dało się uogólnid.
Metoda V jest metodą budowania dedukcyjnej teorii organizacji i zarządzania z intuicyjnie przyjętych aksjomatów (twierdzeo
naukowych przyjmowanych bez dowodu).

4. GENEZA BADAO NAD ORGANIZACJĄ I ZARZĄDZANIEM
Nauka organizacji i zarządzania powstała jako naukowa refleksja nad praktycznymi działaniami podejmowanymi na przełomie XIX i XX
wieku w dziedzinie organizacji pracy i poszukiwania sposobów zarządzania produkcją przemysłową w nowych warunkach jakie
nastąpiły w wyniku rewolucji przemysłowej.

5. PREKURSORZY NAUKI ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA – ROBERT OWEN I CHARLES BABBAGE

R. Owen – działacz przemysłowy, manager i reformator. Zasłynął z eksperymentów socjalnych i organizacyjnych, których

wspólną cechą było traktowanie pracownika jako człowieka zasługującego na poszanowanie jego godności. Swoim pracownikom
skrócił dzieo pracy, otwierał zakładowe sklepy, budował zakładowe mieszkania. Wychodził z założenia, że zadowolony i wypoczęty
pracownik wykona więcej pracy niż zmęczony.

Ch. Babbage – profesor matematyki. Do historii przeszedł jako prekursor współczesnej statystyki. Jako człowiek nauki

dowodził w sposób ściśle naukowy, że praca ludzka jako jedno ze zjawisk społecznych może byd badana przy użyciu metod
matematycznych.

6. ZASADY NAUKOWEGO ZARZĄDZANIA WG F. W. TAYLORA
a) rozwój wiedzy naukowej w celu zastąpienia nią wiedzy praktycznej pracowników
b) naukowy dobór i stały rozwój (szkolenia) pracowników,
c) zapewnienie, że naukowo dobrani i przeszkoleni pracownicy stosują reguły wiedzy naukowej
d) prawie równy podział rzeczywistych zadao przedsiębiorstwa pomiędzy pracowników i kierowników, co oznacza istnienie między
nimi stałej i bliskiej współpracy.

7. IDEE I ZASADY ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA WG H. EMERSONA I H. L. GANTTA

H. Emerson – jasno określone cele, fachowa rada, dyscyplina,
sprawiedliwe i uczciwe postępowanie, wzorce i normy,
natychmiastowe i dokładne sprawozdanie, porządek w
przebiegu działania, warunki przystosowane, wzorcowe sposoby
działania, pisemne instrukcje, nagroda za wydajnośd.

H. Gantt - człowiek jest istotą zorientowaną na osiąganie celów,
planowanie i kontrola gwarantują zastosowanie właściwych
metod, a to z kolei pozwala osiągnąd właściwe wyniki, ustalenie
zadania jest lepsze od poganiania ludzi lub nakłaniania ich do
bardziej wytężonej pracy, zasada zadania i premii, prawo
wydania polecenia oznacza jednocześnie obowiązek
dopilnowania jego wykonania, szkolenie pracowników należy do
obowiązków kierownictwa, właściwe nawyki pracy prowadzą do
zwiększonej wydajności, zarządzanie jest funkcją przywódczą, a
jego misją jest postęp.

8. PODSTAWOWE IDEE H. FAYOLA

- podział pracy,
- autorytet,
- dyscyplina,
- jednośd rozkazodawstwa,
- jednolitośd kierownictwa,
- wynagrodzenia,

- podporządkowanie interesów osobistych interesowi
ogółu,
- centralizacja,
- hierarchia,
- ład,
- stałośd personelu,

- ludzkośd w obchodzeniu się,
- inicjatywa,
- zgranie personelu.

9. KONTYNUACJA I ROZWINIĘCIE MYŚLI H. FAYOLA: L. F. URWICK, L. H. GULICK, E.F. L. BRECH
L. F. Urwick – za jedną z kluczowych zasad przyjął zasadę specjalizacji, którą pojmował jako specjalizację funkcji, co w konsekwencji
doprowadziło go do wyróżnienia trzech rodzajów stosunków, jakie powinny istnied w organizacji: stosunków liniowych
(służbowych), funkcyjnych i sztabowych.
H. Gulick – dokonał wzbogacenia koncepcji Fayola, w jego ujęciu działalnośd administracyjna jest bardziej złożona i obejmuje:
planowanie, organizowanie, kompletowanie załogi, kierowanie, koordynowanie, sprawozdawczośd, sporządzanie budżetu.
E. F. Brecha Zastąpił fayolowskie rozkazywanie określeniem pobudzanie oraz rozbudował koncepcję relacji pomiędzy elementami
organizacji, obejmującą:
• stosunki liniowe – łączące zwierzchnika z podwładnymi,
• specjalistyczne (funkcyjne) – specjaliści doradzający linii i odpowiedzialni za świadczone usługi,
• sztabowe – pracownicy sztabowi zaangażowani jako osobiści asystenci kierownika,
• poziome – współpraca pomiędzy kierownikami z różnych komórek org. (stosunki nieformalne

10. ZWIEOCZENIE KIERUNKU ADMINISTRACYJNEGO – KONCEPCJA H. KOONTZA I C. O’DONNELLA
H. Koontz i C. O’Donnella – za punkt wyjścia swoich rozważao przyjmują klasyczną tezę o konieczności podziału pracy kierowniczej na
funkcje. Według nich najlepszą metodą klasyfikacji czynności kierowniczych jest zgrupowanie ich wokół: planowania,
organizowania, dobierania personelu, kierowania, kontrolowania.

11. KONCEPCJA PANOWANIA WG M. WEBERA – 3 typy:
a) racjonalny (panowanie legalne) – ustalenia w racjonalny sposób prawa, które będzie tworzyło pewien bezosobowy porządek.
Podlegają mu zarówno przełożeni jak i podległe im osoby.
b) tradycjonalny – w tym typie panowania panujący jest „przełożonym”, ale osobowym panem, a jego sztab administracyjny składa
się z osobistych sług. Posłuszeostwo jest tu wobec powołanej przez tradycję osoby, której rozkazy są prawomocne.
c) charyzmatyczny – jest oparte na osobistym oddaniu się osobie przywódcy, uznanego za poddanych za wręcz niedościgły wzorzec.
Sztab administracyjny takiego przywódcy dobierany jest wg. schematu „prorok – drużyna”. Nie występuje zatrudnianie, kariera, lecz
powoływanie wedle misji przywódcy.

12. MODEL BIUROKRATYCZNEGO SZTABU ADMINISTRACYJNEGO M. WEBERA -składa się z pojedynczych urzędników, którzy:

• są osobiście wolni i podlegają jedynie rzeczowym obowiązkom
urzędowym,
• zostali zatrudnieni na zasadzie kontraktu,
• są wynagradzani stałymi pieniężnymi pensjami,
• w określonych okolicznościach mogą byd zwalniani (lub sami
składad wypowiedzenia),

• uznają swoje stanowisko za główny wykonywany zawód,
• mają perspektywę kariery (poprzez możliwośd awansowania),
• są całkowicie oddzieleni od środków administrowania i nie
mogą zawłaszczyd swojego stanowiska,
• podlegają ścisłej dyscyplinie i kontroli.

13. E. MAYO I EKSPERYMENTY W HAWTHORNE – obejmowały one 2 fazy:
Faza I – eksperyment polegał na wyizolowaniu małej grupy pracownic i umieszczeniu ich w oddzielnych pomieszczeniach. W trakcie
trwania eksperymentu wprowadzono między innymi: swobodę poruszania się, przerwy wypoczynkowe o różnej długości, skrócony
dzieo oraz tydzieo pracy. Obserwacje wykazały, że wydajnośd tej grupy systematycznie wzrastała, a pracownice były zadowolone z
wprowadzonych zmian.
Faza II – to seria eksperymentów, których celem było zbadanie skuteczności systemu zachęt płacowych. Okazało się, że pracownicy
nie są skłonni maksymalizowad wydajności pod wpływem zachęt akordowych. Obserwacja zachowania pracowników pozwoliła mu
wyodrębnid kategorię grupy nieformalnej. Grupy nieformalne tworzą własne normy, które nie pokrywają się z treścią formalnych
norm i nie mają formalnego statusu.

14. TWÓRCY I PODSTAWOWE TWIERDZENIA KIERUNKU BEHAWIORALNEGO
Twórcy kierunku: A. Maslow, D. McGregor, Ch. Argyris, W. Bennis i R. Likert i ich twierdzenia:
• Pracownik nie jest jedynie człowiekiem ekonomicznym, ale także człowiekiem społecznym,
• Bodźce ekonomiczne nie są jedynymi bodźcami oddziaływującymi na pracownika,
• Wąska specjalizacja nie zawsze stanowi optymalną formę podziału pracy
• Konieczne jest zrozumienie zachowao grupowych i wpływu grup nieformalnych na funkcjonowanie pracowników,
• Istotne jest badanie motywów i zachowao pracownika.
• Nowe zmienne wprowadzone przez behawiorystów:
potrzeby jednostki, zachowania małych grup, zachowania przełożonych, zachowania międzygrupowe.

15. WKŁAD CH. I. BARNARDA W ROZWÓJ NAUKI ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA – Bernard:
Jest twórcą szkoły systemów społecznych. Jako pierwszy sformułował definicję organizacji formalnej , która oznacza pewien system
skoordynowanych świadomie działao lub sił dwóch lub większej ilości osób.

16. WŁADZA I KONFLIKTY W UJĘCIU M. P. FOLLET:
władza nie jest czymś, co może byd komuś dane lub zabrane, lecz jest osobistą cechą, którą nie można dzielid się z innymi. A
najsilniejszą władzą jest władza nie nad innymi, lecz z innymi – władza we współdziałaniu.
Follet porusza także kwestię konfliktów wewnątrz organizacyjnych, przyjmując tezę o nieukniności konfliktów w grupach.

17. MECHANIZM UCZESTNICTWA ORGANIZACYJNEGO J. MARCHA I H. SIMONA
Teoria równowagi organizacyjnej to system powiązanych między sobą zachowao pewnej liczby osób (uczestników organizacji).
Każdy uczestnik otrzymuje od organizacji zachętę, w zamian za co daje wkład. Uczestnik będzie w organizacji tak długo jak długo
będzie otrzymywał zachętę równą lub większą od wymaganego wkładu. Wkłady dokonywane przez uczestników są źródłem, z
którego organizacja czerpie środki zachęty. Organizacja jest „wypłacalna” i będzie istnied tak długo, jak długo wkłady wnoszone przez
uczestników są dostateczne, aby zapewnid zachętę wystarczającą do przyciągnięcia tych wkładów.

18. CECHY ORGANIZACJI JAKO SYSTEMU SPOŁECZNEGO D. KATZA I R.L. KAHNA
Przyjmują oni, że organizacje należą do systemów otwartych, charakteryzujących się:
pobieraniem energii ze środowiska zewnętrznego i przetwarzaniem tej energii, cyklicznym modelem działao, zdolnością do
zatrzymania rozpadu, istnieniem wejśd informacyjnych, ujemnym sprzężeniem zwrotnym, dynamiczną równowagą;

19. KONCEPCJA DZIAŁANIA ZESPOŁOWEGO I WŁADZY M. CROZIERA I E. FRIDEBERGA
W swojej pracy „Człowiek i system. Ograniczenia działania zespołowego” ujmują działanie zorganizowane przez pryzmat swoistej
gry, traktowanej jako instrument tego działania. Uznają, że działania zespołowego nie można traktowad jako naturalnego zjawiska,
lecz jako sztuczną konstrukcję społeczną, nie działającą bezpośrednio na zachowania aktorów (uczestników działao zespołowych).

20. CECHY PODEJŚCIA SYSTEMOWEGO
Podejście systemowe - służy wyjaśnieniu funkcjonowania organizacji poprzez badanie wszystkich jej komponentów: pracowników,
struktury, technologii oraz otoczenia. Podejście systemowe patrzy na organizację w sposób całościowy, postrzegając ją jako spójny,
celowy system złożony z podsystemów, które wzajemnie na siebie oddziałują. Systemy mogą byd albo otwarte, albo zamknięte.
System otwarty - korzysta z zasobów ludzkich, rzeczowych, finansowych i informacyjnych pochodzących z otoczenia do wytworzenia
produktu.
System zamknięty to system samowystarczalny (samofinansujący się), który nie wchodzi w interakcje z otoczeniem.
Inne pojęcia i terminy z ogólnej teorii systemów to: podsystem, synergia, granice systemu, przepływ (transformacja), sprzężenie
zwrotne oraz entropia.

21. SZKOŁA NEOKLASYCZNA
To inaczej podejście sytuacyjne, wg. podejścia sytuacyjnego sposób zarządzania i struktura organizacyjna powinny zmieniad się wraz
ze zmianami zachodzącymi w środowisku zewnętrznym (otoczeniu). Wskazuje ono, że nie istnieje jeden najlepszy sposób
zarządzania, który można stosowad bez względu na okoliczności.

22. WKŁAD K. ADAMIECKIEGO W ROZWÓJ NAUKI ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA
K. Adamiecki opracował graficzną metodę planowania, zwaną harmonogrami Adamieckiego, która opierała się na podkreśleniu
znaczenia wartości czasu.

23. PRAKSEOLOGIA I PRAKSEOLOGICZNA NAUKA ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA
Prakseologia wyjaśnia istotę działania człowieka i jego znaczenia dla funkcjonowania organizacji.
Prakseologiczna nauka organizacji i zarządzania jest odrębną nauką wykorzystującą prakseologiczną aparaturę pojęciową,
system ocen i dyrektyw. Jest nauką o węższym zakresie przedmiotowym i niższym poziomie ogólności. Prakseologa interesuje
każde działanie z punktu widzenia jego sprawności, a przedstawiciel prakseologicznej nauki organizacji i zarządzania ogranicza
swe zainteresowania do działao ludzi mających miejsce w szczególnym rodzaju rzeczy zorganizowanej, jaką jest instytucja.

25. POJĘCIE DZIAŁANIA I ZACHOWANIA
Zachowanie rozumiane jest jako znajdowanie się rzeczy w określonym stanie, który daje się określid po przez stosunek tej rzeczy
do innej rzeczy lub do części jej samej.

Działanie jest to dowolne zachowanie umyślne, podejmowane świadomie lub podświadomie dla osiągnięcia określonego celu.

26. STRUKTURA DZIAŁANIA. RODZAJE DZIAŁAO

Działania polegające na czynieniu. Czynienie jest zachowaniem czynnym, którego zewnętrzne przejawy są łatwe do obserwacji i
badania. W organizacji działania czynne podejmowane są przez jej uczestników zarówno na polecenie ich przełożonych, jak i z
własnej inicjatywy, ale też niekiedy impuls pochodzi z zewnątrz.

Działania powstrzymanie się od działania -Jest to zachowanie bierne. Działanie będzie podjęte w innym czasie lub po
zaistnieniu pewnych stanów.

Zaniechanie działania - Jest to zachowanie bierne. Oznacza zupełną rezygnację z określonych działao, które najczęściej w
organizacji przyjmuje postad przestrzegania zakazanych zachowao.

27. DZIAŁANIA JEDNOOSOBOWE I ZBIOROWE. SYSTEMATYKA DZIAŁAO WIELOOSOBOWYCH
Dzialania jednoosobowe – wykonywane tylko przez jedną osobę.
Klasyfikacja działao wielopodmiotowych:
Kryterium jakościowego podziału pracy:
• Działania, w których brak podziału pracy, każdy wykonuje te same czynności
• Działania, w których występuje podział pracy ze względu na specjalizacje, każdy wykonuje różne czynności w stosunku do
innych uczestników
Kryterium stopnia współdziałania:
• Działania, w których uczestnicy nie są od siebie nawzajem uzależnieni, podejmują swoje czynności w dowolnym czasie
• Działania, w których uczestnicy są od siebie nawzajem uzależnieni, każdy podejmuje czynności w wyznaczonym czasie

28. DZIEŁO, SPRAWCA, ODPOWIEDZIALNOŚD
Sprawcą danego zdarzenia jest ten czyj impuls dowolny jest przyczyną tego zdarzenia.
Dzieło sprawcy – zdarzenie. Dzieło jest zdarzeniem a nie rzeczą
Odpowiedzialnośd – muszą byd spełnione łącznie trzy warunki:
• Osoba, której odpowiedzialnośd jest przypisywana jest rzeczywistym sprawcą dzieła.
• Sprawca miał możliwośd spowodowania dzieła lub zapobieżenia jego zaistnieniu.
• Popełnienie dzieła jest jego obowiązkiem lub w inny sposób wynika z sytuacji działającego.

29. POJĘCIE I KLASYFIKACJA CELÓW
Cel – świadomie lub podświadomie w danej chwili antycypowane stany rzeczy uważane za pożądane, do których zmierzamy w
naszym działaniu. Rodzaje celów:
cel główny to antycypowany stan rzeczy na tyle ważny dla działającego, że dla niego samego jest on gotów podjąd działanie.
cel uboczny to stan rzeczy, uważany przezeo również za pożądany i do którego dąży on wraz z podjętym działaniem, lecz nie tak
ważny, by był on gotów podjąd działanie dla niego samego.
celami pośrednimi, czyli środkami do celu głównego ( środek) nazywamy antycypowane stany rzeczy, oceniane w danym
przedziale działania pozytywnie rozpatrywane nie dla nich samych, lecz dlatego, że osiągnięcie ich w toku działania uważa się za
warunek osiągnięcia celu koocowego.

30. ZASOBY I ŚRODKI DZIAŁANIA - Kryteria klasyfikujące skutki działania:
• ze względu na znaczenie dla działającego – skutki główne i uboczne
• ze względu na przewidywanie działającego – przewidywane i nieprzewidywane
• ze względu na ocenę przez działającego – oceniane pozytywnie i negatywnie

31. CYKL DZIAŁANIA ZORGANIZOWANEGO w ujęciu Zieleniewskiego jest to:
• uświadomienie sobie (a w przypadku działao zespołowych, pozostałym członkom rzeczywistego) celu
• działania, planowanie działania i realizowanie planu
• pozyskiwanie i rozmieszczanie zasobów niezbędnych do realizacji cel,
• kontrolowanie

32. WYNIK UŻYTECZNY I KOSZT DZIAŁANIA
koszt działania - suma cenności wszystkich negatywnie ocenianych skutków działania.
wynik użyteczny - suma cenności wszystkich pozytywnie ocenianych skutków działania.

33. PODSTAWOWE POSTACI SPRAWNOŚCI DZIAŁANIA
Pojęcie sprawności działania opiera się na tzw. podstawowych postaciach sprawnego działania, którymi są:
Skutecznośd:
• skutecznym nazwiemy działanie, które prowadzi do skutku zamierzonego jako cel.
• miara ocenna ludzkiego zachowania i miara stopniowalna, gdyż wyraża się stopniem zbliżania się do celu
Korzystnośd - w odróżnieniu od skuteczności może byd odnoszona nie tylko do skutków przewidywanych, ale też
nieprzewidywanych. Porównuje cennośd wyniku użytecznego z cennością kosztów
Ekonomicznośd- pozwala odpowiedzied jak efektywnie wykorzystano ponoszone nakłady w otrzymanie wyniku użytecznego.

34. SPOSOBY EKONOMIZACJI DZIAŁANIA

a

Ekonomizacja działao – dążenie do zamiany działao z nieekonomicznych w ekonomiczne.

Metody ekonomizacji działao:
Oszczędnościowa – zmniejszenie kosztów przy utrzymaniu wyniku użytecznego bez zmian, a więc przedmiotem oszczędzania są
koszty ( metoda prymitywna)
Wydajnościowa – zmierza się do wzrostu wyniku użytecznego przy utrzymaniu kosztów bez zmian, przedmiotem wydajności
jest wzrost wyniku użytecznego
Regresywna – jednoczesne zmniejszenie kosztów i wyników użyteczności, z tym że koszty maleją bardziej niż wyniki (stosowana
rzadko np. w czasie wojen)
Ekstensywna – jednoczesny wzrost wyników użyteczności i kosztów, z tym że wyniki rosną bardziej niż koszty
Intensywna – jednoczesny wzrost wyniku użyteczności oraz zmniejszenie kosztów ( ekonomizacja na najwyższym stopniu
wiedzy prakseologicznej, wymaga dużej wiedzy)

35. NIE PODSTAWOWE POSTACI SPRAWNOŚCI DZIAŁANIA

- wydajnośd pracy żywej,
- energicznośd,
- prostota,
- preparacja,

- czystośd,
- udatnośd,
- dokładnośd,
- niezawodnośd

36. SPRAWNOŚD W UJĘCIU MANIPULACYJNYM, UNIWERSALNYM I SYNTETYCZNYM
ujęcie manipulacyjne:
• zręcznośd, zwinnośd w posługiwaniu się własnymi narządami oraz narzędziami stanowiącymi ich przedłużenie
• dot. wyłącznie pojedynczego człowieka, nie odnosi się do całości organizacyjnych
• jest swoista, odrębna i jest elementem warunkującym wystąpienie następnych postaci sprawności
ujęcie uniwersalne:
• nazwa ogólna każdego z walorów praktycznych
• wystarczy aby działanie było skuteczne, korzystne lub ekonomiczne żeby było oceniane jako sprawne
• jest mało przydatne, ponieważ dla powodzenia organizacji nie wystarcza ani sama skutecznośd ani sama korzystnośd czy
ekonomicznośd
ujęcie syntetyczne:
• zaprzeczenie ujęcia uniwersalnego
• muszą byd osiągnięte trzy podstawowe postaci sprawności działania
• najwyższy stopieo tych postaci

37. SPRAWNOŚD W UJĘCIU OGÓLNYM
• w pojęciu tym zawierają się postaci podstawowe sprawności jak i nie podstawowe.
• dotyczy działao przynajmniej minimalnie skutecznych
• przy założeniu, że kryterium podstawowym jest korzystnośd, a kryterium uzupełniającym ekonomicznośd,
to działaniem sprawnym jest działanie najbardziej skuteczne i korzystne zarazem, a spośród jednakowo najbardziej skutecznych ,to
które jest najbardziej korzystne, a spośród jednakowo skutecznych i korzystnych-najbardziej ekonomiczne
• przy założeniu, że kryterium podstawowym jest ekonomicznośd, a kryterium uzupełniającym korzystnośd,
to działaniem sprawnym jest działanie najbardziej skuteczne i ekonomiczne zarazem, spośród jednakowo najbardziej skutecznych, to
które jest najbardziej ekonomiczne, a spośród jednakowo skutecznych i ekonomicznych-najbardziej korzystne

38. ANTYNOMIA WYTYCZNYCH SPRAWNEGO DZIAŁANIA
Wytyczne formułowane są antynomicznie, tworząc pary wzajemnie sobie przeciwstawnych dyrektyw, między którymi należy , w
zależności od konkretnej sytuacji dokonad wyboru.

39. POSTAD MINIMALIZACJI INTERWENCJI
Wytyczne minimalizacji interwencji – należy dad swobodę pracownikowi, interweniowad tylko gdy naprawdę trzeba, może
przybierad różne formy:
• potencjalizacja działania- zastąpienie działania samym wskazaniem możliwości jego podjęcia
• inwigilacja czysta – obserwowanie samoczynnie przebiegającego, a uprzednio przygotowanego działania i wkraczanie z interwencją
jedynie w razie zakłócenia prawidłowości jego przebiegu
• machinalizacja – eliminuje potrzebę ingerencji
• instrumentalizacja – wykorzystywanie coraz to doskonalszej aparatury, prowadzącej do robotyzacji, automatyzacji, komputeryzacji

40. UJĘCIA I ZNACZENIA TERMINU ORGANIZACJA W PRAKSEOLOGICZNEJ NAUCE ORGANIZACJI
organizacja w ujęciu rzeczowym – onz, organizacja jako nazwa rzeczy.
organizacja w ujęciu atrybutowym –

sprawna organizacja obiegu dokumentów, termin organizacja zawiera cechę opisanego zjawiska

organizacja w ujęciu czynnościowym – organizacja kampanii wyborczej, organizacja jako czasownik
w znaczeniu formalnym – zachowania się uczestników opierają się na regulaminach, przepisach, statutach i instrukcjach
w znaczeniu nieformalnym – zachowania się uczestników opierają się tylko na więziach międzyludzkich
rzeczywista – stosunki organizacyjne występujące w rzeczywistości
nierzeczywista – stosunki organizacyjne występują tylko w formalnych przepisach
świadoma – nieświadoma – świadome s– nieświadome stosunki organizacyjne
w ujęciu dynamicznym – organizacja zmieniająca się i w ujęciu statycznym – organizacja w stanie niezmiennym

A. STABRYŁA I J. TRZCIENIECKI

PROPONOWALI, BY DEFINIOWAD ORGANIZACJĘ DWOJAKO:

organizacja w sensie rezultatowym jak system złożony z ludzi i zasobów techniczno-materialnych, których współdziałanie i
wykorzystywanie jest charakteryzowane przez następujące właściwości:
• istnienie celów i zachodzenie zgodności między nimi
• odpowiedniośd między strukturą a funkcjami systemu
• zależnośd systemu i otoczenia
• wzajemne warunkowanie się lub związek przyczynowo-skutkowy między działaniami poszczególnych elementów systemu
organizacja w sensie czynnościowym jako postępowanie badawcze nad strukturą i procesami przebiegającymi w systemie oraz
stosowanie metod, środków i procedur, które usprawniają działanie.

41. POZAPRAKSEOLOGICZNE INTERPRETACJE POJĘCIA ORGANIZACJI
Cybernetyczna interpretacja pojęcia organizacji. Cybernetyczny sposób myślenia pozwalał postrzegad organizację i organizm
biologiczny jako odmienne postacie układów szczególnie złożonych. Celem modelowania jest znalezienie wspólnych właściwości
różnych układów, w tym sensie cybernetyka pozwala rozszerzyd zakres poznania.
Systemowa interpretacja pojęcia organizacji. W podejściu systemowym organizacja postrzegana jest jako wyróżniony, bardzo
złożony układ, fragment rzeczywistości, stanowiący swoistą całośd czyli system.

42. ORGANIZACJA I INSTYTUCJA
Instytucja to szczególny przypadek organizacji, która przeszła instytucjonalizację. Na instytucję składają się oprócz ludzi i zasobów
oraz celów, normy organizacyjne będące produktem procesu instytucjonalizacji. Każda instytucja jest organizacją, ale nie każda
organizacja jest instytucją.

43. RDZEO, KRĄG ZEWNĘTRZNY I OTOCZENIE INSTYTUCJI
Rdzeo instytucji tworzą uczestnicy instytucji, którzy są niezbędni dla jej istnienia, ich zachowania skierowane są bezpośrednio na
realizację celu instytucji. Instytucja oczekuje od nich pełnego podporządkowania się jej celom, zachowania nieskierowanego na ich
realizację są sankcjonowane, do wykluczenia z instytucji włącznie. Najwyższy stopieo zorganizowania.
Krąg zewnętrzny tworzą uczestnicy instytucji, którzy są niezbędni dla jej istnienia, ich zachowania są skierowane bezpośrednio na
realizację celu instytucji (bez pacjenta nie ma szpitala, bez studenta uczelni), ale nie są trwale z nią związani i nie otrzymują z powodu
uczestnictwa wynagrodzenia, a niekiedy muszą ponosid koszty z tego tytułu. Otoczenie instytucji tworzą uczestnicy instytucji, którzy
nie są niezbędni dla jej istnienia w takim stopniu jak członkowie rdzenia i kręgu zewnętrznego, tylko niektóre zachowania i w
pewnych warunkach skierowane są bezpośrednio na realizację celu instytucji. Bardzo niski stopieo zorganizowania.

44. OTOCZENIE INSTYTUCJI W UJĘCIU POZAPRAKSEOLOGICZNYCH
Instytucja nie ma wpływu na nasze zachowania jako członków otoczenia, co najwyżej może zachęcad nas do stanie się uczestnikami
kręgu zewnętrznego czy nawet rdzenia, ale nie może zabronid nam podejmowania działao utrudniających jej osiąganie powodzenia,
ale nie mogą one naruszad pewnych regulacji prawnych np. o ochronie konkurencji

45. SPOŁECZNA ODPOWIEDZIALNOŚD ORGANIZACJI
Są to działania podejmowane przez kierownictwo organizacji, które chronią i rozwijają społeczeostwo w zakresie wykraczającym poza
wymóg służenia bezpośrednim, ekonomicznym i technicznym interesom organizacji.

46. KLASYCZNE UJĘCIE FUNKCJI ORGANIZACJI
Pogląd klasyczny – Adam Smith – ani jednostka ani biznes nie stawiają sobie za cel wspierania dobra publicznego bowiem dążą oni
tylko do swoich korzyści. Wg. Friedmanna społeczna odpowiedzialnośd kierownictwa polega na użyciu zasobów biznesu i włączeniu
się w uczciwą walkę konkurencyjną wyłącznie w celu maksymalnego przysporzenia zysku akcjonariuszom biznesu.
F. A. Hayek wskazuje, że gdy kierownictwo dużego przedsiębiorstwa jest nie tylko upoważnione ale nawet zobowiązane do
uwzględnienia w swoich decyzjach interesu społecznego zdobywa w rzeczywistości nieograniczoną władzę.

47. ZARZĄDZANIE W UJĘCIU PRAKSEOLOGICZNEJ NAUKI ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA
W podejściu prakseologicznym pojęciem wyjściowym dla określenia zarządzania jest kierowanie, ujmowane w szerokim i wąskim
znaczeniu. W znaczeniu szerokim kierowanie oznacza powodowanie, aby inne rzeczy funkcjonowały zgodnie z celem kierującego.
Natomiast w węższym znaczeniu odnosi się wyłącznie do ludzi i oznacza działanie zmierzające do spowodowania działania innych
ludzi zgodnego z celem tego, kto nimi kieruje.

48. POZAPRAKSEOLOGICZNE INTERPRETACJE ZARZĄDZANIA
Cybernetyczna interpretacja pojęcia zarządzania. Cybernetyka zajmuje się procesami sterowania. Traktuje zarządzanie jako pewną
szczególną formę (postad) sterowania. W systemie sterowania istnieje centrum i obiekty (mechanizmy), które poddają się sterowaniu
Systemowa interpretacja pojęcia zarządzania Zarządzanie jest tu interpretowane w sposób funkcjonalny, jako utrzymanie
równowagi między organizacją a jej otoczeniem oraz między wszystkimi jej podsystemami. Utrzymanie równowagi polega na
zapewnieniu organizacji odpowiednich zasileo, które pozwolą jej przetrwad oraz umożliwią jej formułowanie celów i ich realizację.
Socjologiczna interpretacja pojęcia zarządzania. zarządzanie jest charakterystycznym dla organizacji formalnej stosunkiem
społecznym. Jest to sformalizowana relacja, która występuje nie tyle między osobami, co raczej między ich pozycjami i związanymi z
nimi rolami.

49. KLASYCZNA KONCEPCJA FUNKCJI ZARZĄDZANIA – przyjęło się wyróżniad 4 podstawowe funkcje zarządzania: Planowanie
oznacza ustalanie celów oraz obmyślanie sposobu postępowania dostosowanego do tych celów, a także przewidywanych warunków
w jakich przyjdzie działad.
Organizowanie - konieczne do zrealizowania celów i planów, polega na przyjęciu sposobu pogrupowania działao i zasobów.
Przewodzenie - zespół czynności mających zapewnid współprzyczynianie się członków organizacji do jej powodzenia
Kontrolowanie - jest koniecznym warunkiem skuteczności organizacji.

51. RODZAJE KIEROWNIKÓW I PODSTAWOWE ROLE KIEROWNICZE

A)

RODZAJE KIEROWNIKÓW:

→

PIERWSZE kryterium szczebla zarządzania:

- Kierownicy najwyższego szczebla – należy do nich zarządzanie całą organizacją, a więc podejmowanie decyzji dotyczących celów
organizacji, rozmieszczenia i wykorzystania zasobów, polityki organizacji, inwestycji czy wkraczania na nowe rynki. Do nich należy
także oficjalne reprezentowanie organizacji w środowisku zewnętrznym
- Kierownicy średniego szczebla – ich podstawowym zadaniem jest zapewnienie realizacji polityki i planów przyjętych przez
kierowników najwyższego szczebla oraz nadzorowanie i kontrolowanie działao kierowników niższych szczebli.
- Kierownicy najniższego szczebla – nadzorują i kontrolują działania pracowników wykonawczych.

→

DRUGIE kryterium obszaru zarządzania:

- Kierownicy funkcjonalni – ponoszą odpowiedzialnośd tylko za jeden obszar czy funkcję organizacji.
- Kierownicy ogólni – ponoszą odpowiedzialnośd za wszystkie funkcje organizacji czy jednostki organizacyjnej w obrębie większej
organizacji.

B)

ROLA KIEROWNICZE to zespół praw i obowiązków związanych ze stanowiskiem kierowniczym.

C)

ROLE INTERPERSONALNE:

→

• reprezentacyjna – obejmuj-e czynności o charakterze ceremonialnym i symbolicznym,

• przywódcy – dotyczy odpowiedzialności kierownika za pracę ludzi zatrudnionych w jego jednostce,
• łącznika – obejmuje kontakty poza pionową więzią hierarchiczną (z osobami spoza swej jednostki organizacyjnej i spoza
organizacji).

D)

ROLE INFORMACYJNE:

→

• monitorująca – polega na przeszukiwaniu środowiska w celu zdobycia informacji,

• dystrybutora informacji – obejmuje przekazywanie informacji podwładnym, w celu usprawnienia ich pracy,
• rzecznika – dotyczy komunikacji zewnętrznej, obejmuje przekazywanie informacji na zewnątrz jednostki organizacyjnej i
organizacji.

E)

ROLE DECYZYJNE:

→

• inicjatora – polega na inicjowaniu zmian,

• reagująca – obejmuje koniecznośd reagowania na problemy zagrażające organizacji,

• alokatora zasobów – obejmuje określenie struktury organizacyjnej i podział kompetencji w jednostce organizacyjnej (kto co
dostanie),

→

• negocjatora – polega na prowadzeniu negocjacji.

52. WPŁYW, WŁADZA, PRZYWÓDZTWO

Władza jest terminem wieloznacznym. Skutkiem niejednoznaczności i nieostrości pojęcia władza jest posługiwanie się nim w trzech znaczeniach :
jako funkcji w organizacji, jako atrybutu jej nosiciela, jako relacji między ludźmi lub organizacjami.
Wpływ to działania lub przykłady działao, które pośrednio lub bezpośrednio powodują zmianę w zachowaniu albo postawach innej osoby lub grupy.
Sama możliwośd wywierania wpływu stanowi władzę.

53. WŁADZA I POJĘCIA POKREWNE W UJĘCIU M. WEBERA ORAZ D. KATZA I R. L. KAHNA

Webber – władza to prawdopodobieostwo, że jeden z aktorów w społecznych stosunkach będzie zdolny do przeprowadzenia swej woli mimo oporu
innych, niezależnie od podstawy, na której to prawdopodobieostwo się opiera.
Definicja behawioralna – władza jako rodzaj zachowania modyfikującego zachowania innych.

54. KLASYCZNE I WSPÓŁCZESNE ŹRÓDŁA WŁADZY - wg Webera mogą mied charakter:

• charyzmatyczny autorytet to władza sprawowana nad ludźmi, której poddają się z racji swej wiary we właściwości tej określonej osoby.
• charyzma to zdefiniowane i zinterpretowanie pewnych zdolności, czy umiejętności jednostki jako niezwykłych.
• tradycjonalizm odzwierciedla relacje między jednostką będącą nosicielem tradycji lub jednostką, która piastuje urząd uświęcony tradycją a
rządzonymi.
• współczesne źródła władzy - dwa źródła władzy - władza nagradzania i władza karania. Stosując odpowiedni repertuar kar i nagród, można
dowolnie modyfikowad ludzkie zachowania.

55. CENTRALIZACJA I DECENTRALIZACJA JAKO PROCESY ORGANIZACYJNE

całkowita centralizacja władzy – wszystkie uprawnienia decyzyjne umieszczone są na najwyższym szczeblu hierarchii organizacyjnej.
całkowita decentralizacja władzy – skupienie kompetencji decyzyjnych wyłącznie na szczeblach najniższych w danej hierarchii organizacyjnej.

56. KONCEPCJA STYLÓW KIEROWANIA J. A. C. BROWNA
autokrata – wydaje rozkazy, upiera się, by je wykonano, samodzielnie udziela nagan i pochwał, dystans w stosunkach z
pracownikami, określa działalnośd grup bez pytania ich o zdanie
autokrata surowy –nigdy nie odstępuje od zasad, nie okazuje nikomu sympatii ani antypatii, najpierw wymaga od siebie a potem od
swoich podwładnych, jest apodyktyczny, pryncypialny, skupia całą władze w swoich rękach, czując się odpowiedzialny za całą
organizację, korzysta z kar wg ustalonego regulaminu, rzadko lub w ogóle nie stosuje nagród
autokrata życzliwy – czuje się odpowiedzialny za swoich podwładnych, dąży do zapewnienia im najlepszych warunków pracy wg
własnego uznania i oczekuje za to wdzięczności, sięga czasami po nagrody ale wg własnego uznania
autokrata nieudolny – najgorszy z autokratów, despota, apodyktyczny i do tego nieobliczalny, nigdy nie wiadomo w jakim szef jest
nastroju, a od niego zależy wszystko i ukaranie nieadekwatnie surowe do znikomego naruszenia obowiązków, ale też
nieprzewidywana nagroda za nieistotną zasługę, najtrudniejsze dla podwładnych są nieustannie zmieniane decyzje kierownika ,
organizacja jest zdezintegrowana
demokrata – koordynator działao podejmowanych samodzielnie przez jego podwładnych w wyniku delegowania jego uprawnieo,
dba o dobrą atmosferę w organizacji, integruje podwładnych wokół celów organizacji dając poczucie wpływu na ich realizację, stara
się obiektywizowad odpowiedzialnośd podwładnych, przewaga nagród nad karami

57. STYLE KIEROWANIA W UJĘCIU D. MCGREGORA I R. LIKERTA

D. MCGREGOR

( w Polsce Kowalewski )

:

- styl dostosowany do teorii x – jest funkcją poglądów na naturę ludzką z przeświadczeniem o wrodzonej niechęci do pracy, o obawie
przed odpowiedzialnością i o niskich ambicjach osobistych ogółu ludzi, zalecającą przymus, bezpośrednie kierowanie, kontrolę,
zagrożenie karami.
- styl dostosowany do teorii y – opiera się na przeświadczeniu, że praca dla człowieka jest równie naturalną koniecznością , jak
odpoczynek lub rozrywka, że człowiek woli byd kierowany przez siebie samego, że nie tylko unika odpowiedzialności, ale w
sprzyjających warunkach gotów jest jej szukad.
- nieingerujący – zwany biernym, jest zaprzeczeniem kierownika, uchyla się od wykonywania władzy z powodu swojej nieudolności,
nieumiejętności wydawania decyzji, często łączony z barkiem odwagi i niechęcią ponoszenia odpowiedzialności.

R. LIKERT:

- styl kierowania zorientowany na pracowników – kierownicy wykazują zainteresowanie sytuacją pracowników i uważają za swój
podstawowy obowiązek dbałośd o sprawy podległego personelu
- styl kierowania zorientowany na zadania – kierownicy zajmują się przede wszystkim podziałem pracy, doborem pracowników,
pouczaniem ich o sposobie wykonywania zadao i nadzorują ich wykonywanie, wykorzystując przy tym przede wszystkim bodźce
oddziaływania płac.

58. KLASYFIKACJE STYLÓW KIEROWANIA WG CECH OSOBOWOŚCI KIEROWNIKA

- Kierownik autokrata,
- Kierownik demokrata,
- Kierownik uchylający się od ingerencji

59. POLSKIE KLASYFIKACJE STYLÓW KIEROWANIA

JERZY KURNAL:

- dyrektywny – polega na silnym podkreśleniu formalnego czynnika hierarchii organizacyjnej, aparat hierarchiczny egzekwuje
formalne wymagania instytucji, znajdujące swój wyraz w systemie wzorców zachowania określonych przepisami

- integratywny – polega na stosowaniu bodźców pobudzających siły integrujące i uzyskaniu w ten sposób pełnej akceptacji celów
instytucji przez pracowników

STEFAN KWIATKOWSKI I WITOLD KIEŻUN:

- autorytatywno-kolegialny – wysoka operatywnośd kierownika, drobiazgowy, kierownik przejawia tendencje do centralizowania
władzy, jest nieufny wobec podwładnych i ich kwalifikacji

- racjonalno-demokratyczny – styl charakteryzuje spokój, duże zaufanie do fachowości kierowników poszczególnych komórek
organizacyjnych przejawia się w tendencji do decentralizacji decyzji taktycznych i operacyjnych pozostawiając swobodę działania;

- partycypacyjny – styl pełnego współuczestnictwa w procesach zarządzania, cechuje go otwarta polityka informacyjna, swobodny
kontakt każdego pracownika z kierownictwem, dbałośd o wysoki standard warunków pracy,

ZIELENIEWSKI

zaproponował jedną z nielicznych klasyfikacji wielowzględowych, w której przyjął jako kryterium pierwotne podział

stylów na dwa kraocowo przeciwstawne – dyrektywny i integratywny – do którego użył jako kryterium wtórne zastosowanie w nich
trzech składników zarządzania (zleceo, bodźców, argumentów) i jako kryterium ostateczne stopieo ich widoczności wyrażany trzema
wartościami liczbowymi.

60. CONTINUUM ZACHOWAO KIEROWNICZYCH R. TANNENBAUMA I W. H. SCHIDTA

W badaniach nad procesem decyzyjnym wykorzystali koncepcję Likerta, którą wcielili do swoich badao, przyjmując dwa skrajne
modele zachowao kierowniczych : zorientowane na szefa i zorientowane na podwładnych, między którymi umieścili pięd zachowao
pośrednich za zasadzie przechodzenia z jednej skrajności w drugą.
Ciągła skala zachowao przywódczych Tannenbauma i Schmidta lub continuum zachowania kierowniczego:
• kierownik podejmuje decyzje i je ogłasza
• kierownik przekonuje podwładnych do słuszności swojej decyzji i jej akceptacji
• kierownik przedstawia pomysły i zachęca do pytao
• kierownik przedstawia projekt decyzji, który może ulec zmianie
• kierownik przestawia problem, uzyskuje sugestie podwładnych i podejmuje decyzje
• kierownik określa granice kompetencji(swobody) i prosi ich o podejmowanie decyzji
• kierownik pozwala podwładnym na działania w granicach ustalonych przez niego

61. RELATYWIZM STYLÓW KIEROWANIA
Z relatywistycznego punktu widzenia nie można wskazad najlepszego stylu kierowania ani nie można sobie założyd stylu kierowania
odgórnie. Sytuacja, gdy kierownik przychodzi do instytucji z nastawieniem, iż będzie kierował w określonym stylu, musi wywoład
konflikt między nim a podwładnymi.

62. PRZYWÓDZTWO – ISTOTA, ŹRÓDŁO, KONCEPCJE

przywództwo polega na robieniu właściwych rzeczy, a zarządzanie robienie rzeczy właściwie.
źródła przywództwa to charyzma. NOiZ koncentruje się na przywództwie organizacyjnym, rozumianym jako każdy akt wpływu
dotyczący spraw związanych z organizacją.

DWIE KATEGORIE PRZYWÓDZTWA ORGANIZACYJNEGO:

- formalni przywódcy organizacyjni – osoby, których władza opiera się na autorytecie formalnym i autorytecie rzeczywistym,
wynikającym z identyfikowania się podwładnych z jego osobą.
- nieformalni przywódcy organizacyjni – osoby, które wpływają na swoich współpracowników mimo, iż nie są wyposażone w
autorytet formalny. Działalnośd tych osób nie musi i często nie służy realizacji celów organizacyjnych.

KONCEPCJE PRZYWÓDZTWA:

- koncepcja „wielkiego człowieka” (koncepcja cech) – opierała się na hipotezie, że proces przywództwa jest zdeterminowany
wewnętrznie i że istnieje pewien zbiór cech, które odróżniają przywódców od nie-przywódców.

- koncepcja stylów kierowania –identyfikowanie i opisywanie zachowao przywódców –jaki styl kierowania stosują

- koncepcja sytuacyjna –zakładała, że istnieje jeden optymalny styl kierowania, oparta była na założeniu, że sytuacja, w której
znajduje się przywódca i grupa, determinuje efektywnośd stylu kierowania.

- koncepcja atrybucji –zwolennicy tej koncepcji twierdzą, że mamy skłonnośd do interpretowania swojego zachowania czynnikami
zewnętrznymi(atrybucja zewnętrzna), natomiast zachowania innych przypisujemy ich cechom (atrybucja wewnętrzna). A zatem to
mechanizm atrybucji wewnętrznej powoduje, że zachowania określonej osoby interpretujemy jako jej cechy.

63. PRZYCZYNY I PRZEJAWY ROZCZŁONKOWANIA INSTYTUCJI.

a) Pierwotną i podstawową przyczyną rozczłonkowania organizacji jest podział celu głównego na cele cząstkowe. Podział ten
odbywa się przy użyciu dwóch kryteriów pomocniczych:
- Kryterium podmiotowości działao – działania jednopodmiotowe i wielopodmiotowe,
- Kryterium rodzajowe – działania jednorodne i niejednorodne .

b) Drugą przyczyną rozczłonkowania jest potrzeba władzy organizacyjnej - zorganizowana całośd nie funkcjonuje jako jednorodny
poziom zachowao – zawsze dochodzi do wewnętrznego rozwarstwienia

wtórna przyczyna rozczłonkowania, tj. ograniczona zdolnośd do kierowania, związana z wyznaczeniem rozpiętości kierowania.

64. STANOWISKO PRACY, KOMÓRKA ORGANIZACYJNA, JEDNOSTKA ORGANIZACYJNA, PION ORGANIZACYJNY, SZCZEBEL I
STOPIEO KIEROWANIA.

• komórki organizacyjne to zespół ludzi, składający się z kierownika i podporządkowanych mu członków zespołu, realizujący cel
działania, zharmonizowany z celem danej organizacji.
• jednostka organizacyjna to instytucja, której członkowie mają wspólne kierownictwo.

•stanowisko pracy jest tylko określonym zgrupowaniem zasobów.

• pion organizacyjny - na ich czele stoją kierownicy jednostek organizacyjnych najwyższego stopnia, w obrębie których
wyodrębnione są jednostki niższego stopnia, a następnie komórki organizacyjne.
• szczebel kierowania - poziom w hierarchii organizacyjnej, są to poziomy, na których proces kierowania jest realizowany w
działaniach podejmowanych zarówno przez przełożonych jak i przez podwładnych, ponieważ na jednym poziomie kierowania
znajduje się kierownik, a na sąsiadującym z nim poniżej – podwładny, to oba te szczeble łączy ze sobą więź organizacyjna, zwana
służbową. w ten sposób tworzy się stopieo kierowania, który łączy 2 sąsiadujące ze sobą szczeble kierowania. wyraża on zależnośd
typu hierarchicznego, różnicę między kolejnymi poziomami w hierarchii organizacyjnej.

65. STRUKTURA ORGANIZACYJNA I JEJ FUNKCJE

• w potocznym rozumieniu struktura organizacyjna jest to budowa wewnętrzna danej całości zorganizowanej, odzwierciedlająca jej
wieloelementowośd i złożonośd.
• w podejściu prakseologicznym wskazuje się, iż struktura organizacyjna stanowi konkretny opis całości stosunków zachodzących
pomiędzy częściami danej organizacji oraz pomiędzy nimi, a samą organizacją.
• struktura organizacyjna powinna spełniad względem organizacji określone funkcje:
f. narzędzia kierowania, f. scalania elementów organizacji w integralną całośd, f. zapewnienia względnej równowagi, f. zapewnienia
uporządkowania procesów zachodzących w organizacji, f. zmniejszania niepewności,

f. wiązania organizacji w jej otoczeniem.

66. ETAPY TWORZENIA STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ – CHARAKTERYSTYKA OGÓLNA.

Etapem pierwszym w tym procesie jest określenie celu i przedmiotu działania organizacji

→ Prakseologiczna koncepcja Zieleniewskiego – w każdej instytucji da się wyróżnid następujące funkcje:
- podstawowe –czynności bezpośrednio realizujące koocowy cel zewnętrzny
- regulacyjne –nadawanie kierunku funkcjonowania instytucji i utrzymywanie go,
- pomocnicze – wspomagają pozostałe

→ Dla projektowania struktury organizacyjnej niezbędny jest dalszy podział powyższych funkcji, który może przebiegad wg.
następujących kryteriów:
- przedmiotowego – np. w zależności od rodzaju używanych zasobów,
- fazy – polegającego na wydzieleniu z danej funkcji poszczególnych etapów jej realizacji,
- funkcji – polegającego na podziale danej funkcji na poszczególne zadania,
- przestrzeni – polegającego na podziale ze względu na miejsce realizacji zadao.

→ Ponadto w kwestii projektowania struktury organizacyjnej należy przestrzegad określonych zasad:
- dobór kryteriów podziału – konsekwentne stosowanie na danym poziomie podziału jednego wybranego kryterium
- kompletnośd wyodrębniania zadao – zadania cząstkowe powinny „wypełniad” treśd zadania ogólniejszego,
- rozłącznośd zadao – unikanie dublowania się czy zachodzenia na siebie wydzielanych zadao,
-ograniczona „szerokośd” podziału zadao – nie należy wydzielad na poszczególnych poziomach podziału zbyt dużej liczby zadao
cząstkowych,
-odpowiednia „głębokośd” podziału zadao – dostosowanie liczby stopni podziału do jego celu i właściwości danej organizacji.

68. ZASADY PROJEKTOWANIA STANOWISKA PRACY
Określenie celu i przedmiotu działania poszczególnych stanowisk pracy wymaga uwzględnienia nast. zasad:
• zasady przystosowalności – zadania i obowiązki na danym stanowisku należy ustalad w taki sposób, aby było możliwe znalezienie
osoby mogącej im podoład,
• zasady należytej szczegółowości – zakres działao organizowanego stanowiska pracy musi wyraźnie odróżniad się od zakresu działao
stanowisk sąsiednich,
• zasady mierników – dla każdego zestawu zadao i obowiązków należy określid wskaźniki i standardy wykonania,
• zasady proporcjonalnej wagi powierzonych zadao (powiązanej z zasadą równomierności bodźców i nacisków) – każde zadanie i
obowiązek powinien posiadad określony stopieo ważności, tak aby wykonawca nie mógł całkowicie dowolnie nadawad im własnej
hierarchii,
• zasady samorealizacji i zasady doskonalenia kadr – zadania i obowiązki powinny dawad pracownikowi okazję do wykorzystania w
pełni posiadanych kwalifikacji.

69. PRZEDMIOTOWY ASPEKT GRUPOWANIA STANOWISK PRACY
Uwzględniając ten aspekt, stanowiska pracy łączy się biorąc pod uwagę charakter zadao, rodzaj działalności, odbiorców, bądź miejsce
wykonywania zadao. Wyróżniamy 4 rodzaje grupowania opartego na kryterium treściowym:
grupowanie funkcjonalne, grupowanie wg rodzaju towaru, grupowanie wg rodzaju klientów, grupowanie terytorialne

70. ILOŚCIOWY ASPEKT GRUPOWANIA STANOWISK PRACY
Ilościowy aspekt grupowania wyłania się jako konsekwencja ograniczonej zdolności człowieka do kierowania innymi i ma związek z
zasadą rozpiętości kierowania.

ROZPIĘTOŚD KIEROWANIA to liczba pracowników podporządkowanych bezpośrednio jednemu przełożonemu.

Wyróżniamy 3 POSTACI ROZPIĘTOŚCI: rozpiętośd formalna, rozpiętośd rzeczywista, rozpiętośd potencjalna.
Od rozpiętości kierowania odróżniad należy ZASIĘG KIEROWANIA, oznaczający liczbę zarówno bezpośrednich jak i pośrednich
podwładnych podległych przełożonemu. Przyjmuje on takie same postacie jak rozpiętośd.

71. ROZPIĘTOŚD I ZASIĘG KIEROWANIA
Uwzględniając kryterium rozpiętości kierowania, wyróżniamy struktury smukłe i płaskie
Struktura smukła – opiera się na małej rozpiętości kierowania, czego skutkiem jest duża liczba pośrednich szczebli w hierarchii
organizacyjnej (duża liczba kierowników pośrednich).
Struktura płaska – opiera się na dużej rozpiętości kierowania i w konsekwencji małej liczbie pośrednich szczebli hierarchicznych (mała
liczba kierowników pośrednich).

73. RELACYJNY ASPEKT GRUPOWANIA STANOWISK PRACY.
Przekształcenie zbioru stanowisk w zorganizowane całości wymaga także określenia zależności (relacji), jakie mają między nimi
zachodzid (pomiędzy zajmującymi je osobami i ich zespołami). Wyrazem tego jest ustanowienie stosownych więzi organizacyjnych.

74. POJĘCIE I RODZAJE WIĘZI ORGANIZACYJNYCH Więź organizacyjna:
- to każdy wyróżniony rodzaj stosunków między częściami instytucji, jeżeli wpływa on na powodzenie tej instytucji,
- to powiązania między częściami całości zorganizowanej wynikające z podziału pracy i hierarchii.
Pojęcie więzi organizacyjnej można zestawiad z pojęciem więzi społecznej, wskazuje się na dwa zasadnicze rodzaje więzi
społecznej:

- więź osobowa (oparta na wspólnocie potrzeb czy wzajemnych oddziaływaniach) i
- bezosobowa (wynikająca m.in. ze styczności opartej na interesach).

Więź organizacyjną należy rozumied jako szczególny rodzaj więzi społecznej, więzi organizacyjne mogą przyjmowad różne postacie.
Ich pierwszej klasyfikacji dokonał Zieleniewski, który na podstawie kryterium przedmiotu (treści), wyróżnił więź służbową,
funkcjonalną, techniczną i informacyjną:
- więź służbowa – jednostronna zależnośd podwładnego od przełożonego, przejawiająca się w możliwości władczego rozstrzygania o
tym, co podwładny ma czynid, kiedy i w jaki sposób. jej elementem składowym jest również uprawnienie przełożonego do kontroli
pracy podwładnego.
- więź techniczna (kooperacyjna) – podstawą jej powstania jest podział pracy, a przejawem – wzajemna współzależnośd członków
organizacji wynikająca z technicznych aspektów pracy. Więź ta istnieje niezależnie od służbowej, funkcjonalnej i sztabowej.
Występuje z reguły pomiędzy stanowiskami umiejscowionymi na tym samym szczeblu hierarchii organizacyjnej.
- więź informacyjna – przejawia się w obowiązku jednostronnego albo wzajemnego informowania się o wszelkich stanach rzeczy i ich
zmianach, o których informujący wie, a informowany powinien się dowiedzied.

75. WIĘŹ FUNKCJONALNA, A WIĘŹ SZTABOWA
• więź funkcjonalna (specjalizacyjna) –przejawia się ona w doradzaniu lub pomaganiu i nie posiada władczego charakteru.
• Natomiast dla relacji „czystego” doradzania należy przyjąd określenie więź sztabowa.

76. INSTYTUCJONALIZACJA I FORMALIZACJA INSTYTUCJI.
Instytucjonalizacja to proces tworzenia i wprowadzania norm organizacyjnych (wzorców działao dla utrwalania celów i struktur
całości organizacyjnych).
Formalizacja jest dalszym krokiem w procesie instytucjonalizacji. Formalizacja jest typem instytucjonalizacji opartym na
pozapamięciowo rejestrowanych normach organizacyjnych.

77. CZĘŚCI SKŁADOWE ORGANIZACJI CAŁKOWITEJ I KRYTERIA WYRÓŻNIANIA

•

W układzie konstrukcyjnym tzw. organizacji całkowitej wyróżniamy:

- organizację formalną,
- organizację niesformalizowaną,
- organizację nieformalną,
- i pozostającą poza tym układem, ale przylegającą do niego – organizację pozaformalną.

•

Kryteria wyróżniania (

a i b

):

a)

wg kryterium przedmiotowego w organizacji wyodrębnia się

pięd podsystemów:
- podsystem celów i wartości,
- podsystem techniczny,
- podsystem psychospołeczny,
- podsystem struktury,
- podsystem zarządzania.

b)

wg kryterium funkcji w organizacji wyróżnia się pięd

podsystemów:
- podsystem produkcyjny,
- podsystem wspierający,
- podsystem scalający,
- podsystem adaptacyjny,
- podsystem kierowniczy.

78. STOPIEO SFORMALIZOWANIA INSTYTUCJI
jest to stopieo w jakim cele i powiązania organizacyjne są utrwalane przez przepisy. Jest on także określany jako proporcja w jakiej
pozostają organizacja formalna i niesformalizowana do organizacji całkowitej. Stopieo sformalizowania pozostaje w określonym
związku ze stopniem zorganizowania (i co za tym idzie ze stopniem sprawności i powodzenia organizacji).

79. BŁĘDY PROCESU FORMALIZACJI - dwa zasadnicze błędy procesu formalizacji, tj.:

•

Niewłaściwe określenie stopnia sformalizowania danej organizacji, przejawiającego się w niedoformalizowaniu bądź

przeformalizowaniu.
- niedoformalizowanie to ustalenie stopnia sformalizowania poniżej jego optimum (zbyt mała liczba przepisów, niski stopieo
rygorystyczności).
- przeformalizowanie to przekroczenie optymalnego dla danej organizacji stopnia jej sformalizowania (zbyt duża liczba
przepisów, zbyt duży stopieo ich szczegółowości i rygorystyczności).

•

Niewłaściwa jakośd przepisów organizacyjnych (techniczny błąd procesu formalizacji), objawiająca się w niejasności,

wieloznaczności stosowanych przepisów oraz lukach i sprzecznościach między nimi.

80. KRYTERIA KLASYFIKACJI STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

- dominujący typ więzi organizacyjnej,
- stopieo zwartości (jednolitości) organizacji,
- wymiarowośd struktury,

- rozkład uprawnieo decyzyjnych,
- stopieo sformalizowania.

81. STRUKTURY PŁASKIE I SMUKŁE. ZALETY I WADY - kryterium rozpiętości kierowania

Struktura smukła – opiera się na małej rozpiętości kierowania, czego skutkiem jest duża liczba pośrednich szczebli w hierarchii
organizacyjnej.

•

zalety tej struktury to m.in. lepsza koordynacja działao w obrębie danej komórki organizacyjnej, większe szanse na awans pionowy

i pozostawienie pewnych rezerw kierowniczych.

•

wady tej struktury to m.in. wydłużony czas przepływu informacji i podejmowania decyzji, większa możliwośd zniekształceo treści

przekazywanych informacji, wąska specjalizacja i zwiększone koszty utrzymania kadry kierowniczej.

Struktura płaska – opiera się na dużej rozpiętości kierowania i w konsekwencji małej liczbie pośrednich szczebli hierarchicznych.

•

zalety to m.in. przyspieszony obieg informacji i podejmowania decyzji, ograniczenie zakłóceo w przekazywaniu informacji, lepsze

wykorzystanie kwalifikacji i samokontroli i obniżenie kosztów utrzymania kadry kierowniczej.

•

wady struktury płaskiej to trudności w koordynacji poziomej, brak rezerw kierowniczych i ograniczone możliwości awansu

pionowego.

82. STRUKTUEY WG DOMINUJĄCEGO RODZAJU WIĘCI ORGANIZACYJNEJ
W kryterium dominującego typu więzi organizacyjnej, wyróżniamy struktury:
linowe, funkcjonalne, sztabowe i techniczne (klasyfikacja Zieleniewskiego).

83. STRUKTURA LINIOWA I SZTABOWA

Struktura liniowa – struktura ta opiera się na klasycznych zasadach jednolitości kierownictwa i jedności rozkazodawstwa. Struktura ta
zapewnia jasnośd i przejrzystośd podziału zadao, uprawnieo i odpowiedzialności, lecz zarazem ogranicza rolę specjalistów, co z kolei
wymaga od kierowników wszechstronnej wiedzy. Sprawdza się najlepiej w małych i średnich organizacjach, a także w większych, ale
pod warunkiem, że działają w stosunkowo prostym i stabilnym otoczeniu

Struktura sztabowa – ma na celu wykorzystanie zalet struktury liniowej i funkcjonalnej, z jednoczesnym ograniczeniem ich wad. W
strukturze tej zachowana jest wiodąca rola więzi służbowej, co zapewnia zachowanie jedności rozkazodawstwa i jednolitości
kierownictwa. Jednocześnie zostaje ona uzupełniona więzią sztabową.

84. STRUKTURA FUNKCJONALNA I TECHNICZNA

Struktura funkcjonalna – odznacza się dominacją więzi funkcjonalnej. Następuje w związku z tym zerwanie z zasadą jedności
rozkazodawstwa i jednolitości kierownictwa. Poszczególni członkowie organizacji są podporządkowani nie tylko swoim bezpośrednim
przełożonym, lecz także wyspecjalizowanym przełożonym funkcjonalnym, którzy mają prawo wydawad wiążące zalecenia
kierownikom i pracownikom niższych szczebli. Struktura funkcjonalna stwarza większe szanse wykorzystania wiedzy specjalistycznej
co z kolei sprzyja podniesieniu jakości podejmowanych decyzji.

Struktura techniczna – odznacza się dominacją więzi technicznej. Oznacza to, że o zachowaniu się pracowników decyduje, to czego
można od nich żądad w ramach ustalonych zasad podziału działao i przyjętych procesów kooperacji. Struktury te są charakterystyczne
dla organizacji, w których występuje wysoki stopieo instrumentalizacji działao, szczególnie w postaci mechanizacji, automatyzacji czy
informatyzacji.

85. STRUKTURY JEDNOCZŁONOWE
jej najwyższy szczebel kierowniczy pełni rolę „gospodarza” odpowiedzialnego za funkcjonowanie organizacji, zmierzającej jako całośd
do danego celu i realizującej niezbędne funkcje. Do tej kategorii zaliczamy wszystkie tzw. klasyczne struktury organizacyjne.

86. STRUKTURY WIELOCZŁONOWE
występują w niej samodzielne jednostki organizacyjne, posiadające własne cele oraz zasady działania, podporządkowane jednakże
ogólnemu celowi całej organizacji.

87. STRUKTURA DWYWIZJONALNA I STRUKTURA UGRUPOWANIA SPOŁECZNEGO

Struktura dywizjonalna– jej istotą jest proces dywizjonalizacji, tj. tworzenia w ramach organizacji samodzielnych jednostek
organizacyjnych, zwanych dywizjami. jednostki te wyodrębnia się na podstawie kryteriów: rodzaju produktu, rodzaju klienta i
obszaru działania. w zależności od przyjętego kryterium grupowania, wyróżnid można struktury dywizjonalne obiektowe i struktury
dywizjonalne regionalne. pojawid się mogą także struktury dywizjonalne hybrydowe, poza dywizjami w strukturze dywizjonalnej
występuje też spajająca całośd centrala. ponadto poszczególne dywizje i centrala posiadają swoje własne struktury. struktura
dywizjonalna jest więc swoistą strukturą struktur, obejmującą 2 poziomy: poziom całej organizacji oraz poziom centrali i
poszczególnych dywizji.

Struktura ugrupowania gospodarczego – przypomina strukturę dywizjonalną, z tą jednak różnicą, że nie powstaje w wyniku procesu
dywizjonalizacji. jest ona tworzona poprzez powiązanie samodzielnych organizacji, zamierzających realizowad wspólny cel,
posiadających jednakże również własne cele, przedmiot działania, klientów oraz własne struktury. Samo ugrupowanie może
przybierad różne formy organizacyjne, najbardziej typowymi są koncern i holding.

88. STRUKTURY JEDNOWYMIAROWE
dominuje w niej kryterium:
funkcjonalne, obiektowe lub regionalne (jedno z nich).

89. STRUKTURY WIELOWYMIAROWE
wykorzystuje się w niej dwa, a nawet większą liczbę kryteriów grupowania. Struktury typu „U” i „M” należą do jednowymiarowych,
natomiast typowym przykładem struktury wielowymiarowej jest struktura macierzowa.

90. STRUKTURA MACIERZOWA
stanowi ona połączenie grupowania funkcjonalnego z zespołami realizującymi określone przedsięwzięcia. Graficznie przyjmuje ona
postad macierzy, w której kolumny oznaczają stałe funkcje, a wiersze – zmieniające się przedsięwzięcia. Struktura ta opiera się na
zasadzie podwójnego podporządkowania, gdyż każdy członek zespołu podlega zarówno kierownikowi funkcji oraz kierownikowi
przedsięwzięcia.

Wyróżniamy w niej

dwie części:

STAŁĄ, obejmującą typowe komórki organizacyjne oraz ZMIENNĄ, na którą składają się

tymczasowe zespoły realizujące dane przedsięwzięcie. Struktura macierzowa sprzyja elastyczności nabywaniu przez członków
zespołu nowych umiejętności, a także umożliwia pełne wykorzystanie zasobów ludzkich.

91. KRYTYKA MODELU PANOWANIA LEGALNO-RACJONALNEGO M. WEBERA
modelowy i idealny charakter biurokracji Webera - jej idealizm polega na tym, że jest ona celowo obmyślaną, abstrakcyjną
konstrukcją, doskonale racjonalną, lecz niespotykaną w rzeczywistości (realnie funkcjonujące instytucje mogą się do niej jedynie
zbliżad, ale nigdy jej nie osiągną). Natomiast jej modelowośd, polega na tym, że mimo złożoności upraszcza ona skomplikowany świat
organizacji.

92. POWEBEROWSKIE MODELE BIUROKRACJI

Richard H. Hall wymienia następujące cechy biurokracji:
- podział pracy oparty na specjalizacji funkcji,
- system przepisów zawierających prawa i obowiązki ludzi pełniących określone role,
- bezosobowośd wzajemnych stosunków,- system procedur (przepisów proceduralnych),
- awansowanie i selekcja oparte na „kompetencji technicznej” (kwalifikacjach).

Eugene McKenna i Nic Beech uzupełniają jeszcze tę listę cech o:
- wertykalny wzorzec władzy,
- wynagrodzenie wyznaczane przez rangę stanowiska i zakres odpowiedzialności zawodowej,
- wyraźne rozgraniczenie między własnością organizacji, a jej kontrolą.

93. POWEBEROWSKI MODEL BIUROKRACJI M. CROZIERA
M. Crozier określał biurokrację jako „system niezdolny do uczenia się na własnych błędach”. W ślad za nim, wielu autorów pisało o
błędnym kole biurokracji, które ma charakter sprzężenia zwrotnego dodatniego. Polega to na tym, że „wzrost liczby przepisów
prowadzi do wzrostu liczby przepisów, a niesprawności rodzą jeszcze większe niesprawności”.


94. POWEBEROWSKIE MODELE BIUROKRAACJI R. MERTONA I P. SELZNICKA

Model Mertona – opiera się na postulacie wzrostu kontroli. Zgodnie z mechanistycznym modelem biurokratycznym wprowadzona
zostaje znormalizowana procedura działania, a kontrola polega na sprawdzaniu i upewnianiu się, że owa procedura w rzeczywistości
jest stosowana. Model doprowadza do zwiększenia zakresu celów uznawanych przez członków grupy za wspólne, wzrost poczucia ich
wspólności oraz obrony przed naciskami z zewnątrz.
Model Selznicka – poza wzmożoną kontrolą, kładzie nacisk na delegowanie władzy. Podnosi ono poziom wyszkolenia w zakresie
specjalnych kompetencji, zmniejsza rozpiętośd pomiędzy celami organizacji i ich realizacją i skłania tym samym do dalszych delegacji.

95. POWEBEROWSKI MODEL BIUROKRACJI A. W. GOULDNERA
Model Gouldnera – zwraca uwagę przede wszystkim na stosowanie w organizacji biurokratycznej przepisów regulujących procesy
pracy (ostatecznie miały one prowadzid do zmniejszania napięd wewnątrz grupy). Rozwijając swój model zaproponował typologię
instytucji biurokratycznych, opartą m.in. na kryteriach zasad tworzenia i wprowadzania przepisów do instytucji oraz reakcji na nakazy
zawarte w przepisach i konflikty z tym związane. W trakcie prowadzonych badao podzielił ówczesne amerykaoskie instytucje
administracji publicznej na biurokrację „żartobliwą” i biurokrację „karzącą”.
Żartobliwośd pierwszego modelu polega na lekceważeniu odgórnie narzucanych przepisów przy równoczesnym braku ich
egzekwowania ze strony przełożonych, co powoduje, że w organizacji panuje dośd swobodna atmosfera.
W biurokracji karzącej przepisy narzucane są bez jakiejkolwiek konsultacji z podwładnymi, jednakże przełożeni z całą powagą
konsekwentnie egzekwują ich przestrzeganie, używając wielu dotkliwych sankcji. Zaproponował także koncepcję biurokracji
„reprezentatywnej”, która mogłaby spowodowad eliminację negatywnych przejawów biurokracji żartobliwej i karzącej.
Reprezentatywnośd tego modelu miała polegad na wzmocnieniu uczestnictwa pracowników w zarządzaniu firmą, poprzez włącznie
ich w proces tworzenia przepisów organizacyjnych (referenda, negocjacje z kierownictwem, itp.).

96. ORGANICZNY MODEL ORGANIZACJI – model ten stanowi przeciwieostwo modelu biurokratycznego.
Zasady jego funkcjonowania opracowane zostały przez T. Burnsa i G. M. Stalkera wg ich ustaleo wskazane jest:
a) stosowanie szerokiej specjalizacji, ukierunkowanej na realizację całościowego celu organizacji (nie zaś na realizację celów
szczegółowych), a także stałe dostosowywanie zadao do zmieniających się potrzeb,
b) preferowanie uniwersalnych kwalifikacji, adekwatnych do realizacji celu całościowego,
c) stała adaptacja członków organizacji do istniejących warunków oraz wielorakie interakcje,
d) uogólnienie pojęcia stanowiska i roli organizacyjnej (dopuszczalne przekraczanie sfer kompetencji),
e) kładzenie nacisku na bodźce wewnętrzne
f) sytuacyjne podejście do ośrodków władzy (stają się nimi Ci członkowie, zapewniający najlepsze rozwiązanie danego problemu)
g) wprowadzenie wielokierunkowego systemu interakcji i obiegu informacji,
h) traktowanie informacji w kategorii wiedzy o sytuacji decyzyjnej lub jako porady co do sposobu rozwiązania problemu,
i) oparcie uczestnictwa w organizacji na zaangażowaniu w realizację celów organizacji (mniej zaś na lojalności i posłuszeostwie),
j) nadanie większego znaczenia normom środowiskowym i powiązaniom z otoczeniem, niż normom wewnątrz organizacyjnym.

98. MECHANIZM INTEGRACYJNY
Jest m.in. instrumentem efektywnego oddziaływania na zachowanie organizacyjne uczestnika organizacji, rozumiany jako proces
nieustannego oddziaływania w tym samym czasie dwóch przeciwnych względem siebie sił: integrującej i dezintegrującej.
Podstawowy składnik tego mechanizmu czyli integracja jest głównie łączona z zagadnieniem identyfikacji z celami organizacji

99. UCZESTNICTWO ORGANIZACYJNE JAKO CIĄG DECYZYJNY
Zjawisko jest związane z uczestnictwem w organizacji, które rozpoczyna się w chwili przystąpienia do organizacji, a kooczy z chwilą
wystąpienia z niej.

Decyzja o przystąpieniu do organizacji – ma kluczowe znaczenie dla powstania uczestnictwa i zaistnienia mechanizmu
integracyjnego. Przystąpienie do organizacji ma charakter złożony i związane jest z zaspokajaniem potrzeb ludzkich, z jednej strony
przystąpienie do organizacji jest konieczne bowiem człowiek nie może zaspokoid swoich potrzeb bez uczestnictwa w organizacji, z
drugiej strony człowiek dokonuje wyboru organizacji, w której chce uczestniczyd. Decyzję podejmujemy tym chętniej, gdy organizacja
jest w stanie zaoferowad nam więcej korzyści. W pewnych ekstremalnych warunkach możemy byd skłonni przystąpid do organizacji,
która nie oferuje nam korzyści w ilości niezbędnej dla pokrycia odczuwalnych potrzeb. W szczególności będą to warunki wojny,
głębokiego kryzysu gospodarczego a także bezrobocia.

100. CZYNNIKI OGRANICZAJĄCE DETERMINACJĘ O WYSTĄPIENIU Z ORGANIZACJI

Decyzja o wytwarzaniu – jest nierozerwalnie powiązana z decyzją o przystąpieniu do organizacji, bowiem nie można uczestniczyd
w organizacji nie godząc się z koniecznością ponoszenia wkładów. Decyzje podejmujemy tym chętniej, gdy organizacja jest w
stanie zaoferowad nam więcej korzyści, niż jest wkładów, które musimy wydatkowad na ich pozyskanie. W pewnych
ekstremalnych warunkach możemy byd skłonni przystąpid do organizacji, która nie oferuje nam korzyści w ilości niezbędnej dla
pokrycia odczuwalnych potrzeb. W szczególności będą to wspomniane wyżej warunki wojny, głębokiego kryzysu gospodarczego a
także bezrobocia. Jeżeli jednak warunki te zmienią się i pojawi się organizacja oferująca nam lepszą relację wkładów i korzyści, to
na pewno zaprzestanie uczestnictwa w pierwszej a podejmie uczestnictwo w drugiej.
Czynnikiem integrującym obiektywnie jest fakt, iż jesteśmy skazani na uczestnictwo w organizacji, bowiem poza nimi nie można
zaspokoid ludzkich potrzeb. Drugim takim czynnikiem jest społeczny charakter organizacji, każda organizacja jest tworem
społecznym i tym samym zaspokaja przynajmniej nominalnie potrzebę przynależności do grup społecznych.
Można wskazad czynniki dezintegrujące obiektywnie, gdyż wszyscy odczuwają ograniczenie swobodnych zachowao i wolności
osobistej w następstwie przystąpienia do organizacji. Formalny status członka organizacji – uczestnik organizacji wstępując do
niej, akceptuje istnienie władzy, ale dopiero w trakcie uczestnictwa istnienie władzy staje się odczuwalne jako ograniczenie
wolności osobistej. Innym czynnikiem jest istota organizacji , pozwala pod pewnymi warunkami zaspokoid pewne potrzeby, innych
zaś nie zaspokaja w ogóle lub w ograniczonym zakresie, co musi także wywoływad uczucie dezintegrujące.

101. CONTINUUM ZACHOWAO PRODUKCYJNYCH
jest to zjawisko odzwierciedlające pogląd wyrażony przez Kwiatkowskiego, a zarazem jest reakcją uczestnika organizacji na
negatywny wynik oceny relacji korzyści i wkładów. W momencie przystąpienia uczestnika do organizacji, wyznacza ona uczestnikowi
punkt formalnych zachowao, oferując mu ekwiwalentnośd wkładów oferowanymi korzyściami, czyli organizacja zobowiązuje się do
świadczenia korzyści.

102. EWOLUCJA POGLĄDÓW NA MOTYWACJĘ

Taylor zauważył zjawisko „systematycznego ociągania się”. Przy płacy za dniówkę najlepszy robotnik, obserwując pracę innych
robotników, obniżał wydajnośd, obawiając się obniżki stawek akordowych. Taylor doszedł do wniosku, iż gdy stawki są ustalane na
podstawie niesystematycznych, niedokładnych obserwacji lub doświadczenia robotnicy pracują szybciej, przekraczając maksymalne
kwoty wyznaczone przez pracodawcę, to wówczas obniża on stawkę i robotnik musi pracowad więcej, aby osiągnąd dawny zarobek.
Wg Taylora należało: stworzyd wzorcowe warunki pracy w oparciu o metody naukowe, które zapewnią obiektywną kontrolę
wyników pracy każdego robotnika, ocenę jego przydatności, profesjonalny dobór robotników do wykonywania określonych zadao i
przeciwdziałania systematycznemu ociąganiu się lub inaczej przeciwdziałania niesprawiedliwości przez obniżanie nakładów.

Stacy Adams pogłębił powyższe zjawisko i przedstawił jako teorię sprawiedliwości. Zgodnie z ta teorią pracownik porównując bilans
wkładów i efektów własnych działao w organizacji z relacjami wkładów i efektów innych osób, może mied poczucie krzywdy. Jednym
ze sposobów przywrócenia poczucia sprawiedliwości może byd wówczas ograniczenie własnego wysiłku wkładanego w realizację
organizacyjnych zadao.

Koncepcja człowieka ekonomicznego ( homo oeconomicus ) utożsamiana z kierunkiem naukowej organizacji pracy. Człowiek
ekonomiczny to istota racjonalna, która dąży do maksymalizacji własnych korzyści. Jest skłonny włożyd w pracę dodatkowy wysiłek,
jeśli oczekuje, iż takie zachowanie doprowadzi do maksymalizacji zysków.

Elton Mayo – badania w Hawthorne – wyodrębnienie kierunku human relations. Koncepcja człowieka społecznego ( homo
sociologious ). Szczególna rola kierownika, gdyż to on jest w największym stopniu odpowiedzialny za własne relacje z podwładnymi,
kształtuje stosunki między członkami zespołu, którym kieruje. Kierownik nie może dopuszczad do sytuacji konfliktowych, które
powodują niepożądane zachowania takie jak absencja w pracy, wzrost znaczenia grup nieformalnych. Przedstawiciele tego kierunku
zwrócili uwagę na znaczenie społecznego środowiska pracy i komunikacji w organizacji.

Harold Abraham Maslow – koncepcja samorealizacji – twórca psychologii humanistycznej. (Maslowowi inspiracji naukowych i
intelektualnych dostarczał jego nauczyciel McGregor). Wg tej koncepcji główną siłą napędową działania jednostki jest dążenie do
samorealizacji i rozwoju. Samorealizacja to proces niepowtarzalny, jego przejawy to miłośd, twórczośd, altruizm, rozwój własnego
„ja”. Jednak wg Maslowa nie wszyscy potrafią wykorzystad tą siłę. Samorealizację utrudnia bowiem : niewłaściwe warunki pracy,
klimat organizacji, nieznajomośd własnej wartości, nieznajomośd własnych cech. Wykształcenie koncepcji człowieka
samorealizującego się (homo creativus) : postrzega pracę jako dobro samoistne, dąży do osiągania coraz wyższych standardów
doskonałości, zmierza się z coraz trudniejszymi zadaniami, trud pracy twórczej dostarcza mu satysfakcji.

Douglas McGregor – podstawowym założeniem badao był człowiek jako istota samorealizująca się. Badania opierał na analizie
dwóch zmiennych: psychologicznych i organizacyjnych. Analizował zmienne organizacyjne jako pochodną zmiennych
psychologicznych, zakładając, że dominujący w sferze świadomości i uznany za prawdziwy wzorzec natury ludzkiej znajduje
odzwierciedlenie w konkretnych rozwiązaniach organizacyjnych, w szczególności w stylu kierowania. Analizował również wpływ
zmiennych organizacyjnych na zmienne psychologiczne, doszedł do wniosku, iż ludzie są kreatywni, odpowiedzialni, rządni rozwoju;
postawy te są elementem natury ludzkiej i nie są kreowane przez organizację. Efekt badao McGregora to teoria X i teoria Y. Teorie te
są przeciwstawne, wyznaczają sposoby kierowania ludźmi ale nie wyczerpują całego zagadnienia.

103. BEHAWIORALNA TEORIA MOTYWACJI

Zachowanie jednostki jest determinowane przez środowisko zewnętrzne. Kary i nagrody decydują o tym, do czego człowiek dąży i
czego unika. Między środowiskiem a zachowaniem istnieje sprzężenie zwrotne.
Zachowanie jest pojmowane jako narzędzie lub instrument do osiągania pewnych konsekwencji i skutków – zachowanie
instrumentalne / sprawcze.
Konsekwencje zachowania instrumentalnego, które są ważne dla człowieka, które sterują jego zachowaniem – wzmocnienie.
Zachowania instrumentalne są kształtowane przez :
- Wzmocnienia pozytywne – konsekwencje, które są dla jednostki korzystne-nagrody
- Wzmocnienia negatywne – konsekwencje, które są dla jednostki negatywne-kary
Motywacja powstaje w środowisku jednostki. W środowisku znajdują się różne bodźce – kształtują one zachowanie jednostki:
- Bodźce pozytywne – prowadzą do zwiększonej aktywności
- Bodźce negatywne – prowadzą do zmniejszenia aktywności

104. PSYCHODYNAMICZNE TEORIE MOTYWACJI
Działanie człowieka jest stymulowane i ukierunkowywane przez wewnętrzne stany jednostki zwane potrzebami czy dążeniami.
Jednostka nie zna struktury swoich potrzeb, dlatego żyje w świecie wewnętrznych i zewnętrznych konfliktów. Wg Maslowa człowiek
świadomie kieruje swym zachowaniem, podstawowym czynnikiem wyznaczającym kierunek działao jest dążenie do samorealizacji.
Mimo różnic między psychoanalizą a psychologią humanistyczną można dostrzec pogląd, że motywacja jest stanem wewnętrznym,
wypadkową potrzeb człowieka. Psychologia humanistyczna i psychoanaliza są traktowane integralnie i są nazywane teorią
potrzeb/teorią treści.

105. HIERARCHIA POTRZEB A. MASLOWA

V potrzeby fizjologiczne – warunkują funkcjonowanie organizmu ludzkiego
IV potrzeby bezpieczeostwa – stabilnośd zatrudnienia i sposobu wykonywania pracy
III potrzeby przynależności – poczucie akceptacji w pracy
II potrzeby uznania – społeczne uznanie i prestiż, szacunek
I potrzeby samorealizacji – pragnienie stania się tym wszystkim, czym stad się możemy

106. TEORIA ERG C. ALDFREDA
E (existence) – potrzeby egzystencjalne
R (relatedness) – potrzeby relacji z innymi
G (growth) – potrzeby wzrostu, rozwoju

107. TEORIA D. McCLELLANDA
formułował swoją koncepcję na podstawie listy potrzeb opracowanej w latach 30-tych XX w. w USA
nAch – potrzeba osiągnięd (need for achievement)
nAff – potrzeba afiliacji (need for affiliation) – współdziałania z innymi / przynależności
nPow – potrzeba władzy (need for power)

108. POZNAWCZA TEORIA MOTYWACJI
Traktuje jednostkę, jako system, który gromadzi i przetwarza informacje. Człowiek jest samodzielnym podmiotem, który przejmuje,
przechowuje i interpretuje informacje i nadaje im pewną wartośd (znaczenie, sens).
Struktura informacji, czyli zakres wiedzy człowieka o rzeczywistości, tworzy sied poznawczą, na którą składają się informacje aktualne
i utrwalone w przeszłości.
Funkcje sieci:
A) Orientacyjna – człowiek potrafi każdą nową informację umiejscowid w strukturze wszystkich pozostałych informacji –
porządkowad je w spójną całośd
B) Programująca – jej istota polega na tym, że opierając się na określonej sieci poznawczej człowiek buduje programy własnych
działao; wykorzystywanie informacji już posiadanych do realizacji działao
Emocjonalno-motywacyjna – struktura sieci poznawczej człowieka wyznacza siłę i specyfikę jego motywacji, uczud i emocji

109. DWUCZYNNIKOWA KONCPECJA MOTYWACJI F. HERZEBERGA
Frederick Herzberg prowadził najbardziej znane badania dotyczące zależności między zadowoleniem z pracy a poziomem jakości
pracy, które doprowadziły do powstania dwuczynnikowej koncepcji motywacji, która kwestionuje słusznośd jednolitego traktowania
wszystkich czynników składających się na zadowolenie z pracy.

DWIE GRUPY CZYNNIKÓW:

I)

CZYNNIKI MOTYWACYJNE / MOTYWACJI (MOTYWATORY):

- osiągnięcia, uznanie, odpowiedzialnośd, rozwój, awans
- wiążą się z odczuwaniem zadowolenia i treścią pracy
- wpływają na lepsze wyniki pracy
- ich istnienie w środowisku pracy wpływa na zadowolenie
- ich brak powoduje niewielki stopieo niezadowolenia
- są zasadniczym elementem zadowolenia
- pracownik ma wpływ na kontrolę tych czynników

II)

CZYNNIKI HIGIENY:

warunki pracy, stosunki międzyludzkie, stabilnośd zatrudnienia, polityka i administracja organizacji, wynagrodzenie i warunki jego
uzyskania:
- związane ze środowiskiem pracy
- ich zaspokojenie nie prowadzi do zadowolenia
- brak ich zaspokojenia prowadzi do niezadowolenia
- muszą wystąpid by pracownik nie był niezadowolony
- są zasadniczym elementem niezadowolenia
- pracownik nie ma wpływu na kontrolę tych czynników
- pracownik dokonując pozytywnej oceny swojej sytuacji z punktu widzenia czynników higieny nie czuje się niezadowolony, jego
pozytywna ocena z punktu widzenia czynników motywacyjnych przekłada się na zadowolenie.

110. POJĘCIE I POGLĄDY NA NATURĘ KONFLIKTU
Mary Parker Follett wysunęła koncepcje „konfliktu konstruktywnego” przyjmując, iż konflikt należy rozpatrywad nie jako zło, ale
jako normalny proces funkcjonowania organizacji, za którego pośrednictwem powstaje cenna różnica potencjałów przynosząca
korzyści wszystkim zainteresowanym.

111. KRYTERIA KLASYFIKACJI KONFLIKTÓW - trzy rodzaje konfliktów (wg M. P. Follett):
a) dominacja – przewaga jednej strony nad drugą
b) kompromis – porozumienie osiągnięte dzięki wzajemnym ustępstwom
c) integracja – żadna ze stron niczego nie poświęca, a obie wygrywają, najbardziej konstruktywna forma godzenia sprzeczności

Klasyfikacja konfliktów:
- kryterium przedmiotowe,
- podmiotowe, jawności,
- trwałości,
- funkcjonalności,

- ostrości,
- stopnia zaangażowania stron,
- racjonalności,
- rzeczywistości,

112. RODZAJE KONFLIKTÓW WG KRYTERIUM PRZEDMIOTU

-

kryterium przedmiotowe – dot. przyczyny, źródła konfliktu

- konflikty celów – np. między celami marketingowymi a celami produkcyjnymi
- konflikty poglądów – oprócz poglądów filozoficznych, też te o wyborze drogi, metody działania, problemach życiowych, konflikty
między komórkami sztabowymi i komórkami liniowymi
- konflikty interesów – np. między kupującym a sprzedającym, konflikty między komórkami liniowymi a sztabowymi o przypisywanie
sobie zasługi dla rozwoju firmy

113. RODZAJE KONFLIKTÓW WG KRYTERIUM PODMIOTOWEGO Kryterium podmiotowe – dot. stron konfliktu:
a) konflikty osobowościowe – konflikt wewnątrz osobowościowy, związane ze stanem zdrowia psychicznego, a niekiedy jedynie z
nieprzystosowaniem społecznym
b) konflikty wewnątrz organizacyjne: - między jednostkami – typowe konflikty międzyludzkie,
- między jednostką a grupą
- między jednostką a organizacją
- między grupami – konflikt międzygrupowy, może dot. nieformalnych grup uczestników; poważny konflikt może zakłócid
funkcjonowanie organizacji, duża zbiorowośd utrudnia jego rozwiązanie
- między grupą a organizacją – konflikt zbiorowy np. strajk załogi, który może doprowadzid do rozpadu organizacji, bardzo trudno go
rozwiązad
c) konflikty międzyorganizacyjne
między organizacjami – typowa walka konkurencyjna na rynku, która jest pożądana, ale która może przybierad niepożądane rozmiary
i przejawiad się działaniami naruszającymi prawo.

114. RODZAJE KONFLIKTÓW WG KRYTERIUM JAWNOŚCI
konflikt niejawny / ukryty – niewidoczny na zewnątrz, może stwarzad złudzenie niesprzecznych stosunków organizacyjnych;
uniemożliwia ustalenie podmiotu i stron konfliktu, co powoduje jego nierozwiązalnośd i dysfunkcjonalnośd
konflikt jawny – strony otwarcie przyznają się do udziału w konflikcie, jest bezpieczniejszy niż niejawny, dlatego trzeba dążyd do
ujawniania konfliktów

115. RODZAJE KONFLIKTÓW WG KRYTERIUM TRWAŁOŚCI
konflikty nietrwałe / chwilowe – niekiedy ograniczające się do kilkuzdaniowej wymiany poglądów, ale też trwające dłużej, ale ulegają
stosunkowo szybkiego rozwiązaniu nie powodując poważniejszych zakłóceo
konflikty trwałe – to najczęściej konflikty, które długo były niejawnymi lub które lekceważono i nie doprowadzono w odpowiednim
czasie do rozwiązania, stają się stałym elementem organizacji osłabiając jej powodzenie, a ostatecznie powodując jej rozpad

116. RODZAJE KONFLIKTÓW WG KRYTERIUM FUNKCJONALNOŚCI
Kryterium funkcjonalności oparte na kosztach i efektach pozytywnych, jakie przynoszą konflikty:
a) koszty: - bezproduktywne tracenie czasu i energii ludzkiej (np. strajk),
- wywołane sytuacją konfliktową zaburzenia emocjonalne, zamachy na ludzi i zasoby,
- dezintegracja wewnętrzna organizacji-uczestnicy tracą zaufanie do organizacji,
- pogorszenie stosunków międzyludzkich,
- szkody materialne i finansowe (zerwane kontrakty, odszkodowania).
b) efekty pozytywne: → funkcje konfliktu:
- sygnalizacyjna – konflikt ujawnia nieprawidłowości w funkcjonowaniu organizacji, o których inaczej by nie wiedziano
- adaptacyjna – rozwiązanie konfliktu zmusza do zmian w organizacji, adaptacja do nowych warunków działania
c) efekty bezpośrednie: - udoskonalenie dystrybucji ograniczonych zasobów,
- wzmocnienie praworządności,
- pobudzenie do samodzielnego, twórczego myślenia,
- wzrost dojrzałości organizacyjnej uczestników organizacji, wzmocnienie współpracy,
- usprawnienie systemu informacji.
d) konflikty dysfunkcjonalne – koszty przeważają nad efektami pozytywnymi, organizacja ponosi straty, niekiedy dochodzi do jej
rozpadu, każdy konflikt na początku jest dysfunkcjonalny gdyż przynosi koszty, dopiero po jego rozwiązaniu może przynieśd efekty
pozytywne. Dysfunkcjonalne są zawsze konflikty niejawne i trwałe
e) konflikty funkcjonalne – po ich rozwiązaniu efekty pozytywne przeważają nad kosztami, przynosi dla organizacji zysk i rozwój

117. PROCEDURA ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTÓW WG J. MARCHA I H. SIMONA
Środki rozwiązywania konfliktów. March i Simon – cztery główne sposoby reagowania na konflikt:

1. znalezienie rozwiązania
2. perswazja

3. przetarg
4. politykowanie

1) i 2)

mają charakter analityczny (skupiają się na przyczynach i poszukiwaniu alternatywy) i odnoszą się do konfliktów

osobowościowych i interpersonalnych,

3) i 4)

mają charakter przetargowy (mniej kładzie się na nacisk na ustalenie przyczyn, a

bardziej na pozycję jaką można zająd w wyniku przetargu) i odnoszą się do konfliktów międzygrupowych oraz zbiorowych.

118. KONCEPCJA ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTÓW WG S. P. ROBINSA
Robbins – jego koncepcja jest oparta na dynamicznym modelu procesu przebiegu konfliktu od potencjalnej opozycji, przez poznanie i
personalizację konfliktu, zachowania konfliktowe do wyników. Największych możliwości rozwiązywania konfliktów upatruje w
negocjacjach między stronami konfliktu rozumiejąc przez nie proces, w którym strony wymieniają dobra lub usługi i starają się
uzgodnid kurs tej wymiany. Rozważa dwa sposoby negocjowania: przetarg dystrybucyjny i przetarg integratywny.

119. ZACHOWANIA NIEFORMALNE

Barnard twierdził, iż uświadomienie sobie zachowao nieformalnych jest początkiem ich formalizacji, a zatem każda organizacja
formalna była kiedyś nieformalną. Każda organizacja formalna jest obszarem powstawania zachowao nieformalnych.
Trzy pozytywne funkcje, jakie organizacja nieformalna może spełnid w interesie organizacji formalnej:

może byd systemem informacyjnym, który rozpowszechnia nieuchwytne fakty, poglądy, sądy i decyzje, które nie mogą
przechodzid przez kanały formalne nie rodząc pewnych problemów

podtrzymuje trwałośd organizacji formalnej

podtrzymuje wiarę w celowośd własnego istnienia, szacunku dla samego siebie oraz swobody wyboru, daje możliwośd
zachowania własnej indywidualności wbrew pewnym oddziaływaniom organizacji formalnej w kierunku dezintegrowania
osobowości jednostki

Marshall E. Dimock – przystąpienie do małej grupy nieformalnej jest ucieczką od bezosobowości wielkich struktur, jako że w małej
grupie człowiek może łatwiej demonstrowad swoją indywidualnośd.

Philip Selznick – koncepcja instytucjonalnej identyczności czyli zgodności formalnej i nieformalnej struktury organizacji z jej celami
ogólnymi i bieżącymi. Nieformalne związki powstające w organizacji ułatwiają jej członkom zaspokajanie potrzeb społecznych,
pomagają im w realizacji zadao.

Michel Crozier – zwracał uwagę na zjawisko łączenia się w nieformalne grupy pracowników dążących do uzyskania maksymalnych
wpływów.

Webber przedstawia mechanizm pojawiania się nieformalnych działao, a w ich następstwie organizacji. Teoretycznie kierownictwo
zajmuje się jedynie formalnymi aspektami organizacji: obowiązkami, zachowaniem i łącznością między ludźmi. Jeśli zwraca uwagę na
uczucia i sentymenty, to jedynie w aspekcie wiązanych z nimi nadziei na współdziałanie oraz emocjonalną neutralnośd. W grupach
nieformalnych pojawiają się przywódcy nieformalni. Są nimi osoby angażujące się w działania przywódcze, którym prawo do tego nie
zostało formalnie uznane przez organizację lub grupę. Ich liczba nie jest ustalona i wynika z konieczności pokrycia zapotrzebowania ze
strony członków grupy na zaspokojenie ich potrzeb socjoemocjonalnych. Na pozycję w zachowaniach nieformalnych wpływ
wywierają pozycje społeczne uczestnika organizacji, odpowiednio w organizacji jak i poza nią.
Źródłami pozycji nieformalnej poza pracą są: cechy osobiste, umiejętności, wiek, płed, pochodzenie, rasa, wykształcenie
Źródłami pozycji nieformalnej związanymi z pracą są: tytuł (zawodowy), stanowisko, płaca, czas pracy, ruchliwośd (swoboda
poruszania się bez większego nadzoru w godzinach pracy), symbole pozycji np. miejsce na parkingu, staż pracy

120. POJĘCIE I MOTYWY TWORZENIA GRUP W ORGANIZACJI

Grupa społeczna to zbiór jednostek, w którym wspólnota pewnych istotnie społecznych cech wyraża się w tożsamości zbiorowej i
towarzyszą temu kontakty , interakcje i stosunki społeczne w jej obrębie częstsze i bardziej intensywne niż z osobami z zewnątrz.
Inaczej zbiorowośd ludzi, pomiędzy którymi występuje więź obiektywna, subiektywna i behawioralna.
Motywy, jakie uwzględnia kierownictwo przy decyzji tworzenia grup w organizacji to:

sprecyzowany, wymierny cel przedsięwzięcia, dla realizacji którego powstaje grupa

niepowtarzalny, jednostkowy charakter przedsięwzięcia, który sprawia że w grupie, częściej niż w innych typach
zbiorowości, podejmuje się ryzyko na rzecz osiągnięcia założonego celu

w realizacji zadania grupowego mogą uczestniczyd osoby o różnych specjalnościach i z różnych poziomów struktury
organizacyjnej

grupa przystępując do realizacji zadania określa czas jego wykonania, a także dokonuje precyzyjnego podziału środków
niezbędnych do wykonania zadania

możliwości twórcze człowieka są najwyższe w pracy zespołowej, mamy bowiem wówczas do czynienia z efektem synergii, co
oznacza, że grupy zadaniowe osiągają lepsze wyniki niż osoby działające w pojedynkę lub w dużych grupach organizacyjnych,
szczególnie tam, gdzie osiąganie wyników wymaga różnorodnych umiejętności, oceny i doświadczenia

121. ROZKŁADY WPŁYWU JEDNOSTKI NA OSTATECZNY EFEKT PRACY GRUPOWEJ WG G. STEINERA

Georg Steiner wyodrębnił trzy typy zależności wg rozkładu wpływu jednostki na ostateczny efekt pracy grupowej:

•indywidualne wkłady pracy sumują się, tworząc wspólny rezultat działania grupowego, wpływ każdego uczestnika jest mniej

więcej równy a istniejące różnice wynikają z działao indywidualnych

•osiągnięcie celu grupowego zostaje zapewnione przez tylko jednego członka grupy, działania innych członków są wtedy

zbędne, jedna osoba ma całkowity wpływ na efekt działao

Dla osiągnięcia wspólnego celu konieczne są działania wszystkich członków grupy, ale ostateczny rezultat nie może przekroczyd
poziomu wyznaczonego przez najmniej sprawnego uczestnika działao, czyli on ma największy wpływ na efekt koocowy

122. RODZAJE GRUP W ORGANIZACJI – cztery podziały
•Najbardziej oczywiste kryterium to wielkośd / liczebnośd grupy. Wyróżnia się małe i duże grupy. Można wyodrębnid dwa procesy
formowania się grup małych w organizacji. Pierwszy proces ma charakter oddolny i jest funkcją kontaktów i interakcji między
uczestnikami organizacji. Drugi proces ma charakter odgórny i sformalizowany, który jest funkcją decyzji kierownictwa organizacji.
Małe grupy (ok. 20 osób) cechuje : znajomośd partnerów, pewną intymnośd, bezpośredniośd kontaktów. W większych grupach
pojawia się anonimowośd, formalizm, pośredniośd interakcji.

Mała grupa to pewna liczba ludzi oddziaływujących na siebie wzajemnie, w której każdy uczestnik ma możliwośd

spostrzegania przynajmniej części indywidualnych zachowao wszystkich innych uczestników, z jednoczesną możliwością wyboru
między kontynuacją a natychmiastową lub odroczoną modyfikacją własnego postępowania, w zależności od przebiegu oddziaływao i
dokonanych spostrzeżeo. W organizacjach mają miejsce złożone i zróżnicowane ze względu na cel procesy tworzenia tzw. grup
zadaniowych. Są grupami sformalizowanymi, gdzie wyraźnie jest sformułowany cel, zadanie do wykonania, siatka obowiązków,
uprawnieo i odpowiedzialności każdego uczestnika grupy, relacje z organizacją , okres na jaki powołuje się grupę.

• Wg drugiego kryterium – trwałości- grupy formalne są z reguły mniej trwałe w porównaniu do grup nieformalnych. Grupy formalne
zostają rozwiązane po zrealizowaniu celu.

• Trzecie, istotne kryterium klasyfikacji grup to sposób rekrutacji. W grupie pierwotnej uczestnictwo ma charakter obligatoryjny, a w
grupie wtórnej ma charakter fakultatywny.

W grupach ekskluzywnych przynależnośd jest obwarowana rygorystycznymi warunkami i procedurami, natomiast do grup

inkluzywnych można przystąpid od razu. Przykładem formalnych i inkluzywnych grup są koła jakości, przynależnośd jest dobrowolna i
żadnemu pracownikowi nie można zabronid udziału i pracy w grupie.

•Czwarte kryterium wg intensywności uczestnictwa rozróżnia grupy wyraźnie wyspecjalizowane, jednofunkcyjne, w których
realizowane są jednorodne działania, np. grupy zadaniowe, oraz grupy wielofunkcyjne , w których uczestnictwo ma charakter nie
jednowymiarowy, działania podejmowane w grupie służą różnym celom i zaspokajają różnorodne potrzeby uczestników.

123. SYNDROM MYŚLENIA GRUPOWEGO
prowadzi do zafałszowania obrazu sytuacji, jaki istnieje w grupie jak i w jej otoczeniu, co skutkuje nierealistyczną oceną własnego
potencjału i w efekcie do szeroko rozumianego upadku.

124. NURTY W BADANIACH KULTURY ORGANIZACYJNEJ - można wyodrębnid dwa nurty badawcze:

• W PIERWSZYM NURCIE przeważają normatywne definicje kultury, które akcentują podporządkowanie się zachowao ludzkich
wzorom kulturowym. Wzór należy rozumied jako mniej lub bardziej ustalony w zbiorowości sposób zachowania i myślenia.
- Kultura pojmowana jest jako zespół wzorców działania obowiązujących członków danej zbiorowości ludzkiej, które są
przekazywane międzypokoleniowo i międzygrupowo. Geert Hofstede określał kulturę jako zbiór wzorów kulturowych warunkujących
sprawne działanie społeczeostwa i organizacji.

• DRUGI NURT interesuje się przede wszystkim treścią kultury.
- Kultura jest rozumiana jako pewien system znaczeo i symboli określający rozumienie rzeczywistości, sposób interpretacji świata,
który w tym nurcie staje się przedmiotem analizy. Kultura jest traktowana jako układ dynamiczny, wytwór działalności ludzkich
zbiorowości.

• PIERWSZY NURT zajmuje się studiami nad wzorcami zarządzania w różnych krajach, narodowymi stylami zarządzania,
możliwościami i uwarunkowaniami transferu określonych rozwiązao organizacyjnych. Koncentruje się na identyfikacji wymiarów
analizy kultur narodowych i poszukiwaniu związków między wymiarami kultury a zjawiskami gospodarczymi.

125. MODEL KULTURY ORGANIZACYJNEJ E. SCHEINA
Rozpowszechniony jest model kultury organizacyjnej Edgara Scheina składający się z trzech poziomów: artefaktów, norm i wartości
oraz założeo podstawowych.

• Poziom najwyższy to artefakty – sztuczne wytwory kultury organizacyjnej – materialne, behawioralne, słowne. Jest to najbardziej
widoczny i zarazem najmniej trwały poziom kultury. Dzięki przedmiotom, zachowaniom i komunikacji istnieje możliwośd recepcji
zjawisk kulturowych. Badając kulturę określonej zbiorowości nie wystarczy badad tylko poszczególnych elementów kultury ( w tym
przypadku artefaktów) ani tylko powiązania pomiędzy nimi, ale przede wszystkim trzeba badad, jak one są rozumiane, jakie znaczenia
są im przypisywane przez członków organizacji, w ramach której one występują. Chodzi tu o znaczeniowe rozumienie kultury.
Przejawy: symbole językowe(język, anegdoty, legendy), symbole behawioralne(ceremonia, rytuały), symbole materialne(ubiór,
budynki, wyposażenie, aranżacja wnętrz, dokumenty)

• Drugi poziom tworzą normy i wartości. Są trwalsze od artefaktów, ale znacznie trudniej jest je zaobserwowad. Wartości są
regulatorami ludzkich dążeo i postępowania, pozwalają na ocenę postępowania innych, służą jako podstawa oceny społecznej
przydatności członków grup, a zatem wyznaczają zasady hierarchii społecznej i określają zasady współżycia społecznego. Wartości są
podstawą tworzenia i funkcjonowania norm, a także pozwalają wnioskowad o ewentualnych zachowaniach i o potencjalnych
znaczeniach im przypisywanych.

126. ZNACZENIE KULTURY ORGANIZACYJNEJ DLA POZYCJI KONKURENCYJNEJ ORGANIZACJI

Silna kultura organizacyjna przyczynia się do poprawy pozycji konkurencyjnej organizacji na rynku i posiada wpływ na

efektywnośd jej funkcjonowania. Badania wykazały brak zależności między pozycją konkurencyjną organizacji a jej siłą kultury. Silna
kultura może powodowad zmniejszenie elastyczności funkcjonowania, spadek zdolności adaptacyjnych organizacji do zmian
zachodzących w jej otoczeniu. Nie tyle siła kultury, co jej dopasowanie do warunków otoczenia ma znaczenie w procesie
konkurowania. Wartośd kultury organizacyjnej w procesie konkurencji jest pochodną charakteru rynku. Na rynkach
wolnorozwijających się kultura może byd jednym z elementów decydujących o sukcesie. Im silniejsza tym lepsza pozycja
konkurencyjna firmy. Duże znaczenie ma też branża. Największa rolę odgrywa kultura w branżach usługowo-handlowych, gdzie liczą
się personalne więzi z klientem. Na rynkach kompleksowych o dużej dynamice lub w przedsiębiorstwach przemysłowych kultura ma
mniejsze znaczenie.

Występują też takie poglądy, że pewne cechy kultury organizacyjnej, których zaistnienie zwiększa prawdopodobieostwo

osiągnięcia sukcesu rynkowego, a ich brak to prawdopodobieostwo zmniejsza. Istnieją pewne cechy kultury, które wyróżniają
najlepsze organizacje – niezależnie od branży czy charakteru otoczenia. Dlatego też niektórzy autorzy wprowadzają wartościujący
podział kultur na pro i antyefektywnościowe. W kulturze proefektywnościowej ludzie chętniej podkreślają przynależnośd do
organizacji używając słowa „my”, natomiast w kulturze antyefektywnościowej zjednoczenie ludzi ma charakter negatywny i
wzmacnia myślenie w kategoriach stereotypów.

127. ISTOTA PLANOWANIA I JEGO PODSTAWOWE ZASADY

Planowanie jest to działanie złożone, proces, którego istota polega na wywoływaniu zjawisk, które by samoistnie nie zaistniały. Jest
procesem myślowym, polegającym na świadomym ustalaniu kierunków działania oraz podejmowaniu decyzji w oparciu o cele, fakty i
dobrze przemyślane oceny. Planowanie traktowane jako etap cyklu działania zorganizowanego odnosi się do każdego działania i jest
ujmowane jako obmyślanie środków i sposobów działania, dostosowanych do celów i do warunków. Planowanie jako funkcja
zarządzania występuje wyłącznie w kontekście organizacyjnym i wówczas jest realizowanym przez kierowników i wspomagające ich
sztaby systematycznym i uporządkowanym ustalaniem celów dotyczących przyjętych przedziałów czasowych oraz sposobów ich
osiągnięcia przez całą instytucję lub jej wewnętrzne podmioty organizacyjne.

W ujęciu Koontza i O’Donnella istotę planowania jako funkcji zarządzania wyrażają cztery podstawowe zasady :

Przyczynianie się do osiągania celów

Prymat planowania

Kompletnośd planowania

Efektywnośd planowania

128. ISTOTA OKREŚLANIA CELÓW WG P. DRUCKERA

Kwestią podstawową w procesie planowania jest określenie celów (organizacji, działania). Należy wstępnie przyjąd który cel jest
główny, a które pomocnicze oraz przyjąd stosowny horyzont czasowy.
Funkcje celów:

Zapewniają poczucie kierunku

Wpływają na koncentrację wysiłków

Wyznaczają plany i decyzje

Pomagają w ocenie osiąganych rezultatów

Mogą stanowid źródło motywacji.

129. ETAPY PLANOWANIA – CHARAKTERYSTYKA OGÓLNA
- Analiza aktualnego i przyszłego stanu organizacji oraz aktualnych i przyszłych uwarunkowao jej funkcjonowania
- Określenie celów planowania.
- pracowanie wariantów realizacji poszczególnych rodzajów celów
- Podjęcie decyzji o wyborze celów i sposobów ich realizacji

130. FAZA WSTĘPNA PROCESU PANOWANIA
Pomocnym narzędziem na etapie planowania jest analiza SWOT, zaliczana do technik analizy strategicznej , umożliwiająca poznanie
ogólnej sytuacji organizacji i stanowiącą podstawę do ustalenia celów. Analiza ta polega na określeniu słabych i mocnych stron
organizacji oraz szans i zagrożeo, jakie dla niej ujawniają się w jej otoczeniu.

131. FAZA DIAGNOTYCZNO - PROGNOSTYCZNA PROCESU PLANOWANIA

SILNE STRONY organizacji to kontrolowane przez nią całkowicie lub częściowo zasoby, które wyróżniają ją w sposób pozytywny w
otoczeniu i w gronie jej konkurentów.
SŁABE STRONY to te aspekty funkcjonowania organizacji, które ograniczają sprawnośd i mogą blokowad jej rozwój w przyszłości. Silne
i słaby strony odnoszą się do wewnętrznych cech organizacji i poszukuje się ich w takich obszarach jak finanse, marketing, produkcja,
administracja.
Drugi obszar analizy SWOT dotyczy SZANS I ZAGROŻEO, tkwiących w otoczeniu organizacji. Z reguły bierze się pod uwagę
konkurentów, tendencje ekonomiczne, technologię, zmiany polityczne. Podobnie jak w przypadku silnych i słabych stron, szanse i
zagrożenia mają charakter relatywny. To co dla jednej organizacji stanowi zagrożenie, dla innej bywa szansą.

132. ANALIZA SWOT

W wyniku analizy SWOT, powstają cztery zestawienia, obejmujące wykaz:

Silnych stron organizacji

Słabych stron

Rzeczywiście występujących i potencjalnych szans

Rzeczywiście występujących i potencjalnych zagrożeo

Analiza SWOT może przybierad różne postaci, od pełnej, dogłębnej, obejmującej wszystkie obszary wnętrza i otoczenia danej
organizacji, po stosunkowo prostą, trzydniową diagnozę, która ogranicza się do sformułowania ogólnych wykazów silnych i słabych
stron oraz szans i zagrożeo.

133. FAZA OKREŚLANIA CELÓW W PROCESIE PLANOWANIA. RODZAJE CELÓW W UJĘCIU POZAPRAKSEOLOGICZNYM
Określenie celów planowania.
Etap ten kooczy się sformułowaniem racjonalnego zestawu celów proponowanych do realizacji w zakładanym horyzoncie czasowym.
Najczęściej zalecanym jest zestaw obejmujący:
Misję - określa się jako ogólny cel organizacji, oparty na przyjętych przez założyciela lub naczelne kierownictwo założeniach
dotyczących zamierzeo organizacji, jej umiejętności i miejsca w świecie, przyczynia się do jednoczenia i motywowania członków
organizacji
Cele strategiczne – cele skoncentrowane na szerokich, ogólnych problemach, ustalane na najwyższym szczeblu i dla najwyższego
kierownictwa organizacji. Wynikają i są podporządkowane misji, cele całej organizacji, obejmujące wszystkie jej obszary, ustalane i
realizowane przez kierownictwo naczelne. Cele długofalowe
Cele taktyczne – ustalane SA na średnim szczeblu i dla tego szczebla hierarchii organizacyjnej, koncentrując się na operacjonalizacji
działao wymaganych dla osiągnięcia celów strategicznych. Wynikają z celów strategicznych, bardziej szczegółowe cele pionu
organizacyjnego, pionów funkcjonalnych. Cele średniookresowe
Cele operacyjne – dotyczą bieżących problemów związanych z celami taktycznymi i są ustalane na niższym szczeblu i dla
usytuowanych na nim kierowników. Najbardziej uszczegółowione cele poszczególnych komórek organizacyjnych, wynikające z celów
taktycznych. Cele krótkookresowe

134. FAZA PROJEKTOWA W PROCESIE PLANOWANIA
Kwestią podstawową w procesie planowania jest określenie celów (organizacji, działania). Należy wstępnie przyjąd który cel jest
główny, a które pomocnicze oraz przyjąd stosowny horyzont czasowy.
Funkcje celów: zapewniają poczucie kierunku, wpływają na koncentrację wysiłków, wyznaczają plany i decyzje, pomagają w ocenie
osiąganych rezultatów, mogą stanowid źródło motywacji
Webber podkreśla, że dla określenia celów pomocnym instrumentem jest potrzeba marzeo.

135. CECHY DOBREGO PLANU WG T. KOTARBIOSKIEGO
Dobry plan wg Kotarbioskiego powinien byd:
wykonalny, racjonalny, spójny wewnętrznie ( nie może zawierad sprzeczności ), elastyczny, operatywny, kompletny, terminowy,
celowy, komunikatywny, odpowiednio długodystansowy, odpowiednio szczegółowy, sprawny.

136. KRYTERIA KLASYFIKACJI PLANÓW
Z punktu widzenia stopnia szczegółowości, Kryterium przedmiotowe, Kryterium podmiotowe, Ze względu na horyzont czasowy planu, Kryterium
stopnia trwałości obowiązywania, Kryterium wielowymiarowe,

137. PODZIAŁ PLANÓW WG STOPNIA SZCZÓŁOWOŚCI I ZAKRESU PRZEDMIOTOWEGO

WG STOPNIA SZCZEGÓŁOWOŚCI:

•

Plany ogólne, kierunkowe, zawierające generalne wskazówki,

nie narzucające konkretnych celów, koncentracja na
podstawowych zagadnieniach

•

Plany szczegółowe wyraźnie określające cele i sposoby

postępowania

KRYTERIUM PRZEDMIOTOWE:

•

Plany całościowe, odnoszą się do celów i sposobów

funkcjonowania w skali całej organizacji

•

Plany odcinkowe, dotyczą celów i sposobów ich realizacji

•

Plany kompleksowe, obejmują kilka powiązanych obszarów

działania

138. PODZIAŁ PLANÓW WG KRYTERIUM PODMIOTOWEGO I HORYZONTU CZASOWEGO

WG KRYTERIUM PODMIOTOWE:

•

Plany sporządzone na potrzeby całej organizacji

•

Plany sporządzone na potrzeby poszczególnych części

składowych organizacji

ZE WZGLĘDU NA HORYZONT CZASOWY PLANU:

•

Plany długookresowe – kilka, kilkanaście lat

•

Plany średniookresowe – od 1 do 5 lat

•

Plany krótkookresowe – nie przekracza jednego roku

139. PODZIAŁ PLANÓW WG STOPNIA TRWAŁOŚCI ICH OBOWIĄZYWANIA
Plany trwale obowiązujące, które są opracowane i podejmowane dla powtarzalnych działao, przyjmujące postad:

•

Zasad postępowania – wytyczne podejmowania decyzji – wytyczne polityki

•

Reguł – konkretne działania, jakie należy podejmowad w określonej sytuacji

•

Procedur – zbiór szczegółowych instrukcji określających sposób wykonywania powtarzalnych działao

•

Plany jednorazowe, opracowywane i podejmowane dla przedsięwzięd jednorazowych, które z reguły nie będą powtarzane w

takiej samej postaci, występujące w formie:

•

Programu dotyczącego dużego zbioru działao, określającego etapy osiągania celu, podmioty odpowiedzialne za każdy etap , ich

kolejnośd, czas trwania i termin zakooczenia

•

Projektu – uszczegółowiony odrębny fragment programu

•

Preliminarza budżetowego

– określa wielkośd zasobów finansowych przeznaczonych w danym czasie na realizacje danego zadania

140. PODZIAŁ PLANÓW WG ICH CHARAKTERU (kryterium wielowymiarowe)

- Plan strategiczny jest planem nastawionym na realizację celów strategicznych, ogólnym i całościowym, ustalanym przez
kierownictwo naczelne organizacji, o dłuższym horyzoncie czasowym, wyznaczającym kierunki działao warunkujących osiągnięcie
celów strategicznych, odnoszącym się do misji, skali działalności, obiektów, regionów, nadrzędnym w stosunku do pozostałych
planów i wyznaczającym ich ramy, formułującym zasady postępowania
- Plan taktyczny określający sposoby realizacji elementów planu strategicznego, skierowany na osiągnięcie celów taktycznych, o
średnim horyzoncie czasowym, ustalany przez wyższe i średnie szczeble kierownictwa organizacji, opisujący w jaki sposób mają byd
realizowane nadrzędne zamierzenia ustalone w planie strategicznym
- Plan operacyjny jest ukierunkowany na realizację celów operacyjnych w kontekście planów taktycznych, o wąskim zasięgu i krótkim
horyzoncie czasowym, opracowany przez kadrę kierowniczą średniego i niższego szczebla organizacji. Określa zadania i działania
niezbędne dla należytej ich realizacji oraz wymagane pod tym względem warunki. Dotyczy wybranych odcinków działalności, ma
charakter ilościowy, ustala konkretne mierniki i terminy, precyzuje sposoby działania.

141. POJĘCIE I FUNKCJE KONTROLI

Kontrola stanowi niezbędny etap cyklu działania zorganizowanego oraz jedną z funkcji zarządzania, wchodząc łącznie z planowaniem
w obręb funkcji regulacyjnej.
Funkcje kontroli: (istota kontroli)

Informacyjna polega na dostarczaniu właściwym podmiotom zarządzającym niezbędnych informacji odnośnie stanu, przebiegu i skutków
działao, warunkujących podejmowanie stosownych decyzji

Instruktażowa – doradzanie kontrolowanemu, instruowanie go, udzielanie mu stosownej pomocy

Pobudzająca – podnoszenie poziomu motywacji

Profilaktyczna – zapobieganie niekorzystnym zjawiskom

142. ETAPY PROCESY KONTROLI - Kontrolowanie jest złożonym procesem

w którym można wyróżnid etapy:
- Ustalenie obowiązujących norm
- Pomiar wykonania (efektywności, wyników)
- Porównanie wyników z normami
- Podjęcie stosownych działao korygujących

Inne ujęcie tych etapów:
- Dostarczenie informacji o konkretnych zadaniach
- Przeprowadzenie pomiaru uzyskanych efektów
- Przedstawienie właściwym podmiotom stosownego sprawozdania
osiągniętych w rzeczywistości wynikach
- Dokonanie porównania wyników rzeczywistych z zadaniami
- Podjęcie ewentualnych decyzji o korekcie zadao lub zachowao lub o
niepodejmowaniu żadnych reakcji

143. ZASADY PROCESU KONTROLI - aby prawidłowo spełniało swoje funkcje powinno opierad się na określonych zasadach:

Kierunki kontroli winny byd adekwatne do istoty i potrzeb
organizacji

Natychmiastowa informacja o odchyleniach

Kontrolowanie powinno wybiegad w przyszłośd

Należy zwracad uwagę na wyjątki w uznanych za strategiczne
obszarach zadaniowych

Ocena działalności nie może byd subiektywna

Sposoby kontrolowania powinny byd elastyczne

Potrzeba dokładności i aktualności informacji uzyskanych w wyniku
kontrolowania oraz racjonalnośd i różnorodnośd stosowanych
kryteriów

Rozkład kompetencji kontrolnych powinien byd powiązany z
układem struktury organizacyjnej, szczególnie w odniesieniu do
kierowników, którzy powinni byd w centrum kontroli oraz w
centrum przydzielania zadao i delegowania uprawnieo

Kontrolowanie powinno byd ekonomiczne

Stosowane kryteria i mierniki oraz techniki kontroli powinny byd
zrozumiałe

Efektem kontrolowania nie może byd jedynie wykrycie odchylenia,
ale także wskazanie odpowiedzialnych i sposobu reakcji.

144. KONTROLA A POZOSTAŁE FUNKCJE ZARZĄDZANIA
Kontrola wieoczy proces zarządzania. W jakimś stopniu wykorzystuje rozwiązania uzyskane w wyniku realizacji pozostałych funkcji
zarządzania, a także odgrywa służebną rolę w stosunku do tych funkcji. Przejawia się to w tym, iż kontrolowanie czerpie normy
ustalane w ramach planowania, kierowania ludźmi, organizowania oraz dostarcza niezbędnych dla prawidłowego przebiegu całego
procesu zarządzania i poszczególnych jego funkcji informacji zwrotnych, odnoszących się chociażby do samej procedury planistycznej
i cech planów, prawidłowości budowy systemów motywacyjnych, naboru i doboru członków organizacji, przebiegu procesu
organizowania, budowy i kształtu struktury organizacyjnej.

145. RODZAJE KONTROLI WG KRYTERIUM TREŚCI
Wg kryterium przedmiotu (treści)

Kontrola zasobów – badanie stanu ilościowego i jakościowego zasobów

Kontrola działao

Kontrola organizacji – badanie ogólnego stanu całej organizacji i jej poszczególnych części konstrukcyjnych, w tym kontrola
organizacji formalnej, stopnia sformalizowania, przebiegu więzi organizacyjnych, rozpiętości kierowania, podziału i
grupowania zadao

146. RODZAJE KONTROLI WG KRYTERIUM PODMITU, KONTROLI ORAZ CECH ORGANIZACYJNYCH
Kryterium podmiotu kontroli

Samokontrola sprawowana przez samego wykonawcę danego działania

Kontrola kierownicza sprawowana przez przełożonego w stosunku do podwładnych

Kontrola sprawowana przez kontrolerów

Kryterium cech organizacyjnych

Kontrola funkcjonalna wykonywana przez każdy szczebel hierarchii władzy organizacyjnej

Kontrola instytucjonalna należąca do kompetencji wyspecjalizowanych wyłącznie w zakresie kontroli podmiotów

Stosowniejsze wydaje się połączenie obu kryteriów i operowanie jednolicie ujmowanym kryterium podmiotu sprawującego
kontrolę i tym samym wyróżnienie samokontroli, kontroli służbowej (byłaby odpowiednikiem kierowniczej) i kontroli
funkcjonalnej (byłaby sprawowana przez wyspecjalizowane w sprawowaniu wyłącznie funkcji kontrolnej podmioty)

147. RODZAJE KONTROLI WG KRYTERIUM USYTUOWANIA ORGANÓW KONTROLI ORAZ OKRESY OBJĘTE KONTROLĄ
Kryterium usytuowania organów kontroli

Kontrola wewnętrzna

Kontrola zewnętrzna (podmioty kontrolujące zlokalizowane są w otoczeniu kontrolowanej organizacji)

Kryterium okresu objętego kontrolą

Kontrola wstępna – podejmuje się ją przed rozpoczęciem działania w celu oceny stanu przygotowao

Kontrola bieżąca – prowadzona w trakcie realizowanego działania, dostarcza informacje o ewentualnych odchyleniach od
stanu zaplanowanego, aby można było skorygowad problem

Kontrola koocowa – prowadzona po zakooczeniu działania

148. RODZAJE KONTROLI WG TRYBU I CHARAKTEU KONTROLI
KRYTERIUM TRYBU KONTROLI :

•

Kontrola planowa - przebiega zgodnie z wcześniej przyjętymi

planami i procedurami jej przeprowadzenia

•

Kontrola doraźna - uruchamiana z reguły czynnikami

sytuacyjnymi

KRYTERIUM CHARAKTERU KONTROLI:

•

Kontrola formalna – ukierunkowana na ustalenie stanu

wiarygodności dokumentów i prawidłowości ich sporządzania

•

Kontrola merytoryczna – polega na badaniu działao z punktu

widzenia słuszności i celowości, zgodności z przepisami
organizacyjnymi, gospodarności, rzetelności

•

Kontrola dokumentacyjna – poświęcona ustaleniu danego stanu,

sytuacji, zjawiska na podstawie zgromadzonych dokumentów

•

Kontrola rzeczowa – wykorzystuje do ustalenia obrazu danego stanu,

sytuacji, zjawiska obserwację lub

pomiary

149. KONTROLA STRATEGICZNA

Kontrola strategiczna – wg Bielskiego ma na celu śledzenie realizacji planów strategicznych, zapobieganie odchyleniom od nich i
niepowodzeniom w ich realizacji, korygowanie planów strategicznych i samych strategii. Dotyczy sposobów i procedur realizacji
celów i prowadzi do ich korygowania.

Trzy typy kontroli strategicznej :
a) Strategiczna kontrola założeo – ukierunkowana na badanie i ocenę ustaleo przyjętych w procesie planowania
b) Strategiczna kontrola realizacji – pozyskiwanie informacji o przebiegu i bieżących skutkach wykonywania zaplanowanych
działao, szczególnie dotyczących zagrożeo realizacji celów
c) Strategiczny nadzór – swoisty zwornik całości kontroli strategicznej, ukierunkowany globalnie na te zdarzenia, które nie zostały
ujęte w planie lub błędnie w nim określone oraz te, które nie zostały jeszcze odzwierciedlone w wynikach

Kontrola strategiczna sensu stricto odpowiadałaby powyższej propozycji Bielskiego, odnosiłaby się do celów strategicznych i
poziomu całej organizacji z pozycji jej kierownictwa naczelnego
Kontrola strategiczna sensu largo ukierunkowana na cele etapowe, niezależnie od ich charakteru, ale pełniące w danym obszarze
przedmiotowym i przedziale organizacyjnym lub czasowym rolę podstawowego ogniwa sytuacji czy też kluczowych obszarów
efektywności, zadao kluczowych oraz punktów krytycznych
Kontrola strategiczna powinna ustalid czy i na ile poszczególne środki działania (cele etapowe) uznane w procesie planowania za
zasadnicze dla danego przedziału i poziomu, współprzyczyniają się, bądź nie, do powodzenia całości, a także samą słusznośd uznania
danego elementu (ogniwa sytuacji, obszaru efektywności) za kluczowy.

150. SYSTEMY KONTROLI
Kontrolowanie w organizacjach opiera się z reguły o określone zasady ogólne, wyznaczające poszczególne systemy kontroli:
System kontroli biurokratycznej – akcentuje rolę władzy formalnej i wiodącą rolę przepisów organizacyjnych. System ten wymaga z
reguły wysokiego stopnia sformalizowania , jest nastawiony na osiąganie wyników indywidualnych na poziomie uznanym za
dopuszczalne minimum i podporządkowanie członków organizacji. Jest to system stanowiący nieodłączny element organizacji
zbudowanej i funkcjonującej na podstawie zasad modelu organizacji biurokratycznej, wywodzącej się z idealnego typu panowania
racjonalno-legalnego Webera. Kontroli podlega zgodnośd z przepisami i rzetelnośd. Owej kontroli sprzyja:

Duży i wielki rozmiar organizacji

Wysoki stopieo centralizacji

Nie partycypacyjna kultura organizacyjna

Brak potrzeby współuczestnictwa

Instruktażowy styl kierowania

Wysoki stopieo ustrukturyzowania mierników

Uznanie danych zadao i czynności za priorytetowe

System kontroli klanowej – bazuje na określaniu wspólnych wartości, norm, tradycji, rytuałów, przekonao jako podstawy do
wyznaczania pożądanych sposobów postępowania członków organizacji.
System kontroli angażującej pracowników – oparty jest na nieformalnych i organicznych rozwiązaniach strukturalnych,
wykorzystujących wkład członków organizacji. Bazę stanowią normy grupowe, kultura organizacyjna, samokontrola. Taki system
cechuje niski stopieo sformalizowania i płaska struktura organizacyjna. Akcentuje się osiąganie wyników przekraczających ustalone
ich poziomy minimalne. Owej kontroli sprzyja :

Mały rozmiar organizacji

Partycypacyjna, otwarta kultura organizacyjna

Integratywny styl kierowania

Niski stopieo strukturyzacji mierników

Niskie znaczenie danych zadao i czynności

System kontroli rynkowej – wykorzystuje w celu ustalenia instrumentów kontrolnych zewnętrzne mechanizmy rynkowe, jak
konkurencje cenową czy względny udział w rynku, jest zatem związany z organizacjami zróżnicowanymi obiektowo lub terytorialnie,
posiadającymi podstawy do budowy struktur wieloczłonowych. W przeciwieostwie do poprzednich systemów, które były nastawione
głównie na wnętrze organizacji, system kontroli rynkowej jest nastawiony przede wszystkim na otoczenie.
Za czynniki determinujące wybór danego systemu przyjmuje się wielkośd organizacji, stanowisko w hierarchii organizacyjnej
zajmowane przez daną osobę, stopieo decentralizacji, kulturę organizacji, styl kierowania, poziom odczuwania przez członków
organizacji potrzeby współuczestnictwa.

*

ZAGADNIENIA ZOSTAŁY OPRACOWANE NA PODSTAWIE SKRYPTU – NAUKA ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA – SKRYPT.

*

ZALECANE JEST SPRAWDZENIE POPRAWNOŚCI WSZYSTKICH ODPOWIEDZI.