1
Zarządzanie to zestaw działań skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i
informacyjne), wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.
Zarządzanie polega na:
decydowaniu i współdecydowaniu o misji i celach organizacji,
kierunkach i sposobach wykorzystania zasobów organizacji,
tworzeniu warunków rzeczowych, finansowych, kadrowych, organizacyjnych sprzyjających realizacji
misji, celów i zadań organizacji.
Funkcje zarządzania:
Planowanie- to
proces ustalania celów, ich rodzaju, pożądanego poziomu oraz czasu i miejsca ich
osiągania, a także metod ich realizacji.
Organizowanie-
to grupowanie zasobów materialnych i ludzkich oraz
ustalanie relacji między nimi.
Motywowanie-
to proces regulujący zachowanie pracowników tak, aby możliwe było osiągnięcie z
pewnym prawdopodobieństwem celów uznanych za użyteczne dla organizacji.
Kontrolowanie-
to działanie polegające na nadzorowaniu i korygowaniu stanów rzeczy oraz
regulowaniu procesów realizowanych dla zapewnienia ich przyszłej sprawności.
Charakterystyka klasycznej teorii zarządzania.
Twierdzenia dotyczące:
1.
Pracowników
W
większości odczuwają niechęć do pracy,
O
siągają postawione przed nimi cele, jeżeli zadania są proste, a kontrola ścisła,
R
zadko dążą do wykonywania zadań wymagających twórczego myślenia i samokontroli,
P
łaca jest dla nich najistotniejszym motywatorem do pracy.
2. Organizacji
O
rganizacja jest układem statycznym, deterministycznym, w którym można zbudować idealny
system oddziaływania jej części składowych gwarantujących osiągnięcie prowadzenia całości
O
rganizacja jest systemem zamkniętym, w związku z tym badania ograniczają się jedynie do
analizy zależności wewnętrznych, których identyfikacja jest wystarczająca dla budowy sprawnej
organizacji.
3.
Sposobu eliminowania dysfunkcji w działaniu organizacji
Specjalizacja i harmonizacja pracy,
Ścisły instruktaż wykonawcy,
Badanie pracy metodami analizy naukowej,
S
koncentrowanie prawa do kontroli na najwyższym szczeblu,
R
ównomierny podział uprawnień, obowiązków i odpowiedzialności.
Charakterystyka klasycznej teorii zarządzania.
Twierdzenia dotyczące:
1.
Pracowników
Chcą czuć się ważni i potrzebni
Oczekują uznania dającego im możliwości samorealizacji zawodowej
Dążą do ponoszenia odpowiedzialności za wykonywane zadania
Funkcjonują w warunkach formalnych i nieformalnych grupo organizacyjnych
2. Organizacji
Organizacja jest zamkniętym systemem kultury
W warunkach struktury formalnej funkcjonują grupy nieformalne
Funkcjonowanie grup nieformalnych wywiera
istotny wpływ na przebieg wydajności pracy
3.
Sposobu eliminacji dysfunkcji w działaniu organizacji
Zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu tj, uznania
Badanie układów nieformalnych w organizacji i ukierunkowanie ich działań na realizację tych
działań
2
Przeds
tawiciele klasycznej teorii zarządzania:
Fryderyk Winslow Taylor-
uważał, że zwiększenie wydajności pracy leży we wspólnym interesie
kierownictwa i robotników. Według niego efekt racjonalizacji organizacji pracy na stanowisku
roboczym
można osiągnąć przez:
o
podział pracy,
o
uproszczenie wykonywanych czynności,
o
specjalizację pracowników,
o
dostosowanie warunków pracy do potrzeb pracowników,
o
instruowanie co do sposobu wykonywania przydzielonych zadań,
o
dostosowanie rytmu pracy zatrudnionych do maszyn i urządzeń oraz oddziaływanie na
pracowników za pomocą bodźców materialnych i dyscyplinarnych.
o
Uważał, że między kierownictwem a robotnikami powinna istnieć bezpośrednia, przyjazna
współpraca i obie strony powinny dążyć do zwiększania produkcji.
Harrington Emerson-
w wyniku obserwacji doszedł do wniosków o niskiej wydajności pracy ludzkiej, o
marnotrawstwie czasu, energii, materiałów. Głosił, że z trzech elementów, którymi ma do czynienia
przemysł (maszyny, materiały, ludzie) najważniejszym elementem są ludzie. W zarządzaniu za
najważniejsze uważał zasady, a nie sposoby.
S
formułował 12 zasad uzyskiwania wysokiej wydajności pracy. Są nimi:
o
jasno określony cel,
o
zdrowy rozsądek,
o
rady kompetentnych doradców,
o dyscyplina,
o
sprawiedliwe postępowanie,
o
rzetelna, dokładna i sty tematyczna sprawozdawczość,
o
porządek w przebiegu działania,
o przystosowane warunki,
o
wzorcowe sposoby działania (standaryzacja metod i operacji),
o pisemne regulaminy i instrukcje,
o
nagradzanie wydajności.
Frank B. i Lilian M. Gilberthowie
(na wyższą ocenę)
o
wyodrębnili w każdej z wykonywanych prac 17 podstawowych ruchów roboczych tzw.
mikroruchów.
o
Zajmowali się badaniami nad zmęczeniem i ruchami robotników. Opracowali trójpozycyjny plan
awansów, który miał służyć jako program doskonalenia pracowników. Według tego planu każdy
pracownik wykonuje swoją pracę, przygotowuje się do awansu o jeden szczebel i szkoli swojego
następcę.
Henry Le Chatelier-
sformułował cykl działania zorganizowanego (cykl organizacyjny). Jest to
przedstawianie kolejno następujących po sobie działań ukierunkowanych na osiągnięcie celu i
uwzględniających stopniowe doskonalenie. W wersji podstawowej składa się on z pięciu etapów:
wybór celu -> określenie środków i warunków realizacji celu -> przygotowanie środków i
warunków do realizacji celu -> wykonanie stosownie do wytyczonego planu -> kontrola
otrzymanych wyników.
Karol Adamiecki-
wprowadził wykorzystanie graficznych metod do analizy i planowania pracy
zespołowej (harmonogramy) oraz podstawowe zasady teoretyczne z dziedziny nauki organizacji i
zarządzania. Są to:
o
Prawo inercji przyzwyczajeń- każda zmiana rodzi opór, stąd dokonywanie reorganizacji i
wprowadzanie innowacji powinno odbywać się stopniowo, zgodnie z racjonalnymi procedurami
prowadzącymi do zmniejszenia tych oporów.
o Prawo optymalnej produkcji-
istnieje zawsze ściśle określona granica wydajności (produkcja
wzorcowa), przy której koszt na jednostkę jest najmniejszy.
o Prawo harmonii doboru-
to dobór jednostek wytwórczych tak, aby miały one jak najbardziej
zbliżone do siebie produkcje wzorcowe i aby łączny koszt straconego czasu był jak najmniejszy.
3
o
Prawo harmonii działania- współpraca urządzeń powinna być tak zorganizowana, aby każda
czynność odbywała się w swoim czasie i aby wyeliminowane były przestoje, tzw. wąskie gardła.
o Prawo harmonii duchowej-
pracownicy przedsiębiorstw powinni czuć się częścią jednego
organizmu i działać jak jeden organizm.
Henri Fayol-
był pierwszym, który usystematyzował zachowania kierowników. Twierdził, że kierowanie
to umiejętność, której można się nauczyć, jeżeli pozna się zasady leżące u jej podstaw. Sformułował
14 zasad zarządzania. Są to:
1.
Podział pracy. – im bardziej ludzie się wyspecjalizują, tym sprawniej mogą wykonywać swoją pracę,
np. współczesna linia montażowa.
2. Autorytet
– kierownicy muszą wydawać polecenia, aby prace były wykonywane. Autorytet formalny
daje im prawo rozkazywania, ale nie zawsze zapewnia posłuszeństwo, jeżeli nie będzie mu
towarzyszyć także autorytet osobisty (np. wynikający z potrzeby wiedzy).
3. Dyscyplina
– członkowie organizacji powinni przestrzegać przepisów i uzgodnień nią rządzących.
Według Fayola dyscyplina wynika z Dorego przywództwa na wszystkich szczeblach organizacji, ze
sprawiedliwych umów (np. dotyczących nagradzania za lepsze wyniki pracy) oraz rozsądnie
stosowanych kar za wykroczenia.
4.
Jedność rozkazodawstwa – każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia od jednej tylko osoby.
Zdaniem Fayola podporządkowanie pracownika więcej niż jednemu bezpośredniemu przełożonemu
prowadzi do sprzecznych poleceń i zakłócenia autorytetu.
5.
Jednolitość kierowania – jeden kierownik powinien kierować operacjami prowadzącymi w organizacji
do jednego celu i realizowanymi według jednego planu. Np. działem personalnym przedsiębiorstwa
nie może kierować dwóch szefów, z których każdy stosuje inną politykę zatrudnienia.
6.
Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu – w żadnym przedsięwzięciu interesy
poszczególnych pracowników nie powinny przeważać nad interesami organizacji jako całości.
7. Wynagrodzenie
– płaca za wykonaną pracę powinna być sprawiedliwa zarówno z punktu widzenia
pracownika, jak i pracodawcy.
8. Centralizacja
– ograniczanie roli podwładnych w podejmowaniu decyzji oznacza centralizację,
zwiększanie zaś ich roli – decentralizację. Fayol uważał, że ostateczna odpowiedzialność za
podejmowanie decyzji należy do kierowników, ale jednocześnie powinni oni przekazać podwładnym
dostateczne uprawnienia decyzyjne, tak aby mogli właściwie wykonywać swoje zadania. Problem
polega na znalezieniu w każdym wypadku właściwego stopnia centralizacji.
9. Hierarchia
– linie podporządkowania w organizacji – dziś często przedstawiane w postaci
uporządkowanych prostokątów i łączących je odcinków na schematach organizacyjnych – przebiegają
od naczelnego kierownictwa do najniższego szczebla w przedsiębiorstwie.
10.
Ład – każdy człowiek i każda rzecz powinni być na właściwym miejscu we właściwym czasie. Ludzie
powinni zajmować te stanowiska, które są dla nich najodpowiedniejsze.
11.
Odpowiednie traktowanie pracowników – kierownicy powinni się odnosić do podwładnych w sposób
przychylny i sprawiedliwy.
12.
Stabilność personelu – duża fluktuacja pracowników niekorzystnie wpływa na sprawność
funkcjonowania organizacji.
13. Inicjatywa
– podwładni powinni mieć swobodę tworzenia i realizacji swoich planów, nawet jeżeli może
to
prowadzić do pewnych błędów.
14. Harmonia personelu(Esprit de corps)
– sprzyjanie powstawaniu poczucia przynależności do zespołu
zapewnia organizacji ducha jedności. Według Fayola prowadzą do tego nawet drobne czynniki. Np.
proponował, aby tam, gdzie to tylko możliwe, porozumiewano się ustnie zamiast przekazywania sobie
oficjalnych pism.
funkcje (czynności) przedsiębiorstwa:
o techniczne (produkcja)
o handlowe
(kupno, sprzedaż, wymiana)
o finansowe
(poszukiwanie kapitału i obrót nim)
o ubezpieczeniowe
(ochrona majątku i osób)
o rachunkowe (inwentaryzacja, bilanse , koszty , statystyka)
o administracyjne
4
funkcje administracyjne:
o przewidywanie-
to badanie przyszłości i ustalanie odpowiedniego do niej programu działania
o organizowanie -
tworzenie materialnego i społecznego organizmu przedsiębiorstwa
o rozkazywanie -
oddziaływanie na personel
o kontrolowanie- czuwanie przebiegiem produkcji
Elton Mayo-
przedstawiciel szkoły relacji międzyludzkich, w której podkreśla się postawy i zachowania
jednostek oraz procesy grupowe
. Zwrócił uwagę na to, że
o
podstawowymi motywatorami do pracy są potrzeby społeczne tj. przynależność i uznanie,
o
pracownik poszukuje i czerpie satysfakcję ze stosunków nieformalnych.
o
uczestnictwo człowieka jest tym bardziej niezawodne i wydajne, im bardziej ma pozytywny
stosunek do organizacji i grupy społecznej, której jest członkiem, a także im bardziej jest
zadowolony ze swojej sytuacji w pracy.
Szkoła badań operacyjnych – to podejmowanie optymalnych decyzji w zakresie zarządzania i organizacji
na podstawie modeli
matematycznych i algorytmów opracowywanych dla konkretnych problemów.
Metodyka badań operacyjnych polega na: sformułowaniu problemu, budowie modelu matematycznego,
zebraniu danych i rozwijaniu hipotezy badawczej, obliczeniu rozwiązania optymalnego i opracowaniu
systemu kontroli. Zespół buduje matematyczny model, który w kategoriach symbolicznych przedstawia
wszystkie czynniki, wywierające wpływ na ten problem oraz występujące między nimi zależności. Przez
zmianę wielkości zmiennych modelu zespół może określić skutki każdej zmiany. Popularne stało się
prognozowanie przyszłości na podstawie teraźniejszości i przeszłości. Szkoła badań operacyjnych
krytykowana była za nacisk na tylko te aspekty przedsiębiorstwa, które można przedstawić za pomocą
liczb, a pomija
znaczenie ludzi i związków między nimi.
Szkoła systemowa- czteroczłonowy model organizacji wg H.J. Leavitta- odzwierciedla układ czterech
podstawowych członów organizacji (ludzie, zadania, struktura, technologia), które pozostają we
wzajemnych relacjach
ze sobą i w określonych z otoczeniem.
Ludzie
to uczestnicy organizacji wraz z całym potencjałem fizycznym, wiedzą, twórczością,
umiejętnościami, kwalifikacjami, motywacją.
Zadania
to zbiór zamierzeń przewidzianych do realizacji w określonym czasie przez poszczególne
stanowiska organizacyjne.
Struktura-
zbiór relacji obejmujący stosunki między składnikami systemu, jednostki organizacyjne i
wzajemne ich powiązania, a także regulaminy i zasady funkcjonowania.
Technologia-
zbiór wytycznych sprawnego działania i zastosowany sposób wytwarzania.
Według Leavitta zmiana w którymkolwiek elemencie systemu wymusza zmiany w pozostałych. Interakcje
są silne i wielokierunkowe. W kierunku systemowym organizację traktuje się jako jednolity, celowy system,
złożony z wzajemnie powiązanych części, stanowiącą zarazem część szerszego otoczenia zewnętrznego.
Działalność dowolnego segmentu wpływa na działalność każdego innego segmentu. Kierownicy muszą
włączyć swój wydział do całej organizacji.
Organizacja- w znaczeniu przedmioto
wym to pewien obiekt, który można odróżnić od innych ze względu na
jego cechy charakterystyczne; w znaczeniu atrybutowym to cecha przedmiotów złożonych nazywana
zorganizowaniem, a w znaczeniu czynnościowym to całość, której składniki przyczyniają się do powodzenia
całości.
Etapy organizowania(proces organizacji)
ustalenie niezbędnego zakresu pracy, która musi być wykonana dla osiągnięcia celów,
podział pracy między członków organizacji, łączenie stanowisk w zespoły wg podobieństwa
realizowanych zadań, koordynowanie pracy na stanowiska
łączenie stanowisk w grup[y
budowa mechanizmów koordynacji
kontrola sprawności fizycznej i jej korygowanie.
5
Jak organizować przedsiębiorstwo?- Organizowanie składa się z następujących elementów:
projektowanie stanowisk pracy,
grupowanie stanowisk pracy,
ustalenie hierarchicznej zależności,
rozdzielenie uprawnień decyzyjnych,
koordynacja czynności i zróżnicowanie stanowisk pracy.
Podział pracy- to rozłożenie zadania w taki sposób, by każda osoba w organizacji ponosiła
od
powiedzialność za ograniczony zbiór czynności i wykonywała je zamiast realizowania całego zadania.
Specjalizacja pracy-
to jakościowy podział pracy, z koncepcji podziału pracy jest to zakres, w którym ogólne
zadanie organizacji zostaje podzielone na mniej
sze części składowe.
Elementy struktury organizacyjnej
(często):
Stanowisko organizacyjne-
to elementarna część struktury organizacyjnej wyodrębniona w celu
realizacji poszczególnych zadań przedsiębiorstwa.
Komórka organizacyjna- to zbiór stanowisk pracy podporządkowanych bezpośredniemu stanowiskowi
kierowniczemu.
Jednostka organizacyjna-
podporządkowana jednemu kierownikowi część organizacji, składająca się
z kilku komórek i ich kierowników.
Pion organizacyjny-
to zbiór komórek organizacyjnych realizujących tę samą funkcję,
podporządkowanych dyrektorowi naczelnemu lub kolejnemu w hierarchii kierownikowi.
Kryteria grupowania stanowisk pracy
Wiedza i umiejętności
Przebieg procesu pracy
Funkcje w systemie wykonawczym i zarządzaniu
Czas pracy
Produkt
Klient
Region działania
Cechy struktur organizacyjnych(zdefiniować)
Rozpiętość organizowania- liczbę podwładnych (komórek) bezpośrednio podporządkowanych
jednemu kierownikowi.
Depertamentalizacja-
polegającym na logicznym, sprawnym i efektywnym łączeniu zadań i
pracowników.
Formalizacja -
określa zakres, w jakim elementy organizacji są zapisane i zarejestrowane w
dokumentach organizacyjnych.
Rozmieszczenie
uprawnień decyzyjnych- określa w jaki sposób uprawnienie decyzyjne mają być
rozłożone między poszczególne stanowiska w organizacji
Typy struktur organizacyjnych
(często) ze względu na kryterium:
„szczebli organizacyjnych w strukturze”
o
Smukłe- istnieje relatywnie wiele szczebli, komórki organizacyjne są niewielkich rozmiarów, mała jest
także rozpiętość kierowania na poszczególnych poziomach. Zaletami są: możliwość wnikliwej kontroli
pracy podwładnych przez kierownika, bezpośrednie oddziaływanie kierownika na pracowników,
stworzenie drogi awansu pionowego, a wady to: długi przepływ informacji między najwyższymi i
najniższymi szczeblami organizacji, możliwość pojawienia się błędów w procesach informacyjno-
decyzyjnych.
o
Płaskie- niewiele jest szczebli zarządzania, komórki organizacyjne są stosunkowo duże, podobnie jak
i rozpiętość kierowania. Ograniczona jest tu możliwość osobistej, bieżącej kontroli i nadzoru
kierownika.
„stopnia scentralizowania”
o Scentralizowane-
zdecydowana większość uprawnień do podejmowania decyzji skupiona jest na
szczycie hierarchii, decyzje zapadają „na samej górze”. Niższe szczeble zarządzania pełnią w tym
6
przypadku rolę przekaźnika i nadzoru odpowiedzialnego za wykonywanie zadań i procedur
zatwierdzonych przez dyrektora.
o Zdecentralizowane-
szereg istotnych uprawnień decyzyjnych posiadają kierownicy niższych szczebli
zarządzania, niekiedy nawet pracownicy na stanowiskach wykonawczych.
„stopnia formalizacji”
o Sformalizowane-
zapisane są tu w dokumentach i oficjalnie uznawane wzajemne stosunki między
członkami organizacji, regulacje zadań i sposobów działania. Odgrywa to zasadniczą rolę w
koordynowaniu pracy wszystkich elementów.
o Niesformalizowane-
obejmuje te cele i stosunki organizacji, które w procesie formalizacji świadomie
pozostawiono poza organizacją formalną, nieuchronnie pojawiające się w wyniku osobistych i
grupowych potrzeb pr
acowników.
„relacji między szczeblami organizacyjnymi”
o Liniowe-
podstawą do jej ukształtowania jest zasada jedności rozkazodawstwa, w myśl której każdy
podwładny może mieć tylko jednego przełożonego. Zalety: prostota, łatwość ustalenia zakresów
odpowiedzia
lności, stabilność systemu, łatwość utrzymania dyscypliny. Wady: sztywna, niedająca się
łatwo przystosować do zmiennych warunków organizacja, konieczność posiadania dużej wiedzy przez
kierowników, możliwość załamania się organizacji w przypadku nieobecności kadry kierowniczej.
o Funkcjonalne-
opiera się na zasadzie specjalizacji w zakresie funkcji kierowniczych. Podwładny
posiada kilku przełożonych i każdy z nich jest odpowiedzialny za pewien aspekt zarządzania.
Wymaga to ścisłej współpracy wszystkich kierowników, zaufania, porozumienia i umiejętności
rozwiązywania konfliktów. Zalety: kompetentna porada ze strony kierowników i doradców, krótki czas
przepływu informacji, większa elastyczność. Wady: naruszenie zasady 1-osobowego kierownictwa,
możliwość wystąpienia niejednolitości kierowania, trudności z rozgraniczaniem odpowiedzialności i
koordynacji czynności kierowniczych.
o Liniowo- sztabowe-
dąży się do jednoczesnego wykorzystania jedności rozkazodawstwa oraz
specjalistycznego wsparcia zarządzania. Tworzy się stanowiska i komórki sztabowe, powołane do
wspomagania kierowników liniowych w zakresie zagadnień szczegółowych związanych z
zarządzaniem „ich” komórkami lub jednostkami organizacyjnymi. Kierownik liniowy zachowuje
uprawnienia i odpowiedzialność za funkcjonowanie podległej mu komórki (jednostki). Tylko on
podejmuje decyzje i wydaje polecenia. Zalety: zachowanie zasady 1-osobowego kierownictwa i
jednolitości kierowania, ściśle określona odpowiedzialność i kompetentna porada ze strony doradców.
Wady: możliwość wystąpienia konfliktu między komórkami liniowymi i sztabowymi, względnie długi
czas przepływu informacji.
Dekoncentracja struktur organizacyjnych-
typy idealne struktur w teorii H. Mintzberga, która opiera się
na następujących wyróżnieniach:
Podstawowych
częściach organizacji:
o
Wierzchołek strategiczny- naczelne kierownictwo wraz z osobistym personelem pomocniczym
(asystenci, sekretarki), dyrektor naczelny, jego zastępcy, rada nadzorcza i zarząd.
o
Rdzeń operacyjny- pracownicy wykonawczy w obszarze działalności podstawowej, np. sprzedawcy
w sklepie, projektanci w biurach projektowych.
o
Linia średnia- kierownicy liniowi szczebli pośrednich między naczelnym kierownictwem a częścią
wykonawczą, tj.: kierownicy niższego szczebla, kierujący bezpośrednio pracownikami
wykonawczymi (majstrowie, brygadziści)
o Technostruktura-
pracownicy zajmujący się formułowaniem, aktualizowaniem i kontrolowaniem
przestrzegania obowiązujących w organizacji standardów, np.: laboratorium kontrolne w zakładach
chemicznych.
o Personel pomocniczy-
pracownicy sztabowi i obsługi, którzy bezpośrednio wspomagają działania
podstawowe, np. radca prawny, sekcja analizy rynku.
Podstawowych mechanizmach koordynacji
o Wzajemne dostosowanie-
polega na bezpośrednich nieformalnych uzgodnieniach między
pracownikami podczas pracy.
o
Bezpośredni nadzór kierowniczy- kierownik osobiście przekazuje polecenia i na bieżąco kontroluje
pracę podwładnego.
o Standaryzacja przebiegu procesu-
jej istotą jest zaprogramowanie treści pracy (zadań i czynności,
metod i narzędzi, zasad zachowania, czasu realizacji) w instrukcjach, regulaminach, wytycznych.
7
o
Standaryzacja wyników- polega na sprecyzowaniu rezultatów, z pozostawieniem wykonawcy
swobody wyboru ich osiągnięcia.
o Standaryzacja kwalifikacji-
w ramach jej formułuje się wymagania dotyczące poziomu kwalifikacji
pracownika.
Podstawowych parametrów struktury organizacyjnej
o Specjalizacja-
w wymiarze poziomym wyrażona jest liczbą i zróżnicowaniem zadań wykonywanych
przez pracownika oraz pionowym charakteryzującym stopień, w jakim pracownik może kształtować
treść i sposób pracy.
o Formalizacja-
przez opis stanowiska oraz procedury zachowań i procesów pracy, a więc narzucanie
zadań do wykonania, sposobów ich wykonania i reguł funkcjonowania w organizacji.
o Szkolenie i indoktrynacja-
uzupełnianie i aktualizowanie wiedzy oraz przyswajania norm i wartości
preferowanych przez organizację.
o Departamentalizacja-
grupowanie stanowisk i jednostek organizacyjnych, które służy budowie
hierarchicznego systemu kierowania w organizacji oraz tworzeniu wewnętrznych jednostek
organizacyjnych, których pracownicy realizują przydzielone jednostce zadania, wykorzystując
wspólnie przydzielone na wykonanie tych zadań zasoby.
o
Wielkość jednostek organizacyjnych- wielkość jednostek organizacyjnych mierzona liczbą
praco
wników lub elementów organizacji, innymi słowy jaka powinna być rozpiętość i zasięg
kierowania.
o Planowanie i system kontroli-
ustalamy odpowiadając na pytanie w jakim zakresie i w jaki sposób
standaryzować wyniki, które mają osiągać poszczególne stanowiska i jednostki organizacyjne.
o
Mechanizmy spajające- stanowiska, zespoły zadaniowe służące ułatwieniu koordynacji działań
zróżnicowanych jednostek organizacyjnych, czyli specjalne mechanizmy łączące.
o Pionowa decentralizacja-
rozkład uprawnień decyzyjnych wśród liniowej kadry kierowniczej.
o Pozioma decentralizacja-
rozkład uprawnień decyzyjnych w pozostałych częściach organizacji (w
technostrukturze, rdzeniu operacyjnym, jednostkach pomocniczych).
Podstawowych uwarunkowań budowy struktury organizacyjnej
o Wiek i w
ielkość organizacji- struktury organizacji starych i wielkich różnią się od młodych i o małych
rozmiarach, więc nie można bezkrytycznie przenosić rozwiązań strukturalnych z jednych na drugie.
o System techniczny-
rozpatrywany jest ze względu na stopień zaprogramowania i złożoność. Im
bardziej zrozumiały system w sensie opanowania technologii, im bardziej standardowy produkt,
którego nie trzeba dopasowywać do indywidualnych potrzeb odbiorcy, tym wyższy stopień
zaprogramowania.
o Otoczenie- analizowane jest z pun
ktu widzenia dynamiki, zróżnicowania i wrogości. Organizacja
działająca w szybko zmieniającym się otoczeniu musi mieć elastyczną strukturę, zawierać wiele
elementów spajających, być relatywnie słabo sformalizowana, zdecentralizowana, stawiać na
wysokie kwa
lifikacje pracowników.
o
Władza- w organizacji ujmowana jest w wymiarach własności, potrzeb członków i popularności
danego rozwiązania strukturalnego. W różnych typach organizacji inne grupy pracowników dążą do
odgrywania najważniejszej roli. To, jaka grupa dominuje i do czego dąży, odbija się na
rozwiązaniach strukturalnych.
Idealne konfiguracje struktur organizacyjnych-
zestawy w/w parametrów struktury oraz czynników
warunkujących tworzą konfiguracje, będące typowymi idealnymi. Są to:
o Konfiguracja prosta-
główną częścią organizacji jest wierzchołek strategiczny, a podstawowym
mechanizmem koordynacyjnym-
bezpośredni nadzór kierowniczy. Odznacza się ona relatywnie
niskim stopniem specjalizacji i formalizacji, małym zakresem szkolenia i stosowania formalnych
p
lanów i procedur kontrolnych, brakiem mechanizmów spajających. Najistotniejszą cechą jest
scentralizowanie. Sprzyjającymi czynnikami sytuacyjnymi dla tej struktury są: młody wiek i
niewielkie rozmiary organizacji, prosty system techniczny, proste, dynamiczne, a nawet wrogie
otoczenie oraz silna potrzeba władzy u naczelnego kierownictwa. W takich organizacjach
najważniejszy jest szef, często właściciel, bezpośrednio i osobiście organizujący pracę i
nadzorujący jej wykonanie.
o Biurokracja maszynowa (mechaniczna)-
opiera się na standaryzowaniu przebiegu procesów pracy,
a główną rolę odgrywają urzędnicy, zajmujący się przygotowaniem tych standardów, ich
aktualizacją i kontrolowaniem. Charakterystyki tej konfiguracji to: wysoki stopień specjalizacji i
normalizacji
, duże rozmiary jednostek wykonawczych, duża rola planowania i kontroli,
8
wyodrębnienie wewnętrznych jednostek organizacyjnych według kryterium funkcji, nieliczne
mechanizmy spajające, centralizacja pionowa oraz stosunkowo duże uprawnienia decyzyjne
technos
truktury. Właściwymi dla tej struktury zmiennymi warunkującymi są: zaawansowany wiek i
duże rozmiary organizacji, stabilne otoczenie, zewnętrzna kontrola organizacji, regulowalny system
techniczny oraz potrzeba władzy u specjalistów sztabowych w technostrukturze.
o Biurokracja profesjonalna- podstawowym mechanizmem koordynacyjnym jest standaryzacja
umiejętności. Kluczową częścią organizacji jest rdzeń operacyjny, który stanowią wysoko
wykwalifikowani pracownicy, wykonujący podstawowe zadania organizacji. Parametry struktury
kształtują się następująco: wysoki stopień specjalizacji przy niskim poziomie formalizacji, duży
zakres szkolenia i indokrynacji, niewielki zakres wykorzystania planów i kontroli w zarządzaniu,
grupowanie na zasadzie funkcji, występowanie mechanizmów spajających głównie w części
administracyjnej, daleko posunięta decentralizacja decyzji, duża swoboda pracowników rdzenia
operacyjnego w doborze celów i metod realizacji zadań. Najistotniejszymi parametrami biurokracji
profesjonalnej są: złożone, lecz stabilne, otoczenie oraz złożony system techniczny. Profesjonaliści
mają dużą swobodę co do wyboru sposobu realizacji zadań; komórki sztabowe, jak też hierarchia
kierownictwa, nie są szczególnie rozbudowane, bowiem działania regulowane są za pomocą
uniwersalnych norm i procedur profesjonalnych, w tym etycznych, właściwych danemu zawodowi.
o Konfiguracja dywizjonalna-
kluczową rolę odgrywa linia średnia, czyli kierownictwo poszczególnych
oddziałów (dywizji), a koordynację działania organizacji jako całości osiąga się przez standaryzację
wyjść, czyli wyników, jakie mają uzyskać poszczególne oddziały. Najważniejszymi cechami tej
struktury są: grupowanie według kryteriów rynku, szerokie zastosowanie systemów planowania i
kontroli, decentralizacja wielu upra
wnień decyzyjnych dotyczących bieżącego funkcjonowania na
szczebel kierownictwa oddziałów, duży zakres szkolenia linii średniej. Forma dywizjonalna pojawia
się w warunkach: znacznego zróżnicowania produktów i rynków, na jakich działa organizacja,
wielkich
rozmiarów organizacji i z reguły zaawansowanego wieku, silnej potrzeby władzy u
kierowników poszczególnych dywizji.
o Adhockracja-
Podstawowym środkiem koordynacji w adhockracji są wzajemne uzgodnienia. Istotną
rolę odgrywa personel pomocniczy, wspomagający funkcjonowanie organizacji oraz rdzeń
operacyjny. Struktura ta odznacza się jednoczesnym grupowaniem na zasadzie rynku i funkcji,
występowaniem bardzo licznych mechanizmów spajających, niskim stopniem formalizacji, dużym
zakresem szkolenia. Wskazana jest w
przypadku złożonego i dynamicznego otoczenia,
skomplikowanego i nieprogramowalnego systemu technicznego, młodego wieku i relatywnie
niewielkich rozmiarów organizacji. Adhockracja zapewnia maksymalnie elastyczne działanie.
Zasady tworzenia struktur organizacyjnych:
Zasady określania zadań dla poszczególnych stanowisk:
o
Celowości- zadania i czynności stanowisk powinny wynikać z całego układu celów organizacyjnych i
być powiązane z celami i zadaniami innych części struktury; oznacza to eliminację zadań i
czyn
ności zbędnych lub mało przydatnych
o Optymalnej specjalizacji-
przystosowanie zadań i czynności na danym stanowisku do urządzeń i
narzędzi, kwalifikacji pracownika i warunków otoczenia
o
Należytej szczegółowości- - wyraźne rozgraniczenie zadań poszczególnych stanowisk, określenie
zadań tak, aby wyraźnie wyznaczały kierunki działania, pozostawiając jednak wykonawcom większy
lub mniejszy margines swobody
o
Przystosowalności- przystosowanie zadań do kwalifikacji pracownika tak, aby mógł on wykonywać
je na odpowiedn
im poziomie, a jednocześnie by jego kwalifikacje były maksymalnie wykorzystane
Zasady rozmieszczania uprawnień decyzyjnych:
o Minimum decentralizacji-
we wstępnym etapie projektowania należy przydzielić stanowiskom
wykonawczym uprawnienia do podejmowania tak
ich decyzji, których skutki nie wykraczają poza
stanowisko
o
Przydzielania uprawnień decyzyjnych jak najbliżej źródła informacji, na podstawie której podejmuje
się decyzje
o
Równoważenia zadań, uprawnień i odpowiedzialności- uprawnienia nie mogą być zbyt duże, ani
zbyt małe, w stosunku do zadań i odpowiedzialności.
9
Struktury innowacyjne (wykres), macierzowe, dywizjonalne
Struktura macierzowa -
jeden z typów struktury organizacyjnej polegający na tym, że komórki
organizacyjne będące najczęściej doraźnymi zespołami roboczymi ułożone są w macierzy, która
określona jest na zasadzie dwuwymiarowego grupowania
Struktura elastyczna
zakładają możliwość zmiany składu zespołów ludzkich i stawianych i zadań
stosownie do sytuacji w jakiej znajduje się aktualnie org.
Struktura dywizjonalna -
polega na wyodrębnieniu mniejszych jednostek do realizacji stałych,
określonych zadań. Dyrektor generalny->: planowanie strategiczne, organizacja i zarządzanie, polityka
inwestycyjna, polityka finansowa, kontrola działalności,
Rodzaje struktur dywizjonalnych:
zorganizowanie wg wyrobów lub ich grup, wg geograficznych
obszarów, wg grup klientów
Motywowanie do pracy to proces regulujący zachowanie pracowników tak, aby możliwe było osiągnięcie
z pewnym prawdopodobieństwem celów uznanych za użyteczne dla organizacji. Jest to proces
kierowniczy polegający na wpływaniu na zachowanie ludzi, z uwzględnieniem wiedzy o tym, co powoduje
takie, a nie inne postępowanie człowieka. Powstawanie motywacji:
człowiek → potrzeba → napięcie motywacyjne → napęd, energia, przedsiębiorczość → działanie
→ zaspokojona potrzeba → redukcja napięcia.
Teorie procesu- określają, w jaki sposób i przez jakie cele poszczególne osoby są motywowane
Teorie oczekiwań wg V. Vrooma- w tej teorii poprzez motywację do pracy rozumie się funkcję
pożądanych rezultatów działania oraz oczekiwania, że rezultaty te zostaną przed jednostkę
osiągnięte. W świetle tej teorii zachowanie danej osoby zależy od rozwoju oczekiwanych wyników.
Motywacja występuje wtedy, kiedy człowiek dostrzega sprzyjającą kombinację tego, co dla niego
jest ważne i tego, czego oczekują jako nagrody za ich wysiłek. Szkic: pobudzona potrzeba ->
odczucie, że wydatkowany wysiłek doprowadzi do realizacji zadania -> odczucie, że realizacja
zadania doprowadzi do znaczącego zaspokojenia odczuwalnej potrzeby -> pojawia się motywacja.
Teorie sprawiedliwego nagradzania J. A. Adamsa- jednostka odczuwa niesłuszność nagradzania,
jeżeli spostrzega, że stosunek korzyści, jakie czerpie z pracy do nakładów, jakie ponosi pracując oraz
relacja korzyści odnoszonych przez innych pracowników tej firmy do ponoszonych nakładów pracy nie
są równe.
Teorie wzmocnienia B. F. Skinnera- podejście do motywacji oparte na „prawie skutku”- koncepcji, że
istnieje skłonność do powtarzania zachowań przynoszących pozytywne skutki, zaś unikania zachowań
o skutkach negatywnych. Człowieka cechuje motywacja, jeżeli jego reakcje na bodźce są
konsekwentne i zgodne z dotychczasowymi wzorami zachowań. Schemat:
bodziec -> reakcja -> skutki -> reakcja w przyszłości
Piramida potrzeb wg Maslowa
10
Dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga
Teoria potrzeb McClellanda
Potrzeba osiągnięć
Potrzeba władzy
Potrzeba afiltracji
Osiągnięcie lub przekroczenie
wyznaczonych standardów
Dąży do podporządkowania i
kontrolowania innych ludzi
Dążenie do tworzenia
pozytywnych relacji
międzyludzkich
Poszukiwanie unikalnych
rozwiązań
Tendencja do rywalizacji
Zainteresowanie ludzmi w
procesie pracy i poza nią
Duże poczucie odpowiedzialności
za podejmowanie działalności
Zainteresowanie wysokim
statusem i prestiżem społecznym
Pragnienie akceptacji społecznej
Kierowanie- to działanie zmierzające do spowodowania funkcjonowania innych ludzi zgodnie z celem
tego, kto nim kieruje.
Źródła władzy kierowniczej:
Autorytet- tworzą go: charyzma, prawo, tradycja, kwalifikacje zawodowe. Charyzma oparta jest na
emocjonalnym związku między liderem a współpracownikami, czego efektem jest podziw, lojalność i
oddanie; autorytet wzrasta, gdy zachowania lidera stają się wzorcem do naśladowania dla grupy,
natomiast kwalifikacje zawodowe, czyli wiedza odnosi się do zdolności, umiejętności przez lidera,
jest tym większa im podwładni są bardziej przekonani o tym, że mogą się czegoś użytecznego
nauczyć od lidera lub w jakiś sposób skorzystać z jego mądrości lub doświadczenia.
Nagradzanie- uzależnione jest od możliwości sprawowania kontroli danego kierownika nad rzadkimi
zasobami w organizacji. Pieniądze i awans są typowymi przykładami wartościowych nagród, które
powodują wykonywanie służbowych poleceń przez podwładnych, mających wpływ na nagrodę.
Przymus- jest odwrotnością nagrody. Podporządkowanie się poleceniom jest nagradzane, a brak
dyscypliny i efektów karany. Kary mogą mieć charakter formalny, regulowany przez struktury i
procedury (niższa płaca, zwolnienie) oraz nieformalny (brak akceptacji grupy, przydzielanie cięższych
zadań).
Co kształtuje autorytet?
Autorytet: charyzma, prawo tradycji, kwalifikacje zawodowe.
11
Rodzaje władzy tworzone przez autorytet:
Legalna (z mocy prawa lub zwyczaju)- władza istniejąca wtedy, kiedy podwładni uznają, że ten, kto
wywiera wpływ, w określonych granicach, ma do tego „prawo”
Ekspercka- wynikająca z przekonania, że osoba wywierająca wpływ ma konkretną wiedzę
specjalistyczną, której nie ma ten, na kogo wpływ się wywiera
Odniesienia- wynika z pragnienia tej osoby, na którą wywierany jest wpływ, do upodobnienia się do
osoby, która wywiera wpływ, lub do identyfikowania się z nią
Przedstawicielska
Styl kierowania-
to zespół metod oddziaływania nad podwładnych, które mają ich skłonić do
efektywnego działania na rzecz organizacji
Koncepcje stylów kierowania
Ujęcie statyczne
o Kwalifikacyjna
o behawioralna
Ujęcie dynamiczne
o Sytuacyjna
Kwalifikacyjna- podstawowe założenia tego podejścia traktują zdolność do sprawowania
przywództwa jako coś wrodzonego. Wg tego podejścia przywódcy rodzą się z odpowiednimi cechami,
przywództwo jest rzadką umiejętnością bazującą na cechach osobowych, przywódcy są
charyzmatyczni. Lista specyficznych atrybutów liderów charyzmatycznych zawierała takie cechy jak
odporność na stres, asertywność, kooperatywność, skłonność do dominacji, kreatywność.
Behawioralna- kierowała uwagę w stronę zachowań przywódców, poszukiwano unikatowych
(specyficznych) zachowań efektywnych liderów. Często zadawano pytanie czy są oni bardziej
demokratyczni czy autokratyczni. Podejście to skoncentrowało się na poszukiwaniu „wzorcowych”
zachowań przywódców. Wg behawiorystów przywódców cechują głównie odpowiednie zachowania,
których można się nauczyć. Podstawowe założenie: lidera można wyszkolić wzmacniając pożądane
lub wytłumiając nieodpowiednie zachowania.
Sytuacyjna- podstawową cechą jest założenie, że przywództwo nie jest cechą wyjątkowych ludzi oraz
że efektywność stylów przywództwa zależy od wielu czynników, wg tego podejścia lider powinien
dysponować różnymi źródłami władzy, powinien używać kombinacji wiedzy, charyzmy, nagradzania i
karania, powinien charakteryzować się wyjątkowymi cechami umożliwiającymi motywowanie
podwładnych, powinien utrzymywać w równowadze orientację na ludzi i orientację za zadania oraz
dopasować swój styl do zmieniających się warunków i wymagań sytuacji, biorąc pod uwae typ
zadania, cechy podwładnych oraz cechy organizacji, tj.: specjalizacja, standaryzacja i formalizacja
zadań.
Siatka stylów kierowania wg R. Blake’a i J. S. Mouton- zawiera dwa wymiary: troskę o ludzi i troskę o
produkcję, które odpowiadają kategoriom: poszanowania i strukturalizowania oraz orientacji na ludzi i
orientacji na zadania. Na siatce znajduje się 81 możliwych pozycji, w jakich można sklasyfikować styl
kierownika. Siatka przedstawia dominujący sposób myślenia kierownika zmierzającego do określonego
celu.
Charakterystyczne style kierowania:
1. minimalna troska zarówno o produkcję, jak i o ludzi (dolny, lewy róg tabeli);
2. wysoka troska o ludzi i niska o produkcję (górny, lewy róg);
3. wysoka troska o produkcję i niska o ludzi (dolny, prawy róg);
4. średnia troska zarówno o produkcję jak i o ludzi (środek tabeli);
5. wysoka troska zarówno o produkcję, jak i o ludzi (prawy, górny róg).
Styl zarządzania 1,1 (bierny): poprzestawanie na minimum wysiłku potrzebnego do wykonania pracy
wystarczy, aby utrzymać przynależność do organizacji.
Styl zarządzania 1,9 (relacje międzyludzkie): dbałość o potrzeby ludzi dla „dobrych stosunków”
prowadzi do powstania w organizacji przyjemnej, przyjacielskiej atmosfery i do pracy w dogodnym
tempie.
12
Styl zarządzania 9,1 (klasyczny): wydajność pracy zawdzięcza się takiemu zorganizowaniu jej
warunków, że rola czynnika ludzkiego jest minimalna.
Styl zarządzania 5,5 (kompromisowy): dobra działalność organizacji jest możliwa pod warunkiem
znalezienia równowagi między koniecznością egzekwowania pracy a utrzymaniem morale
Styl zarządzania 9,9 (partycypacyjny): efektywność pracy jest skutkiem zaangażowanej postawy
podwładnych; traktowanie celów organizacji jako „wspólnej sprawy” prowadzi do stosunków
nacechowanych wzajemnym zaufaniem i respektem.
Dynamiczne koncepcje stylów kierowania:
Koncepcja przywództwa ewolucyjnego- efektywność stylów kierowania jest determinowana stopniem
dojrzałości zawodowej i psychicznej podwładnych. Koncepcja ta zakłada, że w sytuacji wyjątkowej, np.
kryzysu, dojrzali uczestnicy akceptują styl autokratyczny, polegający na wydawaniu bezdyskusyjnych
poleceń. W dłuższym okresie czasu powoduje to jednak spadek efektywności, ponieważ dojrzali
pracownicy oczekują innego (bardziej dojrzałego) traktowania. Wady: trudność w ustaleniu stopnia
dojrzałości uczestników (zwłaszcza, gdy nie tworzą jednorodnej grupy) oraz konieczność zmian zachowań
lidera. Zalety: podkreślenie wzajemnych relacji między grupą a liderem oraz wskazanie na elastyczność
jako na cechę decydującą o efektywności przywódcy.
P. Hersey i K. H. Blanchard wyróżnili cztery stany dojrzałości uczestnika organizacji:
Nie chce, nie potrafi wy
pełnić zadania → wydawanie poleceń, ściśle lustrowane
Chce lecz nie potrafi wypełnić zadań → dzielenie się wiedzą
Potrafi lecz nie chce wypełniać zadań → umożliwienie udziału w podejmowaniu decyzji
Potrafi i chce wypełniać zadania → delegowanie obowiązków i uprawnień
Efektywny styl kierowania
–wykres W8str1
Planowanie- to proces ustalania celów, ich rodzaju, pożądanego poziomu oraz czasu i miejsca ich
osiągania, a także metod ich realizacji.
Zasady procesu planowania
1. Celowości
2. Prywata planowania
3. Kompleksowości
4. Kreatywności
5. Orientacji zewnętrznej
6. Integracji
7. Skuteczności wdrożeniowej
etapy procesu planowania:
Ustalenie celów
Identyfikacja problemów- wywołanych bądź przez sygnały pochodzące z firmy lub z jej otoczenia
Poszukiwanie alternatywnych rozwiązań- alternatywne rozwiązania nie mogą odbiegać od
naczelnych zamierzeń firmy, mają pomagać w wyborze skutecznego działania, które jak
najszybciej doprowadzi do osiągnięcia planowanych rezultatów
Ocenianie konsekwencji- pod kątem pozytywnych konsekwencji, jakie mogą przynieść oraz
utraconych korzyści, jakie pojawią się, gdy dane rozwiązanie nie zostanie wdrożone
Dokonanie wyboru
Wdrażanie planu
Kontrola realizacji- należy na bieżąco rejestrować zmiany zachodzące w firmie, a także
porównywać rezultaty i następstwa zachodzące w firmie. Porównanie to pozwala stwierdzić, w
jakim zakresie plan został zrealizowany, a w jakim wymaga ponownego sformułowania.
13
Cechy planu
Cechy
Plan
Strategiczny
Taktyczny
Operacyjny
Zakres
Jeden główny aspekt
rozwoju
D
uża liczba pól
Pojedyncze działanie lub
zadania
Złożoność
Bardzo dużo zmiennych Wiele zmiennych
Mała liczba zmiennych
Cel planowania
Misja organizacji
Doprowadzenie do
pożądanych rezultatów
w krótkim okresie
Wykonanie zadania
Charakter czynności
twórczy
Bilansowy i alokacyjny
Odtwórczy
Rodzaje planów
wg kryterium:
o Podmiotowego (plany jednostki organizacyjnej, zakładu, przedsiębiorstwa)- plany te mogą być
tworzone na potrzeby komórki organizacyjnej, zakładu przedsiębiorstwa lub całej organizacji.
Budowa planu na potrzeby działu nie wyklucza tworzenia planów całej firmy.
o Przedmiotowego (plany branżowe, sektorowe, ogólnogospodarcze)- kryterium to pozwala integrować
plany działania przedsiębiorstw współpracujących w ramach jednej branży czy sektora. Dzięki
ustaleniu celów oraz sposobów ich realizacji, firmy z jednej branże lub sektora mogą przeciwdziałać
istniejącej lub potencjalnej konkurencji, zmniejszać negatywne wpływy zmian warunków otoczenia
czy też łączyć swoje zasoby w celu zdobycia nowych rynków lub prowadzenia działalności
innowacyjnej.
o Pola planu- to zakres tematyczny lub zasięg planu
Plany wycinkowe- obejmują wąski obszar zagadnień lub tylko jeden obszar
Plany problemowe- gdy plan obejmuje coraz większą liczbę zagadnień, uwzględnia całokształt
spraw decydujących o powodzeniu głównego założenia planu
Plany kompleksowe- uzupełnione ustaleniami co do budżetu środków pieniężnych na ten cel i
potencjalnych kierunków rozwoju zakresu świadczonych przez firmę usług
o Charakteru planu
Plany operacyjne- to zbiór decyzji określających konkretne zadania i działania konieczne do
poprawnego ich wykonania w przewidzianym ściśle czasie oraz warunki, które muszą być
dotrzymane przy realizacji poszczególnych zadań i czynności (technologiczne, ekonomiczne,
organizacyjne), a także warunki zewnętrzne (np. ochrony środowiska). Cechy planu operacyjnego:
zakres- pojedyncze działanie lub zadania; złożoność- mała liczba zmiennych; cel planowania-
wykonanie zadania; charakter czynności planistycznych- odtwórczy, postępowanie wg wytycznych;
agregacja informacji- niska.
Plany taktyczne- są zbiorem decyzji określających cele pośrednie względem celów
sformułowanych przez plan strategiczny. Obejmuje też ustalenia co do reguł przydzielania
zasobów stosownie do zadań bieżących oraz ustalenia reguł efektywnego ich wykorzystania przy
realizacji zadań. Cechy planu taktycznego: zakres- duża liczba pól; złożoność- wiele zmiennych;
cel planowania- doprowadzenie do pożądanych rezultatów w krótkim okresie; charakter czynności
planistycznych- bilansujący i alokacyjny; agregacja informacji- niska.
Plany strategiczne- zbiór decyzji określających cele i ich zmiany w otoczeniu, zasoby niezbędne do
osiągania założonych celów oraz sposoby ich pozyskiwania, rozmieszczenia i użytkowania. Cechy
planu strategicznego: zakres- jeden główny aspekt rozwoju; złożoność- bardzo dużo zmiennych;
cel planowania- misja organizacji; charakter czynności planistycznych- twórczy; agregacja
informacji- wysoka.
o Formy planu- plany deklaratywne i proceduralne.
o Horyzontu czasu planowania:
Plany długookresowe- dotyczą działań rozwojowych przedsiębiorstw, sposobów zdobycia przez
firmę pozycji konkurencyjnej, utrwalenia pozycji na rynku, wzrostu wartości majątku, rozwoju
profilu, charakteru działania, to ustalenie możliwości rozbudowania zdolności wytwórczych i
określenie etapów wdrożenia inwestycji w życie.
Plany średnio- i krótkookresowe- uwzględnia się w nich zmiany w otoczeniu, zadania operacyjne
stojące przed firmą, posunięcia konkurencji czy też wymogi produktowe rynku.
14
Błędy planowania:
Błędna diagnoza organizacyjna spowodowana nadmierną izolacją planistów lub/i brakiem
kompleksowego i systemowego ujęcia organizacji
Prymat formy planu nad jego treścią spowodowany sformalizowaniem systemu informacyjnego
wykorzystywanego w procesie planowania
Sporządzanie planów jednowariantowych
Brak synchronizacji planów z działaniem spowodowany nieporozumieniem założeń przez wykonawców
Brak działań wyjaśniających, dodatkowych interpretacji, ciągłej kontroli realizacji planu i korekt,
zwłaszcza gdy warunki funkcjonowania przedsiębiorstwa uległy zmianie
Fetyszyzowanie zmiennych ilościowych.
Decyzja-
to świadomy wybór wśród wielu możliwości
-
wybór rozwiązania jakiegoś problemu;
-
celowy, nielosowy wybór jednego z co najmniej dwóch alternatywnych rozwiązań danego problemu
Etapy procesu decyzyjnego
1.
Ustrukturowane problemu decyzyjnego polegające na określeniu
Celu
Wari
antów działania
Kryterium wyboru
Kontekstu
2.
Wybór wariantów rozwiązania problemu decyzyjnego
3.
Wdrożenie rozwiązania.
W zależności od kontekstu wyboru decyzję dzielimy na
Podejmowanie z warunkiem pewności/niepewności/ryzyka
Różnica miedzy decyzja zadowalającą i optymalną
Decyzja optymalna
jest to decyzja najlepsza z możliwych natomiast decyzja zadowalającą jest to jedna z
możliwych decyzji spełniająca oczekiwania decydenta lecz niekoniecznie będącą decyzja najlepsza z
możliwych
Modele procesów decyzyjnych:
Model normatywny- decyzja racjonalna: ma ograniczoną użyteczność w opisie rzeczywistego procesu
decyzyjnego, opiera się na dwóch podstawowych założeniach:
o Założeniu posiadania przez decydenta pełnej, niczym nieograniczonej informacji- decydent, który
chce podjąć decyzję racjonalną, musi przede wszystkim dysponować pełną i wyczerpującą wiedzą o
przedmiocie decyzji.
o Założeniu nieograniczonej zdolności decydenta do przetwarzania posiadanych (zdobytych)
informacji- racjonalny decydent nie tylko jest w stanie zapamiętać i „przechowywać” wszystkie
zdobyte informacje, ale także nie napotyka żadnych trudności w ocenie i porównywaniu danych mu
wariantów oraz dokonywaniu wyboru między nimi.
Proces podejmowania decyzji racjonalnej realizuje się wedle następującego schematu:
Faza (1), czyli opis sytuacji problemowej inicjuje cały proces. Faza (2) to określenie celu, dzięki czemu
możliwe jest rozpoczęcie definiowania problemu. Sformułowanie kryterium wyboru to faza (3). Faza (4)
polega na skonstruowaniu wszystkich wariantów, których hipotetyczne skutki i prawdopodobieństwa
wystąpienia są szacowane w fazie (5). Wybór wariantu racjonalnego następuje w fazie (6), zaś
realizacja, czyli wdrożenie przyjętego rozwiązania- w fazie ostatniej (7).
Model opisowo- wyjaśniający- decyzja zadowalająca jako efekt „ograniczonej racjonalności”
decydenta: uwzględnia ograniczenia użyteczności w opisie rzeczywistego procesu decyzyjnego.
Pojęcie „ograniczonej racjonalności” zakłada określenie wybranego wariantu decyzyjnego jako
decyzji zadowalającej, czyli takiej, która została w konkretnej sytuacji decyzyjnej uznana za
wystarczająco dobrą i satysfakcjonującą oraz sekwencyjną, czyli „krok po kroku” ocenę możliwych
do przyjęcia wariantów zamiast jednoczesnej oceny wszystkich możliwości.
Kolejne fazy tego modelu polegają na:
(1) sformułowaniu celu i zdefiniowaniu problemu;
15
(2) ustaleniu poziomu aspiracji;
(3) zastosowaniu heurystyki do znalezienia wariantu „wystarczająco dobrego”
(4a) gdy decydentowi nie udało się znaleźć wariantu „wystarczająco dobrego” następuje przejście do
(4b), czyli obniżenia poziomu aspiracji i powtórzenia faz (2) i (3); (5a) jeżeli decydentowi udało się
znaleźć wariant „wystarczająco dobry” następuje
(5b), czyli ocena tego wariantu w celu stwierdzenia czy jest również „satysfakcjonujący”; jeśli nie jest
wystarczająco „satysfakcjonujący” należy powtórzyć fazy (3), (4) i (5);
(6a) jeśli wariant jest do przyjęcia następuje (6b), czyli realizacja wybranego wariantu.
Zagrożenia w grupowym procesie decyzyjnym:
Zjawisko „przesunięcia ryzyka”- zaprzeczenie wskazań intuicji, która nakazuje oczekiwać
podejmowania przez grupę decyzji przemyślanych i wyważonych, zbliżonych ze względu na poziom
ryzyka do średniego poziomu ryzyka z grupie. Grupa bez względu na indywidualne charakterystyki
jako całość podejmuje decyzje o wyższym od średniego poziomie ryzyka.
Syndrom Grupowego Myślenia- zespół zniekształceń, który może występować w trakcie podejmowania
decyzji przez grupę wówczas, gdy dążenie grupy do spójności przeważa nad dążeniem do podjęcia
możliwie najlepszej decyzji.
o iluzja jednomyślności- wypowiadanie przez członków grupy jedynie pozytywnych opinii co do
opracowanej wstępnie koncepcji
o szantaż nielojalności- tłumienie informacji niezgodnych ze wstępnie przyjętą koncepcją, z obawy
o sprowokowanie oskarżenia o nielojalność, co prowadzi do wygaszania wszelkich uwag i
komentarzy niezgodnych z tą koncepcją (autocenzura)
o ograniczenie zdolności pobierania informacji- odrzucanie ewentualnych sygnałów o
niebezpieczeństwie i błędach wynikających z przyjętego obrazu sytuacji
o utrata krytycyzmu
o iluzja niezwyciężonej grupy
Kultura organizacyjna- to zbiór dominujących wartości i norm postępowania charakterystycznych dla
danej organizacji, podbudowany założeniami co do natury rzeczywistości i przejawiający się poprzez
artefakty. Jest to „osobowość” konkretnego przedsiębiorstwa
Składniki kultury organizacyjnej można podzielić na trzy rodzaje:
wzory myślenia,
wzory zachowań,
symbole.
16
Artefakty-
widoczne i świadome przejawy kultury organizacyjnej. Dzielą się one na:
ARTEFAKTY FIZYCZNE
ARTEFAKTY JĘZYKOWE
ARTEFAKTY BEHAWIORALNE
sztuka, sztuka użytkowa,
technologia, logo,
budynki - wygląd, wystrój,
układ przestrzenny, architektura,
sposób ubierania się, wygląd,
oznaki statusu: np. tytuł, wyposażenie biura,
dyplomy, samochód służbowy, sekretarka,
inne przedmioty materialne.
język, wspólne wyrażenia, skróty myślowe,
żargon,
specyficzny styl komunikowania się, hasła,
zawołania, przydomki, przezwiska,
anegdoty, dowcipy,
opowieści, mity, legendy o ważnych
wydarzeniach w firmie i bohaterach
organizacyjnych.
ceremonie: wręczanie nagród i odznaczeń, ,
prowadzenie negocjacji,
rytuały: witanie się, przyjmowanie nowych
członków, spędzanie przerw w pracy i dni
wolnych,
tradycje, obyczaje, obchodzenie świąt,
jubileuszy, szczególnych uroczystości.
Normy i wartości- reguły określające do czego należy dążyć a czego unikać i w jaki sposób to czynić
Dzielą się na:
o normy i wartości deklarowane- otwarte mówienie co jest dla organizacji ważne, co się
uważa za godne pochwały, a co za złe lub naganne
o normy i wartości przestrzegane- trudno je uchwycić, dlatego, że ludzie nie zawsze
postępują zgodnie z tym, co głoszą, czasem zachowują się zupełnie odwrotnie w stosunku do
tego, co mówią
założenia kulturowe- podstawę kultury organizacyjnej, najtrwalszy i najtrudniejszy do
rozszyfrowania. Są fundamentem, na którym spoczywa cała kultura organizacyjna, bardzo ciężko do
nich dotrzeć. Dzieli się je umownie w zależności od tego, czego dotyczą. Jej podstawowe i
niekwestionowane założenia odnoszą się do: natury człowieka, relacji międzyludzkich, samej
organizacji, natury otoczenia i relacji organizacji z otoczeniem.
Góra lodowa
Uwarunkowanie kultury organizacyjnej
Cechy uczestników
o
Wartość
o Podstawy
o
Wykształcenie
o Wiek
o
Płeć
o
Doświadczenie w pracy
o
Doświadczenie życiowe
o
Więzi emocjonalne
Cechy organizacji
o Historia
o
Wielkość
o
Przywództwo
o System administracji
o Struktura
Typy otocznia
o Kultura narodowa
o
System wartości społeczeństwa regionu
o
Lokalny system wartości
TECHNIKA, PROCEDURY,
CELE, MISJA, PLAN
STRUKTURA ORGANIZACYJNA,
ZAKRES UPRAWNIEŃ I ODPOWIEDZIALNOŚCI
POSTRZEGANIE (PERCEPCJA), PRZEKONANIA,
UCZUCIA, ODCZUCIA, WSPÓLNE ZWYCZAJE,
POWIEDZENIA, UPODOBANIA, POSTAWY I
WARTOŚCI, KONTAKTY NIEFORMALNE,
NIEFORMALNA STRUKTURA, NORMY
WEWNĄTRZGRUPOWE, ZASADY WSPÓŁPRACY
17
Typy organizacji
o Sytuacje rynkowe
o Produkty i technologie
Co świadczy o silniejszej kulturze organizacyjnej
Siłę kultury mierzy się stopniem nasilenia takich cech:
Wyrazistość wzorców kulturowych
Stopień upowszechniania
Stopień zakorzenienia
Im
większy stopień nasilenia tym silniejsza kultura organizacyjna
Funkcje kultury
K. Sułkowskiego
Funkcja integracyjna (czynniki złączone razem)
Funkcja percepcyjna
Funkcja adaptacyjna
(stabilizowanie rzeczywistości za pomocą gotowych schematów)
Nadawania tożsamości
Stymulowanie zmian organizacyjnych
Typologie kultur organizacyjnych
kryterium
Rodzaje wyróżnionych kultur
Dostosowanie się do zmian utrzymanie efektywności
organizacji
Elastyczne
(dostosowawcze)
Sztywne
(niedostosowawcze)
Stopień oddziaływania na organizację
silne
słabe
Relacje między pracownikami
pozytywne
negatywne
Stopień otwartości organizacji, skłonność do
podejmowania ryzyka
ekstrawertyczne
introwertyczne
Orientacja przedsiębiorstwa na przyszłość bądź
przeszłość
innowacyjne
Zachowawcze
(konserwatywne)
Zakres stosowania reguł organizacyjnych, dowolność
zachowań; stopień biurokracji
Pragmatyczne
(u
żyteczne)
biurokratyczne
Występowanie różnic w hierarchii władzy, drobiazgowa
selekcja na stanowiska
egalitarne
elitarne
Wpływ etyki protestanckiej na rozwój przedsiębiorczości
zachodnie
wschodnie
Wykorzystywany układ czasów
Wysokiego
kontekstu
Niskiego kontekstu
Otwartość na argumentację
mi
ękkie
twarde
Kierunki ewolucji kultury organizacyjnej
Redukcja niepewności poprzez:
Tolerancja niepewności poprzez:
Stabilizowanie władzy- wyrazem jest hierarchia
organizacyjna
Stabilizacja sposobu działania- standaryzacja
produktów , metod pracy narzędzi
Stabilizacja relacji
między pracownikami-
wpajanie poczucia przynależności i tożsamości
grupowej
Niestabilność układu władzy organizacyjnej
Różnorodność działań, indywidualizacja
problemów
Kształtowanie relacji między pracownikami na
zasadach harmonii
etapy procesu
twórczego:
preparacja
– przygotowanie, zbiera się informacje i analizuje problem;
inkubacja
– brak świadomych działań człowieka, które zmierzają do twórczego rozwiązania problemu,
tego etapu wcześniej nie dostrzegano.
olśnienie – pojawia się pomysł który może być rozwiązaniem. Towarzyszą temu pewne stany
psychiczne
– zadowolenie, sukces, radość. To też działanie intuicyjne;
weryfikacja
– rozważa się wartość nowej idei.
18
Fazy przebiegu procesu twórczego
faza logiczna
– sformułowanie problemu, zebranie danych i poszukiwanie rozwiązań
faza intuicyjna
– nabranie dystansu, dojrzewanie i klarowanie, olśnienie
faza krytyczna
– ocena wartości pomysłu, sprawdzenie odkrycia, weryfikacja, ostateczne wykończenie
Funkcje struktur organizacyjnych- efektywna struktura organizacyjna powinna spełnić szereg funkcji i
wymogów. Powinna:
Stanowić ramy działań organizacyjnych (wykonawczych i zarządczych)
Regulować działania poszczególnych pracowników i zespołów
Umożliwić osiągnięcie określonego poziomu realizacji potrzeb pracowników
Wynikać ze strategii organizacji i być do niej dostosowana
Uwzględniać specyfikę procesów wykonawczych
Zapewnić efektywną realizację celów organizacji.
Heurystyka- uproszczenie podejmowania decyzji za pomocą zasad heurystycznych, czyli takiej metody
podejmowania decyzji, która korzysta z reguł roboczych do wyszukania rozwiązań lub odpowiedzi.
Dysonans kulturowy- to sytuacja, w której ludzie uświadamiają sobie odmienność własnych reakcji
kulturowych. Zjawisko to pojawia się szczególnie często w fazie formułowanie się organizacji,
wprowadzania zmian i poszerzania przedmiotu i obszaru działania. Przyczynami prowadzącymi do
dysonansu kulturowego wg G. Hofstede’a są: lokalizacja regionalna, religia, płeć, więź pokoleniowa i
przynależność do klasy społecznej.
zasady przeprowadzania burzy mózgów
1. odroczone
wartościowanie
2.
ilość przechodzi w jakość
Reguły przeprowadzania burzy mózgów
wyeliminowanie krytyki
swobodne myślenie
kreowanie jak największej liczby idei
kojarzenie i ulepszanie zgłoszonych idei
harmonogram burzy mózgów
przygotowanie streszczenia
przypomnienie reguł przeprowadzania burzy mózgów
sesja treningowa
sesja właściwa
sesja oceniająca
technika heurystyczna-
technika twórczego myślenia, zespół działań stymulujących ludzkie myślenie,
mający na celu stworzenie optymalnych warunków popowstawania, formułowania pomysłów przez
bisocjację
technika synektyczna-
polega na przeformułowaniu problemu poprzez wykorzystanie analogii lub
metafory
Rodzaje analogii:
analogię bezpośrednią (prostą) - poszukiwanie w otoczeniu obiektów podobnych do siebie ze
względu na jakąś cechę (biologia); polega na szukaniu podobieństw pomiędzy zjawiskami.
analogię symboliczną - oznaczania problemu za pomocą symbolu, metafory, symbolicznego
obrazu, przy u
życiu języka poetyckiego
analogię personalną - to wczuwanie się w określony problem.
analogię fantastyczną (wyobrażeniową) - poszukiwanie rozwiązań w abstrakcyjnym świecie fantazji,
baśni stworzonym przez osoby rozwiązujące problem.
19
Klimat organizacyjny to
świadomość zbiorowa pracowników firmy kształtowana poprzez procesy
społeczne zachodzące w organizacji
Partycypacja pracownicza-
to uczestnictwo pracowników w realnych procesach zarządzających z
możliwością współdecydowania i współrządzenia firmą
Zalety partycypacji pracowniczej
Ogranicza występowania alienacji i stresów wśród pracowników
Umożliwia wykazanie się kwalifikacjami zawodowymi
Stanowi podstawę do zaspokajania potrzeb wyższego rzędu tj, przynależności, szacunku, uznania,
samorealizacji
Sprzyja wzrostowi motywacji
Sprzyja integracji celów pracowników z celami organizacji
Wady partycypacji pracowniczej
Czasochłonność zebrań,
Możliwość manipulacji pracownikami, poprzez przedstawienie niepełnych lub mylnych informacji
prowadzącej do konfliktów
Wydłużanie czasu między pojawieniem się problemu a jego rozwiązaniem
Dehumanizacja organizacji pracy
układ zdarzeń i stosunków zachodzących w procesie pracy
uniemożliwiających zaspokojenie materialnych potrzeb pracowników, ich zainteresowań i rozwój
zawodowy.
Innowacyjno- partycypacyjny klimat organizacyjny.
Klimat innowacyjno- partycypacyjny organizacji to efekt zarządzania ukierunkowany na tworzenie
innowacji poprzez ujawnianie twórczych możliwości pracowników, ich celowe wykorzystywanie dla celów
generowania nowych wartości.
Klimat organizacyjny to świadomość zbiorowa jej pracowników kształtowana przez procesy społeczne
zachodzące w organizacji, będące wynikiem układu przyjętych wartości, ocen, zwyczajów, norm
postępowania.
Partycypacja pracownicza to uczestnictwo pracowników w realnych procesach zachodzących w
przedsiębiorstwie z możliwością współdecydowania i współzarządzania firmą. Zalety: ogranicza
występowanie stresów wśród pracowników, umożliwia pracownikom wykazanie się kwalifikacjami
zawodowymi, stanowi podstawę do zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu tj.: przynależności, szacunku,
uznania i samorealizacji, sprzyja wzrostowi motywacji do pracy, zwiększa zaangażowanie pracowników
wyzwalając zarazem ich inicjatywę, przyczynia się do wzrostu sprawności działania i jakości pracy,
sprzyja integracji celów pracowników z celami organizacji. Wady: czasochłonność zebrań, uzgodnień,
konsultacji, wydłużenie czasu między pojawieniem się problemu a rozwiązaniem problemu lub chwilą
podjęcia decyzji, możliwość manipulacji pracowników poprzez przestawienie niepełnej lub mylnej
informacji powodującej do konfliktów, pogorszenia się współpracy zespołu, powstanie negatywnych
stereotypów.