Organizacja jest to system, którego uporządkowanie polega przede wszystkim na tym, że funkcjonalnie zróżnicowanie jego części w zasadzie współprzyczyniają się do powodzenia całości, a powodzenie całości jest istotnym warunkiem powodzenia części. Organizacja społeczna jest to względnie stały system zróżnicowanych i skoordynowanych działań ludzkich, wykorzystujących, przekształcających i zespalających celowo ustrukturyzowany zbiór zasobów ludzkich, kapitałowych, ideowych i naturalnych, pozostających we wzajemnym oddziaływaniu z innymi systemami działalności ludzkiej i zasobami otoczenia. Cechy organizacji: organizacja są, systemem otwartym, co oznacza, że stale prowadzą z otoczeniem wymianę energii, materii i informacji, organizacje są systemami hierarchicznymi, co oznacza, że system zbudowany jest z podsystemów, które z kolei dzielą się na podsystemy. Warunki zaistnienia organizacji: przedmiot na charakter złożony (2 części), istnieje skutek końcowy, ku któremu przedmiot zmierza, między częściami dokonuje się specjalizacji w procesie realizacji końcowego skutku. Organizacja gospodarcza jest jednostką techniczną, w której odbywa się proces fabrykacji dóbr i usług, polegający na wykorzystaniu przestrzeni, gdzie dokonuje się transformacja o charakterze mechanicznym lub fizyko-chemicznym wykorzystując budowle, budynki, maszyny, urządzenia i narzędzia używane przez pracowników. Podstawowe cechy zasobów organizacji to: rzadkość, zmusza do racjonalnego użytkowania zasobów, co pociąga niezbędność prowadzenia w organizacji kalkulacji ekonomicznej (rachunek ekonomiczny), poliwalencja zasobów, dzięki której możliwe jest różne wykorzystanie konkretnego zbioru zasobów. Na skutek oddziaływania różnych sytuacji w otoczeniu jest możliwe odmienne kombinowanie posiadanych zasobów, czyli stałe wdrażanie innowacji. Dla oceny siły (słabości kultury organizacyjnej) zazwyczaj wykorzystuje się następujące kryteria: wyrazistości - wyrazistość wzorców zachowań i wartości, które kultura przekazuje, upowszechnienia - dotyczy skali, w jakiej pracownicy podzielają wzorce kulturowe, głębokości zakorzenienia - wiąże się ze stopniem przyswojenie kultury, czyli stała się, więc ona elementem składowym codziennego działania. Efekt organizacyjny zestawienie dwóch lub większej ilości elementów, by ich oddziaływanie dawało skutek większy niż suma skutków wywoływanych przez każdy z elementów oddzielnie. Efekt organizacyjny (organizacji społecznej) to nadwyżka przypadająca na jednego członka grupy w działaniu zorganizowanym w porównaniu z korzyściami, jaką mógłby osiągnąć podmiot działania indywidualnego. Cel oznacza antycypowanie przez podmiot działający stan jakichś rzeczy pod pewnymi względami cenny (pożądany) i przez to wyznaczający kierunek i strukturę działania tego podmiotu. Zarządzanie jest to działalność lub proces polegający na stałej koordynacji i integracji użytkowanych zasobów dla osiągnięcia celów organizacyjnych, przy zachowaniu zasady racjonalnego zachowania. Istota funkcji zarządzania - względnie stale powtarzające się czynności wykonywane przez podmiot zarządzania (kierownika) w drodze podejmowania decyzji dotyczących działania podporządkowanych jemu podmiotów zarządzania. Funkcje zarządzania: funkcja planowania - polega na przewidywaniu przyszłego układu warunków i środków działania i na formułowaniu celów działania, dostosowanych do tego układu, funkcja organizowania - polega na wykonywaniu czynności mających na celu powiązanie różnorodnych działań członków organizacji w pewną bardziej lub mniej trwałe zasoby działań, funkcja motywowania - jej istotą jest takie oddziaływanie w procesie zarządzania na pracowników, aby ukierunkować jego działania na realizację celów organizacji, funkcja kontrolowania - jej istotą jest porównywanie stany rzeczywistego z zaprojektowanym wzorcem oraz ustalenie odchyleń od wzorca i ich przyczyn. Strategia - koncepcyjny wzorzec funkcjonowania organizacji i jej rozwoju w zmieniającym się otoczeniu. Wzorzec ten konstruuje się na podstawie danych otrzymywanych w wyniku analizy celów i zasobów organizacji oraz stanów jej otoczenia.

W otoczeniu organizacyjnym wyróżnić można: otoczenie prawne, utworzone przez system ustawodawstwa obowiązującego w danym czasie, na danym obszarze, otoczenie naukowo-techniczne, tworzone zarówno przez instytucje zajmujące się kreacją i wdrażaniem postępu naukowo-technicznego jak i przez wszelkie zasoby nowoczesnej wiedzy o działalności danego rodzaju organizacji, otoczenie społeczno kulturowe, stworzone przez zbiór wartości i norm obowiązujących w danej społeczności, otoczenie ekonomiczne, głównie rynkowe zarówno po stronie wejść do organizacji (tworzone przez rynki zasobów do działań, np. rynek pracy, rynek zaopatrzenia materiałowego i usług kooperacyjnych oraz rynek kapitałowo pieniężny), jaki i po stronie jego wyjść (jest to rynek zbytu dóbr i usług, na których ważną rolę odgrywają klienci i konkurencji). Struktura systemu celów organizacji obejmuje: zamierzenia strategiczne, czyli misję, jaką organizacja ma do osiągnięcia w konkretnych ekonomicznych, politycznych i socjalnych uwarunkowaniach swej działalności, cele kierunkowe 1-stopnia, obejmujące pożądane stany rzeczy, do jakich dążyć ma organizacja jako całość, cele kierunkowe 2-stopnia, obejmujące pożądane stany rzeczy, do jakich dążyć mają poszczególne, wyróżnione fragmenty organizacji, cele konkretne wskazujące formalnie zapisane (wartościowo lub ilościowo) zadania, jakie winny być osiągnięte w ściśle osiągniętym czasie, cele twórców organizacji związane z zamierzeniami i oczekiwaniami zarówno właścicieli organizacji jak też jej uczestników (władzy hierarchicznej i personelu wykonawczego). Formułowani organizacji to taki proces rodzaj działalności polegający na: misji organizacji, tzn. pożądanych jego stanów w przyszłości wyrażających aspiracje uczestników organizacji, wizję jego działalności i tożsamości, pozwalającą wyróżnić się w otoczeniu, zakresu działalności organizacji, reguł efektywnej alokacji i wykorzystania potencjału działalności organizacji, reguł działania, dotyczących kształtowania podstawowych oddziaływań zarządzających w ramach organizacji, takich jak stopień centralizacji, system informacji i podejmowania decyzji, system motywacji, system kontroli itp., założeń współdziałania z otoczeniem, a zwłaszcza wzorców umożliwiających przekładanie dalekosiężnych planów tej współpracy na bieżące decyzje, zachowań się w trudnych sytuacjach tj., w których konieczne jest reformowanie strategii działalności. Analiza strategiczna organizacji polega na diagnozie stanu organizacji jako całości oraz sytuacji w jej mikro (otoczenie dostawców, odbiorców, substytutu, nowych konkurentów, branży - 5 sił Potera) i makro otoczeniu (otoczenie polityczne, ekonomiczne, społeczne technologiczne - PEST). Podstawowymi metodami opracowania strategii są: analiza strategiczna, która obejmuje badanie sił i słabości przedsiębiorstwa oraz konfrontowanie ich z szansami i zagrożeniami kreowanymi przez otoczenie, metoda scenariuszy, która jest postępowaniem opartym na tworzeniu całościowych i wielorakich wizji przyszłości, rozpoczynających różne ciągi zdarzeń i określających spodziewane przyszłe stany organizacji. Metoda SWOT - istota tej metody jest udzielenie odpowiedzi na pytanie, jaka jest pozycja strategiczna organizacji. Identyfikacja pozycji strategicznej może być następująca: jeśli dominują okazje i mocne strony, to organizacja pozostaje w strategicznej pozycji maxi-maxi, jeśli dominują zagrożenia i mocne strony, to organizacja pozostaje w strategicznej pozycji maxi-mini, jeśli dominują słabe strony i okazje, to organizacja pozostaje w strategicznej pozycji mini-maxi, jeśli dominują słabe strony i zagrożenia, to organizacja pozostaje w strategicznej pozycji mini-mini.

Analiza kształtowania się kosztów cen w realizacji do wielkości sprzedaży (efekt cenowy wzrostu produkcji) wykazuje występowanie 4 faz, z których, występuje faza: rozwoju (wprowadzenie produktu na rynek), gdy koszty jednostkowe są wyższe od uzyskiwanych cen, parasola cen, gdy koszty jednostkowe maleją a ceny kształtują się na wysokim poziomie, czyli „pod parasolem cen” konkurenci wchodzą na rynki, załamanie się cen, gdy na skutek przewagi zdolności produkcyjnych ponad efektywnym popytem wzmaga się konkurencja i wypadać z rynku zaczynają najsłabsi konkurenci (czyli o małym udziale na rynku), stabilizacji, gdy ceny i koszty stabilizują się, a na rynku utrzymywane jest status quo. System strategii przedsiębiorstwa: strategia generalna: cele strategiczne; wielka strategia; strategiczny kierunek rozwoju, strategia konkurowania: baza konkurencji; rachunek docelowy, strategia funkcjonalna: marketing; potencjał działalności; potencjał kadrowy; ekonomika i finanse. Strategia wielka - plan podstawowej reakcji strategicznej przedsiębiorstwa zajmującą określoną pozycję strategiczną, wytyczna kierunek działalności dla całego przedsiębiorstwa i w jakich dziedzinach należy konkurować. Strategie generalne przedsiębiorstwa mogą być: agresywna: wychwytywanie okazji; wzmacnianie pozycji na rynku; przejmowanie firm o tym samym profilu; koncentracja zasobów na konkurencyjnych produktach, konserwatywna: selekcja produktów; redukcja kosztów; segmentacja rynków; ulepszanie produktów konkurencyjnych; rozwijanie nowych produktów; oszukiwanie nowych rynków, konkurencyjna: powiększenie zasobów finansowych; powiększenie zasobów handlowych; ulepszenie linii produkcyjnych; zwiększenie produktywności; redukcja kosztów; utrzymanie produkcji konkurencyjnej, strategia defensywna: stopniowe wycofania się; redukcja kosztów; zmniejszenie zdolności produkcyjnych; zatrzymanie procesu inwestycyjnego. Portfel typu BGC - środki finansowe zdobyte przez dojne krowy oraz pozyskiwane przez likwidację znaków zapytania i biednych psów należy używać do finansowania gwiazd i wybranych znaków zapytania. Portfel produktów tworzą: „dylematy” - produkty nowe o względnie małym udziale w rynku, ale w wysokim tempie wzrostu sprzedaży na tym rynku (dostarczają 10% dochodów), „gwiazdy” - produkty o wysokim udziale i wysokim tempie wzrostu sprzedaży na tym rynku(dostarczają 30% dochodów), „dojne krowy” - produkty o wysokim udziale w rynku i niskim tempie wzrostu sprzedaży na tym rynku (dostarczają 40-50% dochodów), „kule u nogi” - produkty o niskim względnym udziale w rynku i nieznacznym tempie wzrostu sprzedaży w tym rynku (dostarczają 10-20% dochodów). Aby zapewnić organizacji zrównoważony wzrost, należy maksymalizować dochody ze sprzedaży „dojnych krów” oraz eliminować z programy działalności wyroby niedochodowe, czyli „kule u nogi” i czasem dylematy. Zwolnione dzięki temu zasoby można przeznaczyć na poszukiwane nowych „dylematów” i „gwiazd” oraz przekształcenie dylematów w gwiazdy, a następnie w „dojne krowy”. Portfel McKinseya: podzielenie danych zmiennych na zewnętrzne, w dużym stopniu nie zależne od przedsiębiorstwa czynniki (wymiar otoczenia: „atrakcyjność rynku”) i wewnętrzne, zależne od przedsiębiorstwa (wymiar przedsiębiorstwa: „przewaga konkurencyjna”); wypracowanie strategii normatywnych na podstawie strategicznego rozmieszczenia jednostek gospodarczych w macierzy. Portfel Artura D. Little`a (ADL) opiera się na założeniu, że kluczowym czynnikiem wyznaczającym pozycję strategiczną i pożądaną reakcję strategiczną przedsiębiorstwa jest faza cyklu życia, w jakiej znajduje się dana dziedzina aktywności strategicznej

Informacja to dane przetworzone do postaci zrozumiałej dla osób, które wykorzystują, zatem posiadają one relatywną wartość dla decyzji i działań tych osób. Funkcje informacji: wspierania procesu zarządzania, umożliwianie komunikowania się uczestników instytucji, wzbogacanie wiedzy indywidualnej, nawiązywanie więzi z otoczeniem. System informacji jest zbiorem aparatury i procedur służących do przekazywania uczestnikom instytucji opisów jej stanu i działalności, a także charakterystyk jej więzi z otoczeniem i sposobu postrzegania instytucji w tymże otoczeniu. Funkcje systemu informacji: zasilająca - wyszukiwanie i opracowywanie wielu pierwotnych danych z punktu widzenia możliwości ich wykorzystania w przedsiębiorstwie, przechowywania informacji - odpowiada za zdolność systemu do długotrwałego magazynowania informacji, przetwarzania - najistotniejsza ze wszystkich funkcji, ponieważ w jej realizacji są tworzone informacje bezpośrednio użyteczne dla instytucji, przekazywania informacji - przesyłania i przetwarzanie tam gdzie są one potrzebne. Podejmowanie decyzji jest procesem, w którym dokonuje się świadomego, czyli nielosowego, wyboru jednego, spośród co najmniej dwóch uznanych za możliwie do realizacji wariantów działania. Wyróżnić w nim następujące procesy: sformułowanie procesu decyzyjnego, wyodrębnienie i opisanie wszelkich możliwych wariantów działania, ocena każdego wariantu wg kryteriów przyjętych celów lub preferencji, wybór rozwiązania najlepszego, wdrożenie (realizacja) decyzji. Proces podejmowania decyzji. Pojęcie decyzji nie oznacza tylko samego aktu wyboru, lecz zawiera także przygotowanie wyboru. „Decyzja” jest równoznaczna zatem z procesem rozwiązywania problemów, podczas którego dokonywane są najpierw wstępne rozstrzygnięcia a później następuje właściwy wybór: możliwie (potencjalne) rozwiązania problemu decyzyjnego reprezentowane są przez rozważne warianty działania, natomiast rzeczywiste (faktyczne) rozwiązania przez wariant wybrany. Określenie wariantów działania. Przekształcenie stanu istniejącego w pożądany stan przyszły wymaga realizacji określonych przedsięwzięć. Z tym związane są trzy problemy cząstkowe: poszukiwanie możliwych wariantów: zasadniczo nie istnieje jedno jedyne rozwiązanie danego problemu decyzyjnego, określenie ograniczeń dla dopuszczalnych alternatyw: analiza problemu wymaga wypracowania ograniczeń lub warunków, którym musi sprostać rozwiązanie problemu decyzyjnego (wariant działania), prognoza konsekwencji rozważanych wariantów: podjęcie racjonalnej decyzji wymaga od decydenta oceny konsekwencji rozważanych wariantów. H. Simon i A. Newell możliwe decyzje podzielili na: mające dobrze określoną i znaną strukturę; częściowo znaną strukturą i nie mające albo mające jedynie minimalnie znaną charakterystykę struktury. Im mniej znana struktura decyzji, tym większa niepewność proponowanych rozwiązań. Przewidywanie jest tym trafniejsze, im większy jest zasób informacji z przeszłości, na których opiera się szacunki prawdopodobieństwa. Wybór wariantu działania jest końcową fazą procesu decyzyjnego, w której także podejmowane są stale decyzje. Wynika to z tego, że w poszczególnych etapach procesu decyzyjnego nie jest możliwe ustalenie wszystkich szczegółów. Działania charakterystyczne dla jednej fazy uzależnione są od przebiegu czynności w innych fazach. Zbędne jest bowiem formułowanie problemu, jeśli decydent stwierdzi brak możliwości realizacji wariantów rozwiązujących problem.

Racjonalność decyzji. Teoria informacji dowodzi, że brak wiedzy o wybranym fragmencie rzeczywistości rośnie tym szybciej, im bardziej różnorodna jest sytuacja, którą interesujemy się. W związku z tym pojawia się luka informacyjna między pełną wiedzą o rzeczywistości a wiedzą dostępną o niej. Ekonomista F. Knight zaproponował przeprowadzenie klasyfikacji warunków podejmowania decyzji, niejako w nawiązaniu do faktu, że mogą one być podejmowane w warunkach pewności, ryzyka i niepewności. decyzję w warunkach pewności podejmuje się wtedy, kiedy niezależnie od wybranego wariantu decyzyjnego istniej gwarancja zrealizowania tego samego wyniku. decyzja jest podejmowana w warunkach ryzyka, gdy potencjalnie wybrany wariant decyzyjny może doprowadzić do kilku możliwych wyników, ale prawdopodobieństwo wystąpienia każdego z wyników może być wcześniej ustalone. decyzje podejmowane w warunkach niepewności są wówczas, gdy choćby jeden z potencjalnych wariantów decyzyjnych posiada więcej niż jeden możliwy wynik. Przy czym prawdopodobieństwa wystąpienia tych wyników nie są możliwe do ustalenia. Najmniej ogólną tendencją w działalności kierowników jest dążenie do minimalizacji niepewności i unikania zbędnego ryzyka. J. K. Galbraith twierdzi, że rozwój organizacji może być interpretowany jako wysiłek zmierzający do zmniejszenia ryzyka działalności. W pewnym momencie decydent staje przed koniecznością ustalenia listy wariantów, spośród których będzie dokonywał wyboru. Im bogatsza to będzie lista, tym większe oczywiście prawdopodobieństwa trafnego wyboru decyzyjnego. Decydent napotyka na kolejną trudność związaną z tworzeniem nowych pomysłów, na moment twórczego myślenia. Zasadami i procedurami twórczego myślenia zajmuje się dyscyplina zwana heurystyką. Heurystyka jest to dyscyplina zajmująca się metodami rozwiązywania problemów w warunkach niepełnej informacji. Czynniki hamujące twórcze myślenie: transfer nawyku, czyli dążenie do rozwiązywania nowych problemów za pomocą sprawdzonych w przeszłości metod. konformizm społeczny, bezkrytyczne przyjmowanie stereotypu myślowego charakterystycznego dla pewnej grupy ludzi. Proces twórczego myślenia wymaga przejścia przez kilka charakterystycznych faz: fazę preparacji, poświęconą zbieraniu i klasyfikowaniu informacji, fazę inkubacji związaną z poszukiwaniem pomysłu, fazę olśnienia charakteryzującą się nagłym pojawieniem pomysłu, fazę weryfikacji - ocena i ewentualna modyfikacja pomysłu. Metody twórczego myślenia: metoda odroczonego wartościowania, np. burza mózgów, metoda transpozycji, np. advocatus diaboli, metody szeregowania, np. pytania sugerujące, metody złożone, np. metoda delficka. Funkcja planowania służy do ustalania celów i kierunków działalności organizacji oraz środków niezbędnych do realizacji. Podstawowa charakterystyka planu wyznaczana jest: polem planu - wyznaczonym liczbę dziedzin (problemów, jednostek organizacyjnych itp.) objętych danym planem, zakresem planu określonym liczbą zmiennych obejmowanych planem mających istotny wpływ na przebieg procesów gospodarowania, intensywnością planu zamierzoną określoną liczbę celów wyznaczonych do realizacji oraz intensywnością uzyskaną odnoszoną do liczby celów osiągniętych podczas realizacji planu. Zadania kierownicze polegają na kierowaniu i podejmowaniu decyzji, powodowaniu realizacji dokonanych wyborów oraz sterowaniu tą realizacją i jej kontrolą. Zadania wykonawcze pozostają ściśle związane z realizację planów i podjętych decyzji. Zaliczyć do nich można wytwarzanie, przygotowanie, wzbogacanie ewentualnie usuwaniu produktów lub usług oferowanych otoczeniu.

Wyróżnia się trzy kluczowe typy zadań stanowiących podwalinę tzw. koncepcji SOS która zawiera zadania: sterujące (kierownicze, zarządcze), operatywne (wykonawcze), serwisowe (usługowe). Na organizację składają się: wierzchołek strategiczny obejmujący wyższą kadrę kierowniczą i personel sztabowy. Zmierza on do skrajnej centralizacji, czyli pełnej kontroli nad podejmowanymi decyzjami. linia środkowa to kierownicy zlokalizowani między wierzchołkiem a rdzeniem wykonawczym realizujący zadania sterowania w odniesieniu do wewnętrznych jednostek organizacyjnych za które odpowiadają. Poszukuje na ogół autonomii. jądro operatywne, obejmujące pracowników którzy wytwarzają podstawowe produkty. Zmierza zazwyczaj do minimalizowania wpływów wyższego i średniego kierownictwa oraz technostruktury. technostruktura to analitycy, którzy wykorzystują specjalistyczne metody pracy. Sensu swego istnienia upatruje na ogół stałym kreowaniu rozmaitych norm i standardów. jednostki wspomagające to pracownicy którzy wspierają w sposób pośredni pozostałe podsystemy organizacji dostarczając im specjalistycznych usług. Dążą do uczynienia swych usług niezbędnymi do rozwijania innych prac. Wyróżnia się więzy organizacyjne: służbowe (hierarchiczne), którą istotą są zależności zachodzące pomiędzy podwładnym a przełożonym tzw. zasada jednoosobowego kierownictwa. funkcjonalne (niehierarchiczne), których istotą jest doradzanie, opiniowanie i konsultowanie bez prawa podejmowania decyzji. Więzi funkcjonalne charakteryzują się tym że: doradzają, opiniują, konsultują bez prawa do podejmowania decyzji, więź funkcjonalno-hierarchiczna daje możliwość podejmowania decyzji, ale tylko w ramach określonej funkcji.

Kryteria rozczłonkowania organizacji. Zalicza się do nich: kryterium funkcjonalne, obiektowe (dywizjnalne, regionalne), czynnościowe, projektowe. Kryterium funkcjonalne rozczłonkowanie organizacji dokonuje się wg wyodrębnionych celów obszarów działań. Ich wykonanie jest niezbędne by zrealizować zadania i osiągnąć cele. Wyróżniamy typowe obszary działań zwane też funkcjami: pozyskiwanie zasobów rzeczowych i zarządzanie nimi, pozyskiwanie zasobów ludzkich i zarządzanie nimi, badanie i rozwój, produkcja, sprzedaż. Dominacja kryterium funkcjonalnego na drugim szczeblu hierarchii organizacyjnej. Wiąże się z tym wybór następujących modeli struktur: struktura liniowa której istotą jest zagwarantowanie zasady jedności kierownictwa. Każdy pracownik ma tylko bezpośredniego przełożonego od którego otrzymuje polecenia i przed którym jest odpowiedzialny. Do zalet tej struktury należy: prostota i jasność w określaniu zakresów uprawnień i odpowiedzialności każdego stanowiska, łatwość w koordynowaniu i kontroli, szybkość podejmowania decyzji, poczucie pewności i stabilności. Do wad należą: pomijanie zasad specjalizacji, mała elastyczność i podatność na zmiany, skłonność do biurokratyzacji, wydłużanie przepływów informacji. struktura funkcjonalna. W strukturze tej każdy z pracowników podlega wielu kierownikom funkcjonalnym, którzy odpowiadają za wąski jasno sprecyzowany obszar działania i tylko w ramach tego obszaru wydają polecenia. Charakterystyczne dla tej struktury jest to, że są bezpośrednie drogi komunikacyjne pomiędzy kierownikami a wykonawcami oraz wielostronne podporządkowanie komórek liniowych. Zalety: fachowość podejmowanych decyzji. Skrócenie dróg przesyłanych informacji. Zwiększenie elastyczności organizacji i jej umiejętności przystosowawczych do zmian otoczenia. Wady: nakładanie się i krzyżowanie uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności. Częste sytuacje konfliktowe. Skomplikowana sieć komunikacyjna. Trudność w koordynacji i kontroli. struktura liniowo - sztabowa charakteryzuje się dwoma zasadami. Pierwszą jest zasada jasności kierownictwa, drugą zasada czynności kierowniczych. Wyróżnić można swa główne elementy. Są to powiązane ze sobą hierarchicznymi więzami służbowymi komórki liniowe, które uzupełniają organy funkcjonalne zwane sztabami. Komórki sztabowe grupują wysoko wykwalifikowanych fachowców, nie posiadają uprawnień kierowniczych. Komórki te pełnią funkcję fachowej pomocy dla kierowników liniowych danego szczebla. Zalety: jasne określenie zakresów i uprawnień dla każdego stanowiska operacyjnego. Fachowe przygotowanie procesu decyzyjnego. Szybkość podejmowania decyzji. Odciążenie komórek liniowych. Prostota i przejrzystość konstrukcji. Wady: niebezpieczeństwo konfliktów pomiędzy kierownictwem a sztabem. Skłonność do autonomizacji komórek sztabowych i przejmowania przez nie funkcji komórek liniowych. Dominacja kryterium obiektowego na drugim szczeblu hierarchii organizacyjnej. Wiąże się z tym wybór następujących modeli struktur: struktura dywizjonalna - obszary działań nazywane są spartami, dywizjonami, lub segmentami. Wyróżnia się je wg produktu lub grup produktów; odbiorców lub grup odbiorców; a także regionów geograficznych. Przestrzegana jest zasada jedności kierownictwa oraz specjalizacji kierowniczej. Kierownicy posiadają uprawnienia decyzyjne w zakresie dywizjonów lub spart. Dywizjony charakteryzują się duża samodzielnością. Do zalet należą: jasno określone obszary uprawnień i odpowiedzialności kierowników poszczególnych dywizjonów; szybkość i trafność podejmowanych decyzji odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania. Do wad należą: niebezpieczeństwo pojawienia się konfliktów pomiędzy poszczególnymi dywizjonami. struktura projektowa - która przybiera formy: komórki sztabowej koordynującej realizację projektu oraz struktury projektowej z uprawnieniami komórek liniowych. Wady: Niebezpieczeństwo autonomizacji grup projektowych i tworzenia zależności hierarchicznych między nimi. Trudności w precyzyjnym ustaleniu zakresów uprawnień i odpowiedzialności zespołów projektowych i organizacji macierzystej. Niebezpieczeństwo wystąpienia zjawiska stabilności grup projektowych i przedłużania realizacji projektu w nieskończoność. Trudności w koordynacji działań, szczególnie gdy w organizacji realizowanych jest równocześnie kilka projektów. Trudności natury psychologicznej i socjologicznej związane z powrotem członków zespoły projektowego na stanowiska w macierzystej organizacji. Uwzględnienie dwóch i więcej kryteriów rozczłonkowania. Możliwe jest grupowanie zadań przy równoczesnym uwzględnieniu na tym samum szczeblu dwóch - struktura macierzowa i więcej - struktura tensorowa kryteriów. W strukturach takich na normalną pionową strukturę organizacyjną nakład się system więzi poziomych. Wyróżnia się następujące czynniki kształtujące strukturę organizacyjną: strategie, czynniki zewnętrzne, czynniki wewnętrzne.

Dywersyfikacja polega na rozszerzeniu dotychczasowego programu produkcji o produkty Podobne lub zupełnie nowe. W przypadku produktów podobnych pojawia się problem ingerencji nowych zadań wynikających z rozszerzenia programy produkcji z zadaniami, już przez organizację realizowanymi. Nie jest celowe tworzenie nowych jednostek organizacyjnych. Należy włączyć nowe zadania do zadań wykonywanych przez jednostki już istniejące. Jeśli wprowadza się wyroby zupełnie nowe, ich realizacja wymaga utworzenia nowych jednostek organizacyjnych i włączenia do istniejącej hierarchii organizacyjnej. Kryteria oceny struktury organizacji (D. S. Pugha): specjalizacja, która dotyczy podziału pracy i obowiązków wewnątrz organizacji, standaryzacja, określająca typowość działań i zachowań organizacyjnych, formalizacja, która odnosi się do zakresu, w jakim łączność i postępowanie w organizacji są zapisane i zarejestrowane w dokumentach organizacyjnych, centralizacja, która określa wewnętrzną strukturę władzy w przedsiębiorstwie, konfiguracja, charakteryzująca kształt struktury ról i pozycji organizacyjnych. Nowoczesne postulaty organizacji. Odchudzone przedsiębiorstwo to nowa filozofia, której elementami są: zeszczuplany kanał zbytu - koncentracja na niewielkiej liczbie informacji rynkowych, wykorzystuje się luki informacyjne oraz uwzględnia słabe sygnały płynące z otoczenia. Przyspiesza to obieg informacji i proces podejmowania decyzji. Eliminuje się wyroby z najniższym poziomem obrotu i najwyższymi kosztami. odchudzony rozwój wyrobu - powstają sztuczne fragmenty całościowych procesów, które rozdziela się między działy funkcjonalne np. zbyt, produkcja, zaopatrzenie, oddzielona jest praca koncepcyjna od wykonawczej. Nowa organizacja pracy polega na zarządzaniu zespołowym, komunikowaniu się. zeszczuplany kanał zbytu - wzrost roli funkcji zaopatrzeniowej. Dostawy realizowane są z zasadą „just in time” a nadzór nad tym sprawują centra logistyki. Ich zadanie polega na połączeniu w jednolitą całość przedsiębiorstwa, dostawców i klientów. Zapewnia to wolną od zakłóceń współpracy z dostawcami w celu obniżenia kosztów i maksymalizowania jakości. odchudzona produkcja - przyspiesza możliwości przestawienia produkcji wyłącznie przez bezpośrednich wytwórców a nie przez specjalną ekipę w ten sposób pojawia się możliwość produkcji w krótkich seriach albo produkcji jednostkowej. Projektowanie struktury organizacyjnej jest to twórcze działanie zmierzające do sformułowania koncepcyjnego modelu organizacji na podstawie wcześniejszych ustaleń badawczo - poznawczych, oraz do wdrożenia tego modelu do praktyki organizacji i zarządzania. Istnieją dwa podstawowe typy kryteriów optymalizacji projektów: kryterium skuteczności (liczy się stopień osiągnięcia celów a nie ich koszty) kryterium nadwyżki nabytków nad kosztami ich osiągnięcia. Wyróżnia się trzy główne wzorce projektowania: wzorzec technokratyczny zgodnie z którym należy: maksymalnie specjalizować prace kierowniczą jasno określać granice odpowiedzialności i kryteria jej egzekwowania, formalizować stosunki międzyludzkie. wzorzec socjologiczny podporządkowany kryteriom psychospołecznym zgodnie z którym należy unikać nadmiernej specjalizacji pracy kierowniczej. wzorzec systemowy wywodzony z kryteriów kompleksowych. Niezależnie od przyjętego paradygmatu projektowania projektant może zastosować metody: metoda diagnostyczna polegająca na analizie stanu rzeczywistego i dążeniu przez jego krytyczną ocenę do syntezy w postaci rozwiązania projektowego. metoda prognostyczna rozpoczyna się od całkowitego myślowego oderwania się od stanu faktycznego i dokonania od razu syntezy rozwiązania wzorcowego będącego typem idealnym. Nie bierze się np. zdolności finansowych. Dalej jednak przystosowuje się ów ty do ograniczeń technicznych. metoda prognostyczno-diagnostyczna rozpoczyna się od syntezy rozwiązania idealnego którego urealnienie do technicznych możliwości poprzedza analiza stanu faktycznego. Cykl projektowania organizacji składa się z: studium przedprojektowego sformułowania zadania projektowego projektowania wstępnego (ewentualnie) wdrożenia projektu

Kierowanie podwładnymi. Wpływać w instytucji na innym mogą tylko ci, którzy mają do tego prawo, czyli posiadają władzę. Wpływ wyraża się w modyfikacji postępowania lub postawy podwładnego jako reakcji na postępowanie przełożonego. Władza natomiast tonic innego, jak możność wybierania wpływu: władza wymuszana opiera się na postrzeganiu przez podwładnego, że wywierający wpływ ma prawo go karać i że kara będzie nieprzyjemna albo umożliwi zaspokojenie jakieś potrzeby, władza nagradzania opiera się na postrzeganiu przez podwładnego, że wywierający wpływ może go nagrodzić i że nagroda będzie przyjemna lub zaspokoi jakąś potrzebę, władza legalna opiera się na przyswojonych przez podwładnego poglądach, które wywołują w nim przekonanie, że wywierający wpływ ma prawo wpływać na jego postępowanie, a on ma obowiązek się temu podporządkować, władza odniesienia opiera się na chęci podwładnego do identyfikowania się z charakterystycznym przywódcą, za którym idzie ze ślepą wiarą. J. Kotter zespół cech występujących u kierowników skutecznie sprawujących władzę. Skuteczni kierownicy są wrażliwi na źródło swej władzy i troszczą się by ich działania były zgodne z oczekiwaniem innych. Skuteczni kierownicy rozumieją pięć podstaw władzy i wiedzy, z której z nich należy korzystać w różnych sytuacjach i w odniesieniu do różnych osób. Skuteczni kierownicy mają świadomość tego, że wszystkie podstawy władzy wykazują zalety w określonych warunkach. Skuteczni kierownicy mają osobiste cele zawodowe pozwalające im na stosowanie lub rozszerzenie władzy. Skuteczni kierownicy tonują władzę dojrzałością i opanowaniem. Skuteczni kierownicy rozumieją, że władza jest konieczna, aby doprowadzić do zamierzonych skutków. Styl kierowania odnoszony jest do relacji przełożony - podwładny. Podwładni okazują przyzwolenie do sprawowania władzy nad nimi i jest to warunek konieczny zaistnienia procesu kierowania. Styl kierowania związany jest z nierównym podziałem uprawnień: kierujący posiada władze a podwładni są zobowiązani do jej respektowania. Typy zachowań kierowniczych: autokrata wyznacza cele i kieruje aktywnością grupy i poszczególnych jej członków. Przydziela każdemu członkowi grupy przedmiot i zakres działania. Przy ocenie działalności nie podaje kryteriów na podstawie, których była ona oceniana, demokrata zachęca członków grupy do wspólnego dyskutowania i decydowania o celach, przedmiocie i zakresie aktywności jej członków, a przy ocenie działalności zabiega o przedstawienia obiektywnych podstaw oceny, uchylający się od interwencji odgrywa przyjacielską a pasywną rolę i daje członkom grupy pełną swobodę. Unika oceniania współpracowników. K. Lewin wyodrębnił dwa style kierowania: Styl zorientowany na zadania. Kierownik ściśle nadzoruje podwładnych, aby wywiązywali się z zadań ku jego zadowoleniu. Ustala sztywne normy pracy i całość jest ściśle nadzorowana. Styl zorientowany na pracowników. Kierownik zachęca do udziału w ustalaniu celów i podejmowaniu decyzji utrzymuje przyjazne i pełne zaufania stosunki. R. Likert wyodrębnił cztery tzw. systemy kierowania (system 4). System 1 (opresyjny) - kierownik samodzielnie podejmuje decyzje i nakazuje podwładnym bezwzględne ich wykonanie. Procedury działania są sztywne i sformalizowane. System 2 (paternalistyczny) - decydentami nadal pozostają kierownicy, ale podwładni mają możliwość ich komentowania. System 3 (konsultatywny) kierownik podejmuje decyzje po uprzednim ich omówieniu z podwładnymi. System ten opiera się na szerokim zaangażowaniu się pracowników w proces pracy. System 4 (partycypacyjny) - system idealny, w którym cele są formułowane przez grupę i grupa podejmuje decyzje związane z pracą. F. Fiedler jego założeniem jest to, że kierownikom trudno jest zmieniać style kierowania i dlatego próby dostosowania stylu kierownika do danej sytuacji jest porażką. Przeciwdziałać temu można albo dobierając kierownika do sytuacji albo sytuację do kierownika, można wybrać autokratycznego kierownika na stanowisko wymagające przywódcy dyrektywnego, albo zmienić sytuację tak, aby autokratyczny kierownik uzyskał większą władzę formalną na podwładnymi.

Sytuacyjna teoria stylów kierowania rozwijana jest P. Herseya i K. H. Blancharda w ramach „ewolucyjnej teorii przywództwa”. Skuteczność stylu uzależniona jest od stopnia dojrzałości podwładnych. Wyróżnia się cztery style kierowania: styl autorytarny - niska dojrzałość podwładnych - przełożony definiuje role swoich podwładnych i mówi im, co, jak, kiedy i gdzie ma być zrobiona (wejście pracowników do organizacji). Styl integrujący - dojrzałość niska do umiarkowanej - pracownicy nauczyli się już swoich zadań, ale nie chcą brać na siebie odpowiedzialności. Wyraźny wzrost zaufania. Styl partycypacyjny - dojrzałość umiarkowana do wysokiej - większa umiejętność pracowników i ich motywacja skłania ich do aktywnego przejmowania na siebie części odpowiedzialności. Styl delegujący - wysoka dojrzałość - kierownik ogranicza swoją rolę do przypadkowej kontroli a ze strony podwładnych mamy pełną motywację, wysoki poziom wiedzy i umiejętności zawodowych. Motywowanie jest to takie oddziaływanie w procesie zarządzania na pracownika, które ukierunkowuje jego działania na realizację celów organizacji. Dwuczynnikowa teoria motywacji F. Harzberga oparta jest na dwóch klasach czynników: wywołujących zadowolenie (czynniki komfortu psychicznego); należą do nich następujące czynniki: osiągnięcia pracy, uznanie, odpowiedzialność, awans, sama praca, możliwość rozwoju osobowości, wywołujących niezadowolenie (czynniki dyskomfortu psychicznego); należą do nich: polityka personalna, administracyjne planowanie urlopów, rozpatrywanie skarg, metody oceny wydajności, kompetencje przełożonych, stosunki z przełożonymi, kolegami i współpracownikami, warunki pracy, bezpieczeństwo pracy, wynagrodzenie. A. Maslow formułuje 2 zasady wyznaczające mechanizm motywacji działania członków na: zasadę deficytu mówiącą o tym, że jeśli pracownik jest pewien, iż dana potrzeba może przez dłuższy okres być zaspokajana, to przestaje ona odgrywać rolę czynnika motywującego do działania, zasadę rozwoju, wskazującą na to, że zachowania pracowników w zasadzie są motywowane przez niższą w strukturze niezaspokojoną potrzebę. Po zadawalającym zaspokojeniu wszystkich potrzeb, pracowników motywować będzie już tylko potrzeba samorealizacji i dla jej zaspokojenia będą oni dążyć do maksymalizacji swojego znaczenia w pracy i osobistego rozwoju. Koncepcja C. P. Alderfera, który wyróżnia tylko trzy typy motywacji (tzw. ERG - Existence, Reletedness, Growth): potrzeby egzystencji - dobrego fizycznego samopoczucia, potrzeby społeczne - włączenia się w stosunki społeczne, indywidualne potrzeby wzrostu - rozwój osobowości. Motywacyjna teoria osiągnięć D. C. McClellanda. Formułuje on trzy zasady działalności: potrzeba władzy - powierzenie ludziom funkcji kierowniczych zaspokaja ich potrzebę władzy, ale nie jest to zaspokojenie żądzy władzy i chęci robienia kariery, a wynika wyłącznie z tak identyfikowanej potrzeby wyższego rzędu, potrzeba sukcesu - pracownicy którzy, wykazują się dużą potrzebą osiągnięć doskonale znajdują się w pracy stawiającej wyzwania merytoryczne, dające zadowolenie z pracy która pobudza, potrzeba uczestnictwa - pracownicy są zainteresowani organizowaniem zespołów ludzi dobrze się znających, współpracą z innymi grupami i udzielaniu im pomocy, jeśli taka potrzeba zaistnieje. Funkcja kontrolowania polega na ustaleniu wyników i postępu działalności, interpretowaniu stwierdzonych faktów i ewentualnym przedsiębraniu środków niezbędnych do eliminacji niepożądanych zjawisk powstałych w trakcie działalności. Najważniejsze zasady funkcji kontroli to: zasada natychmiastowości stanowiąca, że systemy kontroli muszą natychmiast informować o odchyleniach. Oznacz to, że informacje o odchyleniach od ustaleń normatywnych wynikających z planów działalności lub obowiązujących przepisów, powinny docierać do odpowiednich szczebli kierowania na tyle szybko, aby możliwa była realizacja zapobiegająca utrzymywaniu się lub narastaniu tych odchyleń, zasada obiektywności odnosząca się do kontroli wyników pracy podwładnego. Podwładni mają, bowiem to do siebie, że źle reagują na oceny subiektywne. Ma to miejsce wówczas, gdy kierownik nie potrafi uzasadnić swej negatywnej oceny. Dlatego należy dążyć do tego by prowadzona kontrola opierała się w miarę możliwości na zobiektywizowanych normach (ilościowych lub jakościowych) odnoszą się do kontrolowania odcinków działalności. Jeśli są obiektywne normy, które podwładny rozumie i na które się zgodził, może co najwyżej starć się zrzucić odpowiedzialność za błędy, najmniej musi uznać, iż niedociągnięcia wystąpiły, zasada korygowania stanowiąca, że kontrola może być statyczna, tzn. ograniczać się tylko do wzorców (planów, norm, przepisów itp. Ale powinna być dynamiczna, a więc wskazywać środki zaradcze, które pozwolą na zmniejszenie lub eliminację powstałych odchyleń.

Controlling jest określany jako podsystem zarządzania koordynujący procesy planowania, kontroli oraz zasilania w informacje i umożliwiając tym samym sterowanie całą instytucją z punktu widzenia wyznaczanych celów. Formalizacja organizacji system wzorców działań będący zbiorem norm i dyrektyw wyznaczających pożądane przez organizacje zachowania ludzi określonych sytuacjach organizacyjnych. Zwiera w sobie: hipotezę określającą sytuację organizacyjną, w jakiej może znaleźć się działający, dyspozycję wskazującą sposób zachowania się, gdy działający znajdzie się w hipotetycznej sytuacji, środki pobudzania określające rodzaj bodźców pozytywnych lub negatywnych dla działającego. Dzięki formalizacji możliwe jest: zapewnienie ładu wewnętrznego przez skodyfikowany podział zadań, uprawnień i odpowiedzialności między członków organizacji, zapewnienie pożądanego poziomu zgodności współdziałania poszczególnych składowych organizacji, zmniejszenie poziomu napięć między członkami organizacji. Najczęściej spotykaną formą rejestracji wzorców działania jest zapis pisemny - wzorce te noszą nazwę przypisów organizacyjnych a ich zbiór tworzy dokumentację organizacyjną. Ogół zjawisk organizacyjnych nie włączonych do organizacji formalnej można podzielić na: organizację formalną - obejmującą stosunki organizacyjne odchylające się od organizacji formalnej. organizacją niesformalizowaną - obejmującą cele i stosunki, które świadomie pozostawiono poza organizacją formalną. organizację pozaformalną - obejmującą zachowania indywidualne i grupowe wynikające z niezgodności celów indywidualnych i grupowych z celami organizacji formalnej. Organizacja formalna, nieformalna i niesformalizowana tworzą organizację rzeczywistą. Organizację nierzeczywistą wyznaczają tzw. martwe przepisy. Miernikami stopnia sformalizowania są: liczba przepisów organizacyjnych obowiązujących w organizacji, stopień ich szczegółowości oraz rygorystyczność ich przestrzegania. Stopień sformalizowania instytucji, który jest niższy od pożądanego nazywamy: niedoformalizowaniem organizacji, a przypadek odwrotny przeformalizowaniem. Stan przeformalizowania powoduje, że organizację cechuje sztywność swoboda działania uczestników jest mocno ograniczana przez dużą liczbę przepisów. W przypadku niedoformalizowania nadmierny zakres swobody pozostawiony członkom organizacji oznacza, że organizacja formalna jest zbyt luźna. Typowymi przejawami przeformalizowania są: zmniejszenie stopnia znajomości przepisów przez ich wykonawców w miarę zwiększania się ich liczby. wykorzystywanie znajomości przepisów dla własnych interesów. omijanie przepisów organizacyjnych lub działania niezgodne z intencją danego przepisu. W ramach dokumentacji organizacyjnej wyróżniamy: akt erekcyjny, statut, regulamin i schemat organizacyjny, regulamin pracy, księgę jakości, instrukcję organizacyjną.

4

---