Wolfgang Munchau

J

edną z możliwych długo-
falowych konsekwencji
kryzysu finansowego jest

przyspieszenie gospodarcze-
go schyłku Europy. Nie jest to
w żadnej mierze nieuniknio-
ne, ale obawiam się, że praw-
dopodobne.

Niezależnie od tego, co

zrobimy, ostatecznie i tak
Chiny i Indie zastąpią Unię
Europejską jako największe
gospodarki świata. Mówiąc
o „schyłku”, mam przy tym na
myśli obniżenie poziomu ży-
cia. Kryzys finansowy dopro-
wadził do zmniejszenia po-
tencjalnego wzrostu gospo-
darczego w całym regionie
Północnego Atlantyku. Za-
równo USA, jak i Europa
przechodzić będą okres do-
stosowań, kiedy wzrost bę-
dzie wolniejszy. USA odżyją
pierwsze: to gospodarka bar-
dziej dynamiczna, ma bar-
dziej spójne ramy polityki
makroekonomicznej, ma tak-
że – inaczej niż UE – prawdzi-
wy rynek wewnętrzny, który
się nie rozsypuje.

Czego Unii potrzeba

Cóż więc powinna zrobić

UE? Dobra lista makroekono-
micznych „rzeczy do zrobie-
nia” pojawiła się w zeszłym ty-
godniu. Zawiera ją esej opu-
blikowany w przygotowanych
przez grupę badawczą Bru-
egel w Brukseli „Uwagach dla
Nowej Komisji Europejskiej”.
Jego autorami są profesoro-
wie Jürgen von Hagen i Jean
Pisani-Ferry. Ich propozycje
obejmują sześć punktów; nie
jest to lista kompletna, ale
sensowna.

Po pierwsze – nie zaprze-

stawać od razu i masowo poli-
tyki stymulacji gospodarki.
Należy zapewnić odpowied-
nią kolejność wycofywania się
z niej, mając na celu zapobie-
żenie recesji wtórnej („z dwo-
ma dołkami”).

Po drugie – przyjąć pięcio-

letni program wzrostu. Dodał-

bym, że nie należy go mylić ze
stosowanymi od lat przez UE
programami konkurencyjno-
ści. Powinien on dotyczyć po-
lityki gospodarczej, nastawio-
nej szczególnie na zwiększe-
nie potencjalnej stopy wzro-
stu produktu krajowego
brutto i nie zawierać zwycza-
jowo długiej listy celów.

Po trzecie – wyjść poza me-

chaniczne, legalistyczne trzy-
manie się paktu stabilizacji
i wzrostu, który stanowi obec-
nie ramy koordynacji polityki
budżetowej. Powinno to obej-
mować nie tylko wiążące zo-
bowiązania co do deficytu
i strategii średnioterminowej,
lecz także reformy instytucjo-

nalne, które w kilku krajach
członkowskich są prawdopo-
dobnie konieczne.

Po czwarte – przyspieszyć

wprowadzenie euro w Euro-
pie Środkowej i Wschodniej.
Autorzy wspomnianej listy
trafnie zauważają, że jedno
z kryteriów członkostwa – sto-
pa inflacji – sugeruje, że kwa-
lifikują się wszystkie kraje re-
gionu, a inne – deficyt – że
żadne. Biurokratyczne stoso-

wanie kryteriów nie jest doj-
rzałym podejściem do takiego
problemu jak powiększenie
strefy euro.

Po piąte i ostatnie – podjąć

pewne kroki w kierunku usta-
nowienia wspólnej reprezen-
tacji zewnętrznej strefy euro.

Stan po kryzysie

Niestety, większość z tych

zaleceń nie ma żadnych
szans na wprowadzenie.
Przyjęcie takich rozwiązań
wymagałoby wyjątkowej ja-
kości politycznego przy-
wództwa, a tego właśnie uij-
nym przywódcom brakuje.
Jeśli ktoś przeczytał pięcio-
letni plan działania José Ma-

nuela Barroso, przewodni-
czącego Komisji, zauważył
pewnie szokujący brak wy-
obraźni i ambicji.

Dlaczego ten brak ambicji

stanowi problem? Bo pokry-
zysowa reakcja polityczna
jest pod wieloma względami
ważniejsza niż reakcja na
sam kryzys. Reagowanie na
kryzys było stosunkowo pro-
ste. Gwarancje dla zobowią-
zań systemu bankowego

i stymulowanie gospodarki
to rozwiązania zastosowane,
choć w różnej skali, przez
wszystkie rządy. W większo-
ści była to polityka w wymia-
rze krajowym, przy minimal-
nej jedynie koordynacji na
szczeblu unijnym. Dla UE ko-
rzystny byłby wprawdzie
większy stopień koordynacji,
ale ta odpowiedź na kryzys
wystarczyła, by zapobiec po-
wszechnej katastrofie.

Reagowanie na sytuację

pokryzysową nie będzie mieć
już tak dwoistego charakteru
i Komisja Europejska powin-
na w nim odgrywać bardziej
dominującą rolę, ponieważ
trzeba będzie się zmierzyć
z

głębokimi problemami

strukturalnymi.

Minimum zmian

Skoro jednak na jej czele

stoi José Manuel Barroso, po-
jawią się pewnie jakieś mini-
malne posunięcia dotyczące
części wysuniętych propozy-
cji – ale nic zapierającego
dech w piersiach. A skoro nie
będzie działań, to pojawi się
spora szansa na to, że pan
Barroso nadzorował będzie
ponowne wprowadzenie
escudo w Portugalii. Tak na-
prawdę nie wierzę, że do tego
dojdzie, bo spodziewam się
jednak podjęcia choćby mini-
mum posunięć politycznych,

niezbędnych do zapobieżenia
katastrofie na pełną skalę.

Prawdopodobnie nie będzie

jednak zamierzonego stopnio-
wania „strategii wyjścia” z po-
lityki stymulowania gospodar-
ki. Jak dowiedzieliśmy się
w zeszłym tygodniu, Europej-
ski Bank Centralny na pierw-
szy sygnał o wzroście inflacji
uruchomi wzrost stóp procen-
towych. Jeśli chodzi o politykę
budżetową, to Niemcy i Holan-
dia będą pierwszymi krajami,
które zrezygnują z jej poluzo-
wania, Francja natomiast zro-
bi to jako jeden z ostatnich. Tak
więc jakieś stopniowanie się
pojawi. Nie będzie też progra-
mu prowzrostowego: jeśli się
jakiś pojawi, nie będzie ukie-
runkowany na wzrost gospo-
darczy, ale na cele znajdujące
się na liście lobbystów.

Komisja Europejska będzie

się rozpaczliwie trzymać pak-
tu stabilizacji i wzrostu, bę-
dzie też unikać wszelkiej dys-
kusji o bardziej elastycznym
i strategicznym stosowaniu je-
go zasad; nadal będzie igno-
rować nierównowagę bilansu
rozrachunków bieżących, bo
nie ma traktatu, który nakazy-
wałby postępować inaczej;
można też zapomnieć
o dwóch ostatnich punktach
zawartych w dokumencie
grupy badawczej Bruegel.
Perspektywiczni członkowie
strefy euro będą mogli do niej
wejść tylko wówczas, gdy
spełnią kryteria, jakich nie
spełniłby żaden z obecnych
członków tego ugrupowania.
No a wspólna reprezentacja
zewnętrzna strefy euro spadła
już na sam dół listy celów.

Tak więc strefa euro za-

pewne przetrwa. Może ona
jednak więdnąć w miarę
spadku potencjału wzrostu
i poziomu życia. Europie za-
wsze groziło, że świat będzie
zmierzać do statusu regionu
„nieważnego, ale przyjemne-
go jako miejsce do życia”.
Dziś nie można mieć pewno-
ści nawet co do ostatniej
z tych cech.

■

Tłum. A.G.

POLSKA

| COTYGODNIOWY DODATEK DL A MENEDŻERÓW

PIĄTEK 11 WRZEŚNIA 2009 | NR 133

B

B

Założyć, sprzedać, a potem
odkupić i uzdrowić

Przedsiębiorcy, którzy wyzbyli się rozwijanych
od zera firm, czasem kupują je ponownie;
wynika to ze zbiegu okoliczności, okazji do
zarobku, a także z poczucia odpowiedzialności
za to, co się samemu stworzyło.

CZYTAJ strona

2

Biurowa przestrzeń
może być inspiracją

Ludzie często ozdabiają swoje stanowisko
pracy zdjęciami rodzinnymi i przedmiotami,
obrazującymi ich zainteresowania: poprawia
to atmosferę, podoba się klientom,
ale powinno współgrać z charakterem firmy.

CZYTAJ strona

4

Daniel Schäfer

Audi, BMW i Daimler, czoło-
wi niemieccy producenci
markowych samochodów,
ciągle cierpią wskutek szoku
popytowego wywołanego
przez globalny kryzys gospo-
darczy. Teraz stykają się z ko-
lejnym zagrożeniem swojego
modelu biznesowego: stary-
mi ludźmi.
Społeczeństwa krajów rozwi-
niętych gwałtownie się sta-
rzeją, co powoduje rozległe
zmiany w nawykach konsu-
menckich i zmusza produ-
centów do przetasowań
w portfelu wyrobów. Konsu-
menci liczący więcej niż 60
lat stanowią według Credit
Suisse niespełna 30 proc. na-
bywców aut w krajach rozwi-
niętych, ale do 2020 roku ich
odsetek może wzrosnąć do
40 proc. Skorzystać na tym
mogą najbardziej uznani pro-
ducenci, jak Daimler, których
marka jest dobrze rozpozna-
walna wśród osób po sześć-
dziesiątce. – Starsi ludzie wo-
lą małe, mniej kosztowne i ła-
twe w obsłudze pojazdy. To
kolejny powód do przesta-
wiania produkcji na mniejsze
auta – mówi Arndt Ellin-
ghorst, szef analiz motoryza-
cyjnych w Credit Suisse. Z po-
glądem, że starsze pokolenie
odwróci się od dużych samo-
chodów na rzecz małych, nie
zgadza się Ian Robertson,
szef sprzedaży w BMW. –
Konsumenci chcą mieć wy-
bór, nie wszyscy lubią małe
auta. A starsi kupują BMW
z tych samych powodów co
młodzi – mówi. Dyskusja
o demograficznym zwrocie
wśród konsumentów pojawia
się w momencie, gdy wsku-
tek kryzysu gospodarczego
popyt na wyroby przemysłu
samochodowego ciągle się
kurczy. Globalna sprzedaż sa-
mochodów spadła w tym ro-
ku o 25 proc., a fabryki tej
branży mają moce produkcyj-
ne o 30 proc. większe niż
światowy popyt. Niektórzy
szefowie firm wątpią, czy zy-
ski branży sięgną ponownie
przedkryzysowego poziomu.

Gazety poszukują nowego
modelu działania

Prasa od lat ponosi skutki przestawiania się
konsumentów na internet, a dziś dotknął ją
recesyjny spadek reklam; lekarstwem na to
ma być wprowadzenie opłat za korzystanie
z newsów oraz dodatkowe źródła przychodów.

CZYTAJ strona

3

DOKOŃCZENIE na stronie

2

Starość
groźna
dla aut

Fot. Istock

Brak ambicji hamuje wzrost Europy

W TYM WYDANIU

Partnerem wydania jest Ciech S.A.

reklama

EUROPEJSKA PERSPEKTYWA

Fot. Images.com/Corbis

Słabość przywództwa w UE sprawia, że wprowadzenie
niezbędnych w okresie pokryzysowym zmian
strukturalnych staje się mało prawdopodobne

COTYGODNIOWY DODATEK

POLSKA

PIĄTEK 11 WRZEŚNIA 2009 | NR 133

Starość
groźna
dla aut

DOKOŃCZENIE ze strony

1

– Dążenie do rozwoju nowych
technologii w następnych pa-
ru latach zmusi wszystkich
producentów samochodów do
wielkich inwestycji – mówi
Axel Strotbek, dyrektor finan-
sowy Audi. – To może prowa-
dzić do sytuacji, że choć da się
powrócić do dawnego pozio-
mu produkcji, to poprzednie-
go poziomu zysków nie będzie
można osiągnąć. Wielu obser-
watorów wątpi, czy popyt
w krajach rozwiniętych kiedy-
kolwiek powróci do poprzed-
niego poziomu. – Najbardziej
uznani producenci powinni
pogodzić się z faktem, że ich
obecny model biznesu – sprze-
daż kosztownych aut osobom
prywatny i, co istotniejsze, fir-
mom – jest coraz bardziej
przestarzały – mówi Arndt El-
linghorst.
Tę opinię popiera wypowiedź
Rainera Schmückle’a, szefa
produkcji Daimlera, który
twierdzi, że popyt na luksuso-
we limuzyny Mercedes – takie
jak S-Class, flagowy model fir-
my – przesunie się na rynki
wschodzące.
Urbanizacja to kolejny od-
wieczny trend, który w kra-
jach rozwiniętych nadwyręża
popyt na duże markowe sa-
mochody.
– Coraz większa część zamoż-
nego miejskiego pokolenia
nie chce odwozić dzieci do
szkoły pożerającymi paliwo
pojazdami sportowo-użytko-
wymi – mówi Gregor Mat-
thies, partner w firmie dorad-
czej Bain & Company. Istotne
jest tu pytanie, jak markowi
producenci samochodów bę-
dą w stanie utrzymać zy-
skowność, wytwarzając
mniejsze auta, na których
marże są niższe.
– Potrzebne są nowe formy
poprawy efektywności – mó-
wi Arndt Ellinghorst. Audi
ma przewagę nad Daimlerem
i BMW, bo może bazować na
Volkswagenie, największym
europejskim producencie aut.
Zdaniem Gregora Matthiesa,
Daimler i BMW są pod tym
względem w gorszej sytuacji,
m.in. ze względu na koszty
rozwoju nowych modeli.
Wielu analityków nakłania te
dwie firmy do ściślejszej
współpracy, a nawet do fuzji,
żeby zyskać na skali. Rozmo-
wy między nimi posuwają się
jednak wolno, bo inżyniero-
wie obu stron nie są skłonni
do współpracy z rywalami.
Nie oczekuje się zresztą rady-
kalnych kroków, gdyż kie-
rownictwo BMW obawia się
o szkody dla wizerunku
swojej marki. – Dopóki kon-
sumenci akceptują współpra-
cę, wszystko jest OK. Ale jeśli
miałoby to wpłynąć na pozy-
cję naszej marki, nie pójdzie-
my na to – mówi Ian
Robertson.

■

Tłum. A.G.

Alicia Clegg

J

ak może odzyskać wigor
firma, która została prze-
jęta i wskutek tego zagu-

biła się? Jednym z rozwiązań
może być ponowne wykupie-
nie przez jej założycieli.

Takie wykupy, bynajmniej

nie powszechne, są jednak
częstsze, niż mogłoby się zda-
wać. David Molian, wykła-
dowca przedsiębiorczości
w Cranfield School of Mana-
gement, spodziewa się, że
efektem recesji będzie więcej
takich transakcji. – Gdy ci,
którzy przejęli firmę, sprze-
dają ją, robią to z dwóch po-
wodów. Albo padli w kłopoty
i muszą odzyskać wyłożone
pieniądze, albo rynek się
zmienił i to, co miało być
działalnością kluczową, za-
czyna sprawiać wrażenie
ubocznej – mówi.

Dla przedsiębiorców po-

nowne przejęcie firmy po ob-
niżonej cenie może być tań-
sze niż uruchamianie nowej.
Założyciele biznesu lepiej za-
pewne wiedzą, ile jest on
wart, a wewnętrzna znajo-
mość firmy daje im idealną
pozycję do szybkiego wyko-
rzystania możliwości dywer-
syfikacji. Co więcej, często lu-
dzie przywiązani są do firm,
które zbudowali z niczego,
mają też poczucie odpowie-
dzialności za pracowników,
którzy ich wspierali. Minus
stanowi fakt, że powrót do
roli, z której się wcześniej zre-
zygnowało, może być odczu-
wany jako krok wstecz.

Przedsiębiorcy z trzech

firm przedstawiają komercyj-
ne i osobiste motywy, jakie
skłoniły ich do ponownego
przejęcia swoich przedsię-
biorstw, opowiadają też, jak
im się powiodło.

Wykorzystujący okazję

Współzałożyciele Fitness

Express, David Courteen
i Steven Taylor, w 2004 roku
sprzedali ją małej spółce gieł-
dowej Crown Sports. W 2004
roku ponownie przejęli fir-
mę. Zamiast iść dotychczaso-
wym śladem, wykorzystali
infrastrukturę firmy i zdoby-
tą w trakcie zarządzania ho-
telowymi ośrodkami zdro-
wotno-rekreacyjnymi umie-
jętność dbałości o klientów
do przestawienia Fitness
Express na dzienne ośrodki
odnowy biologicznej.

Założyli ją w 1987 roku ja-

ko absolwenci uczelni sporto-
wej, „jeszcze w dresach”. Ko-
ło 2001 roku obydwaj zaczę-
li tracić zapał. Pan Taylor
chciał wykorzystać część ma-
jątku i spędzać więcej czasu
ze swoją młodą rodziną,
a pan Courteen bardzo chciał
zdobyć doświadczenie han-
dlowe w spółce giełdowej.

Ze sprzedaży uzyskali 3,4

mln funtów, podzielone rów-
no na wypłatę w gotówce
i w akcjach. Z pozoru paso-
wało to idealnie do ich po-
trzeb. Steven Taylor wziął
większość gotówki i został
dyrektorem naczelnym firmy
komercyjnej, należącej do in-
stytucji dobroczynnej. David
Courteen dostał większość
akcji i pozostał na stanowisku
dyrektora zarządzającego;
przypadło mu także miejsce
w zarządzie spółki Crown
Sports.

A potem świat się zmienił.

W następstwie ataków z 11
września załamała się giełda,
a notowania akcji Crown
Sports spadły z 27,7 funtów
do 2 pensów. Pod presją dą-
żeń do szybkiego zwrotu
z kapitału Fitness Express
brał mniej dochodowe kon-
trakty, co obniżyło zyski.

W 2004 roku Crown

Sports zaczął wyzbywać się
majątku, niezwiązanego
z podstawowym biznesem.
David Courteen, dostrzega-
jąc w tym okazję do zmiany
losów Fitness Express, zwró-
cił się znów do Stevena Tay-
lora. Zreformowali zasady
partnerstwa i przejęli firmę
za 1,1 mln funtów. – Czułem,
że dzienne centra odnowy

biologicznej stają się obsza-
rem szybkiego wzrostu. Do-
strzegłem szansę rozwijania
się na rynku tak samo, jak 20
lat temu rozwijaliśmy kluby
zdrowotno-rekreacyjne –
mówi pan Courteen.

To zróżnicowanie zaczyna

się opłacać. Oprócz tych klu-
bów, Fitness Express – który
w 2008 roku osiągnął 4,7
mln funtów obrotu – prowa-
dzi obecnie osiem ośrodków
dziennych odnowy biologicz-
nej i nawet zaczął lansować
dla nich własną markę – Ima-
gine. Sprzedaż w tych ośrod-
kach jest większa niż w ze-
szłym roku. W efekcie firma
spodziewa się umiarkowane-
go wzrostu obrotów w skali
roku.

Po ponownym starcie

partnerzy przyjęli model biz-
nesu, w którym firma jest
mniej zależna od nich sa-
mych. Poprzednio spółka fi-
nansowała się sama; teraz
wprowadzili finansowanie
bankowe oraz inwestorów
prywatnych. Do Davida Co-
urteena należy obecnie 40
proc. akcji, do Stevena Taylo-
ra – 16 proc.

Mając więcej kapitału, za-

częli dążyć do zwiększenia
stopy zysku, według pana
Taylora „cienkiej jak wafe-

lek”. W przeszłości Fitness
Express wykonywał po pro-
stu usługi, teraz kupuje
udziały w prowadzonych
ośrodkach. – Klientom odpo-
wiada takie podejście, a nam
zapewnia dłuższe i bardziej
rentowne kontrakty – mówi
David Courteen.

Pragmatycy

Trzy lata temu współzało-

życiele firmy Sponge, Alex
Meisl i Dan Parker, mieli pro-
blemy z akceptacją faktu, że
zaledwie dziewięć miesięcy
po sprzedaniu spółki znowu
stają się jej właścicielami
i menedżerami.

– Jak już podjąłeś przemy-

ślaną decyzję o sprzedaży,
twoje nastawienie trochę się
zmienia – mówi Alex Meisl. –
Było nam trudno pogodzić
się z faktem, że znowu jeste-
śmy właścicielami i ponosimy
całkowitą odpowiedzialność
za biznes.

Z firmą Sponge, specjali-

zującą się w marketingu po-
przez telefony komórkowe,
wystartowali w 2001 roku.
W roku 2006 sprzedali ją ma-
łej amerykańskiej spółce gieł-
dowej za 3,45 mln funtów
w gotówce i 6,55 mln funtów
w akcjach nabywcy. Za pora-
dą prawnika zastrzegli, że je-
śli do czasu rejestracji tych
akcji ich cena spadnie, na-
bywca wypłaci im różnicę
w gotówce.

Wkrótce po transakcji ce-

na akcji zjechała do niespeł-
na 10 proc. ich poprzedniej
wartości. Klauzula bezpie-
czeństwa zadziałała. Spółka
matka nie była jednak w sta-
nie wypłacić pieniędzy: za-
miast nich proponowała ko-
lejne swoje akcje, obarczone
okresowym zakazem sprze-
daży. – Jedynym rozwiąza-
niem alternatywnym wobec
przyjęcia tych niesprzeda-
walnych akcji było odkupie-
nie naszej firmy z powrotem
– mówi Alex Meisl.

W zamian za wycofanie się

z akcyjnego elementu trans-
akcji pierwotni akcjonariusze
– panowie Meisl i Parker mie-
li razem 70 proc. akcji – po-
nownie przejęli Sponge za
nieco poniżej 200 tys. fun-
tów. Oni sami zarobili, ale fir-
ma się zachwiała. – Przez
sześć do ośmiu miesięcy byli-
śmy zagubieni – przyznaje
Alex Meisl.

Tym, co dodało Sponge

rozpędu – w zeszłym roku jej
obroty wyniosły 4,8 mln fun-
tów, a tegoroczna sprzedaż
jest o 30 proc. większa niż rok
wcześniej – była decyzja part-
nerów, żeby zamienić się ro-
lami. Dan Parker, poprzednio
dyrektor kreatywny, został
dyrektorem naczelnym i po-
stawił sobie zadanie budowy
pozycji Sponge’a na szybko

rozwijającym się rynku usług
telefonii komórkowej. Alex
Meisl wziął na siebie strate-
giczną rolę prezesa.

Czy sprzedaliby znów

swoją firmę? – Nie ma po-
śpiechu – mówi pan Meisl. –
Ale każdy biznes ma swoją
cenę. Gdyby się trafił odpo-
wiedni partner strategiczny,
byłoby to rozwiązanie, jakie
wzięlibyśmy pod uwagę.

Spółka pracowników

Gdy David Iddiols ponow-

nie przejął HPI research od
Interpublic Group, stanął wo-
bec wyzwania: jak przekonać
zdenerwowanych pracowni-
ków, że decyzja, by agencja
działała solo, będzie korzyst-
na dla ich kariery zawodo-
wej? – Ludzi niepokoiło, czy
bez wsparcia dużej organiza-
cji ich stanowiska będą bez-
pieczne – mówi. Odpowie-
dzią z jego strony była możli-
wość kupna udziałów w fir-
mie przez wyższy personel.

Spółkę HPI, która w 2008

roku miała 9,1 mln funtów
obrotu, David Iddiols i dwaj
inni współzałożyciele uru-
chomili w 1978 roku. W roku
1999 dostali nieoczekiwaną
ofertę kupna od działającej
w sektorze medialnym grupy
Interpublic – i ją przyjęli. –
Oni widzieli w tym szansę
rozwijania nas jako marki ba-
dawczej. Dla nas oznaczało to
możliwość otwierania biur za
granicą i robienia interesów,
wynikających z wymiany
kontaktów z innymi agencja-
mi w grupie – mówi David Id-
diols.

To się jednak nigdy nie zi-

ściło. Wkrótce po przejęciu
Interpublic wkroczyła
w okres ograniczeń, który
oznaczał kres planów otwar-
cia przez HPI biur za granicą.
Do wymiany kontaktów rów-
nież nigdy nie doszło. –
W praktyce ludzie utrzymy-
wali własne kontakty ze zle-
ceniodawcami – mówi pan
Iddiols, który pozostał
w agencji.

W 2006 roku doszedł do

wniosku, że „to małżeństwo
się nie udało” i że odzyskanie
niezależności byłoby korzyst-
ne dla HPI, bo umożliwiłoby
rokującym nadzieje bada-
czom objęcie udziałów
w agencji. Przedstawił tę pro-
pozycję Interpublic, a ona
zgodziła na sprzedaż.

Przed pierwszą transakcją

trzej współzałożyciele kon-
trolowali 80 proc. HPI. Obec-
nie każdy, kto osiągnie
w spółce rangę partnera, ma
prawo kupić jej akcje. –
W miejsce własności paru
szefów stworzyliśmy społecz-
ność inwestorów, którzy ma-
ją wkład w sukces HPI – mó-
wi David Iddiols.

■

Tłum. A.G.

Założyć przedsiębiorstwo, sprzedać
a potem odkupić i uratować

Fot. Istock

B2

Życie biznesu

reklama

Do ponownego kupna należącej do nich niegdyś firmy
skłania przedsiębiorców przekonanie, że w drugim
podejściu są w stanie znacznie zwiększyć jej wartość

NR 133 |

POLSKA

PIĄTEK 11 WRZEŚNIA 2009

COTYGODNIOWY DODATEK

Komentarze i analizy

B3

reklama

Andrew Edgecliffe

C

ałą branżę mediów, od
gazet porannych po
wieczorne wiadomo-

ści, objął kryzys. Po dziesię-
cioleciu walki ze spowodo-
wanymi przez internet zmia-
nami w zachowaniach kon-
sumentów stromy zjazd
w wydatkach na reklamę
i wydatkach konsumpcyj-
nych był dla właścicieli me-
diów – od Hollywood po
Fleet Street – wręcz upoka-
rzający.

Litanię nieszczęść wszyscy

znają: firmy tak odmienne
jak Setanta Sports, nadawca
audycji sportowych i Riders
Digest, wydawca magazy-
nów, wpadły w postępowa-
nie upadłościowe, a wydaw-
nictwa – od magazynu „Port-
folio” po londyńskie gazety –
zwijają się.

Zrezygnowano z przyjęć

z szampanem, zwłaszcza że
zwolnienia spustoszyły listy
gości. Graydona Cartera – re-
daktora „Vanity Fair” i znaw-
cę gastronomii – przyłapano
w kafeterii Condé Nast, gdy
ponuro wpatrywał się
w szybkie chińskie danie.

Mniej natomiast komentu-

je się bezprecedensową po-
goń grup medialnych za al-
ternatywnymi możliwościa-
mi wzrostu, której kryzys do-
dał bodźca.

Reklamy znikają

Właściciele mediów – od

tradycyjnych nadawców ra-
diowych po stacje muzyczne,

od twórców gier po portale
społecznościowe – dążą do
ujęcia treści w pociągającą
formę technologiczną, szu-
kają szybciej rozwijających
się rynków międzynarodo-
wych, przemyślają na nowo
strategię fuzji, wprowadzają
nowe modele płatności za
treści i ponownie definiują
sposób funkcjonowania ogło-
szeń.

Potrzeba nowego modelu

biznesowego nigdzie nie jest
tak pilna jak w gazetach,
branży najbardziej obarczo-
nej kosztami druku i najbar-
dziej podatnej na skutki sła-
bości rynku reklamowego.

Firma doradcza PwC prze-

widuje, że globalne przycho-
dy z gazet (i ich cyfrowych
wcieleń) spadną w tym roku
o 10,2 proc. i że między 2008
i 2013 rokiem branża ta stra-
ci prawie 20 mld dol. przy-
chodów.

W Stanach Zjednoczo-

nych, gdzie wyzwaniem dla
wydawców stała się firma
Craiglist, wchodząca na lu-
kratywny dla nich niegdyś
rynek ogłoszeń drobnych,
przychody gazet z ogłoszeń
spadły w tym roku o 29 proc.

Alarmująco brzmi przy

tym stwierdzenie, zawarte
w lipcowym raporcie medial-
nej grupy badawczej Outsell,
że tej branży „nie udało się
dokonać przejścia do ery cy-
frowej”. Z analiz Outsell wy-
nika, iż w organizacjach
agencyjnych „cyfrowe” przy-
chody wynoszą zaledwie 11
proc., wobec 69 proc. w sze-

rzej rozumianej branży infor-
macyjnej, obejmującej także
dostarczycieli danych praw-
nych i finansowych, takich jak
Reed Elsevier i Bloomberg.

Opłaty za newsy

W ostatnich jednak mie-

siącach kryzys spowodował
ożywienie dyskusji o warto-
ści treści, prowadząc do wy-
sypu eksperymentów z alter-
natywnymi modelami.

Najbardziej znaczącym

z nich jest nacisk na opłaty za
wykorzystywanie wiadomo-
ści w internecie, co było nie-
gdyś zastrzeżone dla publi-

kacji biznesowych, takich jak
„Financial Times” i „Wall
Street Journal” oraz firm spo-
rządzających przeglądy pro-
duktów, m.in. „Which?
i „Consumer Reports”.

Journalism Online (JO),

przedsięwzięcie, które pró-
buje zebrać razem koszty
i pomysły branży, rozmawia
z niemal ośmiuset wydawnic-
twami o modelu takich płat-
ności. JO dowodzi, że elek-
troniczne systemy płatności,
abonamenty na zasadzie
„wszystko, co możesz prze-
czytać” i „dostępu na dzień”
oraz mikropłatności mogą

stworzyć nowe przychody
z internetu, poprawić stawki
ogłoszeń w formie cyfrowej
oraz przywrócić wartość me-
diów drukowanych.

Również Rupert Murdoch

przewidywał w lipcu „znacz-
ne przychody” z wprowadze-
nia opłat za korzystanie
z wszystkich jego tytułów;
prowadzi on rozmowy z kon-
kurencyjnymi wydawcami
o możliwości płatnych usług
online, w których uczestni-
czyłyby gazety „z wyższej
półki”, takie jak „Wall Street
Journal”, „New York Times”
czy „Washington Post”.

News Corp., imperium Ru-

perta Murdocha, stanowi ilu-
strację innej z mniej widocz-
nych strategii, stosowanych
w

prasowym biznesie.

W Wielkiej Brytanie stworzy-
ło on uboczne źródła przy-
chodów gazet: w przypadku
'Sun' są to prowadzona onli-
ne gra bingo oraz serwis po-
święcony krótkim wyjazdom
wakacyjnym.

Konieczne cięcia

Zamknięcie przez Ruperta

Murdocha darmowej popołu-
dniówki „thelondonpa-
per”świadczy, iż jest on prze-
konany o konieczności po-
święceń. Los przedsięwzięć
niedochodowych, jak „Rocky
Mountain News”, „Busi-
nessWeek” i „Boston Globe”,
stanowi forpocztę tendencji
do zamykania, sprzedaży
i cięcia kosztów po to, by
obronić bardziej dochodowe
produkty.

Wreszcie, solenne przyrze-

czenie Ruperta Murdocha, iż
udostępni on – po jakiejś ce-
nie – treść swoich gazet czy-
telnikom on-line jest świadec-
twem odkrycia przez branżę,
iż łatwiej pobierać opłaty za
treść, gdy znajduje się ona na
atrakcyjnym nośniku.

David Hunke, prezes „USA

Today”, powiedział niedaw-
no, że „nadzwyczaj optymi-
stycznie” ocenia potencjał
czytelników gotowych płacić
za treść w sieci.

– Konsumenci w świecie

zachodnim będą płacić za
atrakcyjność, będą płacić za
dostęp i będą płacić za wygo-
dę – mówi Ken Doctor, anali-
tyk w Outsell.

Gazety to nadal branża

bardzo reagująca na zmiany
koniunktury i największe
chyba jej nadzieje wiążą się
z ponownym ożywieniem
ogłoszeń. PwC spodziewa się,
że do 2011 roku wpływy z re-
klam przestaną spadać.

A wtedy, jak dowodzi Ken

Doctor: – Możliwość uzyski-
wania przez gazety większo-
ści przychodów z reklam bę-
dzie wyglądać lepiej, zwłasz-
cza gdy gospodarka odżyje.

Poszukiwanie przez wy-

dawców alternatywnych wo-
bec ogłoszeń źródeł przycho-
dów nie zapobiegnie z dnia
na dzień schyłkowi branży.
Wygląda jednak na to, że
w nadchodzących latach wy-
muszą one na wielu firmach
medialnych ponowne zdefi-
niowanie ich zakresu i celu
działania.

■

Tłum. A.G.

Regulacje powinny wybiegać w przyszłość

Rozmowa z Robertem Pruzanem, współzałożycielem Centerview Partners

Zaniepokojeni spadkiem wpływów z reklam właściciele
mediów starają się wprowadzać opłaty za korzystanie
z treści i tworzyć nowe źródła przychodów

■

Co pan myśli o stanie rynku fuzji

i przejęć?

– Dopóki spółki i ich dyrektorzy na-

czelni uważają, że przyszłość jest nie-
pewna, trudno o liczne transakcje. Je-
stem dobrej myśli – wierzę, że w mia-
rę stabilizowania się rynku zacznie się
ruch, zwłaszcza wśród wielkich kon-
cernów. Sytuacja na rynkach kredy-
towych już się trochę poprawia. Wi-
dać oznaki ożywienia na rynku kre-
dytów lewarowanych. Jednak zaczął
się także silny wzrost na rynku akcji,
a to znaczy, że wyceny poszły w górę.

■

Wasza firma specjalizuje się w obsłu-

dze spółek o wysokiej kapitalizacji. Ja-
kie nastroje panują wśród ich szefów?

– Niektóre spółki widzą, że w ich

branży następuje stabilizacja – nie
spektakularny wzrost, ale w każdym
razie stabilizacja. To im daje jasność
sytuacji, w sensie tego, jakie działa-
nia należy podejmować. Zaczyna się
nawiązywanie dialogów i tworzenie
strategii wokół tego nowego obrazu
rzeczywistości.

■

W jakim stopniu szefowie tych firm

koncentrują się na bilansach?

– Na pewno bilans należy dziś do

spraw rozpatrywanych na szczeblu

dyrektora naczelnego. Przed kryzy-
sem było inaczej – nie zliczyłbym
rozmów na poziomie zarządu, po-
święconych takim kwestiom, jak od-
nawialny kredyt czy bieżąca dostęp-
ność pieniądza. Od roku to bilans
jest kluczowym tematem rozmów
z szefami spółek. Teraz, kiedy prze-
szliśmy już kryzys, bilans nie absor-
buje ich w aż takim stopniu, ale nie-
zmiennie staje na porządku dzien-
nym.

■

Jak pan ocenia siłę amerykańskiego

konsumenta?

– Bez dostępu do kredytu będą

pewne problemy. Nie ma oznak sil-
nego ożywienia w segmencie kon-
sumpcyjnym, natomiast widać, że
trwa zmiana modeli konsumpcji.
Konsumenci nadal kupują – ale ku-
pują inne rodzaje produktów. Nie
potrzeba kolejnego programu pobu-
dzania gospodarki. Konsumenci
przystosowują się do tego, że są
mniej bogaci, a korekta ich modeli
konsumpcji musi potrwać.

■

Wiele się zmieniło w ciągu minione-

go roku. Czym to się skończy?

– Zaczyna się kwestionowanie

wielkości instytucji finansowych

i modelu supermarketu finansowe-
go. Nie dziwi mnie to, ponieważ za
każdym razem, gdy rynek przekro-
czy własne możliwości, te instytucje
także przekraczają swoje. Mimo to
nie spodziewam się zaniku wielkich
banków. Dźwignia finansowa będzie
mniejsza, ale innowacyjność w bran-
ży finansowej nie ustanie – to nie słu-
żyłoby nikomu.

■

Czy sądzi pan, że zmiany na Wall

Street pociągną za sobą reperkusje,
których na razie nie można określić.
Czy coś pana niepokoi?

– No pewnie! To nic przyjemnego

dowiadywać się z prasy, że wszyst-
kiemu winne są banki. To szkodzi
naszej branży – a poza tym wcale nie
wiem, czy wyjdzie na dobre gospo-
darce. Tak naprawdę to, co się zda-
rzyło, zdarzyło się nie tylko dlatego,
że bankowcy chcieli zarobić, lecz
i z wielu innych przyczyn. Będą kon-
sekwencje – na przykład ta, że G20
poświęca tyle czasu na omawianie
kwestii wynagrodzeń. Poza tym spo-
dziewam się, że banki nie będą się
pchać do tylu rozmaitych dziedzin
działalności, co dawniej. Nie uzyska-
ją zadowalającej stopy zwrotu.

■

Czy uważa pan, że to dobrze, że Wa-

szyngton się zaangażował?

– Pewien poziom regulacji jest

pożądany – ale podczas ostatniego
kryzysu finansowego też mieliśmy
regulatorów. Problem zaczyna się,
gdy regulacja jest ukierunkowana
na to, co było, zamiast na przy-
szłość. Na przykładzie administra-
cji Busha widać, że zasada nieinge-
rencji nie sprawdza się, ale nad-
miernie inwazyjny system chyba też
się nie sprawdzi.

■

Jakiego rodzaju regulację poparłby

pan, a przed jaką radziłby pan mieć się
na baczności?

– Fed musi być niezależny. Nie

chcę, żeby Kongres decydował o po-
lityce Fed. Rola Fed, polegająca na
zapewnieniu istnienia bezpiecznego
i mocnego systemu bankowego, nie-
kiedy kłóci się z jego inną rolą, jaką
jest zapewnienie bezpieczeństwa
konsumentom. Może zatem rozdzie-
lenie tych dwóch uprawnień miało-
by sens. Dziś dylemat polega na tym,
czy zmieniać reguły podczas lotu. Je-
żeli chce się mieć w pełni funkcjonu-
jący rynek, ludzie muszą rozumieć
reguły gry.

■

Rozmawiała: JULIE MACINTOSH

Tłum. E.G.

Robert Pruzan (45 lat) założył firmę niezależnych doradców finansowych Cente-
rview Partners w 2006 roku. Współzałożycielami byli Stephen Crawford, były pre-
zes Morgan Stanley, i Blair Effron, były wiceprezes grupy UBS. Robert Pruzan jest
specjalistą w dziedzinie fuzji i przejęć. Przed założeniem Centereview był szefem
pionu bankowości inwestycyjnej i dyrektorem naczelnym na Amerykę Północną
w Dresdner Kleinworth Wasserstein oraz prezesem Wasserstein Perella. Centere-
view specjalizuje się w doradzaniu znanym spółkom. Jej klienci wywodzą się
w znacznej części z sektora produktów konsumpcyjnych. Firma doradzała Altria
w sprawie wydzielenia Kraft i Philip Morris International, Miller Brewing w spra-
wie fuzji z SAB i Kraft w sprawie kupna Nabisco.

DORADCA DUŻYCH SPÓŁEK

Gazety poszukują nowego modelu działania

Fot. Istock

COTYGODNIOWY DODATEK

POLSKA

PIĄTEK 11 WRZEŚNIA 2009 | NR 133

B4

Ostatnia strona

legZcjbZgVX^Z

dhoXoŸYoVho

*+

YdYVi`dlddigonbj_Zho

YdhiŸedc"a^cZ

EgZcjbZgViV

oYdhiŸeZbdc"a^cZ

&'b^Zh^ŸXn"'','EAC
oWZoe¬Vic|YdhiVl|
cVW^jg`d

>c[dgbVX_Z
egZcjbZgViV5[i#ea
''+)+(%&+
lll#[i#ea

LVghoVlV"YdhiVlV`jg^Zgh`V!
gZhoiVEdah`^"egoZhn¬`VedXoidlV

We live in

FINANCIAL TIMES

Rhymer Rigby

Z

e swojego stanowiska
pracy Alan Young,
wspólnik i dyrektor ar-

tystyczny w agencji reklamo-
wej St. Luke's, ma widok na
pełny zestaw bohaterów se-
rialu telewizyjnego Futura-
ma, których podobizny zdo-
bią biurka kolegów. Na ścia-
nie nad jego własnym biur-
kiem wisi balon w kształcie
głowy łosia. Te dekoracje
mają inspirować pracowni-
ków, podsuwać im lepsze po-
mysły.

Alan Young uważa, że czło-

wiek ma prawo wypełniać
własną przestrzeń pracy czym
chce. Fakt, że do agencji bezu-
stannie przychodzą klienci,
nie ma tu nic do rzeczy.

– Nasi pracownicy mogą

przynosić wszystko, co im
przyjdzie do głowy. Twórcza
praca odbywa się na zapleczu
i przypuszczam, że nasi klien-
ci są zadowoleni, że mogą
obejrzeć ją „od kuchni”.

Ozdabiamy przestrzeń pra-

cy z różnych powodów. Zdję-
cia rodziny i przyjaciół przypo-

minają, że żyje się także poza
pracą. Niektórzy w ten sposób
oznaczają własną przestrzeń –
wytyczają granice własnego
terytorium; inni szukają na-
tchnienia.

Oczywiście to, co pasuje do

agencji reklamowej, gdzie in-
dziej może razić. Na biurku
pracownika firmy księgowej
albo kancelarii prawnej ma-
skotka, wyobrażająca postać
z komiksu, byłaby raczej nie
na miejscu. Czym się zatem
kierować, gdy przyozdabiamy
własne biurko czy biurowy ga-
binet? Kilka zdjęć rodzinnych
– czy cały album? Jak wiele
prawdziwego siebie wypada
wystawić na pokaz?

– Osobisty akcent – coś, co

świadczy o tym, jaki jesteś –

jest pożądany – twierdzi Lo-
uise Mowbray, doradca ds. bu-
dowy osobistej marki. – Na-
wiązujemy z innymi relacje
emocjonalne, a drobne dzi-
wactwa są ujmujące. Mieć wo-
kół siebie kilka osobistych dro-
biazgów to dobry pomysł.

Ostrzega jednak, żeby nie

przesadzać. – Pluszowe za-
bawki? Wykluczone! – chyba
że pracujesz w branży zabaw-
karskiej.

Dodaje, że ważna jest

skromność. – Jeżeli zdobyłeś
wiele nagród, możesz wysta-
wić na biurko jedną. Nato-
miast nadmiar świadczy
o chełpliwości i sugeruje brak
pewności siebie.

Jeffrey Sanchez-Burks,

profesor zarządzania i organi-
zacji na stanowym Uniwersy-
tecie Michigan, który prowa-
dzi badania nad normami
kultury profesjonalizmu, mó-
wi, że za profesjonalny przy-
jęło się uważać taki wystrój
gabinetu biura czy stanowi-
ska pracy, gdzie stosunek
przedmiotów osobistych do
nieosobistych wynosi mniej
więcej 17 proc.

– Weźmy taką rzecz, jak

dziecięce rysunki. W małej
dawce ujdą, natomiast w du-
żych ilościach są niedopusz-
czalne. Poza tym, jeśli chodzi
o przedmioty osobiste, istnieje
wiele ogólnie przyjętych
norm. W większości miejsc
pracy nie będą ci mieli za złe,
że przyniosłeś kij do golfa. Na-
tomiast jako miłośnik dresko-
rolki wiem z doświadczenia,
że trzymania deski na biurku
nie uważa się za oznakę profe-
sjonalizmu.

Niektórym udało się wy-

pracować korzystny kompro-
mis. Profesor Sanchez-Burks
wspomina zdjęcie, jakie
przysłała mu pewna osoba
zajmująca kierownicze sta-
nowisko.

– Trzy ściany jej gabinetu

były ściśle neutralne, więc pa-
trząc na nie odnosiło się wra-
żenie wysokiego profesjonali-
zmu. Natomiast ściana, na któ-
rej są drzwi – widoczna tylko
od wewnątrz pokoju – była po
prostu wytapetowana rodzin-
nymi zdjęciami.

W twórczych branżach na

biurkach stoją na ogół zabaw-
ne – wręcz infantylne – dro-
biazgi.

– Tu w grę wchodzi także

element zabawy – wyjaśnia
Alan Young. – Wielu kreatyw-
nych pracowników traktuje
pracę niemal jako hobby.

Na przeciwległym biegunie

– zwłaszcza w firmach świad-
czących usługi doradcze i au-
dytorskie, takich jak Deloitte
czy Ernst & Young – obowią-
zuje polityka czystego biurka.
Nawiasem mówiąc, jest ona
podyktowana nie tyle niechę-
cią do przedmiotów osobi-
stych, co względami praktycz-
nymi: często zdarza się, że
pracownik spędza dzień
u klienta, a wówczas z jego
biurka korzystają inni.

Osobom, którym naprawdę

zależy na tym, żeby ich prze-
strzeń pracy stanowiła pewne-
go rodzaju manifest, warto po-
lecić książkę „Cube Chic” Kel-
ly Moore, amerykańskiej spe-
cjalistki z dziedziny stylu ży-
cia. Kelly Moore upiera się, że
wcale nie trzeba pracować
w obskurnej kanciapie. Propo-
nuje wiele rozwiązań – od
przestrzeni wydzielonej za po-
mocą „tropikalnych” ścianek
działowych z imitacji bambu-
sa, po tematyczny wystrój,
który zainspiruje najwyższego
szefa.

Kelly Moore twierdzi, że

w jej niezwykłych projektach
wydzielonej przestrzeni cho-
dzi o pokazanie możliwości.

– Większość ludzi przebywa

dłużej w pracy niż w domu –
a mimo to siedzą w pomiesz-
czeniach o wystroju godnym
zbiorowej sypialni w interna-
cie. Uważam, że bardzo ważne
jest otaczanie się przedmiota-
mi, które inspirują. Dziwię się,
że więcej ludzi tego nie robi.

■

Tłum. E.G.

Fot. Istock

§

LLEEX

X

RReeddaakkttoorr pprroow

waaddzząąccaa:: Halina Bińczak,

(022) 530 43 16, [e-mail]
w

ww

ww

w..ggaazzeettaapprraaw

wnnaa..ppll

INFOR BIZNES Spółka z o.o.
Spółka należy do grupy kapitałowej INFOR PL S.A.
01-042 Warszawa, ul. Okopowa 58/72,
tel. [phone], fax [phone]
BBiiuurroo RReekkllaam

myy:: (022) 530 44 44,

fax [phone]
D

Drruukk:: AGORA SA Drukarnia, ul. Daniszewska 27,
03-230 Warszawa

Osobiste akcenty przy biurku czy w gabinecie
poprawiają nastrój pracowników, często też
odpowiadają klientom, ale trzeba je dostosować
do charakteru działania firmy

reklama

Mniejszy
import rudy
do Chin

Choć uwaga inwestorów sku-
piła się na optymistycznych
oznakach, świadczących o oży-
wieniu produkcji,
Baltic Dry Index (BDI) – miernik
kosztów transportu morskiego
surowców – spokojnie sobie
spada. Dzienne stawki wynaję-
cia największych jednostek ty-
pu Capesize w ciągu paru dni
zmalały o czwartą część. Od
początku czerwca, kiedy to BDI
(na który składają się stawki za
wynajem czterech typów stat-
ków) wzrósł do ponad 4000
punktów, jego wartość obniży-
ła się o 44 proc. BDI, uważany
także za miernik popytu na su-
rowce, stosowane we wcze-
snych fazach procesu produkcji
– czyli np. rudę żelaza, węgiel
i zboża – w teorii powinien być
dobrym wskaźnikiem wyprze-
dzającym dla gospodarki świa-
towej. Problem stanowią poja-
wiające się zakłócenia po stro-
nie podaży, takie jak kongestia
w portach i sięgające dwóch
czy trzech lat odchylenia od cy-
klu dostaw nowych statków.
Kolejnym czynnikiem zawiro-
wań tego wskaźnika jest nad-
miar mocy przewozowych: do
końca tego roku ma być do-
starczonych 128 nowych jed-
nostek typu Capesize, co odpo-
wiada zwiększeniu istniejącej
floty o 14 proc. Jeśli przyjąć, że
BDI ma w dzisiejszych czasach
jakikolwiek związek z czymkol-
wiek, to z pewnością z apety-
tem China rudę żelaza.
W 2002 roku, gdy wskaźnik
ten z ówczesnego poziomu
około 1000 punktów rozpoczął
trwającą sześć lat wspinaczkę,
Chiny importowały około 110
mln ton rudy: w zeszłym roku,
gdy BDI sięgnął 11600 punk-
tów (z których potem stracił 92
proc.), import rudy do tego
kraju wyniósł 440 mln ton.
W tym roku, wraz ze zwiększe-
niem – do lipca! – chińskiego
przywozu tego surowca do
355 mln ton, BDI wzrósł sze-
ściokrotnie. Jego ostatnie ob-
niżki sugerują, że długa kam-
pania Chińskiego Stowarzysze-
nia Żelaza i Stali na rzecz zaha-
mowania spekulacyjnego
gromadzenia zapasów rudy
przynosi wreszcie efekty. We-
dług ocen firmy Fearnley, do-
radców żeglugowych z Oslo,
tegoroczny import rudy do
Chin przekroczył jej zużycie
o 13 mln ton w skali miesięcz-
nej. Ostatnie dane o słabych
cenach rudy żelaza na rynku
natychmiastowym w Szangha-
ju – które od początku sierpnia
spadły o 20 proc. – sugerują
pojawienie się dwóch zjawisk:
zmniejszenia tempa gromadze-
nia zapasów i mniejszego za-
sadniczego popytu na ten su-
rowiec.

■

Tłum. A.G.

Czekolada zdrożeje,
bo brakuje kakao

Jenny Wiggins

A

rmjaro Trading, jeden
z największych świa-
towych dostawców ka-

kao, chce obłożyć klientów,
w tym firmy Lindt i Ferrero,
dodatkową opłatą 30 dol. od
tony po to, żeby zwiększyć
produkcję tego surowca: jego
zbiory maleją, a ceny zwyż-
kują.

Następuje to w momencie,

gdy główni producenci czeko-
lady, w tym brytyjska grupa
Cadbury, ostrzegają o rosną-
cych cenach kakao. Firma ta
podała, że ceny, jakie płaci, są
o 30 proc, wyższe niż rok te-
mu. Jego notowania nadal są
wysokie: za tonę surowca pła-
ci się obecnie około 1870 fun-
tów (3065 dol.) wobec 1306
funtów przed rokiem.

Nicko Debenham z Armja-

ro, która co roku kupuje od
350 do 500 tys. ton kakao,
głównie z Afryki Zachodniej,
Indonezji i Ekwadoru, i za-
opatruje m.in. Cadbury, Mar-
sa i Nestle – twierdzi, że fir-
ma jest zaniepokojona dosta-
wami na długą metę. – Wy-
dajność na farmach jest
bardzo, bardzo niska – mówi.

Opłatę nakładaną na od-

biorców (m.in. na Krafts
Food z USA i japońską grupę
Maiji) Armjaro planuje prze-
znaczyć na inwestowanie
w uprawy kakao z zamiarem
zwiększenia jego plonów. Ma
to zająć kilka lat.

Dieter Weisskopf, dyrektor

finansowy szwajcarskiej gru-
py Lindt, mówi, że malejące
plony kakao są w branży po-
wodem długofalowych obaw.
– Konsumpcja czekolady z ro-
ku na rok rośnie – mówi.

Dostawy miazgi kakaowej,

uważane za główny wskaź-
nik produkcji czekolady,
wskutek recesji są w tym ro-
ku o 6 proc. mniejsze niż
w zeszłym. Analitycy z ban-
ku BNP Paribas Fortis w naj-
nowszym raporcie twierdzą
jednak, że wraz z pojawia-
niem się ożywienia gospo-
darczego oczekują wzrostu
popytu na czekoladę.

„Przewidujemy odnowie-

nie popytu na czekoladę, któ-
ry rósł przed recesją i wiązał
się z przestawianiem się kon-
sumentów na zakupy czeko-
lady wyższej jakości” – napi-
sano w raporcie.

■

Tłum. A.G.

Styl biurowej przestrzeni
to inspiracja dla personelu