M

ANAGEMENT

F

ORUM

2020:

N

OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

1

Andrzej Kozina
Katedra Procesu Zarządzania
Akademia Ekonomiczna w Krakowie

Analiza strategiczna w planowaniu negocjacji

1. Uwagi wstępne

W aktualnych warunkach funkcjonowania przedsiębiorstw obserwuje się zasadnicze

zmiany jakościowe w praktyce negocjacji gospodarczych

1

. Działanie na rynku globalnym, w

turbulentnym otoczeniu i realiach społeczeństwa informacyjnego pociąga za sobą istotne

zwiększenie zarówno zakresu, jak i stopnia złożoności typowych sytuacji negocjacyjnych.

Uwarunkowania te powodują bowiem znaczny wzrost zmienności otoczenia negocjacyjnego, a

co za tym idzie poszerzenie zakresu analizy przed-negocjacyjnej. Pociąga za sobą konieczność

prowadzenia negocjacji w wieloma partnerami, realizacji różnorodnych (często ze sobą

sprzecznych) celów, w warunkach znacznego ryzyka (a nawet niepewności), a także genero-

wania większej ilości alternatywnych rozwiązań i doboru adekwatnych strategii i technik ne-

gocjacyjnych. Niezbędne jest zatem dążenie do stworzenia i implementacji zintegrowanego

modelu planowania negocjacji gospodarczych, obejmującego odpowiednio szeroki zestaw

narzędzi metodycznych i użytkowych, z uwzględnieniem – oprócz tradycyjnych (analiza nego-

cjacji i decyzji) – metod stosowanych w innych obszarach nauki i praktyki zarządzania, a w

szczególności technik analizy strategicznej

2

.

Celem referatu jest zatem wskazanie możliwości wykorzystania analizy strategicznej

jako pomocniczego narzędzia planowania negocjacji, ściślej – jego pierwszego podprocesu:

analizy przed-negocjacyjnej [Kozina 2002]. W związku z tym w referacie przedstawiono:

− charakterystykę procesu planowania negocjacji,

− miejsce i rolę analizy strategicznej w planowaniu negocjacji,

− analizę SWOT jako narzędzie kreowania strategii negocjacji.

1

Negocjacje traktujemy jako interakcyjny proces decyzyjny. W literaturze są one także definiowane jako:

metoda zarówno kierowania konfliktem, jak i osiągania porozumienia - specyficzna zależność wzajemna
partnerów, proces komunikowania się, wymiany i tworzenia wartości. Wybrane określenia można znaleźć
m.in. w [Rządca 2003, s. 23 i n.], [Lewicki i inni 2005, s. 17 i n.], [Watkins 2005], [Negocjacje...2003, s.
11-12], [Fowler 2001, s. 10 i n.].

2

Wstępną propozycję tego rodzaju koncepcji przedstawiono w opracowaniu [Kozina 2005].

M

ANAGEMENT

F

ORUM

2020:

N

OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

2

2. Charakterystyka procesu planowania negocjacji

Celem ogólnym planowania negocjacji jest zapewnienie niezbędnych warunków do

ich prowadzenia, a przede wszystkim (planowanie w ścisłym znaczeniu): sformułowanie ce-

lów negocjacji oraz zbadanie i zapewnienie wszystkich zasobów (ludzkich, rzeczowych, fi-

nansowych i informacyjnych), niezbędnych do ich realizacji.

Zakres działań planistycznych obejmuje charakterystykę negocjatora, z punktu widzenia

którego dokonuje się analizy oraz jego otoczenia - zob. wymiary w Tabeli 1. Stopień szczegó-

łowości ich opisu zależy głównie od rodzaju negocjacji, stopnia złożoności danej sytuacji,

dostępności niezbędnych danych, metod ich analizy. Przedstawione zestawienie ma zatem

charakter bazowy i podlega weryfikacji praktycznej. Tego rodzaju konkretyzacja umożliwia

zarazem sformułowanie celów cząstkowych planowania negocjacji. Dla konkretnych sytuacji

negocjacyjnych podział otoczenia nie na bliższe i dalsze, de facto nie ma znaczenia, gdyż

chodzi o ustalenie takiego zestawu czynników, których wpływ (bezpośredni lub pośredni) jest

istotny, bez względu na ich źródło. Często czynniki otoczenia dalszego (np. dany przepis

prawny), mają większe znaczenie niż te z potencjalnie bliższego.

Ponadto zakres analizy powinien obejmować następujące zbiory informacji.

1. Charakteryzujące daną sytuację (dotyczące transakcji między danymi negocjatorami).

2. Wskazujące potencjalne możliwości realizacji celów w szerszym środowisku negocjacyj-

nym, tj. z innymi, potencjalnymi partnerami.

3. Oceniające przebieg wcześniejszych negocjacji (z tym partnerem i/lub w tym obszarze)..

4. Określające implikacje dla przyszłych relacji pomiędzy stronami.

Proces planowania negocjacji z uwzględnieniem jego elementów, tj. trzech podpro-

cesów, a w ich ramach – faz szczegółowych oraz metod został przedstawiony w Tabeli 2.

Ujęcie takie pozwala na sprecyzowanie (odpowiadających tym elementom) celów pośred-

nich i szczegółowych planowania negocjacji. W przypadku pierwszego z tych podprocesów

(analizy przednegocjacyjnej) realizuje się cele pomocnicze w stosunku do drugiego (w

mniejszym zakresie do trzeciego, gdyż obejmuje działania organizacyjne), czyli charaktery-

styka sytuacji negocjacyjnej stanowi zestaw danych źródłowych (wejściowych) dla kształto-

wania sytuacji negocjacyjnej (merytorycznego aspektu planowania).

Proces planowania negocjacji, a zwłaszcza analizy wstępnej, powinien być realizowany z

przestrzeganiem następujących zasad, determinujących użyteczność tworzonych zbiorów

informacji, a w konsekwencji prawidłowość i adekwatność ustaleń planistycznych:

M

ANAGEMENT

F

ORUM

2020:

N

OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

3

Tabela 1. Zakres planowania negocjacji gospodarczych

Wymiary

Charakterystyki

NEGOCJATOR
(pracownik
lub zespół
reprezentujący
firmę)

− potrzeby, cele i interesy,
− potencjał: osobowość, wiedza, doświadczenie, zdolności i umiejętności,
− postawa, poglądy, nastawienia, aspiracje i oczekiwania,
− problemy, trudności i ograniczenia,
− stanowisko (pozycja) wyjściowa,
− pozycja (siła) przetargowa,
− potencjalne strategie i style negocjacyjne,
− oferty i możliwości (alternatywy) rozwiązań,
− obszary i granice ustępstw,
− możliwe argumenty i zastrzeżenia,
− pytania, dylematy i wątpliwości,
− dostępne zasoby (finansowe, rzeczowe, ludzkie, informacyjne);

ŚRODOWISKO
NEGOCJACJI

− przedmiot negocjacji, np. specyficzne produkty (usługi), w przekroju
parametrów ilościowych i jakościowych,
− zakres merytoryczny negocjacji – kwestie objęte kontraktem ,
− stopień złożoności oraz niepewności/ ryzyka transakcji,
− warunki i ograniczenia prowadzenia negocjacji – czas, miejsce, itp.

Otoczenie
bliższe

Druga strona (partner) negocjacji, inni potencjalni partnerzy
(dostawcy, kooperanci) oraz konkurenci (jako punkt odniesienia, nie są
partnerami negocjacji)
(opisywani w analogicznym zakresie jak negocjator).

O

T

O

C

Z

E

N

IE

N

E

G

O

C

JA

C

JI

Otoczenie
dalsze

− ekonomiczne – źródła i możliwości finansowania, podatki, inflacja, itp.,
− prawne - przepisy podatkowe, celne, dewizowe, itp.,
− techniczne i technologiczne, w zakresie stosowanych rozwiązań,
− społeczne – zwyczaje, język, kultura, itp. itd.

Ź

ródło: opracowanie własne.

− kompletności i spójności – uwzględnienie wszystkich kluczowych wymiarów opisywanego

zagadnienia oraz istotnych związków pomiędzy nimi,

− kompleksowości i wszechstronności – rozważenie różnorodnych aspektów sytuacji nego-

cjacyjnej,

− konkretności i ścisłości – operowanie precyzyjnymi i jednoznacznymi parametrami opisu

sytuacji negocjacyjnej (przy obiektywnych ograniczeniach),

− użyteczności – zapewnienie pożądanych cech zbiorów informacji: rzetelności i wiarygod-

ności, adekwatności, selektywności, odpowiedniej formy i stopnia szczegółowości, itp.;

− realności i obiektywizmu, w ocenie sytuacji negocjacyjnej oraz przygotowaniu strategii i

szczegółowych narzędzi prowadzenia negocjacji,

− optymalizacji – poszukiwanie najlepszych możliwych rozwiązań dyskutowanych kwestii,

− elastyczności – uwzględnienie różnych alternatywnych rozwiązań, w zależności od istot-

nych czynników charakteryzujących sytuację negocjacyjną,

− ekonomiczności – jako nadrzędnej zasady analizy i oceny wszystkich środków i narzędzi

prowadzenia negocjacji (ich efektów i kosztów).

M

A

N

A

G

E

M

E

N

T

F

O

R

U

M

2

0

2

0

:

N

O

W

O

C

Z

E

S

N

E

K

O

N

C

E

P

C

JE

I

M

E

T

O

D

Y

Z

A

R

Z

Ą

D

Z

A

N

IA

S

T

R

A

T

E

G

IC

Z

N

E

G

O

4

T

ab

e

la

2

.

P

ro

c

es

i

m

et

o

d

y

s

zc

ze

g

ó

ło

w

e

p

la

n

o

w

an

ia

n

e

g

o

cj

a

cj

i

g

o

sp

o

d

ar

cz

y

ch

C

Z

Ę

Ś

Ć

I

–

P

R

O

C

E

S

P

L

A

N

O

W

A

N

IA

N

E

G

O

C

JA

C

JI

C

Z

Ę

Ś

C

I

I

-

T

Y

P

O

L

O

G

IA

M

E

T

O

D

S

Z

C

Z

E

G

Ó

Ł

O

W

Y

C

H

P

od

pr

oc

es

F

az

y

pl

an

ow

an

ia

n

eg

oc

ja

cj

i

K

ry

te

ri

um

P

os

zc

ze

gó

ln

e

ty

py

m

et

od

Id

en

ty

fi

k

ac

ja

s

y

tu

ac

ji

n

e

g

o

c

ja

c

y

jn

e

j

Z

b

ie

ra

n

ie

i

a

n

al

iz

a

d

an

y

c

h

1.

A

N

A

L

IZ

A

P

R

Z

E

D

-

N

E

G

O

C

JA

C

Y

JN

A

C

h

ar

a

k

te

ry

st

y

k

a

sy

tu

ac

ji

n

eg

o

cj

ac

y

jn

e

j

O

k

re

śl

en

ie

z

ak

re

su

p

rz

ed

m

io

to

w

e

g

o

n

e

g

o

c

ja

c

ji

1

.

P

o

d

st

aw

o

w

e

tj

.

n

aj

w

a

ż

n

ie

js

ze

z

p

u

n

k

tu

w

id

ze

n

ia

c

el

ó

w

p

o

sz

cz

e

g

ó

ln

y

ch

d

zi

ał

a

ń

p

la

n

is

ty

cz

n

y

c

h

,

p

rz

ed

e

w

sz

y

st

k

im

t

e

m

et

o

d

y

,

k

tó

re

z

n

al

az

ły

j

u

ż

za

st

o

so

w

an

ie

w

p

la

n

o

w

an

iu

n

e

g

o

c

ja

c

ji

.

S

fo

rm

u

ło

w

a

n

ie

c

el

ó

w

i

i

n

te

re

só

w

s

tr

o

n

Z

n

ac

ze

n

ie

w

p

ro

ce

si

e

n

e

g

o

cj

ac

ji

2

.

P

o

m

o

c

n

ic

ze

,

cz

y

li

o

c

h

ar

ak

te

rz

e

u

zu

p

eł

n

ia

ją

c

y

m

;

m

o

ż

li

w

e

d

o

z

a

st

o

so

w

an

ia

w

t

y

m

o

b

sz

ar

ze

.

O

sz

ac

o

w

an

ie

s

ił

y

p

rz

et

ar

g

o

w

e

j

st

ro

n

1

) o

p

ra

co

w

a

n

e

i

st

o

so

w

an

e

w

n

e

g

o

c

ja

c

ja

ch

(

n

p

.

a

n

al

iz

a

n

e

g

o

c

ja

cj

i

i

d

e-

c

y

z

ji

,

w

t

y

m

a

n

al

iz

a

fu

n

k

c

ji

u

ż

y

te

cz

n

o

śc

i,

a

n

al

iz

a

B

A

T

N

A

i

Z

O

P

A

,

d

rz

ew

a

i

ta

b

li

ce

d

ec

y

z

y

jn

e,

m

o

d

el

e

te

o

ri

i

g

ie

r)

.

O

k

re

śl

en

ie

o

b

sz

ar

u

n

eg

o

c

ja

cj

i

2

)

m

et

o

d

y

o

g

ó

ln

e

n

a

u

k

s

p

o

łe

cz

n

y

c

h

(

n

p

.

a

n

al

iz

y

–

p

o

ró

wn

a

wc

z

ej

,

h

is

to

ry

c

z

n

ej

,

p

rz

y

c

z

y

n

o

wo

-s

k

u

tk

o

we

j,

m

o

d

el

o

w

a

n

ia

,

ty

p

o

lo

g

ic

z

n

a

,

a

n

al

o

g

ii

),

O

p

ra

c

o

w

an

ie

w

ar

ia

n

tó

w

(

al

te

rn

at

y

w

)

ro

zw

ią

za

ń

3

)

ek

o

n

o

m

ic

z

n

o

-f

in

a

n

so

w

e

(n

p

.

a

n

al

iz

a

r

y

z

y

k

a

,

b

u

d

ż

et

o

wa

n

ie

,

a

n

a

li

za

p

ro

g

o

wa

),

U

st

al

e

n

ie

s

tr

at

e

g

ii

p

ro

w

a

d

ze

n

ia

n

e

g

o

c

ja

c

ji

4

)

st

a

ty

st

y

c

z

n

e

(n

p

.

m

et

o

d

y

t

a

k

so

n

o

m

ic

z

n

e,

a

n

a

li

za

t

re

n

d

u

),

2.

K

SZ

T

A

Ł

T

O

W

A

N

IE

SY

T

U

A

C

JI

N

E

G

O

C

JA

C

Y

JN

E

J

P

rz

y

g

o

to

w

a

n

ie

s

zc

ze

g

ó

ło

w

y

c

h

n

ar

z

ę

d

zi

n

e

g

o

c

ja

c

ji

(o

fe

rt

,

ar

g

u

m

en

tó

w

,

p

y

ta

ń

,

it

d

.)

5

)

p

sy

c

h

o

so

c

jo

lo

g

ic

z

n

e

(n

p

.

a

n

k

ie

ta

,

wy

wi

ad

,

a

n

a

li

za

t

ra

n

sa

k

c

y

jn

a

,

te

st

y

z

d

o

ln

o

-

śc

i

i

u

m

ie

ję

tn

o

śc

i)

,

T

w

o

rz

en

ie

z

e

sp

o

łu

n

e

g

o

c

ja

c

y

jn

eg

o

(d

o

b

ó

r

re

p

re

ze

n

ta

n

tó

w

)

6

)

o

rg

a

n

iz

a

to

rs

k

ie

(

n

p

.

wy

k

re

s

k

o

m

p

et

en

c

ji

,

h

ar

m

o

n

o

g

ra

m

,

d

rz

ew

o

c

el

ó

w,

d

ia

-

g

ra

m

p

ro

c

es

u

),

U

st

al

e

n

ie

h

ar

m

o

n

o

g

ra

m

u

p

ro

w

ad

ze

n

ia

n

e

g

o

cj

ac

ji

(w

u

z

g

o

d

n

ie

n

iu

z

d

ru

g

a

st

ro

n

ą

)

7

)

a

n

a

li

z

y

s

tr

at

eg

ic

z

n

ej

(

z

o

b

.

T

ab

el

a

3

),

w

ty

m

a

n

a

li

z

y

S

W

O

T

(

z

o

b

.

T

a

b

el

a

4

).

U

st

al

e

n

ie

m

ie

js

ca

n

eg

o

cj

ac

ji

(w

u

z

g

o

d

n

ie

n

iu

z

d

ru

g

a

st

ro

n

ą

)

G

en

ez

y

(p

o

ch

o

d

ze

n

ia

)

z

d

zi

ed

zi

n

y

n

au

k

i

za

rz

ą

d

za

n

ia

,

lu

b

d

y

sc

y

p

li

n

y

n

au

k

i

8

) h

eu

ry

st

y

c

z

n

e

(n

p

.

an

al

iz

a

m

o

rf

o

lo

g

ic

z

n

a,

m

et

o

d

a

d

el

fi

ck

a,

b

u

rz

a

m

ó

z

g

ó

w

),

i

tp

.

O

p

ra

c

o

w

an

ie

p

ro

ce

d

u

ry

p

ro

w

ad

ze

n

ia

n

e

g

o

c

ja

c

ji

1

.

Ja

k

o

śc

io

we

(

n

p

.

ta

b

li

c

e

k

o

m

p

et

en

c

y

jn

e,

a

n

k

ie

ta

),

3.

Z

A

P

E

W

N

IE

N

IE

W

A

R

U

N

K

Ó

W

D

O

P

R

O

W

A

D

Z

E

N

IA

N

E

G

O

C

JA

C

JI

B

u

d

że

to

w

an

ie

n

eg

o

c

ja

c

ji

(

p

o

cz

ą

te

k

„

p

ę

tl

i

sp

rz

ę

ż

en

ia

z

w

ro

tn

eg

o

”

z

p

ro

c

es

em

o

ce

n

y

n

e

g

o

c

ja

c

ji

)

F

o

rm

a

o

p

is

u

2

.

Il

o

śc

io

w

e

(t

e

o

ri

a

g

ie

r,

m

et

o

d

y

t

a

k

so

n

o

m

ic

z

n

e,

s

y

m

u

la

c

y

jn

e)

.

Ź

ró

d

ło

:

o

p

ra

c

o

w

a

n

ie

w

ła

sn

e

M

ANAGEMENT

F

ORUM

2020:

N

OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

5

3. Miejsce i rola analizy strategicznej w planowaniu negocjacji

Analiza strategiczna stanowi jeden z typowych rodzajów analiz, które mogą być wy-

korzystane w ramach pierwszego z podprocesów planowania negocjacji (zob. część I Tabeli

2) oraz mieści się w grupie metod pomocniczych

3

(zob. część II Tabeli 2).

Metodę tą można zdefiniować - za M. Romanowską - jako „...proces gromadzenia i ana-

lizowania informacji na temat przedsiębiorstwa i jego otoczenia w celu oceny pozycji konkuren-

cyjnej i strategicznej przedsiębiorstwa i budowy lub przebudowy planu strategicznego. Pełny

zakres analizy strategicznej obejmuje trzy etapy (w tym obszary), tj. analizę: makrootoczenia,

otoczenia konkurencyjnego, potencjału strategicznego firmy” [Leksykon 2004, s. 28].

Ponadto można wyróżnić jej dwa znaczenia:

1. Czynnościowe - zbiór działań diagnozujących organizację i jej otoczenie, umożliwiających

zbudowanie planu strategicznego i jego realizację.

2. Narzędziowe - zestaw metod, pozwalających na zbadanie, ocenę i przewidywanie przy-

szłych stanów dla wybranych elementów przedsiębiorstwa i jego otoczenia, z punktu widze-

nia możliwości przetrwania i rozwoju.

Dwie cechy odróżniające tą analizę od innych są następujące:

− łączenie dwóch sposobów patrzenia na zarządzanie i dwóch źródeł informacji: jednoczesne

badanie otoczenia i samej organizacji oraz konfrontowanie wyników tych badań;

− interdyscyplinarny charakter: wykorzystywanie metod zarówno ilościowych, jak i ja-

kościowych z różnych dziedzin (ekonomiki, finansów, socjologii, psychologii, statystyki,

marketingu) [Gierszewska, Romanowska 2003, s. 17 i n.].

Biorąc pod uwagę narzędziowe znaczenie analizy strategicznej oraz sposób interpreta-

cji „zasobów organizacji” (czyli pozycji negocjatora) oraz stan (jego) „otoczenia” w rozważa-

nym obszarze (zob. Tabela 1), w Tabeli 3 wskazano kierunki wykorzystania wybranych

(przydatnych w negocjacjach) metod analizy strategicznej w procesie planowania negocjacji

4

. Z uwagi na fakt, że analiza przed-negocjacyjna (w jej ramach - strategiczna) ma charakter

pomocniczy głównie w stosunku do drugiego podprocesu planowania negocjacji, w Tabeli 3

symbolem „X’ oznaczono możliwości wykorzystania rozważanych narzędzi w przekroju ko-

lejnych faz kształtowania sytuacji negocjacyjnej, przy czym połączono ze sobą te fazy, które

są logicznie powiązane (w sensie wynikania, bądź de facto realizowane łącznie).

3

Wykorzystano typologię Z. Martyniaka [1996, s. 35 i n]. Zestawienia omawianych metod zawierają także

(m.in.) opracowania: [Antoszkiewicz, Pawlak 2000] i [Duchnowicz 2005].

4

Charakterystykę tych metod można znaleźć w książkach: [Gierszewska, Romanowska 2003], [Berliński, Penc-Pietrzak

2004, s. 167 i n.], [Krupski 2003, s. 99 i n.], [Lisiński 2004], [Moszkowicz 2005, s. 225-277], [Stabryła 2000, s. 137 i n.]..

M

ANAGEMENT

F

ORUM

2020:

N

OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

6

Tabela 3. Metody analizy strategicznej w kształtowaniu sytuacji negocjacynej

Metody analizy strategicznej

Fazy kształtowania sytuacji negocjacyjnej - ustalenie:

Metody
analizy:

Poszczególne metody

Zakresu
i celów
negocjacji

Siły
przetar-
gowej
partnerów

Obszaru
negocjacji
i wariantów
rozwiązań

Strategii
i narzędzi
negocjacji

Zasobów
potrzebnych
do
negocjacji

Bilans strategiczny
(analiza zasobów)

X

X

X

Analiza kluczowych czynników
sukcesu

X

X

X

Potencjału
negocjatora

Analiza zdolności (kompetencji)

X

X

X

Metody scenariuszowe

X

X

X

Analiza PEST

X

X

X

Analiza luki strategicznej

X

X

Metody ocen ekspertów
(np. delficka, QEST)

X

X

Analiza interesariuszy
(partnerów)

X

X

Benchmarking

X

X

X

Analiza pięciu sił

X

X

Otoczenia
negocjacji

Punktowa ocena czynników
zewnętrznych (analiza ETOP)

X

X

Analiza SWOT

X

X

X

X

Metoda refleksji strategicznej

X

X

X

Zintegrowane

Metoda ASTRA

X

X

X

X

X

Ź

ródło: opracowanie własne

Dodatkowo wzięto pod uwagę możliwość wykorzystania rozważanych metod do ba-

dania i ustalania zasobów (ostatnia kolumna z prawej strony), niezbędnych do prowadzenia

negocjacji (w ramach trzeciego podprocesu ich planowania}.

4. Analiza SWOT jako narzędzie kreowania strategii negocjacji

Stanowi ona najpopularniejszą technikę analizy strategicznej, umożliwiającą kreowa-

nie strategii działania firmy. Należy do grupy metod zintegrowanych, tzn. obejmuje swoim

zakresem zarówno analizę zasobów organizacji, jak i czynników jej otoczenia

5

.

M. Romanowska tak definiuje analizę SWOT: „...metoda analizy i prezentacji pozycji

strategicznej oraz konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Nazwa metody jest akronimem czterech

angielskich słów określających treść tej metody: Strengths (mocne strony - zewnętrzne), We-

aknesses

(słabe strony), Opportunities (szanse) i Threats (zagrożenia)”. Określają one cztery

grupy czynników wpływających na pozycję firmy (kolejno - wewnętrzne: pozytywne, nega-

tywne i zewnętrzne: pozytywne, negatywne). Analiza SWOT polega na zidentyfikowaniu

wymienionych grup czynników, opisaniu ich wpływu na pozycję strategiczną i konkurencyj-

5

Charakterystykę tej metody można znaleźć m.in. w pracach [Beliczyński 1994], [Gierszewska, Romanowska 2003, s. 234-

246], [Berliński, Penc-Pietrzak 2004, s. 276-302.], [Krupski 2003, s. 159-164], [Lisiński 2004, s. 222-226], [Moszkowicz
2005, s. 2269-273].

M

ANAGEMENT

F

ORUM

2020:

N

OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

7

ną firmy, a także wskazanie możliwości wzmacniania lub osłabiania siły ich oddziaływania.

Zderzenie ze sobą szans i zagrożeń z mocnymi i słabymi stronami pozwala na określenie owej

pozycji i jest punktem wyjścia do formułowania strategii [Leksykon 2004, s. 31-32].

W rozważanym obszarze analiza SWOT może być więc wykorzystana jako narzędzie

oceny siły przetargowej i wyboru (na tej podstawie) strategii prowadzenia negocjacji. Prze-

mawiają za tym dwie przesłanki: stosowane dotąd metody oceny siły przetargowej (w tym

BATNA) mają charakter opisowy i są niewystarczające z punktu widzenia tworzenia strategii

negocjacji, a proponowane „modelowe” ujęcia tej strategii są zbyt ogólne i trudne do prak-

tycznego stosowania. W Tabeli 4 przedstawiono propozycję zastosowania analizy SWOT

jako narzędzia planowania negocjacji, przy uwzględnieniu specyfiki rozważanego obszaru.

Proponowane strategie (pomimo, że są rozwiązaniami modelowymi) odzwierciedlają

w dużym stopniu realne sytuacje negocjacyjne. Z drugiej jednak strony wymagają dopraco-

wania, tj. specyfikacji adekwatnych narzędzi - posunięć i technik negocjacyjnych. Celowe

byłoby także uwzględnienie potencjalnych kierunków ich zmian, gdyż siła przetargowa w

negocjacjach nie jest czynnikiem idealnie stabilnym (statycznym).

5. Podsumowanie

Możliwości wykorzystania metod analizy strategicznej w planowaniu negocjacji są

obiecujące, zwłaszcza analizy SWOT oraz innych, głównie analizy ASTRA, metod scenariu-

szowych (wraz z analizą morfologiczną), analizy interesariuszy i bilansu strategicznego.

Niezbędne jest jednak podjęcie dalszych badań teoretycznych w celu konkretyzacji

zastosowań tych metod, a także ich weryfikacja empiryczna - w formie analizy porównawczej

- w praktycznych sytuacjach negocjacyjnych.

Kierunki dalszych badań wyznaczają także wskazane wyżej ograniczenia wykorzysta-

nia modelowych strategii negocjacyjnych, wyznaczonych przy zastosowaniu analizy SWOT.

Literatura

Antoszkiewicz J.D., Pawlak Z. [2000], Techniki menedżerskie. Skuteczne zarządzanie firmą,
Poltext, Warszawa.

Beliczyński J. [1994], Analiza SWOT jako narzędzie określenia strategii działania firmy, „Ze-
szyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie”, nr 430.
Berliński L., Penc-Pietrzak I. [2004], Inżynieria projektowania strategii przedsiębiorstwa.
Konstrukcja i technologia,

Difin, Warszawa.

M

A

N

A

G

E

M

E

N

T

F

O

R

U

M

2

0

2

0

:

N

O

W

O

C

Z

E

S

N

E

K

O

N

C

E

P

C

JE

I

M

E

T

O

D

Y

Z

A

R

Z

Ą

D

Z

A

N

IA

S

T

R

A

T

E

G

IC

Z

N

E

G

O

8

T

ab

e

la

4

.

A

n

al

iz

a

S

W

O

T

j

a

k

o

n

a

rz

ę

d

zi

e

p

la

n

o

w

an

ia

n

eg

o

cj

ac

ji

E

ta

py

a

na

liz

y

F

az

y

an

al

iz

y

SW

O

T

Sp

ec

yf

ik

a

re

al

iz

ac

ji

a

na

liz

y

SW

O

T

w

p

la

no

w

an

iu

n

eg

oc

ja

cj

i

1

.

U

st

al

e

n

ie

k

lu

cz

o

w

y

c

h

o

b

sz

ar

ó

w

a

n

al

iz

y

i

w

y

b

ó

r

u

k

ła

d

u

o

d

n

ie

si

en

ia

2

.

Id

en

ty

fi

k

ac

ja

i

o

ce

n

a

m

o

c

n

y

c

h

/s

ła

b

y

c

h

s

tr

o

n

(o

k

re

śl

e

n

ie

p

o

z

y

c

ji

k

o

n

k

u

re

n

cy

jn

e

j)

I.

A

na

li

za

ne

go

cj

at

or

a

3

.

S

y

n

te

ty

c

z

n

a

o

ce

n

a

m

o

cn

y

c

h

i

s

ła

b

y

c

h

s

tr

o

n

O

b

sz

ar

y

j

ak

w

T

ab

el

i

1

.

Id

en

ty

fi

k

ac

ja

t

y

c

h

a

sp

ek

tó

w

,

k

tó

re

m

o

g

ą

p

rz

y

n

ie

ść

k

o

rz

y

śc

i

i

w

z

m

o

cn

ić

si

łę

p

rz

et

ar

g

o

w

ą

,

lu

b

o

g

ra

n

ic

z

a

ć

s

p

ra

w

n

o

ść

d

zi

ał

a

n

ia

(

o

sł

a

b

ić

s

ił

ę

p

rz

et

ar

g

o

w

ą)

.

U

k

ła

d

em

o

d

n

ie

si

e

n

ia

m

o

ż

e

b

y

ć

h

ip

o

te

ty

c

z

n

a

sy

tu

ac

ja

i

d

ea

ln

a

(m

a

k

sy

m

al

n

y

p

o

zi

o

m

r

ea

li

z

ac

ji

ce

ló

w

),

l

u

b

p

o

z

y

ty

w

n

e

d

o

św

ia

d

cz

en

ia

z

a

n

al

o

g

ic

z

n

y

ch

p

rz

y

p

ad

k

ó

w

n

e

g

o

c

ja

c

ji

.

O

ce

n

a

p

o

z

y

c

ji

w

g

s

k

al

i

ra

n

g

o

w

ej

,

p

rz

y

u

w

zg

lę

d

n

ie

n

iu

w

a

g

c

z

y

n

n

ik

ó

w

z

e

w

z

g

lę

d

u

n

a

z

n

ac

ze

n

ie

z

p

u

n

k

tu

w

id

ze

n

ia

p

rz

ew

id

y

w

an

y

ch

e

fe

k

tó

w

n

eg

o

cj

ac

ji

.

1

.

O

k

re

śl

en

ie

z

ak

re

su

a

n

al

iz

y

o

to

cz

en

ia

2

.

Id

en

ty

fi

k

ac

ja

i

o

ce

n

a

sz

a

n

s

i

za

g

ro

że

ń

d

la

n

e

g

o

c

ja

to

ra

II

. A

na

liz

a

ot

oc

ze

n

ia

ne

go

cj

ac

yj

ne

go

3

.

S

y

n

te

ty

c

z

n

a

o

ce

n

a

sz

a

n

s

i

z

a

g

ro

ż

e

ń

Z

a

k

re

s

ja

k

w

T

a

b

el

i

1

.

Id

en

ty

fi

k

ac

ja

t

y

c

h

c

z

y

n

n

ik

ó

w

,

k

tó

re

m

o

g

ą

u

ła

tw

ić

l

u

b

u

tr

u

d

n

ić

r

ea

li

za

cj

ę

ce

ló

w

n

e

g

o

c

ja

c

ji

(

p

o

p

rz

ez

w

p

ły

w

n

a

si

łę

p

rz

et

ar

g

o

w

ą)

.

O

ce

n

ie

z

e

w

z

g

lę

d

u

n

a

si

łę

i

k

ie

ru

n

e

k

w

p

ły

w

u

(

sp

rz

y

ja

ją

c

y

,

n

ie

sp

rz

y

ja

ją

c

y

l

u

b

n

eu

tr

al

n

y

)

n

a

p

o

z

y

-

cj

e

p

rz

et

ar

g

o

w

ą

i

m

o

ż

li

w

o

śc

i

re

al

iz

ac

ji

z

ał

o

ż

o

n

y

c

h

c

e

ló

w

.

1

.

Z

es

ta

w

ie

n

ie

m

o

c

n

y

ch

/s

ła

b

y

ch

s

tr

o

n

i

sz

an

s/

za

g

ro

że

ń

(

m

ac

ie

rz

y

s

y

tu

ac

y

jn

a

S

W

O

T

)

2

.

O

ce

n

a

w

sp

ó

łz

al

e

ż

n

o

śc

i

m

o

cn

y

c

h

/s

ła

b

y

c

h

i

s

za

n

s/

za

g

ro

ż

e

ń

(

m

ac

ie

rz

e

in

te

ra

k

c

ji

S

W

O

T

)

II

I.

O

kr

eś

le

ni

e

po

zy

cj

i

pr

ze

ta

rg

ow

ej

i w

yb

ór

s

tr

at

eg

ii

ne

go

cj

ac

ji

3

.

Id

en

ty

fi

k

ac

ja

p

o

z

y

c

ji

p

rz

et

ar

g

o

w

ej

i

w

sk

az

an

ie

st

ra

te

g

ii

n

e

g

o

c

ja

cj

i

O

ce

n

a

p

o

z

y

c

ji

p

rz

et

ar

g

o

w

e

j

p

o

p

rz

ez

w

y

w

a

ż

en

ie

i

z

b

il

a

n

so

w

a

n

ie

c

z

y

n

n

ik

ó

w

j

ą

z

w

ię

k

sz

aj

ą

c

y

ch

(k

o

rz

y

st

n

y

ch

)

i

zm

n

ie

js

za

ją

c

y

ch

(n

ie

k

o

rz

y

st

n

y

c

h

),

a

n

as

tę

p

n

ie

a

n

al

iz

ę

w

za

je

m

n

y

c

h

z

w

ią

zk

ó

w

m

ie

d

z

y

n

im

i,

d

la

w

sz

y

st

k

ic

h

i

ch

m

o

ż

li

w

y

c

h

p

ar

o

ra

z

h

ie

ra

rc

h

iz

ac

ję

i

st

o

tn

o

śc

i

ty

c

h

z

w

ią

z

k

ó

w

(

w

m

ac

ie

rz

y

s

y

tu

ac

y

jn

e

j)

.

W

y

zn

ac

ze

n

ie

p

o

z

y

c

ji

p

rz

et

ar

g

o

w

e

j

n

e

g

o

c

ja

to

ra

(

w

m

ac

ie

rz

y

i

n

te

ra

k

cj

i)

i

u

k

ła

d

zi

e

w

sp

ó

łr

z

ę

d

n

y

c

h

(o

p

is

an

y

ch

w

a

ż

o

n

ą

l

ic

zb

ą

i

n

te

ra

k

c

ji

u

w

z

g

lę

d

n

io

n

y

ch

c

z

y

n

n

ik

ó

w

)

o

ra

z

w

y

b

ó

r

st

ra

te

g

ii

n

e

g

o

c

ja

-

c

y

jn

e

j.

P

o

d

st

aw

o

w

e

„c

z

y

st

e”

s

tr

at

e

g

ie

n

e

g

o

cj

ac

y

jn

e

ze

st

aw

io

n

o

p

o

n

iż

e

j

↓

↓

↓

↓

↓

A

G

R

E

S

Y

W

N

A

(

M

A

X

I-

M

A

X

I)

K

O

N

K

U

R

E

N

C

Y

JN

A

(

M

IN

I-

M

A

X

I)

K

O

N

S

E

R

W

A

T

Y

W

N

A

(

M

A

X

I-

M

IN

I)

D

E

F

E

N

S

Y

W

N

A

(

M

IN

I-

M

IN

I)

Z

d

ec

y

d

o

w

an

a

p

rz

ew

a

g

a

n

e

g

o

cj

at

o

ra

(

b

ar

-

d

z

o

d

o

b

ra

p

o

z

y

c

ja

p

rz

et

ar

g

o

w

a)

.

D

ą

ż

en

ie

d

o

r

ea

li

za

c

ji

m

a

k

sy

m

al

n

y

ch

w

ar

-

to

śc

i

ce

ló

w

i

e

w

e

n

tu

al

n

y

c

h

d

o

d

at

k

o

w

y

c

h

k

o

rz

y

śc

i,

s

z

u

k

an

ie

i

n

n

o

w

ac

y

jn

y

ch

r

o

zw

ią

-

za

ń

.

S

ze

ro

k

ie

m

o

żl

iw

o

śc

i

d

zi

ał

a

n

ia

w

o

to

cz

en

iu

n

e

g

o

c

ja

c

y

jn

y

m

..

R

ac

jo

n

al

n

e

w

y

k

o

rz

y

st

y

w

an

ie

s

w

o

je

j

p

o

z

y

-

cj

i

-

zw

ra

ca

n

ie

u

w

a

g

i

n

a

re

la

c

je

z

p

ar

tn

e-

re

m

i

u

n

ik

an

ie

r

o

zw

ią

za

ń

s

ił

o

w

y

c

h

(

n

ie

fo

rs

o

w

a

n

ie

r

o

zw

ią

za

ń

z

a

w

sz

e

lk

ą

c

en

ę

).

M

o

ż

li

w

o

ść

u

z

y

sk

an

ia

p

rz

ew

a

g

i

o

g

ra

n

ic

za

n

a

p

rz

ez

s

ła

b

y

p

o

te

n

c

ja

ł.

P

ro

b

le

m

y

w

r

ea

li

za

c

ji

c

el

ó

w

.

K

o

n

ie

cz

n

o

ść

w

z

m

ac

n

ia

n

ia

p

o

te

n

c

ja

łu

(o

g

ra

n

ic

za

n

ia

s

ła

b

y

c

h

s

tr

o

n

)

p

o

p

rz

ez

:

p

o

-

p

ra

w

ę

p

o

te

n

c

ja

łu

k

o

m

p

et

e

n

cj

i,

n

p

.

an

g

a

ż

o

-

w

an

ie

d

o

ra

d

có

w

,

w

z

b

o

g

ac

a

n

ie

z

as

o

b

ó

w

,

n

p

.

g

ro

m

a

d

ze

n

ie

d

o

d

at

k

o

w

y

ch

i

n

fo

rm

ac

ji

,

tw

o

rz

en

ie

k

o

al

ic

ji

,

it

p

.

W

y

k

o

rz

y

st

y

w

an

ie

s

ła

b

y

c

h

s

tr

o

n

p

ar

tn

er

a.

W

y

m

ia

n

a

u

st

ę

p

st

w

i

s

zu

k

an

ie

r

o

z

w

ią

za

ń

k

o

m

p

ro

m

is

o

w

y

ch

.

O

g

ra

n

ic

z

o

n

e

m

o

ż

li

w

o

śc

i

u

z

y

sk

an

ia

p

rz

ew

a

g

i

m

im

o

z

n

ac

zn

e

g

o

p

o

te

n

c

ja

łu

.

S

k

u

p

ie

n

ie

s

ię

n

a

w

y

k

o

rz

y

st

an

iu

p

o

si

a-

d

an

y

ch

a

tu

tó

w

d

la

r

ea

li

za

c

ji

k

lu

cz

o

-

w

y

c

h

c

el

ó

w

.

O

g

ra

n

ic

za

n

ie

p

rz

ew

a

g

i

p

ar

tn

er

a

p

o

-

p

rz

ez

s

zu

k

a

n

ie

j

e

g

o

s

ła

b

y

c

h

p

u

n

k

tó

w

,

w

y

k

o

rz

y

st

y

w

a

n

ie

i

ch

j

a

k

o

a

rg

u

m

e

n

tó

w

.

W

y

m

ia

n

a

u

st

ę

p

st

w

i

s

zu

k

a

n

ie

r

o

z

w

ią

-

za

ń

k

o

m

p

ro

m

is

o

w

y

c

h

.

Z

d

ec

y

d

o

w

an

a

p

rz

ew

a

g

a

p

ar

tn

er

a

(b

ar

d

z

o

z

ła

p

o

z

y

cj

a

p

rz

et

ar

g

o

w

a)

.

O

b

ro

n

a

p

o

z

y

c

ji

z

a

w

sz

el

k

ą

c

e

n

ę.

D

ą

ż

en

ie

d

o

r

ea

li

za

cj

i

m

in

im

al

n

y

c

h

w

ar

to

śc

i

ce

ló

w

,

o

g

ra

n

ic

za

n

ie

w

y

-

m

a

g

a

ń

,

m

in

im

a

li

za

cj

i

o

g

ra

n

ic

ze

ń

.

i

re

d

u

k

cj

i

k

o

sz

tó

w

.

P

o

d

k

re

śl

an

ie

r

o

lę

p

o

z

y

ty

w

n

y

c

h

re

la

cj

i

i

w

sk

az

y

w

a

n

ie

p

ar

tn

er

o

w

i

p

o

te

n

c

ja

ln

y

ch

k

o

sz

tó

w

u

tr

ac

o

n

y

c

h

k

o

rz

y

śc

i.

P

o

sz

u

k

iw

a

n

ie

z

ew

n

ę

tr

z-

n

e

g

o

w

sp

ar

ci

a,

n

p

.

k

o

al

ic

ji

.

Ź

ró

d

ło

:

o

p

ra

c

o

w

a

n

ie

w

ła

sn

e

M

ANAGEMENT

F

ORUM

2020:

N

OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

9

Duchnowicz S. (red.) [2005], Metody organizacji i zarządzania. Teoria i praktyka, Wydaw-
nictwo Menedżerskie PTM, Warszawa.
Fowler A. [2001], Jak skutecznie negocjować, Petit, Warszawa.
Gierszewska G., Romanowska M. [2003], Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE,
Warszawa.
Kozina A. [2002], Kompleksowa analiza sytuacji negocjacyjnej, „Zeszyty Naukowe Akade-
mii Ekonomicznej w Krakowie”, nr 603.
Kozina A. [2005] Proces planowania negocjacji gospodarczych, [w:] Zarządzanie sektorem
publicznym i prywatnym w społeczeństwie informacyjnym

. Materiały konferencji naukowej, pod

red. L. Kozioła, Wydawnictwo MWSE w Tarnowie, Tarnów.
Krupski R. (red.) [2003], Zarządzanie strategiczne. Koncepcje-metody, Wydawnictwo Aka-
demii Ekonomicznej im. Oskara Lanego we Wrocławiu, Wrocław.
Leksykon zarządzania

[2004], Difin, Warszawa.

Lewicki R.J., Saunders D.M., Barry B., Minton J.W. [2005], Zasady negocjacji. Kompendium
wiedzy dla trenerów i menedżerów,

Dom Wydawniczy Rebis, Poznań.

Lisiński M. [2004], Metody planowania strategicznego, PWE, Warszawa.
Martyniak Z. [1996], Metody organizowania procesów pracy, PWE, Warszawa.
Moszkowicz M. (red.) [2005], Zarządzanie strategiczne. Systemowa koncepcja biznesu, PWE,
Warszawa.
Negocjacje. Harvard Business Essentials

[2003], MT Biznes Ltd., Konstancin-Jeziorna.

Rządca R. [2003], Negocjacje w interesach, PWE, Warszawa.
Stabryła A. [2000], Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa.
Watkins M. [2005], Sztuka negocjacji w biznesie. Innowacyjne podejście prowadzące
do przełomu,

Wydawnictwo Helion, Gliwice.

ANALIZA STRATEGICZNA W PLANOWANIU NEGOCJACJI

(streszczenie)

Celem referatu jest wskazanie możliwości wykorzystania analizy strategicznej jako

pomocniczego narzędzia planowania negocjacji, ściślej – jego pierwszego podprocesu: analizy
przed-negocjacyjnej. W referacie przedstawiono zatem: charakterystykę procesu planowania
negocjacji (celów, zakresu, podprocesów, metod i zasad), miejsce i rolę wybranych metod
analizy strategicznej w kształtowaniu sytuacji negocjacyjnej oraz zastosowanie analizy SWOT
do oceny pozycji przetargowej i kreowania strategii negocjacji.

SRATEGIC ANALYSIS WITHIN NEGOTIATION PLANNING

(summary)

The objective of the paper is to point out the possibilities of applying strategic analysis

as a supporting tool to business negotiation planning process, actually to the sub-process of
pre-negotiation analysis. Therefore, the following issues were discussed in the paper: the de-
scription of planning negotiation process (it’s objectives, scope, sub-processes, principles and
methods), the place and role of some strategic analysis methods within negotiation situation
framing, as well as the application of SWOT analysis to bargaining position evaluation and
negotiation strategy creation.