Strategia rozwoju pracowników

- czynniki kluczowe

Kapitał intelektualny

kapitał marki

znajomośd

reputacja

klienci

wiedza

know-how

patenty

systemy

kultura organizacyjna

kapitał ludzki

kwalifikacje specjalistyczne

doświadczenie

skutecznośd

umiejętności

Nie ma nic bardziej strategicznego,

niż pomóc organizacji w zwiększaniu

jej Kapitału Intelektualnego

ZASADA NUMER 1

NASZE PODEJŚCIE MUSI BYĆ

NASTAWIONE NA BIZNES!

Nasze działania =

pochodna celów organizacji

A cele mogą być:

-

różnorodne

-

różnie określone w czasie

Ważne, by były realistyczne.

SZKOLENIA

ROZWÓJ

związek z know-how

perspektywiczna inwestycja w ludzi

sprecyzowana potrzeba/cel jaki element

kwalifikacji ma być udoskonalony

wielowątkowe obszary

reagujący na bieżące potrzeby lub ma

przygotować do realizacji przyszłych zadań

wymaga czasu

realizuje cele firmy i osobiste ambicje

pracowników

stwarzanie szans do wykorzystania

pozyskanej wiedzy i umiejętności

wiele metod kształcenia

stwarzanie pola do działania ale też

popełniania błędów

stwarzanie możliwości do nabywania

doświadczeń

WYMAGA ŚWIADOMOŚCI

I WSPÓŁPRACY PRACOWNIKA

ROZWÓJ

SZKOLENIA

STRETEGIA

SZKOLEŃ

I ROZWOJU

DETERMINANTY OGÓLNE

(MISJA, WIZJA, KOMPETENCJE

KLUCZOWE)

DETERMINANTY

BIEŻĄCE

(DZIAŁANIA

OPERACYJNE,

POTRZEBY

INDYWIDUALNE,

CHWILI, ZMIANY

ZEW.)

MOJA WIEDZA,

DOŚWIADCZENIE

I OTWARTOŚĆ

DETERMINANTY

PRZYSZŁOŚCIOWE

(STRATEGIE, CELE

BIZNESOWE,

PLANOWANE

ZMIANY)

Jak zatem „podejśd” do strategii

szkoleo i rozwoju?

• realizacja niezależnych od siebie programów

szkoleniowych

• brak ścisłego powiązania z celami

biznesowymi

Podejście

fragmentaryczne

• usystematyzowana działalność szkoleniowa,

próba zachowania cyklu szkoleniowego

• brak ścisłego lub niewielkie powiązanie

działań z celami biznesowymi firmy

Podejście

procedurowe

• szkolenia i rozwój są narzędziem

prowadzącym do sukcesu organizacji

• świadome powiązanie realizowanych działań

z celami biznesowymi firmy

Podejście

ukierunkowane

na biznes

Proces tworzenia strategii w podejściu

ukierunkowanym na biznes może silnie

ingerować w myślenie organizacji o rozwoju

zasobów ludzkich.

Większość szefów na co dzień nie zastanawia

się nad rozwojem osobistym i swoich

pracowników – warto włączyć ich do prac nad

strategią.

Należy wtedy pamiętać, by wspólną pracę

rozpocząć od spraw ważnych dla danej osoby.

STRETEGIA

SZKOLEŃ

I ROZWOJU

DETERMINANTY OGÓLNE

(MISJA, WIZJA, KOMPETENCJE

KLUCZOWE)

DETERMINANTY

BIEŻĄCE

(DZIAŁANIA

OPERACYJNE,

POTRZEBY

INDYWIDUALNE,

CHWILI, ZMIANY

ZEW.)

MOJA WIEDZA,

DOŚWIADCZENIE

I OTWARTOŚĆ

DETERMINANTY

PRZYSZŁOŚCIOWE

(STRATEGIE, CELE

BIZNESOWE,

PLANOWANE

ZMIANY)

Determinanty ogólne

Misja, wizja, kompetencje kluczowe dla

organizacji – one muszą być znane

Jak świadomie się rozwijać skoro nie

wiadomo w jakim kierunku….

Czy pracownicy je znają?

Jaki cel biznesowy chcemy

osiągnąd?

Jaką drogę musimy

przejśd, aby ten cel

osiągnąd, „kamienie

milowe”?

Jakie działania

podjąd, aby docierad

do kolejnych

kamieni milowych?

Jakie obszary,

stanowiska są

szczególnie istotne

dla osiągnięcia

kamienia milowego?

Jakich potrzeba kompetencji, by
realizowad zadania zbliżające do

osiągnięcia kamieni milowych?

Jakie kompetencje

mamy a jakich brakuje,

gdzie powstaje luka,

którą należy uzupełnid?

Określenie celów szkoleo

i rozwoju, które pomogą

uzupełnid lukę?

Czy jesteśmy wstanie

wypełnid je

wewnętrznie, czy

musimy pozyskad takie

kompetencje z rynku,

czas?

STRETEGIA

SZKOLEŃ

I ROZWOJU

DETERMINANTY OGÓLNE

(MISJA, WIZJA, KOMPETENCJE

KLUCZOWE)

DETERMINANTY

BIEŻĄCE

(DZIAŁANIA

OPERACYJNE,

POTRZEBY

INDYWIDUALNE,

CHWILI, ZMIANY

ZEW.)

MOJA WIEDZA,

DOŚWIADCZENIE

I OTWARTOŚĆ

DETERMINANTY

PRZYSZŁOŚCIOWE

(STRATEGIE, CELE

BIZNESOWE,

PLANOWANE

ZMIANY)

Determinanty przyszłościowe

Strategie, plany, cele biznesowe, planowane

zmiany

Cele, zadania do realizacji, plany określane

w ramach horyzonty planowania, np.:

dotyczące lepszych wyników ilościowych,

nowych inicjatyw czy zmian

zaplanowanych na dany okres

STRETEGIA

SZKOLEŃ

I ROZWOJU

DETERMINANTY OGÓLNE

(MISJA, WIZJA, KOMPETENCJE

KLUCZOWE)

DETERMINANTY

BIEŻĄCE

(DZIAŁANIA

OPERACYJNE,

POTRZEBY

INDYWIDUALNE,

CHWILI, ZMIANY

ZEW.)

MOJA WIEDZA,

DOŚWIADCZENIE

I OTWARTOŚĆ

DETERMINANTY

PRZYSZŁOŚCIOWE

(STRATEGIE, CELE

BIZNESOWE,

PLANOWANE

ZMIANY)

Determinanty bieżące

Kwestie operacyjne, potrzeby podwyższenia

kwalifikacji indywidualnych czy zespołowych,

nieoczekiwane zmiany

Należy źródło większości problemów

pojawiających się w organizacji upatrywać w

niedostatku pewnych kompetencji

indywidualnych/zespołowych a skuteczne

szkolenie i rozwój może wpływać na poprawę

sytuacji, w takiej sytuacji konieczna jest

zatem reakcja działu szkoleń i rozwoju.

STRETEGIA

SZKOLEŃ

I ROZWOJU

DETERMINANTY OGÓLNE

(MISJA, WIZJA, KOMPETENCJE

KLUCZOWE)

DETERMINANTY

BIEŻĄCE

(DZIAŁANIA

OPERACYJNE,

POTRZEBY

INDYWIDUALNE,

CHWILI, ZMIANY

ZEW.)

MOJA WIEDZA,

DOŚWIADCZENIE

I OTWARTOŚĆ

DETERMINANTY

PRZYSZŁOŚCIOWE

(STRATEGIE, CELE

BIZNESOWE,

PLANOWANE

ZMIANY)

JA

Osoba odpowiedzialna za rozwój i szkolenie

- moja wiedza
- moje chęci
- moja otwartość
- moja skrupulatność
- moja umiejętność patrzenia w przyszłość
- moja umiejętność kierowana pracą tak, by

realizowała cele biznesowe firmy

- …

Jak zmienid określone cele

rozwojowe, szkoleniowe na

konkretne działania?

1. Audyt naszej działalności

rzeczywistość vs. nasze przekonania

jak jest a jak chcielibyśmy by było

analiza nasza oraz opinie pracowników

2. Jak my postrzegamy proces

szkolenia, rozwoju

jak powinien wyglądać proces uczenia się w

organizacji, by był zgodny z jej wartościami

jak oceniamy rolę pracowników i ich przełożonych w

procesie rozwoju i szkoleń

kto ponosi odpowiedzialność za rozwój

jak realizować potrzeby indywidualne, zespołowe i

organizacji

3. model określający lukę

kompetencyjną

wybrać model określający składowe

kompetencji pracownika

określić spójną skalę i poziomy oceny

określanie i opisywanie różnic pomiędzy

poziomem pożądanym i aktualnym

SOOP – źródło rzetelnej wiedzy

Ocena efektów pracy – najlepsze źródło pozyskania informacji o

indywidualnych potrzebach rozwojowych

ocena efektów pracy w

odniesieniu do oczekiwao i celów

przegląd kwalifikacji, kompetencji,

silnych i słabych stron

w SOOP panuje chaos

celów

wyniki często mają

drugorzędne

znaczenie

wyniki nie dają się

przełożyd na

konkretne działania

po akcji „ocena

roczna” wszystko

trafia do archiwum

kryje się za

wynikami

Czy Paostwa SOOP zawiera konkretne

pytania, bezpośrednio wspierające

działania szkoleniowo – rozwojowe?

Czy są one tak skonstruowane, że

dają wiedzę do podjęcia

konkretnych działao?

Działania

Szkolenia

Jak wybrać szkolenie najlepiej dopasowane?

-

kto decyduje o szkoleniu dla pracowników

-

czy pracownicy mają możliwość zgłoszenia swojej

potrzeby szkoleniowej – co potem

-

czy katalog szkoleń w firmie jest otwarty czy zamknięty

-

jaki wpływ na ocenę kompetencji indywidualnych ma

udział w szkoleniu

-

czy są jasne zasady udziału w szkoleniach, budżety,

procesy decyzyjne, ocena przydatności

-

jak oceniania jest efektywność szkolenia, jak ocenia się

firmę realizującą szkolenie

-

…

a może PLAN ROZWOJU OSOBISTEGO

-

indywidualne podejście

-

żywy dokument, który pracuje przez cały rok

-

posiada jasno określone cele w czasie, poziom

aktualny, poziom pożądany – cele kształcenia

-

określa sposób i dobór metod szkoleniowych w

zależności od celu

-

cele są uhierarchizowane zgodnie z celami

biznesowymi i wymaganiami organizacji

-

może posiadać zależności warunkowe „jeżeli”

-

…

ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA ROZWÓJ JEST PO

STRONIE PRACOWNIKA

Ścieżki kariery

PO CO? – bo mamy ambitnych pracowników

A GDZIE JEST BIZNES?

Ścieżki kariery

Jakie kwalifikacje,

kompetencje, role

będą potrzebne w

przyszłości

Jakie są

aspiracje

zawodowe

pracowników

Ścieżki kariery

Stwórzmy mapę, schemat możliwości
rozwojowych w organizacji

Oceomy i określmy jakie naprawdę
mamy szerokopojęte możliwości rozwoju

Określmy możliwe drogi rozwoju w
zależności od zajmowanego stanowiska

Określmy stanowiska „transferowe” i
„pomostowe”

Ulokujmy stanowiska „przyszłe”
określając czas w którym będą potrzebne

5 najczęstszych błędów w tworzeniu

i optymalizacji strategii rozwoju

1.

Brak ścisłego powiązania pomiędzy działaniami a

realizacją celów biznesowych

2.

Brak uwzględnienia wszystkich rodzajów wpływu

na strategię szkoleń i rozwoju

3.

Kreowanie strategii szkoleń i rozwoju przez

pryzmat swojej osoby a nie w oparciu o

prowadzoną rzetelną analizę potrzeb

4.

Brak wykorzystania potencjału SOOP do

optymalizacji i bieżącego zarządzania szkoleniami

i rozwojem

5.

Działania szkoleniowe oparte na dawnych,

sztywnych zasadach - „bo tak zawsze było”

Dziękuję za uwagę

Anna Sieczkowska

[e-mail]