Gadomska-Lila Katarzyna

Aleksandra Rudawska

Alberto Lozano Platonoff

Uniwersytet Szczeciński

POLITYKA ROZWOJU PRACOWNIKÓW
W ZACHODNIOPOMORSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH - WYNIKI BADAŃ EMPIRYCZNYCH

Streszczenie

Warunki, w jakich funkcjonują współczesne przedsiębiorstwa, zwłaszcza szybko postępujący proces globalizacji, postęp techniczny, szeroki zasięg Internetu - i co się z tym wiąże dostęp do informacji sprawiają, iż proces rozwoju zawodowego pracowników nabiera nowego wymiaru. Szybkie tempo zmian oraz ich kompleksowy charakter czynią koniecznym aktualizowanie i poszerzanie wiedzy przez pracowników oraz zdobywanie nowych umiejętności. W wyniku tego organizacje zyskują szansę na usprawnienie swojej działalności oraz na znaczącą poprawę poziomu konkurencyjności.

Przedsiębiorstwa powinny zatem świadomie i celowo kształtować proces rozwoju pracowników, widoczny w projektowanych ścieżkach kariery zawodowej, aby w pełni zaangażować potencjał pracowników w realizację organizacyjnych celów. Wymaga to uświadomienia znaczenia takich czynników jak: polityka rozwoju pracowników, kultura organizacyjna czy system motywacyjny, a następnie ich planowego kształtowania.

Badania empiryczne zrealizowane przez autorów w województwie zachodniopomorskim obrazują jak analizowane przedsiębiorstwa postrzegają zagadnienia związane z rozwojem pracowników oraz jaki ma to wpływ na wyniki ich działania.

Słowa kluczowe: rozwój pracowników, przedsiębiorstwa województwa zachodniopomorskiego

Wprowadzenie

Okres spowolnienia gospodarczego, jaki mamy obecnie w kraju oraz kryzys na świecie sprawiają, iż zmienia się spojrzenie kadr zarządzających wielu przedsiębiorstw na kluczowe elementy zarządzania, w tym zarządzania zasobami ludzkimi. Zmiana perspektywy oznacza najczęściej poszukiwanie źródeł oszczędności. W obszarze zarządzania zasobami ludzkimi nie musi (i nawet nie powinno) to oznaczać redukcji zatrudnienia, obniżki wynagrodzeń i zaniechania inwestycji w rozwój pracowników. Powinno natomiast oznaczać koncentrację na maksymalizowaniu wydajności pracowników. Troska o stan kadr jest w dalszym ciągu bardzo ważna w pryzmacie konkurencyjności przedsiębiorstw. Inwestycje w zasoby ludzkie nie są zatem tymi, z których należy rezygnować, ale raczej je racjonalizować. Niestety nie wszystkie przedsiębiorstwa zdają się dostrzegać ten aspekt zarządzania i w związku z tym mają ograniczone możliwości odnalezienia się w zaistniałej sytuacji.

Celem artykułu jest zaprezentowanie wyników badań empirycznych prowadzonych w przedsiębiorstwach województwa zachodniopomorskiego w obszarze dotyczącym rozwoju pracowników.

Znaczenie procesu rozwoju pracowników

W sytuacji dynamicznych zmian związanych z postępem technicznym, rosnącymi wymaganiami klientów, rozwojem technologii informacyjnej, itp., osadzonych w procesie globalizacji, kluczowym zadaniem kadr zarządzających staje się troska o ustawiczny rozwój pracowników, aktualizowanie przez nich wiedzy i zdobywanie nowych kompetencji. Dla przedsiębiorstwa nowa wiedza i umiejętności pracowników mogą bowiem stać się źródłem usprawnień, oryginalnych pomysłów i rozwiązań, co następnie może okazać się źródłem przewagi konkurencyjnej. Dla pracowników odpowiednio ukierunkowany rozwój jest szansą na zdobycie nowych kompetencji podnoszących wartość pracownika dla organizacji oraz siłę przetargową na rynku pracy.

W rozwoju kompetencji pracowników można wyróżnić dwa zasadnicze etapy:

• w drodze kształcenia przed rozpoczęciem pracy zawodowej (szkoły, studia, kursy, praktyki, staże, itp.)

• w trakcie pracy zawodowej przez szkolenia i doskonalenie kwalifikacji oraz rozwój kariery zawodowej.

Nawet jeśli w procesie rekrutacji zadbano o zatrudnienie doskonale wykształconych kandydatów, to w dobie gospodarki opartej na wiedzy, wiedza pracowników oraz ich kompetencje powinny być stale rozwijane. Kluczowego znaczenia nabiera zatem drugi wymiar. Rozwój pracowników powinien stać się priorytetem dla kadr zarządzających. Powinny one dołożyć wszelkich starań, aby zadbać o aktualizowanie i rozwijanie kompetencji pracowników. Nie chodzi jednak tylko o umożliwianie rozwoju zawodowego (pasywny wymiar wspierania), ale o jego inicjowanie i ukierunkowywanie (wymiar aktywny), tak aby był zbieżny z potrzebami przedsiębiorstwa, nie tylko tymi aktualnymi, ale także przyszłymi.

Kształcenie i rozwój zasobów ludzkich w organizacji można zdefiniować jako proces uzupełniania przez pracowników wiedzy oraz doskonalenia ich umiejętności i kompetencji niezbędnych do prawidłowego wykonywania zadań na aktualnym stanowisku pracy oraz stwarzania możliwości dodatkowego rozwoju wiedzy, umiejętności i kompetencji pod kątem awansu, przesunięcia lub zmiany organizacyjnej. Celem rozwoju zasobów ludzkich jest zapewnienie organizacji pracowników, którzy posiadają cechy, umiejętności i kompetencje, jakich ta organizacja potrzebuje do osiągnięcia swoich celów (m.in. wzrostu, rozwoju, zwiększenia wydajności). Z tego względu ważne staje się świadome kierowanie i kształtowanie rozwoju pracowników uwzględniające dwa rodzaje celów:

• zwiększenie efektywności działania organizacji (uwzględniane są cele organizacji),

• zaspokojenie potrzeb pracownika związane z budowaniem jego kariery zawodowej (uwzględnianie aspiracji i potrzeb pracownika).

Wpływa to na proces kształtowania polityki rozwoju potencjału ludzkiego organizacji (szczególnie w obszarze szkolenia i doskonalenia zawodowego oraz polityki karier), w którym z jednej strony należy uwzględnić plany rozwojowe całej organizacji (ścisłe powiązanie ze strategią organizacji) a z drugiej indywidualne potrzeby osobiste i zawodowe pracownika.

W procesie rozwoju pracowników w organizacji można wyróżnić następujące elementy:

• planowanie rozwoju pracowników na podstawie analizy potrzeb organizacji oraz potrzeb i celów pracowników: zarządzanie karierami w organizacji, budowa indywidualnego planu rozwoju pracownika i planowanie indywidualnej ścieżki kariery,

• ocena pracowników: ocena poziomu kompetencji pracowników stosunku do pożądanego,

• szkolenie pracowników i doskonalenie zawodowe,

• przemieszczenia organizacyjne pracowników,

• integrowanie społeczne (tworzenie ze zbioru indywidualności harmonijnie współpracujących zespołów - tworzenie warunków do pracy zespołowej) i integrowanie organizacyjne pracowników (znajomości i akceptacja celów organizacji oraz przekonanie, że poprzez ich realizację pracownicy osiągną swe indywidualne korzyści).

Niekorzystne uwarunkowania makroekonomiczne, z jakimi przychodzi mierzyć się współczesnym przedsiębiorstwom sprawiają, iż proces rozwoju pracowników coraz częściej postrzegany jest jako źródło oszczędności dla firmy. Oznacza to, iż inwestycje w rozwój pracowników zostają wstrzymywane. Z badań przeprowadzonych przez firmę Deloitte wynika, iż 1/3 uczestniczących w badaniach firm ograniczy w tym roku środki na działania związane z rozwojem. Tymczasem jest to zbyt ważny obszar, mający wpływ na sprawność funkcjonowania całego przedsiębiorstwa, by automatycznie wpisać go w zakres działań ograniczających koszty działania firmy. Należy raczej zmierzać w stronę tych rozwiązań, które polegają na racjonalizacji procesu rozwoju pracowników. Może się to sprowadzać do wykorzystywania w szerszym zakresie własnego potencjału szkoleniowego, co oznacza zastępowanie ekspertów zewnętrznych, ekspertami zatrudnionymi w przedsiębiorstwie. Redefinicji poddać można również grono adresatów programów rozwojowych. W dobie spowolnienia gospodarczego i ograniczonych budżetów, warto realizować programy dla mniejszych grup. Ponadto narzędzia wykorzystywane w procesie rozwoju pracowników powinny być zróżnicowane i celowo dobrane. Spośród szerokiej gamy możliwości mających zastosowanie w miejscu pracy (on-the-job training) oraz poza miejscem pracy (off-the-job training) korzystniej jest skupić się na tych z pierwszej grupy. Nowoczesne metody dydaktyczne typu case studies mogą się okazać bardzo cenne. Nie należy przy tym zaniedbywać udziału pracowników w przedsięwzięciach typu szkolenia, konferencje, targi, branżowe seminaria i spotkania, w trakcie których mają oni możliwość nawiązania bezpośrednich kontaktów ze specjalistami z innych organizacji, wymiany doświadczeń, weryfikacji posiadanej wiedzy, a także zdobycia nowych umiejętności.

Zewnętrzne czynniki wspierające proces rozwoju pracowników

Proces rozwoju pracowników powinien być dodatkowo wspierany dzięki tworzeniu odpowiednich uwarunkowań. Faza rozwoju powinna być wpisana w strategię kadrową ściśle skorelowaną ze strategią całej organizacji. Działania podejmowane w tym zakresie nie mogą być przypadkowe. Racjonalne podejście wymaga przemyślanych działań z zakresu: kogo proces rozwoju ma dotyczyć, jakie metody zostaną zastosowane, w jaki sposób przeprowadzona zostanie ewaluacja, itp.

Istotną rolę odgrywa także kultura organizacyjna. Powinna ona być kształtowana wokół takich wartości jak: otwartość na nową wiedzę, nowe umiejętności i doświadczenia, a także dociekliwość i eksperymentowanie. Ponadto powinna być zorientowana na nieustanne doskonalenie i nowe rozwiązania, co się wiąże z zachęcaniem do podejmowania ryzyka, tolerowaniem błędów i traktowaniem ich jako podstawy do nauki. Ważną rolę spełnia także przekazywanie pracownikom informacji zwrotnych o uzyskiwanych wynikach i ich wpływie na losy danej komórki i całej organizacji, a także informowanie o obieranych przez firmę kierunkach działania. Stanowi to jednocześnie czynnik budujący zaangażowanie pracowników w organizację, gdyż daje poczucie wpływu na jej losy, skutkując większą integracją z firmą.

System wynagrodzeń powinien dodatkowo stymulować pracowników do poszerzania wiedzy i zdobywania nowych umiejętności. Powinien także zachęcać do wykorzystywania nowo nabytych zdolności, do przejawiania inicjatywy w działaniu, poszukiwania możliwości usprawniania realizowanych zadań, dzielenia się zdobytą wiedzą. Organizacje mają do dyspozycji szeroki wachlarz bodźców motywacyjnych, dzięki którym mogą stymulować rozwój pracowników. Jedną ze skutecznych metod zwiększania satysfakcji pracowników jest finansowanie szkoleń i studiów. Z raportu o stanie kapitału ludzkiego w Polsce wynika, iż pracownicy wymieniają go jako najatrakcyjniejszy pozapłacowy element wynagrodzenia. Motywacyjny charakter ma również tworzenie odpowiednich warunków pracy, zwłaszcza oferowanie swobody w realizacji zadań, podejmowaniu inicjatyw oraz eksperymentalnym wdrażaniu pomysłów. Wysoki stopień autonomii zachęca do tworzenia nowej wiedzy oraz zwiększa prawdopodobieństwo uzyskania nieoczekiwanych a korzystnych rezultatów.

Właściwe rozpoznanie i ukształtowanie tych czynników przyczynia się do trwałego rozwoju pracowników. Daje to wymierne korzyści dla organizacji w postaci sprawniejszej realizacji zadań, wzrostu innowacyjnych propozycji będących źródłem oryginalnych rozwiązań oraz mniejszej ilości błędów i usterek, co następnie znajduje wyraz w wynikach generowanych przez te organizacje. Korzyści odnoszą również sami pracownicy. Z jednej strony wzrasta bowiem ich wartość dla organizacji, a z drugiej strony zdobywają lepszą pozycję na rynku pracy i atuty atrakcyjne dla potencjalnych pracodawców. W obu przypadkach rosną ich szanse na realizację pożądanej kariery zawodowej.

Wyniki badań empirycznych

Zagadnienia dotyczące rozwoju pracowników stanowiły przedmiot badań empirycznych zrealizowanych przez autorów w województwie zachodniopomorskim.

W ramach projektu pt. „Diagnoza kultury organizacyjnej przedsiębiorstw” zrealizowanego w 2001 r. i ponowionego w 2008 r. podjęto m.in. próbę ustalenia jakie jest podejście badanych przedsiębiorstw do zagadnień związanych z rozwojem pracowników oraz czy i jakie zmiany zaszły w tym obszarze w ciągu siedmiu lat. Analizowano zagadnienia dotyczące podejścia kadry kierowniczej do kwestii rozwoju pracowników oraz do projektowania karier zawodowych. Zrealizowane badania wykazały, iż w porównaniu z rokiem 2001, w roku 2008 mniej firm projektuje pracownikom ścieżki kariery (36%), jak również motywuje ich do rozwoju poprzez powierzanie szerszego zakresu odpowiedzialności związanego z nowymi zadaniami oraz stwarzaniem możliwości realizacji aspiracji zawodowych (wymieniane na czwartej i piątej pozycji wśród bodźców motywacyjnych). Tylko 35,2% firm zadeklarowało, iż rozwój pracowników traktuje jako inwestycję, nie szczędząc na ten cel środków finansowych. Połowa badanych przedsiębiorstw (52,3%) kieruje swoich pracowników na szkolenia, kursy czy konferencje, lecz są to tylko wybrane osoby (najczęściej pracownicy, których kwalifikacje wymagały dostosowania do potrzeb bieżącego stanowiska).

Przytoczone wyniki wskazują, iż badane przedsiębiorstwa nie traktują procesu rozwoju pracowników jako tego etapu zarządzania zasobami ludzkimi, w który warto inwestować i który należy celowo kształtować. Brak planu rozwoju zawodowego uniemożliwia celowe kształtowanie wiedzy i umiejętności pracowników pod kątem potrzeb organizacji. W działalności zachodniopomorskich przedsiębiorstw przeważa krótkookresowa perspektywa. I choć zdają się one doceniać wiedzę, wykształcenie i kwalifikacje pracowników, czemu dają wyraz w procesie rekrutacji, selekcjonując kandydatów głównie pod kątem tych kryteriów, to jest to zazwyczaj jedyny etap widocznego zainteresowania poziomem kompetencji pracowników. Rozwój pracowników nie jest dla tych przedsiębiorstw priorytetem.

Zapowiedź takiego podejścia do zagadnień związanych z rozwojem pracowników stanowiły już wyniki badań zrealizowanych w 2006 r. w ramach projektu pt. „Diagnoza zdolności przedsiębiorstw do zmian i rozwoju”, który miał na celu identyfikację czynników wpływających na uczenie się organizacji. Uzyskane wyniki pozwoliły ustalić, iż 53% badanych przedsiębiorstw deklarowało, iż tworzy długoterminowe relacje z kluczowymi dla organizacji pracownikami, co znajdowało wyraz w planach rozwoju zawodowego. W połowie firm takie osoby nie były nawet w żaden sposób wyróżnione. Najczęstszym problemem był brak polityki rozwojowej pracowników, co sprawiało, iż nawet jeśli kierownictwo było świadome znaczenia danego pracownika, nie potrafiło zaproponować mu oferty na tyle atrakcyjnej, by zechciał pozostać w organizacji. 

Tymczasem pogłębiona analiza wyników badań polegająca na tym, iż grupę przedsiębiorstw uczestniczących w badaniach podzielono na liderów, nieliderów, i przeciętnych wykazała, iż istnieją istotne statystycznie różnice między stosowanymi praktykami związanymi z rozwojem pracowników a statusem firmy. Liderzy opracowywali pakiet działań szkoleniowych dla pracowników, w celu rozwijania ich umiejętności i kompetencji stosownie do zakresu realizowanych przez nich zadań. Wykazali się zatem większą świadomością w zakresie znaczenia rozwoju zawodowego swoich pracowników oraz korelacji, jaka występuje między nim a efektywnością przedsiębiorstwa. Ponadto delegowali pracowników na seminaria branżowe, konferencje, spotkania stowarzyszeń, itp., w trakcie których mieli oni szansę wymiany wiedzy i doświadczeń oraz dokonania porównań z pracownikami innych firm. Na wykresie 1 zaprezentowano wyniki uzyskane w obszarze rozwoju pracowników.

Wykres 1. Inicjatywy związane z rozwojem pracowników

Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań.

Zaprezentowane wyniki badań odwołują się głównie do czynników, które organizacja może świadomie kształtować, by rozwijać kompetencje swoich pracowników. Zebrane dane wskazują, iż nieliczne, spośród uczestniczących w badaniach, zachodniopomorskie przedsiębiorstwa podejmują celowe działania w tym zakresie. W procesie zarządzania zasobami ludzkimi brakuje przemyślanej, długofalowej polityki rozwoju pracowników, skutkującej planami rozwoju zawodowego nakierowanymi na konkretne potrzeby organizacji z uwzględnieniem aspiracji i możliwości pracowników. Kultura organizacyjna tych przedsiębiorstw nie wspiera aktywnie procesów rozwojowych. Jedynie w systemie motywacyjnym można upatrywać symptomów ukierunkowania na rozwój pracowników, ale to również dotyczy niespełna połowy badanych podmiotów.

Zakończenie

W dobie kryzysu przedsiębiorstwa najczęściej przyjmują strategię przetrwania. Niewiele przedsiębiorstw upatruje w kryzysie szansy na rozwój, a tym bardziej na zdobycie przewagi nad konkurencją. Głównym działaniem podejmowanym w tym obszarze jest obniżka inwestycji w rozwój pracowników. Zachodniopomorskie przedsiębiorstwa podejściem do kwestii rozwoju pracowników wpisują się w ten trend. Tymczasem należy pamiętać, iż największe zmiany pozycji rynkowych odbywają się właśnie w czasach dla gospodarki najtrudniejszych. Poszukiwanie przewagi konkurencyjnej jest nie tylko możliwe, ale wręcz konieczne w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi, zwłaszcza w zakresie rozwoju zawodowego pracowników, aktualizowania przez nich wiedzy oraz zdobywania nowych kompetencji. Kryzys można zatem potraktować jako sposobność do podniesienia poziomu szeroko rozumianych kwalifikacji zawodowych pracowników w zasadzie na wszystkich szczeblach. Działania te powinny być tyleż intensywne, co prawidłowo ukierunkowane, tak aby pozostawały w zgodzie z długookresowymi celami przedsiębiorstwa. Wówczas będą stwarzały szansę uzyskania silniejszej pozycji konkurencyjnej, która powinna dać zwielokrotnione efekty w okresie wzrostu gospodarczego.

Literatura

1. Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.

2. Bateman T.S., Snell S.A., Management, McGraw-Hill/Irwin 2004.

3. Graham H.T., Bennett R., Human Resources Management, Pitman Publishing, London 1995.

4. Materiały własne firmy Deloitte.

5. Raport „Stan kapitału ludzkiego w Polsce. Rok 2008”, www.pszk.org.pl.

6. Rozwój pracowników. Przesłanki, cele, instrumenty, red. Szałkowski A., Poltext, Warszawa 2002.

7. Rudawska A., Kształtowanie zdolności przedsiębiorstw do organizacyjnego uczenia się, praca doktorska, Szczecin 2007.

8. Suchodolski A., Rozwój pracowników, w: „Zarządzanie kadrami”, red. Listwan T., Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2002.

9. Zarządzanie. Teoria i praktyka, red. nauk. Koźmiński A. K., Piotrkowski W., Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997.

Por. Rozwój pracowników. Przesłanki, cele, instrumenty, red. A. Szałkowski, Poltext, Warszawa 2002, s. 50.

Zarządzanie. Teoria i praktyka. Pod red. Nauk. A.K. Koźmiński, W. Piotrkowski, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997, s.483.

M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 425.

Por. T.S. Bateman, S.A. Snell, Management, McGraw-Hill/Irwin 2004, p. 312

A. Suchodolski, Rozwój pracowników. w: „Zarządzanie kadrami”, red. T. Listwan, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2002, s. 146.

Badania zrealizowane w 2008 r. na próbie 242 dużych przedsiębiorstw.

H.T.Graham, R.Bennett, Human Resources Management, Pitman Publishing, London 1995, p. 238.

Raport „Stan kapitału ludzkiego w Polsce. Rok 2008”, Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami, www.pszk.org.pl.

W roku 2001 w badaniach wzięło udział 150 przedsiębiorstw, a w roku 2008 - 118. Przedmiot badań stanowiła kultura organizacyjna, w tym charakterystyki związane z procesem rozwoju pracowników.

W badaniach wzięły udział 92 średnie i duże przedsiębiorstwa produkcyjne (PKD od 15 do 36). Przedmiot badań stanowił zakres stosowanych praktyk i działań w różnych obszarach zarządzania przedsiębiorstwem, w tym uwarunkowań rozwoju i uczenia się pracowników.

Podział przeprowadzono na podstawie oceny pozycji konkurencyjnej firmy dokonanej w trakcie badania, m.in. w zakresie: udziału w rynku, satysfakcji klientów, rentowności sprzedaży, poziomu zysku netto. W wyniku analizy skupień do grupy liderów zakwalifikowano 29 przedsiębiorstw, do przeciętnych - 52, a do grupy nieliderów - 13 firm.

W celu stwierdzenia zależności między badanymi obszarami a okresem prowadzenia badań posłużono się testem niezależności opartym na statystyce
(chi-kwadrat), znajdującym szerokie zastosowanie w badaniach typu jakościowego. Poziom istotności przyjęto α = 0,05.

---