Nowoczesne formy rozwoju pracownika

czyli jak poszerza

ć

wiedz

ę

pracowników, rozwija

ć

ich kompetencje

i umiej

ę

tno

ś

ci niezb

ę

dne do wykonywania pracy

na obecnym b

ą

d

ź

przyszłym stanowisku

Według podstawowych zało

ż

e

ń

koncepcji zarz

ą

dzania zasobami ludzkimi

pracownicy danej organizacji to jej zasób strategiczny. Potencjał, w który nale

ż

y

i warto inwestowa

ć

. Niniejszy artykuł przybli

ż

a idee rozwoju pracownika. Cze

ść

pierwsza po

ś

wi

ę

cona jest klasycznym metodom nabywania i poszerzania wiedzy,

w drugiej omówione zostały nowe, od niedawna stosowane formy rozwoju

pracownika.

Ludzie to wyj

ą

tkowy kapitał organizacji, wart szczególnych zabiegów, za

ś

inwestycja w „zasoby ludzkie” mimo,

ż

e z reguły kosztowna, jest wysoce opłacalna.

„Mo

ż

na nawet powiedzie

ć

,

ż

e rozwój kadr stanowi zasadnicz

ą

strategi

ę

prze

ż

ycia

i rozwoju organizacji. Rozwój pracowników powinien wi

ę

c by

ć

, podstawow

ą

warto

ś

ci

ą

zarówno dla organizacji, jak i dla niego samego.”

1

Rozwój zasobu

pracowniczego zyskuje obecnie coraz wi

ę

ksze znaczenie, niezale

ż

nie a mo

ż

e

wła

ś

nie szczególnie, w czasie spowolnienia gospodarczego.

Ź

ródłem przewagi

konkurencyjnej przedsi

ę

biorstwa sta

ć

si

ę

mo

ż

e zdolno

ść

załogi do tworzenia

innowacji oraz projektowania i wdra

ż

ania długofalowych zmian rozwoju firmy.

Warto

ś

ci

ą

dodan

ą

rozwoju zawodowego, dodatkowym plusem dla lepiej

wykształconego pracownika jest zwi

ę

kszenie jego szans na rynku pracy.

Rozwój kadr obejmuje wszystkie działania podejmowane w organizacji, których

zadaniem jest wspieranie i realizacja procesu doskonalenia kwalifikacji i motywacji

pracowników. Proces ten ma na celu „wyposa

ż

enie ich potencjału zawodowego we

wła

ś

ciwo

ś

ci niezb

ę

dne do wykonywania obecnych i przyszłych zada

ń

. W efekcie

przyczynia si

ę

on do osi

ą

gni

ę

cia celów przedsi

ę

biorstwa i indywidualnych celów

pracownika.”

2

Powinien sprowadza

ć

si

ę

do: identyfikacji cech, potrzeb, aspiracji,

celów pracownika, przekazywania informacji o perspektywach i warunkach ich

spełnienia w ramach firmy, wreszcie do wzajemnego dostosowania oczekiwa

ń

1

T. Listwan: Kształcenie kadry mened

ż

erskiej firmy. Wrocław 1993, s. 73

2

A. Pocztowski, Zarz

ą

dzanie zasobami ludzkimi. Kraków 1998, s. 24.

i mo

ż

liwo

ś

ci obu podmiotów. Działania te winny przybiera

ć

konkretne formy, co

ilustruje rys. nr 1.

Rys. nr 1. Elementy procesu rozwoju kadry w organizacji.

Ź

ródło: T. Listwan, op. cit., s. 74

Zakres przedmiotowy rozwoju zawodowego wi

ąż

e si

ę

ś

ci

ś

le z potencjałem pracy,

który oznacza pewien zakres mo

ż

liwo

ś

ci, zdolno

ś

ci, sprawno

ś

ci, tkwi

ą

cy w ludziach,

instytucjach, rzeczach.

3

W aspekcie jako

ś

ciowym obejmuje on takie składniki jak:

wiedza teoretyczna, umiej

ę

tno

ś

ci praktyczne, zdolno

ś

ci, zdrowie i motywacj

ę

,

a w aspekcie ilo

ś

ciowym – czas pracy.

4

Innymi słowy rozwój zawodowy to wymiar

czasu (zarówno po

ś

wi

ę

conego na nauk

ę

, jak i pó

ź

niej dzi

ę

ki zwi

ę

kszeniu wiedzy

zaoszcz

ę

dzonego) oraz wymiar mo

ż

liwo

ś

ci, zdolno

ś

ci ka

ż

dego człowieka do

nabywania wiedzy.

Klasyczne formy podnoszenia kwalifikacji pracownika

Szeroko rozumiany rozwój zasobów pracy realizuje si

ę

przez:

-

„ró

ż

norodne formy szkolenia poszerzaj

ą

ce wiedz

ę

, umiej

ę

tno

ś

ci i kształtuj

ą

ce

zachowania pracowników;

-

planowanie i realizacj

ę

indywidualnych karier zawodowych.”

5

Przez doskonalenie kadry nale

ż

y rozumie

ć

proces podnoszenia kwalifikacji w celu

zwi

ę

kszenia jej sprawno

ś

ci działania. Z uwagi na to, i

ż

we współczesnym

ś

wiecie

3

M. Szymczak: Słownik j

ę

zyka polskiego. Warszawa 1988, s. 854

4

A. Pocztowski, op. cit., s. 25

5

Z. Jasi

ń

ski: Zarz

ą

dzanie prac

ą

. Warszawa 1999, s. 145

zmiana jest czym

ś

stałym – proces podnoszenia kwalifikacji musi by

ć

procesem

permanentnym. Proces ten powinien by

ć

reakcj

ą

na zachodz

ą

ce i antycypowane

zmiany w warunkach działania, ale zarazem czynnikiem zmian.

Proces doskonalenia, ze wzgl

ę

du na fakt i

ż

uczestniczy w nim przewa

ż

nie wiele

podmiotów, a tak

ż

e ze wzgl

ę

du na korzystanie w jego toku z ró

ż

nych form i metod

jest przedsi

ę

wzi

ę

ciem zło

ż

onym. Poni

ż

sza grafika przedstawia model podnoszenia

sprawno

ś

ci działania kadry kierowniczej. Ma on jednak zastosowanie tak

ż

e do

pozostałych poziomów organizacyjnych firmy (pracowników ni

ż

szych szczebli: osób

zatrudnionych przy produkcji, specjalistów itd.).

Rys. nr 2. Elementy doskonalenia kadry.

Ź

ródło: T. Listwan, op. cit., s. 83

Formy i metody doskonalenia pracowników powinny by

ć

dostosowane do potrzeb

konkretnej grupy pracowników, indywidualnego pracownika oraz skali działa

ń

i przyj

ę

tych w firmie rozwi

ą

za

ń

organizacyjnych. Podstawow

ą

(najcz

ęś

ciej

stosowan

ą

) form

ą

doskonalenia jest szkolenie - „obejmuje ono bowiem realizowane

w organizacji procesy uczenia, ukierunkowane na uzupełnianie posiadanych

kwalifikacji o nowe elementy wiedzy, umiej

ę

tno

ś

ci, cech osobowych i zachowa

ń

.”

6

6

A. Pocztowski, op. cit., s. 100

Wyró

ż

nia si

ę

trzy główne rodzaje szkole

ń

:

1) szkolenie przygotowuj

ą

ce do pracy w danym zawodzie;

2) szkolenie w trakcie pracy (przygotowuj

ą

ce lub rozwijaj

ą

ce kwalifikacje do

pracy na danym stanowisku);

3) szkolenie słu

żą

ce przekwalifikowaniu pracownika (zmiana stanowiska lub

zawodu).

Metody „on-the-job” – czyli zwi

ą

zane bezpo

ś

rednio z miejscem pracy. Cho

ć

maj

ą

t

ę

zalet

ę

,

ż

e ułatwiaj

ą

bezpo

ś

rednie poznanie wymaga

ń

zwi

ą

zanych ze stanowiskiem

pracy, to posiadaj

ą

równie

ż

kilka wad. S

ą

z reguły do

ść

kosztowne oraz rozło

ż

one

w czasie. Ich „bezpo

ś

rednio

ść

” mo

ż

e okaza

ć

si

ę

pewnym ograniczeniem,

szczególnie, gdy istniej

ą

ca praktyka jest wadliwa – pracownik powiela bł

ę

dne lub

nieefektywne schematy pracy. Nale

ż

y równie

ż

wskaza

ć

na ograniczenia zwi

ą

zane

z niewielk

ą

elastyczno

ś

ci

ą

tych metod - gdy stosowane sposoby działania nie

nad

ąż

aj

ą

za zachodz

ą

cymi zmianami, nie pozwalaj

ą

równie

ż

antycypowa

ć

przyszłych kierunków rozwoju – s

ą

w du

ż

ym stopniu odtwórcze.

Dlatego warto zwróci

ć

uwag

ę

na metody symulacyjne, polegaj

ą

ce ogólnie na

tworzeniu warunków i sytuacji szkoleniowych zbli

ż

onych do rzeczywistych.

Umo

ż

liwiaj

ą

one równie

ż

kreowanie sytuacji nowych, mniej rutynowych,

pozwalaj

ą

cych np. na kształtowanie postaw proinnowacyjnych, okre

ś

lonego typu

komunikacji itd. Charakterystycznymi tu metodami doskonalenia s

ą

tzw. grupy metod

„off-the-job”, czyli niezwi

ą

zane bezpo

ś

rednio z miejscem pracy.

Nale

żą

do nich

metody treningowe. Ich wspóln

ą

cech

ą

jest uczenie si

ę

przez prze

ż

ywanie. Kształtuj

ą

one ró

ż

ne cechy osobowo

ś

ci (postawy) i umiej

ę

tno

ś

ci, dotycz

ą

ce wra

ż

liwo

ś

ci,

interakcji i komunikowania si

ę

. Ogólnie bior

ą

c, metody symulacyjne s

ą

nastawione

na doskonalenie jednostek.

7

7

T. Listwan, op. cit., s. 85

Tabela nr 2. Metody doskonalenia pracownika w oderwaniu od pracy (off-the-job).

Metody

doskonalenia

Zastosowanie

Zalety

Wady

Wykłady

Przekazanie informacji,

demonstracja

Skoncentrowane,

systematyczne

przekazywanie wiedzy

Pasywno

ść

, ewentualne

trudno

ś

ci z

zapami

ę

tywaniem

Rozmowa

nauczaj

ą

ca

Opracowanie materiału

w postaci dialogu

Aktywizacja dostosowana

do tematyki

szkole

ń

Czasochłonno

ść

,

ewentualna aktywno

ść

małej liczby uczestników

Studia

przypadków

Analiza problemu i jego

rozwi

ą

zanie na

praktycznym przykładzie,

zastosowanie teorii

Aktywizuje zwi

ą

zki

z praktyk

ą

Kosztowno

ść

(przygotowanie)

Gry

planistyczne

Sytuacje problemowe

z sekwencyjnym
rozwi

ą

zywaniem

Zwi

ą

zek z praktyk

ą

,

aktywizuj

ą

ce,

natychmiastowe

sprz

ęż

enie zwrotne

w kwestii wyników

Kosztowno

ść

(przygotowanie),

sytuacje, gry według

skonstruowanych modeli

- schematyczno

ść

Odgrywanie ról

Obszar ról społecznych,

umiej

ę

tno

ś

ci społeczne

Aktywizuj

ą

ce powi

ą

zanie

z zachowaniem

i postawami

Wysokie wymagania

wobec trenerów,

czasochłonno

ść

Nauczanie

programowane

Zabezpieczenie wiedzy

faktograficznej

Szybie uczenie si

ę

, łatwo

ść

powtarzania, aktywno

ść

Brak dialogu, kosztowne

wyprodukowanie

materiałów

(starzenie si

ę

)

Trening

dynamiki

grupy

Jak w przypadku

odgrywania ról i

diagnostyki zachowa

ń

(własnych)

Mo

ż

liwy rozwój osobowo

ś

ci

Niebezpiecze

ń

stwo

wyrz

ą

dzania szkód w

osobowo

ś

ci, wysokie

wymagania w stosunku

do trenerów

Action learning

Rozwi

ą

zywanie problemów

(

ź

le strukturalizowane

problemy)

Rozwi

ą

zywanie nowych

sytuacji praktycznych,

tak

ż

e przez

do

ś

wiadczonych

kierowników

Du

ż

e przedsi

ę

biorstwa

powracaj

ą

cy problem

Ź

ródło: T. Listwan, op. cit., s. 85

Program szkoleniowy oprócz klasycznych szkole

ń

wewn

ę

trznych oraz

zewn

ę

trznych mo

ż

e obejmowa

ć

inne formy doskonalenia pracowników:

-

rotacja zada

ń

,

-

szkolenie w trakcie pracy,

-

coaching ….

Nowoczesne formy podnoszenia kwalifikacji pracownika

Zarówno teoretycy jak i praktycy zarz

ą

dzania zasobami ludzkimi (ZZL) wskazuj

ą

,

obok kompetencji zawodowych na warto

ść

kompetencji społecznych. Odnosz

ą

si

ę

one do umiej

ę

tno

ś

ci budowania i utrzymywania relacji mi

ę

dzyludzkich. W wyniku

przeprowadzonych w ponad 100 przedsi

ę

biorstwach badaniach

8

, stwierdzono,

ż

e do

najbardziej po

żą

danych kompetencji nale

żą

:

- zdolno

ś

ci komunikacyjne,

- orientacja na osi

ą

gni

ę

cia,

- praca zespołowa,

- przywództwo,

- skupienie si

ę

na kliencie,

- elastyczno

ść

,

- stymulowanie rozwoju innych.

Proces doskonalenia mo

ż

na traktowa

ć

jako cz

ęść

systemu motywacyjnego w firmie.

Pracownicy cz

ę

sto traktuj

ą

szkolenie jako nagrod

ę

lub szans

ę

rozwoju zawodowego.

Ci

ą

głe doskonalenie kwalifikacji jest równie

ż

zadaniem dla pracownika, który poprzez

własny rozwój ma wspiera

ć

działanie firmy.

9

Warto zwróci

ć

uwag

ę

na fakt, i

ż

coraz

wi

ę

cej specjalistów zajmuj

ą

cych si

ę

rozwojem organizacji i ich pracowników

wskazuje na konieczno

ść

ci

ą

głego podnoszenia kwalifikacji, w tym równie

ż

poprzez

samokształcenie. Przedstawione poni

ż

ej metody

stymulowania rozwoju pracownika

kład

ą

silny nacisk na relacje interpersonalne i kształtowanie kompetencji

społecznych. Pozwalaj

ą

jednak

ż

e podnosi

ć

równie

ż

umiej

ę

tno

ś

ci zawodowe.

Do najpowszechniej stosowanych nowoczesnych metod doskonalenia pracowników

nale

żą

:

Coaching

To indywidualne doskonalenie pracownika, przez osob

ę

z do

ś

wiadczeniem i wiedz

ą

– czyli coacha. Najcz

ęś

ciej jest

to pracownik z tego samego działu, czasem bezpo

ś

redni

przeło

ż

ony. Metoda ta jest bardzo efektywna ze wzgl

ę

du

na bliski kontakt opiekuna i osoby szkolonej. Jednak

cz

ę

sto trudna do zastosowania z powodu czasu, jaki

opiekun musi po

ś

wi

ę

ci

ć

na rozmowy i obserwacj

ę

szkolonego.

10

8

czasopismo „Competency” 1996r., za Oko

ń

W.: Analiza posiadanych kompetencji zawodowych. WSAP Szczecin

9

A. Kozi

ń

ska, Doskonalenie pracowników. Personel od A do Z. „Wiedza i Praktyka”, marzec 2001, D 03/003

10

Ibidem, s. D 03/012

Polega na pracy trenera (polskie okre

ś

lenie dla coacha) z pracownikiem nad

rozwojem umiej

ę

tno

ś

ci i kompetencji zawodowych i społecznych tego ostatniego.

Niejako przy okazji, zwi

ę

kszeniu ulega motywacja pracownika, wzrost jego

zaanga

ż

owania i poczucia odpowiedzialno

ś

ci za firm

ę

i jej wyniki.

Coaching jest partnersk

ą

relacj

ą

, w której coach pomaga swojemu podopiecznemu

w osi

ą

gni

ę

ciu upragnionych sukcesów w

ż

yciu osobistym i zawodowym. Cele te

powinny by

ć

wskazane przez pracownika ale jednocze

ś

nie uzgodnione z coachem.

To on prowadzi, motywuje i inspiruje swojego ucznia tak, by mógł on dokonywa

ć

pozytywnych zmian w swoim

ż

yciu. Wprowadzenie coachingu umo

ż

liwia osobom

„trenowanym” da

ć

z siebie to co najlepsze, uczy

ć

si

ę

i rozwija

ć

w sposób z ich wol

ą

.

Definicje coacha uznane przez ICF (International Coaching Federation –

Mi

ę

dzynarodow

ą

Federacj

ę

Coachów - www.coachfederation.org):

•

Coach pomaga jednostkom i organizacjom, aby rozwijały si

ę

szybciej

i osi

ą

gały bardziej satysfakcjonuj

ą

ce rezultaty.

•

Coach koncentruje si

ę

na celach, które wybiera jego podopieczny.

•

Coach dostosowuje si

ę

do indywidualnych potrzeb podopiecznego.

•

Coach wyłania rozwi

ą

zania i strategie z informacji pochodz

ą

cych od

pracownika.

•

Coach zapewnia

ś

wie

żą

perspektyw

ę

.

•

Coach pomaga podopiecznemu w budowaniu jego naturalnej siły.

•

Coaching zaczyna si

ę

od pomysłu,

ż

e to pracownik jest twórczy i pełen

zasobów.

•

Coaching zaczyna si

ę

od pomysłu,

ż

e pracownik czyli klient pracuje po to, aby

osi

ą

gn

ąć

te cele, które chce osi

ą

gn

ąć

.

•

Siła coachingu wynika ze zwi

ą

zku pomi

ę

dzy coachem i klientem.

Zadaniem coacha jest pomoc w osi

ą

gni

ę

ciu równowagi pomi

ę

dzy

ż

yciem osobistym

a zawodowym, pomoc w zmianie tego, co warte jest zmiany. Celem tych wszystkich

działa

ń

jest wzmocnienie podopiecznego, podtrzymanie jego motywacji, siły oraz

poznanie tego, co pozwala mu by

ć

efektywnym pracownikiem, poznanie samego

siebie.

Warunki udanego coachingu s

ą

w gruncie rzeczy dwa: pracownik ma ch

ęć

si

ę

rozwija

ć

/zmienia

ć

i jest „wolne pole” pomi

ę

dzy tym, gdzie jest on obecnie, a gdzie

zamierza si

ę

znale

źć

. – innymi słowy: pracownik dostrzega,

ż

e posiada pewien

potencjał który mo

ż

e rozwin

ąć

.

Coaching daje poddawanej mu osobie motywacj

ę

i energi

ę

tak, by dostrzegła potencjał swego rozwoju. Jest procesem zorientowanym

na działanie, daj

ą

cym wsparcie w koniecznych zmianach i trudnych sytuacjach

podczas drogi zmian.

Główne zasady coachingu

Coaching powinien by

ć

oparty na partnerskiej relacji i budowaniu wzajemnego

zaufania pomi

ę

dzy trenerem i pracownikiem.

Sesje coachingowe (trenerskie) po

ś

wi

ę

cone powinny by

ć

poszukiwaniu tych

obszarów aktywno

ś

ci pracownika, których wzmocnienie pozwoli na wzrost, popraw

ę

efektywno

ś

ci równie

ż

w innych, istotnych dla pracownika i firmy obszarach.

Wskazanie tych obszarów powinno wynika

ć

ze wspólnej, twórczej pracy coacha

i pracownika, jednak

ż

e inicjatywa nale

ż

y do trenera.

Równie

ż

w trakcie wypełniania codziennych obowi

ą

zków zawodowych (czyli poza

sesjami) mo

ż

e by

ć

prowadzony coaching. Mo

ż

liwo

ść

taka wyst

ę

puje szczególnie

wtedy, gdy trener

dostrzega mo

ż

liwo

ść

pomocy pracownikowi w lepszym

wykonywaniu zada

ń

zawodowych.

Osoba trenera osobistego

Kluczowe dla zmiany b

ę

d

ą

kwalifikacje trenera (coacha) zwi

ą

zane z kierowaniem

procesami uczenia. Jedn

ą

z organizacji coachingowych jest Mi

ę

dzynarodowa

Społeczno

ść

Coachów (International Coaching Community). Standardy ICC

dotycz

ą

ce kwalifikacji coacha s

ą

nast

ę

puj

ą

ce

11

:

•

Coachowie staraj

ą

si

ę

jak najlepiej wykonywa

ć

swoj

ą

prac

ę

z klientem

i wykazywa

ć

si

ę

podstawowymi kwalifikacjami w coachingu.

•

Staraj

ą

si

ę

by

ć

na bie

żą

co w kwestii nowych praktyk biznesowych, technologii,

wymogów prawnych i standardów zwi

ą

zanych z prac

ą

coacha.

•

Dbaj

ą

o rozwój i poszerzanie swoich umiej

ę

tno

ś

ci poprzez lektur

ę

, kontakty

i szkolenia.

11

http://www.rabacoaching.pl/pl/ICC.html - dost

ę

pna 16. lipca 2009r.

•

Coachowie maja

ś

wiadomo

ść

swoich umiej

ę

tno

ś

ci, mocnych stron oraz

ogranicze

ń

. Przyjmuj

ą

tak

ą

prac

ę

, która w ich mniemaniu b

ę

dzie wykonalna

w ramach ich kompetencji.

•

Nie wypowiadaj

ą

twierdze

ń

, których nie mog

ą

jednoznacznie potwierdzi

ć

.

Podobnie nie przypisuj

ą

sobie umiej

ę

tno

ś

ci, referencji lub kwalifikacji, których

nie posiadaj

ą

, jak równie

ż

nie mog

ą

zezwoli

ć

innym, aby za ich wiedz

ą

i w ich

imieniu składali podobne deklaracje w formie werbalnej czy te

ż

pisemnej.

Co ciekawe, coaching jest najbardziej zaawansowany w sporcie.

Podział coachingu (za: Coaching Institute

12

):

Coaching personalny,

ż

yciowy - nastawiony na rozbudow

ę

sfery

wewn

ę

trznej człowieka. Dotyczy celów, postaw i zachowa

ń

wynikaj

ą

cych

z oczekiwa

ń

pracownika/ klienta oraz spodziewanych przez niego

rezultatów.

Coaching zawodowy - zwi

ą

zany z rozwojem, karier

ą

.

Coaching menad

ż

erski (Executive, Leadership coaching) - praca z kadr

ą

zarz

ą

dzaj

ą

c

ą

przedsi

ę

biorstw. Słu

ż

y rozwijaniu takich umiej

ę

tno

ś

ci jak:

komunikacja, negocjacje, zarz

ą

dzanie zmianami w przedsi

ę

biorstwie,

zarz

ą

dzanie osobistym potencjałem, praca ze stresem. Równie cz

ę

sto

wzmacnianym obszarem tego rodzaju coachingu jest rozwój

umiej

ę

tno

ś

ci

przywódczych

-

m.in.

wzmacnianie

umiej

ę

tno

ś

ci

nawi

ą

zywania i podtrzymywania relacji, budowania autorytetu przy

zachowaniu relacji współpracy, rozwijanie umiej

ę

tno

ś

ci motywowania.

Tego typu oferta, kierowana jest do osób, które ze wzgl

ę

du na np. bardzo

wysok

ą

pozycj

ę

zawodow

ą

nie chc

ą

korzysta

ć

z klasycznej oferty

szkoleniowej.

Coaching biznesowy - nastawiony na rozwój biznesu.

Coaching grupowy – stosowany na przykład w nabywaniu umiej

ę

tno

ś

ci

rozwi

ą

zywania trudnych sytuacji w zwi

ą

zkach czy relacjach w

ś

rodowisku

pracy.

12

www.coachinginstitute.biz - dost

ę

pna 20.maja 2009r.

Korzy

ś

ci z coachingu:

Niektóre z korzy

ś

ci osobistych coachingu dla pracownika:

•

wi

ę

ksza pewno

ść

siebie i wy

ż

szy poziom umiej

ę

tno

ś

ci, a co za tym idzie

wi

ę

ksza produktywno

ść

,

•

rozwój kariery i umocnienie pozycji zawodowej – uzyskanie stałej, wi

ę

kszej

efektywno

ś

ci we wszystkim co robi,

•

podejmowanie dobrych decyzji – pracownik cechuje si

ę

wi

ę

ksz

ą

elastyczno

ś

ci

ą

,

•

szcz

ęś

liwsze, bardziej spełnione

ż

ycie dzi

ę

ki poczuciu zadowolenia z

własnej pracy,

•

poprzez uzyskanie zaufania podnosi si

ę

jako

ść

ż

ycia pracownika,

•

zwi

ę

ksza si

ę

klarowno

ść

celów i warto

ś

ci,

•

pracownik ma wi

ę

ksz

ą

jasno

ść

dotycz

ą

c

ą

tego, czego chce i co mo

ż

e da

ć

w relacjach; jego relacje s

ą

bardziej satysfakcjonuj

ą

ce dla zaanga

ż

owanych

w nie stron,

•

utrzymuje stymulacje intelektualn

ą

wynikaj

ą

c

ą

z dyskusji dotycz

ą

cej

wa

ż

nych pomysłów – jest bardziej twórczy – uczy si

ę

wi

ę

cej oraz usuwa

zahamowania wstrzymuj

ą

ce go przed bardziej efektywn

ą

nauk

ą

,

•

stopniowo staje si

ę

osob

ą

, któr

ą

chce by

ć

, staje si

ę

wzorem dla innych,

•

coaching zapewnia potencjał pozwalaj

ą

cy pracownikowi na post

ę

p w pracy

i zwi

ę

ksza jego długoterminowe perspektywy.

Niektóre z korzy

ś

ci dla organizacji:

•

przyczynia si

ę

do zwi

ę

kszenia kultury w przedsi

ę

biorstwie i podniesienia

morale pracowników – usprawnia prac

ę

zespołow

ą

,

•

coaching podnosi kwalifikacje kluczowych pracowników i oszcz

ę

dza firmie:

1/ kosztów kursów i szkole

ń

,

2/ spadku produktywno

ś

ci,

•

pomaga ludziom osi

ą

ga

ć

szczyty ich osobistych mo

ż

liwo

ś

ci i w ten sposób

pomaga firmom osi

ą

ga

ć

najlepsze rezultaty zapewniaj

ą

c wi

ę

ksz

ą

skuteczno

ść

długoterminowych inwestycji.

•

zastosowanie coachingu wskazuje na zaanga

ż

owanie si

ę

firmy w rozwój

pracowników – co jest długofalow

ą

inwestycj

ą

w wysok

ą

efektywno

ść

.

Kiedy warto si

ę

gn

ąć

po coaching?

Szczególnie w sytuacji gdy rozwój strategicznego zasobu organizacji jakim s

ą

jej

pracownicy jest warto

ś

ci

ą

firmy. Stosuje si

ę

go cz

ę

sto tak

ż

e w przypadku:

•

braku wystarczaj

ą

cych umiej

ę

tno

ś

ci przywódczych oraz interpersonalnych

kadry, odpowiadaj

ą

cych oczekiwaniom organizacji i pozwalaj

ą

cych na

utrzymanie zaanga

ż

owania pracowników,

•

niepowodzenia w tworzeniu zespołu, problemów z morale pracowników

w organizacji,

•

braku informacji zwrotnych dotycz

ą

cych podejmowanych działa

ń

(na przykład

ich skuteczno

ś

ci i adekwatno

ś

ci),

•

wsparcia procesu wprowadzania zmian i zarz

ą

dzania zmianami w organizacji,

•

wzmocnienia i wi

ę

kszego ukierunkowania efektu cykli szkoleniowych

w organizacji, lub jako alternatywa dla nich, gdy pracownik nie mo

ż

e w nich

uczestniczy

ć

(patrz: executive coaching),

•

dora

ź

nych potrzeb: perswazyjne przemówienie, strategia negocjacyjna itp.

Powy

ż

szy katalog nie jest zamkni

ę

ty – zastosowanie metody coachingu wynika

ć

mo

ż

e z wielu innych potrzeb, zgodnych z oczekiwaniami organizacji, jak i samego

zainteresowanego.

Inne formy wspomagania rozwoju:

Mentoring – starszy, do

ś

wiadczony kolega udziela rad. Demonstrowane przez niego

zachowania stanowi

ą

wzorzec do na

ś

ladowania. Szersze omówienie w dalszej

cz

ęś

ci opracowania.

Doradztwo – praca z klientem nie usatysfakcjonowanym swoim

ż

yciem (lub efektami

swoich działa

ń

zawodowych), potrzebuj

ą

cym przewodnictwa i porady.

Terapia – praca z klientem, który potrzebuje usuni

ę

cia psychologicznych lub

fizycznych symptomów.

Consulting – konsultant zapewnia ekspertyz

ę

i rozwi

ą

zuje problemy biznesowe lub

pomaga w rozwoju biznesu jako cało

ś

ci. Praca raczej z organizacjami lub ich

poszczególnymi cz

ęś

ciami, ni

ż

z jednostkami je tworz

ą

cymi.

Nauczanie – przekazywanie wiedzy przez nauczyciela uczniowi.

Coaching jako narz

ę

dzie zmiany mo

ż

e wi

ą

za

ć

si

ę

z pojawieniem si

ę

oporu. Poni

ż

sza

tabela zawiera zarówno przyczyny oporu pracowników jak i metody przeciwdziałania

im.

PRZYCZYNA OPORU

PRACOWNIKÓW

METODY PRZECIWDZIAŁANIA OPOROM

Zmiana uniemo

ż

liwia działanie

w sposób, do którego przywykli

pracownicy

Wskazanie korzy

ś

ci płyn

ą

cych z działania nowych metod

Brak zrozumienia istoty zmiany

i wiary w realno

ść

jej powodzenia

Szczegółowe zapoznanie pracowników z istot

ą

i korzy

ś

ciami coachingu

Pracownicy staj

ą

wobec konieczno

ś

ci

zmiany gł

ę

boko zakorzenionych
przekona

ń

Przedstawienie jak inni, np. mened

ż

erowie zmieniaj

ą

swoje przekonania

w wyniku pojawienia si

ę

bada

ń

przecz

ą

cych ich poprzednim pogl

ą

dom.

Wykazanie,

ż

e nowe przekonania niekoniecznie musz

ą

si

ę

wi

ą

za

ć

ze

zmian

ą

starych i mog

ą

je wzbogaca

ć

Brak zaufania do coacha

U

ś

wiadomienie pracownikom,

ż

e profesjonalista nie jest zwi

ą

zany

z danym przedsi

ę

biorstwem, a wi

ę

c jest zdystansowany wobec jego

wewn

ę

trznych spraw

Panuje przekonanie,

ż

e zmiana została

narzucona odgórnie.

Przekonanie zespołu do słuszno

ś

ci wprowadzenia tej zmiany przez

władze, przedstawianie korzy

ś

ci płyn

ą

cych ze zmian bezpo

ś

rednio dla

pracowników oraz firmy.

Opór przed now

ą

sytuacj

ą

, l

ę

k przed

odczuciem swojej niekompetencji

U

ś

wiadomienie pracowników o roli coacha, jego indywidualnym podej

ś

ciu

i nakierowaniu na pomoc i rozwój

Strach przed brakiem czasu na bli

ż

ej

nieokre

ś

lone rozmowy o rozwoju

zawodowym

Wprowadzenie coachingu ma na celu usprawnienie pracy oraz efektywne

gospodarowanie czasem

Obawa przed zmian

ą

organizacji pracy

U

ś

wiadomienie pracownikom,

ż

e rutyna

ź

le wpływa na ich rozwój

osobisty

Ź

ródło: www.wikipedia.pl – dost

ę

pna 20. maja 2009r.

Mentoring

Jest procesem sprawowania opieki nad pracownikiem

w ró

ż

nych okresach jego zawodowego rozwoju i przebiegu

kariery w firmie. Mentorem mo

ż

e by

ć

osoba z du

ż

ym

praktycznym do

ś

wiadczeniem i sukcesami zawodowymi,

posiadaj

ą

ca równie

ż

odpowiednie cechy osobowo

ś

ci.

Mentoring oparty jest na partnerskiej relacji mi

ę

dzy

mentorem a pracownikiem (mistrzem a uczniem),

zorientowanej na odkrywanie i rozwijanie potencjału

pracownika. Opiera si

ę

na inspiracji, stymulowaniu i przywództwie. Polega głównie

na tym, by ucze

ń

, dzi

ę

ki odpowiednim zabiegom mistrza, poznawał siebie, rozwijaj

ą

c

w ten sposób samo

ś

wiadomo

ść

, i nie l

ę

kał si

ę

i

ść

wybran

ą

przez siebie drog

ą

samorealizacji.

Obejmuje

on

tak

ż

e

doradztwo,

ewaluacj

ę

oraz

pomoc

w programowaniu sukcesu ucznia

13

.

Kluczowym działaniem jest indywidualizacja

oferty

rozwoju

poprzez

dostosowanie

jej

do

jego

oczekiwa

ń

i potrzeb pracownika.

Głównym zało

ż

eniem mentoringu jest pomoc ludziom w stawaniu si

ę

takimi, jakimi

chc

ą

si

ę

sta

ć

14

. Mentorem mo

ż

e by

ć

odpowiednio przygotowana osoba z zewn

ą

trz,

ale zwykle rol

ę

mentora powierza si

ę

do

ś

wiadczonym pracownikom firmy,

charakteryzuj

ą

cym si

ę

mocno rozwini

ę

tymi kompetencjami osobistymi i społecznymi.

Relacja pomi

ę

dzy mentorem a jego uczniem jest bardzo efektywna głównie dzi

ę

ki

daleko id

ą

cej personalizacji i indywidualizacji

ś

cie

ż

ki kariery, któr

ą

osoba

do

ś

wiadczona pomaga obra

ć

pocz

ą

tkuj

ą

cemu pracownikowi. Mentor, jako

ż

e poznał

ju

ż

zasady pracy w firmie oraz posiadł szerok

ą

wiedz

ę

i odpowiednie umiej

ę

tno

ś

ci

mo

ż

e w sposób bardzo efektywny przekaza

ć

je osobie, która dopiero zapoznaje si

ę

z nowym

ś

rodowiskiem pracy. Dlatego te

ż

jest to bardzo u

ż

yteczna metoda

wdra

ż

ania do pracy nowo zatrudnionego pracownika. Wi

ę

kszo

ś

ci z wymaganych

umiej

ę

tno

ś

ci nie mo

ż

na przekaza

ć

przez podr

ę

cznik czy film instrukta

ż

owy –

kształtowa

ć

je mo

ż

na jedynie bezpo

ś

rednio – przez do

ś

wiadczenie.

13

www.wikipedia.pl - dost

ę

pna 20.maja 2009r.

14

E. Parsloe, M. Wray: Trener i mentor. Udział coachingu i mentoringu w doskonaleniu procesu uczenia si

ę

. OE 2002r.

Najbardziej ogólny zarys rozwoju relacji mistrz-ucze

ń

w organizacji uwzgl

ę

dnia

nast

ę

puj

ą

ce fazy:

1. Wzajemne poznanie i okre

ś

lenie oczekiwa

ń

.

2. Identyfikacja słabych i mocnych stron oraz szans i zagro

ż

e

ń

dla rozwoju

ucznia.

3. Ustalenie celu długoterminowego oraz celów krótkoterminowych.

4. Konsekwentne realizowanie obranej

ś

cie

ż

ki poł

ą

czone z rozwijaniem

kompetencji osobistych oraz społecznych.

5. Ci

ą

gły kontakt i rozbudowana informacja zwrotna.

6. Regularna samoocena wyników i weryfikacja obranej

ś

cie

ż

ki.

Główne zasady mentoringu

W przeciwie

ń

stwie do coachingu, inicjatywa w zakresie prowadzenia sesji

mentoringowej le

ż

y po stronie pracownika. To on musi wzi

ąć

odpowiedzialno

ść

za

własny rozwój i poszerzanie horyzontów.

Mentoring opiera si

ę

na inspirowaniu, stymulowaniu i przywództwie. Obejmuje tak

ż

e

doradztwo oraz pomoc w projektowaniu sukcesu pracownika.

Korzy

ś

ci z mentoringu

Podobnie jak w przypadku coachingu, mo

ż

na mówi

ć

o korzy

ś

ciach z zastosowania

mentoringu w dwóch obszarach: organizacji i pracownika. Niew

ą

tpliw

ą

zalet

ą

dla

organizacji jest zwi

ę

kszenie si

ę

przywi

ą

zania pracownika do firmy i realizowanych

przez niego przedsi

ę

wzi

ęć

, satysfakcji uczestników organizacji. W wymiarze

pracownika do najwi

ę

kszych korzy

ś

ci płyn

ą

cych z wdro

ż

enia mentoringu mo

ż

na

zaliczy

ć

:

rozwijanie kompetencji osobistych i społecznych obu uczestników procesu;

wzmacnianie postaw pro-przedsi

ę

biorczych oraz kreatywno

ś

ci;

odkrywanie i rozwijanie potencjału – wskazanie sensu ustawicznego

samodoskonalenia si

ę

;

rozwijanie wewn

ę

trznej motywacji;

identyfikacja oraz analiza mocnych i słabych stron pracownika, jak i analiza

mo

ż

liwych

ś

cie

ż

ek rozwoju wewn

ą

trz organizacji;

innowacyjne rozwi

ą

zywanie problemów;

ułatwienie „wej

ś

cia” nowych pracowników w kultur

ę

organizacyjn

ą

.

Ponadto mentoring sprzyja rozwijaniu kultury wzajemnego zaufania i pomocy. Słu

ż

y

wzmacnianiu komunikacji wewn

ę

trznej oraz dobrej atmosfery w organizacji.

Counselling

Pomimo,

ż

e „counselling” mo

ż

na tłumaczy

ć

jako

„poradnictwo”, nie odzwierciedla to w pełni znaczenia

tego terminu – jest to bowiem co

ś

wi

ę

cej ni

ż

bezpo

ś

rednie udzielanie porad.

Counselling jest metod

ą

doskonalenia pracowników,

w której doradca (counsellor) pomaga pracownikowi

w procesie u

ś

wiadamiania własnych uczu

ć

, potrzeb,

zachowa

ń

i mo

ż

liwo

ś

ci. Towarzyszy mu równie

ż

w poznawaniu natury swoich

trudno

ś

ci, sprzyja otwarciu si

ę

na mo

ż

liwo

ś

ci zmian i pomaga mu je zainicjowa

ć

.

Counselling jest najcz

ęś

ciej stosowany w przypadku problemów pracowników, które

maj

ą

charakter osobisty, psychologiczny. Znajduje zastosowanie na przykład

w przypadku niesubordynacji, spó

ź

nie

ń

, postaw roszczeniowych, wykorzystywania

pracowników oraz niskiego poziomu ich zaanga

ż

owania. Jest to „forma

profesjonalnej pomocy drugiemu człowiekowi w zrozumieniu i rozwi

ą

zaniu

problemów jego egzystencji, w sytuacji zagubienia, bezradno

ś

ci i cierpienia; a tak

ż

e i

wtedy, gdy motywem si

ę

gania po pomoc jest ch

ęć

poprawy jako

ś

ci

ż

ycia i d

ąż

enie

do samorealizacji”

15

. W przeciwie

ń

stwie do psychoterapii nie koncentruje si

ę

na

"leczeniu" konkretnych zaburze

ń

psychicznych, lecz słu

ż

y rozwi

ą

zaniu problemów

ż

ycia codziennego oraz rozwoju osobowo

ś

ciowym.

Counselling przebiega według 7 kroków

16

:

1. ocena czy pracownik jest faktycznie cenny dla organizacji,

2. dobór osób mog

ą

cych przyj

ąć

rol

ę

counsellora,

15

www.gestalt.haller.krakow.pl - dost

ę

pna 20. maja 2009r.

16

Metody organizacji i zarz

ą

dzania, pod red. J. Czekaja, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 2007.

3. u

ś

wiadomienie pracownikowi problemu,

4. zaplanowanie przebiegu treningu,

5. prowadzenie treningu,

6. przeprowadzenie oceny post

ę

pów,

7. okre

ś

lenie horyzontu celów dla dalszej pomocy.

Główne zasady counsellingu

W counsellingu, doradca nie daje pracownikowi gotowych rozwi

ą

za

ń

, nie os

ą

dza, nie

przekonuje ani nie namawia. Udziela mu jedynie specyficznego rodzaju wsparcia

psychicznego, co pomaga:

o

odnale

źć

pracownikowi wyj

ś

cie z trudnej sytuacji,

o

odzyska

ć

utracon

ą

równowag

ę

psychiczn

ą

,

o

„odblokowa

ć

” utrwalone w psychice negatywne wzorce zachowa

ń

,

o

odkry

ć

w sobie nowe mo

ż

liwo

ś

ci,

o

spojrze

ć

w nowy sposób na swoje

ż

ycie, aktywno

ść

zawodow

ą

, relacje itp.

Podsumowuj

ą

c:

Tak jak nie ma idealnie napisanych dokumentów aplikacyjnych, tak brak jest jednej

idealnej metody podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracownika. Kluczowym

aspektem rozwoju jest diagnoza stanu bie

żą

cego i w odniesieniu do zakładanych

celów zastosowanie odpowiednich działa

ń

.

Aby by

ć

nowoczesnym, kompetentnym pracownikiem nale

ż

y:

1. Zrozumie

ć

, co trzeba zrobi

ć

.

2. Wykona

ć

zadanie.

3. Poci

ą

gn

ąć

za sob

ą

innych.

Opracowanie: Bartłomiej Babczy

ń

ski

Literatura:

1. Czekaj J. (red.): Metody organizacji i zarz

ą

dzania. Wydawnictwo AE

w Krakowie, Kraków 2007

2. Górecka K.: Rozwój pracownika. Wy

ż

sza Szkoła Bezpiecze

ń

stwa w Poznaniu

3. Jasi

ń

ski Z.: Zarz

ą

dzanie prac

ą

. Warszawa 1999

4. Karwala S.: Mentoring – strategia rozwoju organizacji ucz

ą

cej si

ę

. WSB-NLU

2007

5. Karwala S.: Model mentoringu we współczesnej szkole wy

ż

szej. WSB-NLU

2007

6. Kozi

ń

ska A.: Doskonalenie pracowników. Personel od A do Z. „Wiedza

i Praktyka”, marzec 2001

7. Listwan T.: Kształcenie kadry mened

ż

erskiej firmy. Wrocław 1993

8. Łychmus P.: Nowoczesne metody doboru i doskonalenia pracowników

9. McKenna E., Beech N.: Zarz

ą

dzanie zasobami ludzkimi. Warszawa 1997

10. Oko

ń

W.: Analiza posiadanych kompetencji zawodowych. WSAP Szczecin

11. Parsloe E., Wray M.: Trener i mentor. Udział coachingu i mentoringu

w doskonaleniu procesu uczenia si

ę

. Kraków, OE 2002

12. Pocztowski A.: Zarz

ą

dzanie zasobami ludzkimi. Kraków 1998

13. Szymczak M.: Słownik j

ę

zyka polskiego. Warszawa 1988

Wszystkie strony internetowe dost

ę

pne 20. maja 2009r.:

http://www.coaching.info.pl/

www.cptt.uz.zgora.pl/dokumenty/dzialalnosc/Nowoczesne-metody-pozyskiwania-

pracownikow.ppt

www.gestalt.haller.krakow.pl

http://www.personel.infor.pl

http://www.rabacoaching.pl/pl/ICC.html

www.mentoring.com.pl/

http://www.wikipedia.pl