Nowoczesne formy rozwoju pracownika

Nowoczesne formy rozwoju pracownika

czyli jak poszerza

wiedz

pracowników, rozwija

ich kompetencje

i umiej

tno

ci niezb

dne do wykonywania pracy

na obecnym b

przyszłym stanowisku

Według podstawowych zało

koncepcji zarz

dzania zasobami ludzkimi

pracownicy danej organizacji to jej zasób strategiczny. Potencjał, w który nale

i warto inwestowa

. Niniejszy artykuł przybli

a idee rozwoju pracownika. Cze

ść

pierwsza po

cona jest klasycznym metodom nabywania i poszerzania wiedzy,

w drugiej omówione zostały nowe, od niedawna stosowane formy rozwoju

pracownika.

Ludzie to wyj

tkowy kapitał organizacji, wart szczególnych zabiegów, za

inwestycja w „zasoby ludzkie” mimo,

e z reguły kosztowna, jest wysoce opłacalna.

„Mo

na nawet powiedzie

e rozwój kadr stanowi zasadnicz

strategi

prze

ycia

i rozwoju organizacji. Rozwój pracowników powinien wi

c by

, podstawow

warto

zarówno dla organizacji, jak i dla niego samego.”

Rozwój zasobu

pracowniczego zyskuje obecnie coraz wi

ksze znaczenie, niezale

nie a mo

wła

nie szczególnie, w czasie spowolnienia gospodarczego.

ródłem przewagi

konkurencyjnej przedsi

biorstwa sta

e zdolno

ść

załogi do tworzenia

innowacji oraz projektowania i wdra

ania długofalowych zmian rozwoju firmy.

Warto

dodan

rozwoju zawodowego, dodatkowym plusem dla lepiej

wykształconego pracownika jest zwi

kszenie jego szans na rynku pracy.

Rozwój kadr obejmuje wszystkie działania podejmowane w organizacji, których

zadaniem jest wspieranie i realizacja procesu doskonalenia kwalifikacji i motywacji

pracowników. Proces ten ma na celu „wyposa

enie ich potencjału zawodowego we

wła

ciwo

ci niezb

dne do wykonywania obecnych i przyszłych zada

. W efekcie

przyczynia si

on do osi

gni

cia celów przedsi

biorstwa i indywidualnych celów

pracownika.”

Powinien sprowadza

do: identyfikacji cech, potrzeb, aspiracji,

celów pracownika, przekazywania informacji o perspektywach i warunkach ich

spełnienia w ramach firmy, wreszcie do wzajemnego dostosowania oczekiwa

T. Listwan: Kształcenie kadry mened

erskiej firmy. Wrocław 1993, s. 73

A. Pocztowski, Zarz

dzanie zasobami ludzkimi. Kraków 1998, s. 24.

i mo

liwo

ci obu podmiotów. Działania te winny przybiera

konkretne formy, co

ilustruje rys. nr 1.

Rys. nr 1. Elementy procesu rozwoju kadry w organizacji.

ródło: T. Listwan, op. cit., s. 74

Zakres przedmiotowy rozwoju zawodowego wi

ąŜ

e si

le z potencjałem pracy,

który oznacza pewien zakres mo

liwo

ci, zdolno

ci, sprawno

ci, tkwi

cy w ludziach,

instytucjach, rzeczach.

W aspekcie jako

ciowym obejmuje on takie składniki jak:

wiedza teoretyczna, umiej

tno

ci praktyczne, zdolno

ci, zdrowie i motywacj

a w aspekcie ilo

ciowym – czas pracy.

Innymi słowy rozwój zawodowy to wymiar

czasu (zarówno po

conego na nauk

, jak i pó

niej dzi

ki zwi

kszeniu wiedzy

zaoszcz

dzonego) oraz wymiar mo

liwo

ci, zdolno

ci ka

dego człowieka do

nabywania wiedzy.

Klasyczne formy podnoszenia kwalifikacji pracownika

Szeroko rozumiany rozwój zasobów pracy realizuje si

przez:

„ró

norodne formy szkolenia poszerzaj

ce wiedz

, umiej

tno

ci i kształtuj

zachowania pracowników;

planowanie i realizacj

indywidualnych karier zawodowych.”

Przez doskonalenie kadry nale

y rozumie

proces podnoszenia kwalifikacji w celu

zwi

kszenia jej sprawno

ci działania. Z uwagi na to, i

we współczesnym

wiecie

M. Szymczak: Słownik j

zyka polskiego. Warszawa 1988, s. 854

A. Pocztowski, op. cit., s. 25

Z. Jasi

ski: Zarz

dzanie prac

. Warszawa 1999, s. 145

zmiana jest czym

stałym – proces podnoszenia kwalifikacji musi by

procesem

permanentnym. Proces ten powinien by

reakcj

na zachodz

ce i antycypowane

zmiany w warunkach działania, ale zarazem czynnikiem zmian.

Proces doskonalenia, ze wzgl

du na fakt i

uczestniczy w nim przewa

nie wiele

podmiotów, a tak

e ze wzgl

du na korzystanie w jego toku z ró

nych form i metod

jest przedsi

wzi

ciem zło

onym. Poni

sza grafika przedstawia model podnoszenia

sprawno

ci działania kadry kierowniczej. Ma on jednak zastosowanie tak

e do

pozostałych poziomów organizacyjnych firmy (pracowników ni

szych szczebli: osób

zatrudnionych przy produkcji, specjalistów itd.).

Rys. nr 2. Elementy doskonalenia kadry.

ródło: T. Listwan, op. cit., s. 83

Formy i metody doskonalenia pracowników powinny by

dostosowane do potrzeb

konkretnej grupy pracowników, indywidualnego pracownika oraz skali działa

i przyj

tych w firmie rozwi

organizacyjnych. Podstawow

(najcz

ęś

ciej

stosowan

) form

doskonalenia jest szkolenie - „obejmuje ono bowiem realizowane

w organizacji procesy uczenia, ukierunkowane na uzupełnianie posiadanych

kwalifikacji o nowe elementy wiedzy, umiej

tno

ci, cech osobowych i zachowa

.”

A. Pocztowski, op. cit., s. 100

Wyró

nia si

trzy główne rodzaje szkole

1) szkolenie przygotowuj

ce do pracy w danym zawodzie;

2) szkolenie w trakcie pracy (przygotowuj

ce lub rozwijaj

ce kwalifikacje do

pracy na danym stanowisku);

3) szkolenie słu

Ŝą

ce przekwalifikowaniu pracownika (zmiana stanowiska lub

zawodu).

Metody „on-the-job” – czyli zwi

zane bezpo

rednio z miejscem pracy. Cho

maj

zalet

e ułatwiaj

bezpo

rednie poznanie wymaga

zwi

zanych ze stanowiskiem

pracy, to posiadaj

równie

kilka wad. S

z reguły do

ść

kosztowne oraz rozło

one

w czasie. Ich „bezpo

rednio

ść

” mo

e okaza

pewnym ograniczeniem,

szczególnie, gdy istniej

ca praktyka jest wadliwa – pracownik powiela bł

dne lub

nieefektywne schematy pracy. Nale

y równie

wskaza

na ograniczenia zwi

zane

z niewielk

elastyczno

tych metod - gdy stosowane sposoby działania nie

nad

ąŜ

za zachodz

cymi zmianami, nie pozwalaj

równie

antycypowa

przyszłych kierunków rozwoju – s

w du

ym stopniu odtwórcze.

Dlatego warto zwróci

uwag

na metody symulacyjne, polegaj

ce ogólnie na

tworzeniu warunków i sytuacji szkoleniowych zbli

onych do rzeczywistych.

Umo

liwiaj

one równie

kreowanie sytuacji nowych, mniej rutynowych,

pozwalaj

cych np. na kształtowanie postaw proinnowacyjnych, okre

lonego typu

komunikacji itd. Charakterystycznymi tu metodami doskonalenia s

tzw. grupy metod

„off-the-job”, czyli niezwi

zane bezpo

rednio z miejscem pracy.

Nale

Ŝą

do nich

metody treningowe. Ich wspóln

cech

jest uczenie si

przez prze

ywanie. Kształtuj

one ró

ne cechy osobowo

ci (postawy) i umiej

tno

ci, dotycz

ce wra

liwo

ci,

interakcji i komunikowania si

. Ogólnie bior

c, metody symulacyjne s

nastawione

na doskonalenie jednostek.

T. Listwan, op. cit., s. 85

Tabela nr 2. Metody doskonalenia pracownika w oderwaniu od pracy (off-the-job).

Metody

doskonalenia

Zastosowanie

Zalety

Wady

Wykłady

Przekazanie informacji,

demonstracja

Skoncentrowane,

systematyczne

przekazywanie wiedzy

Pasywno

ść

, ewentualne

trudno

ci z

zapami

tywaniem

Rozmowa

nauczaj

Opracowanie materiału

w postaci dialogu

Aktywizacja dostosowana

do tematyki

szkole

Czasochłonno

ść

ewentualna aktywno

ść

małej liczby uczestników

Studia

przypadków

Analiza problemu i jego

rozwi

zanie na

praktycznym przykładzie,

zastosowanie teorii

Aktywizuje zwi

zki

z praktyk

Kosztowno

ść

(przygotowanie)

Gry

planistyczne

Sytuacje problemowe

z sekwencyjnym
rozwi

zywaniem

Zwi

zek z praktyk

aktywizuj

ce,

natychmiastowe

sprz

ęŜ

enie zwrotne

w kwestii wyników

Kosztowno

ść

(przygotowanie),

sytuacje, gry według

skonstruowanych modeli

- schematyczno

ść

Odgrywanie ról

Obszar ról społecznych,

umiej

tno

ci społeczne

Aktywizuj

ce powi

zanie

z zachowaniem

i postawami

Wysokie wymagania

wobec trenerów,

czasochłonno

ść

Nauczanie

programowane

Zabezpieczenie wiedzy

faktograficznej

Szybie uczenie si

, łatwo

ść

powtarzania, aktywno

ść

Brak dialogu, kosztowne

wyprodukowanie

materiałów

(starzenie si

)

Trening

dynamiki

grupy

Jak w przypadku

odgrywania ról i

diagnostyki zachowa

(własnych)

liwy rozwój osobowo

Niebezpiecze

stwo

wyrz

dzania szkód w

osobowo

ci, wysokie

wymagania w stosunku

do trenerów

Action learning

Rozwi

zywanie problemów

(

le strukturalizowane

problemy)

Rozwi

zywanie nowych

sytuacji praktycznych,

tak

e przez

wiadczonych

kierowników

e przedsi

biorstwa

powracaj

cy problem

ródło: T. Listwan, op. cit., s. 85

Program szkoleniowy oprócz klasycznych szkole

wewn

trznych oraz

zewn

trznych mo

e obejmowa

inne formy doskonalenia pracowników:

rotacja zada

szkolenie w trakcie pracy,

coaching ….

Nowoczesne formy podnoszenia kwalifikacji pracownika

Zarówno teoretycy jak i praktycy zarz

dzania zasobami ludzkimi (ZZL) wskazuj

obok kompetencji zawodowych na warto

ść

kompetencji społecznych. Odnosz

one do umiej

tno

ci budowania i utrzymywania relacji mi

dzyludzkich. W wyniku

przeprowadzonych w ponad 100 przedsi

biorstwach badaniach

, stwierdzono,

e do

najbardziej po

Ŝą

danych kompetencji nale

Ŝą

- zdolno

ci komunikacyjne,

- orientacja na osi

gni

cia,

- praca zespołowa,

- przywództwo,

- skupienie si

na kliencie,

- elastyczno

ść

- stymulowanie rozwoju innych.

Proces doskonalenia mo

na traktowa

jako cz

ęść

systemu motywacyjnego w firmie.

Pracownicy cz

sto traktuj

szkolenie jako nagrod

lub szans

rozwoju zawodowego.

głe doskonalenie kwalifikacji jest równie

zadaniem dla pracownika, który poprzez

własny rozwój ma wspiera

działanie firmy.

Warto zwróci

uwag

na fakt, i

coraz

cej specjalistów zajmuj

cych si

rozwojem organizacji i ich pracowników

wskazuje na konieczno

ść

głego podnoszenia kwalifikacji, w tym równie

poprzez

samokształcenie. Przedstawione poni

ej metody

stymulowania rozwoju pracownika

kład

silny nacisk na relacje interpersonalne i kształtowanie kompetencji

społecznych. Pozwalaj

jednak

e podnosi

równie

umiej

tno

ci zawodowe.

Do najpowszechniej stosowanych nowoczesnych metod doskonalenia pracowników

nale

Ŝą

Coaching

To indywidualne doskonalenie pracownika, przez osob

z do

wiadczeniem i wiedz

– czyli coacha. Najcz

ęś

ciej jest

to pracownik z tego samego działu, czasem bezpo

redni

przeło

ony. Metoda ta jest bardzo efektywna ze wzgl

na bliski kontakt opiekuna i osoby szkolonej. Jednak

sto trudna do zastosowania z powodu czasu, jaki

opiekun musi po

na rozmowy i obserwacj

szkolonego.

czasopismo „Competency” 1996r., za Oko

W.: Analiza posiadanych kompetencji zawodowych. WSAP Szczecin

A. Kozi

ska, Doskonalenie pracowników. Personel od A do Z. „Wiedza i Praktyka”, marzec 2001, D 03/003

Ibidem, s. D 03/012

Polega na pracy trenera (polskie okre

lenie dla coacha) z pracownikiem nad

rozwojem umiej

tno

ci i kompetencji zawodowych i społecznych tego ostatniego.

Niejako przy okazji, zwi

kszeniu ulega motywacja pracownika, wzrost jego

zaanga

owania i poczucia odpowiedzialno

ci za firm

i jej wyniki.

Coaching jest partnersk

relacj

, w której coach pomaga swojemu podopiecznemu

w osi

gni

ciu upragnionych sukcesów w

yciu osobistym i zawodowym. Cele te

powinny by

wskazane przez pracownika ale jednocze

nie uzgodnione z coachem.

To on prowadzi, motywuje i inspiruje swojego ucznia tak, by mógł on dokonywa

pozytywnych zmian w swoim

yciu. Wprowadzenie coachingu umo

liwia osobom

„trenowanym” da

z siebie to co najlepsze, uczy

i rozwija

w sposób z ich wol

Definicje coacha uznane przez ICF (International Coaching Federation –

dzynarodow

Federacj

Coachów - www.coachfederation.org):

•

Coach pomaga jednostkom i organizacjom, aby rozwijały si

szybciej

i osi

gały bardziej satysfakcjonuj

ce rezultaty.

•

Coach koncentruje si

na celach, które wybiera jego podopieczny.

•

Coach dostosowuje si

do indywidualnych potrzeb podopiecznego.

•

Coach wyłania rozwi

zania i strategie z informacji pochodz

cych od

pracownika.

•

Coach zapewnia

wie

Ŝą

perspektyw

•

Coach pomaga podopiecznemu w budowaniu jego naturalnej siły.

•

Coaching zaczyna si

od pomysłu,

e to pracownik jest twórczy i pełen

zasobów.

•

Coaching zaczyna si

od pomysłu,

e pracownik czyli klient pracuje po to, aby

osi

ąć

te cele, które chce osi

ąć

•

Siła coachingu wynika ze zwi

zku pomi

dzy coachem i klientem.

Zadaniem coacha jest pomoc w osi

gni

ciu równowagi pomi

dzy

yciem osobistym

a zawodowym, pomoc w zmianie tego, co warte jest zmiany. Celem tych wszystkich

działa

jest wzmocnienie podopiecznego, podtrzymanie jego motywacji, siły oraz

poznanie tego, co pozwala mu by

efektywnym pracownikiem, poznanie samego

siebie.

Warunki udanego coachingu s

w gruncie rzeczy dwa: pracownik ma ch

ęć

rozwija

/zmienia

i jest „wolne pole” pomi

dzy tym, gdzie jest on obecnie, a gdzie

zamierza si

znale

źć

. – innymi słowy: pracownik dostrzega,

e posiada pewien

potencjał który mo

e rozwin

ąć

Coaching daje poddawanej mu osobie motywacj

i energi

tak, by dostrzegła potencjał swego rozwoju. Jest procesem zorientowanym

na działanie, daj

cym wsparcie w koniecznych zmianach i trudnych sytuacjach

podczas drogi zmian.

Główne zasady coachingu

Coaching powinien by

oparty na partnerskiej relacji i budowaniu wzajemnego

zaufania pomi

dzy trenerem i pracownikiem.

Sesje coachingowe (trenerskie) po

cone powinny by

poszukiwaniu tych

obszarów aktywno

ci pracownika, których wzmocnienie pozwoli na wzrost, popraw

efektywno

ci równie

w innych, istotnych dla pracownika i firmy obszarach.

Wskazanie tych obszarów powinno wynika

ze wspólnej, twórczej pracy coacha

i pracownika, jednak

e inicjatywa nale

y do trenera.

Równie

w trakcie wypełniania codziennych obowi

zków zawodowych (czyli poza

sesjami) mo

e by

prowadzony coaching. Mo

liwo

ść

taka wyst

puje szczególnie

wtedy, gdy trener

dostrzega mo

liwo

ść

pomocy pracownikowi w lepszym

wykonywaniu zada

zawodowych.

Osoba trenera osobistego

Kluczowe dla zmiany b

kwalifikacje trenera (coacha) zwi

zane z kierowaniem

procesami uczenia. Jedn

z organizacji coachingowych jest Mi

dzynarodowa

Społeczno

ść

Coachów (International Coaching Community). Standardy ICC

dotycz

ce kwalifikacji coacha s

nast

puj

•

Coachowie staraj

jak najlepiej wykonywa

swoj

prac

z klientem

i wykazywa

podstawowymi kwalifikacjami w coachingu.

•

Staraj

na bie

Ŝą

co w kwestii nowych praktyk biznesowych, technologii,

wymogów prawnych i standardów zwi

zanych z prac

coacha.

•

Dbaj

o rozwój i poszerzanie swoich umiej

tno

ci poprzez lektur

, kontakty

i szkolenia.

http://www.rabacoaching.pl/pl/ICC.html - dost

pna 16. lipca 2009r.

•

Coachowie maja

wiadomo

ść

swoich umiej

tno

ci, mocnych stron oraz

ogranicze

. Przyjmuj

tak

prac

, która w ich mniemaniu b

dzie wykonalna

w ramach ich kompetencji.

•

Nie wypowiadaj

twierdze

, których nie mog

jednoznacznie potwierdzi

Podobnie nie przypisuj

sobie umiej

tno

ci, referencji lub kwalifikacji, których

nie posiadaj

, jak równie

nie mog

zezwoli

innym, aby za ich wiedz

i w ich

imieniu składali podobne deklaracje w formie werbalnej czy te

pisemnej.

Co ciekawe, coaching jest najbardziej zaawansowany w sporcie.

Podział coachingu (za: Coaching Institute

Coaching personalny,

yciowy - nastawiony na rozbudow

sfery

wewn

trznej człowieka. Dotyczy celów, postaw i zachowa

wynikaj

cych

z oczekiwa

pracownika/ klienta oraz spodziewanych przez niego

rezultatów.

Coaching zawodowy - zwi

zany z rozwojem, karier

Coaching menad

erski (Executive, Leadership coaching) - praca z kadr

zarz

dzaj

przedsi

biorstw. Słu

y rozwijaniu takich umiej

tno

ci jak:

komunikacja, negocjacje, zarz

dzanie zmianami w przedsi

biorstwie,

zarz

dzanie osobistym potencjałem, praca ze stresem. Równie cz

sto

wzmacnianym obszarem tego rodzaju coachingu jest rozwój

umiej

tno

przywódczych

m.in.

wzmacnianie

umiej

tno

nawi

zywania i podtrzymywania relacji, budowania autorytetu przy

zachowaniu relacji współpracy, rozwijanie umiej

tno

ci motywowania.

Tego typu oferta, kierowana jest do osób, które ze wzgl

du na np. bardzo

wysok

pozycj

zawodow

nie chc

korzysta

z klasycznej oferty

szkoleniowej.

Coaching biznesowy - nastawiony na rozwój biznesu.

Coaching grupowy – stosowany na przykład w nabywaniu umiej

tno

rozwi

zywania trudnych sytuacji w zwi

zkach czy relacjach w

rodowisku

pracy.

www.coachinginstitute.biz - dost

pna 20.maja 2009r.

Korzy

ci z coachingu:

Niektóre z korzy

ci osobistych coachingu dla pracownika:

•

ksza pewno

ść

siebie i wy

szy poziom umiej

tno

ci, a co za tym idzie

ksza produktywno

ść

•

rozwój kariery i umocnienie pozycji zawodowej – uzyskanie stałej, wi

kszej

efektywno

ci we wszystkim co robi,

•

podejmowanie dobrych decyzji – pracownik cechuje si

ksz

elastyczno

•

szcz

ęś

liwsze, bardziej spełnione

ycie dzi

ki poczuciu zadowolenia z

własnej pracy,

•

poprzez uzyskanie zaufania podnosi si

jako

ść

ycia pracownika,

•

zwi

ksza si

klarowno

ść

celów i warto

ci,

•

pracownik ma wi

ksz

jasno

ść

dotycz

tego, czego chce i co mo

e da

w relacjach; jego relacje s

bardziej satysfakcjonuj

ce dla zaanga

owanych

w nie stron,

•

utrzymuje stymulacje intelektualn

wynikaj

z dyskusji dotycz

cej

nych pomysłów – jest bardziej twórczy – uczy si

cej oraz usuwa

zahamowania wstrzymuj

ce go przed bardziej efektywn

nauk

•

stopniowo staje si

osob

, któr

chce by

, staje si

wzorem dla innych,

•

coaching zapewnia potencjał pozwalaj

cy pracownikowi na post

p w pracy

i zwi

ksza jego długoterminowe perspektywy.

Niektóre z korzy

ci dla organizacji:

•

przyczynia si

do zwi

kszenia kultury w przedsi

biorstwie i podniesienia

morale pracowników – usprawnia prac

zespołow

•

coaching podnosi kwalifikacje kluczowych pracowników i oszcz

dza firmie:

1/ kosztów kursów i szkole

2/ spadku produktywno

ci,

•

pomaga ludziom osi

szczyty ich osobistych mo

liwo

ci i w ten sposób

pomaga firmom osi

najlepsze rezultaty zapewniaj

c wi

ksz

skuteczno

ść

długoterminowych inwestycji.

•

zastosowanie coachingu wskazuje na zaanga

owanie si

firmy w rozwój

pracowników – co jest długofalow

inwestycj

w wysok

efektywno

ść

Kiedy warto si

ąć

po coaching?

Szczególnie w sytuacji gdy rozwój strategicznego zasobu organizacji jakim s

jej

pracownicy jest warto

firmy. Stosuje si

go cz

sto tak

e w przypadku:

•

braku wystarczaj

cych umiej

tno

ci przywódczych oraz interpersonalnych

kadry, odpowiadaj

cych oczekiwaniom organizacji i pozwalaj

cych na

utrzymanie zaanga

owania pracowników,

•

niepowodzenia w tworzeniu zespołu, problemów z morale pracowników

w organizacji,

•

braku informacji zwrotnych dotycz

cych podejmowanych działa

(na przykład

ich skuteczno

ci i adekwatno

ci),

•

wsparcia procesu wprowadzania zmian i zarz

dzania zmianami w organizacji,

•

wzmocnienia i wi

kszego ukierunkowania efektu cykli szkoleniowych

w organizacji, lub jako alternatywa dla nich, gdy pracownik nie mo

e w nich

uczestniczy

(patrz: executive coaching),

•

dora

nych potrzeb: perswazyjne przemówienie, strategia negocjacyjna itp.

Powy

szy katalog nie jest zamkni

ty – zastosowanie metody coachingu wynika

e z wielu innych potrzeb, zgodnych z oczekiwaniami organizacji, jak i samego

zainteresowanego.

Inne formy wspomagania rozwoju:

Mentoring – starszy, do

wiadczony kolega udziela rad. Demonstrowane przez niego

zachowania stanowi

wzorzec do na

ladowania. Szersze omówienie w dalszej

ęś

ci opracowania.

Doradztwo – praca z klientem nie usatysfakcjonowanym swoim

yciem (lub efektami

swoich działa

zawodowych), potrzebuj

cym przewodnictwa i porady.

Terapia – praca z klientem, który potrzebuje usuni

cia psychologicznych lub

fizycznych symptomów.

Consulting – konsultant zapewnia ekspertyz

i rozwi

zuje problemy biznesowe lub

pomaga w rozwoju biznesu jako cało

ci. Praca raczej z organizacjami lub ich

poszczególnymi cz

ęś

ciami, ni

z jednostkami je tworz

cymi.

Nauczanie – przekazywanie wiedzy przez nauczyciela uczniowi.

Coaching jako narz

dzie zmiany mo

e wi

z pojawieniem si

oporu. Poni

sza

tabela zawiera zarówno przyczyny oporu pracowników jak i metody przeciwdziałania

im.

PRZYCZYNA OPORU

PRACOWNIKÓW

METODY PRZECIWDZIAŁANIA OPOROM

Zmiana uniemo

liwia działanie

w sposób, do którego przywykli

pracownicy

Wskazanie korzy

ci płyn

cych z działania nowych metod

Brak zrozumienia istoty zmiany

i wiary w realno

ść

jej powodzenia

Szczegółowe zapoznanie pracowników z istot

i korzy

ciami coachingu

Pracownicy staj

wobec konieczno

zmiany gł

boko zakorzenionych
przekona

Przedstawienie jak inni, np. mened

erowie zmieniaj

swoje przekonania

w wyniku pojawienia si

bada

przecz

cych ich poprzednim pogl

dom.

Wykazanie,

e nowe przekonania niekoniecznie musz

zmian

starych i mog

je wzbogaca

Brak zaufania do coacha

wiadomienie pracownikom,

e profesjonalista nie jest zwi

zany

z danym przedsi

biorstwem, a wi

c jest zdystansowany wobec jego

wewn

trznych spraw

Panuje przekonanie,

e zmiana została

narzucona odgórnie.

Przekonanie zespołu do słuszno

ci wprowadzenia tej zmiany przez

władze, przedstawianie korzy

ci płyn

cych ze zmian bezpo

rednio dla

pracowników oraz firmy.

Opór przed now

sytuacj

, l

k przed

odczuciem swojej niekompetencji

wiadomienie pracowników o roli coacha, jego indywidualnym podej

ciu

i nakierowaniu na pomoc i rozwój

Strach przed brakiem czasu na bli

nieokre

lone rozmowy o rozwoju

zawodowym

Wprowadzenie coachingu ma na celu usprawnienie pracy oraz efektywne

gospodarowanie czasem

Obawa przed zmian

organizacji pracy

wiadomienie pracownikom,

e rutyna

le wpływa na ich rozwój

osobisty

ródło: www.wikipedia.pl – dost

pna 20. maja 2009r.

Mentoring

Jest procesem sprawowania opieki nad pracownikiem

w ró

nych okresach jego zawodowego rozwoju i przebiegu

kariery w firmie. Mentorem mo

e by

osoba z du

praktycznym do

wiadczeniem i sukcesami zawodowymi,

posiadaj

ca równie

odpowiednie cechy osobowo

ci.

Mentoring oparty jest na partnerskiej relacji mi

dzy

mentorem a pracownikiem (mistrzem a uczniem),

zorientowanej na odkrywanie i rozwijanie potencjału

pracownika. Opiera si

na inspiracji, stymulowaniu i przywództwie. Polega głównie

na tym, by ucze

, dzi

ki odpowiednim zabiegom mistrza, poznawał siebie, rozwijaj

w ten sposób samo

wiadomo

ść

, i nie l

kał si

ść

wybran

przez siebie drog

samorealizacji.

Obejmuje

tak

doradztwo,

ewaluacj

oraz

pomoc

w programowaniu sukcesu ucznia

Kluczowym działaniem jest indywidualizacja

oferty

rozwoju

poprzez

dostosowanie

jej

jego

oczekiwa

i potrzeb pracownika.

Głównym zało

eniem mentoringu jest pomoc ludziom w stawaniu si

takimi, jakimi

chc

sta

. Mentorem mo

e by

odpowiednio przygotowana osoba z zewn

trz,

ale zwykle rol

mentora powierza si

wiadczonym pracownikom firmy,

charakteryzuj

cym si

mocno rozwini

tymi kompetencjami osobistymi i społecznymi.

Relacja pomi

dzy mentorem a jego uczniem jest bardzo efektywna głównie dzi

daleko id

cej personalizacji i indywidualizacji

cie

ki kariery, któr

osoba

wiadczona pomaga obra

pocz

tkuj

cemu pracownikowi. Mentor, jako

e poznał

zasady pracy w firmie oraz posiadł szerok

wiedz

i odpowiednie umiej

tno

e w sposób bardzo efektywny przekaza

je osobie, która dopiero zapoznaje si

z nowym

rodowiskiem pracy. Dlatego te

jest to bardzo u

yteczna metoda

wdra

ania do pracy nowo zatrudnionego pracownika. Wi

kszo

ci z wymaganych

umiej

tno

ci nie mo

na przekaza

przez podr

cznik czy film instrukta

owy –

kształtowa

je mo

na jedynie bezpo

rednio – przez do

wiadczenie.

www.wikipedia.pl - dost

pna 20.maja 2009r.

E. Parsloe, M. Wray: Trener i mentor. Udział coachingu i mentoringu w doskonaleniu procesu uczenia si

. OE 2002r.

Najbardziej ogólny zarys rozwoju relacji mistrz-ucze

w organizacji uwzgl

dnia

nast

puj

ce fazy:

1. Wzajemne poznanie i okre

lenie oczekiwa

2. Identyfikacja słabych i mocnych stron oraz szans i zagro

dla rozwoju

ucznia.

3. Ustalenie celu długoterminowego oraz celów krótkoterminowych.

4. Konsekwentne realizowanie obranej

cie

ki poł

czone z rozwijaniem

kompetencji osobistych oraz społecznych.

5. Ci

gły kontakt i rozbudowana informacja zwrotna.

6. Regularna samoocena wyników i weryfikacja obranej

cie

ki.

Główne zasady mentoringu

W przeciwie

stwie do coachingu, inicjatywa w zakresie prowadzenia sesji

mentoringowej le

y po stronie pracownika. To on musi wzi

ąć

odpowiedzialno

ść

własny rozwój i poszerzanie horyzontów.

Mentoring opiera si

na inspirowaniu, stymulowaniu i przywództwie. Obejmuje tak

doradztwo oraz pomoc w projektowaniu sukcesu pracownika.

Korzy

ci z mentoringu

Podobnie jak w przypadku coachingu, mo

na mówi

o korzy

ciach z zastosowania

mentoringu w dwóch obszarach: organizacji i pracownika. Niew

tpliw

zalet

dla

organizacji jest zwi

kszenie si

przywi

zania pracownika do firmy i realizowanych

przez niego przedsi

wzi

ęć

, satysfakcji uczestników organizacji. W wymiarze

pracownika do najwi

kszych korzy

ci płyn

cych z wdro

enia mentoringu mo

zaliczy

rozwijanie kompetencji osobistych i społecznych obu uczestników procesu;

wzmacnianie postaw pro-przedsi

biorczych oraz kreatywno

ci;

odkrywanie i rozwijanie potencjału – wskazanie sensu ustawicznego

samodoskonalenia si

;

rozwijanie wewn

trznej motywacji;

identyfikacja oraz analiza mocnych i słabych stron pracownika, jak i analiza

liwych

cie

ek rozwoju wewn

trz organizacji;

innowacyjne rozwi

zywanie problemów;

ułatwienie „wej

cia” nowych pracowników w kultur

organizacyjn

Ponadto mentoring sprzyja rozwijaniu kultury wzajemnego zaufania i pomocy. Słu

wzmacnianiu komunikacji wewn

trznej oraz dobrej atmosfery w organizacji.

Counselling

Pomimo,

e „counselling” mo

na tłumaczy

jako

„poradnictwo”, nie odzwierciedla to w pełni znaczenia

tego terminu – jest to bowiem co

cej ni

bezpo

rednie udzielanie porad.

Counselling jest metod

doskonalenia pracowników,

w której doradca (counsellor) pomaga pracownikowi

w procesie u

wiadamiania własnych uczu

, potrzeb,

zachowa

i mo

liwo

ci. Towarzyszy mu równie

w poznawaniu natury swoich

trudno

ci, sprzyja otwarciu si

na mo

liwo

ci zmian i pomaga mu je zainicjowa

Counselling jest najcz

ęś

ciej stosowany w przypadku problemów pracowników, które

maj

charakter osobisty, psychologiczny. Znajduje zastosowanie na przykład

w przypadku niesubordynacji, spó

nie

, postaw roszczeniowych, wykorzystywania

pracowników oraz niskiego poziomu ich zaanga

owania. Jest to „forma

profesjonalnej pomocy drugiemu człowiekowi w zrozumieniu i rozwi

zaniu

problemów jego egzystencji, w sytuacji zagubienia, bezradno

ci i cierpienia; a tak

e i

wtedy, gdy motywem si

gania po pomoc jest ch

ęć

poprawy jako

ycia i d

ąŜ

enie

do samorealizacji”

. W przeciwie

stwie do psychoterapii nie koncentruje si

"leczeniu" konkretnych zaburze

psychicznych, lecz słu

y rozwi

zaniu problemów

ycia codziennego oraz rozwoju osobowo

ciowym.

Counselling przebiega według 7 kroków

1. ocena czy pracownik jest faktycznie cenny dla organizacji,

2. dobór osób mog

cych przyj

ąć

rol

counsellora,

www.gestalt.haller.krakow.pl - dost

pna 20. maja 2009r.

Metody organizacji i zarz

dzania, pod red. J. Czekaja, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 2007.

3. u

wiadomienie pracownikowi problemu,

4. zaplanowanie przebiegu treningu,

5. prowadzenie treningu,

6. przeprowadzenie oceny post

pów,

7. okre

lenie horyzontu celów dla dalszej pomocy.

Główne zasady counsellingu

W counsellingu, doradca nie daje pracownikowi gotowych rozwi

, nie os

dza, nie

przekonuje ani nie namawia. Udziela mu jedynie specyficznego rodzaju wsparcia

psychicznego, co pomaga:

odnale

źć

pracownikowi wyj

cie z trudnej sytuacji,

odzyska

utracon

równowag

psychiczn

„odblokowa

” utrwalone w psychice negatywne wzorce zachowa

odkry

w sobie nowe mo

liwo

ci,

spojrze

w nowy sposób na swoje

ycie, aktywno

ść

zawodow

, relacje itp.

Podsumowuj

Tak jak nie ma idealnie napisanych dokumentów aplikacyjnych, tak brak jest jednej

idealnej metody podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracownika. Kluczowym

aspektem rozwoju jest diagnoza stanu bie

Ŝą

cego i w odniesieniu do zakładanych

celów zastosowanie odpowiednich działa

Aby by

nowoczesnym, kompetentnym pracownikiem nale

1. Zrozumie

, co trzeba zrobi

2. Wykona

zadanie.

3. Poci

ąć

za sob

innych.

Opracowanie: Bartłomiej Babczy

ski

Literatura:

1. Czekaj J. (red.): Metody organizacji i zarz

dzania. Wydawnictwo AE

w Krakowie, Kraków 2007

2. Górecka K.: Rozwój pracownika. Wy

sza Szkoła Bezpiecze

stwa w Poznaniu

3. Jasi

ski Z.: Zarz

dzanie prac

. Warszawa 1999

4. Karwala S.: Mentoring – strategia rozwoju organizacji ucz

cej si

. WSB-NLU

2007

5. Karwala S.: Model mentoringu we współczesnej szkole wy

szej. WSB-NLU

2007

6. Kozi

ska A.: Doskonalenie pracowników. Personel od A do Z. „Wiedza

i Praktyka”, marzec 2001

7. Listwan T.: Kształcenie kadry mened

erskiej firmy. Wrocław 1993

8. Łychmus P.: Nowoczesne metody doboru i doskonalenia pracowników

9. McKenna E., Beech N.: Zarz

dzanie zasobami ludzkimi. Warszawa 1997

10. Oko

W.: Analiza posiadanych kompetencji zawodowych. WSAP Szczecin

11. Parsloe E., Wray M.: Trener i mentor. Udział coachingu i mentoringu

w doskonaleniu procesu uczenia si

. Kraków, OE 2002

12. Pocztowski A.: Zarz

dzanie zasobami ludzkimi. Kraków 1998

13. Szymczak M.: Słownik j

zyka polskiego. Warszawa 1988

Wszystkie strony internetowe dost

pne 20. maja 2009r.:

http://www.coaching.info.pl/

www.cptt.uz.zgora.pl/dokumenty/dzialalnosc/Nowoczesne-metody-pozyskiwania-

pracownikow.ppt

www.gestalt.haller.krakow.pl

http://www.personel.infor.pl

http://www.rabacoaching.pl/pl/ICC.html

www.mentoring.com.pl/

http://www.wikipedia.pl