Kotler

 

prof. Philip _ 

Produkty przemijają, idee marketingowe – nie 

 

 

Philip Kotler

 

O tym, co ulotne, a co trwałe w marketingu, mówi w wywiadzie dla Marketingu przy Kawie prof. Philip 

Kotler.  

Czy zauważa pan w marketingu trendy, które są tylko chwilowymi modami – o których jest 

bardzo głośno, ale które też szybko przemijają?  

 

Przygotowałem sobie niedawno listę starych koncepcji marketingowych, może nie od początku świata, 

ale na pewno od początku tej dyscypliny. Poukładałem je dekadami: lata 60., 70. i tak dalej. Tych 

koncepcji było w marketingu bardzo wiele. Niektóre rzeczywiście nie przetrwały, ale większość jednak 

tak. Wciąż stosujemy segmentację, targetowanie, value proposition – to bardzo trwałe koncepcje. 

Tym, co nie przetrwało, są z pewnością niektóre produkty. Na przykład malowane skały. Widziałeś, 

żeby ktoś kolekcjonował pomalowane kamienie? 

 

Raczej nie. 

 

Właśnie, a kiedyś je sprzedawano i ludzie bardzo chętnie je kupowali. Dziś nikt o tym nie pamięta. 

Trudno mi podać podobny przykład z dziejów samych idei marketingowych. Zmienia się raczej 

słownictwo. Kiedyś mówiło się na przykład, że produkty muszą być „użyteczne” (utility). Słowo to 

pochodzi z języka ekonomii, mówiliśmy więc o użyteczności miejsca czy własności.  

 

Nazewnictwo się starzeje i wychodzi z obiegu, ale praktyka marketingu nie zmienia się aż tak bardzo. 

Większość ze stosowanych narzędzi znamy już od dawna. Nadal obcinamy ceny i stosujemy 

wyprzedaże, sprzedajemy dwa produkty w cenie jednego, udzielamy gwarancji jakości, dajemy 

kredyty konsumentom, którzy nie mają wystarczająco dużo pieniędzy, stosujemy branding i inne 

koncepcje… One nie zniknęły, wciąż z nich korzystamy. 

 

Pewnie kiedy wrócę do domu, przyjdzie mi do głowy coś, co było tylko modą. Ale większość koncepcji 

marketingowych przetrwała próbę czasu. 

 

Historia marketingu to ciągła ewolucja, postęp. Ale może jednak o czymś zapomnieliśmy po 

drodze? Czy na przykład w marketingu z lat 50. można znaleźć coś wartościowego i 

inspirującego?  

 

To dobre pytanie. Czasami sięgam do starego podręcznika marketingu z 1950 roku (mój własny 

napisałem w 1967), z którego wciąż można się wiele nauczyć. Stale odkrywam w nim rzeczy, o 

których zupełnie zapomnieliśmy. Na przykład: w dawnych podręcznikach rozpisywano się na temat 

marketingu w rolnictwie. Dziś w tej materii nie robimy kompletnie nic.  

 

Dawniej zajmowano się uważnie dystrybutorami, hurtownikami. Dziś tego typu tematy zostały 

zepchnięte na drugi plan. A przecież są bardzo istotne dla całego systemu, bo hurtownie były kiedyś 

ważnym ogniwem między drobnym handlem detalicznym a małymi producentami. Wiele zależało od 

ich siły, ale zapomnieliśmy o tych kwestiach.  

 

Autorzy dzisiejszych podręczników popełniają też spory błąd, prezentując jedynie wycinek rynku, na 

przykład tylko rynek kosmetyków. Generalnie skupiają się na marketingu dóbr konsumpcyjnych. A 

istnieje ogromny rynek business to business, mamy marketing sektora lotniczego czy branży 

drukarskiej i wiele innych.  

 

W gruncie rzeczy to B2B jest większym rynkiem od B2C, bo przecież przed kupnem gotowej pary 

butów przez klienta przeprowadza się masę transakcji dotyczących wszystkich elementów: od skóry 

po sznurówki.  

 

Mówi pan niekiedy o „mentalności marketingowej”. Cóż to takiego? 

 

To umiejętność myślenia dokładnie w taki sposób, w jaki myśli konsument. Najogólniej mówiąc, chodzi 

o to, aby zdefiniować grupę konsumencką, do której chcemy trafić, i umieć przestawić się na jej tryb 

myślenia. Mawia się w branży: „Konsument nie jest idiotą. Konsument to twoja żona”. W zasadzie 

chodzi o coś w rodzaju empatii. 

 

Ważna jest też zdolność do myślenia jak konkurenci oraz umiejętność wykorzystywania zarówno 

prawej, jak i lewej półkuli mózgowej. Wielu marketerów to ludzie biznesu, używający tylko lewej 

półkuli. Myślą racjonalnie, tymczasem bardzo często decyzje zakupowe powodowane są emocjami. 

Aby dotrzeć do ich sedna, trzeba zatem stosować takie metody, jak grupy fokusowe czy obserwacja 

uczestnicząca w miejscu sprzedaży. 

 

Napisał pan kilkadziesiąt książek, ukuł pan pojęcia, które weszły do powszechnego obiegu. Z 

którego ze swoich życiowych osiągnięć jest pan szczególnie dumny? 

 

Otrzymałem ponad dwanaście doktoratów honoris causa, jeden zresztą w Krakowie (mowa o tytule 

nadanym Kotlerowi przez Akademię Ekonomiczną w Krakowie w 1998 roku). To chyba najlepsza 

ceremonia tego typu, na jakiej byłem. Takie wydarzenia oczywiście zawsze mile mnie łechcą.  

 

Ostatnio poproszono mnie o zebranie wszystkich artykułów, jakie kiedykolwiek napisałem – a jest tego 

ponad sto pięćdziesiąt – i podzielenie ich na dziewięć grup tematycznych. Redakcją będzie zajmować 

się dziewięciu wybitnych marketerów. Do nich należało też będzie słowo krytyczne: ocena moich 

dokonań i spojrzenie na dane problemy z perspektywy czasu. To przedsięwzięcie wiele dla mnie 

znaczy.  

 

Cieszy mnie nieustannie pozytywna recepcja moich książek. Jest ona możliwa tylko dzięki temu, że w 

każdej z nich przekazuję coś innego i w nieco innej formie. Nigdy nie napisałem książki takiej samej 

jak poprzednia – z oczywistych powodów nie ma to sensu. A do tej pory mam na koncie ponad 

czterdzieści tytułów. Z tego jestem naprawdę dumny.  

Prof. Philip Kotler to jeden z największych autorytetów świata biznesu, legenda marketingu. Jest honorowym 

profesorem marketingu międzynarodowego S.C. Johnson & Son w Kellogg School of Management przy 

Northwestern University (Evanston, Illinois). W 1985 roku został pierwszym laureatem „Nagrody dla honorowego 

wykładowcy marketingu”, przyznawanej przez Amerykańskie Stowarzyszenie Marketingu (AMA). Europejskie 

Stowarzyszenie Konsultantów Marketingowych i Trenerów Sprzedaży przyznało mu nagrodę za „Doskonałość w 

marketingu”. Został wybrany „Liderem myśli marketingowej” przez Członków Akademickich AMA w badaniu z 

1975 roku. W 1978 roku otrzymał również Nagrodę Paula Converse'a przyznaną przez AMA dla uhonorowania 

jego wkładu w dziedzinę marketingu. W 1989 roku otrzymał doroczną Nagrodę Charlesa Coolidge’a Parlina za 

badania w dziedzinie marketingu. W 1995 roku międzynarodowa organizacja dyrektorów sprzedaży i marketingu 

(Sales and Marketing Executives International) obwołała go „Marketingowcem Roku”. W 2002 roku natomiast 

otrzymał nagrodę „Wykładowcy Roku w dziedzinie marketingu”, przyznaną przez Akademię Nauk 

Marketingowych (Academy of Marketing Science). 

Podróżując dużo po Europie, Azji i Ameryce Południowej, Profesor doradzał wielu spółkom, prowadząc wykłady 

na temat stosowania solidnych zasad nauk ekonomicznych i marketingowych w celu zwiększenia 

konkurencyjności. Doradzał również rządom, jak rozwijać i pozycjonować zestawy kompetencji oraz zasoby 

krajowych firm, aby móc konkurować na rynku globalnym. 

Philip Kotler jest autorem m.in. następujących znanych prac: Marketing Management: Analysis, Planning, 

Implementation and Control; Principles of Marketing; Marketing Models; Strategic Marketing for Non-Profit 

Organizations; The New Competition; High Visibility; Social Marketing; Marketing Places; Marketing for 

Congregations; Marketing for Hospitality and Tourism; The Marketing of Nations oraz Kotler on Marketing. 

Opublikował ponad sto artykułów w czołowych czasopismach. Kilka z nich otrzymało nagrody. 

Źródło: Bigram 

 
Philip Kotler o zarządzaniu, strategii i innowacji w czasach 
chaosu 

 

 

Philip Kotler (fot. Jacek Kotarbiński)

 

„Daję Chinom pięć lat na zbudowanie silnych marek” – prognozuje prof. Philip Kotler. W specjalnej 

rozmowie z autorytetem marketingu i zarządzania również o ruchu Occupy Wall Street, marketingu 

B2B oraz dylematach rynkowego numeru 2.  

Marketing przy Kawie: Zgodzi się pan z tym, że myślenie kategoriami szybkiego zysku może 

wpędzić firmę w kłopoty? 

 

Philip Kotler: Pewnie. 

 

W takim razie co zrobić, żeby menedżerowie myśleli o firmach również w dłuższej 

perspektywie? 

 

Niestety, bardzo wiele zależy od konkretnego CEO. Każda wielka firma jest pytana raz na kwartał 

przez Wall Street o prognozy sprzedaży.  

 

Znane są przypadki – choć faktycznie rzadkie – że szefowie o silnych osobowościach potrafili 

powiedzieć: „Nie dostaniecie żadnych kwartalnych prognoz, możecie liczyć co najwyżej na 

opracowania roczne”. Zgodzisz się, że rok to nieco większa perspektywa czasowa niż trzy miesiące.  

 

Zdarza się, że CEO myśli długoterminowo i jest absolutnie przekonany co do właściwego kierunku 

rozwoju swojej firmy. Problem w tym, że musi przekonać do tego zarząd. Niektórym członkom zarządu 

jego marzenia niekoniecznie muszą się spodobać.  

 

Steve Jobs miał rozległe – i kosztowne – wizje: iTunes, to, tamto, siamto... Założę się, że wielu w 

firmie wolałoby po prostu w spokoju produkować sobie małe iPhony. 

 

Może to menedżerowie podlegli CEO mogą uratować długoterminowe myślenie w firmie? Moim 

zdaniem mogą, ale tylko jeśli uda im się sformować koalicję trzech, czterech menedżerów 

przekonanych, że przedsiębiorstwo zmierza w złym kierunku.  

 

Nieunikniona jest konfrontacja takich osób z prezesem i przekonanie go, że zależy im na długotrwałym 

rozwoju, a przy aktualnej polityce firma długo nie przetrwa. 

 

Sam nie mam pomysłu, jak z tego wybrnąć. Dlatego lubię rodzinne biznesy, które nie muszą nikomu 

prezentować żadnych wyników. Nie wiem, przychodzi ci jeszcze coś do głowy? 

 

Może zmiany w sposobach wynagradzania top managementu? 

 

To dobry trop. Kiedyś wymyśliłem, że może nie należy uzależniać płacy prezesa od wyników 

rocznych. Podzielmy jego premię na kolejne lata – nawet gdyby w tym czasie odszedł z firmy.  

 

Niech dostaje premie na podstawie tego, jak firmie powodzi się w kolejnych, powiedzmy pięciu latach 

(podkreślam – również po jego ewentualnym odejściu). Dzięki temu będzie chciał zostawić 

przedsiębiorstwo w dobrej kondycji.  

 

Bo skądinąd wiadomo, że przycinając koszty, prezes może łatwo sprawić, że wyniki ostatniego roku 

urzędowania będą wyglądać wspaniale.  

 

 

 

No dobrze, tylko kto wprowadzi takie rozwiązania? 

 

Cóż, raczej nie dyrektorzy zarządzający. 

 

Czy pana zdaniem takie ruchy społeczne jak Occupy Wall Street lub podobne protesty w 

Europie są sygnałem głębszej zmiany, która może wpłynąć również na biznes? 

 

Tak, uważam, że tak. Choć te ruchy nie są wymierzone bezpośrednio w konkretne firmy. Raczej w 

samo bogactwo czy też jego zbyt dużą koncentrację.  

 

Nie widziałem żadnych transparentów „Precz z General Motors” (no dobrze, faktycznie krzyczą: 

„Precz z bankami”). Osobiście bardzo się cieszę, że do tego doszło, naprawdę. Martwi mnie tylko, że 

prócz protestu nie pojawiają się żadne rozwiązania.  

 

To ruch, nie kampania. Tak naprawdę nie bardzo wiem, czego protestujący chcą od banków. Co 

takiego banki miałyby zrobić, żeby ich usatysfakcjonować? Zwrócić jakieś pieniądze? Wycofać się z 

interesu?  

 

Kiedy ktoś zadaje takie pytanie, protestujący odpowiadają, że na razie za wcześnie na konkrety, teraz 

ważne jest poczucie solidarności w gniewie...  

 

Chcą, żeby banki i instytucje finansowe w większym stopniu przejmowały się społeczeństwem 

i brały na siebie odpowiedzialność za kryzys… 

 

Ale to jest strasznie mgliste! Nie jestem wrogiem protestujących, ale gdybym kierował firmą, chciałbym 

wiedzieć, co takiego mam zrobić.  

 

Może powinna powstać lista „złych” korporacji i banków, a następnie propozycja ich bojkotu? To 

miałoby jakiś sens. Jeśli zgodziłbym się z tym, że konkretne firmy nie służą społeczeństwu, nie 

kupowałbym ich produktów. Protestujący nie doszli na razie nawet do tego etapu.  

 

Myślę, że te ruchy są pokłosiem Arabskiej Wiosny Ludów. Oczywiście w USA nie chodzi o obalenie 

dyktatora, jak na Bliskim Wchodzie. Ale twierdzę, że gdyby nie wydarzenia w krajach arabskich, do 

protestów w Ameryce by nie doszło. No i gdyby nasze bezrobocie nie sięgnęło 9,5%... 

 

Ile lat pana zdaniem zajmie Chinom zbudowanie silnych marek, które będą mogły konkurować 

z największymi zachodnimi czy japońskimi gigantami? 

 

Takie marki już istnieją. Jedną z nich jest Lenovo, które odziedziczyło ThinkPada po IBM-ie. Kiedy 

IBM wycofywał się z komputerów i sprzedawał wszystko, co się z nimi wiązało, Chińczycy po prostu 

kupili ThinkPada i przemianowali go na Lenovo.  

 

Ciekawa historia wiąże się z marką Haier. Znasz ją? 

 

Nie bardzo. 

 

W Stanach jest bardzo popularna. Choć firma jest chińska, jej nazwa brzmi bardzo niemiecko, co 

moim zdaniem walnie przyczyniło się do jej sukcesu. Haier produkuje pralki, wentylatory, lodówki, tego 

typu sprzęt.  

 

Szef firmy nie był podobno zadowolony z jakości jej produktów i zwołał wszystkich pracowników swojej 

fabryki. Wziął do ręki młot i roztrzaskał tuziny pralek – z komentarzem, że nie są wystarczająco 

dobre...  

 

Było to na tyle drastyczne, że od tego momentu wszyscy w firmie niezwykle skrupulatnie dbali o 

jakość. Rozwijają się, weszli do Wal-Martu, zwiększają asortyment.  

 

Trzecim przykładem jest telekomunikacyjna firma Huawei. Czwartym może będą samochody Chery.  

 

Inna sprawa, że chińskie firmy mogą sprzedawać masy towaru na rynek wewnętrzny. A przy tym są w 

grupie największych eksporterów, bo ich eksport odbywa się pod szyldem innych, znanych marek.  

 

Wiem, że każde dżinsy pochodzą z Chin, ale jednak zauważam markę Levi’s. Tym sposobem bez 

wielkiego marketingu sprzedają nam mnóstwo produktów. Pewnie w samych Chinach jest jakiś 

branding.  

 

Kiedy powstaną więc silne, międzynarodowe marki z Chin? Daję im jakieś pięć lat.  

 

Gdy 

rozmawialiśmy dwa lata temu

, mówił pan, że jednym z największych, choć niedocenianych 

rynków jest sektor B2B. Czy w działaniach business-to-business pojawiają się emocje (czyli 

marketing 2.0 według pańskich koncepcji) albo wartości (marketing 3.0)? 

 

To bardzo ciekawe pytanie. Tradycyjnie uznaje się B2B za domenę niemal wyłącznie racjonalności. 

Firma produkuje, dajmy na to, śrubki i nakrętki. To nie jest towar, którym łatwo się wyróżnić. 

Tymczasem jej sprzedawca wciąż musi udowadniać klientom, że oferuje lepszy towar od konkurencji. 

Albo inaczej – że jego oferta ma większą wartość (na którą może składać się np. jakość czy cena).  

 

Specjaliści z firmowych działów zakupów sądzą, że działają niezwykle racjonalnie. Gdybyś zajrzał do 

ich biur, zobaczyłbyś tylko sterty katalogów. Oni naprawdę nie chcą ryzykować, żeby szef 

przypadkiem nie zarzucił im złego wyboru. Niemniej wiemy przecież, że nawet oni reagują 

emocjonalnie, choć nie chcą się do tego przyznać. 

 

Przytoczę przykład: IBM wcale nie produkował najlepszych komputerów biurowych na świecie. A 

jednak wszystkie firmy swego czasu zaopatrywały się w IBM-ie.  

 

Dlaczego? Bo ten wybór gwarantował bezpieczeństwo. Przede wszystkim emocjonalne 

bezpieczeństwo zaopatrzeniowca. Jeśli kupiłby on coś, powiedzmy, od Honeywella, i coś by się 

zepsuło, prezes od razu spytałby: „Czemu kupiłeś Honeywella?”. „Żeby zaoszczędzić twoje 

pieniądze”. „Aha, piękne dzięki, właśnie widzę, jaka to oszczędność!”. 

 

Innymi słowy – w wielu wypadkach zaopatrzeniowiec nie kieruje się wcale interesem firmy, ale raczej 

swoim własnym. Im szybciej sobie to uświadomimy, tym lepiej. Oni naprawdę lubią być dobrze 

traktowani. Weźmy ich do restauracji albo na mecz piłki nożnej. To normalni ludzie, z ludzkimi 

emocjami pod pozorami racjonalności. 

 

A czy można tu mówić o marketingu 3.0? Cóż, taki General Electric to w gruncie rzeczy mnóstwo 

różnych firm produkujących np. sprzęt medyczny. Tak, B2B może być 3.0. Firma B2B też może nieść 

wartości i dawać coś światu. 

 

 

 

Jednym z najczęściej powtarzanych w marketingu słów jest „innowacja”. Czy trzeba być 

liderem w innowacjach, żeby być liderem na rynku?  

 

Nie, już wiele razy bywało, że to druga albo trzecia firma okazywała się zwycięzcą. Mikrofale 

wynalazła firma, która dawno straciła fotel lidera. Texas Instruments był liderem w kategorii 

kalkulatorów, chociaż ich nie wynalazł.  

 

Często technologiczny lider jest po prostu kupowany przez swoich konkurentów dysponujących 

większym kapitałem. Czasami najbardziej innowacyjna firma nie wygrywa, bo konsumenci nie są 

zaznajomieni z nowym produktem.  

 

Trzeba dopiero stworzyć osobną kategorię (czyli własną konkurencję), żeby ludzie uznali, że 

oferujemy produkt, który warto kupić. W literaturze nazywa się to efektem pioniera. 

 

Najwięcej mówi się o rynkowych liderach, ale przecież bycie drugą czy nawet trzecią firmą na 

świecie w jakiejś kategorii to wciąż nieprawdopodobny wręcz sukces. 

 

To prawda. Pepsi-Cola jest numerem 2, ale to fantastyczna firma.  

 

Czy nadmiar ambicji i niepoparte większymi atutami dążenie do numeru 1 może wytrącić firmę 

z właściwych torów? 

 

Większość firm z drugich miejsc ma dość poważny dylemat. Czy powinny starać się zdetronizować 

lidera i jakimś sprytnym manewrem przejąć jego udziały w rynku? Czy też lepiej zadowolić się drugą 

pozycją i na niej się skupić, bez ryzykownych wyskoków?  

 

To kluczowa decyzja. Pepsi-Cola zawsze chciała być numerem 1. Przeprowadziła wspaniałe 

kampanie dla młodzieży, udowodniła nawet w ślepych testach, że ludziom bardziej odpowiada smak 

pepsi niż coca-coli. Jak dotąd te działania nie przyniosły rezultatów.  

 

Nawiasem mówiąc, bycie liderem wcale nie jest takie przyjemne. Drobna część twoich udziałów dla 

konkurencji oznacza ogromny wzrost. Jesteś wielkim słoniem i wszyscy podgryzają cię z każdej 

strony.  

 

Lubię whoppery z Burger Kinga, w ogóle lubię tę firmę o wiele bardziej niż McDonalda. Niestety, 

Kingowi też nigdy nie udało się pokonać lidera. Nie mówiłbym jednak o wybujałych ambicjach – raczej 

o braku dobrych pomysłów na zwycięstwo. 

 

 

 

*** 

Rozmowę z Philipem Kotlerem, który był gościem specjalnym tegorocznego seminarium „Autorytety” 

organizowanego przez Bigram i Golden Mark, przeprowadził Tomasz Gregorczyk