Menedżer finansowy posługuje się odpowiednim oprzyrządowaniem integrującym
środowisko podejmowanych decyzji finansowych, obejmującym wszelkie metody i
techniki wspierające racjonalne gospodarowanie. Środowisko to rozumiane jest
jako:
1. procedury dostarczania danych,
2. wyznaczanie celu,
3. selekcja pozyskanych danych zgodnie z założonym celem,
4. dochodzenie do decyzji,
5. implementowanie decyzji w obszar działania przedsiębiorstwa,
6. monitorowanie efektów podjętych decyzji.
Cele finansowe przedsiębiorstwa to:
1. cel krótkoterminowy  osiąganie dodatniego wyniku finansowego (zysku),
2. cel średnioterminowy  osiąganie dodatnich (wolnych) przepływów
pieniężnych,
3. cel długookresowy  maksymalizacja wartości przedsiębiorstwa.
Trzy finansowe zadania menedżera:
1. osiągnięcie odpowiedniego zysku,
2. kontrolowanie sytuacji finansowej firmy,
3. zapobieganie brakowi środków pieniężnych.
Decyzje w zakresie zarządzania finansami przedsiębiorstwa obejmują trzy
podstawowe dziedziny działalności przedsiębiorstwa:
1. budżetowanie kapitałowe  jest to proces planowania i zarządzania
długoterminowymi inwestycjami firmy, odpowiadający na pytanie: jakie
inwestycje należy podjąć w określonym rozmiarze, czasie i przy określonym
ryzyku,
2. strukturę kapitałową  określają sposób pozyskiwania i zarządzania z
ródłami
finansowania inwestycji firmy i odpowiadają na pytanie: ile firma ma pożyczyć
i jaka kombinacja długu i kapitału własnego jest najwłaściwsza,
3. zarządzanie kapitałem obrotowym  odpowiadają na pytanie: jak
zorganizować codzienne czynności finansowe, takie jak ściąganie należności
oraz regulowanie zobowiązań, czy powinno się sprzedawać na kredyt, jak dużo
gotówki i zapasów powinno się mieć do dyspozycji, czy zaciągnąć należy
krótkoterminową pożyczkę, czy też wykorzystać kredyt kupiecki.
Metody optymalizacji decyzji kierowniczych:
1. analiza  SWOT  tzw. burza mózgów czyli konfrontacja opinii i strategii
rozwojowych różnych działów czy osób z różnych obszarów działalności
firmy,
2. rachunek kosztów działań  ABC (activity based costing)  polega na
określeniu kierunków rozwoju procesów biznesowych w firmie
i przyporządkowaniu im określonych planem i doświadczeniami kosztów,
3. zintegrowane zarządzanie jakością  TQM (total quality management) 
wszelkie decyzje podporządkowuje się wcześniej opracowanym i wdrożonym
procedurom postępowania w przedsiębiorstwie podporządkowanym wzrostowi
jakości działania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa.
Rys. 10. Koncepcja zbilansowanej karty dokonań
FINANSE
Wartość dla
akcjonariuszy
KLIENT PROCESY
Wizja i
Ocena klienta Działania kreujące
strategia wartość
Innowacje, zmiany,
doskonalenie
ZDOLNOŚĆ UCZENIA SI

y
ródło: Kaplan R.S., Norton D.P.: Translating Strategy Into Action. The Balanced Scorecard, op. cit., s. 12.
Tab. 3. Cele i miary BSC
Cel Miara
ASPEKT FINANSOWY
Przetrwanie Przepływy pieniężne
Dokonania Wzrost sprzedaży, osiąganie dochodu
operacyjnego przez samodzielne jednostki
wewnętrzne
Wzrost Wzrost udziału w rynku, wzrost zysku, wolne
przepływy pieniężne, ekonomiczna wartość
dodana
PUNKT WIDZENIA KLIENTA
Nowe produkty Udział nowych produktów w przychodach ze
sprzedaży
Terminowość dostaw Dostawy w czasie oczekiwanym przez klienta
Preferowany dostawca Udział dostaw na kredyt
Współudział klienta w tworzeniu produktu Liczba wspólnych przedsięwzięć
INNOWACYJNOŚĆ I ZDOLNOŚĆ UCZENIA SI

Przywództwo technologiczne Czas niezbędny do opracowania kolejnej
generacji produktu
Nabywanie umiejętności wytwórczych Czas niezbędny do osiągania dojrzałości
produktu
Specjalizacja w zakresie produktów Udział poszczególnych produktów
w sprzedaży
Implementacja nowego produktu na rynku Czas potrzebny do wprowadzenia na rynek
nowego prod. w porównaniu z konkurentami
PROCESY WEWN
TRZ PRZEDSI
BIORSTWA
Potencjał technologiczny Konfiguracja potencjału wytwórczego
Perfekcyjność wykonania Długość cyklu wytwórczego, koszt
jednostkowy, wolumen produktu
Efektywność projektowania Efektywność materiałowa i konstrukcyjna
Wdrażanie nowych produktów Rzecz. cykl wdroż. w relacji do planowanego
y
ródło: Opracowanie własne za: Jaruga A., Nowak W., Szychta A.: Rachunkowość zarządcza..., s. 52-53.
5 podstawowych obiektów planowania strategicznego w przedsiębiorstwie:
1. obszar produktu  cele, forma i jakość produktu, aktywizacja programu
produkcyjnego, zaspokajanie i ewentualne kreowanie potrzeb klientów,
2. obszar procesu produkcji  struktura urządzeń produkcyjnych, wyposażenie
techniczne, elastyczność urządzeń produkcyjnych itp.,
3. obszar badań naukowych i rozwojowych  intensywność i skuteczność działań
badawczych, know-how, możliwość kooperacji,
4. obszar personalny  struktura wieku, kompetencji, wykształcenia i umiejętności
załogi, motywacja i chęć do pracy,
5. obszar finansowy  kapitały własne, nadwyżki finansowe, finansowanie
zewnętrzne itp.