zarządzanie motywacją

zarządzanie wynagrodzeniami

Motywowanie w teorii i praktyce

Czym jest motywacja?



Motywacja wywołuje, ukierunkowuje i
podtrzymuje zachowania ludzi



Procesy motywacyjne są podstawą

aktywności człowieka – prowadzą do

osiągnięcia określonego wyniku



Rozumiana jest jako proces regulacji



Zindywidualizowane podejście – diagnoza

potrzeb i oczekiwań

Podstawowy proces motywacji

Niezaspokojona potrzeba

Napięcie

popędy

Poszukiwanie

Zaspokojona potrzeba

Osłabienie napięcia

Def. motywacji



motywacja

– ujęcie atrybutowe, gotowość do zachowań w

sposób oczekiwany przez organizację/instytucję; inicjowanie
pewnego poziomu aktywności; wywoływanie, ukierunkowanie i
stabilizowanie zachowań pracowników



motywowanie

– złożony proces docierania do motywacji

zatrudnionych; świadome i celowe oddziaływanie na
postępowanie pracowników w kierunku osiągnięcia celów
organizacji.

motywowanie materialne

– poprzez wynagrodzenia

zarządzanie wynagrodzeniami (reward management)



Tradycyjna amerykańska rekompensata (compensation)
sugeruje, że praca jako aktywność jest tak nieprzyjemna, że
trzeba pracownikom ją „rekompensować”



Brytyjskie terminy wages i salaries

odwołują się do

nieaktualnego rozróżnienia pomiędzy robotnikami i
pracownikami biurowymi



Funkcja wynagrodzeń:

funkcja motywacyjna, funkcja dochodowa, funkcja społeczna,

funkcja kosztowa

Właściwości procesu motywacji



Siła procesu motywacyjnego



Wielkość motywu



Intensywność motywacji



Większa lub mniejsza zdolność do

włączenia konkurencyjnych

motywów-stopień w jaki motyw
kontroluje zachowanie



Właściwość, od której zależy rozmiar

wysiłku, jaki jest niezbędny do
zaspokojenia motywu (motywacja jest

tym większa im więcej potrzeba, aby

ją zaspokoić)



Właściwość, od której zależy

mobilizacja organizmu, związana z

realizacją danego motywu i od której

uzależniona jest ilość energii, jaką

trzeba zużyć do osiągnięcia danego

celu (wyniki) i wiążące się z tym

emocje (im motywacja jest większa,
tym silniejsza i bardziej intensywna)

motywacja -

właściwości



Motywacja to wypadkowa wielu czynników



Zachowania ludzi są skomplikowane i
niejednokrotnie nieracjonalne

– nie zawsze łatwo

jest rozróżnić ich motywacje



Teorie motywacji różnią się pod względem wskazań
do motywowania



Ludzie będą efektywnie pracować, jeśli uwierzą w

możliwość osiągnięcia poprzez pracę wartości, które

cenią



Do pracy motywuje nie to zostało już osiągnięte ale

to co można jeszcze osiągnąć

Przegląd wybranych teorii motywacji



Model tradycyjny



Model stosunków

współdziałania



Model zasobów
ludzkich



Teorie treści

(Abraham Maslow, teoria ERG

Cleytona Alderfera,
dwuczynnikowa teoria Frederica
Herzberga, teoria potrzeby

osiągnięć Johna W. Atkinsona

i teoria zachowań

przedsiębiorczych Davida
McClellanda,



Teorie procesu

(teoria oczekiwań wartości

Victora Vrooma, koncepcja

„słusznej płacy” L.W. Portera
i E.E. Lawlera, teoria

sprawiedliwości J. Stacy
Adamsa)



Teorie wzmocnienia

(teoria modyfikacji zachowań

B.F. Skinnera

Zapamiętaj:

teorie motywacji są uwarunkowane

przez kulturę



Większość współczesnych teorii motywacji

opracowano w USA i dotyczą one amerykanów



Nacisk położony jest na indywidualizm



Teoria ustalania celów, teoria oczekiwań akcentują

ustalanie celów, racjonalne i indywidualne myślenie

motywacja
- hierarchizacja potrzeb

hierarchizacja potrzeb :



jest dostosowana głównie do kultury amerykańskiej
w innych krajach, np.: Japonia, Grecja, Meksyk

–

silniej występuje unikanie niepewności)



w krajach skandynawskich najważniejsze są

potrzeby społeczne, praca grupowa

motywacja

– potrzeba osiągnięć



W USA występuje silne nastawienie na potrzebę osiągnięć-wewnętrzny

czynnik motywujący



Cecha kulturowa:

skłonność do przyjmowania umiarkowanego ryzyka (wyklucza kraje

charakteryzujące się nastawieniem na redukcję niepewności)



Cecha kulturowa:

troska o efektywność



Kombinacja dwóch cech kulturowych

-

często występuje w krajach anglosaskich: USA, Kanada, Wielka Brytania

-

rzadko występuje np..: w Portugalii, Chile

Teoria ustalania celów



Konkretne cele prowadzą do wyższej wydajności



Trudne cele prowadzą do wyższej efektywności niż cele łatwe



Cel ogólny „pracuj najlepiej jak potrafisz” nie wpływa tak znacząco na

efekt działań jak cel konkretny



Cele ustalane przy uczestnictwie wykonawców częściej prowadzą do

większej efektywności



Partycypacja to większy stopień akceptacji dla przyjętego celu i

dążenia do jego realizacji



Przewaga celów konkretnych i trudnych jako czynników motywujących

Teoria ustalania celów



Teoria ustalania celów bardzo przydatna jest w USA

– zakłada, że:

1.

podwładni są raczej niezależni (cechują się niewielkim

stopniem dystansu od władzy)

2.

Kierownicy i podwładni poszukują celów stawiających

wyzwania (niski stopień unikania niepewności)

3.

Kierownicy i podwładni uznają efektywność za ważną



Teoria ustalania celów nie przyczynia się do zwiększenia
motywacji w krajach takich jak: Francja, Portugalia, Chile

Praktyczne zalecenia



Dostrzegać indywidualne różnice



Dostosowywać ludzi do zadań i zadania do ludzi



Posługiwać się celami



Cele powinny być postrzegane jako osiągalne



Nagrody zindywidualizowane



Nagrody kojarzone z efektywnością

Motywacja

– od teorii do praktyki



Zarządzanie przez cele

1.

Akcentowanie konkretnych, sprawdzalnych i mierzalnych

celów

2.

Przekształcanie nadrzędnych celów organizacji w konkretne

cele poszczególnych komórek organizacyjnych i ich

pracowników

3.

ZPC funkcjonuje „od góry do dołu” i „od dołu do góry” –

hierarchia celów, zindywidualizowane cele efektywności

pracowników

4.

4 wspólne elementy programów ZPC:

konkretność celów, partycypacyjne podejmowanie decyzji,

wyraźnie ustalony przedział czasu, informacje zwrotne
o wynikach

Przykłady ZPC



Obniżenie kosztów

wydziałowych o 7%



Poprawienie

jakości obsługi

klientów przez
wprowadzenie

realizacji zamówień
telefonicznych w

ciągu 24 godzin od

złożenia

zamówienia



Redukcja
reklamacji do

poziomu poniżej
1%

ogólne cele
organizacji

cele wydziałowe

cele zakładowe

cele jednostek

Informacja zwrotna w ZPC



Ciągłe informowanie o postępach

w osiąganiu celów



Pracownicy w wyniku dostępności informacji

zwrotnej mogą sprawdzać i korygować swoje

działania



Ciągłe sprzężenie zwrotne w połączeniu
z formalnymi okresowymi ocenami

pracowników na wszystkich poziomach
struktury organizacyjnej

ZPC a teoria ustalania celów



Zgodnie z teorią ustalania

celów, ZPC jest

najskuteczniejsze, jeżeli cele są

na tyle trudne, że ich realizacja

będzie wymagać wysiłku od
danej osoby



Niezgodność pomiędzy teorią

ustalania celów a ZPC

występuje w obszarze
partycypacji

– w ZPC

stanowczo się ją zaleca, a w

teorii ustalania celów,

wyznacza się pracownikom
cele



Partycypacja skłania do
stawiania sobie trudniejszych

celów

Cele trudne prowadzą do wyższej
indywidualnej efektywności

Konkretne trudne cele prowadzą do
wyższej efektywności niż ich brak lub cele
ogólne

Informacje zwrotne prowadzą do wyższej
efektywności

Zarządzanie poprzez cele - ZPC



Jak często ZPC stosuje się w praktyce?

1. bardzo popularna technika w organizacjach

gospodarczych

2. technika stosowana również w organizacjach nie

nastawionych na zysk:

służbie zdrowia, oświacie, organizacjach rządowych

Modyfikacja zachowań w organizacji

(MZWO)



Zastosowanie teorii wzmocnienia
w odniesieniu do ludzi w warunkach pracy



Wykorzystanie koncepcji pozytywnego wzmocnienia zachowań jako

skutecznego narzędzia do zmiany zachowań pracowników przez

kadrę kierowniczą



Zwiększanie wydajności pracowników, zmniejszanie liczby

popełnianych błędów, redukcja liczby nieobecności

w pracy i spóźnień, obniżenie wskaźnika wypadkowości



MZWO wprowadził: General Electric, zarząd miasta Detroit, Xerox

Etapy w programie modyfikacji

zachowań

Model rozwiązywania problemów

I.

Rozpoznanie zachowań wpływających na

efektywność

Nie wszystko co pracownik robi w swojej pracy jest

jednakowo ważne

Istotne jest rozpoznanie zachowań krytycznych,

które mają istotny wpływ na efektywność pracownika
(5-10% decyduje o 70-

80% efekcie działań)

Model rozwiązywania problemów

II. Pomiar zachowań mających wpływ na efektywność

pracownika

Uzyskanie przez kadrę kierowniczą pewnych informacji o

efektywności początkowej –

ile razy wyróżnione zachowanie wystąpiło w dotychczasowych
warunkach

III. Rozpoznanie uwarunkowań zachowań

analiza uwarunkowań zachowań lub konsekwencji

efektywności, np.. normy społeczne, stopień trudności zadań,

społeczna akceptacja zachowań, unikanie trudniejszej pracy

Model rozwiązywania problemów

IV. Opracowanie i wprowadzenie do praktyki do

praktyki strategii interwencji (wzmocnienie

zachowań pożądanych, osłabienie niepożądanych,

zmiana jakiegoś elementu związku efektywności z

nagrodą – zmiana struktury, procesu, technologii,
grupy, zadania-wzrost stopnia zadowolenia danej

osoby w wyniku wzrostu efektywności

V. ocena poprawy efektywności (stosunkowo

trwała zmiana zachowań pracowników, zjawisko

uczenia się)

Programy angażowania pracowników



Zarządzanie partycypacyjne



Przedstawicielstwo pracownicze



Koła jakości



Akcjonariat pracowniczy

Uwarunkowania kulturowe



W Europie Niemcy, Francja,
kraje skandynawskie

wprowadziły zasady demokracji

przemysłowej



Inne kraje, np.. Japonia, Izrael

stosują tradycyjną partycypację



Wielu menedżerów nie chce

dzielić się uprawnieniami
decyzyjnymi



Wyraźna jest obecnie tendencja
do rezygnacji z
autokratycznego podejmowania
decyzji w kierunku
partycypacyjnego



Koła jakości popularne

w latach osiemdziesiątych nie

odniosły szczególnego sukcesu
(Xerox, IBM, Hewlwtt-Packard,
General Motors, Ford,
Procter&Gamble, American
Airlines)

Zarządzanie wynagrodzeniami

Wynagrodzenia zewnętrzne
Wynagrodzenia wewnętrzne

składniki struktury wynagrodzenia



Płaca zasadnicza



Premia



Nagroda



Prowizja



Bonusy, perki



Udział w zyskach



Składniki majątkowo-finansowe (akcje)



Składniki płacy kafeteryjnej



Płace nadliczbowe



Dodatki funkcyjne



Dodatki stażowe

Pozycja płacowa firm



Lider płacowy



Solidny środek



Ogon płacowy

Różnicowanie poziomów

i struktury wynagrodzeń



Rozpiętość wynagrodzeń



Rozpiętość przedmiotowa



Punkt środkowy



Przenikanie stawek



Linia polityki płac



Przyrost stawek między kategoriami zaszeregowania



Górna stawka wynagrodzenia



Dolna stawka wynagrodzeń

Formy wynagrodzeń



Forma czasowa



Forma czasowo-premiowa



Forma akordowa



Forma prowizyjna



Forma zespołowa/ grupowa



Forma kafeteryjna

Wzór na wyznaczanie poziomu płacy zasadniczej

z uwzględnieniem wyników wartościowania pracy

Pz= Pnj + (Pktn

– Pktnj) Wp

Pz

–

płaca zasadnicza

Pnj

-

płaca najniższa w danym przedsiębiorstwie

Pktn

-

liczba punktów należna dla danego stanowiska

Pktnj

-

liczba punktów należna dla stanowiska z najniższą płacą

Wp-

wartość jednego punktu w złotych

Różnice między premią a nagrodą



Premia

może mieć charakter roszczenia

(

wynagrodzenie warunkowe związane z wysoką

oceną okresową pracownika)



Nagroda

przyznawana jest w sposób „dowolny” i nie

ma charakteru roszczenia i pozwala na
„przywiązanie” pracownika do firmy



W sensie prawnym i logicznym

nie istnieje pojęcie

premii uznaniowej

Tendencje rozwoju

systemów wynagrodzeń



Pracownicze programy emerytalno-

oszczędnościowe



Pakietowe systemy wynagrodzeń



Gainsharing



Broadbanding



Wynagrodzenia za kompetencje



Optymalizacja podatkowa kosztów



Wykorzystanie analiz rynku wynagrodzeń



Ograniczenie akordowych form wynagrodzeń



Globalizacja wynagrodzeń