Skuteczne zarządzanie organizacją

Wykład i warsztaty: „Poznaj swoją organizację, aby skuteczniej nią zarządzać”
Opracowanie: Paweł Rudnicki

Analiza SWOT, zarządzanie przez cele i NGO.

Każda organizacja, bez względu na charakter jaki przyjmuje jej działalność, musi dokonywać
analizy swojego potencjału, aby jak najbardziej precyzyjnie określić swoje silne i słabe strony
oraz szanse rozwojowe. Oczywiście specyfika dokonywanej analizy będzie wyglądała
w każdym wypadku inaczej. Firmy będą rozpoznawać swoją sytuację w oparciu o oferowane
produkty lub usługi, trendy pojawiające się na rynku, sytuację związaną z gospodarką,
posiadane zaplecze techniczne, zasoby ludzkie i innowacje. Wszystko dlatego, aby
optymalnie dopasować się do obowiązujących trendów. Należy zatem rozwijać się gdy jest
koniunktura, przygotowywać się na recesję gdy się na nią zanosi i zawsze działać na rzecz
zmaksymalizowania zysków. Jeżeli chodzi o instytucje publiczne, to powinny one zdobywać
wiedzę o sobie, pod kątem tego jak użyteczne są dla swoich beneficjentów, jak należy
zmieniać zakres swojej działalności, aby ich użytkownicy byli jak najbardziej zadowoleni. Co
robić dla podniesienia standardów działania. W tym celu należy zdobyć wiedzę o instytucji,
potrzebach jej klientów i podjąć działania dla jak najlepszej ich korelacji. Także organizacje
Trzeciego Sektora powinny nieustannie analizować swoją sytuację, aby jak najlepiej działać
dla realizacji zakładanych celów przy wykorzystaniu własnego potencjału i wpływu
czynników zewnętrznych. Wiedza o tym jak funkcjonuje organizacja, próba antycypacji jej
przyszłych działań pozwala na budowanie planów, które optymalnie wykorzystają jej
potencjał.

Niezależnie od tego czego dotyczy działalność instytucji, zawsze najważniejsza jest
maksymalizacja realizowanych działań i potencjału organizacji. Jednak do tego niezbędna jest
dobra analiza, skuteczne budowanie strategii i precyzyjne zarządzanie celami. Dlatego
właśnie w ramach projektu „Pasmo NGO Ziemi Kłodzkiej” zaproponowano uczestnikom
szkolenie z analizy SWOT i zarządzania przez cele. Dla ludzi tworzących i działających
w NGO’sach te proste techniki, dają strategiczną możliwość zdobycia wiedzy o własnych
organizacjach i są szansą na optymalizację ich działalności. To szczególnie istotne w tym
sektorze, bowiem dobrze funkcjonująca organizacja pozarządowa pozwala na stworzenie
społeczeństwa obywatelskiego (choćby w skali mikro), edukowanie ludzi, animowanie
społeczności lokalnych i wytworzenie w nich zdolności kreowania własnej rzeczywistości.
Dlatego umiejętność zarządzania organizacją ma nie tylko znaczenie organizacyjne. Pozwala
również na rekonstrukcję rzeczywistości w swoim najbliższym otoczeniu, co jest zadaniem
tyle niezwykłym, co żmudnym i trudnym.

Czym jest analiza SWOT?

Analiza SWOT to jedna z popularnych i podstawowych technik analitycznych. Służy do
porządkowania informacji o organizacji. Jest stosowana jako uniwersalne narzędzie w etapach

analizy strategicznej. SWOT polega na uporządkowaniu posiadanych informacji o organizacji
i jej rzeczywistości na cztery grupy:

S (strengths) – mocne strony: atuty, przewyższanie, zalety

W (weaknesses) – słabe strony: słabości, bariery, wady

O (opportunities) – szanse: szanse na korzystne zmiany

T (threats) – zagrożenia: niebezpieczeństwo zmian niekorzystnych

Mocne strony i słabe strony oznaczają czynniki wewnętrzne. Szanse i zagrożenia to czynniki
zewnętrzne wpływające na organizację. Wiedza o organizacji jej atutach i ograniczeniach
oraz potencjalnych szansach i zagrożeniach pozwala na jak najskuteczniejsze nią zarządzanie.
Z jednej strony daje możliwość zmaksymalizowania pojawiających się szans, z drugiej
pozwala ograniczyć potencjalne straty. SWOT dla organizacji pozarządowych jest
najłatwiejszym i najtańszym narzędziem umożliwiającym analizę potencjału instytucji oraz
potencjalnych sytuacji, które mogą wpływać na jej działanie. Zdobyta wiedza daje
rzeczywisty obraz stanu organizacji, pozwala na podjęcie decyzji o formach i skali przyszłych
działań, przedstawia także jak otoczenie zewnętrzne organizacji może wpływać na jej
działanie. Te informacje są szczególnie istotne dla podejmowania racjonalnych decyzji
dotyczących przyszłości organizacji.

W analizie SWOT pojawiają się cztery obszary wiedzy o organizacji. O czym informują?

• Mocnymi stronami mogą być: świadomość własna NGO; potencjał ludzi tworzących
organizację i umiejętność pozyskiwania nowych zasobów ludzkich; zaplecze materialne
(siedziba, sprzęt, itp.); zrealizowane projekty; kontakty z innymi organizacjami oraz
z samorządem lokalnym; rozpoznawalność w środowisku lokalnym i regionie; umiejętność
inicjowania działań rozwojowych dla organizacji i społeczności lokalnych; zdolność
realizowania zadań zlecanych; umiejętność pozyskiwania środków na działalność organizacji
i realizację projektów; umiejętność przygotowywania aplikacji dla pozyskiwania wsparcia.

• Słabymi stronami stają się sytuacje odwrotne do tych powyżej przestawionych
ograniczające możliwości działania i realizacji wyznaczanych zadań.

• Szanse dla NGO to np.: pojawiające się korzystne prawodawstwo; sprzyjająca polityka
wobec trzeciego sektora prowadzona przez władze centralne, regionalne i lokalne; możliwości
pozyskania środków na realizację projektów (np. środki z UE); możliwość uzyskania
wsparcia materialnego (np. siedziby, sprzęt biurowy, itp.); możliwość pozyskania
potencjalnych współpracowników, położenie strategiczne (np. tereny nadgraniczne, duże

miasta); zmiana świadomości społecznej odnośnie działania trzeciego sektora (np. akcja 1%),
itp.

• Zagrożenia to sytuacje odwrotne do tych powyżej przestawionych, stanowiące
niebezpieczeństwo dla funkcjonowania organizacji, włącznie z zaprzestaniem działalności.

Analiza SWOT przynosi cenny rezultat analityczny pod warunkiem, że jest przeprowadzona
ś

wiadomie i rzetelnie. Częstym błędem przy używaniu tej techniki jest niewystarczająco

obiektywne rozumienie sytuacji organizacji (jeśli wykonują analizę ludzie ją tworzący) bądź
niepełne przekazanie wiedzy o organizacji (jeśli analizy dokonuje ktoś spoza niej), co
ogranicza skuteczną analizę. Błędy w oszacowaniu czynników wewnętrznych i zewnętrznych
oznaczają nieprawdziwe wyniki analizy, mogące przeszkadzać w wyznaczeniu realistycznych
i racjonalnych celów działań przyszłych (które pozwalają określić zakres możliwych,
dopuszczalnych i wykonalnych strategii).

UWAGA! Przy tworzeniu analizy SWOT konieczna jest świadomość jak istotne jest
przedstawienie stanu faktycznego.

Jak przeprowadzić analizę SWOT?

Analiza SWOT jest jedną z łatwiejszych technik analitycznych. Do jej realizacji konieczne
jest poznanie sytuacji organizacji, zapoznanie się z jej działaniem, zapleczem materialnym,
dokumentami organizacji, jej aktywnością społeczną. Aby dokonać rzetelnej analizy należy:

• zdefiniować katalogi: szans, zagrożeń, silnych i słabych stron organizacji (najbardziej
istotne pozycje należy wypisać w czterech kategoriach).

• skalkulować siłę: szans, zagrożeń, silnych i słabych stron – z punktu ich wpływu
na funkcjonowanie organizacji.

• zdefiniować bardziej istotną dla organizacji wersję SWOT lub TOWS:

o analiza SWOT (od wewnątrz do zewnątrz – bardziej zorientowana na organizację),
najistotniejsze pytania w tej wariacji to: czy rozpoznane siły/słabości pozwolą/ nie pozwolą
wykorzystać potencjalnie pojawiające się szanse? Czy rozpoznane siły pozwolą
na przezwyciężenie potencjalnych zagrożeń?

o analiza TOWS (od zewnątrz do wewnątrz – kładzie większy nacisk na rozpoznanie
wpływu czynników zewnętrznych na organizację), najistotniejsze pytania w tej wariacji to:
czy rozpoznane zagrożenia osłabiają siły? Czy szanse pozwolą przezwyciężyć rzeczywiste
słabości? Czy zagrożenia zwiększą istniejące ograniczenia?

Analiza odpowiedzi (zestawienie ukazujące bilans) daje możliwość poznania w jakim stopniu
organizacja radzi sobie w działaniu, jakie potencjalne sytuacje będą sprzyjały jej działalności,

lub ją ograniczą. Uzyskanie tej wiedzy pozwoli na podjęcie decyzji o tym jak należy zrządzać
organizacją dla jak najlepszego jej rozwoju lub ograniczenia strat.

Jak wybrać strategię?

Zgromadzona dzięki analizie wiedza pozwala określić potencjał organizacji. To istotna
informacja, ale jeszcze nie w pełni użyteczna. Dla jej jak najbardziej efektywnego
wykorzystania należy wyznaczyć strategię, która będzie korzystna dla organizacji w oparciu o
posiadane przesłanki. Strategia winna być dopasowana do rozwoju, odpowiadać aspiracjom
organizacji i ludzi ją tworzących i zakładać jak najbardziej realny scenariusz działania.
Dlatego tak bardzo istotne przy analizie było ukazanie stanu faktycznego. Nadmierny
optymizm lub pesymizm przy dokonywaniu analizy zaburza faktyczny obraz organizacji
i sprawia, że wybrana strategia nie będzie dobrze dopasowana do organizacji. Co więcej może
jej zaszkodzić. Warto zatem jeszcze raz nadmienić, że szczerość i obiektywizm w tego typu
narzędziach są często czynnikami nadrzędnymi i decydują o powodzeniu przy wyborze
strategii.

SZANSE (O) ZAGROśENIA (T)

SIŁY (S) STRATEGIA AGRESYWNA STRATEGIA KONSERWATYWNA

SŁABOŚCI (W) STRATEGIA KONKURENCYJNA STRATEGIA DEFENSYWNA

A zatem posiadając odpowiednie dane można wybrać cztery strategie, są to:

• strategia agresywna dla

◊(maxi-maxi) organizacji, które mają mocne strony i dostrzegają

potencjalne szanse. Działanie ekspansyjne, wielopłaszczyznowe. Organizacja w krótkim
czasie może zaistnieć w otoczeniu społecznym jako istotny partner, jako instytucja
wspomagająca władze lokalne, jako animator społeczności lokalnych, kluczowy partner
w realizacji projektów. Organizacje z tej ćwiartki matrycy, nie mają problemów z warunkami
materialnymi, mają współpracowników, z którymi mogą realizować projekty. Organizacje o
tego typu strategii są w stanie skoncentrować się na działaniach rozwojowych, nie muszą
skupiać się na problemach bieżących, mogą zająć się planowaniem długoterminowym.
Strategia agresywna oznacza w tym kontekście styl podejmowanych działań oparty
na racjonalnym oszacowaniu możliwości. Organizacje w tej strategii mają szansę stać się
liderami nie tylko w swoim środowisku lokalnym, ale również regionalnym.

• strategia konkurencyjna

◊(mini-maxi) dla organizacji, w których przeważają słabe strony,

i jednocześnie mają sprzyjające warunki zewnętrzne. Organizacja powinna maksymalizować
pojawiające się szanse, jednocześnie działając na rzecz przełamania własnych słabości.
Szansą staje się wchodzenie w koalicje z innymi NGO, uczestnictwo w programach
partnerskich, współpraca z władzami lokalnymi. Istotne dla organizacji z tej ćwiartki matrycy
jest uczenie się przez działanie, dzięki któremu organizacje podpatrując działanie innych
NGO, nabywają wiedzę jak funkcjonować, jak eliminować swoje słabe strony. Szczególnie

istotne dla organizacji w tej strategii jest wykorzystywanie pojawiających się szans dla
zwiększenia potencjału własnego.

◊• Strategia konserwatywna (maxi-mini) organizacja dostrzega niekorzystną dla niej
sytuację zewnętrzną, wykorzystuje własne mocne strony dla przezwyciężenia zagrożeń.
Organizacja posługując się swoim potencjałem, może połączyć się z innymi mniejszymi i stać
się lokalnym liderem (chodzi o zwiększenie szans na przetrwanie). Organizacje w tej strategii
napotykają na niesprzyjające czynniki zewnętrzne ograniczające ich możliwości działania
(niekorzystne nastawienie władz, brak możliwości uzyskania zewnętrznych środków
na funkcjonowanie, niekorzystne prawodawstwo, nieprzychylne ich działalności otoczenie
lokalne, itp.) metoda na ich przezwyciężenie polega na znalezieniu obszaru, w którym
działanie organizacji wypełnia niszę i zwiększa szanse na przeczekanie lub przezwyciężenie
niekorzystnej sytuacji i przejście do strategii agresywnej.

• strategia defensywna

◊(mini-mini) organizacja ma bardzo ograniczone możliwości

przetrwania, działa w warunkach zagrożeń zewnętrznych, przy słabym potencjale własnym.
Działania organizacji powinny skierowane być na przetrwanie. W wersji pesymistycznej
oznacza to likwidację organizacji, w wersji realnej oznacza przyłączenie się do sprawniejszej
organizacji.

Ukazane strategie są typami idealnymi. Rzadko występują w ukazanych formach. Często
ulegają modyfikacji zwłaszcza ze względu na czynniki zewnętrzne. Warto zatem posiadać
ś

wiadomość, że strategia musi uwzględniać kategorię zmiany niezależnej od organizacji

i zaopatrywać ją w plan na wypadek nagłej konieczności zmiany. Istotne jest zatem, aby
zdawać sobie sprawę, że pomimo, nawet najlepiej przeprowadzonej analizy SWOT
i dopasowanej na tej podstawie strategii rzeczywiste warunki działania organizacji mogą
wymusić inne niż zaplanowane formy jej działania. To właśnie element ryzyka, którego nie
sposób pominąć w zarządzaniu organizacją. Oczywiście sytuacja może być również
odwrócona, w tym sensie, że niekorzystne warunki zewnętrzne mogą ulec zmianie. Dla
organizacji pozarządowych taką sytuacją było wprowadzenie tzw. 1%, dzięki któremu wiele
organizacji posiadających status OPP, uzyskało środki umożliwiające działanie.

Analiza SWOT, zarządzanie przez cele i NGO

Informacje uzyskane w ramach SWOT i obrana strategia, pozwalają na skuteczne zarządzanie
przez wyznaczanie celów, których realizacja pozwoli jak najlepiej funkcjonować organizacji
pozarządowej w zaistniałych warunkach i w określonym czasie. W związku z tym można
podjąć się wyodrębnienia celów związanych z czasem, zadaniami i potencjałem dla
optymalizacji jakości pracy NGO. W tym kontekście warto podzielić cele na trzy grupy:

• cele strategiczne: istotne dla osiągnięcia optymalnego funkcjonowania organizacji, przy
najlepszym wykorzystaniu posiadanych możliwości i potencjalnych szans. Cele strategiczne
są długoterminowe, planowanie dotyczy okresu 3-5 lat (w zależności od kultury
organizacyjnej NGO), uwzględnia stworzenie strategii rozwoju organizacji w oparciu o

istniejące przesłanki i przewidywanie zmian, które mogą pojawić się w zakładanym czasie.
Cele mogą dotyczyć rekonstrukcji organizacji, zmian w jej zasobach ludzkich, podejmowania
długoterminowej współpracy z innymi podmiotami, doprowadzenia do końca rozpoczętych
programów i prognozowania kolejnych. Zaletą przygotowania celów strategicznych jest
zbudowanie perspektywy wieloletniego rozwoju organizacji. Wadą jest duża zmienność
czynników wpływających na funkcjonowanie organizacji w dłuższym czasie.

• cele taktyczne: istotne dla zapewnienia ciągłości funkcjonowania organizacji. Cele
taktyczne są średnioterminowe, planowanie dotyczy okresu od 1 roku do 3 lat (w zależności
od kultury organizacyjnej NGO), uwzględnia realizację rozpoczętych zadań,
wykorzystywanie posiadanego potencjału lub w najbardziej ograniczonej formie przetrwanie.
Cele taktyczne mogą dotyczyć bieżącej działalności, zapewnienia źródeł finansowania,
podejmowanie działań zwiększających potencjał organizacji, wykorzystywanie potencjału
posiadanych zasobów ludzkich. Zaletą opracowania celów taktycznych jest racjonalne
zagospodarowanie posiadanych przez organizację zasobów. Wadą może być przeniesienia
na cele taktyczne głównej istoty działalności organizacji i pominięcie celów
długoterminowych – rozwojowych. Pozostanie na tym poziomie planowania oznacza
stagnację, a w dalszej perspektywie regres w działalności NGO.

• cele operacyjne: istotne dla bieżącej działalności organizacji. Krótko terminowe, do 12 m-
cy. Cele operacyjne dotyczą bieżącej działalności organizacji, skupiają się na realizacji zadań
podstawowych dla jej funkcjonowania: zapewnienia płynności, realizacji zadań statutowych,
bieżącego wykorzystywania zasobów. Zalety realizacji tych celów: optymalne: jak najlepsze
działanie organizacji; minimalne: przetrwanie. Wady, skupienie działań NGO na tych celach
oznacza bardzo ograniczony rozwój.

Zarządzanie przez cele jest łatwą formą organizowania działalności NGO w perspektywie
kilku lat. Daje możliwości dobrego wykorzystania potencjału organizacji ale również szanse
na jego zwiększenie dzięki realizacji zaplanowanych działań. Pułapką tej metody jest
obiektywizm, a w zasadzie jego brak w sytuacji, w której planujący zanadto optymistycznie
lub niefrasobliwie podejdą do planowania celów. Dobrą metodą ograniczenia tego
mankamentu lub wręcz jego wyeliminowania jest konsultacja z innymi organizacjami, które
korzystają z tej techniki i bardziej obiektywnie podejdą do wyznaczenia realnych celów.

Analiza SWOT pomaga efektywnie wyznaczać cele dla jak najskuteczniejszego zarządzania
organizacją pozarządową. Zarządzanie przez cele może stać się prostą i efektywną formą
gospodarowania organizacją. Najbardziej istotne (zarówno w przypadku analizy
i wyznaczania celów) jest poważne podejście do tych narzędzi oraz racjonalne i sekwencyjne
ich wcielanie. Należy pamiętać o ograniczeniach związanych z obiektywizmem, realnymi
możliwościami organizacji oraz pragmatycznym rozumieniem rzeczywistości. Każda
organizacja jest w stanie sporządzić podobną analizę na własne potrzeby. W sytuacji kiedy
organizacje działają w ramach sieci, można dokonywać ocen wymiennie, to pozwoli
na poznanie organizacji partnerskich oraz obiektywizację dokonywanych analiz. Należy

pamiętać, że dobre oszacowanie możliwości i realiów działania NGO pozwoli na skuteczne
zarządzanie nią.

Podsumowując

Dokonana analiza jakościowa organizacji biorących udział w projekcie „Pasmo NGO Ziemi
Kłodzkiej” ukazuje jak bardzo istotne dla organizacji jest zdobycie wiedzy o niej
i środowisku, w którym działa dla poznania czynników zewnętrznych wpływających na ich
funkcjonowanie. Wśród organizacji biorących udział w projekcie są zarówno te, które
wybrały strategię agresywną, są świadome swojego potencjału, wiedzą jak wykorzystywać
pojawiające się szanse i potrafią minimalizować zagrożenia. Są także takie, które ciągle się
uczą, zdobywają wiedzę o tym, czym jest NGO, jak nim kierować, jak korzystać z szans.
Mają one także świadomość tego, co oznaczają zagrożenia, są to przykre, acz istotne
doświadczenia. W Paśmie znajdują się również organizacje słabym potencjale, nie potrafiące
skutecznie rozpoznawać swoich potrzeb, wyznaczać działań, tworzyć strategii. Te organizacje
skupiają się na przetrwaniu. Zakładając, że wszystkie organizacje podlegają zbliżonym
czynnikom zewnętrznym (oczywiście pojawiają się różnice w zakresie chociażby współpracy
ze środowiskiem lokalnym czy gminami), działają one bowiem w jednakowych warunkach
prawnych i podlegają wspólnej ocenie (chociażby w strategii rozwoju powiatu kłodzkiego) to
różnicują ich pozycję czynniki wewnętrzne. Na nich należy się skupić, aby poprawić jakość
funkcjonowania słabszych NGO, ich świadomość oraz zdolności prognozowania przyszłych
działań. Kotlina Kłodzka wydaje się mieć olbrzymi potencjał dla organizacji pozarządowych,
dodatkowo pojawiające się programy europejskie i zmiany prawa dla Trzeciego Sektora dają
możliwość wsparcia, które nigdy wcześnie się nie pojawiło. W tych korzystnych warunkach
możliwa jest metamorfoza. Organizacje o słabej organizacji mają szansę, aby zacząć działać
lepiej.

Pomocne mogą okazać się prezentowane powyżej techniki. Organizacje dobrze
zorganizowane mogą przeprowadzić je dla udoskonalenia wypracowanych mechanizmów
działania. Ale szczególną rolą tych organizacji w ramach „Pasma NGO” jest wspomaganie
mniejszych i słabych podmiotów poprzez prezentację swojej historii i ukazanie jak doszły do
momentu w którym się znajdują (dobre praktyki), a także poprzez pomoc w przeprowadzeniu
ukazanych technik, które jak się wydaje, nie maja dla nich tajemnic. Oczywiście niezwykle
istotne dla organizacji o słabszym potencjale są ograniczone zasoby ludzkie i materialne,
niemniej jednak tak właśnie z takiej pozycji zaczyna większość stowarzyszeń. Dlatego
kluczową drogą do przezwyciężenia trudności jest jak najlepsze poznanie własnej organizacji.
Wiedza, nawet ta najbardziej ukazująca mankamenty, jest lepsza od braku jakiejkolwiek
ś

wiadomości. NGO to instytucje zaufania publicznego, budujące społeczeństwo obywatelskie,

aby móc tego dokonać, należy rozpocząć od rzetelnej budowy własnej organizacji, temu zaś
pomogą ukazane powyżej techniki!

Bibliografia

Brusch H., Ghoshal S., Efektywne zarządzanie, Wyd. UJ, Kraków 2006.

Koźmiński A. K., Piotrowski W. (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka, WN PWN, Warszawa
2000.

Krupski R., (red.), Zarządzanie strategiczne, Wyd. AE, Wrocław 1999.

Probst G., Raub S., Romhardt K. (red.) Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna
ekonomiczna, Kraków 2004.

Tyrała P., Skuteczne kierowania i organizowanie, Wyd. Oświatowe FOSZE, Rzeszów2001