SWOT – jedna z najpopularniejszych heurystycznych technik analitycznych, służąca do porządkowania informacji. Bywa stosowana we wszystkich obszarach planowania strategicznego jako uniwersalne narzędzie pierwszego etapu analizy strategicznej. Np. jest stosowana do analizy wewnętrznego i zewnętrznego środowiska danej organizacji, (np. przedsiębiorstwa), analizy danego projektu, rozwiązania biznesowego itp.

Objaśnienie zasad analizy SWOT

Diagram analizy SWOT

Technika analityczna SWOT polega na posegregowaniu posiadanych informacji o danej sprawie na cztery grupy (cztery kategorie czynników strategicznych):

• S (Strengths) – mocne strony: wszystko to co stanowi atut, przewagę, zaletę analizowanego obiektu,

• W (Weaknesses) – słabe strony: wszystko to co stanowi słabość, barierę, wadę analizowanego obiektu,

• O (Opportunities) – szanse: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu szansę korzystnej zmiany,

• T (Threats) – zagrożenia: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu niebezpieczeństwo zmiany niekorzystnej.

Wreszcie - informacja, która nie może być poprawnie zakwalifikowana do żadnej z wymienionych grup, jest w dalszej analizie pomijana jako nieistotna strategicznie.

Informacja strategiczna, posegregowana według opisanych kryteriów na cztery grupy, jest następnie zapisywana w czterodzielnej macierzy strategicznej, w której lewa połowa zawiera dwie kategorie czynników pozytywnych a prawa - dwie kategorie czynników negatywnych. Natomiast w piśmiennictwie istnieją co najmniej trzy ujęcia, wyjaśniające czym różni się górna połowa macierzy od dolnej (a więc mocne strony od szans, a słabe strony od zagrożeń).

• W niektórych wykładniach mówi się: mocne strony i słabe strony, to czynniki wewnętrzne, szanse i zagrożenia — to czynniki zewnętrzne;

• W innej interpretacji: mocne strony i słabe strony to cechy stanu obecnego, a szanse i zagrożenia, to spodziewane zjawiska przyszłe.

• Wreszcie u niektórych autorów: mocne strony i słabe strony to czynniki zależne od nas (te, na które mamy wpływ planistyczny i zarządczy), a szanse i zagrożenia, to czynniki obiektywne, na które nie mamy bezpośredniego wpływu sprawczego.

Analiza SWOT daje wartościowy rezultat analityczny przy zastosowaniu każdego z trzech wymienionych ujęć, pod warunkiem, że jest ono stosowane konsekwentnie i świadomie. Jednak najczęstszym błędem w praktyce stosowania techniki SWOT jest mieszanie trzech ujęć (np. zapisanie jakiejś przewagi w obszarze szans na podstawie tego, że jest ona czynnikiem zewnętrznym, a potem odczytywanie jej z macierzy SWOT, jako czynnika przyszłego (który dopiero pojawi się), lub - jako czynnika na który nie mamy wpływu sprawczego. Stąd postulat otwartego i jednoznacznego deklarowania kryteriów rozróżnienia wertykalnego na wstępie przeprowadzanej analizy.

W popularnych ujęciach mikroekonomicznych dwa pierwsze obszary odnoszą się najczęściej do środowiska wewnętrznego i zawierają najistotniejsze w danym przedsiębiorstwie elementy, np. silna marka (S), czy słabe zaplecze kapitałowe (W). Natomiast dwa ostatnie odnoszą się analogicznie do środowiska zewnętrznego, np. otwarcie wspólnego rynku międzynarodowego (O) lub pojawienie się konkurencyjnych produktów nowej generacji (T).

Jest to bardzo rozpowszechniony obecnie schemat analizy. Najczęściej stosowany jest w bardzo uproszczonej formie, tzn. przybiera postać czterech list czynników (zwykle przedstawianych w formie tabelarycznej). Pełnia użyteczności techniki SWOT ujawnia się jednak dopiero gdy poddać cztery pozornie niezależne grupy czynników analizie wzajemnych powiązań. W praktyce ćwiczenie to sprowadza się do odpowiedzi na serię pytań:

• Czy dana mocna strona pozwoli nam wykorzystać daną szansę?

• Czy dana mocna strona pozwoli nam zniwelować dane zagrożenie?

• Czy dana słaba strona ogranicza możliwość wykorzystania danej szansy?

• Czy dana słaba strona potęguje ryzyko związane z danym zagrożeniem?

jak łatwo wywnioskować analizę można też przeprowadzić w odwrotnym kierunku, tzn. od zewnątrz do wewnątrz:

• Czy dana szansa wzmacnia daną silną stronę?

• Czy dana szansa pozwala zniwelować daną słabość?

• Czy dane zagrożenie niweluje daną silną stronę?

• Czy dane zagrożenie uwypukla daną słabość?

Zwykle oba podejścia stosuje się uzupełniająco, stąd często w literaturze mowa o analizie SWOT/TOWS.

Odpowiedzi na powyższe pytania pozwalają zidentyfikować tzw. silne powiązania, obszary problemowe w obrębie których można rozpocząć tworzenie rozwiązań, strategii cząstkowych – co czyni ze SWOT nie tylko narzędzie analityczne ale również planistyczne.

Przykładowy zapis powiązań czynników w formie macierzy z punktami, np. 0 – brak oddziaływania, 1 – słabe oddziaływanie, 2 – silne oddziaływanie:

	O1	O2	O3	O4		T1	T2	T3	T4
S1	2	1	0	2		0	0	1	0
S2	0	2	2	0		2	0	1	0
S3	0	2	0	2		0	0	0	2
S4	0	2	2	1		0	1	0	1
W1	0	1	0	1		0	2	0	1
W2	0	1	0	0		0	0	0	0
W3	0	0	1	0		0	0	2	0
W4	0	1	0	0		2	0	0	0

może prowadzić do kolejnego typu wnioskowania ze SWOT tj. wyboru odpowiedniej strategii w zależności od najsilniejszej - wykazującej najwięcej powiązań ćwiartki:

	Szanse	Zagrożenia
Siły	Strategia agresywna	Strategia konserwatywna
Słabości	Strategia konkurencyjna	Strategia defensywna

Przy założeniu, iż mocne i słabe strony traktujemy jako czynniki wewnętrzne, a szanse i zagrożenia jako czynniki zewnętrzne, powyższe strategie możemy wyjaśnić następująco:

• Strategia agresywna: W przedsiębiorstwie przeważają mocne strony a w jego otoczeniu silnie powiązane z nimi szanse - strategia agresywna jest strategią silnej ekspansji oraz rozwoju wykorzystującego obydwa czynniki.

• Strategia konserwatywna: Przedsiębiorstwo działa w niekorzystnym dla niego otoczeniu zewnętrznym, ale posiada silnie powiązany z zagrożeniami zewnętrznymi zespół mocnych stron wewnątrz organizacji, jest więc w stanie zdecydowanie odpowiedzieć na zagrożenia. W istniejącym otoczeniu przedsiębiorstwo nie jest się w stanie intensywnie rozwijać, gdyż zespół mocnych stron nie koresponduje z szansami otoczenia, niemniej jednak jest w stanie skutecznie przezwyciężać zagrożenia w oczekiwaniu na poprawę warunków zewnętrznych.

• Strategia konkurencyjna: Przedsiębiorstwo posiada przewagę słabych stron nad mocnymi, ale funkcjonuje w przyjaznym dla siebie otoczeniu, co pozwala mu utrzymywać swoją pozycję. Niemniej jednak słabość wewnętrzna uniemożliwia skuteczne wykorzystanie szans, które daje otoczenie zewnętrzne, strategia konkurencyjna powinna koncentrować się więc na takim eliminowaniu wewnętrznych słabości, aby w przyszłości lepiej wykorzystać szanse otoczenia.

• Strategia defensywna: Słabe strony przedsiębiorstwa są silnie powiązane z zewnętrznymi zagrożeniami, istnieje duże ryzyko upadku przedsiębiorstwa. Strategia defensywna jest strategią nastawioną na przetrwanie przedsiębiorstwa na rynku.

Analizę SWOT można traktować jako specyficzny schemat/algorytm wnioskowania w ramach którego korzysta się z wielu innych technik. Przykładowo do identyfikacji czynników wewnętrznych (szczególnie w przypadku przedsiębiorstw) często wykorzystuje się analizę pięciu sił Portera, a czynników zewnętrznych PEST (STEEP, PESTER).

Kompleksowym wyznacznikiem pozycji strategicznej przedsiębiorstwa jest metoda łącząca zarówno analizę wnętrza, jak i otoczenia, w którym działa, zwana powszechnie analizą SWOT. Nazwa tej metody pochodzi od pierwszych liter słów określających w języku angielskim istotę przedmiotu analizy, tj.: strenght (siła), weakness (słabość), opportunities (szanse) i threats (zagrożenie). W różnych książkach możemy spotkać określenia omawianej przeze mnie analizy takie jak TOWS czy WOTS. Kolejność liter nie jest tutaj przypadkowa, ponieważ analiza SWOT przebiega od wewnątrz przedsiębiorstwa na zewnątrz, w analizie TOWS wygląda to wręcz przeciwnie, natomiast analiza TOWS/SWOT łączy obie.
Genezy analizy typu SWOT należy szukać w koncepcjach analizy pola sił, opracowanych przez K. Lewina w latach pięćdziesiątych. Służyła ona do badań uwarunkowań organizacyjnych, gdzie wśród przyczyn kształtujących te zmiany wyróżniono grupy sprzyjających i nie sprzyjających czynników, a każdą z tych grup podzielono na zewnętrzną lub wewnętrzną w stosunku do organizacji. W przeciwieństwie do analizy pola sił, SWOT (TOWS) jest analizą uproszczoną i choć wykorzystuje ten sam schemat analizy, dopuszcza znaczną swobodę w stosowaniu technik zarówno doboru poszczególnych czynników, jak i badania relacji między nimi.

Badanie słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa wykonuje się w odniesieniu do wszystkich jego sfer działania lub/i w przekroju jednej lub tylko wybranych sfer (np. marketingu, finansów) w zależności od celu diagnozy. Jeśli zamierzamy np. określić podstawy wyboru strategii marketingowej przedsiębiorstwa, a więc zespołu działań prowadzonych do osiągnięcia jego głównych celów rynkowych w zadanym czasie (na ogół w dłuższych okresach), to niekiedy wystarczy analiza SWOT sfery marketingu poszerzona jedynie o niektóre symptomatyczne oceny sąsiednich, najsilniej powiązanych z nim obszarów komplementarnych (np. kadr, finansów). Jeśli zaś chcemy dokonać np. wyboru ogólnej strategii rozwojowej przedsiębiorstwa, powinniśmy objąć diagnozą na ogół wszystkie obszary problemowo-funkcjonalne, dokonać wyceny znaczenia tych obszarów dla przedsiębiorstwa za pomocą odpowiednich rang. W praktyce to drugie, bardziej kompleksowe ujęcie może nastręczyć sporo trudności z uwagi na konieczność zebrania wielu dość dokładnych informacji pochodzących zarówno z badań bezpośrednich kadry menedżerskiej i sztabowej, jak i z weryfikacji ich informacji za pomocą analiz dokumentacji przedsiębiorstwa itp.

Badanie słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa wykonuje się w odniesieniu do wszystkich jego sfer działania lub/i w przekroju jednej lub tylko wybranych sfer (np. marketingu, finansów) w zależności od celu diagnozy. Jeśli zamierzamy np. określić podstawy wyboru strategii marketingowej przedsiębiorstwa, a więc zespołu działań prowadzonych do osiągnięcia jego głównych celów rynkowych w zadanym czasie (na ogół w dłuższych okresach), to niekiedy wystarczy analiza SWOT sfery marketingu poszerzona jedynie o niektóre symptomatyczne oceny sąsiednich, najsilniej powiązanych z nim obszarów komplementarnych (np. kadr, finansów). Jeśli zaś chcemy dokonać np. wyboru ogólnej strategii rozwojowej przedsiębiorstwa, powinniśmy objąć diagnozą na ogół wszystkie obszary problemowo-funkcjonalne, dokonać wyceny znaczenia tych obszarów dla przedsiębiorstwa za pomocą odpowiednich rang. W praktyce to drugie, bardziej kompleksowe ujęcie może nastręczyć sporo trudności z uwagi na konieczność zebrania wielu dość dokładnych informacji pochodzących zarówno z badań bezpośrednich kadry menedżerskiej i sztabowej, jak i z weryfikacji ich informacji za pomocą analiz dokumentacji przedsiębiorstwa itp.

5 sił Portera - Analizy sytuacji przedsiębiorstwa, dokonywane za pomocą metod portfelowych i SWOT, mają zarówno swoich zwolenników, jak i przeciwników. Alternatywą wobec nich może być współcześnie analiza strukturalna konkurencji rozwinięta przez Michaela E. Portera w książce „Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów”. Analiza ta jest prowadzona przy założeniu, że pozycja przedsiębiorstwa jest pochodną jego miejsca w sektorze lub sektorach, w których zamierza ono konkurować. Struktura sektorów ma istotne znaczenie dla siły i reguł konkurencji.

Nazwa SWOT jest skrótem pierwszych liter angielskich słów: Strenghts, (mocna strona ) Weaknesses (słaba strona) Opportunities (szansa) Threats (zagrożenie). Analiza SWOT przedstawiana jest w formie tabeli, składającej się z czterech kratek. W każdą z nich wpisujemy po kolei: mocne strony, słabe strony, oraz szanse i zagrożenia dla obecnej lub przyszłej firmy na rynku.

Opracowując analizę  SWOT określamy na początku mocne strony obecnej /przyszłej  firmy. Jest to czynnikiem motywującym firmę do działania  na rynku. Zadajemy sobie pytanie: Jakie zalety naszej firmy sprawią, że odniesie ona  tam sukces ? Spróbujemy odpowiedzieć: Atutem będzie ciekawy produkt, konkurencyjna cena, wysoka jakość usług. 

Z kolei określamy jakie słabe strony posiada /będzie posiadać nasze przedsięwzięcie, co może ograniczać jego konkurencyjność na rynku (np. wysokie koszty produkcji, zmiany kadrowe).

Następnie wskazujemy szanse dla firmy na rynku. Należy postawić sobie pytanie: Gdzie można je znaleźć?. Odpowiedzi należy szukać  w zmianie obowiązujących przepisów prawnych. Będzie nią również poszerzenie asortymentu firmy, albo pojawienie się nowych grup klientów lub zmniejszenie się bezrobocia w regionie.

Pamiętamy również o zagrożeniach, czyli czynnikach zewnętrznych, które mogą negatywnie wpłynąć na działalność firmy. Zadajmy sobie pytanie: Jakie działania na rynku mogą wpłynąć na spadek zainteresowania produktem firmy? Będzie to na pewno wolniejszy wzrost  rynku, konkurencja, nowe technologie, sezonowość produktu.

Przykładowa analiza SWOT dla całorocznego pensjonatu „Mewa” w jednej z miejscowości nadmorskiej.

Całoroczny pensjonat „Mewa” otwarty zostanie w jednej z miejscowości nad Bałtykiem.  Pensjonatem „Mewa” będzie zarządzał jej właściciel, który ukończył Wyższą Szkołę Zarządzania i Finansów. Wcześniej pracował jako kierownik marketingu w jednej z firm  handlowych. Pomagać będą mu żona oraz córka. Oferta firmy skierowana jest dla gości krajowych  i zagranicznych.

Mocne strony:

1. Dogodny dojazd  PKP, PKS, bus,

2. Potencjał przyrodniczy (krajobraz)

3. Mała odległość od plaży (500 m)

4. Posiadanie własnego lokum

5. Oferowane całodzienne  wyżywienie (zdrowa żywność, potrawy dietetyczne)

6. Własny środek transportu

7. Zagospodarowanie czasu wolnego gości ( wycieczki po okolicy)

8. Wysoka jakość usługi

9. Przystępna cena

10. Posiadanie strony w Internecie

Słabe strony:

1. Wejście na rynek usług turystycznych

2. Brak konkretnych dostawców produktów żywnościowych

3. Sezonowość usług

4. Ograniczenie lokalowe

5. Brak większego parkingu

6. Słaby wizerunek firmy

Szanse:

1. Uzyskanie  pożyczki bankowej  na rozwój  działalności

2. Znalezienie  konkretnych dostawców produktów żywnościowych

3. Wzrost zainteresowania  mieszkańców miast turystyką  całoroczną

4. Korzystne zmiany w prawie dla przedsiębiorców

5. Nowe formy reklamy

6. Poszerzenie parkingu

7. Wzrost zarobków ludności

8. Zmniejszenie bezrobocia

9. Brak konkurencji  w bliższym otoczeniu firmy

Zagrożenia :

1. Pojawienie się nowej konkurencji

2. Niekorzystne zmiany w prawie

3. Zamiana gustów klientów

4. Niestabilna sytuacja finansowa

5. Mała liczba gości poza sezonem

6. Zubożenie społeczeństwa

7. Rosnące bezrobocie

Ważne!

Silne i słabe strony są czynnikami wewnętrznymi zaś szanse i zagrożenia to czynniki  zewnętrzne wobec firmy.    

A N A L I Z A S. W. O. T.

MOCNE STRONY INWESTYCJI

1. Usługi

- wysoka jakość usługi mogąca konkurować z najlepszymi potencjalnymi konkurentami na rynku,
- elastyczne usługi kurierskie dostosowane do warunków i zapotrzebowania na rynku,
-możliwość wejścia na rynki trzecie,
- szeroki wybór usługi, każdy klient znajduje coś dla siebie.

2. Rynki Zbytu Usługi

- konkurencyjność cenowa wobec innych usługodawców,
- przewidywany wzrost popytu na usługę,
- mała konkurencja na rynku Polski południowej
- decyzja o rozpoczęciu działalności usługowej spowodowana jest brakiem tego typu usług na rynku.

3. Badania Marketingowe i Rozwojowe

- Spółka posiada wyspecjalizowane służby w zakresie marketingu, które już potwierdziły swoją przydatność w trakcie przeprowadzania innych projektów,
- bardzo dobre kontakty osobiste.

4. Dystrybucja i usługa

- bardzo dobre rozpoznanie źródeł zapotrzebowania,
- możliwość zorganizowania sprawnej sieci dystrybucyjnej w oparciu o własną
bazę jak i kontakty krajowe,
- korzystne położenie lokalu ze względów na teren obsługi,

5. Pracownicy

- sami będziemy właścicielami firmy. Posiadamy dostateczną wiedzę z zakresu zarządzania oraz duże doświadczenie praktyczne w tej dziedzinie. Tworzymy zgrany zespół w którym każdy z nas ma określone i wyznaczone zadania oraz ponosi odpowiedzialność w firmie.

SŁABE STRONY INWESTYCJI

1. Usługi

- dystrybucja przesyłek wymaga od dostarczyciela szczególnej terminowości wzbudzenia zaufania klienta,
- minimalna liczba zatrudnionych,
- brak wystarczających funduszy na dobrą reklamę.

2. Rynki Zbytu Produkcji

- “SPEED” jest spółką nieznaną na rynku usług dostarczania przesyłek
co spowoduje konieczność nawiązania i znalezienia pewnych sposobów i
kanałów dystrybucji swoich wyrobów oraz nawiązania pewnych więzi kooperacyjnych.
- firma musi udowodnić swoim klientom, że jest wiarygodnym i pewnym partnerem,
- konieczność walki o dominację na rynku

3. Badania Marketingowe i Rozwojowe

- brak dokładnego rozeznania zasad działalności wszystkich obecnych na rynku firm.

4. Finansowanie Inwestycji

- konieczność pozyskania środków obcych na przeprowadzenie inwestycji i
związane z tym koszty finansowe obniżające zyski w pierwszych latach świadczenia usług,

SZANSE DLA INWESTYCJI

1. Rozwój usług

- inwestycje w gniazda dystrybucji,
- rozwój sieci dystrybucyjnej,
- automatyzacja prac biurowych,
- firma będzie nowym miejscem korzystania z usług kurierskich,
-oferując różne usługi będziemy mogli zaspokoić gusta wszystkich klientów.

2. Polityka Gospodarcza

- możliwość konkurowania z innymi firmami

3. Zmiany Socjologiczne Polityczne i Prawne

- przejmowanie nawyków dobrej i rzetelnej pracy z zachodniej Europy“
- większa dbałość o estetykę otoczenia
- stworzenie nowych miejsc pracy

ZAGROŻENIA DLA INWESTYCJI

1. Postęp Techniczny

- szybki rozwój branży logistycznej,

2. Polityka Gospodarcza

- wysoka inflacja i wysokie koszty kredytu
- niestabilność przepisów podatkowych
- niejasna sytuacja z ewentualnym podwyższeniem podatku VAT na proponowaną usługę,

3. Zmiany Socjologiczne Polityczne i Prawne

- niustabilizowana sytuacja socjalno-bytowa pracowników,
- upolitycznienie zmian gospodarczych w Polsce.
- obecna sytuacja gospodarcza kraju ( społeczeństwo ubożeje )może spowodować przeznaczenie mniejszej części dochodu na tego typu usługi.