Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu Wydział Ekonomiczny w

Szczecinie

Studia Podyplomowe

Kadry i Płace

Organizacja funkcji personalnej

Prowadzący:

Magdalena Kowalska

Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu Wydział Ekonomiczny w

Szczecinie

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi – Ciągłość i zmiany w funkcji personalne

Kształt funkcji personalnej w konkretnej organizacji jest wypadkową strategii,

kultury organizacyjnej czy też sytuacji na rynku pracy. Funkcja personalna jest
przedmiotem badań i audytów nauki organizacji i zarządzania oraz nauk społecznych,
ale poglądy na temat miejsca i roli ludzi w organizacji oraz podejście do
rozwiązywania problemów występujących w obszarze funkcji personalnej przeszły
zasadniczą ewolucję od czasów rewolucji przemysłowej. Jako samodzielna funkcja
powstała na przełomie XIX i XX wieku i polegała na dopasowaniu zatrudnionych
pracowników do struktur organizacyjnych. Dalej mówimy o szkole naukowego
zarządzania, której głównym problemem był wzrost wydajności pracy, a głównym
postulatem lepsze wynagradzanie robotników produkujących więcej. W latach 1920-
50 w centrum uwagi byli reprezentanci klasycznej szkoły zarządzania, w której
poruszano kwestie wzrostu efektywności organizacji, jako całości oraz opracowano
zasady, które pomagałyby osobom zarządzającym podnosić efektywność ich działań.
Zasady te dotyczyły m.in. podziału pracy, autorytet i odpowiedzialność, dyscyplina,
wynagradzanie oraz stabilizacja personelu. Niemalże równolegle, bo w latach 1930-
50 w szkole stosunków międzyludzkich zauważono, że odpowiednia organizacja i
płaca nie zawsze prowadzą do wzrostu wydajności pracy. Zwrócono uwagę na
znaczenie interakcji pomiędzy pracownikami czy naciski grup i że mogą one mocniej
oddziaływać na pracownika niż bodźce finansowe. W latach 50-tych powstała szkoła
behawioralna dzięki rozwojowi nauki psychologii i socjologii. Przedmiotem badań
była analiza napięć powstających na styku tradycyjnych struktur organizacyjnych i
indywidualnych potrzeb pracowników, których wynikiem jest marnotrawstwo
zasobów ludzkich. Uważano, że sposobem na podniesienie efektywności całej
organizacji jest rozwój zasobów ludzkich prowadzący do wzrostu ich efektywności.
Tym samym dążono do rozwiązania wielkiego dylematu organizacyjnego tj.
stworzenie efektywnej i humanitarnej organizacji. W następnych okresach
obserwowano trendy rozwojowe: biurokratyzację, instytucjonalizację, humanizację,
od około roku 80 ekonomizację, a następnie przedsiębiorczość wewnętrzna i
zewnętrzną gdzie kładzie się coraz większy nacisk na włączenie pracowników w
kształtowanie przedsiębiorstwa oraz umożliwienie im współdziałania i współ-
odpowiadania za podejmowane decyzje.

Przedmiotem refleksji teoretycznej i rozwiązań praktycznych pozostawały

ciągle te same lub podobne problemy związane z doborem, ocenianiem,

wynagradzaniem oraz szkoleniem pracowników. Z drugiej strony zmieniało się
podejście do rozwiązywanych kwestii, głównie pod wpływem zmian zachodzących w
obszarze technicznych, ekonomicznych, prawnych i społeczno-kulturowych
uwarunkowań zarządzania zasobami ludzkimi.

Cechy charakteryzujące zrządzanie zasobami ludzkimi. Pierwszą cechą

charakterystyczną jest postrzeganie zasobów ludzkich w organizacji, jako źródła jej
przewagi konkurencyjnej, (bo ludzie zatrudnieni w organizacji to cenny składnik
aktywów). Druga cecha to postulat integracji strategii w dziedzinie zasobów ludzkich
z ogólną strategii firmy. Trzecią cechą jest założenie potrzeby aktywnego włączania
kierowników liniowych w procesy planowania, organizowania, kierowania,
kontrolowania spraw personalnych. Inne cechy to: podkreślanie znaczenia kultury
organizacyjnej, jako podstawy działań w omawianej dziedzinie zarządzania firmą,
indywidualizację stosunków pracy, rozwijanie bezpośrednich form partycypacji
pracowników w życiu organizacji, zmianę stylu kierowania ludźmi w kierunku
przywództwa transformacyjnego oraz orientację na klienta w relacjach miedzy
poszczególnymi pracownikami oraz ich różnymi grupami występującymi w
organizacji.

Pojęcie cele i zakres ZZL. Mówiąc o zasobach mamy na myśli ludzi, którzy

dysponują zasobem (wiedzą, doświadczeniem, kompetencjami, postawami,
wartościami). Właścicielem tych zasobów są pracownicy i to oni ostatecznie decydują
o stopniu zaangażowania tych zasobów podczas pracy. Uniwersalnym celem ZZL jest
dostarczanie wartości dla interesariuszy przez osiąganie i utrzymywanie wysokiej
efektywności pracy oraz podnoszenie wartości kapitału ludzkiego zgodnie z
nadrzędnymi celami organizacji. W ujęciu modelowym system zzl składa się z trzech
głównych składników: strategii personalnej, która stanowi integralną część strategii
organizacji, z procesów personalnych zintegrowanych z podstawowymi procesami
biznesowymi oraz z narzędzi stosowanych w rozwiązywaniu poszczególnych kwestii
personalnych. W obszarze funkcji personalnej działają w pierwszej kolejności
menedżerowie operacyjni i menedżerowie ds. zasobów ludzkich, których
kompetencje i zaangażowanie wpływają na efektywność pozostałych składników
systemu. We współczesnych organizacja ZZL przybiera formę mniej lub bardziej
zaplanowanej konfiguracji, którą tworzą określone procesy personalne.

Uwarunkowania ZZL. Na funkcję personalną oprócz czynników

wewnętrznych (strategia, kultura, struktura organizacyjna) wpływają czynniki
zewnętrzne o charakterze technicznym, ekonomicznym, prawnym, demograficznym,
społeczno-kulturowym i ekologicznym ostatnio też globalizacja.

Strategia zarządzania zasobami ludzkimi stanowi spójną konfigurację działań

obejmującą wytyczanie długofalowych celów, formułowanie zasad, planów i
programów działania ukierunkowanych na tworzenie oraz wykorzystywanie kapitału
ludzkiego organizacji, gwarantującego osiąganie i utrzymywanie przez nią przewagi
konkurencyjnej. Strategia ZZL może mieć charakter kompleksowy i obejmować
swoim zakresem podstawowe sub-strategie budowane dla poszczególnych funkcji
personalnych np. wynagradzanie personelu czy jego rozwój.

Naturalnym punktem wyjścia w procesie tworzenia, a następnie wdrażania

strategicznych zmian w sferze zasobów ludzkich jest nadrzędna strategia biznesowa,
określająca główne kierunki rozwoju firmy i sposoby osiąganie konkurencyjności, z
których wynikają określone implikacje dla stanu struktury zatrudnienia.

Skuteczne działanie w wymiarze strategicznym wymaga zaangażowania

wszystkich podmiotów działających w obszarze funkcji personalnej.
Kierownictwo naczelne w tym wymiarze ma rolę wizjonera, architekta, promotora.
Jego zadaniem jest tworzenie wizji rozwoju firmy uwzględniając strategiczne miejsce
w niej kapitału ludzkiego, następnie tworzenie warunków strukturalnych
sprzyjających efektywnemu wykorzystaniu tego kapitału, dalej budowanie
zaangażowania organizacyjnego w rozwiązywanie problemów związanych z
efektywnym pozyskiwanie i wykorzystywaniem kapitału ludzkiego. Kierownicy
liniowi wszystkich szczebli biorą aktywny udział w podejmowaniu decyzji
personalnych. Jako Ci odpowiedzialni za dostarczanie akcjonariuszom wartości
ekonomicznej, klientom wartości w postaci satysfakcji z towarów i usług a
personelowi wartości w formie warunków płacy i pracy muszą decydować jak
dobierać pracowników a wcześniej planować potrzeby personalne, jakie szkolenia są
im potrzebne, oceniają i decydują o wynagrodzeniu. Organizacja i zadania
wykonywane przez dział personalny i szefa tego działu zależy oczywiście od
wielkości organizacji czy jej struktury. Najczęściej mówi się o zdaniach tj. tworzenie i
prowadzenie dokumentacji osobowej, sporządzanie raportów, planowanie potrzeb
personalnych, zatrudnianie pracowników, administrowanie wynagrodzeniem,
planowaniem szkoleń, opracowaniem metod analizy stanowisk pracy i systemów
oceny pracy, utrzymywaniem kontaktów z pozostałymi podmiotami procesu
zarządzania zasobami ludzkimi oraz udział w negocjacjach i rozwiązywaniu sporów.
Funkcja personalna powinna być partnerem strategicznym tzn., że powinna
uczestniczyć w procesie tworzenia strategii firmy i przyczyniać się do realizacji celów
biznesowych firmy. To czy tak jest zależy od tego czy szefowie komórek
personalnych są partnerami strategicznym kierownictwa, a myślenie o ich pracy w
kontekście zaspokajania potrzeb klientów jest na porządku dziennym.

Wśród wielu koncepcji ujęć kultury organizacyjnej można wyodrębnić dwa

główne podejścia do rozumienia jej istoty. W pierwszym organizację traktuje się, jako
kulturę tj. system wiedzy, którą każdy z jej członków może interpretować za
pośrednictwem swojego umysłu, w drugim natomiast, – jako jeden z elementów
organizacji umożliwiający jej sprawne funkcjonowanie. Kultura organizacyjna
stanowi utrwalony wzorzec, podzielanych przez członków organizacji, założeń,
wartości, norm i sposobów radzenia sobie z doświadczeniami, które manifestują się w
określonych zachowaniach jej członków. Do najważniejszych składników kultury
należą założenia, wartości, normy, postawy, mity, rytuały, symbole, język. Kulturę
traktujemy, jako istotny czynnik wewnętrzny determinujący strategie, procesy i
metody zarządzania zasobami ludzkimi, bo przecież sposób rekrutowania, oceny,
nagradzania, awansowania oraz postępowania w sytuacjach trudnych wpływa na to
jak pracownicy postrzegają i odczuwają rzeczywistość danej organizacji, a także
prowadzi z czasem do utrwalania pewnych wzorców kulturowych. Wychodząc z
założenia, że organizacje mają kultury, które, kreując konsensus, jedność i motywacje
do pracy, wpływają na ich efektywność, oraz, że kultury te wymagają, jeżeli to
konieczne odpowiednich zmian, a za wprowadzenie tych zmian odpowiada najwyższe
kierownictwo, przyjmuje się, że kulturę organizacyjna można i należy badać, oceniać,
tworzyć, utrwalać, oraz zmieniać przyczyniając się do wzrostu efektywności
poszczególnych osób, zespołów oraz całej organizacji.

Role i kompetencje specjalistów ds. zasobów ludzkich. W modelowym

ujęciu, uwzględniając coraz bardziej wymagający odbiorców (pracownicy z wysokim
poziomem edukacji, eksperci) wyróżniamy role: rzecznika pracowników, developera
kapitału ludzkiego, eksperta funkcjonalnego, partnera strategicznego, lidera HR.

Rzecznik pracowników zajmuje się kwestiami relacji pracowniczym w

organizacji przez wsłuchiwanie się w głosy pracowników i jednoczesnym
analizowaniu tych problemów z punktu widzenia menedżerów. Rolą rzecznika jest
kształtowanie bezpiecznych i godnych warunków pracy, budowanie wzajemnego
poszanowania. Rola developera kapitału ludzkiego wynika z rosnącego znaczenia
wiedzy, jako strategicznych aktywów organizacji, a ukierunkowana jest na przyszłość.
Wymaga przewidywania potrzeb w zakresie inwestowania w kapitał ludzki, tworzenia
adekwatnych planów działań (np. szkoleń, kariery) oraz analizowania ich
ekonomicznej opłacalności. Ekspert funkcjonalny wykorzystuje swoją wiedzę
ekspercką do rozwiązywania rutynowych problemów, kreowaniu nowych rozwiązań
w zakresie zzl, tworzenie wspólnie z innymi specjalistami rozwiązań złożonych
problemów biznesowych. Odbiorcami są głównie menedżerowie liniowi, którzy
potrzebują wsparcia merytorycznego od HR, gdy zarządzają procesami. Partner
strategiczny wnosi wkład w tworzenie strategii organizacji przez dostarczanie wiedzy

z zakresu zzl, integruje system HR z celami biznesowymi organizacji, inicjuje i
wspiera procesy zarządzania zmianami. Lider HR spina wszystkie powyższe role,
przewodzi w ramach funkcji personalnej i buduje jej pozycję wśród innych funkcji
przedsiębiorstwa. Rola lidera polega też na identyfikowaniu ludzi z wysokim
potencjałem, podnoszeniu produktywności pracy, usprawnianiu komunikacji,
szacowaniu aktywów niematerialnych. Rola lidera jest też upowszechnianie zasad
etycznych w prowadzeniu działalności gospodarczej.

Przedstawienie tych ról jest wzorcowym ujęciem. O tym, w jakim wymiarze

pełnione są te role i czy w ogóle decyduje architektura zzl, która różni się w
poszczególnych firmach.

Kompetencje jakie specjaliści HR powinni posiadać to: świadomość biznesowa

i kulturowa, umiejętności strategiczne, efektywność organizacyjna, wewnętrzne
doradztwo, świadczenie usług oraz ustawiczny rozwój zawodowy.

Tworzenie i dostarczanie wartości w obszarze funkcji personalnej ma swój

wymiar ekonomiczny i etyczno-moralny. Do wartości ekonomicznych tworzonych w
obszarze funkcji personalnej należą: wartość dodana, efektywność, produktywność,
jakość, koszty, elastyczność, innowacyjność. Z kolei do wartości etyczno-moralnych
można zaliczyć: legitymizację i uczciwość w relacjach społecznych, zaufanie,
partycypację, solidarność, trwałość. Funkcja personalna nie przyczynia się
bezpośrednio do podnoszenia wartości produktów i usług, ale robi to poprzez
zwiększanie wartości aktywów (specyficznych, niematerialnych). Dział zasobów
ludzkich to centrum usług. A usługi, które oferuje to np.: kontraktowanie usług z
firmami zewnętrznymi (w tym negocjacje i nadzorowanie realizacji); organizacja
procesów operacyjnych tj. rekrutacja, szkolenia, wynagrodzenia, administrowanie
dokumentami osobowymi; świadczenie usług eksperckich (opracowanie strategii,
projektowania zmian organizacyjnych, wdrażanie mierników oceny efektów pracy);
udział w pracach zespołów interdyscyplinarnych, tworzonych do rozwiązywania
problemów o charakterze przekrojowym powstających np. w warunkach łączących się
przedsiębiorstw.

Najczęściej występującym w organizacjach modelem organizacyjnym funkcji

personalnej są różne odmiany modelu funkcjonalnego. Jego zaletą jest wysoki stopień
specjalizacji w poszczególnych obszarach zadaniowych, a zagrożeniem zbyt duża
orientacja na sobie. Rozwiązanie dywizjonalne zakłada istnienie w każdej
samodzielnej jednostce organizacyjnej przedsiębiorstwa stanowiska pracy lub
komórki organizacyjnej ds. personalnych, które podporządkowane hierarchicznie
kierownictwu liniowemu, a merytorycznie działowi personalnemu. Pozwala to na
skuteczniejszą identyfikację powstających problemów personalnych, skuteczniejsza

komunikację, ale niesie ryzyko przykazywania złożonych problemów działowi
personalnemu i obciążania go działaniami operacyjnymi kosztem strategicznych.

Zmiany zachodzące w otoczeniu przedsiębiorstw stawiają na porządku

dziennym problem podnoszenia efektywności zarządzania zasobami ludzkimi przez
przyspieszenie procesu rozwiązywania problemów personalnych i osiąganie w ten
sposób przewagi konkurencyjnej. Realizacja tego postulatu wymaga m.in.
wprowadzania innowacyjnych form organizacyjnych w tej dziedzinie zarządzania
firmą. Jedna z takich form jest zastępowanie sztywnych form organizacyjnych w
całości lub w części organizacją projektową. Chodzi tu o podział zadań personalnych
na trwałe i projektowe. I tak komórka personalna zajmuje się zadaniami tj.
administracja, doradztwo dla klientów liniowych, controling personalny, a zespoły
projektowe zadaniami o charakterze innowacyjnym tj. strategie personalne, systemy
oceniania, systemy wynagradzania, programy rozwoju personelu. Są też próby
nowego określania roli i znaczenia służb personalnych, a przede wszystkim ich
wkładu w efekt końcowy firmy. Reorientacja idzie w kierunku traktowania służby
personalnej, jako swoistego centrum zysku. W praktyce oznacza to nowe kryterium
oceny prac działu personalnego i przechodzenie od postrzegania go, jako tylko
centrum kosztów w kierunku widzenia go, jako oferenta usług dla menedżerów i
pracowników zatrudnionych w pozostałych komórkach organizacyjnych firmy, a
nawet osób fizycznych i prawnych z zewnątrz. Na podstawie osiąganego przez tę
komórkę zysku, który można ustalić, jako różnice między przychodami a wydatkami
lub efektami a kosztami, jakie ponosi dział personalny, daje się określić wkład
komórki personalnej do ogólnego wyniku ekonomicznego firmy. Cecha
charakterystyczna to istnienie wewnętrznego i zewnętrznego rynku, na którym
komórka personalna może oferować swoje usługi.

W organizacjach międzynarodowych dopiero analiza ich przyczyn sukcesów i

porażek pokazały, wagę międzynarodowego zarządzania zasobami ludzkimi.
Cechami wyróżniającymi są: większa liczba zadań i większa złożoność
poszczególnych czynności czy całych procesów personalnych w porównaniu z
przedsiębiorstwami działającymi na rynkach narodowych (np. opracowywanie
specjalnych pakietów wynagrodzenia dla pracowników przebywających w delegacji
za granicą). Inną cechą jest większe ingerowanie w życie osobiste pracowników,
szczególnie tych delegowanych do pracy w zagranicznym oddziale firmy. W takich
organizacjach obserwuje się również większy wpływ czynników kulturowych w
rozwiązywaniu poszczególnych problemów personalnych. Podejmowane decyzje
obarczone są większą ilością i złożonością czynników. Towarzyszy temu też większe
ryzyko niż w organizacjach krajowych dotyczące np. ryzyko polityczne związane z
wywłaszczeniem, terroryzmem, ryzyko finansowe związane z kursem wymiany

walut, ryzyko z wiązane z kosztami niepowodzeń pracowników delegowanych do
pracy za granicę. W organizacjach międzynarodowych zwraca się uwagę również na
postawę kierownictwa, czyli swoistą filozofię zarządzania wyznawaną przez
kierownictwo danej korporacji; na dodatkowe kompetencje menedżerów
zarządzających wielonarodowymi zespołami; na różnorodność kulturową i większe
zróżnicowanie zatrudnienia takie jak wiek, płeć, wykształcenie, kolor skóry,
narodowość, pochodzenie etniczne, poglądy religijne i polityczne itp. Strategia i
metody zarządzania powinny uwzględnia

standardy globalne i warunki lokalne. Dla managerów HR oznacza to potrzebę

przekraczania w myśleniu i działaniu granic wyznaczonych przez ukształtowanie w
przyszłości praktyki oraz wychodzenie poza ramy pojedynczego przedsiębiorstwa i
granice poszczególnych państw w poszukiwaniu najlepszych sposobów tworzenia i
dostarczania wartości w obszarze funkcji personalnej.

Przykład 1: budowa funkcji personalnej

HR Sprzedaży

Źródło: opracowanie własne

Przykład 2: zintegrowane procesy służb personalnych

Źródło: opracowanie własne

Narzedzia ZZL to m.in.: analiza pracy, techniki planowania zatrudniania, naboru
kandydatów, systemy oceny, środki motywacji, coaching, mentoring, komunikowanie
się, wartościowanie pracy, badanie satysfakcji, planowanie karier, szkolenia, systemy
wynagradzania, monitorowanie czasu pracy.

Bibliografia:

Aleksy Pocztowski „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, Polskie Wydawnictwo

Ekonomiczne, Warszawa 2008r.