MOTYWACJA I
MOTYWOWANIE
PRACOWNIKÓW
WYKŁ
K AD 8
Motywowanie przez wynagrodzenia
(część 1)
Uniwersytet Warszawski
Wydział Psychologii
Składniki wynagrodzenia całkowitego
• PŁACE ZASADNICZE
• PREMIE
• DODATKI
• ŚW
Ś
IAD
A C
D Z
C E
Z N
E I
N A
A PO
P Z
O A
Z P
A I
P EN
E I
N Ęś
Ę N
ś E
• WARUNKI PRACY
• PŁATNE URLOPY
• PROGRAMY SZKOLENIA I DOSKONALENIA
• NAGRODY SPECJALNE (FINANSOWE I INNE)
Uniwersytet Warszawski
(za: Gick, Tarczyńska 1999)
Wydział Psychologii
Stała część wynagrodzenia
→ część wynagrodzenia nie powiązana z
rzeczywistymi efektami pracy - ustalana i
wypłacana w oczekiwaniu pewnego
(satysfakcjonującego dla firmy) poziomu
efektywności
→ zalicza się do niego płacę zasadniczą oraz stałe dodatki (gwarantowane tak długo, jak pracownik jest zatrudniony)
→ motywuje do pozostania w organizacji
(nagroda za przynależność)
Uniwersytet Warszawski
Wydział Psychologii
Zmienna część wynagrodzenia
→ część wynagrodzenia uzależniona od efektów
pracy (stopnia wykonania zadań czyli wyników)
→ ustalana i wypłacana za efekty przeszłe (możliwa regulacja wysokości zależnie od rzeczywistego poziomu
m wy
w ników)
w
→ motywuje do wydajności w pracy
→ krótkoterminowe wynagrodzenia ruchome
wynagrodzenia zależne od efektów za okres nie dłuższy niż rok
→ długoterminowe wynagrodzenia ruchome
wynagrodzenia zależne od efektów za okres dłuższy niż rok Uniwersytet Warszawski
Wydział Psychologii
Motywacyjne znaczenie składników
wynagrodzenia całkowitego
SKŁADNIKI
wpływ na
PAKIETU
przyciąganie
motywowanie
utrzymanie
płace stałe
duży
umiarkowany
duży
bodźce krótkoterminowe
duży
duży
umiarkowany
bodźce długoterminowe
umiarkowany
umiarkowany
duży
świadczenia
mały
mały
umiarkowany
pozapieniężne
Uniwersytet Warszawski
(Elig 1982 za: Borkowska 2001)
Wydział Psychologii
Podstawy wielkości wynagrodzeń
• Możliwości finansowe firmy
– ustalenie poziomu płac w odniesieniu do wartości dodanej na jednego pracownika w firmie
• Sytuacja na rynku pracy
– ustalenie poziomu płac w odniesieniu do trendów rynkowych, polityka płacowa firmy
• War
a toś
o ć
ś
ć s
t
s an
a o
n w
o isk
s a
k
a p
r
p ac
a y
c
– ustalenie poziomu płac w odniesieniu do wartości pracy wykonywanej na danym stanowisku w relacji do pozostałych stanowisk
• Wkład pracownika
– ustalenie poziomu płac w odniesieniu do kompetencji wymaganych na danym stanowisku lub kompetencji posiadanych przez pracownika
• Wyniki pracownika
– ustalenie poziomu płac w odniesieniu do osiąganej przez pracownika efektywności
Uniwersytet Warszawski
(za: Gick, Tarczyńska, 1999)
Wydział Psychologii
Rynek jako odniesienie dla płacy
• raporty płacowe – dane rynkowe stanowiące punkt odniesienia dla poziomu płac dla konkretnego stanowiska lub poziomu polityki płac
• polityka płac – wybór pozycji firmy w odniesieniu do poziomu płac na podobnych stanowiskach w
podobnych firmach
• reakcja na zmiany na rynku pracy oraz płynność rynku
• poziom polityki płac – odniesienie poziomu płac do trendów rynkowych
• poziom płac niższy niż w innych przedsiębiorstwach może spowodować wysoką fluktuację
• decyzja o płacy dla indywidualnego pracownika powinna być odniesiona do poziomu polityki dla jego stanowiska
Uniwersytet Warszawski
(za: Gick, Tarczyńska, 1999)
Wydział Psychologii
Kwalifikacje jako odniesienie dla płacy
• opłacanie samego posiadania wiedzy i nabywania nowych umiejętności (hierarchia płac poszczególnych pracowników) – niezależnie od tego, jak są one wykorzystywane w firmie
• nagradzanie może dotyczyć
– nabywania nowych umiejętności
– na
n by
b w
y an
a i
n a
i w
yż
y szyc
y h
h p
o
p z
o io
i m
o ó
m w
ó k
om
o p
m e
p tenc
n ji
j
i w
p
e
p w
e ny
n c
y h
h
obszarach umiejętności
– nabywania umiejętności związanych z działaniem na wyższych szczeblach struktury organizacyjnej
• powoduje większą możliwość wykonywania zadań wykraczających poza dotychczasowe obowiązki stanowiska oraz lepszą adaptację do zmian i innowacji
• może motywować do samorozwoju lub dążenia do wyższych płac, niezależnie od potrzeb operacyjnych Uniwersytet Warszawski
(za: Gick, Tarczyńska, 1999)
Wydział Psychologii
Wartość pracy jako odniesienie dla płacy
• wartość (wielkość) stanowiska dla firmy z punktu widzenia znaczenia tego stanowiska dla
osiągnięcia celów ekonomicznych firmy
• praca na stanowisku o większej wartości dla firmy powinna być lepiej wynagradzana
• wysokość płacy dla stanowiska jest ustalana jako pr
p zed
ze zi
d ał
a (
ka
k t
a eg
e o
g r
o ia
a zas
za ze
s
r
ze eg
e o
g w
o an
a i
n a)
a , k
t
k ór
ó eg
e o
g
o
środek wyznacza linia polityki płac
• płaca indywidualnego pracownika ograniczona jest zakresem przedziału
• wzrost płacy w granicach przedziału może wiązać się ze stażem, efektywnością, wzrostem
kwalifikacji, etc.
Uniwersytet Warszawski
(za: Gick, Tarczyńska, 1999)
Wydział Psychologii
Procedura wartościowania pracy
• Celem jest określenie relatywnej, a nie bezwzględnej wartości stanowiska.
• Stanowiskom przyznawane są punkty w odniesieniu do pewnych kryteriów.
• W procesie wartościowania koncentruje się uwagę na samym stanowisku, pomijając sposób wykonywania na
n
a n
i
n m p
r
p ac
a y
c
y pr
p zez
ze k
z o
k n
o k
n r
k et
e ne
n g
e o
g
o pr
p ac
a o
c w
o ni
n ka
k .
a Z
a
Z k
a ł
k ad
a a
d
a
się, że praca na stanowisku jest wykonywana w sposób w pełni satysfakcjonujący.
• Nie są brane pod uwagę czynniki zewnętrzne (jak rynkowe stawki płac), ani wewnętrzne (jak potrzeby pracownika).
• Porównywanie ze sobą stanowisk ma charakter osądu, ponieważ nie ma dla niego mierników absolutnych.
Uniwersytet Warszawski
(za: Gick, Tarczyńska 1999)
Wydział Psychologii
Opisy stanowisk jako podstawa
wartościowania pracy
•
Stanowisko istnieje po to, aby służyć osiągnięciu jakiegoś celu organizacji.
•
Zakres opisu stanowiska obejmuje
– cel: wkład, jakiego oczekuje się od stanowiska w organizacji
– obszary odpowiedzialności: obszary, w których oczekuje się wkładu, ciągłe (nieokreślone w czasie) wymogi stanowiska
– podejmowanie decyzji: uprawnienia, jakie daje stanowisko
– zadania: zbiór wykonywanych czynności na stanowisku
– wymagana wiedza i umiejętności: rzeczywista wiedza i umiejętności
– usytuowanie w strukturze organizacyjnej: pozycja w hierarchii organizacyjnej informująca o znaczeniu stanowiska oraz zakresie wpływu na podejmowane decyzje.
Uniwersytet Warszawski
Wydział Psychologii
Zespół ds. wartościowania
• Powinien się składać z 6 – 10 osób.
• Osoby te powinny stanowić reprezentację różnych funkcji przedsiębiorstwa i w miarę możliwości znać pr
p ac
a ę
c
ę na
n
a r
óż
ó n
ż y
n c
y h
c
h st
s an
a o
n w
o isk
s a
k c
a h
c .
h (
Ide
d a
e l
a ni
n e
e j
es
e t
s , j
eś
e l
ś i
osoby te należą do różnych szczebli w strukturze.)
• Zadaniem jest wypracowanie wspólnej opinii dot.
danego stanowiska, nie zaś podjęcie decyzji w drodze głosowania.
Uniwersytet Warszawski
(za: Gick, Tarczyńska 1999)
Wydział Psychologii
Metody wartościowania pracy
metody
metody
sumaryczne
analityczne
rozpatrują
rozpatrują
stanowiska
różne aspekty pracy na
jako cało
danym stanowisku
ści
Uniwersytet Warszawski
(za: Gick, Tarczyńska 1999)
Wydział Psychologii
Przykład metody sumarycznej:
rangowanie przez porównanie parami
•
Sędziowie porównują każde stanowisko z każdym innym stanowiskiem. Można rangować wszystkie stanowiska w firmie lub stanowiska uznane za kluczowe.
•
Stanowisko o mniejszej wartości otrzymuje niższą liczbę punktów (np
n .
p
. 0
),
, a
s
tano
n w
o is
i ko
k
o o
o w
ię
i ksz
s ej
e
j w
arto
t ś
o ci
c
i -
wyż
y szą l
i
l c
i zbę
b p
u
p n
u k
n tów
ó
(np. 2). Stanowiska o takiej samej złożoności mogą otrzymać taką samą liczbę punktów (np. 1).
•
Sędziowie pracują niezależnie, więc ich oceny mogą być zróżnicowane. Po dokonaniu ocen konieczne jest ich uzgodnienie przez uśrednienie lub osiągnięcie konsensusu.
Uniwersytet Warszawski
(za: Borkowska 2001; Gick, Tarczyńska 1999)
Wydział Psychologii
Przykład porównywania parami
stanowisko
stanowisko
stanowisko
stanowisko
stanowisko
A
B
C
D
E
stanowisko
x
0
0
1
0
A
stanowisko
2
1
2
1
B
stanowisko
2
1
2
1
C
stanowisko
1
0
0
D
stanowisko
2
1
1
2
0
E
RAZEM
7
2
2
7
2
Uniwersytet Warszawski
Wydział Psychologii
Rangowanie przez porównanie parami:
zalety i wady
Zalety:
Wady:
• niski koszt
• niska czytelność przy
zastosowania
zbyt wielu stanowiskach
• elastyczność – łatwość
• brak podstaw do
wł
w ą
ł cze
ą
n
cze i
n a
i
a do
d
o
po
p g
o r
g up
u o
p w
o a
w n
a i
n a
i
a stan
a o
n w
o i
w sk
i
porównań nowych
• znane jest tylko
stanowisk
uporządkowanie, nie
wiadomo natomiast na ile
różnią się one między
sobą
Uniwersytet Warszawski
(za: Borkowska 2001; Gick, Tarczyńska 1999)
Wydział Psychologii
Metody analityczno-punktowe
• Wyłanianie kryteriów (czynników) wyceny stanowisk,
• Zdefiniowanie kryteriów przez różne subczynniki.
• Budowanie klucza analitycznego w oparciu o
– opisy poziomów danego subczynnika;
– każdemu poziomowi subczynnika przypisuje się określoną liczbę pu
p n
u k
n tów
ó ;
– suma punktów przypisanych poszczególnym subczynnikom składa się na łączną notę kryterium;
– poszczególne kryteria mogą mieć różne wagi procentowe przez które mnoży się liczbę punktów uzyskaną dla danego kryterium;
– suma wag wszystkich kryteriów stanowi 100%; przy czym wagi czynników mogą być różne dla różnych stanowisk pracy i różnych przedsiębiorstw;
– ważona suma punktów za wszystkie subczynniki stanowi wycenę kryterium a suma wycen kryteriów - wycenę stanowiska.
Uniwersytet Warszawski
(za: Borkowska 2001; Gick, Tarczyńska 1999)
Wydział Psychologii
Przykład metody analityczno-
punktowej
Maksymalna
Subczynniki
Kryterium
liczba
opisujące kryterium
punktów
A:
A1: Wykształcenie
75
ZŁ
Z O
Ł śO
ś NO
N ŚĆ
zaw
za o
w d
o o
d w
o e
ŚĆ
w
waga - 30%
A2: Doświadczenie
55
zawodowe
A3: Innowacyjność
45
A4: Zręczność
25
A5: Współdziałanie
25
ŁĄCZNA NOTA
225
Uniwersytet Warszawski
(za: Borkowska 2001; Gick, Tarczyńska 1999)
Wydział Psychologii
Przykład metody analityczno-
punktowej
Poziomy subczynnika
Liczba
„Współdziałanie”
punktów
Prace wykonywane samodzielnie
0
Prace wymagające dostosowania tempa pracy własnej do 5
tempa pracy innych. Indywidualne prace związane z ob
o sł
b u
sł g
u ą
g
ą in
i n
n y
n ch
y
ch osó
o
b
só .
b
Prace wymagające częstego uzgadniania z pracownikami 10
innych działów i zbierania informacji. Proste prace zespołowe.
Prace wymagające przekonywania i dyskusji -
15
oddziaływania na postawy innych. Złożone prace zespołowe (projektowe, programowe)
Prace wymagające doboru pracowników do zespołów, 25
organizowania pracy, motywowania innych osób.
Koordynacja prac wielu komórek organizacyjnych.
Uniwersytet Warszawski
(za: Borkowska 2001; Gick, Tarczyńska 1999)
Wydział Psychologii
Metody analityczno - punktowe:
zalety i wady
Zalety:
Wady:
• precyzja dokonywanych
• duża pracochłonność
ocen
• wysoki koszt
• obiektywizm
zastosowania
• wiarygodność budząca
zaufanie pracowników
Uniwersytet Warszawski
(za: Borkowska 2001; Gick, Tarczyńska 1999)
Wydział Psychologii