C:\WINDOWS\Pulpit\zeszyty nauko

ZESZYTY NAUKOWE nr 1(2)/2006

LOGISTYKA

TRANSPORT

Międzynarodowa Wyższa Szkoła Logistyki i Transportu we Wrocławiu

Wrocław 2006

Zeszyty Naukowe

STOPKA - REDAKCJA

Zeszyty Naukowe

SPIS TRE

ŚCI:

I. Zarządzanie................................................................................................................................................5

UWAGI DO ISTOTY NOWOCZESNEJ KONCEPCJI ZARZĄDZANIA
PRZEDSIĘBIORSTWEM - BUSINESS PROCESSING REENGINEERING
dr Kazimierz Rawłuszko....................................................................................................................7

LUDZIE WE WSPÓŁCZESNEJ ORGANIZACJI
prof. dr hab. Zbigniew Ściborek............................................................................................................11

KONKURENCYJNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW I ROZWÓJ REGIONALNY
W KONTEKŚCIE ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
mgr Agnieszka Soboń, prof. dr hab.inż. Zenon Zamiar...................................................................................15

II. Logistyka i Transport...........................................................................................................................25

KATEGORIA PRODUKTÓW W JEDNOSTKACH HANDLOWYCH
mgr Agata Kobyłt.........................................................................................................................................27

TRANSPORT PROVISION OF ANIMALS´ EVACUATION
dipl. ing. Mária Lusková, assoc. prof. dipl.ing. Miroslav Tomek...................................................................35

UNIJNE METODY INTERNALIZACJI KOSZTÓW ZEWNĘTRZNYCH
TRANSPORTU A SYTUACJA W POLSCE
mgr Monika Paradowska...............................................................................................................................43

DEVELOPMENT OF FREIGHT RATES IN POLISH ROAD TRANSPORT -
CAN POLISH FORWARDERS COMPETE ON PRICE WITH GERMAN FOWARDERS?
dr Joost Platje................................................................................................................................................55

ANALIZA LOGISTYCZNA STACJI OBSŁUGI POJAZDÓW Z ELEMENTAMI
TEORII DEMPSTERA-SHAFERA
mgr inż. Katarzyna Topolska.........................................................................................................................63

ANALIZA PRACY STAC JI OBSŁUGI POJAZDÓW I USPRAWNIENIE PRZEGLĄDÓW
SAMOCHODOWYCH W ASPEKCIE BEZPIECZEŃSTWA RUCHU DROGOWEGO
mgr inż. Katarzyna Topolska...........................................................................................................................77

ROLA LOGIKI ROZMYTEJ I TEORII EWIDENCJI MATEMATYCZNEJ
W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH
mgr inż. Mariusz Topolski.............................................................................................................................87

ROZMYTE STEROWANIE SYGNALIZACJĄ ŚWIETLNĄ
W NEWRALGICZNYCH PUNKTACH MIEJSKICH
mgr inż. Mariusz Topolski............................................................................................................................101

PRZEPŁYWY INFORMACYJNE W STRATEGII CPFR
mgr Agnieszka Tubis.....................................................................................................................................111

KALENDARIUM.......................................................................................................................................118

Zeszyty Naukowe

I. ZARZ

ĄDZANIE

I. Zarz

ądzanie

UWAGI DO ISTOTY NOWOCZESNEJ KONCEPCJI ZARZ

ĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM...

PRZYCZYNY POWSTAWANIA NOWYCH KONCEPCJI ZARZ

ĄDZANIA

PRZEDSI

ĘBIORSTWEM

Zarządzanie współczesnym przedsiębiorstwem, stawia przed zarządzającymi nowe, zarówno

teoretyczne jak i praktyczne wyzwania charakterystyczne dla obecnego, czwartego etapu rozwoju
przedsiębiorstwa, który cechuje tzw. orientacja globalna

Aby sprostać konkurencji i rozwijać produkcję, przedsiębiorstwa muszą się dostosowywać do

szybko zmieniających  się potrzeb  i warunków. Te  nowe  warunki implikuje fakt  przekształcania  się
gospodarki  lokalnej  i  narodowej  w  globalny  organizm  gospodarczy  przy  jednoczesnej,  malejącej
autonomii przedsiębiorstw. Do tego dochodzi nowa jakość w dostępie do informacji (Internet) oraz
istotne  zmiany w  strukturach zatrudnienia.  Przedsiębiorstwom  mniej są  już  potrzebne  umiejętności
manualne  pracowników  i  ich  siła  fizyczna.  Występuje  natomiast  zwiększone  zapotrzebowanie  na
prace  usługowe  wspomagające  procesy  wytwórcze.  Rośnie  znaczenie  nowoczesnej  technologii,
wypierającej człowieka bezpośrednio z produkcji, a potrzeby socjologiczne i psychologiczne nabierają
pierwszorzędnego znaczenia. Potrzeby klientów zmieniają się, nabierając indywidualnego charakteru,
co  zmniejsza  możliwości  sterowania  popytem,  utrudnia  planowanie  i  ogranicza  produkcję  w  skali
masowej. Uwzględniając przy  tym  dynamikę otoczenia, można stwierdzić, że pojawia się sytuacja

Kazimierz RAW

ŁUSZKO*

UWAGI DO ISTOTY NOWOCZESNEJ

KONCEPCJI ZARZ

ĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM -

BUSINESS PROCESSING REENGINEERING

W niniejszej publikacji autor prezentuje jedną z nowoczesnych koncepcji zarządzania,

często nazywaną  filozofią  zarządzania,  a  mianowicie:  Business Processing  Reengineering
(BPR). Zainteresowanie zrodziło się stąd, że jest to koncepcja zarządzania, która, zdaniem
autora, powinna znaleźć powszechne zastosowanie w naszej rzeczywistości, bowiem bardziej
przystaje  do  współczesności  niż  dotychczas  stosowane  ciągłe  procesy  doskonalenia
(Continous  Process  Improvement).  Inspiracją  i  głównym  materiałem  źródłowym  była
przestudiowana  książka  zespołu  naukowców  wrocławskiej  Akademii  Ekonomicznej  pod
redakcją Mieczysława Przybyły: Organizacja i zarządzanie. Podstawy wiedzy menedżerskiej.

* Dr Kazimierz RAWŁUSZKO, adiunkt WZiA Akademii Świętokrzyskiej w Kielcach.

Organizacja i zarządzanie. Podstawy wiedzy menedżerskiej, red. PRZYBYŁA M., wyd. Akademii
Ekonomicznej im. Oskara Langego, Wrocław 2003, s.383.

UWAGI DO ISTOTY NOWOCZESNEJ KONCEPCJI ZARZ

ĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM...

I. Zarz

ądzanie

swoistego chaosu,  który może doprowadzić przedsiębiorstwo  do bezładu i destrukcji. Stwarza ona
jednak  możliwość  przejścia  do  nowego  stanu  równowagi  pod  warunkiem  nowego  spojrzenia  na
funkcjonowanie  i  zarządzanie  przedsiębiorstwem

Stąd też wielu teoretyków i praktyków twierdzi, że współczesne przedsiębiorstwo powinna

cechować  otwartość,  zdolność  do  samodoskonalenia się i adaptacji.  Konsekwencją  tego  jest  wizja
przedsiębiorstwa, w którą  wkomponowany jest mechanizm gwarantujący generowanie różnych opcji
rozwoju. T. Peters i R. Waterman twierdzą, że adaptujące się przedsiębiorstwo ewoluuje podobnie jak
organizm, dużo eksperymentuje i popełnia błędy, a jednocześnie szybko się uczy i przejmuje najlepsze
rozwiązania. W tej sytuacji stosowanie współcześnie klasycznych teorii zarządzania może stanowić
poważne zagrożenie dla przedsiębiorstwa. Dlatego w nauce o zarządzaniu pojawiają się koncepcje,
które podejmują próby  sprostania nowym wyzwaniom

POJ

ĘCIE BUSINESS PROCESSING REENGINEERING (BPR)

Jedną z takich koncepcji jest reengineering przedsiębiorstw, który specjaliści określają jako koncepcję
zarządzania zmianami i w literaturze przedmiotu formułują szereg definicji:

Reengineering to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie
procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej, przełomowej poprawy według krytycznych,
współczesnych miar osiąganych wyników, takich jak koszty, jakość, serwis, szybkość

;

Reengineering to gwałtowne i radykalne przeprojektowanie strategii firmy, systemów w niej
funkcjonujących, prowadzonej polityki przedsiębiorstwa, struktury organizacyjnej oraz
procesu tworzenia wartości dodanej oraz wartości istotnej dla klienta. Celem tych zmian jest
optymalizacja przepływu dóbr, wkładu pracy oraz wzrostu produktywności i sprawności całej
organizacji

;

Business reengineering jest tym, co organizacja podejmuje się zmienić w swoich
wewnętrznych procesach, przechodząc z organizacji wertykalnych (pionowych) o hierarchii
funkcjonalnej do organizacji horyzontalnej o płaskiej strukturze, skoncentrowanej na procesie
zaspokajania potrzeb konsumentów

ISTOTA I ZA

ŁOŻENIA BPR

BPR ma swoiste, podstawowe wyznaczniki i kategorie, do których znawcy problemu zaliczają
konkurencję, klienta i zmiany

Konkurencja - BPR zakłada, że do zdobycia przewagi nad konkurencją konieczna jest radykalna,

stworzona z wyprzedzeniem konkurencji zmiana strategii konkurencyjnej, tzn. stawianie na pierwszym
miejscu klienta oraz docenienie wartości czasu klienta, jak i przedsiębiorstwa. Według BPR obecnie
czas stanowi o przewadze nad konkurencją, bowiem konkurencyjny jest ten, kto pierwszy wejdzie na
rynek z rozwiązaniami zaspokajającymi wymogi konsumentów.

Klient - jego wymagania są tym czynnikiem, który na przedsiębiorstwie wymusza zmianę

podejścia do potrzeb rynku. W dobie konkurencji liczy się każdy pojedynczy konsument, gdyż przy

Porównaj - tamże, s.384.

Tamże, s.386.

HAMMER M., CHAMPY J., Reengineering w przedsiębiorstwie, NMI, Warszawa 1996, s.48.

Organizacja i ..., s. 398.

Tamże, s. 398.

Tamże, s. 399.

I. Zarz

ądzanie

UWAGI DO ISTOTY NOWOCZESNEJ KONCEPCJI ZARZ

ĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM...

obecnej skali wyboru produktu strata klienta może być stratą nie do odzyskania. Stąd  ideą BPR jest
indywidualne  traktowanie  każdego  klienta  i  jego  potrzeb.  Przedsiębiorstwa,  które  traktują  rynek
„masowo”, gubią  pojedynczych klientów, a szansa ich odzyskania jest znikoma ze względu na coraz
większą  liczbę  producentów.  Klient  oraz  jego  potrzeby  są  więc  elementami,  które  kreują  zmianę
podejścia przedsiębiorstwa do  funkcjonowania na  współczesnym rynku.

Zmiany - ogrom zmieniających się czynników otoczenia zewnętrznego powoduje, że aby im

sprostać, przedsiębiorstwo musi przeprowadzić często gruntowne zmiany wewnętrzne. Na
przeprowadzenie zmian, często bardzo ryzykownych dla przedsiębiorstwa, pozwala BPR, bowiem
koncepcja ta do podstawowych kategorii aksjologicznych zalicza: czas, koszty, jakość i zadowolenie
klienta

Czas - skracanie okresu od rozpoznania wymagań konsumenta do zaspokojenia jego potrzeb

poprzez optymalizację wszystkich działań w procesie produkcji.

Koszty - wszelkie zmiany są kosztowne, jeżeli jednak bywają uzasadnione to korzyści wynikające

z nich te koszty zrekompensują.

Jakość - zmiany przeprowadzane w przedsiębiorstwie nie mogą odbić się negatywnie na jakości

produktów i obsłudze konsumentów. BPR zaleca wraz ze zmianami doskonalenie jakości produktów
i usług.

Zadowolenie klienta - można je osiągnąć tylko poprzez działania kompleksowe polegające na

podnoszeniu sprawności działania całego systemu, a więc macierzystej organizacji oraz organizacji
z nią współpracujących i kooperujących.

Można zatem stwierdzić, że BPR zgodnie z najnowszymi tendencjami w zarządzaniu, zakłada

kompleksowe doskonalenie procesów, a nie funkcji w przedsiębiorstwie.

Zmiana orientacji i doskonalenia procesów, a nie funkcji przedsiębiorstwa, polega na odrzuceniu

wycinkowego spojrzenia na poszczególne funkcje i czynności oraz zastąpieniu go podejściem
całościowym obejmującym cały proces, a więc wszystkie składające się na niego elementy i składowe.
Takie spojrzenie różni się krańcowo od tradycyjnych metod zarządzania, czyli koncentracji uwagi na
czynnościach, w wyniku czego pracownicy zamiast myśleć o kliencie, myślą o wykonaniu własnych
zadań, a za wynik końcowy nie odpowiada nikt

. To również świadczy o tym, że BPR kształtuje

i  rozwija  skutecznie  główne  procesy  w  przedsiębiorstwie.  Oczywiście,  należy  pamiętać,  że  przy
wdrażaniu  BPR,  nieuniknione  stają  się:  etapowość  doskonalenia  procesów,  zmiany  w  strukturze
organizacji  oraz  pojawiają  się  nowe  role  osób  funkcyjnych.  Omówienie  szczegółowe  etapowości
BPR,  koniecznych  zmian  w  strukturze  organizacyjnej przedsiębiorstwa  (w  tym  łączenia  stanowisk
roboczych) oraz nowej roli i nowych zadań  kadry kierowniczej wymaga oddzielnej publikacji.

RÓ

ŻNICE POMIĘDZY CIĄGŁYM DOSKONALENIEM A REENGINEERINGIEM

Dla przekonania Czytelnika o nowoczesności reengineeringu i jego wyższości nad tradycyjnym

ciągłym doskonaleniem w przedsiębiorstwie w tabeli 1. porównano za wcześniej wspomnianymi
autorami przedmiotowe koncepcje. Porównanie to pozwoli Czytelnikowi zrozumieć kompleksowość
istoty omawianej koncepcji zarządzania.

Jak widać z tabeli, reengineering nie ma nic wspólnego z dotychczasowymi rozwiązaniami, jest

ich alternatywą i wyborem nowej drogi zarządzania.

Tamże, s. 400.

Tamże, s.401.

UWAGI DO ISTOTY NOWOCZESNEJ KONCEPCJI ZARZ

ĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM...

I. Zarz

ądzanie

ZAKO

ŃCZENIE

                Reasumując  należy  zdawać  sobie  sprawę  z  tego,  że  pomiędzy  ciągłym  doskonaleniem
a  reengineeringiem  jest  wiele  podobieństw,  bowiem  ich  wspólną  płaszczyzną  są  zmiany
w przedsiębiorstwie. Jednak reengineering doskonali procesy, które są osią radykalnych i ryzykownych
zmian  w  przedsiębiorstwie,  natomiast  w  koncepcji  ciągłego  doskonalenia  doskonali  się  to,  co
w  danym  momencie  funkcjonuje  w  nim  niewłaściwie.

LITERATURA

[1] HAMMER M.,CHAMPY J., Reengineering w przedsiębiorstwie, NMI, Warszawa 1996.
[2] Organizacja i zarządzanie. Podstawy wiedzy menedżerskiej. Praca zbiorowa pod red. M. PRZYBYŁY.

Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2003.

[3] SOBOŃ A., ZAMIAR Z., Zarządzanie jakością a konkurencyjność przedsiębiorstw, w: Materiały

z konferencji naukowej Studia i Materiały Rok 9, No 1/2005, Wydawnictwo Akademii Świętokrzyskiej,
Kielce 2005.

Tabela 1. Różnice pomiędzy ciągłym doskonaleniem w organizacji a reengineeringiem.

Table 1. The difference between continuous improvement in an organization and the reengineering.

Źródło: Organizacja i zarządzanie. Podstawy wiedzy menedżerskiej. Praca zbiorowa pod red. M. PRZYBYŁY,

Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2003, s.416.

Source: Organizacja i zarządzanie. Podstawy wiedzy menedżerskiej. Praca zbiorowa pod red. M. PRZYBYŁY,

Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2003, s.416.

Cechy

Obszar

Szerokość

Głębokość

Efekt

Cele

Kierowanie

Rozwój

Metody

Formy

Style

Diagnozy

Techniki

Technologia

Ryzyko

Ciągłe doskonalenie

Całość organizacji

Małe procesy

Istniejące procesy

Stopniowa poprawa

Wzrost o ok. 5-20%

Wspomagające

Ewolucyjny

Szczegółowa analiza

Złożone i precyzyjne

Poprawa istniejącego procesu

Sprawne procesy

Identyfikacja „korzeni” przyczyn

Inżynieria przemysłowa
Średnie

Reengineering

Skupienie się na szczegółach

Duże, podstawowe procesy

Tworzenie nowych

Niszczący (radykalny)

Drastyczne, minimum 50%

Bezpośrednie

Rewolucyjny

Interaktywne projektowanie

Proste

„Biała kartka” do zdefiniowania

Wadliwe procesy
Łamanie reguł, paradygmatów
Innowacyjność / zmiana zarządzania

Wysokie

REMARKS TO THE ESSENCE OF MODERN COMPANY MANAGEMENT - BUSINESS

PROCESSING REENGINEERING

In this publication the Author presents one of the modern management conceptions, often called

management philosophy, namely: Business Processing Reengineering (BPR). The interest in the topic was
aroused  from the  fact, that it  is a  management conception,  which - according to the Author - should find
general application, because it squares with the present time to a larger extent than so far applied continuous
process improvement. The inspiration and main source material is a book written by a group of scientists
from  Wroclaw  University  of  Economics  edited by  Mieczysław  Przybyła:  Organisation  and  management.
The  basics  of  management  knowledge.

I. Zarz

ądzanie

LUDZIE WE WSPÓ

ŁCZESNEJ ORGANIZACJI

Z pewną dozą nieśmiałości odważam się zabrać głos na łamach tak poczytnych Zeszytów

Naukowych Międzynarodowej Wyższej Szkoły Logistyki i Transportu we Wrocławiu. Moje obawy
wynikają głównie z faktu, iż w swoim artykule nie zamierzam poruszać spraw logistyki ani transportu.
Pośród wielu kwestii, które łączą te dwie dziedziny nauki (i praktyki) jest coś, co je łączy szczególnie
(„spina”). Czynnikiem tym są ludzie, bez których nie mogłaby funkcjonować zarówno logistyka, jak
i transport. To właśnie ludzie są twórcami tych specyficznych organizacji i od zatrudnionego tam
personelu zależy naprawdę wiele. Nie będę więc poruszał zawiłych zagadnień logistyki i transportu,
nie wspomnę o środkach finansowych, technice, technologiach. W zamian za to będę pisał o ludziach
jako cennym kapitale współczesnej organizacji. Poruszę sprawy personelu, który również decyduje
o sukcesach lub porażkach logistyki i transportu, jako specyficznych dziedzinach życia gospodarczego
każdego kraju.

Postawienie tezy o tak dużej roli ludzi we współczesnych organizacjach wynika przede wszystkim

z  tego,  iż  na  początku  XXI  wieku  przyszło  nam  żyć  i  funkcjonować w  nader  ciekawych czasach.
Kierowane  przez  nas  organizacje  działają  w  dynamicznym,  wprost  turbulentnym  otoczeniu.
Nieustannie  trzeba  dostosowywać  „reguły  gry”  do  nowych  warunków.  Ciągle  trzeba  „walczyć”
o klienta. Zdobytej przewagi konkurencyjnej nie można traktować jako zjawiska trwałego. Przyjęte
rozwiązania trzeba nieustannie dostosowywać do warunków wytworzonej sytuacji, do tego, czego
oczekują klienci (odbiorcy) i tego, co na nas wymusza konkurencja.

Zbigniew

ŚCIBIOREK*

LUDZIE WE WSPÓ

ŁCZESNEJ ORGANIZACJI

Niniejszy artykuł porusza istotne dla funkcjonowania logistyki i transportu kwestie

dotyczące zasobów ludzkich. Odpowiednio zmotywowani i zaangażowani w sprawy
organizacji pracownicy stanowią specyficzny kapitał, decydujący o sukcesie lub porażce,
rozwoju lub zastoju firmy.

* Prof. dr hab. Zbigniew ŚCIBIOREK, Instytut Zarządzania, Akademia Świętokrzyska w Kielcach.

LUDZIE WE WSPÓ

ŁCZESNEJ ORGANIZACJI

I. Zarządzanie

Poszukuje się więc nowych rozwiązań, doskonali obowiązujące procedury, czemu ma, między

innymi, służyć wymiana poglądów na łamach niniejszych Zeszytów Naukowych.

Analizując współczesne organizacje, zwłaszcza gospodarcze, można wysnuć wniosek, że wiele

czynników składa się na ich sukces lub porażkę. Coraz więcej osób uważa jednak, iż przy zbliżonym,
a jednocześnie bardzo wysokim poziomie technologicznym, osiągane rezultaty zależą przede
wszystkim od pracowników, od ich zaangażowania i identyfikacji z tym, co i gdzie robią. Niebagatelne
znaczenie ma również ich intelekt, który jest główną siłą sprawczą wszelkich innowacji.

Chociażby z przeglądu treści pierwszego numeru Zeszytów Naukowych wynika, iż ostatnie

lata przynoszą głębokie przemiany gospodarcze w kraju, Europie i na świecie. Pogłębiający się proces
globalizacji oraz integracja rynków europejskich i światowych uruchomiły mechanizmy, które
oddziaływają na kwestie dotyczące postrzegania ludzi w organizacji i na jakość zarządzania zasobami
ludzkimi. Przed przedsiębiorstwami, w tym także logistycznymi i transportowymi, pojawiły się nowe
wyzwania dotyczące, między innymi, tworzenia nowych systemów zarządzania pracownikami oraz
budowania sprawnego systemu zarządzania na styku kultur, dostosowania przyjmowanych rozwiązań
do tego, co jest w zjednoczonej Europie.

Wielu teoretyków i praktyków jest zdania, iż celem głównym pracy współczesnych menedżerów

jest ich przekonanie, że przyszłościowym kierunkiem w zarządzaniu jest partycypacja pracowników
w  podejmowaniu  decyzji,  możliwości  wywierania  przez  nich  wpływu  na  pewne  sprawy  dotyczące
organizacji,  wynikiem  czego  będzie  zadowolenie  z  pracy,  poprawa  wydajności  oraz  wzrost
innowacyjności.  Aby  to  osiągnąć,  należy  korzystać  z  nowych  metod  organizacji  i  zarządzania
zmierzających  do  demokratyzacji  zarządzania,  do  upodmiotowienia  pracowników,  dania  okazji
pracownikom „bycia aktorem” w swojej pracy.

Można dyskutować nad tym, co jest najistotniejsze w zarządzaniu współczesnymi organizacjami.

To samo odnosi się do logistyki i transportu. Wielu autorów wyraża zróżnicowane poglądy. Okazuje
się,  że  stosowanie  dotychczasowych  tzw.  „wypróbowanych”  metod  zarządzania  coraz  częściej  nie
przynosi oczekiwanych rezultatów. Wynika to z wielu powodów. Nie należą do rzadkości przypadki
odgórnego  dyrygowania  przebiegami  procesów  i  abstrahowania  od  tego,  kto  je  realizuje,  jaki  ma
stosunek do przedsiębiorstwa i wykonywanej pracy. Często się zdarza, że menedżerowie, przekazując
do realizacji zadania, narzucają wręcz sposób ich wykonania, nie dbając o to, czy pracownik rozumie
wagę  tej  pracy  i  celu,  jaki  jest  do  osiągnięcia.  Tak  postępując,  zaniedbują  funkcję  motywowania.
Efektem tego jest niska innowacyjność pracownicza, małe zaangażowanie i pomysłowość. Przy takim
rozwiązaniu podwładni są jedynie wykonawcami, a przecież nie na takich postawach nam zależy.

Wiele przesłanek pozwala sądzić, że już w niedalekiej przyszłości personel i partycypacja

pracownicza będą odgrywały coraz większą rolę. Za tym przemawia chociażby fakt, iż obecnie coraz
częściej  odchodzi  się  od  bezdusznego  traktowania  ludzi  i  zarządzania  przez  wydawanie  poleceń.
Współczesnych pracowników nie satysfakcjonuje tylko rola wykonawcza. Oczekują oni pracy bardziej
złożonej,  wzbogaconej  o  elementy  decyzyjne;  takiej,  która  stworzyłaby  możliwości  samodzielnego
planowania, organizowania  i kontroli.  Kierownik nie może być przełożonym wydającym polecenia,
lecz  liderem  pozyskującym  szacunek  swoich  pracowników,  a  raczej  współpracowników.  Nikogo
więc  nie  powinno  dziwić,  iż  poszukuje  się  takich  rozwiązań,  gdzie  pracownicy  mają  warunki  do
udziału  w  zarządzaniu  realnymi  procesami  wytwórczymi,  usługowymi  oraz  aktywnie  uczestniczą
w rozstrzyganiu  spraw organizacji.

I. Zarz

ądzanie

LUDZIE WE WSPÓ

ŁCZESNEJ ORGANIZACJI

Organizacje i menedżerowie poszukują coraz to lepszych sposobów oddziaływania na to, co

jest podstawą ich funkcjonowania, głównie po to, aby osiągać jeszcze lepsze wyniki i górować nad
konkurencją.  Zarówno  teoretycy,  jak  i  praktycy  w  podejmowanych  działaniach  dostrzegają  duże
możliwości  drzemiące  w  potencjale  ludzkim.  Dlatego  zapewne  równolegle  z  inwestowaniem
w  technikę  i  technologię  tak  wiele  uwagi  poświęca  się  pracownikom;  tam  dostrzega  się  znaczne
rezerwy, które można wykorzystać stosunkowo niewielkim nakładem. O tym zaś, iż jest to specyficzna,
a  zarazem  długofalowa  inwestycja,  już  nikogo  nie trzeba  przekonywać.  Na  założeniu,  iż  potencjał
ludzki determinuje sukces firmy, opiera się „nowa fala” w zarządzaniu. Zapewne to również wyraźne
dostrzeganie potrzeby dalekowzrocznego patrzenia w przyszłość, które nie może być obce szeroko
rozumianej logistyce i transportowi.

Każde zjawisko ma dwa przeciwstawne bieguny. Stawianie na pracowników niesie z sobą

określone wymagania. W pierwszej kolejności odnoszą się one do menedżerów, którzy, dążąc do
umiejętnego wykorzystania potencjału ludzkiego, powinni przede wszystkim stymulować aktywność
i motywować ludzi do zadań oraz wsłuchiwać się w ich uwagi i opinie. Niebagatelne znaczenie ma
tworzenie miłej atmosfery w pracy i usprawnianie procesu komunikowania się z pracownikami.

Zwłaszcza w logistyce i transporcie powinno się znaleźć miejsce na obecność pewnych zasad

z japońskiej szkoły zarządzania. Powyższe nie odnosi się tylko do wytworzenia dobrej atmosfery do
komunikowania się, „przeszkadzania kierownikowi” w ramach tzw. filozofii otwartych drzwi. Duże
możliwości jawią się przed modyfikacją reguł postępowania podczas podejmowania decyzji. Skoro
ludzie na tzw. stanowiskach pracowniczych najlepiej wiedzą, jak odbywają się poszczególne procesy,
bo w nich bezpośrednio uczestniczą, to zasadne jest posłuchać ich uwag przed przyjęciem ostatecznego
rozstrzygnięcia.  Ta  namiastka  podejmowania  decyzji  z  dołu  do  góry  żadnemu  kierownikowi
(decydentowi) nie przyniesie ujmy, nie pozbawi go przywileju ostatniego  głosu. Wprost przeciwnie
będzie zaświadczać o  dużej umiejętności  współpracy  z załogą  -  ludźmi,  którzy decydują  o  obliczu
organizacji.

Współcześnie innej alternatywy nie ma. Menedżer musi traktować pracownika nie tylko jako

najcenniejszy zasób, ale również jako szczególnego rodzaju produkt na rynku wewnętrznym. To zaś
oznacza, między innymi, iż ten „klient” danej organizacji, wraz ze swoimi potrzebami i oczekiwaniami,
współtworzy normy, wartości i kulturę swego środowiska pracy. Firma więc powinna dbać o to, aby
ten „klient” długo był ich, aby chciał pracować i identyfikował się w pełni z tym, co robi i gdzie to
czyni. Jest to szczególnie ważne w firmach logistycznych i transportowych, gdzie niejednokrotnie
poszczególni pracownicy wykonują samodzielne zadania, z dala od przełożonych.

Menedżerowie muszą zrozumieć, że dla dobra organizacji, jej pozycji na rynku, nieodzowna

jest zmiana  stosunku do  pracowników. Dlatego współczesnym  menedżerom,  aby  mogli poprawnie
spełniać  określone  funkcje,  konieczna  jest  wiedza  o  charakterze  interdyscyplinarnym.  W  całej
rozciągłości  odnosi  się  to  także  do  organizacji  logistycznych  i  transportowych,  tam  również  nie
wystarcza  już  wiedza  i  umiejętności  wąskospecjalistyczne.

Aby wytworzyć taki stan rzeczy, potrzeba czasu. To długotrwały proces, w którym biorą udział

wszystkie  elementy  danego  przedsiębiorstwa.  Wcielenie  w  życie  filozofii  postrzegania  ludzi  jako
cennego  kapitału  nie  jest  aktem  jednorazowym,  wymaga  czasu  i  znacznego  wysiłku  ze  strony
kierownictwa firmy, zwłaszcza komórek do spraw pracowniczych. Chwilę zrodzenia się takiej filozofii
zarządzania można porównać do kiełkowania młodej roślinki. Żeby wyrosła, trzeba ją pielęgnować,
a  jak  zachodzi  potrzeba,  to  i  dokonywać  stosownych  zabiegów  pielęgnacyjnych,  którymi  w  tym
przypadku mogą być rozstania z niewłaściwymi pracownikami.

LUDZIE WE WSPÓ

ŁCZESNEJ ORGANIZACJI

I. Zarządzanie

Kwestie związane z ludźmi (potencjałem ludzkim) w organizacji są przedmiotem licznych

opracowań. Dokonując pewnego uogólnienia, można stwierdzić, iż  zarządzanie  zasobami ludzkimi
nakazuje postrzegać pracownika nie jak coś zmiennego - czasowego. Ludzie stanowią najcenniejszy
zasób  organizacji,  a  efektywne  zarządzanie  nimi  powinno  być  zintegrowane  z  celami  i  strategią
przedsiębiorstwa. To majątek (kapitał) trwały, który - przy spełnieniu pewnych warunków - pozwoli
wykonywać  zadania  (produkty  lub  usługi)  na  wysokim  poziomie  i  zagwarantuje  górowanie  nad
konkurencją.  Oznacza  to  między  innymi,  iż  w  pracowników  trzeba  inwestować,  podobnie  jak
w maszyny (urządzenia) czy technologię. Nieodzowna być musi więc zbieżność strategii ekonomicznej
ze strategią ludzką, bo tylko to pozwoli osiągnąć cel organizacji. Będzie to możliwe przy osobistym
i zbiorowym wysiłku wszystkich ludzi przedsiębiorstwa - od kierownika do szeregowego pracownika,
niezależnie od tego, czy to będzie przedsiębiorstwo logistyczne czy też transportowe.

Ma powstać i funkcjonować strategiczne, wewnętrznie spójne i wszechstronne spojrzenie na

problemy związane z  kierowaniem i rozwojem przedsiębiorstwa. Nie może więc to być zbiór tylko
zasad  postępowania  z  personelem,  ale  system  powiązań  między  wieloma  procesami  i  elementami
strukturalnymi firmy, który ma skutkować coraz większym zaangażowaniem i efektywnością działań
pracowniczych.  Ma  on  także  zaowocować  dodatkową,  wewnętrzną  mobilizacją  pracowników  do
działania, a nie zmuszania ich do tego drogą innych przedsięwzięć czy oddziaływań administracyjnych.
Musi  być  też  opracowany  racjonalny  system  wewnętrznego  przepływu  personelu  w  firmie  oraz
stworzenie „czytelnych” reguł selekcji i awansowania, co, oprócz uwiarygodnienia strategii ludzkiej,
będzie wspierać strategię  przedsiębiorstwa.

W społeczny kapitał, jakim są ludzie, trzeba ciągle inwestować, bo potrafi się on nieustannie

rozwijać. W całokształcie podejmowanych działań chodzi o to, aby przyciągnąć i utrzymać zespół
odpowiednio wykwalifikowanych pracowników, poprzez długofalowy system uzupełniających się
działań.

Jak wyżej wspomniałem, stworzenie efektywnego systemu zarządzania i „nowego” postrzegania

pracowników  jest  procesem  złożonym  i  długofalowym.  Niemożliwe  jest  osiągnięcie  pożądanego
stanu za pomocą fragmentarycznych, jednostkowych, niepowiązanych z sobą działań, czy też w wyniku
jednego lub kilku rozstrzygnięć organizacyjnych. Oddziałując na ludzi, trzeba postępować z rozwagą
i bez zmieniania reguł (kryteriów) postępowania. System musi być trwały i wiarygodny - konsekwentnie
wprowadzany  w  życie.  Na  jego  pełne  zmaterializowanie  potrzeba  czasu  i  cierpliwości  oraz
nieustannego  analizowania  różnych  kwestii,  które  czasami tylko  z  pozoru  nie  mają  nic wspólnego
z  pracownikami.

Wyrażam przekonanie, iż podniesione kwestie spotkają się ze zrozumieniem. Tych zaś

Czytelników, którzy chcieliby szerzej zapoznać się z moimi poglądami na poruszone zagadnienia,
odsyłam do dwóch ostatnich publikacji mego autorstwa: Ludzie - cenny kapitał organizacji oraz
Ludzie podczas zmian w organizacji, które ukazały się nakładem oficyny wydawniczej Adam Marszałek
w Toruniu, odpowiednio w 2004 i 2005 roku.

PEOPLE IN CONTEMPORARY ORGANISATIONS

In this article the importance of issues related to human resources for the development of logistics

and transport are discussed. Well-motivated employees are a specific kind of capital for a company,
determining its successes or failures, its development or decline.

I. Zarz

ądzanie

KONKURENCYJNO

ŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW I ROZWÓJ REGIONALNY...

POJ

ĘCIE I ROZUMIENIE JAKOŚCI

Jednym z głównych atrybutów odniesienia sukcesu na rynku przez przedsiębiorstwo bez względu

na jego rodzaj (produkcyjne, usługowe, handlowe) jest reputacja o jakości dostarczanych konsumentom
produktów (wyrobów lub/i usług ). Aby w dzisiejszych czasach sprostać konkurencji i utrzymać się
na rynku, należy dążyć do ciągłej poprawy sposobów zaspokajania potrzeb konsumentów.

Konsument nie powinien już dokonywać wyboru pomiędzy jakością a ceną, a konkurencja

jakościowa jest już nie tylko głównym wkładem w osiąganiu zysku, ale wręcz warunkiem utrzymania
się na rynku. Biorąc pod uwagę prawa rynku, wdrażanie coraz lepszych i wszechstronniejszych
procesów sterowania jakością jest niezbędnym warunkiem przetrwania organizacji

Jakość w języku potocznym często jest błędnie rozumiana jako doskonałość wyrobu lub usługi,

a także błędnie używana jako synonim niezawodności produktu. Rozpatrując jakość z punktu widzenia
funkcji zarządzania należy uwzględnić prawdziwe potrzeby i oczekiwania konsumenta.

Agnieszka SOBO

Ń*

Zenon ZAMIAR**

KONKURENCYJNO

ŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW I ROZWÓJ

REGIONALNY W KONTEK

ŚCIE ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

W niniejszej publikacji autorzy odnoszą się do wpływu postrzegania zarządzania jakością

w przedsiębiorstwie na konkurencyjność tego przedsiębiorstwa na rynku i rozwój regionalny.
W  sytuacji  powszechnej  już  globalizacji  utrzymanie  konkurencyjności  ma  dla  każdego
przedsiębiorstwa  niezwykle  istotne  znaczenie,  bowiem  stosowanie  klasycznych  teorii
zarządzania  może  nie  sprostać  wyzwaniom  i  stanowić  poważne  zagrożenie  interesów
organizacji.  Stąd  też  autorzy  odchodzą  od  zaprezentowania  historii  powstania  i  założeń
oraz zasad nowoczesnych koncepcji zarządzania jakością, skupiając się raczej na jej wpływie
na konkurencyjność przedsiębiorstw, uznając, że obecnie kompleksowe zarządzanie jakością
oraz  system  zarządzania  jakością  zgodny  z  normami  ISO  zapewniają  przedsiębiorstwom
wysoką pozycję na rynku, a tym samym rozwój regionów, na których są one zlokalizowane.

* Mgr Agnieszka SOBOŃ, Wydział Zarządzania i Administracji, Akademia Świętokrzyska w Kielcach.
** Prof. dr hab.inż. Zenon ZAMIAR, Wydział Zarządzania i Administracji, Akademia Świętokrzyska

w Kielcach, Międzynarodowa Wyższa Szkoła Logistyki i Transportu we Wrocławiu.

MUHLEMANN A.P., OAKLAND J.S., LOCKYER K.G., Zarządzanie. Produkcja i Usługi, PWN,
Warszawa 1995, s.117.

KONKURENCYJNO

ŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW I ROZWÓJ REGIONALNY...

I. Zarz

ądzanie

Jakość jest więc, mówiąc najprościej, zaspokojeniem potrzeb i oczekiwań potencjalnego klienta.

Podobnie jakość definiowali klasycy i twórcy teorii oraz systemów zarządzania jakością, tacy jak
np.: Walter A. Shewhart, Joseph Juran, W. Edwards Deming, Kaoru Ishikawa, Philip B. Crisby, Genichi
Taguchi, A.V. Feingenbaum i inni. Również współczesne systemy i normy jakości, obowiązujące
w Europie i na świecie nie odbiegają w rozumieniu istoty jakości od przytoczonej ogólnej definicji.
Oto niektóre z nich:

Juran - „nadawanie się do użycia lub uzyskania celu”;

Feingenbaum - „całość złożonych cech charakterystycznych wyrobu lub usługi w odniesieniu
do marketingu, konstrukcji, wytwarzania i pomocniczych procesów produkcyjnych, w których
wyniku wyrób lub usługa spełni oczekiwania konsumenta”

;

ISO 9000:2000 - „stopień, w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych, czasowych,
ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania, które zostały
ustalone, przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe”

Istnieje jeszcze potrzeba precyzyjnego wyjaśnienia współzależności pojęć jakości

i niezawodności. Akceptacja produktu przez konsumenta zależy w części od jego niezawodnego
funkcjonowania w określonym (przyjętym, założonym) przedziale czasu i tę zdolność produktu nazywa
się niezawodnością.

Jakość natomiast jest rozumiana jako zdolność wyrobu lub usługi do zaspokojenia potrzeb

i spełnienia wymogów oraz oczekiwań konsumenta.

Niezawodność i jakość są równie ważne, ponieważ obie najczęściej decydują o podjęciu decyzji

kupna przez potencjalnego nabywcę. Ponadto wiele decyzji podejmowanych przez kierownictwo
przedsiębiorstwa odnosi się zarówno do jakości, jak i niezawodności.

Pojęcie jakości to także

konieczność uwzględnienia uświadomionych potrzeb konsumenta. Często wybór produktu
dokonywany jest na podstawie, wydawałoby się, nieracjonalnych pobudek. Znane są przykłady, że
ten sam produkt lepiej się sprzedaje w opakowaniu o określonym kolorze, podobnie jakość jest oceniana
w stosunku do ceny, bez względu na dostrzegalne właściwości nabywanego produktu. Powody takiego
zachowania się konsumentów są trudne do określenia, niemniej jednak nie mogą być pomijane.

Jakość wyrobów lub usług jest ważna nie tylko dla użytkowników, ale także dla dostawców.

Dla  producenta  braki  jakościowe  oznaczają  dodatkowe  koszty  (straty)  na  kontrolę,  badania,
złomowanie,  poprawianie, obsługę skarg i zażaleń oraz  wywiązywanie się z umów  gwarancyjnych.
W  sektorze  usługowym  na  straty  składają  się  błędy,  sprawdzanie,  zdobywanie  informacji
i  rozpatrywanie  reklamacji  i  zażaleń.  Wpłyną  one  także  na  przyszłą  wielkość  sprzedaży  i  udział
w  rynku,  co  odbije  się  na  zyskach  i  szansach  przetrwania  na  rynku.  Tak  więc  jakość  musi  być
rozpatrywana  we  wszystkich  aspektach  działalności  przedsiębiorstwa,  marketingu,  projektowania,
zaopatrzenia,  wytwarzania  i  dystrybucji.  Musi  być  cały  czas  nadzorowana,  a  wszystkie  działania
planowane  tak,  aby  ich  wykonanie  zapewniało  uzyskanie  pożądanej  jakości.  Nie  nastąpi  to  samo
z siebie - wymagana jest współpraca i chęć uzyskania pozytywnego wyniku przez cały zespół i sprawny
system  zarządzania.  Prawdziwe  zrozumienie  problemu  i  zaangażowanie  ze  strony  naczelnego
kierownictwa wraz z jasno sformułowaną strategią jakości prowadzą do usprawnienia całej organizacji,
a to z kolei prowadzi do udoskonalenia wyrobów i usług. Osiągnięcie wymaganej jakości zależy od
otoczenia zewnętrznego i czynników wewnętrznych, ale bez względu na nie identyfikacja oczekiwań
konsumenta  musi  być  zrównoważona  możliwościami  organizacyjno-technicznymi  wytworzenia
takiego produktu, który je zaspokoi. Jeżeli taka sytuacja nie nastąpi, to może zaistnieć potrzeba zmiany

Tamże, s. 118.

Norma ISO 9000:2000, ISO 2000, s. 17.

I. Zarz

ądzanie

KONKURENCYJNO

ŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW I ROZWÓJ REGIONALNY...

docelowego segmentu rynku lub ponowne sprawdzenie środków przedsiębiorstwa. Zmieniające się
współcześnie podejście konsumenta do jakości produktów musi pociągnąć za sobą zmianę podejścia
przedsiębiorstwa do problemu jakości. Można więc stwierdzić, że proces utrzymania odpowiedniej
jakości, pozwalającej zachować i poprawiać pozycję na rynku jest procesem ciągłym i podobnie jak
inne procesy zachodzące w przedsiębiorstwie musi być w sposób ciągły monitorowany.

Tradycyjne podejście do systemu produkcyjnego polega na zdolności procesów produkcyjnych

do wytworzenia określonego produktu i kontroli jakości polegającej na wykryciu egzemplarzy nie
spełniających zakładanych wymogów. Jest to więc strategia wykrywania, prowadząca do inwestowania
czasu, pracy, energii, informacji i materiałów w produkty nie nadające się do sprzedaży. Z uwagi na
koszty, zawodność i nieracjonalność takie działanie nie wytrzymuje próby współczesnej teorii i praktyki
konkurencyjności przedsiębiorstw.

Dużo bardziej efektywną metodą jest przyjęcie strategii zapobiegania. Jest ona dla znawców

przedmiotu sensowna i oczywista. Często charakteryzowana jest sloganem: „Jakość - dobrze za
pierwszym razem”. Wymaga to jednak nie jednorazowych akcji, a zorganizowania systemu kontroli
jakości mającego na celu zapobieganie wytwarzaniu wyrobów lub usług nie spełniających wymagań.

Kierownictwo przedsiębiorstwa powinno więc:

stworzyć system zarządzania jakością;

zidentyfikować potrzeby klienta i stopień uświadomienia potrzeb;

ocenić możliwości przedsiębiorstwa w zakresie zaspokojenia tych potrzeb;

zapewnić, że wykonywane przedsięwzięcia doprowadzą do uzyskania założonych norm
i parametrów produkcji i produktu;

skoncentrować się na filozofii zapobiegania, a nie wykrywania;

prowadzić szkolenia z zakresu poprawy jakości;

nadzorować system zarządzania jakością

Te działania w zakresie utrzymywania jakości muszą być rozpowszechnione i zrozumiane na

wszystkich poziomach przedsiębiorstwa i przez wszystkich pracowników, bowiem ostatnie lata stawiają
przedsiębiorstwa przed wieloma wyzwaniami, z których w dobie globalizacji głównym wyzwaniem
jest konkurencyjność, a więc walka o klienta, w której wygraną gwarantuje przede wszystkim jakość
w szerokim znaczeniu tego słowa.

NOWA FILOZOFIA ZARZ

ĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Orientacja globalna to nie tylko konkurencyjność, to także rosnąca pozycja państwa

i społeczeństwa  w  relacjach  z  przedsiębiorstwem. Coraz więcej  czynników  zewnętrznych decyduje
o  sprawności  jego  funkcjonowania.  Podkreśla  się  ważność  problemów  ekologicznych,  żąda  się
podejmowania działalności w mało zyskownych, ale ważnych społecznie obszarach. Aby przetrwać
i  rozwijać  się,  przedsiębiorstwa  muszą  dostosowywać  się  do  szybko  zmieniających  się  potrzeb
społecznych i sformalizowanych przepisów oraz reguł działania. Ponadto nie sposób nie uwzględniać
wymiany międzynarodowej i otwierania się jednych krajów na drugie. Gospodarka światowa nie jest
obecnie gospodarką lokalną, narodową, lecz światowym organizmem gospodarczym. Warunki rozwoju
współczesnego  przedsiębiorstwa  determinuje  również  postępująca  informatyzacja.  Nową  jakość

MUHLEMANN A.P., ..., Zarządzanie..., s.119.

KONKURENCYJNO

ŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW I ROZWÓJ REGIONALNY...

I. Zarz

ądzanie

w  dostępie  do  informacji  daje  Internet.  Trzeba  też  zauważyć  zmiany  w  ocenie  roli  pracy  oraz
w  strukturach  zatrudnienia.  Przedsiębiorstwom  coraz  mniej  potrzebne  są  zdolności  manualne
pracownika i jego siła fizyczna. Występuje natomiast coraz większy popyt na usługi w stosunku do
procesów  wytwórczych  oraz  nowoczesnych technologii,  zastępujących  pracowników  w  procesach
produkcyjnych. Istotna zmiana następuje również w rozumieniu i odczuwaniu potrzeb przedsiębiorstwa
i konsumentów, tzn. w przedsiębiorstwie znaczenia nabierają potrzeby socjologiczne i psychologiczne,
natomiast  potrzeby  konsumentów  nabierają  charakteru  indywidualnego,  co  zmniejsza  możliwość
sterowania  popytem,  utrudnia  planowanie  i  ogranicza  produkcję  w  skali  masowej.  Uwzględniając
dynamiczny charakter powyższych zmian, można stwierdzić, że stwarzają one sytuacje nierównowagi
i  zagrażają  istniejącym  strukturom,  które  nie  są  w  stanie  owej  równowagi  zachować.  Pojawia  się
więc  sytuacja  swoiście  rozumianego  chaosu,  który  niekontrolowany  może  doprowadzić
przedsiębiorstwo do bezładu i destrukcji. Stwarza ona jednak możliwość przejścia do nowego stanu
równowagi pod warunkiem nowego spojrzenia na funkcjonowanie i zarządzanie przedsiębiorstwem

W opinii wielu badaczy, przedsiębiorstwo musi uwzględniać otwartość systemów,

kompleksowość postrzegania problemów, kreatywność w postępowaniu i działania nakierowane na
przyszłość. Powinno również przedkładać innowacyjność w obszarze produktu, techniki, technologii
i realizacji procesów oraz stosunków z klientami nad racjonalizację. Sugeruje się również konieczność
odejścia od koncepcji „masowa produkcja -  masowa konsumpcja”. Następstwem tego miałoby być
odwrócenie  tradycyjnego  rozumienia  przez  gospodarkę  relacji  między  ilością  a  jakością,  w  której
„ilość” dominowałaby  nad „jakością”,  i w której „ilość” miałaby się przekształcać w „jakość”

W nowych warunkach człowiek w przedsiębiorstwie powinien być postrzegany podmiotowo

jako jednostka włączająca się zarówno w procesy pracy jak i w procesy zarządzania

Współczesna nauka o zarządzaniu podejmuje starania o sprostanie tym nowym wyzwaniom.

Pojawiają się więc nowe naukowe koncepcje zarządzania, które w literaturze przedmiotu nazywane
są często zamiennie filozofią zarządzania, metodą, sposobem, metodologią, a nawet metodyką, i do
których można m.in. zaliczyć:

kompleksowe zarządzanie jakością - Total Quality Management (TQM);

system zarządzania jakością zgodny z normami Międzynarodowej Organizacji
Normalizacyjnej (International Organization for Standardization - ISO);

Business Processing Reengineering (BPR);

organizacja oparta na wiedzy (learning organization);

koncepcja organizacji wirtualnej;

elastyczne systemy produkcyjne.

Obejmują one wiele płaszczyzn działalności przedsiębiorstw i nowoczesna organizacja, licząca

się  z  wszechobecną konkurencją,  musi ciągle  doskonalić formy i metody współpracy z otoczeniem
oraz poprawiać procesy wewnętrzne. Dla wielu przedsiębiorstw m.in. doskonalenie jakości stało się
zasadniczym  narzędziem  dla  tworzenia  strategicznej przewagi  konkurencyjnej.  Obecnie  najbardziej
popularnymi w sensie stosowania i  obejmującymi wszystkie procesy realizowane w przedsiębiorstwie
oraz  zapewniające  temu  przedsiębiorstwu  możliwość  osiągnięcia  przewagi  konkurencyjnej  są
kompleksowe  zarządzanie  jakością  (TQM)  i  system  zarządzania  jakością  zgodny  z  normami  ISO
9000 (pozostałe koncepcje zostaną zaprezentowane w kolejnej publikacji).

Organizacja i zarządzanie, Praca zb. pod red. M. PRZYBYŁY, Akademia Ekonomiczna, Wrocław 2003,
s.384.

Tamże, s.384.

Tamże, s.385.

I. Zarz

ądzanie

KONKURENCYJNO

ŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW I ROZWÓJ REGIONALNY...

ŁYW TQM I ISO NA KONKURENCYJNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW

Fakt globalizacji spowodował, że przedsiębiorstwa muszą liczyć się z powszechną konkurencją,

co wymusza na nich szeroko pojęte doskonalenie się wewnętrzne i zewnętrzne. Dla wielu liczących
się  na rynku przedsiębiorstw zasadniczym narzędziem  tworzenia przewagi konkurencyjnej  stało  się
doskonalenie  jakości.  Odpowiedzią  na  konieczność  tworzenia  przewagi  konkurencyjnej
przedsiębiorstw  było  pojawienie  się  koncepcji  kompleksowego  zarządzania  jakością  -  TQM.
Świadomie  autorzy  używają  pojęcia  „koncepcja”  a  nie  np.  „system”,  ponieważ  TQM  to  ciągłe
doskonalenie przedsiębiorstwa  wywodzące się z metody Kaizen, czyli nigdy nie kończące się zmiany,
udoskonalenia,  najczęściej  dokonywane  zespołowo

Bezpośrednią przyczyną pojawienia się TQM była potrzeba obniżenia kosztów produkcji,

podniesienia jakości pracy, jakości wyrobów i usług oraz skrócenia przebiegu cyklów produkcyjnych,
co związane było ze zwiększającym się popytem na coraz to lepsze jakościowo produkty (wyroby,
usługi)

Bodźcem do tworzenia TQM były również sukcesy rynkowe przedsiębiorstw, które wdrożyły

system zarządzania jakością zgodny z normami ISO serii 9000 oraz koncepcję procesu ciągłego
doskonalenia (CIP). Certyfikat systemu zarządzania jakością ISO serii 9000 stanowi standard dobrego
zarządzania oparty na podziale zakresów odpowiedzialności, jasnych procedurach postępowania oraz
zaufaniu do sposobu funkcjonowania przedsiębiorstwa i przedsiębiorstw z nim kooperujących

Aczkolwiek należy zaznaczyć w tym miejscu, iż niektórzy specjaliści zajmujący się jakością uważają,
że TQM jest starszy od ISO o kilka dziesięcioleci (np.: S.Wawak, Zarządzanie jakością...), stąd lepszym
stwierdzeniem byłoby, że wdrożony system ISO jest bodźcem do wprowadzania, a nie tworzenia
TQM.

Kompleksowym zarządzaniem jakością zajmowało się wielu badaczy (w tym głównie

wymienieni w pierwszej części publikacji). Na podstawie analizy poszczególnych teorii można pokusić
się o stwierdzenie, że TQM jest koncepcją opierającą się na czterech podstawowych zasadach:

jakość to główny cel działania przedsiębiorstwa;

jakość to zadanie każdego zatrudnionego w przedsiębiorstwie;

jakość dotyczy standardów pracy, produktów, procesów i systemów;

jakość to zapobieganie wadom i stratom, a nie ich wykrywanie

TQM według norm ISO jest „metodą zarządzania organizacją opartą na zaangażowaniu

wszystkich pracowników, których centralnym punktem zainteresowania jest jakość. Ma ona na celu,
przez osiąganie zadowolenia klientów, zapewnienie przedsiębiorstwu długotrwałego sukcesu oraz
przynoszenie korzyści członkom organizacji i społeczeństwu”

Koncepcja TQM ma charakter złożony i całościowy, opisuje bowiem wszystkie elementy

organizacji i wywiera na nie określony wpływ. Zgodnie z Europejską Fundacją Zarządzania Jakością
(EFZJ) strategia kompleksowej jakości determinuje:

Tamże, s.387.

Porównaj: Tamże, s.386. oraz WAWAK S., Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, wyd. Helion, Gliwice
2002, s.9-12.

Organizacja..., s.387.

Porównaj: SKRZYPEK E., TQM szansą czy gwarancją sukcesu rynkowego, w: Materiały Sympozjum
Naukowego, Nałęczów 1998, s.37.

STEINBECK H., TQM, kompleksowe zarządzanie jakością, Placet, Warszawa 1998, s.13.

KONKURENCYJNO

ŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW I ROZWÓJ REGIONALNY...

I. Zarz

ądzanie

politykę i strategię przedsiębiorstwa (cele, wartości, misję, kierunki rozwoju i sposoby ich
osiągnięcia);

zarządzanie zasobami ludzkimi;

zadowolenie klienta;

zasoby techniczno-technologiczno-materiałowe.

Według EFZJ, system kompleksowej jakości powinien opierać się na następujących znanych
pracownikom założeniach:

każdy w przedsiębiorstwie ma swojego klienta wewnętrznego;

każdy powinien znać wymagania klienta wewnętrznego;

przedsiębiorstwo powinno określić formę, strukturę organizacyjną tak, aby spełniać
oczekiwania klientów

TQM poprawia efektywność, elastyczność i konkurencyjność przedsiębiorstwa jako całości.

Aby  przedsiębiorstwo  spełniło  te  przymioty,  wszystkie  jego  elementy  składowe  muszą  ze  sobą
współdziałać.  Innymi  słowy,  każda  osoba i  jej działanie  mają wpływ  na działania  pozostałych  osób
uczestniczących  w  procesach  zachodzących w przedsiębiorstwie.  TQM  dąży  również  do  poprawy
pracy  poprzez  wspólne  działania  dla  usuwania błędów, a wprowadzona we  wszystkich komórkach
przedsiębiorstwa poprawia jego konkurencyjność. Przykładem takiego działania są przedsiębiorstwa
japońskie,  które  z  powodzeniem  stosują  kompleksowe  zarządzanie  jakością,  przez  co  stały  się
konkurencyjne  na  rynkach  światowych  i  wciąż  odnoszą  niezaprzeczalne  sukcesy.  Nawet
przedsiębiorstwa amerykańskie, które nie mogły sprostać konkurencji, po przejęciu ich przez koncerny
japońskie, stały się na powrót konkurencyjne i odzyskały bądź odzyskują utracone rynki.
Europejska  praktyka  dowodzi,  że  wdrażanie  TQM  poprzedzane  jest  uzyskaniem  certyfikatu  ISO
9000.  Praktycy  uważają,  że  jest  to  zjawisko  korzystne,  bowiem  przedsiębiorstwo  i  wszyscy  jego
pracownicy  posiadają  już  wiedzę  o  systemach  jakości,  stąd  ewolucja  danego  systemu  zarządzania
w kierunku zarządzania przez jakość może być dokonana sprawniej, szybciej, pozwoli uniknąć wielu
błędów oraz wcześniej  będą widoczne  efekty konkurencyjności  przedsiębiorstwa.

Obecnie system ISO uznawany jest w świecie za standardową normę wyznaczającą sposób

działania przedsiębiorstw w zakresie zarządzania jakością. Wprowadzenie systemów jakości zgodnych
z wymaganiami norm ISO to nie moda, ale warunek konkurencyjności przedsiębiorstwa. Organizacja,
która zaniedba stworzenie zapewnienia systemu jakości, będzie mało wiarygodna i zostanie
wyeliminowana z rynku

Rodzina norm ISO rozwijała się przez dziesiątki lat, w miarę postępu nauki i rozwoju technologii

była modyfikowana aż do obecnej formy 9000:2000.

Znowelizowane normy ISO 9000:2000 regulują zasady organizacyjne przedsiębiorstwa, które

z kolei mają zapewnić odpowiednią jakość wyrobu lub usługi, a tym samym ich konkurencyjność.
Oparte są na ośmiu zasadach:

orientacja na klienta;

przywództwo;

zaangażowanie ludzi;

podejście procesowe; podejście systemowe do zarządzania;

ciągłe doskonalenie;

podejmowanie decyzji na podstawie faktów;

korzystne powiązania z dostawcami.

Organizacja..., s.392.

ŁUCZAK J., Normy ISO 9000:2000, w: Problemy Jakości nr 12/1998.

I. Zarz

ądzanie

KONKURENCYJNO

ŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW I ROZWÓJ REGIONALNY...

Wdrażanie norm ISO musi być realizowane według ściśle określonych procedur, które składają

się z czterech, udokumentowanych etapów, zakończonych przeprowadzeniem audytu zewnętrznego
w celu uzyskania certyfikatu ISO. Dopiero uzyskanie certyfikatu daje przedsiębiorstwu przepustkę
do „stawania w szranki krajowej, europejskiej i światowej konkurencji”, z nadzieją na pozytywny
skutek.

ZARZ

ĄDZANIE JAKOŚCIĄ W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

Dla przeprowadzenia analizy i oceny stanu oraz poziomu zarządzania jakością w polskich

przedsiębiorstwach, autorzy wykorzystali wyniki badań opublikowane przez P. Madejskiego w Gazecie
Wyborczej z dn. 25.09.2001., które objęły okres 1993-2001. Natomiast lata 2002-2004 zostały ocenione
na  podstawie  badań  przeprowadzonych  na  potrzeby  prac  magisterskich  absolwentów  Akademii
Świętokrzyskiej  z  lat  2004-2005,  zajmujących  się  problemami  jakości  (po  wyrażeniu  przez  nich
zgody)  oraz  własnych  dociekań  naukowych  autorów  niniejszej  publikacji.  Autorzy  przeprowadzili
badania  ankietowe  i  wywiady  w  wybranych  przedsiębiorstwach  regionu  świętokrzyskiego,
uwzględniając obowiązujący w polskim ustawodawstwie podział na duże, średnie i małe.

Uzyskane i uogólnione dane pozwalają stwierdzić, że świadomość zależności pozycji rynkowej

od  wysokiej  jakości  wyrobów  i  usług  w  przedsiębiorstwach  jest  powszechna.  Kierujący
przedsiębiorstwami zdają sobie sprawę z konieczności uzyskiwania certyfikowanego systemu jakości,
który podnosi  prestiż  na rynku i w oczach klienta, daje szansę kolejnych umów  i, co  za  tym idzie,
odniesienia  znaczących  korzyści  (zysków-  przyp.  autorów).  Mają  też  świadomość,  że  brak
udokumentowanego  systemu  jakości  będzie  ograniczał  działalność  przedsiębiorstwa  z  uwagi  na
zmniejszające  się  zainteresowanie  produktami  bez  certyfikatów  jakości  oraz  rosnącą  niechęcią
współpracy ze  strony przedsiębiorstw posiadających certyfikat  jakości.

Przed rozpoczęciem wdrażania systemów jakości powstrzymuje jednak nieuzasadniona obawa

kierownictwa przedsiębiorstw, że nie zdołają zapewnić wystarczających środków do wdrożenia
systemu jakości. Przy czym jako środki należy rozumieć: wiedzę kierownictwa, umiejętności
pracowników, czas oraz koszty systemu, w tym głównie koszty certyfikacji. Brak przede wszystkim
wiedzy nie pozwala na zrozumienie faktu, że wdrażanie systemu jakości często nie wymaga tworzenia
nowych struktur, a jedynie zmodyfikowania już istniejących, co może znacznie obniżyć koszty procesu
certyfikacji.

Do wzrostu zainteresowania udokumentowanym systemem jakości opartym o normy ISO doszło

w  Polsce  w  latach  1993-2001,  przy  czym za  rok  przełomowy  w  uzyskanych  certyfikatach  można
uznać  rok  1997,  w  którym  do  grona  posiadaczy  certyfikatów  dołączyły  322  przedsiębiorstwa,  tj.
znacznie więcej niż łącznie w latach 1990-1996. Spadek aktywności w tym względzie obserwuje się
w roku 2001, co było spowodowane przejściowym zastojem gospodarczym (patrz rys. 1). Lata 2002-
2004,  szczególnie  po  wejściu  Polski  do  Unii  Europejskiej,  to  kolejne  ożywienie  zainteresowania
przedsiębiorstw  uzyskiwaniem  certyfikatu  systemów  jakości.  Należy  jednak  podkreślić,  że  we
wspomnianym okresie proporcje są korzystne dla średnich i małych przedsiębiorstw, co potwierdzają
badania.

Pierwsze kroki w zdobywaniu certyfikatu i posiadaniu udokumentowanego, wdrożonego systemu

jakości stawiały w Polsce przedsiębiorstwa - „giganci”, głównie spółki akcyjne z udziałem kapitału
zagranicznego. Już w 1995 roku 74% przedsiębiorstw wprowadzających system jakości według norm
ISO stanowiły duże przedsiębiorstwa i organizacje. Spowodowane było to tym, że certyfikację na
tych przedsiębiorstwach wymogły kontakty kooperacyjne i handlowe z zagranicą. W kolejnych latach
ta tendencja zaczęła się zmieniać właśnie za sprawą dużych przedsiębiorstw, które pociągały za sobą

KONKURENCYJNO

ŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW I ROZWÓJ REGIONALNY...

I. Zarz

ądzanie

mniejsze,  kooperujące  z  nimi.Wówczas  właśnie  posiadanie  certyfikatu  jakości  stało  się  warunkiem
udziału  w  przetargach  i  uzyskania  zlecenia  na  realizację  dużych  inwestycji  za  granicą  i  w  Polsce
w przypadku inwestycji z kapitałem zagranicznym. Certyfikat jakości zaczął obowiązywać nie tylko
generalnego wykonawcę, ale również przedsiębiorstwa z nim kooperujące. Doprowadziło to do tego,
że  w  roku  1996  dało  się zauważyć  spadek  udziału  dużych  przedsiębiorstw  w  liczbie  uzyskanych
certyfikatów jakości z 74% na 64% na rzecz średnich - wzrost o 6% i małych - wzrost o 4%.

Kolejne lata i rozwój gospodarki rynkowej oraz rozumienie znaczenia jakości w konkurencyjności

przedsiębiorstw doprowadziło do swoistego odwrócenia proporcji. Na koniec 1998 roku już tylko
49% „certyfikowanych” to duże przedsiębiorstwa, natomiast 35% zakończonych pozytywnie audytów
przeprowadzono w średnich, a 16% - w małych przedsiębiorstwach.

Lata 1999-2001 można uznać za okres dynamicznego przyrostu liczby małych przedsiębiorstw

wdrażających normy ISO, które sięgnęły w roku 1999 - 20%, w roku 2000 - 29%, a w roku 2001 -
39% przedsiębiorstw posiadających certyfikat ISO. Był to i jest do chwili obecnej najwyższy wskaźnik
posiadania certyfikatu jakości wśród wszystkich przedsiębiorstw.

Badania wskazują, że w ostatnich latach 2002-2004 tendencja ta się utrzymuje i rośnie liczba

przedsiębiorstw posiadających udokumentowane systemy jakości i certyfikaty ISO. Przedsiębiorstwa
- głównie małe i średnie, które nie są w stanie uzyskać certyfikatu, nie wytrzymują konkurencji
i upadają. Stąd być może, w niektórych regionach zauważa się, że ilość nowo powstających podmiotów
gospodarczych równa jest niemalże ilości podmiotów kończących działalność.

Ciekawy jest również rozkład geograficzny i regionalny przedsiębiorstw posiadających

certyfikaty ISO. Otóż funkcjonują one głównie w wielkich miastach i regionach tradycyjnie wysoko
rozwiniętych pod względem gospodarczym i naukowym. Największe skupiska takich przedsiębiorstw
to w kolejności regiony: mazowiecki z Warszawą, śląski i wielkopolski, najmniejsze - to regiony:
podlaski, warmińsko-mazurski i świętokrzyski.

500

1000

1500

2000

2500

3000

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

stan aktualny

przyrost

Rys. 1. Polskie przedsiębiorstwa z certyfikatem ISO 9000 w latach 1993-2001.

Fig. 1. Polish companies with an ISO 9000 certificate in 1993-2001.

Źródło: P. MADEJSKI, Coraz więcej jakości, Gazeta Wyborcza z dn. 25.09.2001
Source: P. MADEJSKI, Coraz więcej jakości, Gazeta Wyborcza z dn. 25.09.2001

I. Zarz

ądzanie

KONKURENCYJNO

ŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW I ROZWÓJ REGIONALNY...

Warto zaznaczyć, że aż 69% certyfikatów wydano przedsiębiorstwom wywodzącym się z sześciu

województw:  mazowieckiego,  śląskiego,  wielkopolskiego,  pomorskiego,  dolnośląskiego
i  małopolskiego.  Pozytywnym  faktem  jest,  iż  po  wejściu  Polski  do  Unii  Europejskiej  liczba
przedsiębiorstw posiadających i ubiegających się o certyfikaty jakości bardzo szybko wzrasta, również
w  regionach,  które  dotychczas  wyraźnie  odstawały w tej  dziedzinie.  Przykładem  może  być  region
świętokrzyski, w którym do niedawna certyfikaty jakości posiadały lub ubiegały się o nie w zasadzie
tylko  duże  przedsiębiorstwa  typu:  Eletrownia  Połaniec,  Zakłady    Przemysłu  Gipsowego  „Dolina
Nidy”, Skanska-Exbud. Obecnie certyfikaty jakości posiada lub ubiega się o certyfikację z pozytywnym
skutkiem    znaczna  liczba  małych  i  średnich  przedsiębiorstw,  ale  głównie  tych,  które  kooperują
z  przedsiębiorstwami  zagranicznymi  lub  polskimi  posiadającymi  certyfikaty  jakości.

PODSUMOWANIE

Jednym z podstawowych czynników zapewniających przedsiębiorstwom skuteczne

konkurowanie na rynku jest wysoka jakość oferowanych wyrobów i usług. Gwarantem wysokiej
jakości jest posiadanie udokumentowanego systemu zarządzania jakością i certyfikatu ISO.

Pozytywnym zjawiskiem jest rosnąca liczba przedsiębiorstw świadomych zależności pozycji

rynkowej od jakości produkowanych wyrobów i świadczonych usług oraz że brak certyfikatu jakości
może znacznie ograniczyć ich działalność, aż do całkowitego wyeliminowania z rynku. Efektem
takiego myślenia jest zwiększająca się w szybkim tempie ilość przedsiębiorstw posiadających certyfikat
jakości.

Negatywnym zaś zjawiskiem jest fakt, iż w wielu przypadkach brak odpowiedniej wiedzy staje

się hamulcem wdrażania systemu jakości lub też nie daje oczekiwanych efektów przy próbie jego
wdrożenia.

Należy również mieć świadomość, że posiadanie systemu jakości nie jest panaceum na wszystkie

problemy przedsiębiorstwa, może natomiast pomóc w ich rozwiązaniu, jeżeli struktury i mechanizmy
działania zostaną dostosowane do wymogów norm jakościowych.

Autorzy są w pełni przekonani o niedoskonałości przedstawionego materiału i uważają, że ich

dociekania i przedstawione uogólnienia są tylko głosem w dyskusji, który nie odzwierciedla całości
problemów związanych z jakością i wymaga dalszych, dogłębnych badań. Chcą jednak postawić
wniosek, że dla poprawy konkurencyjności w dalszym ciągu niezbędna jest ustawiczna edukacja,
którą należy rozwijać głównie w regionach o tradycyjnie mniejszym tempie rozwoju gospodarczego,
a organizatorem tej edukacji powinny być lokalne władze publiczne i samorządowe.

LITERATURA:

[1]

CAMBELL I., Komentarz do nowej normy ISO 9001:2000 - struktura, wymagania, efekty, WEKA,
Warszawa 2001.

[2]

HAMROL A., MANTURA W., Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1998.

[3]

ŁUCZAK J., Normy ISO 9000:2000, w: Problemy Jakości nr 12/1998.

[4]

MADEJSKI P., Coraz więcej jakości, w: Gazeta Wyborcza z dn. 25.09.2001.

[5]

MUHLEMANN A.P., OAKLAND J.S., LOCKYER K.G., Zarządzanie. Produkcja i usługi, PWN,
Warszawa 1995.

[6]

Norma ISO 9000:2000, ISO 2000.

[7]

Norma ISO 9001:2000, ISO 2000.

[8]

Norma ISO 9004:2000, ISO 2000.

[9]

Organizacja i zarządzanie, red. M. PRZYBYŁA, Akademia Ekonomiczna, Wrocław 2003.

KONKURENCYJNO

ŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW I ROZWÓJ REGIONALNY...

I. Zarz

ądzanie

[10] SKRZYPEK E., TQM szansą czy gwarancją sukcesu rynkowego, w: Materiały Sympozjum Naukowego,

Nałęczów 1998.

[11] STEINBECK H., TQM, kompleksowe zarządzanie jakością, Placet, Warszawa 1998.
[12] WAWAK S., Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Helion, Gliwice 2002.

THE COMPETITIVENESS OF COMPANIES AND REGIONAL DEVELOPMENT IN THE

CONTEXT OF QUALITY MANAGEMENT

In this article the influence of a company's quality management on competitiveness and regional

development  are  discussed.  In  the  era  of  globalisation  competitiveness  is  crucial.  Classic  management
theories may not meet  the challenges and threaten the firm's existence. For this reason the authors do not
present the history and assumptions of modern quality management, but rather focus on its influence on the
comapany's competitiveness. Nowadays complex quality management and quality management systems in
accordance  with  ISO  are  requirements  for  ensuring  a  a  strong  market  position  for  companies  and  as
a consequence the development of regions  in which  they are  located.

II. Logistyka i Transport

KATEGORIA PRODUKTÓW W JEDNOSTKACH HANDLOWYCH

II. LOGISTYKA I TRANSPORT

KATEGORIA PRODUKTÓW W JEDNOSTKACH HANDLOWYCH

II. Logistyka i Transport

KATEGORIA PRODUKTÓW W JEDNOSTKACH HANDLOWYCH

Wdrażanie rozwiązań kategorii w ramach zarządzania kategoriami produktów wymaga od

menedżerów nieustannej weryfikacji warunków, w jakich działa przedsiębiorstwo. Dzieje się tak
dlatego, że od zmieniających się potrzeb klientów zależy dobór elementów w pojedynczych
kategoriach.

Istota procesu zarządzania kategoriami tkwi w prawidłowym sformułowaniu przesłanek

tworzenia kategorii oraz reguł włączania produktów do kategorii.

CZYM JEST KATEGORIA PRODUKTU?

Kategoria produktów to jednoznaczna, możliwa do zarządzania grupa produktów/usług, którą

konsumenci postrzegają jako powiązaną i/lub substytucyjną w zaspokajaniu potrzeb klienta

Pojęcie kategorii produktu zbudowane jest na połączeniu roli asortymentu z koszyka dóbr w

podejmowaniu decyzji przez konsumenta.

Asortyment to zestawienie rodzajów i gatunków wyrobów jakiegoś zakładu produkcyjnego;

wybór towarów

. Oznacza różnorodność produktów oferowanych przez dostawcę/sprzedawcę.

Koszyk dóbr to produkty nabywane przez odbiorcę w trakcie jednorazowego zakupu. Kategoria

produktu zatem odpowiada na pytanie, jak szeroko dobrać asortyment produktów, aby zakup klienta
cechował się najwyższą użytecznością.

Agata KOBY

ŁT*

KATEGORIA PRODUKTÓW W JEDNOSTKACH HANDLOWYCH

Zarządzanie kategoriami produktów jako nowy trend w logistyce i marketingu staje się

wyzwaniem  dla  współczesnych  menedżerów.  Istota  zagadnienia  kryje  się  w  umiejętnym
zarządzaniu informacją o kliencie i od klienta. Tworzenie kategorii w ramach uzasadnionej
segmentacji  stanowi  szansę  na  podwyższenie  poziomu  obsługi  klienta  przy  równoczesnej
redukcji kosztów  i zwiększeniu  zysków.

* Mgr Agata KOBYŁT - Międzynarodowa Wyższa Szkoła Logistyki i Transportu we Wrocławiu,

doktorantka Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu.

ECR (Efficient Consumer Response) - Europe Category Management Best Practices Report;
www.categorymanagement.com

MASŁOWSKA D., MASŁOWSKI N., Leksykon uniwersalny, ANTYK, Kety 2000.

KATEGORIA PRODUKTÓW W JEDNOSTKACH HANDLOWYCH

II. Logistyka i Transport

Zarządzanie kategoriami produktów z perspektywy pojedynczego przedsiębiorstwa polega

na łącznym zarządzaniu grupą podobnych produktów, począwszy od stadium produkcji, przez
dystrybucję aż do punktu sprzedaży detalicznej. Z punktu widzenia ECR jest to proces, który dokonuje
się na bazie współpracy partnerów w łańcuchu dostaw, a jego głównym celem jest maksymalizacja
sprzedaży i zysków poprzez wzrost zadowolenia klientów

Opisanie zarządzania jako procesu nadaje mu formę dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości,

w której na podstawie badań zainteresowania odbiorcy oraz zmieniających się warunków otoczenia
należy optymalizować strukturę kategorii oraz dostępność poszczególnych produktów w kategoriach.

Zarządzanie kategorią produktów obejmuje dwa główne cele

a)  Odniesienie  podstawowego  działania  jednostkowego  do  kategorii  produktów,  innymi  słowy
następuje  przesunięcie  z  zarządzania  marką  do  zarządzania  całą  kategorią  produktów,  w  skład
której wchodzą marki produktów, będących substytutami.
b)  Dostosowanie  działań  marketingowych  możliwie  jak  najściślej  do  lokalnych  zwyczajów
zakupowych - podejście geomarketingowe do sprzedaży.

1. DEFINIOWANIE KATEGORII

Definiowanie kategorii to poszukiwanie związków logicznych w sposobie dokonywania zakupów

przez klienta. Oznacza takie spojrzenie na asortyment, które pozwoli orzec
o komplementarności lub substytucyjności produktów względem siebie.

Definiowanie kategorii powinno uwzględniać oba te stany. W ramach jednej kategorii powinny

znaleźć się przede wszystkim produkty komplementarne, ale różnych marek - czyli substytucyjne.
Przykład definiowania kategorii prezentuje rysunek 1.

MCGRATH M., A Guide to Category Management, Watford IGS Business Publications, January 1997.

POKUSA T., Zarządzanie kategoriami produktów - przejawy działań taktycznych w fazie realizacji

i oceny, w: red. WITKOWSKI J. Logistyka przedsiębiorstw w warunkach przemian, Prace Naukowe AE
we Wrocławiu, Wrocław 2002.

Źródło: opracowanie własne.

Source: own study.

Rysunek 1: Struktura kategorii - ujęcie tradycyjne.

Figure 1: Category structure - traditional capture.

KATEGORIA

SUBKATEGORIA

SEGMENT

SUBSEGMENT

Dla ch

łopców

Dla

dziewczynek

Mleczne

Sta

łe

Do k

ąpieli

Piel

ęgnacyjne

Samochody

Klocki

Lalki

Artyku

ły gosp. domowego

Kaszki

Mleko w proszku

Obiadki

Owoce i soki

Szmpony

łyny bąbelkowe

Kremy

Chusteczki

Zabawki

Artyku

ły

żywnościowe

Kosmetyki

Artyku

ły dla

dzieci

II. Logistyka i Transport

KATEGORIA PRODUKTÓW W JEDNOSTKACH HANDLOWYCH

Wynikiem definiowania kategorii powinno być:
1. określenie specyficznej nazwy kategorii, postrzeganej przez odbiorcę jako całościowej,
2. wykaz produktów tworzących kategorie,
3. struktura kategorii reprezentująca drzewo decyzyjne odbiorcy.

2. POZYCJONOWANIE KATEGORII

Zarządzanie kategoriami wymaga wyznaczenia roli kategorii w układzie znaczeniowym.

Podstawowym kryterium jest znaczenie kategorii dla odbiorcy. Rysunek 3 prezentuje macierz kategorii
produktów.

Rysunek 2: Struktura kategorii - ujęcie zgodne z regułami zarządzania kategoriami.

Figure 2: Category structure - category management theory.

Źródło: opracowanie własne.

Source: own study.

Rysunek 3: Macierz kategorii produktów

Figure 3: Category products matrix

Źródło: opracowanie własne na podstawie: HOCH S.J., POMERANTZ J.J., How effective is Category Management?,

ECR Journal 2002, No.2(1).

Source: own study after: HOCH S.J., POMERANTZ J.J., How effective is Category Management?,

ECR Journal 2002, No.2(1).

Produkty

podstawowe

Produkty niszowe

Produkty sezonowe

Wypełniacze

duże

małe

zę

ść

Znaczenie dla klienta

MACIERZ KATEGORII PRODUKTÓW

KATEGORIA

SUBKATEGORIA

SEGMENT

SUBSEGMENT

Artyku

ły dla

dzieci

Zabawki

Artyku

ły

żywnościowe

Kosmetyki

Dla niemowl

ąt

Dla dzieci

starszych

Edukacyjne

Posi

łki

podstawowe

Posi

łki

uzupe

łniające

Dla alergików

Ogólnodost

ę-

pne

Rozwijaj

ące zmysły

Logiczne

Ruchowe

Dla niemowlat

Dla dzieci starszych

Artyku

ły pełnowartościowe

Przek

ąski

Dla niemowl

ąt

Dla dzieci starszych

Dla niemowlat

Dla dzieci starszych

KATEGORIA PRODUKTÓW W JEDNOSTKACH HANDLOWYCH

II. Logistyka i Transport

Każda z tych czterech grup kategorii ma przypisaną określoną rolę w działalności

przedsiębiorstwa

Grupa kategorii produktów podstawowych:
1.

jest podstawowym dostawcą produktów na rynek odbiorcy,

ma zdecydowanie przeważające znaczenie dla odbiorcy

jako kategoria przewodzi w obrocie, udziale rynkowym, osiąganiu satysfakcji klienta,
poziomie serwisu logistycznego, ma największy udział w wydatkach firmy.

W handlu stanowi ok. 5-7% wszystkich kategorii.

Grupa kategorii produktów niszowych:
1.

stanowi grupę preferowaną, drugą co do znaczenia w przedsiębiorstwie,

wpływa głównie na wizerunek dostawcy jako kompleksowego,

stanowi uatrakcyjnienie oferty i zwiększa konkurencyjność firmy,

stanowi grupę o znaczącym udziale w zyskach, obrotach oraz przepływie finansowym
w przedsiębiorstwie.

W handlu stanowi ok. 55-60% wszystkich kategorii.

Grupa kategorii produktów sezonowych:
1.

stanowi znaczący udział produktów na rynku odbiorców,

pomaga wzmacniać wizerunek dostawcy na rynku,

stanowi często o konkurencyjności dostawcy w czasie (różne okresy mogą dywersyfikować
ofertę dostawcy),

pełni drugorzędną rolę w generowaniu zysków i obrocie.

W handlu stanowi ok. 15-20% wszystkich kategorii.

Grupa wypełniaczy:
1.

wzmacnia wizerunek firmy jako miejsca całościowego zakupu,

dostarcza częstych, regularnych, niewielkich satysfakcji w zaspokajaniu potrzeb klienta,

gra istotną rolę w obszarze generowania zysków oraz zarządzania marżą.

W handlu stanowi ok. 15-20% wszystkich kategorii.

3. OCENA KATEGORII

Dokładna ocena kategorii stanowi podstawę do efektywnego zarządzania kategorią w przyszłości.

Ocena ta odnosić się będzie do wspólnego wnioskowania na podstawie popytu oraz możliwości
logistycznych dostawcy. Strukturę oceny kategorii prezentuje rysunek 4.

Identyfikacja poszczególnych elementów składowych zaprezentowanej struktury wymaga

określenia:

1. Informacji od klienta:

dlaczego klient kupuje kategorię? - pozycjonowanie kategorii,

kto kupuje kategorię? - segmentacja klientów,

kiedy klient kupuje kategorię? - określenie częstotliwości zakupów,

ECR Europe - Europe Category Management Best Practices Report; [@]: www.categorymanagement.com

II. Logistyka i Transport

KATEGORIA PRODUKTÓW W JEDNOSTKACH HANDLOWYCH

Rysunek 4: Struktura oceny kategorii

Figure 4: Category maeasurement structure

jak klient kupuje kategorię: wielkość zakupu, stopień indywidualizacji zakupu (relacje
z innymi produktami), ścieżka zakupu (wyznacza sposób powiązania kupowanych produktów),
zakupy planowane/nieplanowane, lojalność klienta (względem dostawcy czy względem marki)
- modelowanie powiązań zakupów.

Źródło: ECR Europe - Europe Category Management Best Practices Report; [@]: www.categorymanagement.com

Source: ECR Europe - Europe Category Management Best Practices Report; [@]: www.categorymanagement.com

Informacje od

klienta

Informacje

rynkowe

Informacje

wewnątrz firmy

Informacje o

dostawcy

Analiza możliwości /

identyfikacja obszarów

decyzyjnych

Analiza

asortymentu

Analiza cenowa

Analiza

promocji

Analiza systemu

dostaw

Analiza

przestrzenna

2. Informacji rynkowych:

polityka cenowa względem konkurencji,

ekspozycja ofertowa względem konkurencji,

trendy rynkowe,

znaczenie dostawcy na rynku (udział w rynku, pozycja),

możliwości rynkowe dostawcy,

szerokość asortymentu względem konkurencji,

aktywność promocyjna dostawcy

3. Informacji wewnątrz firmy:

kierunki rozwoju,

dochodowość kategorii,

koszty pozyskania produktów,

koszty operacyjne w zarządzaniu produktem,

poziom obsługi klienta,

cykl obrotu zapasem oraz dni dostaw,

wydajność strategii uzupełniania zapasów,

wydajność asortymentu w kategorii,

efektywność systemów cenowych,

efektywność promocji.

4. Informacji o dostawcy:

wielkość sprzedaży i udział rynkowy dostawcy w ramach danej kategorii,

efektywność i sprawność dostawców kategorii: przepływ informacji, fizyczny przepływ
materiałów, przepływ finansowy,

KATEGORIA PRODUKTÓW W JEDNOSTKACH HANDLOWYCH

II. Logistyka i Transport

znaczenie produktów kategorii dla dostawcy (w sensie strategii) - duże, małe,

proponowane przez dostawcę/możliwe systemy dostaw produktów, ich sprawdzalność,

wiarygodność dostawców kategorii,

kierunki rozwoju produktu w strategii dostawcy.

Ocena kategorii pozwala na wyznaczenie kierunku rozwoju kategorii oraz określenie strategii

działań realizujące założenia wynikające z planów rozwoju przedsiębiorstwa. Pozwala również na
przewidywanie zmian w kategorii związanych z możliwościami wpływania na ich atrakcyjność dla
klienta. Rysunek 5 prezentuje wykres oceny kategorii.

Rysunek 5: Wykres oceny kategorii

Figure 5: Category maeasurement graph

Źródło: opracowanie własne na podstawie: ECR Europe - Europe Category Management Best Practices Report;

[@]: www.categorymanagement.com

Source: own study after: ECR Europe - Europe Category Management Best Practices Report;

[@]: www.categorymanagement.com

Rozpoznanie miejsca badanej kategorii stanowi wskazanie zarówno dla marketingu, jak i

logistyki.  Odzwierciedleniem  tego  jest  kształtowanie  polityki  zarządzania  zapasami  na  podstawie
miejsca produktu w kategorii oraz przewidywanego jej rozwoju. Każda z kategorii powinna być więc
traktowana  odrębnie.  Przyjęte  sposoby  zarządzania  kategoriami  opierać  się  muszą  na  regułach  i
charakterze  zmienności zindywidualizowanych  dla  konkretnej  kategorii.

Udział w rynku %

Śpiochy

Zwycięzcy

Wzrost na rynku %

Wątpliwości

Możliwości

II. Logistyka i Transport

KATEGORIA PRODUKTÓW W JEDNOSTKACH HANDLOWYCH

Zarządzanie kategoriami stanowi istotny element w ewolucji logistyki marketingowej.

Wielokrotne spostrzeżenia o konieczności wprowadzania nowych rozwiązań w obszarze obsługi klienta
zmusza menedżerów do podejmowania coraz trudniejszych wyzwań zmierzających do usprawnienia
obsługi klienta, zwiększania jej poziomu, a co za tym idzie, również zadowolenia klienta. Na wysoce
konkurencyjnych rynkach stanowi to podstawę współczesnego biznesu.

LITERATURA:

[1] ECR Europe - Europe Category Management Best Practices Report; www.categorymanagement.com.
[2] HOCH S.J., POMERANTZ J.J., How effective is Category Management?, ECR Journal 2002, No.2(1).
[3] MASŁOWSKA D., MASŁOWSKI N., Leksykon uniwersalny, ANTYK, Kety 2000.
[4] MCGRATH M., A Guide to Category Management, Watford IGS Business Publications, January 1997.
[5] POKUSA T., Zarządzanie kategoriami produktów - przejawy działań taktycznych w fazie realizacji

i oceny, w: red. WITKOWSKI J., Logistyka przedsiębiorstw w warunkach przemian, Prace Naukowe
AE we Wrocławiu, Wrocław 2002.

PRODUCTS CATEGORY IN TRADE COMPANIES

Category management is a new trend in logistics and marketing. It become a real challenge for a top

management. The essence is in having adequate information about a client and from a client. The category
process, including segmentation, is a chance for a company to higher customer service level, cost reduction
and making higher profits.

II. Logistyka i Transport

TRANSPORT PROVISION OF ANIMALS´ EVACUATION

INTRODUCTION

The negative impact of emergency events affects the animals as well as the man. During a

fire, the animal can be scorched, burnt or smothered with toxic products; during a flood, it can be
drowned or has no access to food; the hazardous substances leakage can cause its toxication. Each
animal feels pain, suffers and usually responds to these impulses in an unexpected, way which also
complicates the situation. Uncontrolled and unexpected reactions and movement of the animal can
cause in the extreme the death of afflicted animal or even injury or killing the present people, other
animals or property damage.

Mária LUSKOVÁ*
Miroslav TOMEK**

TRANSPORT PROVISION OF ANIMALS´ EVACUATION

The negative impacts of emergency events affect the animals as well as the man. In case

of emergency event the animals, unlike the man, have minimum chance to survive and
majority of afflicted animals would perish without the human help. Animals´ evacuation to
secure place is one of the form of animals´ protection against the effects of emergency
events.

Animals´ evacuation is the complex of legislative, organizing and logistic measures with

aim to prevent their perishing and so eliminate possible occurrence of dangerous
epidemiological situations and prevent damage occurrence.

The animals' evacuation is generally controlled by evacuation commission, which uses

"Animals Evacuation Plan".

Time needed for the evacuated animal to leave the endangered place or stable is the next

decisive factor of secure and speedy evacuation.

All types of transport can be used for transport of evacuated animals from endangered

place. Loading and unloading the animals is very important part of evacuation. During the
transport the driver has to observe certain specific principles of security journey with respect
to transported animals.

Comprehensive animals evacuation is one of the conditions of their early rescue. Decisive

role belongs to the man.

* Dipl.Ing. Mária LUSKOVÁ, PhD., Faculty of Special Engineering, University of Žilina, Slovak Republic.
** Assoc. Prof. Dipl. Ing. Miroslav TOMEK, PhD., Faculty of Special Engineering, University of Žilina,

Slovak Republic.

TRANSPORT PROVISION OF ANIMALS´ EVACUATION

II. Logistyka i Transport

In case of emergency event the animals, unlike the man, have minimum chance to survive and

majority of afflicted animals would perish without the human help. One of the basic duties of the
man, in relation to the animals, resulting from legislation and also ethics is, as far as it is possible,
to contribute to the rescue of the animals afflicted by emergency event. Animals´ evacuation to a
safe place is one of the form of animals´ protection against the effects of emergency events.

ANIMALS´ EVACUATION

Animals´  evacuation  has  to  be  understood  as  the  extreme  means  for  their  protection.  Animals´
evacuation can be described as  evacuation animals in danger from the object or territory afflicted
by emergency event. The aim of it is  to prevent their perishing and at the same time to eliminate
possible occurrence of dangerous epidemiological situations and to prevent damage occurrence.
Considering  diferent  aspects,  such as  time, place and similar,  animals´ evacuation  can  be  divided
into several gropus.
Some aspects are given in figure 1.

Many circumstances determine the animals´ evacuation. The first criterion is immediate threat

of human life and health caused by emergency event and from this resulting time possibilities to
carry out animals´ evacuation too. The next important criterion for animals´ evacuation is its
importance for society in terms of its singularity, economic reasons and similar. Emotional attitude
is important especially for domestic animals. When stating the rescue priority and so the evacuation,
the animals are divided into theses groups:

brood farm animals,

especially valuable farm animals and dairy cows,

other farm animals,

remaining animals.

All evacuation means, carried out for animals´ rescue, have to be early, safe and speedy with

use of minimum forces and equipment. The bases for selection of proper tactics for animals´
evacuation are as follows:

ANIMALS´ EVACUATION

According to

place

According to

time

According to

realization

According to

documents

-t

Fig. 1. Kinds of animals´ evacuation.

Rys. 1. Rodzaje ewakuacji zwierząt.

II. Logistyka i Transport

TRANSPORT PROVISION OF ANIMALS´ EVACUATION

emergency event (kind, consequences and effect time),

threatened object or place (state, size, quantity, length and state of evacuation ways),

atmospheric conditions (winter, rain, temperature) and visibility (night, day),

animals (quantity, breed, age category, state),

people (quantity, qualification, experience in treatment the animals),

means of transport (kind, quantity, technical condition, dimensions of cargo hold),

transport cases (kind, state, dimensions, the way of locking during transport),

driving regime (speed, relax),

technical equipments to facilitate the work with animals (rescue, loading, unloading, state,
way and place of location),

personal protective working aids (type, quantity, state, emplacement),

care of afflicted animals during evacuation (feeding, watering) and similar.

STAGES OF ANIMALS´ RESCUE

Animals´ rescue and their subsequent evacuation present complex activities, which can be

divided into three following stages (figure 2).

In the first stage the animals are saved (evacuated) from the threatened animal shelter (during

fire, technical average of the object, dangerous substance - escape, flood and similar). The rescue is
generally carried out by the owners (tenants) and tenders in close cooperation with members of
integrated rescue system. With use of technical means they fetch out or ride the stricken animals
from the threatened animal shelter.

In the second stage the animals are evacuated (moved) from areas in danger to the areas

where their life and health are not endangered. This stage is generally solved by owners (tenants) in
cooperation  with  bodies  of  the  state  and  public  administration.  Driving  the  animals  is  basic
displacement  within  ten  (10)  kilometers  according  to  animals´  condition  (especially  beef  cattle,
horses and sheep). Except the animals´ driving the evacuation can be carried out with use of suitable
means of transport or by combined way. Each used way has to prevent any suffering and injury of
the animal. In this stage it is necessary to take into account the resting-place during the transport.
Resting  place  is  the  place  of  transport  stoppage  assigned  and  fitted  to  rest,  water  and  feed  the
evacuated animals. This place can be also used for the control of the state and behavior of evacuated
animals.

Third stage includes preparation of animal shelters, control and allocation of animals according

to specified criteria (breed, age, sex, state).Within the stabling the animals are registered, fed,
watered and eventually milked.

Security and proceeding speed are the basic requirements of each animal evacuation from

endangered place disregarding the specific conditions.
Problems and danger during evacuation can be caused by:

ill- worked out or inaccessible evacuation plan,

bad weather conditions,

heftiness of evacuated animal,

shortage of convenient technical and transport means,

low experience in treatment the animals,

blocking up of escape and intervention ways by dead or injured animal and similar.

TRANSPORT PROVISION OF ANIMALS´ EVACUATION

II. Logistyka i Transport

SOME REQUIREMENTS FOR ANIMALS´ EVACUATION

Knowledge of legal, organizational, logistic, security, sanitary, veterinary and other measures is
the basic assumption to fulfil the aim of animals´ evacuation.
From the animals´ evacuation point of view it is necessary to deal with these questions:

number of animals according to individual kinds, categories, sex, age, state,

lay-out and comprehensive security of the animals in each stage of their rescue,

accessibility and location of technical equipments (cars, loading and unloading ramps, aids
to make easier treatment and appeasement of the animals),

possible animals behavior with emphasis on the properties and nature of individual kinds,
categories, sex, age and state,

veterinary and zoo-hygienic provision,

the way of liquidation, if necessary, of badly wounded animals and their treatment,

forces and equipments for carrying out the evacuation including the nurses of animals in
consideration of their location during evacuation.

The animals' evacuation is generally controlled by evacuation commission, which uses

"Animals Evacuation Plan".

Time needed for the evacuated animal to leave the endangered place or stable is the next

decisive factor of secure and speedy evacuation. The shorter is the time, the more secure is the
evacuation. Organized and speedy animals´ evacuation is ensured by:

Fig. 2. Animals´ evacuation ways.

Rys. 2. Sposoby ewakuacji zwierząt.

Fig. 2 Animals´ evacuation ways

3. stage

Taking out the

animals

Bringing out

the animals

zverat

Carrying out

the animals

2. stage

1. stage

Combined way

Animals

Transport

Driving the

animals

ANIMALS´ RESCUE

AREAL ANIMALS´

EVACUATION

ANIMALS´

STABLING

II. Logistyka i Transport

TRANSPORT PROVISION OF ANIMALS´ EVACUATION

sufficient number of physically capable persons providing the animals rescue,

knowledge of security measures for treatment the animals,

necessary number of suitable evacuation ways,

sufficient number of the means of transport for animals transport

sufficient number of devices for animals loading,

sufficient number of equipments for liquidation of wild animals and similar.

Necessary number of persons carrying out the animals´ evacuation has to correspond with

kind, category and number of evacuated animals. Rescuers saving the animals are considerably
more endangered than rescuers saving the people. Therefore it is necessary to calculate with more
number of people. Security of people´s work while saving the animals is a relatively complicated
problem depending especially on kind, category, sex and age of the animal and supposing solution
of entry and movement among the animals, treatment the animals and ensuring the transport security.

Action of the people carrying out the evacuation is influenced especially by:

time necessary for saving the animals,

practical experience in treatment the animals,

psychical and physical condition of people,

comprehensive provision for rescuers with emphasis on hygienic, health, social, catering and
other provisions,

sufficient number and accessibility of corresponding technical and safety means, aids (auxiliary
tools, disinfecting agents, replacement mobile light source) etc.

TRANSPORT OF EVACUATED ANIMALS

All means of transport can be used for transporting evacuated animals from the endangered

place. The animals can be situated either on the loading area of the transport means (car, railway
carriage) or in a  suitable transport case (container, cage, tank) which have to be kept in a vertical
position  without  vibrations  and  swings  (they  could  cause  the  animal's  fall).  The  total  weight  of
transported  animals  including  transport  cases  cannot  exceed  useful  weight  of  the  car.  Means  of
transport and transport case have to be in accordance with next conditions (see figure 3).

Loading and unloading the animals is a very important part of evacuation, which has to be

carried out as soon as possible, and without their stampede. Equipment used for loading (unloading)
the animals (ramps, benches, bridges, platform) should have side barriers, non-skid flooring and
and should enable the animals the sufficient area for their movement ahead.

During the animals loading (unloading) it is necessary to respect safety measures:

to secure loading ramps and bridges from animals skid,

to load the big animals in front of the loading area,

to separate big and small animals by wooden corral,

to hold the horses and beef-cattle by sufficient long ropes,

to carry out the loading and unloading the animals only by come to day light, to provide
lighting at reduced visibility.

Loading area of the vehicle, semi-trailer, trailer (thereinafter vehicle) has to be adapted to the

elimination of dynamic effects of the transport according to kind of transported animals. It has to
be equipped with layer (minimum height 80 mm) of suitable litter (straw, sawdust, dry leaf, shavings).
Sand, earth, clinker are not suitable for litter. Height of the walls above loading area ranges from
600 to 2100 mm. The vehicle has to be equipped with sheet to protect the animals against negative
weather attacks.

TRANSPORT PROVISION OF ANIMALS´ EVACUATION

II. Logistyka i Transport

After having loaded the animals need certain time to adapt to transport conditions. This

adaptation can partially help preventing their stressed behavior during movement to new places.

Before and after transport the loading area has to be cleaned and disinfected. It is recommended

not to feed the animals two hours before the transport. In case the transport takes more than eight
hours, feeding and watering the animals has to be provided:

on the basis of agreement with organization situated on the evacuation road or in the place of
animals unloading,

by use of special vehicles equipped with troughs, feeders and feed and water reserves.

Vehicles transporting the evacuated animals are necessary to be marked by title: "TRANSPORT

OF LIVE ANIMALS" and mark indicating vertical animals' position.

Only cargo relating to animals transport and treatment can be transported together with the

animals (harness, tools for care etc.).

During the transport, except strict observance of the law of the road the driver has to observe

certain specific principles of security journey with respect to transported animals (continuous start,
acceleration and braking, speed of drive adaptation to state of terrain and road). Otherwise the

Fig. 3: Requirements for evacuation vehicles.

Rys. 3: Wymagania odnośnie do pojazdów ewakuacyjnych.

To enable

observation of

animals

To enable sufficient

air ventilation

To ensure no fall-out or

leakage of feed

To provide security of

persons and animals

To enable mechanical

cleaning and

disinfecting

To enable natural

position of animal

To prevent escape of

transported animals

To enable watering,

feeding,

milking the animals

REQUIREMENTS

FOR VEHICLES

(transport cases)

animal's movement can cause cross acceleration negatively influencing vehicle stability. Stability
loss can result in traffic accident and also threat not only the driver and animals but also other
persons, animals and property situated near crashed vehicle.

After animals unloading it is necessary to take off the dead animals from the vehicle and solve

their speedy liquidation. Further to take off dirty litter, dung, excrements and thoroughly clean and
disinfect loading area.

CONCLUSION

Comprehensive animals' evacuation is one of the conditions of their early rescue. Decisive

role belongs to the man. Persons owning or responsible for more animals should pay attention to
their evacuation in case of emergency. The aim of the article was not analyze all factors influencing
speedy and secure animals' evacuation in detail but only to mention possible solutions of some
problems.

II. Logistyka i Transport

TRANSPORT PROVISION OF ANIMALS´ EVACUATION

REFERENCES

[1] KLEPRLÍK J., Organizace evakuace osob. In. Doprava. Ekonomicko-technická revue, Year 44,

č. 5/2002, p. 14, ISSN 0012-5520.

[2] SEIDL M., Logistika a krízové situácie. In: LOGI 2005, Institute of Jana Pernera o.p.s., p. 204, Pardubice

2005, ISBN 80-86530-27-2.

[3] SVENTEKOVÁ M., Riziková analýza v dopravných systémoch. In: LOGI 2005, Institute of Jana

Pernera o.p.s., p. 220, Pardubice 2005, ISBN 80-86530-27-2.

ZABEZPIECZENIE TRANSPORTOWE EWAKUACJI ZWIERZ

ĄT

Negatywne oddziaływanie sytuacji kryzysowych w takim samym stopniu dotyczy zwierząt, jak i

ludzi. Jednak w przeciwieństwie do ludzi zwierzęta mają w kryzysowych sytuacjach minimum szans na
przeżycie i większość z nich zginęłaby bez ludzkiej pomocy. Ewakuacja zwierząt służąca zabezpieczeniu
miejsca jest jedną z form ochrony zwierząt przed skutkami sytuacji kryzysowych.

Ewakuacja zwierząt stanowi zbiór środków prawnych, organizacyjnych i logistycznych mających na

celu zapobieżenie ich śmierci i wyeliminowanie w ten sposób możliwego zagrożenia epidemiologicznego
oraz uniknięcie wystąpienia szkód.

Ewakuacja zwierząt znajduje się generalnie pod kontrolą komisji ewakuacyjnej, posługującej się

„Planem ewakuacji zwierząt”.

Czas niezbędny, aby ewakuowane zwierzęta opuściły zagrożony teren, zalicza się do kolejnych,

decydujących czynników bezpiecznej i szybkiej ewakuacji.

W celu opuszczenia przez zwierzęta miejsca zagrożenia można wykorzystać wszystkie rodzaje

transportu. Załadunek oraz wyładunek zwierząt stanowi bardzo ważną część ewakuacji. Podczas transportu
kierowca musi przestrzegać określonych zasad bezpieczeństwa jazdy pod kątem transportowanych zwierząt.
Pełna, odpowiednio zorganizowaniu ewakuacja zwierząt jest jednym z warunków ich ratunku. Decydująca
rola należy do człowieka.

II. Logistyka i Transport

UNIJNE METODY INTERNALIZACJI KOSZTÓW ZEWN

ĘTRZNYCH...

Transport jest uznawany za jeden z najistotniejszych czynników stymulujących aktywność

ekonomiczną oraz wzrost i rozwój gospodarczy. To dzięki niemu możliwe staje się sprawne i właściwe
funkcjonowanie pozostałych działów gospodarki narodowej. Nakłady na transport powodują nie tylko
rozwój samego transportu, ale także pośrednio innych części gospodarki

, decydując tym samym

o jej konkurencyjności i wydajności. Coraz częściej jednak podkreśla się negatywne zjawiska związane
z funkcjonowaniem i rozwojem transportu, a mianowicie koszty zewnętrzne. Niestety, transport poza
licznymi dobrodziejstwami uwidaczniającymi się w postępie i rozwoju gospodarczym, niesie ze sobą
również  bardzo  duże  zagrożenie  dla  zdrowia  i  życia.  Nie  wystarczy  więc  dbać  tylko  i  wyłącznie
o  rozwój  transportu,  należy  jednak  zapewnić  taki  jego  kierunek,  który  będzie  zgodny  z  zasadami
trwałego  i  zrównoważonego  rozwoju  całej  gospodarki  i  przyczyni  się  całościowo  do  dobrobytu
społecznego. Możliwe jest to tylko poprzez ograniczenie lub, w miarę możliwości, wyeliminowanie
negatywnych kosztów zewnętrznych generowanych przez transport. Efekty zewnętrzne zdefiniować
można  jako  „takie  skutki  działalności  gospodarczej  wytwórców,  w  tym  i  producentów  usług
transportowych oraz załadowców - konsumentów tych usług, które oddziałują, w sposób niezamierzony
lub  czasami  zamierzony,  na  pozostałych,  nieuczestniczących  w  tej  działalności  członków
społeczności”

. Efekty zewnętrzne mogą mieć wymiar pozytywny, co odzwierciedla się w poprawie

dobrobytu społecznego, ale najczęściej przejawiają się w formie negatywnej jako tak zwane koszty
zewnętrzne. Koszty zewnętrzne w transporcie mogą przybrać różnoraką postać. Najczęściej wyróżnia
się takie kategorie kosztów zewnętrznych generowanych przez ten dział gospodarki, jak hałas i wibracje,

Monika PARADOWSKA*

UNIJNE METODY INTERNALIZACJI KOSZTÓW ZEWN

ĘTRZNYCH

TRANSPORTU A SYTUACJA W POLSCE

Niniejszy artykuł przedstawia podstawowe środki proponowane przez Unię Europejską

w  celu  internalizacji  negatywnych  efektów  zewnętrznych  transportu.  Problem  ten  jest
nagłaśniany od wielu lat na całym świecie i wymaga szybkiej interwencji w celu uniknięcia
degradacji  środowiska  oraz  zmniejszenia  zagrożenia  dla  zdrowia  i  życia  ludności.  Polska
jako nowy członek Unii również powinna w coraz większym stopniu wdrażać instrumenty
internalizacji  kosztów  zewnętrznych,  zwłaszcza  że  należy  do  krajów,  w  których  są  one
największe.

* Mgr Monika PARADOWSKA, Międzynarodowa Wyższa Szkoła Logistyki i Transportu we Wrocławiu,

doktorantka Wydziału Stosunków Międzynarodowych Uniwersytetu Wrocławskiego.

GRZYWACZ W., BURNEWICZ J., Ekonomika transportu, WKiŁ, Warszawa 1989, s. 42.

SZCZEPANIAK T., [red.], Transport i spedycja w handlu zagranicznym, PWE, Warszawa 2002, s. 82.

UNIJNE METODY INTERNALIZACJI KOSZTÓW ZEWN

ĘTRZNYCH...

II. Logistyka i Transport

a - * słaby wpływ, ** istotny wpływ, *** bardzo duży wpływ; b - plus oddziaływanie elektrowni; c - wpływ może być

znaczny, gdy wydarzy się wypadek.

Źródło: The State of the Environment in the European Community, COM (23) final, vol. III, Brussels 1992, s. 71.

a - * low influence, ** important influence, *** very important influence; b - plus activity of power plants; c - the influence

can be significant, when an accident happens.

Source: The State of the Environment in the European Community, COM (23) final, vol. III, Brussels 1992, p. 71.

Tabela 1. Wpływ transportu na środowisko.

Table 1. The influence of the transport on the environment.

Wypadki
Hałas
Zanieczyszczenie
powietrza
Zmiany klimatyczne
(duże)
Zmiany klimatyczne
(małe)
Krajobraz i przyroda
Efekty downstream i
upstream
Efekty dotyczące
urbanistyki
Łącznie UE-17

Kategoria kosztów
(w miliardach euro rocznie)

Transport

drogowy

Transport

kolejowy

Transport

lotniczy

Transport

wodny

łącznie

156 439

45 644

174 617

195 714

27 959

20 014
47 376

10 472

650 275

3
7

100

pasażerski
136 394

21 533
55 444

69 472

9 925

11 105
21 240

6 112

321 301

towarowy

19 194
18 877

108 838

42 911

6 130

7 254

22 243

3 797

223 114

pasażerski

262

1 354
2 351

2 094

299

202

1 140

426

7 828

towarowy

782

2 096

800

114

608

137

4 487

pasażerski

590

2 903
3 875

74 493

10 642

1 211
1 592

84 664

towarowy

195
360

5 438

777

170

6 250

towarowy

0
0

1 652

506

383

2 632

Tabela 2. Całkowite koszty zewnętrzne transportu w 2000 roku w UE-17 według kategorii kosztów i gałęzi transportu.

Table 2. Total external costs of transport in 2000 in EU-17 according to cost category and mean of transport.

1 - całkowite koszty obliczone dla scenariusza dużych zmian klimatycznych.

Źródło: opracowanie własne na podstawie: External costs of transport - Update study. Final Report, IWW Uniwersitaet

Karlsruhe, INFRAS, Zurich/Karlsruhe, October 2004, s. 72.

Wpływ na

środowisko

stały

w czasie eksploatacji

r yzyko w czasie
przeładunku

kongestia

Zanieczyszczenie

powietrza

emisja CO

i innych

gazów wywołujących
efekt cieplarniany (w
tym HC

)

rozprzestrzenianie
się substancji
niebezpiecznych

Zanieczyszczenie

wody

rozprzestrzenianie się
zanieczyszczeń

rozprzestrzenianie
się substancji
niebezpiecznych

Teren i lasy

zużycie terenu,
zniszczenie
krajobrazu,
przemieszczanie
ludności
kwaśne deszcze,
szkodliwy wpływ

rozprzestrzenianie
się substancji
niebezpiecznych,
ryzyko pożaru

Zdrowie i

bezpieczeństwo

wypadki, hałas,
wibracje

toksyczne przecieki,
ryzyko pożaru i
eksplozji

w porównaniu z wpływem w czasie normalnej eksploatacji kongestia wywiera większy
wpływ ze względu na straty czasu i ograniczoną wydajność energii

Ranga oddziaływania według elementów środowiska i gałęzi transportu*

drogi kołowe

kolej

drogi wodne

transport morski

transport lotniczy

***

**c

***

II. Logistyka i Transport

UNIJNE METODY INTERNALIZACJI KOSZTÓW ZEWN

ĘTRZNYCH...

zanieczyszczenie powietrza poprzez emisję spalin, zanieczyszczenie wód powierzchniowych
i gruntowych, zanieczyszczenie gleby, zmiany mikroklimatu, zajmowanie terenu pod budowę sieci
transportowych oraz wypadki.

Najbardziej szkodliwą dla środowiska i najmniej bezpieczną gałęzią transportu jest transport

drogowy. Można stwierdzić, że najbardziej komplementarną gałęzią dla transportu drogowego jest
kolej, którą uważa się za gałąź stosunkowo przyjazną środowisku. Dlatego też we Wspólnej Polityce
Transportowej oraz w narodowych politykach transportowych krajów europejskich duży nacisk kładzie
się na rozwój kolei i przejęcie przez nią części przewozów obsługiwanych przez samochody. Udział
transportu wodnego śródlądowego i morskiego w tworzeniu kosztów zewnętrznych jest stosunkowo
niski. Porównanie gałęzi transportu pod względem udziału w generowaniu kosztów zewnętrznych
zawierają tabela 1. oraz tabela 2.

W tabeli 2 ukazano całkowite koszty zewnętrzne transportu dla UE-15 oraz Szwajcarii

i Norwegii. Dane te pochodzą z opublikowanego w 2004 roku raportu External costs of transport -
Update study i odnoszą się do roku 2000. Łączne negatywne efekty zewnętrzne generowane przez
transport  szacowane są na  ponad  650 mld  euro dla krajów  „starej 15” oraz Szwajcarii i Norwegii.
Największe straty powstają wskutek zmian klimatycznych (w scenariuszu dużych zmian klimatycznych
udział tej kategorii kosztów w całkowitych kosztach zewnętrznych wynosi 30%), zanieczyszczenia
powietrza  (27%)  oraz  wypadków  (24%).  Hałas  i  efekty  downstream/upstream  (element  kosztów
zewnętrznych  transportu,  związany  najczęściej  z  zanieczyszczeniem  powietrza  i  zmianami  klimatu
powodowanymi podczas produkcji i utrzymania infrastruktury i taboru oraz produkcji energii (łącznie
z  nuklearnym  ryzykiem  wytwarzania  energii  elektrycznej

) szacowane są na około 7% wszystkich

kosztów zewnętrznych. Natomiast negatywny wpływ transportu na krajobraz i przyrodę oraz na aspekty
miejskie jest mniej znaczący i wynosi odpowiednio 3 i 2%. Transport drogowy jest sprawcą niemal
84% łącznych kosztów zewnętrznych. Zdecydowanie mniejszy jest tu udział transportu lotniczego
(14%), kolejowego (1,9%) i wodnego (0,4%). Warto zauważyć, że to transport pasażerski wywołuje
około 2/3 negatywnych efektów zewnętrznych, zaś towarowy tylko 1/3. W ostatnich 5 latach XX
wieku miał miejsce znaczący wzrost kosztów zewnętrznych transportu - w latach 1995-2000 wzrosły
one o 12,1% (przy cenach z 1995 roku dostosowanych do cen roku 2000)

. Jako podstawowy czynnik

zadziałał tu wzrost przewozów oraz wzrost udziału transportu drogowego w przewozach. Doprowadziło
to do zwiększonej emisji zanieczyszczeń powietrza i gazów cieplarnianych i zwielokrotniło ryzyko
zmian klimatycznych. Wyraźnie widoczne są również różnice w sferach negatywnego oddziaływania
poszczególnych gałęzi transportu. W transporcie samochodowym dominują przede wszystkim koszty
wypadków, a w drugiej kolejności zanieczyszczenie powietrza i zmiany klimatyczne. Te ostatnie
stanowią największy udział w kosztach zewnętrznych generowanych przez transport lotniczy.

Warto zwrócić uwagę na główne propozycje niwelowania kosztów zewnętrznych transportu

w Europie i spróbować porównać je z sytuacją mającą obecnie miejsce w Polsce. Można sobie zadać
pytanie o ich skuteczność w warunkach polskich oraz spróbować wyciągnąć wnioski dla przyszłego
kierunku rozwoju polityki władz w tym zakresie.

Niebezpieczeństwo, jakie niosą dla społeczeństwa zewnętrzne koszty transportu, wymusiły

zwiększoną świadomość podmiotów odpowiedzialnych za kształtowanie polityki transportowej.

OSTASZEWICZ J., Czas na internalizację kosztów zewnętrznych transportu!, w: Biuletyn Informacyjny
(ELLWANGER G., Externe Kosten des Verkehrs jetzt internalisieren! Eisenbahntechnische Rundschau.-
2005, nr 1-2, s. 62-67), http://gbk.net.pl/articles.php?lng=pl&pg=8, 25.11.2005.

Tamże.

UNIJNE METODY INTERNALIZACJI KOSZTÓW ZEWN

ĘTRZNYCH...

II. Logistyka i Transport

Rosnące zagrożenie dla środowiska, zdrowia i bezpieczeństwa przyczyniły się do powstania

koncepcji zrównoważonego transportu, do poszukiwania rozwiązań transportowych przyjaznych
środowisku i takiego kształtowania systemów transportowych, które zapewnią ograniczenie kosztów
zewnętrznych. Jednocześnie podejmowane są działania mające na celu upodmiotowienie kosztów
zewnętrznych, czyli obciążenie nimi sprawców (przewoźników oraz użytkowników). Tak więc mieliby
oni płacić za generowane przez transport koszty zewnętrzne, które ponosić musi całe społeczeństwo.
Taka internalizacja kosztów zewnętrznych zmusiłaby podmioty odpowiedzialne za ich powstawanie
do większej uwagi oraz ograniczania kosztów zewnętrznych, a także stanowiłaby bodziec do zwrócenia
się w kierunku wyboru rozwiązań korzystnych dla środowiska i dobra społecznego.

Unia Europejska zwróciła w ostatnich latach szczególną uwagę na konieczność

podporządkowania transportu zasadom zrównoważonego rozwoju. Jednym z głównych dokumentów
unijnych wyznaczających kierunki rozwoju transportu jest Biała księga - Europejska polityka
transportowa do 2010 roku - czas na decyzje. Zawiera ona wizję rozwoju wspólnotowego transportu
do 2010 roku z pełną świadomością jego strategicznej roli w systemie gospodarczym Unii, co
odzwierciedlają nakłady na tę gałąź gospodarki, sięgające 10% PKB Unii

. Pochodząca z 2001 roku

Biała  księga  dotyczy  ogółu  problemów  związanych  z  rozwojem  i  funkcjonowaniem  transportu
w  zintegrowanej  Europie.  Jest  dokumentem  obszernym,  poruszającym  wiele  zagadnień
transportowych, a problematyka kosztów zewnętrznych zajmuje w niej sporo miejsca. Wskazuje ona
nie  tylko  zagrożenie  związane  z  negatywnymi  efektami  zewnętrznymi  transportu,  ale  i  konieczne
działania  oraz  instrumenty  umożliwiające  internalizację  oraz  ograniczenie  tych  kosztów.  Zgodnie
z Białą  księgą  Wspólna  Polityka Transportowa koncentrować się powinna w bieżącej  dekadzie na
czterech  grupach  zagadnień:  zrównoważeniu  gałęzi  transportu,  usunięciu  wąskich  gardeł,
umiejscowieniu użytkowników w sercu polityki transportowej oraz opanowaniu globalizacji transportu.
Biała księga wymienia też podstawowe środki, które mają posłużyć realizacji zawartych w niej założeń
i celów. Można zauważyć, że wszystkie z nich przyczyniają się do ograniczania negatywnych efektów
zewnętrznych generowanych  przez  transport  i  powinny  powodować  rzeczywisty zwrot  w  polityce
transportowej w kierunku jej pogodzenia z działaniami na rzecz ochrony środowiska oraz zmniejszenia
innych  strat  społecznych  w  postaci  na  przykład  wypadków  czy  hałasu.  Wachlarz  działań
przewidzianych przez Białą  księgę  jest  bardzo  szeroki, obejmuje  przecież  okres  aż  do  2010  roku,
dlatego  tutaj uwaga  skupiona zostanie  na najważniejszych zagadnieniach.

Ujmując w skrócie konieczne działania przewidziane w Białej księdze, należy wskazać ożywienie

kolei oraz promocję transportu morskiego i żeglugi śródlądowej. Służyć ma to zapewnieniu rzeczywistej
konkurencji pomiędzy gałęziami transportu oraz połączeniu rodzajów transportu dla rozwoju transportu
kombinowanego.  Zrównoważenie  gałęzi  transportu doprowadzić  ma,  między  innymi,  do  przejęcia
części przewozów  obsługiwanych  obecnie  przez  transport  drogowy  przez  inne,  bardziej  przyjazne
środowisku gałęzie, co w dłuższej perspektywie zaowocuje ograniczeniem wielu rodzajów kosztów
zewnętrznych  generowanych  w  głównej  mierze  przez  transport  drogowy.  Rozwojowi
interoperacyjności,  bezpieczeństwa i  wiarygodności kolei,  rozbudowie autostrad  morskich, a  także
przystosowaniu żeglugi śródlądowej do obsługi przewozów przez cały rok, towarzyszyć ma szeroko
rozumiana poprawa jakości w sektorze drogowym. Istotnego znaczenia nabiera również opanowanie
nadmiernego  wzrostu  transportu  lotniczego  i  pogodzenie  go  z  wymogami  ochrony  środowiska.
Działania  te  wymagają  uruchomienia  środków  o  charakterze  infrastrukturalnym  (między  innymi
rozbudowa sieci TEN-T), technicznym i ekonomicznym, instytucjonalnym oraz nakazowo-kontrolnym,
a zaowocować powinny redukcją kongestii i hałasu, zwiększeniem bezpieczeństwa oraz ograniczeniem

BARCIK R., BIESOK G., Polityka transportowa państw Unii Europejskiej (cz. 1), Logistyka nr 2, 2004,
s. 10.

II. Logistyka i Transport

UNIJNE METODY INTERNALIZACJI KOSZTÓW ZEWN

ĘTRZNYCH...

zanieczyszczenia wód i powietrza. Jednocześnie duży nacisk kładzie się na zharmonizowanie transportu
morskiego, kolei oraz żeglugi śródlądowej i połączeniu ich w transporcie kombinowanym, ponieważ
stanowi on świetną alternatywę dla transportu samochodowego. Zapewnia obniżkę kosztów na dużych
odległościach oraz wiąże się ze zmniejszonym poziomem kosztów zewnętrznych.

Usunięciu wąskich gardeł służyć ma przede wszystkim budowa transeuropejskich sieci

transportowych. Obejmują one połączenia w ramach wszystkich gałęzi transportu. Transeuropejskie
sieci transportowe TEN-T wiążą się z ogromnymi inwestycjami infrastrukturalnymi, które nie tylko
przyczynią  się  do  powstania  połączeń  dużych  prędkości,  modernizujących  współczesny  transport
europejski, ale i do zwiększenia bezpieczeństwa w transporcie, stworzenia rzeczywistych warunków
dla  transportu  kombinowanego  oraz  ograniczenia  kosztów  zewnętrznych  (zwłaszcza  jeśli  chodzi
o hałas, wypadki,  a poprzez zmniejszenie zatłoczenia - również zanieczyszczenie środowiska).

Stosunkowo największe zainteresowanie negatywnymi efektami zewnętrznymi transportu

wykazuje  trzeci  rozdział  Białej  księgi,  dotyczący  umiejscowienia  użytkowników  w  sercu  polityki
transportowej.  Zgodnie  z  dokumentem,  każdy  użytkownik  powinien  móc  korzystać  z  systemu
transportowego spełniającego jego oczekiwania oraz potrzeby. Z tego też względu szczególną uwagę
przypisuje  się  zwiększeniu  bezpieczeństwa  drogowego,  wprowadzeniu  opłat  transportowych
uwzględniających  rzeczywiste  koszty  (w  tym  koszty  zewnętrzne)  oraz  racjonalizacji  transportu
miejskiego.  Unia  Europejska  postawiła  sobie  szczytny  cel  ograniczenia  o  połowę  liczby  zabitych
w  wypadkach  drogowych  do  2010  roku.  Zaproponowano  wiele  środków,  które  mają  się  do  tego
przyczynić, a  mianowicie zwiększenie świadomości i umiejętności kierowców, polepszenie systemu
oznakowania  dróg,  zaostrzone  kary  dla  kierowców  łamiących  przepisy  ruchu  drogowego,  w  tym
zwłaszcza  prowadzących  po  pijanemu,  normy  obowiązujące  konstruktorów  pojazdów  czy
zastosowanie  nowych  technologii  (nowe,  bezpieczniejsze  samochody,  inteligentne  systemy
transportowe, wzmocnienie ochrony pieszych i rowerzystów).

Dużo miejsca zajmuje w Białej księdze problem odpowiedniej taryfikacji cen transportowych,

która  brałaby  pod  uwagę  koszty  ponoszone  przez  całe  społeczeństwo.  Internalizacja  kosztów
zewnętrznych wiązać się musi z ogólnym podniesieniem cen. Biała księga podkreśla także konieczność
przekształcenia struktury cen, ponieważ dotychczasowy podział pod względem opodatkowania i opłat
nie odpowiada w pełni strukturze podmiotów generujących koszty. Najwłaściwsza według autorów
dokumentu jest zasada „użytkownik i zanieczyszczający płaci”,  co pozwoli na  obciążenie kosztami
nie tylko przewoźników, ale i konsumentów usług transportowych. Umożliwi to zastąpienie istniejących
podatków przez skuteczniejsze opłaty za korzystanie z infrastruktury oraz podatek paliwowy (pokryje
to  częściowo  koszty  emisji  zanieczyszczeń  oraz  koszty  kongestii  i  infrastruktury).  W  pierwszym
rzędzie  (poza  rozwiązaniami  krajowymi)  opłaty  pobierane  mają  być  na  określonych  częściach
transeuropejskich  sieci  transportowych.

Z punktu widzenia konieczności ograniczenia kosztów zewnętrznych istotne miejsce zajmuje

konieczność  racjonalizacji  transportu  miejskiego.  Motoryzacja  indywidualna  w  miastach  w  bardzo
dużym  stopniu  przyczynia  się  do  powstawania  negatywnych  efektów  zewnętrznych  w  postaci
większego zużycia paliwa, a więc zwielokrotnionej emisji spalin, zatłoczenia, hałasu, wypadków itp.
Pojawia  się  więc  konieczność  promocji  niezanieczyszczających  pojazdów  oraz  rozwoju transportu
publicznego  wysokiej  jakości.  Duże  znaczenie  przypisuje  się  pobudzaniu  użytkowników
i przewoźników do stosowania biopaliw, elektryczności i gazu naturalnego jako substytutów benzyny,
a  także  do  ograniczania  wykorzystania  samochodów  (poprzez  rozbudowę  nowoczesnych  linii
tramwajowych, metra itp.).

UNIJNE METODY INTERNALIZACJI KOSZTÓW ZEWN

ĘTRZNYCH...

II. Logistyka i Transport

Tabela 3. Przegląd najbardziej efektywnych instrumentów służących internalizacji kosztów zewnętrznych transportu.

Table 3. Overview of the most effective instruments of transport external costs internalisation.

* 1 - środek z najwyższym wskaźnikiem efektywnościowo-kosztowym.

Źródło: opracowanie własne na podstawie: External costs of transport - Update study. Final Report. IWW Uniwersitaet

Karlsruhe, INFRAS. Zurich/Karlsruhe, October 2004, s. 113.

* 1 - a mean with the highest cost-effectiveness ratio.

Source: author's own work on the basis of: External costs of transport - Update study. Final Report. IWW Uniwersitaet

Karlsruhe, INFRAS. Zurich/Karlsruhe, October 2004, s. 113.

Efektywność

Wysoka

Średnia

Wysoka

Bardzo wysoka

Wysoka

Wys. o zasięgu lok.

Wysoka

Niska

Średnia

Niska

Wysoka

Niska

Wysoka
Wysoka

Średnia
Średnia

Wysoka

Średnia

Wysoka

Niska

Średnia
Średnia

Wsk. kosztowo-

efektywnościowy*

1
2

3
4
5
6

1
2
3
4
5

1
2
3

4
5

6
7

1
2

5
6

7
8

Kongestia
Ustalanie i nakładanie cen na obciążenie
szczytowe
Zarządzanie operacjami
infrastrukturalnymi, telematyka
Wypadki
Edukacja
Zmiana zasad ubezpieczenia/
odpowiedzialności (systemy Bonus-Malus)
Zaostrzenie ograniczeń spożywania alkoholu
Ograniczenia prędkości
Kursy nauki stylów jazdy
Środki lokalne
Hałas
Nowe systemy hamulcowe w kolei
Nakładki na silnik dla HDV
Ograniczenia prędkości
Specjalne opony na drogi
Ściany/okna dźwiękochłonne
Zanieczyszczenie powietrza
Alternatywne silniki dla autobusów
EURO IV i normy
Podatek kilometrowy (zależny od emisji)
Podatek  paliwowy
Polityka dotycząca parkowania w mieście
Ustanawianie i nakładanie cen na miejski
transport drogowy
Zakaz ruchu w mieście
Ograniczenia prędkości
Zmiany klimatyczne
Kursy jazdy
Mechanizm z Kyoto (handel emisjami,
mechanizmy czystego rozwoju)
Podatek  paliwowy
Podatek naftowy
Odnawialne źródła energii dla produkcji
elektryczności (kolej)
Alternatywne paliwa (autobus/HDV)
Transp. drog. z nałożoną opłatą za
wykorzystywanie  pojazdów  cechujących
się zużyciem paliwa poniżej normy
ekonomicznej
Standardy paliwowe/paliwa alternatywne
Ograniczenia prędkości

Typ instrumentu

Ekonomiczny

Techniczny

Organizacyjny/Instytucjonalny
Ekonomiczny

Nakazowo-kontrolny
Nakazowo-kontrolny
Organizacyjny/Instytucjonalny
Infrastruktura

Techniczny
Techniczny
Nakazowo-kontrolny
Techniczny
Infrastruktura

Techniczny
Nakazowo-kontrolny
Ekonomiczny

Ekonomiczny/ Infrastruktura
Ekonomiczny

Nakazowo-kontrolny
Nakazowo-kontrolny

Organizacyjny/Instytucjonalny
Ekonomiczny

Ekonomiczny

Techniczny

Techniczny
Ekonomiczny

Nakazowo-kontrolny
Nakazowo-kontrolny

II. Logistyka i Transport

UNIJNE METODY INTERNALIZACJI KOSZTÓW ZEWN

ĘTRZNYCH...

Jak widać, Biała księga zawiera szeroki wachlarz środków, które służyć mają ograniczaniu

kosztów zewnętrznych transportu. W tym nakreślającym ramy działania dokumencie instrumenty na
rzecz  ograniczenia  kosztów  zewnętrznych  transportu  nie  są  podane  w  usystematyzowany  sposób.
Warto więc porównać je ze  wskazaniami wspomnianego już raportu External Costs of  Transport -
Update  Study.  Dokument  ten  ukazał  się  w  2004  roku,  zawiera  więc  cenne  uwagi  wynikające
z  doświadczenia  3  lat. W  raporcie  przedstawiono  konkretne  propozycje  instrumentów, które  kraje
europejskie powinny uruchomić, aby zmniejszyć negatywny wpływ transportu na środowisko i warunki
życia ludności. Zostały one zaprezentowane w tabeli 3.

Spośród członków Unii Europejskiej wiele krajów podjęło już zdecydowane kroki zmierzające

ku  internalizacji  kosztów  zewnętrznych  transportu.  Polska  jeszcze  w  okresie  przedakcesyjnym
usiłowała  zaadaptować  część  rozwiązań  służących  redukcji  negatywnych  efektów  zewnętrznych
generowanych  przez  transport,  ale  dopiero  przystąpienie  do  Unii  w  maju  2004  roku  wymusiło
rzeczywiste działania, odnoszące się do długiej perspektywy i zgodne ze wskazaniami Unii Europejskiej
w tym zakresie. Niestety, w Polsce generowanych jest najwięcej negatywnych efektów zewnętrznych
transportu w regionie Europy Środkowo-Wschodniej. Świadczą o tym dane zaprezentowane w External
Costs of Transport in Central and Eastern Europe. Final Report sporządzonym w 2003 roku przez
OECD. Dane dotyczące Polski przedstawiono w tabeli 4. Jak widać, sprawcą niemal 93% kosztów
zewnętrznych jest transport drogowy. Niestety, choć wartości podane w tabeli 4 odnoszą się do 1995
roku,  potwierdzają  one  pośrednio  negatywny  scenariusz  rozwojowy,  jaki  stał  się  udziałem  Polski.
Nadmierny  rozwój  motoryzacji  indywidualnej  oraz  przewozów  towarowych  obsługiwanych  przez
transport drogowy sprawił, że Polska kroczy po tej samej ścieżce rozwoju transportu, co wcześniej
kraje  zachodnioeuropejskie.  Wiąże  się  ona  z  postępującym  wzrostem  negatywnych  kosztów
zewnętrznych.  Mimo  wszystko,  nasz  kraj  ma  pewną  przewagę  -  może  skorzystać  z  doświadczeń
innych państw. Ponadto opracowano już wiele gotowych rozwiązań i środków internalizacji kosztów
zewnętrznych,  które  mogą  zostać  przez  Polskę  wykorzystane  w  celu  uniknięcia  negatywnej  drogi
innych, znajdujących się na  wyższym poziomie rozwoju krajów. Z pewnością w Polsce podjęto już
wysiłki zmierzające do ograniczenia kosztów zewnętrznych transportu. Ale czy rzeczywiście dzięki
nim są osiągane takie efekty, jak powinny? Dokumenty rządowe wskazują na konieczność pogodzenia
rozwoju  transportu  z  zasadami  zrównoważonego  rozwoju,  jednak  czy  znajduje  to  oddźwięk
w  rzeczywistych  działaniach?

Wartość kosztów
zewnętrznych
transportu w
bilionach euro
rocznie
12 609 (100%)

Transport drogowy

Transport kolejowy

Transport lotniczy

Transport

wodny

pasaż.

7320

pasaż.
[%]

58,05

tow.

4394

tow.
[%]

34,85

pasaż.

265

pasaż.
[%]

2,1

tow.

602

tow.
[%]

4,77

pasaż.

pasaż.
[%]

0,18

tow.

tow.
[%]

0,02

tow.

tow.
[%]

0,02

Tabela 4. Wartość kosztów zewnętrznych w Polsce w 1995 roku według gałęzi transportu.

Table 4. Value of transport external costs in Poland in 1995 according to transport means.

Źródło: opracowanie własne na podstawie: External Costs of Transport in Central and Eastern Europe. Final Report.

Environment Directorate, Environment Policy Committee, Organisation for Economic Co-operation and Development 08-

Aug-2003, http://www.olis.oecd.org/olis/2002doc.nsf/43bb6130e5e86e5fc12569fa005d004c/

c5992f7516b50be2c1256d7c0039ec0f/$FILE/JT00148028.PDF, 10.12.2005.

Source: author's own work on the basis of: External Costs of Transport in Central and Eastern Europe. Final Report.

Environment Directorate, Environment Policy Committee, Organisation for Economic Co-operation and Development 08-

Aug-2003, http://www.olis.oecd.org/olis/2002doc.nsf/43bb6130e5e86e5fc12569fa005d004c/

c5992f7516b50be2c1256d7c0039ec0f/$FILE/JT00148028.PDF, 10.12.2005.

UNIJNE METODY INTERNALIZACJI KOSZTÓW ZEWN

ĘTRZNYCH...

II. Logistyka i Transport

Jednym z obszarów, w którym widoczna jest zdecydowana poprawa, są statystyki odnoszące

się do wypadków. W porównaniu do roku 1995 liczba wypadków zmniejszyła się z 56 900 do 51 100
w 2004 roku, a liczba ofiar śmiertelnych uległa ograniczeniu o ponad 10 000 (z 6900 w 1995 roku do
5712 w 2004 roku)

. Czym można tłumaczyć ten pozytywny trend? Na pewno wzrostem świadomości

społeczeństwa. W tej kwestii organizowanych jest w Polsce wiele akcji. Wymienić tu można liczne
kampanie  prewencyjne  nagłaśniane  w  mediach,  akcje  drogowe,  kontrole,  oznaczenia  „czarnych
punktów”  itp.  Również  system  ubezpieczeń  w  założeniach  skonstruowany  został  w  sposób
uwzględniający  statystyki,  o  czym  świadczyć  może  choćby  zwiększona  składka  OC  dla  osób  ze
szkodowym  przebiegiem  ubezpieczenia,  za  okres  eksploatacji  pojazdu  powyżej  8-10  lat  lub  osób
poniżej 25 roku życia. Można jednak stwierdzić, że środki te nie są wystarczające. Nadal zbyt wielu
kierowców nie przestrzega przepisów ograniczania prędkości oraz zakazu spożywania alkoholu przed
prowadzeniem  pojazdu.  Dobrym  i  potrzebnym  posunięciem  byłoby  zorganizowanie  specjalnych
kursów  jazdy  w  trudnych  warunkach  oraz  wzbogacenie  standardowych  kursów  jazdy  o  elementy,
które  wykształciłyby  wśród  kierowców  umiejętności  jazdy  po  śliskiej  jezdni,  w  trakcie  trudnych
warunków  pogodowych  itp.  Poprawie  bezpieczeństwa  na  drogach  przysłużyłoby  się  również
udoskonalenie  systemu  oznaczeń  drogowych,  w  tym  oznaczeń  przejść  dla  pieszych,  sygnalizacji
świetlnej  w  miastach,  polepszenie  jakości  dróg oraz  zwiększenie  ich  przepustowości.  Oczywiście,
można tu wskazywać na wiele instrumentów, które można i należałoby wprowadzić celem ograniczenia
liczby wypadków. Pomimo pozytywnych tendencji dane liczbowe w tym względzie są nadal bardzo
niekorzystne dla Polski: jesteśmy najniebezpieczniejszym pod tym względem krajem Unii Europejskiej,
a statystyki dla Polski są znacznie wyższe niż średnie dla Unii. Wiele zależy jeszcze od mentalności
kierowców,  którzy  nadal  siadają  za  kierownicą,  będąc  pod  wpływem  alkoholu,  nie  stosują  się  do
przepisów, a zwłaszcza  do  ograniczeń  prędkości. Być  może,  poza  licznymi  akcjami  i  kampaniami,
zadziałałby tu "wzmocniony" bodziec ekonomiczny - wzmożone kontrole oraz wysokie mandaty za
łamanie przepisów. Takie działania leżą z kolei w gestii policji.

Dla ograniczenia wypadków stosuje się w Polsce głównie instrumenty o charakterze

organizacyjno-instytucjonalnym oraz nakazowo-kontrolnym. W internalizacji kosztów zewnętrznych
transportu duże znaczenie przypisuje się instrumentom o charakterze ekonomicznym. Spośród tych
rozwiązań  w  Polsce stosuje  się akcyzę  od paliw silnikowych.  Z  założenia podatek  taki ma  na celu
właśnie  obciążenie  użytkowników  pojazdów  negatywnymi  efektami  zewnętrznymi  wywoływanymi
przez korzystanie z tych pojazdów. Ponadto, począwszy od 2004 roku, do ceny każdego litra paliwa
doliczane jest 9 gr specjalnej opłaty na budowę dróg. Kolejna opłata to podatek akcyzowy uiszczany
przy  zakupie  samochodu.  Jego  stawka  uzależniona  jest  od  wieku  auta  oraz  pojemności  silnika,
a naliczany jest on od wartości samochodu. Konstrukcja podatku została przemyślana w taki sposób,
aby  posiadacze  starych aut  ponosili  koszty związane  ze wzmożoną  emisją spalin  przez  te  pojazdy,
zwiększonym  poziomem  hałasu,  obniżonym poziomem  bezpieczeństwa  itp.  Spotkało  się  to  jednak
z  protestami  Unii  Europejskiej,  która  z  jednej  strony  kładzie  duży  nacisk  na  wdrażanie  środków
internalizacji  kosztów  zewnętrznych,  z  drugiej  natomiast  przeciwstawia  się  krokom  mogącym
ograniczyć lub ograniczającym sprowadzanie samochodów z krajów „starej 15”. Nie do końca jasny
jest też sposób  redystrybucji  środków  pochodzących z podatku akcyzowego  od samochodów  i  od
paliwa.  Czy  rzeczywiście  przeznaczone  są  one  na  zmniejszanie negatywnych  skutków  transportu?
Raczej nie. Wiadomo, że wpływy z tego tytułu stanowią znaczący odsetek wpływów budżetowych,
jednak powinny być przeznaczane na cele związane z ograniczaniem kosztów zewnętrznych transportu,
a nie być świetnym środkiem do łatania dziury budżetowej lub pokrywania tych wydatków, na które

Mały Rocznik Statystyczny Polski 2005, GUS 2005, http://www.stat.gov.pl/opracowania_zbiorcze/
maly_rocznik_stat/2005/index.htm, 10.12.2005.

II. Logistyka i Transport

UNIJNE METODY INTERNALIZACJI KOSZTÓW ZEWN

ĘTRZNYCH...

brakuje środków z innych źródeł. Nowy rząd zaproponował wprowadzenie opłaty ekologicznej, która
byłaby płacona przy zakupie samochodu w zależności od pojemności silnika i norm emisji spalin lub
coroczny podatek od samochodów. Najważniejszy aspekt reformy odnosi się jednak nie do tego, jak
wyglądałaby nowa opłata, ale czy byłaby ona skuteczna? Najprawdopodobniej jej efekt byłby podobny
do obecnego podatku akcyzowego. Wydaje się, że zadziałałaby ona na te osoby, które nie decydują
się na zakup lub użytkowanie samochodu ze względów finansowych. Uzależnienie wysokości opłaty
od norm  emisji spalin  mogłoby  doprowadzić  do ograniczenia  liczby pojazdów  wydzielających zbyt
dużą  ilość  szkodliwych  związków  pod  warunkiem,  że  w  połączeniu  z  opłatą  koszty  eksploatacji
takich pojazdów  okazałyby  się  wyższe  od  kosztów  eksploatacji  samochodów  mniej  zagrażających
środowisku.  Dla przeciętnego  Polaka  posiadanie  samochodu to  wygoda i  swego  rodzaju  czynnik
podnoszący prestiż, z którego trudno zrezygnować, nawet jeśli hałasuje i szkodzi środowisku. Dlatego
wiele  osób  decyduje  się  na  stare,  stosunkowo  tańsze  auta,  okazują  się  one  bowiem  i  tak  lepszym
rozwiązaniem  niż  transport  publiczny.  Oczywiście  nie  z  punktu  widzenia  minimalizacji  kosztów
zewnętrznych.  Opłata  ekologiczna  mogłaby  się  więc  okazać  skuteczna,  jeśli  rzeczywiście
funkcjonowałaby  jako  sposób  ograniczania  motoryzacji  indywidualnej.  W  tym  zaś  celu  musiałaby
być  odpowiednio  wysoka,  co  może  nie  uzyskać  akceptacji  władz.  Z  drugiej  strony  należałoby
wprowadzić właściwe metody monitoringu dochodów z tytułu opłaty, tak aby uzyskane w ten sposób
środki rzeczywiście przeznaczane były na ochronę środowiska.

Kolejna kategoria instrumentów to działania infrastrukturalne. Nietrudno zorientować się, że

w Polsce te przedsięwzięcia szwankują pod wieloma względami. Przede wszystkim, skupiają się one
na konieczności modernizacji i dostosowania sieci drogowej do standardów Unii Europejskiej. Prace
w  tym  względzie  posuwają  się  jednak  w  zbyt  wolnym  i  niezadowalającym  tempie.  Tymczasem
konieczne działania powinny zostać podjęte w zakresie reformy i modernizacji kolei, aby zdołała ona
zyskać na konkurencyjności w stosunku do transportu drogowego i przejąć od niego część przewozów
(kolej w Polsce straciła w ostatnich latach bardzo wiele na znaczeniu, w 2003 roku udział tej gałęzi
w  przewozach  wynosił  tylko  18%,  a  transportu  drogowego  -  75%  ).  Niestety  -  od  wielu  lat
przedsięwzięcia  mające  na  celu  ożywienie kolei  nie przynoszą spodziewanych  rezultatów  (głównie
w przewozach pasażerskich, ponieważ przewozy towarowe generują zyski). Zarówno infrastruktura
liniowa, jak i  tabor są  przestarzałe,  kolejne  linie  ulegają  likwidacji,  zmniejsza  się  liczba pasażerów.
Nowy rząd skierował do nadzwyczajnej komisji sejmowej trzy projekty ustaw: o funduszu kolejowym,
nowelizację  ustawy o transporcie kolejowym oraz ustawę o finansowaniu infrastruktury transportu
lądowego.  Mają  one  zrewolucjonizować  system  finansowania  kolei,  na  której  modernizację  mają
zostać  przeniesione  środki  przeznaczone  wcześniej  na  rozbudowę  sieci  drogowej.  Pozostaje  mieć
nadzieję, że te reformy rzeczywiście doprowadzą do poprawy sytuacji na kolei, nawet jeśli mają się
odbywać kosztem transportu drogowego. W końcu to kolej ma być w większym stopniu promowana,
natomiast  transport  drogowy  -  ograniczany.  Brakuje  w  Polsce  również  -  pomimo  głośnych  haseł
w dokumentach rządowych - rzeczywistej promocji transportu wodnego śródlądowego oraz transportu
morskiego bliskiego  zasięgu. Transport  kombinowany rozwija się, chociaż  także  zbyt  wolno, poza
tym nadal obejmuje on głównie tylko dwie gałęzie transportu - kolej oraz transport drogowy.

Można powiedzieć, że w Polsce rozpoczęto stosowanie wielu instrumentów internalizacji kosztów

zewnętrznych transportu. Jednak zbyt często działania te mają charakter nieskoordynowany,
sporadyczny lub przypominają rzucanie sloganami zamiast rzeczywistych akcji. Przykładowo - ekrany
dźwiękochłonne nie zawsze towarzyszą budowie i modernizacji dróg, często są wznoszone na wyraźne
protesty ekologów lub mieszkańców okolic. Choć w ostatnich latach wybudowanych zostało wiele
obwodnic, nadal w pewnych przypadkach priorytety ulegają marginalizacji, na przykład z powodów

UNIJNE METODY INTERNALIZACJI KOSZTÓW ZEWN

ĘTRZNYCH...

II. Logistyka i Transport

finansowych.  Tak  stało  się  w  przypadku  długo oczekiwanej  obwodnicy  autostradowej  Wrocławia.
Zajmuje  ona  bardzo  ważne,  w  zasadzie  strategiczne  miejsce,  w  planach  zagospodarowania
przestrzennego województwa dolnośląskiego. W poważnym stopniu ograniczy hałas, zanieczyszczenie
i kongestię we Wrocławiu oraz przyczyni się do poprawy bezpieczeństwa. Stanowi więc ważny element
polityki  ograniczania  kosztów  zewnętrznych  transportu.  Jednak  planowany  termin  ukończenia  jej
budowy  został  przesunięty  z  2008  roku  na około 2010 rok,  właśnie  z  powodu  ograniczonej  ilości
środków pieniężnych w budżecie. Oczywiście, nie można negować wszystkich kroków uczynionych
przez  Polskę.  W  dużym  względzie  zadbano  o  wzrost  bezpieczeństwa  w  przewozach  materiałów
niebezpiecznych,  wprowadzono  częściowo opłaty  za korzystanie  z  dróg.  Jednak,  jak  wspomniano
powyżej, środki te mają charakter wybiórczy. Brakuje nadal świadomej polityki promocji transportu
publicznego w miastach, aby ograniczyć motoryzację indywidualną, choć i tu poczyniono postępy -
w  zależności  od  wielkości  środków,  jakimi  dysponują  przedsiębiorstwa  komunikacji  miejskiej,
nabywane są nowoczesne autobusy o zmniejszonej emisji spalin i większym komforcie przewozu, co
zachęca do korzystania z nich. Nie ma, niestety, zakrojonej na dużą  skalę promocji alternatywnych
paliw  -  biopaliw  czy  gazu,  decyzje  użytkowników  podejmowane  są  tu  głównie  z  pobudek
ekonomicznych  (niższe  ceny  gazu  niż  benzyny).  Brakuje  również  świadomej  polityki  parkowania
w miastach.

Odpowiadając na pytania zawarte w niniejszej pracy, można śmiało stwierdzić, że istnieje duży

rozdźwięk  pomiędzy  założeniami  rozwoju  transportu  przedstawianymi  w  polskich  dokumentach
rządowych  a  rzeczywistymi  działaniami  na  rzecz  zmniejszenia  kosztów  zewnętrznych  transportu.
Jakie kroki w ramach wniosków płynących z niniejszej pracy można by więc zaproponować? Przede
wszystkim przedsięwzięcia na rzecz internalizacji kosztów zewnętrznych podejmowane nie tylko na
szczeblu krajowym, ale i samorządowym, bowiem w ten sposób w dużym stopniu uzyskane zostałoby
dostosowanie  do  potrzeb  lokalnych  w  tym  zakresie.  Pomimo  problemów  o  charakterze
ogólnokrajowym,  każdy  region  posiada  bowiem  własną  specyfikę  i  potrzebuje  specyficznych
rozwiązań  w  zakresie  kosztów  zewnętrznych.  Spróbujmy  przedstawić  różne  rozwiązania,  które
mogłyby  zostać,  pod  pewnymi  warunkami,  zastosowane  w  aglomeracji  miejskiej,  na  przykład
Wrocławia.  Głównym  problemem  w  większości  miast  jest  nadmierny  rozwój  motoryzacji
indywidualnej. Najpowszechniejsze środki to promocja ruchu rowerowego oraz transportu publicznego.
Potrzebna byłaby więc kampania na rzecz przyjaznych środowisku środków podróżowania, zwłaszcza
rowerem, nagłaśniana w mediach, promująca zdrowy oraz przyjazny środowisku tryb życia. Występuje
tu jednak potrzeba dostosowania większości tras do warunków jazdy rowerowej - budowa ścieżek
rowerowych,  najlepiej  w  oddaleniu  od  głównych  arterii  ruchu,  zapewnienie  bezpieczeństwa
rowerzystom itp. W zakresie promocji transportu publicznego działania muszą już przybrać szerszy
zakres. Nie tylko należy przekonać społeczeństwo, że korzystanie ze środków komunikacji miejskiej
jest dla niego korzystniejsze, ponieważ gwarantuje zmniejszenie negatywnych efektów zewnętrznych
transportu, a tym samym zdrowsze warunki życia dla obecnego i przyszłych pokoleń. Trzeba również
zadbać o odpowiedni wizerunek transportu publicznego, który stanowiłby atrakcyjną alternatywę dla
podróży  samochodem.  Brak  spóźnień  i  dogodny  czas  dojazdu,  brak  zatłoczenia  w  autobusach
i tramwajach, wygoda podróżowania, czystość - to pobożne życzenia, kierowane w stronę miejskich
autobusów  i  tramwajów,  a jednocześnie  kryteria poprawy ich funkcjonowania  i  uatrakcyjnienia  dla
użytkowników transportu w miastach. Jakkolwiek atrakcyjny nie stałby się jednak transport miejski,
wątpliwe, aby zastąpiłby on motoryzację indywidualną. Chociaż czas przejazdu samochodem przez
Wrocław  coraz  częściej  niemal  dorównuje  poruszaniu  się  autobusem  lub  tramwajem,  a  jest
zdecydowanie droższy, mało kto zrezygnuje z własnego, ogrzewanego, wygodnego samochodu na
rzecz niepewnej i mało luksusowej komunikacji miejskiej. Dlatego możliwym rozwiązaniem byłoby
wprowadzenie metod stosowanych w pewnych miastach Europy Zachodniej - na przykład opłat za

II. Logistyka i Transport

UNIJNE METODY INTERNALIZACJI KOSZTÓW ZEWN

ĘTRZNYCH...

dojazd  do  centrum  lub  w  ogóle  zablokowanie  centrum  dla  motoryzacji  indywidualnej.  Rozważmy
pierwszą możliwość. Przede wszystkim stosowanie opłat za wjazd do centrum wiązałoby się z wielkimi
kosztami. Należałoby wyznaczyć dokładnie obszar w centrum Wrocławia, w którym pobierane byłyby
opłaty  oraz  stworzyć  odpowiedni  system  monitoringu.  W  obecnym  momencie  nie  wydaje  się  to
realne,  głównie  z  powodu  potrzeby  zaangażowania  ogromnych  nakładów  finansowych  oraz
ograniczonych  możliwości  organizacyjnych  -  konieczność  budowy  właściwego  systemu  barier,
systemu kamer oraz systemu kar dla kierowców łamiących zasady wydaje się zbyt dużym obciążeniem
dla miasta, które nie było w stanie przez długi czas uporządkować kwestii poboru opłat za parkingi.
Ciekawe  rozwiązanie  stanowi  natomiast  zablokowanie w ogóle  obszaru  centrum  dla samochodów
prywatnych.  Po  wyznaczonych  trasach  mogłyby  się  poruszać  wyłącznie  pojazdy  uprzywilejowane,
samochody dostawcze oraz pojazdy transportu publicznego. Z pewnością wymusiłoby to rezygnację
z  motoryzacji  indywidualnej,  ograniczyłoby  kongestię,  emisję  spalin  oraz  hałas,  a  zwiększyłoby
bezpieczeństwo.  Jednak  taki  system  wymagałby  odpowiedniej  polityki  parkingowej,  ponieważ
z pewnością wiele osób dojeżdżałoby do „zablokowanej strefy” własnymi  pojazdami. Poza  tym nie
rozwiązałoby problemu kongestii w obszarach oddalonych od centrum, który to problem we Wrocławiu
jest coraz większy (np. korki na Kozanowie, na ulicy Klecińskiej). Perspektywa budowy obwodnicy
śródmiejskiej oraz obwodnicy autostradowej również nie rozwiązuje problemu, ponieważ bazując na
doświadczeniach krajów zachodnioeuropejskich za kilka lat można się spodziewać znacznego przyrostu
ruchu w samym obszarze Wrocławia, czemu winna jest głównie właśnie motoryzacja indywidualna.
Interesującym  sposobem internalizacji  kosztów  zewnętrznych mogłoby być  również organizowanie
przez pracodawców dojazdu pracowników do pracy. Wprawdzie z założenia brzmi to bardzo nierealnie
w  obecnych  warunkach,  jednak  przy  odpowiednim  wykorzystaniu  instrumentów  polityki  władz
mogłoby przynieść pewne efekty. Wiele osób spoza Wrocławia codziennie dojeżdża do pracy, za co
płaci ciężkie pieniądze (koszty paliwa) oraz pożytkuje czas. Jeśliby każda z tych osób była obciążona
niewielką  opłatą za  „autobus  pracowniczy”, którego  zorganizowanie leżałoby  w  gestii pracodawcy
(transport  wewnętrzny  lub  outsourcing),  a  pracodawca  otrzymywałby  pewne  ulgi  z  tego  tytułu
w  opłatach  (np.  zmniejszenie  opłat  z  tytułu  zatrudniania  pracowników)  i  dodatkowo  zostałby
„wypromowany”  jako  przedsiębiorstwo  przyjazne  środowisku,  uzyskane  zostałyby  dwa  efekty.
Pierwszy to zapewnienie dojazdu pracowników do pracy transportem zbiorowym, zbliżonym w czasie,
może  mniej  w  wygodzie,  do  jazdy  własnym  autem,  ale  zdecydowanie  tańszym,  co  mogłoby
zagwarantować w pewnym stopniu sukces. Pracodawca z kolei zapewnione miałby pewne wpływy
z  tytułu  organizacji  dojazdu,  otrzymałby  ulgi,  a  dodatkowo  miałby  zapewnioną  reklamę  jako
przedsiębiorstwo  przyjazne  środowisku.  Drugim  efektem  byłoby  ograniczenie  motoryzacji
indywidualnej na wjeździe do Wrocławia oraz w samym Wrocławiu, co zdecydowanie zmniejszyłoby
koszty zewnętrzne. Oczywiście, dopracowanie takiego środka wiązałoby się z koniecznością ustalenia
odpowiednich  podstaw  prawnych  ze  strony  samorządu,  które  musiałyby  być  zgodne  z  prawem
krajowym i unijnym oraz  stworzenia zachęt nie tylko  dla pracodawców, ale i pracowników, którzy
musieliby  zrezygnować  z  jazdy  własnym  autem.

Oczywiście, można by długo wymieniać środki ograniczania kosztów zewnętrznych transportu,

które w Polsce nie znalazły jeszcze zastosowania lub stosowane są w niezadowalający sposób. Czego
więc potrzeba naszemu krajowi? Nie tylko wzrostu świadomości samego społeczeństwa, które powinno
wziąć odpowiedzialność za negatywne skutki transportu dla środowiska i zdrowia i życia, ale także
wzrostu świadomości i odpowiedzialności samych władz, które kierując polityką transportową, powinny
opracować szczegółowy plan internalizacji negatywnych kosztów zewnętrznych transportu, zwłaszcza
że możemy korzystać z doświadczenia i rozwiązań innych krajów, aby nie popełniać tych samych
błędów, co one. Trudno jest zmieniać mentalność obywateli bez zmiany mentalności samych władz.

UNIJNE METODY INTERNALIZACJI KOSZTÓW ZEWN

ĘTRZNYCH...

II. Logistyka i Transport

EU METHODS OF TRANSPORT EXTERNAL COSTS INTERNALISATION AND THE

SITUATION IN POLAND

This article presents some basic instruments proposed by the European Union in order to internalise

negative external effects of transport. The problem of negative externalities has gained importance all over
the world and requires action in order to prevent further environmental degradation and reduce the negative
influence on health and life. Poland, as a new member state of the EU where these costs are higher than in
many other countries, should advance the implementation of instruments for internalisation of external
costs.

LITERATURA

[1] BARCIK R., BIESOK G., Polityka transportowa państw Unii Europejskiej (cz. 1), w: Logistyka

nr 2, 2004, s. 10.

[2] External costs of transport - Update study. Final Report. IWW Uniwersitaet Karlsruhe, INFRAS.

Zurich/Karlsruhe, October 2004.

[3] External Costs of Transport in Central and Eastern Europe. Final Report. Environment Directorate,

Environment Policy Committee, Organisation for Economic Co-operation and Development 08-Aug-
2003, ht tp:/ /www. olis. oecd.org/ olis/ 2002doc.nsf/43bb6130e5e86e5fc12569fa005d004c/
c5992f7516b50be2c1256d7c0039ec0f/$FILE/JT00148028.PDF, 10.12.2005.

[4] GRZYWACZ W., BURNEWICZ J., Ekonomika transportu. WKiŁ, Warszawa 1989.
[5] Mały Rocznik Statystyczny Polski 2005, GUS 2005, http://www.stat.gov.pl/opracowania_zbiorcze/

maly_rocznik_stat/2005/index.htm, 10.12.2005.

[6] OSTASZEWICZ J., Czas na internalizację kosztów zewnętrznych transportu!, w: Biuletyn Informacyjny

(ELLWANGER G.: Externe Kosten des Verkehrs jetzt internalisieren! Eisenbahntechnische Rundschau.-
2005, nr 1-2, s. 62-67), http://gbk.net.pl/articles.php?lng=pl&pg=8, 25.11.2005.

[7] SZCZEPANIAK T.(red.) Transport i spedycja w handlu zagranicznym, PWE, Warszawa 2002.
[8] The State of the Environment in the European Community, COM (23) final, vol. III, Brussels 1992.
[9] Transport - wyniki działalności w 2003 r., GUS, http://www.stat.gov.pl, 27.12.2004.

II. Logistyka i Transport

DEVELOPMENT OF FREIGHT RATES IN POLISH ROAD TRANSPORT...

1. INTRODUCTION

This article presents research carried out in 2004 on the development of freight rates in Polish

road transport within 2 - 5 years. The research is based on study of literature and statistical data. The
research is of importance, as the main advantage of Polish road carriers over their German competition
is lower costs, while they stay behind in the field of logistics services.

After discussing the market share of Polish road carriers (Section 2), cost advantages for Polish

road carriers (section 3) and factors influencing freight costs (Section 4) are presented. A conclusion
is that freight costs, and as a result freight rates (in case of competition), may stabilise or even decrease
when not taking into consideration highly volatile fuel prices.

Joost PLATJE*

DEVELOPMENT OF FREIGHT RATES IN POLISH ROAD

TRANSPORT -

CAN POLISH FORWARDERS COMPETE ON PRICE WITH

GERMAN FOWARDERS?

This article presents research on the development of freight rates in Polish road transport

in  the  next  few  years.  This  is  very  relevant  for  competition  with  German  companies,  as
Polish road carriers possess almost 90% of the "Poland-Germany" and "Germany-Poland"
transport  market.  Discussed  are  the  reasons  for  and  level  of  cost  advantage,  as  well  as
factors  influencing costs  in  road freight  transport  (e.g.  wages, depreciation,  maintenance,
taxes, elimination of border controls with Germany, EU regulations and standards, technology,
cabtage, human capital). It is concluded that it can be expected that, leaving highly volatile
fuel  prices  out  of  consideration,  during  the  next  couple  of  years  Polish  road  carriers  are
likely to keep their cost advantage compared to their German competitors.

* Dr Joost PLATJE, Międzynarodowa Wyższa Szkoła Logistyki i Transportu we Wrocławiu.

DEVELOPMENT OF FREIGHT RATES IN POLISH ROAD TRANSPORT...

II. Logistyka i Transport

2. MARKET SHARE OF POLISH ROAD CARRIERS

As is shown in Table 1, transport volumes have increased significantly during the 1990s. This is

related  to the  introduction  of a market  economy and  the  increase in trade  flows, in  particular with
countries  from  the  "old"  European  Union.  More  than  60%  of  transport  flows  from  Poland  go  to
Germany  (Table  2),  thus  for  Polish  road  carriers  this  market  is  of  significant  importance.  As  a
consequence, the development of transport costs is of great importance to Polish road carriers, as due
to their comparative avantage they serve most of the Polish import and export market. This is shown
by data from the Main Statistical Office [GUS, 2002, 2003].

In 2002 about 87% of transport with EU-15, measured in tonnes, was carried out by Polish road

carriers.  These  numbers  were  88% for  Germany  and 87% for  the Benelux.  However,  the data  for
Central and Eastern European countries may imply that Poland faces strong competition from these
countries. Polish firms served 41.8% of transport to the Czech Republic, while the numbers for other
countries were: Slovenia 34%, Hungary 65.5%, the Baltic States 25.3%, Russia 44.7%, CEFTA 48.6%.
Concerning imports the percentages were: EU-15 76%, Germany 79%, Benelux 80.1%, the Czech
Republic 47.3%,  Slovenia  22%,  Hungary  64.6%, the Baltic  States  29.7%,  Russia  68.3%,  CEFTA
48.2%.  The  market  share  of  Polish  firms  in  imports  and  exports  (measured  in  tonnes)  increased
between 1990 and 2002 from 63.6% to 71.3%.

Ton (mln)
Ton-kilometres (mld)

1990

945.6

1992

1,121.7

1994

1,060.7

45.4

1996

1,091.9

56.5

1998

1,077.3

69.5

2000

1,083.1

72.8

Road transport

Table 1. Trends in transport volumes and ton-kilometres in Poland in road transport.

Tabela 1. Trendy w wielkości przewozów i liczbie tonokilometrów w Polsce w transporcie drogowym.

Source: GUS, different issues.

Źródło; GUS, różne wydania.

Border

Poland-Slovakia

Poland-Czech Republic

Poland-Germany

Poland-Russia (Kaliningrad region)

Poland-Lithuania

Poland-Belarus

Poland-Ukraine

Total

Goods

12%

61%

100%

Table 2. Proportion of good-traffic between Poland and different countries.

Tabela 2. Odsetek przewozu dóbr w Polsce I innych krajach.

Source: www.ue.psm.pl, 2004.
Źródło: www.ue.psm.pl, 2004.

II. Logistyka i Transport

DEVELOPMENT OF FREIGHT RATES IN POLISH ROAD TRANSPORT...

Based on a discussion with German partners on 11 September 2003 at the International School for Logistics
and Transport in Wrocław.

Including mark-up.

Without taxes.

3. COST ADVANTAGE FOR POLISH ROAD CARRIERS

A difficulty in estimating the cost in road transport is the weights of the different components.

As is shown in Table 3, estimates differ significantly, which makes indentification of trends more
difficult. The main share of the costs comes from wages (about 20-30%) and fuels (20-36%). The rest
of the costs consist of depreciation (8-27%), administration (4-12%), maintenance (9-21%) and different
types of taxes (about 15%).

The main reason for cost advantage of Polish road carriers over German road carriers is lower

wages, although they have a cost disadvantage due to higher depreciation (e.g. due to poor road
condition) and higher taxes. As is showed in Table 4, it was estimated that Polish road carriers,
together with their Czech and Hungarian counterparts, had a 37% cost advantage over "old EU-15"
road carriers in 2003. This only differs a few percentage points from estimates from 1994 where the
cost advantage was 42% and 30% compared to Dutch and French firms respectively [Otremba, 2004].

Table 3. Estimates of cost structure in transport - share of different factors in total road freight transport costs (per km).
Tabela 3. Szacunkowe obliczenia struktury kosztów w transporcie - udział różnych czynników w całkowitych kosztach

transportu drogowego (na 1 km).

Type of cost

Total
Driver’s wage
Diesel oil, oils
Depreciation
Administration
(includes personnel costs)
Maintenance, tyres
(includes personnel costs)
Taxes, insurance

EU-15
[Otremba, 2004]
100%
47%
19%
12%
11%

Poland
[Otremba, 2004]
100%
17,5%
23,8%
27%
7,9%

9,5%

14,3%

Poland
[Romanow, 2003]

24-26%

30-36%
8-20%
4-8%

10-21%

0-3%

Poland
[German estimate]

100%
30%
20%
11.1%
12.2

8.9%

17.8%

Source: Otremba, 2004; Romanow, 2003; German estimate.

Źródło: Otremba, 2004; Romanow, 2003; obliczenia niemieckie.

Table 4. Cost comparison between Poland, the Czech Republic, Hungary and EU-15.

Tabela 4. Porównanie kosztów pomiędzy Polską, Czechami, Węgrami i UE-15.

Source: Otremba's [2004] calculations based on Halcrow, NEI (Phare programme, 1999).

Źródło: obliczenia Otremby [2004] w oparciu o Halcrow, NEI (Program Phare, 1999)

Type of cost

Total

Driver’s wage

Diesel oil, oils

Depreciation

Administration (includes

personnel costs)

Maintenance, tyres (includes

personnel costs)

Taxes, insurance

Poland, Czech Republic, Hungary

EU-15

100

DEVELOPMENT OF FREIGHT RATES IN POLISH ROAD TRANSPORT...

II. Logistyka i Transport

4. FACTORS INFLUENCING COSTS IN ROAD FREIGHT TRANSPORT

Wages

It has been estimated that the wage advantage between Poland and Germany was 1:12 at the

beginning of the 1990s, and that, according to German estimates, this ratio has declined to 1:3 or 1:4
[Burnewicz, 2004; Otremba, 2004]. However, although the advantage has declined, the difference
still covers the higher quality of services provided by German firms [Otremba, 2004].

As the Polish economy grows faster than the German economy, it may be expected that wage

differentials decrease in the future. However, the large unemployment in Poland puts a downward
pressure on wages. On the other hand, there may be a lack of drivers as a result of the opening of
the EU labour market. When Polish drivers start to work in e.g. Germany, they may put a downward
pressure on wages there, while lowering supply in Poland, leading to lower wage differentials.
A similar argument goes for specialists in logistics.

However, labour productivity in Poland may increase faster than in Germany. Polish labour

productivity was about 34% lower with respect to km per truck load in 2001. A reduction of this
differences  may result  from  the  purchase of  modern  trucks  and the  fact  that  Polish drivers  make
longer  hours  [Otremba,  2004].  Between  2001  and  2002  the  employment in  the  transport  sector
decreased by  almost  8%,  while  transport  in  tons  per worker  increased, leading  to an  increase  in
labour productivity by 7.7% [Fechner and Szyszka,  2004; GUS, 2003]. Between 1995 and 2002
labour productivity in Poland increased by 10.9% annually, compared to 5.4% in EU-15 [Burnewicz,
2004a].

Otremba [2004] estimates the wage advantage for transport within Germany on 5% for Polish

companies. However, he does not take into consideration the fact that employers may pay their drivers
some extras on paper, while not doing this in reality. The advantage increases for transport within
Western Europe to about 40%, and for east-west and west-east transport to about 65%.

Depreciation, maintenance and tyres

The state of the infrastructure is of great importance for depreciation. For transport within

Poland and to other Central and Eastern European countries the question is whether road quality
can keep up with increasing traffic flows, and whether ring-roads around cities and motorways are
constructed. The speed of investment makes the effect unclear. The same argument goes for
maintenance and tyres. The use of mre modern trucks is likely to reduce the costs of maintenance
and fuel.

Taxes, insurance

It has been argued that the tax burden in the form of different types of taxes for Polish companies

increases [Polska Gazeta Transportowa, 2001]. This is related to the excessive fiscalism compared
to Germany (e.g. road tax in fuel price) [Rydzkowski and Wojewódzka-Król, 2000]. On the other
hand  taxes  on  profit  in  Poland  (19%)  are  lower  than  in  Germany.  The  change  in  other  taxes  is
unclear  due  to  continuing  political  uncertainty.  A  positive  thing  is  that,  in  the  opinion  of  Polish
entrepreneurs,  professionalism  of  tax  officers  improved  during  the  first  half  of  the  1990s,  while
afterwards it stayed at a similar level. On the other hand, they think that tax law became less clear
during the second  half  of the 1990s. Furthermore, there  is a lack of physical and human capital,
incompetence,  unfriendliness  and  corruption  in  public  administration,  complex  and  unclear  tax
laws,  a  customer  unfriendly  tax  collector  and  an  inefficient  judiciary  [Platje,  2004].    European
integration  is  likely  to  have  a  stabilising  effect  on  laws  and  regulation,  reducing  the  mentioned
problems and related costs in the long run.

II. Logistyka i Transport

DEVELOPMENT OF FREIGHT RATES IN POLISH ROAD TRANSPORT...

Elimination of border controls in EU

The elimination of customs controls with Germany positively influences transport costs. It has

been estimated that, together with the elimination of the licenses specific for Poland, a Polish truck
may make 130,000 to 150,000 km a year instead of 100,000 km [www.tir.pnet.pl, 2004].

Introduction and enforcement of EU regulations and standards

With the introduction of EU standards, police controls are likely to increase and investment in

control equipment takes place. It is very likely that standards will be enforced as, for example, foreign
competitors have an interest to monitor this. This leads to an increase in costs in road transport. The
introduction of EU standards, especially when transition periods are gone, tends to increase transport
costs in the long term [Januszkiewicz, 2004]. In particular for small firms complying to EU standards
is likely to be difficult, as a consequence of a lack of human and physical capital [Januszkiewicz,
2004; Platje, 2004].

On the other hand, Poland had been preparing itself for a decade for EU accession. By 2003

about 76% of all regulations included in the acquis communautaire were applied (EU-average 94%).
With respect to transport, according to European Commission estimates, Poland has for 98% adjusted
its legal framework [Januszkiewicz, 2004].

Age and quality of trucks and equipment (technology)

In general, Polish transport companies have more and more modern means of transport that

fulfil ecological requirements [Polska Gazeta Transportowa, 2001]. As is shown in Tables 5 and 6, in
2002 about 50% of all trucks were less than 10 years old, 18% is 3-5 years old and 15% less than 2
years old. This may lead to a stabilisation or even decrease of use of fuel [www.ue.psm.pl, 2004].

Table 5. Age of trucks on 31-12-2002 in Poland and selected provinces.

Tabela 5. Wiek ciężarówek na dzień 31.12.2002 w Polsce i wybranych regionach.

Poland
Lower Silesia
Opole
Wielkopolska
Lubuskie

Total

2 051 831

147 585

45 708

211 655

46 973

< 2 years

302 581

14 544

4 501

35 610

4 984

3-5 years

367 319

30 837

7 147

39 223

7 070

6-10 years

319 473

20 874

6 701

34 155

7 710

> 10 years

1 062 458

81 310
27 359

102 677

27 209

Source: GUS, 2003.
Źródło: GUS, 2003.

Source: Author's own calculation based on GUS, 2003.

Źródło: obliczenia własne autora na podstawie GUS, 2003.

Poland
Lower Silesia
Opole
Wielkopolska
Lubuskie

Total

2 051 831

147 585

45 708

211 655

46 973

< 2 years

14,7%

9,9%
9,8%

16,8%
10,6%

3-5 years

17,9%
20,9%
15,6%
18,5%
15,1%

6-10 years

15,6%
14,1%
14,7%
16,1%
16,4%

> 10 years

51,8%
55,1%
59,9%
48,5%
57,9%

Table 6. Age of trucks on 31-12-2002 in Poland and selected provinces, % of total.

Tabela 6. Wiek ciężarówek na dzień 31.12.2002 w Polsce i wybranych regionach jako procent całości.

DEVELOPMENT OF FREIGHT RATES IN POLISH ROAD TRANSPORT...

II. Logistyka i Transport

Cabotage

Polish road carriers are allowed to transport a load from Poland to Germany and from Germany

to Poland or another EU country. However, "small cabotage", i.e. transport within Germany (e.g. a
load from berlin to hamburg) is not allowed for foreign road carriers. This restriction will be lifted by
2007 the earliest and by 2009 the latest. This will make a significant cost reduction possible by that
time for Polish firms.

Human capital, know how and knowledge

Better training of drivers may lead to a cost reduction, as a good driver may save 5-10% on fuel

costs. Many truck drivers were trained on old trucks and on bad roads, where their actions had little
influence on fuel use. An increase in training may thus lead to a reduction in transport costs.

5. CONCLUDING REMARKS

Leaving out price fluctuations in fuel, Polish road carriers are cost-competitive on the European

market.  Costs  (compared  to  the  inflation  rate,  excluding  fuel  prices),  and  as  a  result  freight  rates
(assuming a competitive market), may stabilise or even decrease in the long-run. This, among other
things,  may  be  the  result  of  increasing  labour  productivity,  the  elimination  of  border  controls,
liberalisation of so-called "small cabotage" and the purchase of better trucks and equipment. Although
many  firms already  have  adjusted  to  many  EU  standards  during  the last  decade,  a  cost-increasing
factor for transport in Poland may be, for example, the enforcement of driver working hours. Currently
there  are  still  possibilities  to  circumvent  regulations  in  Poland,  but  the  introduction  of  controlling
equipment  is likely  to eliminate  these possibilities.  Concluding,  it can  be  expected  that Polish  road
carriers also can compete on price with their German competitors in the next couple of years.

BIBLIOGRAPHY

[1]

BURNEWICZ J., Międzynarodowe rynki transportowe (International Transport Markets), Uniwersytet
Gdański, Katedra Badań Porównawczych Systemów Transportowych, Sopot 2004.

[2]

BURNEWICZ J., Zmiany makroekonomiczne w procesie integracji polskiego transportu z UE - 1990-
2002 (Macroeconomic Changes in the Process of Polish Transport Integration with the EU - 1990-
2002), Spedycja, Transport, Logistyka, 5, pp. 52-55, 2004a.

[3]

FECHNER I., SZYSZKA G. (eds.), Logistyka w Polsce - RAPORT (Report of Logistics in Poland),
Poznań, 2004.

[4]

GUS (Główny Urząd Statystyczny - Main Statistical Office), Rocznik Statystyczny, different issues.

[5]

GUS (Główny Urząd Statystyczny - Main Statistical Office), Transport - wyniki działalności w 2001r.
(outcomes in transport in 2001), 2002.

[6]

GUS (Główny Urząd Statystyczny - Main Statistical Office), Transport - wyniki działalności w 2002r.
(outcomes in transport in 2002), 2003.

[7]

JANUSZKIEWICZ W., Kierunki dostosowania polskiego transportu do Unii Europejskiej (Directions
of Adjustment of Polish Transport to the European Union), Spedycja, Transport, Logistyka, 5, pp. 72-
74, 2004.

[8]

OTREMBA M., Internationale Wettbewerbsfähigkeit im Strassengüterverkehr, zusammenfassung,
Hamburg, 2004.

[9]

PLATJE J., Institutional Change and Polish Economic Performance since the 1970s - incentives and
transaction costs, unpublished doctoral dissertation, Groningen, 2004.

II. Logistyka i Transport

DEVELOPMENT OF FREIGHT RATES IN POLISH ROAD TRANSPORT...

[10] Polska Gazeta Transportowa, 17 January 2001.
[11] ROMANOW P., Zarządzanie transportem przedsiębiorstw przemysłowych (Management of Transport

in Industrial Enterprises), Wyższa Szkoła Logistyki, Poznań 2003.

[12] RYDZKOWSKI W., WOJEWÓDZKA-KRÓL K., (eds.), Transport, Warszawa 2000.
[13] www.tir.pnet.pl, accessed on 20 May 2004.
[14] www.ue.psm.pl, accessed on 20 May 2004.

ROZWÓJ STAWEK PRZEWOZOWYCH W POLSKIM TRANSPORCIE DROGOWYM
- CZY POLSCY PRZEWO

ŹNICY MOGĄ PROWADZIĆ KONKURENCJĘ CENOWĄ Z

PRZEWO

ŹNIKAMI Z NIEMIEC?

Artykuł ten przedstawia badania dotyczące rozwoju stawek przewozowych w polskim transporcie

drogowym  w  ciągu  kilku  kolejnych  lat.  Ma  to  ścisły  związek  z  konkurencją  ze  strony  firm  niemieckich,
ponieważ polscy przewoźnicy posiadają niemal 90% rynku  transportowego w kierunkach Polska-Niemcy
i  Niemcy-Polska.  Dyskusji  poddano  przyczyny  oraz  poziom  przewagi  kosztowej,  jak  również  czynniki
wpływające na koszty w transporcie drogowym (np. płace, deprecjacja, konserwacja, podatki, likwidacja
kontroli granicznej na granicy  z Niemcami, przepisy i  standardy Unii Europejskiej, technologia,  kabotaż,
kapitał  ludzki).  Na  podstawie  wniosków  można  oczekiwać,  pomijając  wysoce  niestabilne  ceny  paliw,  że
w  ciągu  kilku  następnych  lat  polscy  przewoźnicy  drogowi  najpewniej  utrzymają  przewagę  kosztową
w porównaniu do firm  konkurencyjnych z Niemiec.

II. Logistyka i Transport

ANALIZA LOGISTYCZNA STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW Z ELEMENTAMI TEORII...

1. WST

ĘP

Sektor motoryzacyjny musi posiadać system logistyczny ściśle powiązany z kanałami

marketingowymi,  aby  zapewnić  maksymalizację  obecnych  i  przyszłych  zysków  oraz  najbardziej
efektywną realizację zamówień. Źródłem przewagi nad konkurencją jest przede wszystkim zdolność
do  odróżnienia  się  od  niej  w  oczach  nabywcy  oraz  operowanie  niższymi  kosztami,  a  co  za  tym
idzie  -  uzyskiwanie  wyższych  zysków.  Nie  wystarcza  zakładać,  że  „dobry  produkt  sprzeda  się
sam”, tak jak nie wolno wierzyć, że dzisiejszy sukces oznacza powodzenie w przyszłości. Spełniając
oczekiwania klientów, powinno się im również przedstawić dobrze zorganizowaną ofertę serwisową
oraz  zachęcić  do  korzystania  z  naszego  serwisu.  Większość  właścicieli  samochodów  uważa
przeglądy okresowe za niepotrzebne. Tymczasem więcej tracą pieniędzy i czasu na usuwanie awarii
spowodowanych  zaniedbaniem  przeglądów,  niż  oszczędzają,  unikając ich.  Im starszy  samochód,
tym mniejszą przykładają  wagę do przeglądów.

Zebranie i przeanalizowanie danych z serwisu samochodowego firmy Renault (z trzech

miesięcy) miało na celu zaproponowanie logistycznych usprawnień w funkcjonowaniu stacji obsługi
zarówno pod kątem technicznym, jak i organizacyjnym.

Katarzyna TOPOLSKA*

ANALIZA LOGISTYCZNA STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW

Z ELEMENTAMI TEORII DEMPSTERA-SHAFERA

Z każdym miesiącem przybywa pojazdów na drogach, a co za tym idzie, zwiększa się

liczba aut w stacjach diagnostycznych zarówno autoryzowanych, jak i prywatnych. Każdy
właściciel samochodu chce mieć sprawnie, rzetelnie i w przystępnej cenie przeprowadzony
przegląd  techniczny  auta  (okresowy,  główny  czy  sezonowy).  W  referacie  przedstawiono
zagadnienia  logistycznego  aspektu  przeprowadzania  przeglądów  samochodowych
w autoryzowanej stacji obsługi pojazdów. Analizie zostały poddane 204 samochody. Zebranie
i przeanalizowanie danych z autoryzowanego serwisu samochodowego (z trzech miesięcy)
miało na celu  zaproponowanie usprawnień w  funkcjonowaniu stacji  obsługi zarówno  pod
kątem  technicznym, jak  i  organizacyjnym.
SŁOWA KLUCZOWE: przeglądy samochodowe, bezpieczeństwo, wymiana podzespołów.

* Mgr inż. Katarzyna TOPOLSKA, Instytut Konstrukcji i Eksploatacji Maszyn, Zakład Pojazdów

Samochodowych i Silników Spalinowych, Politechnika Wrocławska.

ANALIZA LOGISTYCZNA STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW Z ELEMENTAMI TEORII...

II. Logistyka i Transport

2. ANALIZA I OCENA JAKO

ŚCI OBSŁUGI KLIENTA W SERWISIE

SAMOCHODOWYM

2.1. UWAGI OGÓLNE

W przedsiębiorstwie motoryzacyjnym w ciągły sposób zachodzi wymiana informacji

w obydwu kierunkach w sferze dotyczącej zamówień, a dokładnie danych technicznych, jakie
powinien posiadać konkretny pojazd. Również przepływ danych dotyczących planowanych dostaw
jest bardzo ważnym elementem. Wynika to z konieczności zaspokojenia potrzeb i wymagań klienta.

Rys. 2.1. Procesy zachodzące w łańcuchu logistycznym badanego przedsiębiorstwa.

Fig. 2.1. Setting in logistic chain processes studied enterprise.

Source: Own study

Przepływ faktur

Przepływ informacji o terminach dostaw

Przepływ samochodów

Przepływ finansów

Przepływ dokumentów zamówionego samochodu

Producent

Magazyn

Dealer

(klient)

Transport

Działanie serwisów samochodowych pozostawia niekiedy wiele do życzenia. Dlatego poniżej

przedstawione zostały pewne propozycje, które mogą pozytywnie wpłynąć na naszą opinię.

2.2. ANALIZA LISTY CZYNNOŚCI WYKONYWANYCH PODCZAS PRZEGLĄDÓW

SAMOCHODOWYCH

Przeglądy okresowe obejmują czynności, które dla każdej marki ściśle określa producent. Za

pozostałe elementy i ich wymianę zleceniodawca jest zmuszony zapłacić. Najczęściej
powtarzającymi się częściami do wymiany dodatkowej są: świece i klocki hamulcowe, rzadziej
występują łożyska, sworzeń, pasek rozrządu, pasek klinowy, drążek.

Analiza przeglądów okresowych obrazuje, iż na liście czynności wykonywanych podczas

tego diagnozowania powinny znaleźć się: sprawdzenie świec zapłonowych ewentualnie ich wymiana
oraz wymiana klocków hamulcowych. Wiadomo, że każdy kierowca ma inną technikę jazdy
i klocki hamulcowe zużywają się w różnym czasie. Z obserwacji mechaników wynika, że większe
zużycie tych podzespołów ma miejsce w przypadku, kiedy auto prowadzone jest przez kobietę lub
w cyklu miejskim. Natomiast w trakcie wykonywania przeglądów głównych w przypadku modelu
Laguny wymiany świec zapłonowych dokonano w 21% diagnozowanych okresowo aut, u 11%

II. Logistyka i Transport

ANALIZA LOGISTYCZNA STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW Z ELEMENTAMI TEORII...

wymiany klocków hamulcowych, a po 5 % stanowiły czynności związane z wymianą paska rozrządu,
paska klinowego, drążka, wieszaka, pompy wodnej i paska klinowego. Podczas przeglądów aut
o dużym przebiegu lista czynności jest zbliżona do listy, według której wykonuje się przeglądy
okresowe.

Wypisanie zlecenia do

serwisu

(dowolna osoba z serwisu)

Przyjęcie auta na warsztat

(mechanik+pomocnik)

Diagnozowanie auta

(mechanik+pomocnik)

Zlecenie do magazynu

na części

(mechanik lub pomocnik)

Wydanie części

(pracownik działu części

zamiennych)

Pobranie części

z magazynu

(mechanik lub pomocnik)

Wymiana podzespołów i

dalsza kontrola

(mechanik+pomocnik)

Wydanie zlecenia na

wystawienie faktury

(mechanik lub pomocnik)

Wystawienie faktury

(pracownik serwisu)

Jazda próbna

(kierownik lub pracownik

serwisu)

Wydanie auta

(pracownik serwisu)

Wypisanie zlecenia do

serwisu (os. odpowiedzialna

za przyjm. i wyd. aut)

Przyjęcie auta na warsztat

(mechanik + pomocnik)

Rozpoczęcie przeglądu

(mechanik + pomocnik)

Zlecenie do magazynu na

części

(pomocnik mechanika)

Pobranie części

z magazynu

(pomocnik mechanika)

Wymiana podzespołów

(mechanik + pomocnik)

Dalsza kontrola

(mechanik + pomocnik)

Wydanie zlecenia na

wystawienie faktury

(mechanik)

Wystawienie faktury

(magazynier)

Jazda próbna (pracownik

odpowiedzialny za przyj. i

wyd. auta)

Wydanie auta (pracownik

odpowiedzialny za przyj. i

wyd. auta)

Rys. 4.1.a - Schemat dotychczasowej organizacji przeglądów samochodowych w serwisie

b - Schemat propozycji usprawnienia organizacji przeglądów samochodowych.

Fig. 4.1. a - Patern of hitherto exists organization of car reviews in service

b - Patern of proposal of improvement of organization of car reviews.

ANALIZA LOGISTYCZNA STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW Z ELEMENTAMI TEORII...

II. Logistyka i Transport

3. PROPOZYCJE USPRAWNIENIA PRZEGL

ĄDÓW SAMOCHODOWYCH

3.1. UWAGI WPROWADZAJĄCE

Modernizacja przeprowadzania przeglądów samochodowych pomogłaby w osiągnięciu

lepszych wyników pracy, a tym samym zadowolenia klienta działu serwisu. Schemat usprawnienia
przeglądów przedstawiono na rys. 4.1.

3.2. SYSTEM USPRAWNIENIA PRZEGLĄDÓW SAMOCHODOWYCH

Poniżej zaprezentowano model (algorytm systemu), za pomocą którego można optymalizować

zadania  serwisowe.  Znajomość  stanu  technicznego w  poprzednich  etapach  serwisowania  może  i
ma wpływ na stan w etapie ostatnim. Ponadto jeżeli pojazd był serwisowany w różnych serwisach,
to istnieje kilka  historii serwisowania (ciągów uczących). Dlatego celowe  okazuje się stworzenie
modelu  pozwalającego  łączyć  informacje  pochodzące  z  różnych  źródeł.  Stworzono  wiele
algorytmów poprawy  efektywności  uczenia oraz  wnioskowania.  Niewiele  z  nich  ingeruje  w  sam
opis obiektu rozpoznawanego w celu poprawy jego zdolności przetwarzania informacji. W systemie
sekwencyjnym,  każdy  obiekt  reprezentowany  jest  za  pomocą  wektorów  z  wielowymiarowej
przestrzeni wejściowej. W naszym przypadku będzie chodziło o zaklasyfikowanie za pomocą tych
wektorów  obiekt  do  pewnych  kategorii,  czyli  klas.  Załóżmy,  że  mamy  do  czynienia  z  zadaniem
klasyfikacji i że model pojęciowy zawiera zbiór atrybutów A. Kontekst to zbiór atrybutów C nie
zawarty w  A i mający tę  własność, że dodany do zbioru atrybutów A znacząco  poprawia jakość
klasyfikacji dokonywanej przez maszynę uczącą, zaś użyty sam nie zapewnia poprawnej klasyfikacji.
Algorytm klasyfikacji obiektu  (pojazdu) zaprezentujemy w formie  etapów.

Etap 1. Fuzyfikacja

Załóżmy dla uproszczenia, że mamy utworzyć bazę reguł dla układu rozmytego o dwóch

wejściach i jednym wyjściu. Dane uczące w postaci par możemy zapisać w formie:

,...,

))

(

(3.1)

gdzie x

(i) i x

(i) (dane uczące ciągłe) są zmiennymi (cechami) podawanymi na wejście systemu

rozpoznawania,  d(i)={1,2,3,...}(dane  uczące  dyskretne-klasy  decyzyjne).  Klasy  decyzyjne  mogą
zawierać  informację,  czy  badany  obiekt (pojazd,  bądź podzespół  pojazdu)  jest  zdatny  do dalszej
eksploatacji. W  przypadku  dwóch  klas  decyzyjnych  np. 1  -  oznacza  zdatność obiektu do  dalszej
eksploatacji,  a  0  -  że  obiekt  nie  jest  zdatny  do  dalszej  eksploatacji.  W  modelu  rozpoznawania
sekwencyjnego dane uczące występują w postaci:

(

),...,

(

)

(

(3.2)

gdzie ciąg S

(i)

(i) i=1,2,3,...,n jest realizacją zmiennych losowych (X

) dla n=1,2,...,N wraz z

wartościami sterowań w kolejnych taktach stanowi informację o N kolejnych obiektach powiązanych
ze sobą za pomocą pewnych zależności.

II. Logistyka i Transport

ANALIZA LOGISTYCZNA STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW Z ELEMENTAMI TEORII...

    Naszym zadaniem jest takie ustalenie reguł rozmytych, aby zbudowany za ich pomocą system
rozpoznawania generował właściwe decyzje na wyjściu. Za pomocą zbioru uczącego zbudowano
przesłanki (funkcje przynależności) np. za pomocą histogramów i każdej zmiennej lingwistycznej
w odpowiednich cechach przyporządkowujemy literę np. M (mały), S (średni) i D (duży).  Założono,
że są dwa ciągi uczące. Należy więc skonstruować taki algorytm budowy bazy reguł, aby można
było  połączyć  informacje  zawarte  w  dwóch  ciągach.  W  tym  celu  wydaje  się  rozsądne  podejście
wykorzystujące  teorię  ewidencji  matematycznej  Dempstera-Shafera.

Etap 2. Synteza
        Do  łączenia  danych  można  zastosować  teorię  ewidencji  matematycznej  Dempstera-Shafera.
Budując reguły rozmyte, wykorzystuje się np. ciąg uczący bądź wiedzę eksperta. W tym przypadku
niech to będzie ciąg uczący.
  Reguła kombinacji Dempstera pozwala na łączenie prawdopodobieństw wystąpienia klas, których
łączna suma prawdopodobieństwa jest równa jeden. W przypadku wnioskowania rozmytego suma
wartości  funkcji  przynależności  do  pewnej  zmiennej  lingwistycznej  nie  musi  być  równa  jeden,
zatem należy dokonać transformacji wartości µ(x

), tak aby łączna suma:

)

(

(3.3),

gdzie:

J-  klasa  decyzyjna
T - transformacja do odcinka [0,1]
L  -  zmienna  lingwistyczna
M -  zbiór klas  decyzyjnych.
x

- Zmienna wejściowa (cecha)

Przy czym należy odpowiednio transformować µ

T,L(

), tak aby nie utracić właściwości tejże

wartości.
W celu wyznaczenia odpowiednich wartości µ

T,L(

) spełniających warunek (3.3) można

zastosować funkcję:

)

(

)

(

)

(3.4)

Teraz można zastosować zgodnie z teorią Dempstera-Shafera syntezę danych µ

j,p

T,L(

gdzie p - numer zbioru ciągu uczącego bądź eksperta.

)

(

)

(

(3.5)

ANALIZA LOGISTYCZNA STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW Z ELEMENTAMI TEORII...

II. Logistyka i Transport

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

(3.6)

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

÷÷

çç

(3.7)

Gdzie do budowy bazy reguł rozmytych wykorzystano zależność:

\ x

Tabela 1. Baza reguł rozmytych

Table 1. The rule base fuzzy

[

]

)

(

max

(3.8)

II. Logistyka i Transport

ANALIZA LOGISTYCZNA STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW Z ELEMENTAMI TEORII...

Etap 3. Budowa reguł rozmytych z wykorzystaniem kontekstu oraz wyznaczenie rozmytych
wartości wag klasom decyzyjnym na wyjściu każdego etapu wnioskowania.

Reguły zbudowano np. za pomocą ciągów uczących, zgodnie z regułą:

)

(

)

(

jest

THEN

jest

AND

jest

AND

jest

Otrzymana baza reguł rozmytych ma następującą postać przedstawioną w tabeli 1.

gdzie:

- oznacza zbiór klas decyzyjnych, które w wyniku budowy reguł wpadną do obszaru

zmiennych lingwistycznych L

i L

BR - oznacza bazę reguł
K - oznacza k-tą postać bazy reguł

Zbiór

możemy zdefiniować jako:

{

}

)

(

),...,

(

(3.9)

)

jest estymatorem średnioczęstotliwościowym prawdopodobieństwa a priori wystąpienia

odpowiednich klas decyzyjnych. Wyznaczono je, traktując model sekwencyjny jako stacjonarny
i jednorodny według zależności:

)

(

(3.10)

Dla dwóch klas decyzyjnych zbiór (4.9) będzie miał postać:

{

}

)

(

(3.11)

gdzie:

)

(

- jest „rozmytym” prawdopodobieństwem wystąpienia klasy zależnej od liczby elementów

tej klasy, które wpadły do obszaru i zmiennych lingwistycznych. „Rozmyta” wartość
prawdopodobieństwa spełnia zależność:

)

(

)

(

(3.12)

    Zbudowana rozmyta baza  reguł może być wykorzystywana do wnioskowania na każdym etapie
systemu sekwencyjnego. Należy sobie jednak zdać sprawę, że serwisant, stawiając diagnozę, bierze
pod  uwagę  nie  tylko  wyniki  badań  numerycznych, ale również  inne  czynniki,  tj.: stan  obiektu  w
poprzednim  lub  poprzednich  etapach  serwisowania,  zastosowane  naprawy  w  poprzednim  stanie
czy  stanach.  Powyższe  cechy  nazwijmy  kontekstowymi  i  przetwarzać  je  będziemy  nieco  inaczej
niż  cechy  podstawowe.  W  związku  z  powyższym  należałoby  zbudować  system  diagnostyczny,
wykorzystujący  na  każdym  etapie  wnioskowania  cechy  wejściowe  oraz  połączone  z  nimi  cechy
kontekstowe. Zbudowana baza reguł rozmytych może stanowić podstawy szkielet bazy reguł. Za
pomocą bazy reguł  na każdym etapie będą modyfikowane wagi klas decyzyjnych, uwzględniając

ANALIZA LOGISTYCZNA STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW Z ELEMENTAMI TEORII...

II. Logistyka i Transport

zmienne kontekstowe. Zasadniczą cechą budowy analizowanego w pracy modelu jest odejście od
pewnej  zasady  Markowa,  mówiącej  o  jednorodności  łańcucha.  W  budowie  reguł  rozmytych
zakładamy jednorodność łańcucha obiektów. Różnica ta zaistnieje w określaniu wag występowania
klas decyzyjnych dla każdego rozpoznawanego obiektu osobno, a nie dla całej populacji. Podejście
takie  ma  pewien  sens  wynikający  z  eksploatacji  pojazdów  w  różnych  warunkach.  Przykładowo
zastosowane  naprawy  mogą  wpływać  na  zmianę  klasy  decyzyjnej  w  różnym  czasie  itd...  Pewne
czynniki środowiskowe mogą wpływać różnie na różne podzespoły pojazdu. Wydaje się rozsądne
podejście  traktujące  każdy  pojazd  oddzielnie.  Baza  danych  (katalog)  każdego  pojazdu  zawiera
historię  stanów  technicznych  oraz  zastosowane  naprawy.  Na  każdym  etapie  wnioskowania
modyfikujemy wagi za pomocą bazy reguł rozmytych, wykorzystując cechy kontekstowe, tak aby
na  n-tym  etapie  wnioskowania  uzyskać  jak  najdokładniejszą  diagnozę,  uzależnioną  od  całej
trajektorii historii  pojazdu.

Przyjmijmy, że mamy tylko jedną cechę kontekstową, a mianowicie klasę decyzyjną

z poprzedniego etapu bądź etapów.

Uwzględnijmy teraz zależność decyzji na etapie wnioskowania n od cech podanych na wejście

na tym etapie oraz od zmiennej kontekstowej stanowiącej decyzję na poprzednim etapie
wnioskowania.

Jeżeli przyjmiemy powyższy model wnioskowania, to w pierwszej kolejności przydzielamy

rozmyte wagi poszczególnym klasom decyzyjnym, uwzględniając tylko poprzedni etap
wnioskowania. Niech na wejście pierwszego obiektu będą podawane cechy podstawowe x

(1) i

(1). Na podstawie fuzyfikacji i zastosowanego łączenia reguł za pomocą reguły kombinacji

Dempstera wyznaczamy zmienne lingwistyczne L

i L

, do których przynależą zmienne x

(1) i

(1). Wskazują one na zbiór w bazie reguł rozmytych. Za ich pomocą można w pierwszym obiekcie

wyznaczyć wagi poszczególnym klasom decyzyjnym:

wagą

KLASA

wagą

KLASA

ETAP

ú
û

ê
ë

)

(

)

(

(3.13)

W drugim etapie wnioskowania przydzielono wagi klasom decyzyjnym tak jak w etapie

pierwszym. Dodatkowo uwzględniono powiązanie decyzji na tym etapie wnioskowania z decyzją
na etapie wcześniejszym. Niech wagi bez uwzględnienia etapu wcześniejszego będą miały postać:

)

(

)

(

wagą

KLASA

wagą

KLASA

ETAP

ú
û

ê
ë

(3.14)

Jeżeli wiadomo,że w pierwszym etapie decyzją była KLASA1, to możemy wyznaczyć

prawdopodobieństwo przejścia z KLASY1, do KLASY1 i KLASY2 w następujący sposób:

(

)

(

(3.15)

(

)

(

(3.16)

II. Logistyka i Transport

ANALIZA LOGISTYCZNA STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW Z ELEMENTAMI TEORII...

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

(3.17)

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

(3.18)

W powyższy sposób otrzymano nowe wagi, wykorzystując fakt, że w poprzednim etapie

otrzymaliśmy na wyjściu KLASĘ1 w postaci:

)

(

)

(

wagą

KLASA

wagą

KLASA

ETAP

ú
û

ê
ë

(3.19)

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

            W  diagnostyce  podzespołów  pojazdów  ważną  rolę  odgrywa  zastosowane  serwisowanie.
Logicznie  rzecz  ujmując,  ma  ono  pośredni  wpływ  na  decyzję.  Istnieje  więc  dodatkowa  zmienna
(cecha kontekstowa), która może odgrywać ważną rolę w podejmowaniu decyzji. Możemy spotkać
się  z  sytuacją,  że  serwisowanie    przyczynia  się  do  zmiany  klasy  decyzyjnej  nie  dla  następnego
obiektu,  ale  dwa  obiekty  (stany)  dalej... Należałoby  więc  intuicyjnie  zastosować  taki  mechanizm
zmiany wag klasom decyzyjnym, aby uwzględniać również serwisowania zastosowane kilka etapów
wcześniej.  Możemy  dysponować  sterowaniami  dyskretnymi,  bądź  możemy  dysponować  np.
konkretnymi wartościami zastosowanego serwisowania. Rozważono model, który będzie zakładał
tę pierwszą  możliwość, w której  dysponujemy tylko wartościami dyskretnymi.

Na podstawie zbioru uczącego wyznaczono estymatory średnioczęstotliwościowe

odpowiednich prawdopodobieństw sterowań i sprzyjających im klas decyzyjnych. Założono, że
otrzymane zostaną następujące przyporządkowania prawdopodobieństw:
Gdzie:

)

(

)

(

i M

- klasy decyzyjne

u - sterowanie

ANALIZA LOGISTYCZNA STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW Z ELEMENTAMI TEORII...

II. Logistyka i Transport

Przyjęto model sekwencyjny w postaci:

))

((

),...,

(

)

(

(3.20)

Dla przypadku, w którym będziemy uwzględniali klasy decyzyjne występujące w etapie

wcześniejszym oraz leczenie w etapie wcześniejszym, przyjęto od drugiego etapu następującą
konstrukcję wag wygenerowaną za pomocą reguł rozmytych:.
.

wagą

KLASA

wagą

KLASA

ETAP

ú
û

ê
ë

)

(

)

(

(3.21)

Jeżeli wiadomo np., że w pierwszym etapie decyzją była KLASA1 oraz że zastosowano

leczenie 2, to możemy za po mocą prawdopodobieństwa warunkowego wykazać
prawdopodobieństwo wystąpienia każdej klasy decyzyjnej w drugim etapie wnioskowania za
pomocą wzoru (4.15) i (4.16) oraz:

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

(3.22)

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

(3.23)

W powyższy sposób otrzymano nowe wagi, wykorzystując fakt, że w poprzednim etapie

otrzymano na wyjściu KLASĘ1 w postaci:

wagą

KLASA

wagą

KLASA

ETAP

ú
û

ê
ë

)

(

)

(

(3.24)

Na etapie 3 zbudowano wagi w następujący sposób:

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

(3.25)

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

(3.26)

II. Logistyka i Transport

ANALIZA LOGISTYCZNA STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW Z ELEMENTAMI TEORII...

W powyższy sposób otrzymujemy nowe wagi, wykorzystując fakt, że w poprzednim etapie

otrzymaliśmy na wyjściu KLASĘ1 w postaci:

wagą

KLASA

wagą

KLASA

ETAP

ú
û

ê
ë

)

(

)

(

(3.27)

W podobny sposób wyznaczono wagi następnym obiektom rozpoznawanym.

Podsumowując mechanizm wnioskowania poniżej przedstawiony został prosty przykład
wnioskowania.

Przyjęto, że w zadaniu klasyfikacji mamy dwie klasy decyzyjne oraz dwie cechy x

(i) i x

(i).

W pierwszym etapie wykonujemy proces fuzyfikacji dla dwóch ciągów uczących. W tym celu
możemy dokonać analizy kształtu funkcji przynależności za pomocą histogramu. Przyjmijmy, że
x

=20 i x

=70. Zgodnie z rysunkiem 4.3 przydzielamy cechom x

(i) i x

(i) wartości funkcji

przynależności:

W celu wykonania syntezy danych zastosujmy najpierw transformatę:

)

(

)

(

)

(

)

(

ciąi

(3.28)

)

(

)

(

ciąi

(3.29)

Rys.4.3 Przykładowe funkcje przynależności

Fig. 4.3 The instances of pertained functions.

przesłanki ciągu
uczącego 1

przesłanki ciągu
uczącego 2

ANALIZA LOGISTYCZNA STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW Z ELEMENTAMI TEORII...

II. Logistyka i Transport

117

)

(

)

(

ciąi

(3.30)

Oczywiście wynika z tego

oraz

117

Podobnie w yznaczono w artości transform aty dla cechy x

155

)

(

)

(

ciąi

(3.31)

124

)

(

)

(

ciąi

(3.32)

)

(

)

(

ciąi

(3.33)

)

(

)

(

ciąi

(3.34)

Oczywiście wynika z tego

124

155

oraz

(3.35)

(3.36)

(3.37)

II. Logistyka i Transport

ANALIZA LOGISTYCZNA STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW Z ELEMENTAMI TEORII...

(3.38)

Przyjęto, że prawdopodobieństwo a priori wystąpienia klas są równe:

)

(

)

(

Prawdopodobieństwa wynikające z zastosowanego serwisowania na etapie wcześniejszym

są dane w postaci:

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

(3.39)

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

(3.40)

Dla przyjętych x

=20, x

=70 widzimy, że po uwzględnieniu decyzji na poprzednim etapie

oraz serwisowania zastosowanego poprzednio waga klasy j=2 jest dużo większa. Zatem jako decyzję
na 15 etapie wnioskowania przyjmujemy ostatecznie j=2. Należy zaznaczyć, że powiązanie decyzji
na 15 etapie wnioskowania z decyzją na 14 etapie nie jest wbrew pozorom uzależnione tylko od 14
etapu, lecz od całej trajektorii 14 etapów. Dzieje się tak dlatego, że na każdym etapie wnioskowania
w sposób rozmyty zmienialiśmy wagi klas, uzależniając je od wcześniejszych etapów.
Jeżeli klasa 1 oznacza fakt, że element jest zakwalifikowany, a klasa 2 oznacza, że element jest
jeszcze zdatny do eksploatacji, to w wyniku takiego modelu otrzymaliśmy zoptymalizowaną decyzję
o niezawodności obiektu.

4. WNIOSKI

Przeanalizowanie danych, jakie udało się zebrać, miało na celu wyciągnąć wnioski

z przeprowadzanych przeglądów oraz nasunąć sposoby usprawnienia przeglądów samochodowych
od strony widzianej oczyma klienta, jak i od strony warsztatowej. Analizie zostały poddane 204
samochody.

Proponowane usprawnienia przeglądów samochodowych: zmiana hali serwisowej, powołanie

osoby  odpowiedzialnej  za  przyjmowanie  i  wydawanie  samochodów,  przeorganizowanie  osób  na
warsztacie,  jakie  zajmują  się  przeglądem  samochodu,  przeorganizowanie  zadań,  jakie  mają
obowiązek  wykonać  mechanik  i  pomocnik  mechanika,  zobowiązanie  osoby  do  przyjmowania
zamówień  i  wydawania  części  zamiennych,  zobowiązanie  jednej  osoby  do  wystawiania  faktur,
przeorganizowanie  kolejności  zadań  wykonywanych  podczas  przeglądów samochodowych.
Wprowadzenie proponowanych modyfikacji powinno w istotny sposób wpłynąć na poprawę jakości
pracy serwisu.

ANALIZA LOGISTYCZNA STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW Z ELEMENTAMI TEORII...

II. Logistyka i Transport

LOGISTIC ANALYSIS OF CAR SERVICE STATIONS USING ELEMENTS OF THE

DEMPSTER-SHAFER THEORY

The number of authorised and unauthorised car service stations in Poland increases as a result of the

continuous increase in the number of cars. Car owners would like to obtain a high-quality but cheap car
service. In this paper some logistic aspects of car service in aurhorised car service stations are presented,
based on a sample of 204 cars. The data collected, which cover a period of three months, are analysed with
the aim to identify opportunities for improving the functioning of car service stations from a technical and
organisational point of view.
KEY WORDS: car services, safety, replacement of subassemblies.

LITERATURA

[1] DEMPSTER A. P. ,Upper and lower probability induced by a multivalued mapping. Ann Math. Stat.,

38, 325-339, 1967.

[2] DEMPSTER A. P., Upper and lower probability interfence based on a sample from a finite uni variate

population. Biometrica, 54, 515-528, 1967.

[3] KACPRZYK J., Wieloetapowe sterowanie rozmyte, Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, Warszawa

2001.

[4] FRĄTCZAK K., Analiza przeglądów samochodowych i sposoby ich usprawnienia, Praca dyplomowa.
[5] WICHER J., Bezpieczeństwo samochodów i ruchu drogowego,Wydawnictwa Komunikacji i Łączności,

2004.

[6] WIERZCHOŃ S.T., Metody reprezentacji i przetwarzania informacji niepewnej w ramach teorii

Dempstera-Shafera, Instytut Podstaw Informatyki Polskiej Akademii Nauk, Warszawa 1996.

[7] Materiały informacyjne firmy Renault.
[8] Dokumentacja serwisu firmy Renault.

II. Logistyka i Transport

ANALIZA PRACY STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW I USPRAWNIENIE...

1. WST

ĘP

Właściciele samochodów w większości uważają przeglądy okresowe za zbyteczne. Pamiętają

o nich, dopóki zmuszają do tego warunki gwarancji. Tymczasem więcej traci się pieniędzy i czasu
na usuwanie awarii spowodowanych zaniedbaniem przeglądów, niż oszczędza, unikając ich.

Im starszy samochód, tym mniejszą przykłada się wagę do przeglądów. Gdy kupuje się

używane, kilkuletnie auto, mające na liczniku 40-50 tys. km, często zapomina się o nich w ogóle.
Wielu kierowców pamięta o wymianie oleju, ale poza tym przyprowadza samochód do stacji obsługi
tylko  wtedy,  kiedy  się  zepsuje.  Tymczasem  wielu  napraw  można  by  uniknąć,  gdyby  regularnie
wykonywane były okresowe przeglądy. Z reguły przeglądy są wyznaczane na czas wymiany oleju
(co 10 tys. do 15 tys. km). Zależy to również od poziomu technologii wykonania samochodu. Im
lepsze technicznie auto, tym dłuższe są okresy między przeglądami. Nie można więc przyjmować,
że jeżeli jeden samochód może jeździć na przeglądy co 15 albo 20 tys. km, to tak samo można
postępować  z  autem,  które,  według  producenta,  powinno  pojawiać  się  w  stacji  serwisowej  po
przejechaniu  10  tys.  km.  Producenci  wiedzą,  jak  długo  można  eksploatować  poszczególne
podzespoły, gdyż wynika to z obszernych badań technicznych pojazdów.

Katarzyna TOPOLSKA*

ANALIZA PRACY STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW I USPRAWNIENIE

PRZEGL

ĄDÓW SAMOCHODOWYCH W ASPEKCIE

BEZPIECZE

ŃSTWA RUCHU DROGOWEGO

Jedną z częściej występujących przyczyn wypadków jest zły stan techniczny

samochodów na naszych drogach. Ciągle rosnąca liczba pojazdów, zły stan dróg, pogoń za
obniżaniem  kosztów  napraw  samochodów  oraz  ciągle  jeszcze  niedoskonałe  uregulowania
prawne dotyczące kontroli technicznej pojazdów powodują, że znajdujemy się w otoczeniu
pełnym  niebezpiecznych,  pędzących  z  zawrotną  prędkością  pojazdów.  Przeanalizowanie
danych, jakie zebrano, ma na celu wyciągnięcie wniosków z przeprowadzanych przeglądów
oraz wskazanie sposobów  usprawnienia przeglądów samochodowych od  strony widzianej
oczyma klienta, jak i od strony warsztatowej.
SŁOWA KLUCZOWE: przeglądy samochodowe, bezpieczeństwo, wymiana podzespołów.

* Mgr inż. Katarzyna TOPOLSKA, Instytut Konstrukcji i Eksploatacji Maszyn, Zakład Pojazdów

Samochodowych i Silników Spalinowych, Politechnika Wrocławska.

ANALIZA PRACY STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW I USPRAWNIENIE...

II. Logistyka i Transport

Zebranie i przeanalizowanie danych z serwisu samochodowego firmy Renault (z trzech

miesięcy) miało na celu zaproponowanie usprawnień w funkcjonowaniu stacji obsługi zarówno
pod kątem technicznym, jak i organizacyjnym.

2. CZ

ĘSTOTLIWOŚĆ DOKONYWANIA PRZEGLĄDÓW

Właściciel pojazdu jest zobligowany do przeprowadzania przeglądów swojego samochodu.

W różnych markach aut przeglądy te zależne są od innych przebiegów.

W Renault modele o silnikach z zapłonem iskrowym powinny być poddawane przeglądom

okresowym co 20 tys. km. Jedynie kierowca Safrane zobowiązany jest przyjechać do serwisu co
15 tys. km (z wyjątkiem Safrane V 6 V 24 - cykl co 20 tys. km).

Samochody o silnikach z zapłonem samoczynnym, takie jak: Trafic, Master 2,5D poddawane

są przeglądom okresowym co 10 tys. km, Master 2,8 DTI co 20 tys. km. Pozostałe modele
z silnikiem o zapłonie samoczynnym co 15 tys. km (Tabela 2.1 i 2.2).

Przegląd główny dokonywany jest co 60 tys. km i dotyczy on wszystkich modeli Renault.

- Silniki o zapłonie iskrowym

Tabela 2.1. Częstotliwość dokonywania przeglądów samochodów z silnikiem o zapłonie iskrowym.

Table 2.1. Frequency of making from engine the reviews of cars about spark-ignition.

MODEL

Twingo

Clio II

Kangoo

Megane

Scenic

Laguna

Safrane ( V6 24V)

Espace

Safrane ( oprócz V6 24V)

Przegląd okresowy co...

20 000 km

15 000 km

MODEL

Clio II

Kangoo
Megane

Scenic

Laguna

Safrane

Espace

Trafic

Master 2,5 D

Master 2,8 DTI

Przegląd okresowy co...

15 000 km

10 000 km

20 000 km

- Silniki o zapłonie samoczynnym

Tabela 2.2. Częstotliwość dokonywania przeglądów samochodów z silnikiem o zapłonie samoczynnym.

Table 2.2. Frequency of making from engine the reviews of cars about self-ignition.

II. Logistyka i Transport

ANALIZA PRACY STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW I USPRAWNIENIE...

3. ANALIZA PRZEPROWADZONYCH PRZEGL

ĄDÓW

3.1. UWAGI OGÓLNE

Do analizy przeglądów samochodowych zostały zebrane wiadomości o autach Renault z trzech

miesięcy (czerwiec, lipiec i sierpień). Ogółem analizie zostały poddane 204 samochody. Przeważają
auta z rocznika 1999, jest ich 85 sztuk, natomiast z aut wyprodukowanych w 1998 roku zostały
zdiagnozowane 53. Są to samochody głównie o zapłonie iskrowym (79%). Ponieważ o zapłonie
samoczynnym było 21% samochodów, w dalszych rozważaniach i analizie postanowiono pominąć
tę grupę i skoncentrować się na samochodach o zapłonie iskrowym.

Można zauważyć, iż przeglądy okresowe stanowią 86% ogółu samochodów oddanych do

badania technicznego. Udział procentowy modeli samochodów Renault poddanych analizie obrazuje,
na  jakie  auta  istnieje  zapotrzebowanie  na  naszym  rynku.  Dzięki  takiej  statystyce  można
zaobserwować,  że  największym  powodzeniem  cieszą  się  na  rynku  auta  małe,  takie  jak  Clio,
a zaraz  po  nich  jest  Megane,  które  jest samochodem  większym,  ale  w przystępnej  cenie.  Oba  te
modele stanowią około 40% w powyższej analizie. Z aut dostawczych marki Renault powodzeniem
cieszą się Trafic i Master (około 11% każdy).

Rys. 3.1. Udział procentowy modeli samochodów Renault poddanych analizie
Fig. 3.1. The proportional part of models of cars Renault the serfs the analysis

Twingo

Master

11%

Laguna

15%

Kangoo

11%

Espace

Clio
19%

Megane

20%

R - 19

Scenic

Trafic

10%

Trafic 4x4

3.2. ANALIZA POD KĄTEM CZYNNOŚCI DODATKOWYCH WYKONYWANYCH

PODCZAS PRZEGLĄDÓW SAMOCHODOWYCH

Przeglądy okresowe

Najczęściej powtarzającymi się częściami do wymiany dodatkowej są: świece i klocki

hamulcowe, rzadziej występują łożyska, sworzeń, pasek rozrządu, pasek klinowy, drążek poprzeczny.

Na wszystkie badane auta modelu Clio (73%) aż 13 samochodów wymagało czynności

dodatkowych. Składały się na nie: w 17% wymiana świec, a około 10 % przypada na wymianę
tłumika, sworznia, łożyska i klocków hamulcowych. Jest to bardzo duży procent samochodów,
które zostały poddane dodatkowym czynnościom (Rys. 3.1.1. i 3.1.2.).

ANALIZA PRACY STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW I USPRAWNIENIE...

II. Logistyka i Transport

Rys. 3.1.1. Czynności dodatkowe wykonane w autach w zestawieniu do wszystkich aut.

Fig. 3.1.1.Additional executed in cars in composition to all cars actions.

Rys. 3.1.2 Procentowa statystyka czynności dodatkowych wykonanych w Clio podczas przeglądów okresowych w zestawieniu

do wszystkich aut.

Fig 3.1.2. The statistician of additional actions executed in Clio during reviews periodical in composition to all cars.

św iece

17%

łożyska

łumik

sw orze

klocki ham ulcow e

w szystkie auta

73%

ło

ży

tł

św

rą

że

II. Logistyka i Transport

ANALIZA PRACY STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW I USPRAWNIENIE...

W przypadku Laguny odsetek ten jest jeszcze większy. Wymiany świec zapłonowych dokonano

w 23% diagnozowanych okresowo aut, 17% stanowi wymiana klocków hamulcowych, a około
9% to czynności związane z wymianą paska rozrządu, paska klinowego czy drążka. Stanowi to
około połowy samochodów tego modelu, gdzie właściciele musieli liczyć się z dopłatą do ustalonej
ceny za przegląd okresowy.

Trochę mniejszy procent tych wymian zanotowano w modelu Megane. Jest to 27% wszystkich

przebadanych aut w trzech miesiącach, jakie zostały poddane analizie. Również duży procent
stanowią świece zapłonowe (17%), 4% to wymiana klocków hamulcowych, około 6% to problemy
z tłumikiem, łożyskami i sworzniem.

Analiza przeglądów okresowych obrazuje, iż na liście czynności wykonywanych podczas

tego diagnozowania powinno znaleźć się: sprawdzenie świec zapłonowych ewentualnie ich wymiana
oraz wymiana klocków hamulcowych. Wiadomo, że każdy kierowca ma inną technikę jazdy
i klocki hamulcowe zużywają się w różnym czasie. Z obserwacji mechaników wynika, że większe
zużycie tych podzespołów jest w przypadku, kiedy auto prowadzone jest przez kobietę lub w cyklu
miejskim.

Rys. 3.1.3. Procentowa statystyka czynności dodatkowych wykonanych w Lagunie podczas przeglądów głównych w

zestawieniu do wszystkich aut

Fig 3.1.3. Executed in Laguna the proportional statistics of additional actions during main reviews in composition to all cars

w ieszak

w szystkie auta

43%

ążek
5%

pom pa w ody

pasek rozrz

ądu

św iece

21%

łączka

klocki ham ulcow e

11%

Przeglądy główne

W przypadku Laguny podczas przeglądu głównego wymiany świec zapłonowych dokonano

w 21% diagnozowanych okresowo aut, 11% stanowi wymiana klocków hamulcowych, a po 5%
stanowią czynności związane z wymianą paska rozrządu, paska klinowego, drążka, wieszaka, pompy
wodnej i paska klinowego.

W modelu Megane około 24% wszystkich aut przebadanych w trzech miesiącach, jakie zostały

poddane  diagnostyce  głównej,  miały  wymienione  świece  zapłonowe.  Klocki  hamulcowe  i  pasek
rozrządu  stanowią  po  9%  wymian  w  tych  modelu  Renault.  Około  12%  to  wymiana  tłumika
i łożyska a 12%  stanowią wymiany zaworu,  paska klinowego, tarcz hamulcowych i drążka.  Tak
mała statystyka  procentowa świadczy o małej awaryjności modeli Renault.

ANALIZA PRACY STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW I USPRAWNIENIE...

II. Logistyka i Transport

Analiza przeglądów głównych (rocznych) na wyżej wymienionych modelach obrazuje, iż

awaryjność aut marki Renault nie jest wysoka. Po dużych przebiegach wykonywane są czynności,
które z góry zalecił producent. Rzadkim przypadkiem jest wykonywanie dużej liczby wymiany
ponadplanowej podzespołów.

4. PROPOZYCJE USPRAWNIENIA.

Działanie serwisów samochodowych pozostawia niekiedy wiele do życzenia. Na przykładzie

autoryzowanego serwisu przedstawiono pewne propozycje, które mogą pozytywnie wpłynąć na
zmianę tej opinii.

4.1 PROPOZYCJE USPRAWNIENIA PRZEGLĄDÓW SAMOCHODOWYCH

Duże usprawnienie przeglądów samochodowych mogłoby dać przeorganizowanie warsztatu

serwisowego. Znaczenie ma tu przestrzeń warsztatowa, którą dysponuje serwis. Większa przestrzeń
daje możliwość, przy odpowiedniej liczbie pracowników na zmianie, przeprowadzanie równolegle
diagnozowania lub naprawiania kilku aut. Serwis powinien posiadać myjnię ręczną w osobnym
pomieszczeniu, które umożliwi precyzyjne umycie i wysuszenie samochodu.

Po przyjęciu zlecenia auto przejeżdża do roboczej części serwisu, gdzie samochodem powinny

zająć się najwyżej dwie osoby (mechanik + pomocnik mechanika). Wtedy kierownik warsztatu ma
większy wgląd w wykonywane czynności (łatwiej jest nadzorować mniejszą liczbę osób) i większą
pewność, że klient po odebraniu auta nie pojawi się ponownie z reklamacją. Współpracując osoby
te dokonują przeglądu auta. W pierwszej kolejności powinny być wykonane czynności, do których
potrzebna jest obecność dwóch osób i po ich wykonaniu będzie można wystosować zapotrzebowanie
na części do magazynu. Kiedy pomocnik udaje się do magazynu, mechanik może w międzyczasie
diagnozować podzespoły, które nie wymagają obecności drugiej osoby. Po wydaniu części przez
magazyniera i pobraniu ich następuje wymiana i dalsza kontrola. Końcowe sprawdzenie układów
powinien wykonać mechanik osobiście, gdyż to na nim ciąży odpowiedzialność za przeprowadzenie
całego przeglądu.

W trakcie, gdy pomocnik mechanika zajmuje się pracami związanymi z estetyką samochodu

(mycie podwozia, nadwozia, silnika itp.), mechanik wydaje zlecenie na wystawienie faktury, którą
sporządza magazynier. Po zakończeniu prac przy aucie zostaje wykonana jazda próbna przez
upoważnioną osobę, a następnie auto trafia do rąk klienta. Schemat usprawnienia przeglądów
przedstawiono na rys. 4.1.

Taka modernizacja przeprowadzania przeglądów samochodowych pomogłaby w osiągnięciu

lepszych wyników pracy, a tym samym zadowolenia klienta działu serwisu.

4.2 PROPOZYCJE USPRAWNIENIA ORGANIZACJI PRZEGLĄDÓW

SAMOCHODOWYCH

Aby auto zostało poddane przeglądowi należy w dziale serwisu zgłosić potrzebą przeglądu,

a pracownik powinien wypisać zlecenie. Jest to formularz zawierający dane auta (model, przebieg
kilometrów), życzenia klienta, wyszczególnienie i sugestie co według kierowcy powinno być jeszcze
sprawdzone prócz wytycznych z list czynności przeglądowych. I tu zaczyna się problem. Będąc
klientem serwisu trzeba mieć dużo szczęścia, aby nie czekać na pracownika, który przyjmie zlecenie.

II. Logistyka i Transport

ANALIZA PRACY STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW I USPRAWNIENIE...

Dużym  usprawnieniem  byłoby  uczynienie  jednego  z  pracowników  odpowiedzialnym  za
przyjmowanie i wydawanie aut klientom serwisu. Wtedy pracownik byłby prawie przez cały czas
przy  swoim  stanowisku.  Oczywiście  w  czasie,  kiedy  nie  ma  klientów,  osoba  taka  mogłaby
wykonywać inne czynności, np.: wypełnianie arkuszy, wprowadzanie informacji do wewnętrznych
baz danych,  itd.  Powinien  to  być  ktoś,  kto  nie ma związku  z  warsztatem  serwisowym  (w  sensie
czynnym)  i  nie  reprezentuje  firmy  w  ubraniu  roboczym  (wskazany  ubiór  reprezentacyjny).  Tak
rozwiązując  tę  sprawę,  można  uniknąć  niedociągnięć  związanych  choćby  z  niedokładnym
wypełnieniem formularza i  pokazać klientom, że ich czas w serwisie jest szanowany.

Po wykonaniu listy czynności serwisowych i sprawdzeniu stanu ciśnienia w ogumieniu auto

wyjeżdża  z  warsztatu.  Mechanik  dostarcza  ewentualną  listę  części,  która  została  wymieniona
w  trakcie  czynności  serwisowych  celem  przedstawienia  klientowi  i  wystawienia  faktury.
Równorzędnie zostaje  wykonana jazda próbna przez upoważnioną osobę, a następnie auto trafia
do  rąk  klienta.  Tutaj,  jeśli  nie  ma  osoby  odpowiedzialnej  za  tę  czynność,  ponownie  zdarza  się
sytuacja, że samochód stoi i czeka na odebranie, aż klient ureguluje należność względem serwisu.
Jeśli  samochód  jest  gotów  do  wydania,  klient  nie  denerwuje  się,  chyba  że  zachodzi  sytuacja,
w której przychodzi do serwisu po czasie wcześniej ustalonym, potrzebnym na czynności serwisowe
i okazuje się, że samochód nie jest jeszcze gotowy.

5. WNIOSKI

Przeanalizo wanie zebranych danych miało na celu sfo rmułowanie wniosków

z przeprowadzanych przeglądów oraz przedstawienie sposobów usprawnienia przeglądów
samochodowych od strony widzianej oczyma klienta, jak i od strony warsztatowej. Analizie zostały
poddane 204 samochody. Ponieważ aut o zapłonie samoczynnym było 21% pominięto tę grupę
samochodów i skoncentrowano się na samochodach o zapłonie iskrowym.

Przeglądy okresowe stanowią 86% ogółu samochodów oddanych do badania technicznego.

Udział procentowy modeli samochodów Renault poddanych analizie wskazuje, na jakie auta istnieje
zapotrzebowanie na naszym rynku. Analiza przeglądów okresowych wskazuje, iż w liście czynności
wykonywanych podczas tego diagnozowania powinny znaleźć się: sprawdzenie świec zapłonowych,
ewentualnie ich wymiana oraz wymiana klocków hamulcowych. Wiadomo, że każdy kierowca ma
inną technikę jazdy i klocki hamulcowe zużywają się w różnym czasie. Natomiast analiza przeglądów
głównych (rocznych) obrazuje, iż awaryjność aut marki Renault nie jest wysoka. Po dużych
przebiegach wykonywane są czynności, które z góry zalecił producent. Rzadkim przypadkiem jest
wykonywanie dużej liczby wymiany ponadplanowej podzespołów. Analiza aut o dużym przebiegu
jest kolejnym dowodem na małą awaryjność tej marki. Czynności, jakie zostały wykonane podczas
wyżej wymienionego przeglądu, są standardowymi dodatkami, jakie w swoich materiałach zawiera
producent.
Usprawnienia przeglądów samochodowych:

zmiana hali serwisowej, powinna być ona duża, przestrzenna i mieć dobrze oświetlone
stanowiska pracy,

powołanie osoby odpowiedzialnej za przyjmowanie i wydawanie samochodów,

przeorganizowanie osób na warsztacie, które zajmują się przeglądem samochodu.
odpowiedzialną osobą za przegląd powinien być mechanik, który zawsze do pomocy musi
mieć jeszcze jedną osobę (pomocnik mechanika). Jest to konieczne, gdyż są czynności, których
jeden pracownik nie jest w stanie wykonać bez pomocy osoby drugiej.

przeorganizowanie zadań, jakie mają obowiązek wykonać mechanik i pomocnik mechanika

zobowiązanie osoby do przyjmowania zamówień i wydawania części zamiennych,

ANALIZA PRACY STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW I USPRAWNIENIE...

II. Logistyka i Transport

Przyjęcie auta na warsztat

(mechanik + pomocnik)

Diagnozowanie auta

(mechanik+pomocnik)

Zlecenie do magazynu

na części

(pomocnik mechanika)

Wydanie części

(pracownik działu części

zamiennych)

Pobranie części

z magazynu

(mechanik lub pomocnik)

Wymiana podzespołów

i dalsza kontrola

(mechanik+pomocnik)

Wydanie zlecenia na

wystawienie faktury

(mechanik lub pomocnik)

Wystawienie faktury

(pracownik serwisu)

Jazda próbna

(kierownik lub pracownik

serwisu)

Wydanie auta

(pracownik serwisu)

Dalsze diagnozowanie

w międzyczasie

(mechanik)

Przyjęcie auta na warsztat

(mechanik + pomocnik)

Diagnozowanie auta

(mechanik+pomocnik)

Zlecenie do magazynu

na części

(pomocnik mechanika)

Równoległe dalsze

diagnozowanie

(mechanik)

Pobranie części

z magazynu

(mechanik lub pomocnik)

Wymiana podzespołów

i dalsza kontrola

(mechanik+pomocnik)

Prace związane z estetyką

auta (pomocnik

mechanika)

Wydanie zlecenia na

wystawienie faktury

(mechanik)

Wystawienie faktury

(magazynier)

Jazda próbna (pracownik

odpowiedzialny za przyj. i

wyd. auta)

Końcowe sprawdzenie

układów (mechanik)

Wydanie części

(magazynier)

Rys.4.1.a - Schemat dotychczasowej organizacji przeglądów samochodowych w serwisie

b - Schemat propozycji usprawnienia organizacji przeglądów samochodowych.

Fig. 4.1. a - Patern of hitherto exists organization of car reviews in service

b - Patern of proposal of improvement of organization of car reviews.

zobowiązanie jednej osoby do wystawiania faktur,

przeorganizowanie kolejności zadań wykonywanych podczas przeglądów samochodowych,

Wprowadzenie proponowanych modyfikacji powinno w istotny sposób wpłynąć na poprawę jakości
serwisu.

II. Logistyka i Transport

ANALIZA PRACY STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW I USPRAWNIENIE...

Wypisanie zlecenia do

serwisu

(dowolna osoba z serwisu)

Przyjęcie auta na warsztat

(mechanik+pomocnik)

Diagnozowanie auta

(mechanik+pomocnik)

Zlecenie do magazynu

na części

(mechanik lub pomocnik)

Wydanie części

(pracownik działu części

zamiennych)

Pobranie części

z magazynu

(mechanik lub pomocnik)

Wymiana podzespołów i

dalsza kontrola

(mechanik+pomocnik)

Wydanie zlecenia na

wystawienie faktury

(mechanik lub pomocnik)

Wystawienie faktury

(pracownik serwisu)

Jazda próbna

(kierownik lub pracownik

serwisu)

Wydanie auta

(pracownik serwisu)

Wypisanie zlecenia do

serwisu (os. odpowiedzialna

za przyjm. i wyd. auta)

Przyjęcie auta na warsztat

(mechanik + pomocnik)

Rozpoczęcie przeglądu

(mechanik + pomocnik)

Zlecenie do magazynu na

części

(pomocnik mechanika)

Pobranie części

z magazynu

(pomocnik mechanika)

Wymiana podzespołów

(mechanik + pomocnik)

Dalsza kontrola

(mechanik + pomocnik)

Wydanie zlecenia na

wystawienie faktury

(mechanik)

Wystawienie faktury

(magazynier)

Jazda próbna (pracownik

odpowiedzialny za przyj. i

wyd. auta)

Wydanie auta (pracownik

odpowiedzialny za przyj. i

wyd. auta)

Rys.4.2.a - Schemat dotychczasowej organizacji przeglądów samochodowych w serwisie

b - Schemat propozycji usprawnienia organizacji przeglądów samochodowych.

Fig. 4.2. a - Patern of organization of car reviews in service

b- Patern of proposal of improvement of organization of car reviews

ANALIZA PRACY STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW I USPRAWNIENIE...

II. Logistyka i Transport

LITERATURA

[1]

FRĄTCZAK K., Analiza przeglądów samochodowych i sposoby ich usprawnienia, Praca dyplomowa

[2]

WICHER J., Bezpieczeństwo samochodów i ruchu drogowego, Wydawnictwa Komunikacji i Łączności,
2004.

[3]

Materiały informacyjne firmy Renault.

[4]

Dokumentacja serwisu firmy Renault.

AN ANALYSIS OF THE FUNCTIONING OF CAR SERVICE STATION AND IMPROVEMENT

OF SERVICE WITHIN THE CONTEXT OF SAFETY

One of the main causes of road accidents in Poland is the bad technical condition of many cars. The

increasing number of cars, the bad state of roads, car owners trying to reduce car repair costs and imperfect
legal regulations concerning technical control of cars have as a consequence that there are many dangerous
cars on the road with drivers who can lose control of their vehicles any time. In this paper the results of
analysis of data concerning car service and suggestions for imporovement from the point of view of clients
and car service stations are presented.
KEY WORDS: car services, safety, replacement of subassemblies.

II. Logistyka i Transport

PRZEP

ŁYWY INFORMACYJNE W STRATEGII CPFR

111

Logistyka w przedsiębiorstwie postrzegana jest często jako metoda zarządzania przepływem

materiałów, towarów i części zamiennych. A przecież logistyka to przede wszystkim zarządzanie
informacjami.  Przepływy  informacyjne  pełnią  wręcz  rolę  nadrzędną  nad  przepływami
materiałowymi.  Po  pierwsze  poprzedzają  przepływy  materiałowe  w  postaci  przesyłanej  oferty,
zamówienia,  doradztwa,  ustalania  warunków  dostaw.  Po  drugie,  występują  równocześnie
z  przepływami  materiałowymi  np.  w  formie  dokumentów,  oznakowania  towarów,  informacji
o  etapie  realizacji  dostawy.  I  po  trzecie,  przepływy  te  realizowane  są  również  po  dostarczeniu
materiałów, jako przesyłane dane dotyczące np. poprawności zrealizowanej dostawy, dokonanych
płatności, zadowolenia klienta z dokonanego zakupu. Dodatkowo przepływy informacyjne pełnią
funkcję  wspomagającą,  zarówno  dla  przepływów  materiałowych,  jak  i  finansowych.  Powinny
stanowić  układ  nerwowy  całego  przedsiębiorstwa,  łącząc  ze  sobą  wszystkie  działy,  komórki,
stanowiska.  Tylko  wówczas  możliwe  będzie  sprawne  funkcjonowanie  procesów  realizowanych
wewnątrz przedsiębiorstwa. Niestety, niektóre przedsiębiorstwa zapominają o wadze, jaką powinny
przypisywać  sprawnie  działającemu  systemowi  komunikacyjnemu  firmy.  W  efekcie  narażają  się
na wielotysięczne straty wynikające z braku lub opóźnienia w przepływie informacji. Przykładów

Agnieszka TUBIS*

PRZEP

ŁYWY INFORMACYJNE W STRATEGII CPFR

Przepływy informacyjne pełnią nadrzędną rolę nad przepływami materiałowymi

i finansowymi. Dlatego właściwie funkcjonujący system komunikacji zarówno wewnętrznej,
jak  i  zewnętrznej  decyduje  o  przewadze  konkurencyjnej  przedsiębiorstwa.  Sprawna
i  terminowa  wymiana  informacji  nabiera  szczególnego  znaczenia  w  funkcjonowaniu
zintegrowanych łańcuchów  logistycznych. Jednocześnie stanowi ona  podstawową  barierę,
na którą natrafiają partnerzy handlowi. Dlatego wyzwaniem dla przedsiębiorstw jest obecnie
otwarcie się na potrzeby informacyjne ich partnerów. Pamiętać bowiem należy, iż sednem
nowoczesnych  koncepcji  logistycznych,  takich  jak  CPFR,  jest  szczegółowo  opracowany
system  wymiany  danych  między  partnerami.

* Mgr Agnieszka TUBIS, wykładowca Międzynarodowej Wyższej Szkoły Logistyki i Transportu we

Wrocławiu, doktorantka Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu.

PRZEP

ŁYWY INFORMACYJNE W STRATEGII CPFR

II. Logistyka i Transport

112

można tu podać wiele, oto tylko niektóre z nich zaobserwowane w ostatnim czasie przez autorkę:
1.

Opóźnienie w przekazaniu przez dział badań i rozwoju informacji do produkcji o poprawce
wprowadzanej do wytwarzanego produktu spowodowało wytworzenie kilkutysięcznej serii
produktu, która zamiast do klienta trafiła do utylizacji.

Opóźnienie w przekazaniu przez dział technologiczny informacji do działu zaopatrzenia
o zmianie surowca wykorzystywanego do produkcji przełożyło się na wzrost kosztów zakupu,
gdyż materiały trzeba było kupić u dostawcy, który mógł dostarczyć towar w krótkim czasie,
ale po bardzo wysokiej cenie.

Nieprzekazanie przez przedstawiciela handlowego do działu planowania produkcji informacji
o ustalonej wcześniej promocji w sieci handlowej zmusiło przedsiębiorstwo do zorganizowania
specjalnych dostaw do tej sieci i czasowego wstrzymania dostaw do hurtowni.

W ramach przepływów wewnętrznych konieczne jest terminowe przekazywanie informacji

o  prognozowanym  popycie,  a  w  szczególności  o  nagłych  zmianach  wynikających  np.
z  organizowanych  promocji,  gdyż  te  wielkości  wpływają  na  planowaną  produkcję.  Istotne  jest
również  bieżące  określanie  potrzeb  materiałowych,  jak  również  zmian  w  składzie  surowcowym
wyrobów. Każde planowane i nieplanowane zmiany powinny być bezzwłocznie przekazywane do
odpowiednich komórek, dzięki czemu możliwe jest skrócenie czasu ich reakcji.

Sprawna wymiana informacji z otoczeniem również stanowi o sukcesie przedsiębiorstwa.

Firma  powinna  zadbać  w  sposób  szczególny  o  systemy  komunikacyjne  wykorzystywane  przy
kontaktach  z  klientami  i  dostawcami.  W  ramach  logistyki  wejścia  istotnego  znaczenia  nabierają
informacje  dotyczące  realizacji  zamówienia  i  dostawy  przez  dostawcę,  a  w  szczególności
terminowości  i  kompletności  przesyłki.  Natomiast  dla  potrzeb  dystrybucyjnych  przedsiębiorstwa
konieczne jest terminowe uzyskanie danych dotyczących zgłaszanego i planowanego przez klientów
popytu na wybrane towary, jak również informacje o preferencjach klientów dotyczących nie tylko
produktu,  ale  z  punktu  widzenia  logistyki,  przede  wszystkim  wymagań  dotyczących  realizacji
dostaw. Przedsiębiorstwa, dążąc do tworzenia sprawnie działających systemów komunikacyjnych
ze swymi kontrahentami, coraz częściej decydują się na budowanie z nimi relacji długookresowych
opartych na partnerstwie. Ten typ relacji wiąże się bowiem z szerszą i bardziej terminową wymianą
danych niż ma to miejsce w przypadku relacji transakcyjnych. Relacje partnerskie stanowią również
początek drogi do tworzenia zintegrowanych łańcuchów logistycznych. W tym wypadku partnerzy
liczą  nie  tylko  na  terminową  wymianę  informacji,  ale  również  na  udostępnianie  sobie  nawzajem
danych, niedostępnych przy tradycyjnej współpracy, np. podglądy stanów magazynowych partnerów.
Ważne jest przy  tym również maksymalne skrócenie  czasu dzielenia się potrzebnymi  danymi, tak
aby  informacje  między  partnerami  były  przekazywane  w  „czasie  rzeczywistym”.  Sprawnie
działający  system  komunikacji  między  ogniwami  łańcucha  logistycznego  stanowi  jego  serce,  ale
jednocześnie  najbardziej  newralgiczny  punkt  nawiązywanej  współpracy.  Udostępnianie
zewnętrznym  partnerom  poufnych  informacji  stanowi  bowiem  poważną  barierę,  szczególnie  dla
przedsiębiorstw,  które  przypisują  wysoki  priorytet  bezpieczeństwu  danych  wewnętrznych  firmy.
Dlatego też niezbędnym elementem podejmowania współpracy w ramach zintegrowanego łańcucha
logistycznego  jest  osiągnięcie  wymaganego  poziomu  zaufania,  umożliwiającego  dzielenie  się
informacjami  z  partnerem  zgodnie  z  jego  potrzebami.  Jednak  bariera  otwarcia  się  na  potrzeby
informacyjne partnera  jest dopiero początkiem żmudnego procesu tworzenia wspólnego systemu
informacyjnego.  W  tym  celu  konieczne  jest  opracowanie  procedur  wymiany  danych  między
partnerami oraz określenie komórek zaangażowanych i odpowiedzialnych za poprawność realizacji
tego procesu. System komunikacji między partnerami musi zapewnić terminowy przepływ danych,
umożliwiający  usprawnienie  procesu  planowania  działań,  jak  również  elastycznego  reagowania

II. Logistyka i Transport

PRZEP

ŁYWY INFORMACYJNE W STRATEGII CPFR

113

na  zmiany  zachodzące  u  partnera  i  w  otoczeniu.  Aby  wszystkie  zintegrowane  ogniwa  łańcucha
mogły  korzystać  w  pełni  z  przesyłanych  informacji,  konieczna  jest  standaryzacja  zapisu,
nazewnictwa, formatu  przesyłanych danych  i dokumentów, jak  również stopnia  agregacji danych
umożliwiających  ich  wykorzystanie  przez  wszystkie  strony.

Sprawna i terminowa wymiana informacji jest również podstawą tworzących się i wdrażanych

nowoczesnych strategii logistycznych. Wynika to m.in. z faktu, iż większość tych strategii opiera
się właśnie na idei zintegrowanego łańcucha logistycznego. Jedną z takich strategii jest koncepcja
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR). Koncepcja ta polega na
współdziałaniu przedsiębiorstw, będących ogniwami łańcucha logistycznego, w zakresie planowania,
prognozowania i uzupełniania zapasów. Sednem tej koncepcji jest współpraca oparta na partnerstwie
i współdziałaniu. Wymaga się więc od partnerów wspólnego zaangażowania, zaufania i budowania
wspólnych celów. Drogą do tego prowadzącą ma być wzajemna kooperacja, ale przede wszystkim
sprawnie działająca komunikacja, pozwalająca w czasie rzeczywistym wymieniać niezbędne
informacje.

Celem CPFR jest znaczące podniesienie produktywności łańcuchów logistycznych będące

efektem  doprowadzenia  do  radykalnego  obniżenia  całkowitego  poziomu  zapasów  w  łańcuchu
dostaw,  przy  jednoczesnej  poprawie  zadowolenia  konsumentów    z  oferowanych  im  produktów.
Osiągnięcie  takiego  stanu  rzeczy  ma  być  możliwe  na  skutek  znacznie  dokładniejszego
prognozowania  popytu  osiąganego  poprzez  zapewnienie  kooperującym firmom  łatwego  dostępu
do  tworzonych  przez  partnerów  handlowych  prognoz  zapotrzebowania  produktowego
i  harmonogramów  promocji  na  poziomie  poszczególnych  jednostek  asortymentowych  oraz  do
bieżących danych o sprzedaży płynących z elektronicznych terminali kasowych (EPOS) [2]. Wgląd
w  bieżące  prognozy  popytu  partnera  ma  za  zadanie    umożliwić  natychmiastowe  wychwycenie
istotnych rozbieżności z własnymi przewidywaniami, celem doprowadzenia do szybkiego wspólnego
wyjaśnienia  ich  przyczyn.  Jak  więc  widać,  dokładny  i  terminowy  przepływ  informacji  stanowi
serce tej koncepcji.

Scenariusz postępowania partnerów w ramach koncepcji CPFR zakłada trzy fazy działań [3].

Pierwsza faza dotyczy obszaru wspólnego planowania działalności obu partnerów. W ramach tego
etapu  partnerzy  określają  ogólne  wytyczne,  wymagania  i  ograniczenia  dotyczące  nawiązywanej
współpracy, jak również tworzą wspólną strategię działania w formie obowiązującego ich biznes-
planu.  Druga  faza  współpracy  dotyczy  wspólnego  prognozowania,  zarówno  wielkości  popytu
zgłaszanego  przez  konsumentów,  jak  również  wielkości  zamówień  składanych  przez  partnera
handlowego.  W  tym  etapie  działania  obie  strony  przekazują  sobie  informacje  o  wyznaczanych
przez  siebie  prognozach  sprzedaży  konsumentom  oraz  prognozach  zamówień  składanych  do
producenta,  jak  również  określają  dobra  wyjątkowe,  czyli  takie,  które  nie  mieszczą  się  w
ograniczeniach  prognozy  określanych  wspólnie  przez  dystrybutora  i  producenta.  Ostatnia  faza
współdziałania obejmuje realizację zamówienia przez producenta. W ramach tego etapu następuje
transformacja  prognozy  zamówienia  na  dany  okres  w  zamówienie  wiążące.  Jak  łatwo  dostrzec,
każdy z wyżej  wymienionych etapów  wymaga od stron wymiany  innego rodzaju informacji.

Rodzaj niezbędnych informacji, będących przedmiotem wymiany w każdej z omawianych

faz,  autorka  spróbuje  określić  na  podstawie  analizy  możliwej  współpracy  producenta  z  siecią
handlową.  Analiza  ta  przeprowadzona  została  na  podstawie  obserwacji  autorki  dotyczących
działalności  zagranicznych  sieci  handlowych  oraz  funkcjonowania  wybranych  producentów  z
sektora  spożywczego  w  Polsce.  Aby  rozważać  przepływy  informacyjne  między  wskazanymi

PRZEP

ŁYWY INFORMACYJNE W STRATEGII CPFR

II. Logistyka i Transport

114

ogniwami  łańcucha  logistycznego,  należy  w  pierwszej  kolejności  określić,  czy  w  ogóle  istnieją
przesłanki pozwalające wdrożyć koncepcję CPFR. Pierwszy warunek, jaki musi zostać spełniony,
to brak dominacji jednej ze stron, tak aby można było dążyć do sytuacji win - win. Ponieważ sieci
handlowe mają bardzo silną pozycję rynkową, koncepcja CPFR może być wdrożona jedynie przy
ich  współpracy  z  dużymi  producentami  o  ugruntowanej  pozycji  rynkowej,  których  produkty  są
poszukiwane  przez  konsumentów  na  półkach  sklepowych.  Wskazane  jest  również  posiadanie
systemów  informacyjnych  i  informatycznych,  umożliwiających  planowanie  i  sprawną  realizację
działalności  przez  partnerów  oraz  wymianę  informacji  między  nimi.  Duże  przedsiębiorstwa
produkcyjne  w  chwili  obecnej  posiadają  w  standardzie  systemy  klasy  ERP  umożliwiające  im
koordynację działań wewnątrz przedsiębiorstwa, natomiast sieć handlowa (szczególnie z kapitałem
zagranicznym)  dysponuje  na  ogół  centralnym  systemem  informacyjnym  łączącym  wszystkie  jej
oddziały. W systemach tych przechowywane są nie tylko dane dotyczące wielkości zrealizowanej
sprzedaży przez poszczególne filie sieci, ale również bieżące stany magazynowe w każdym oddziale
(i w centrum dystrybucyjnym) oraz warunki realizacji zamówień przez poszczególnych dostawców.
Dodatkowo obserwuje się, iż coraz więcej producentów i sieci handlowych w Polsce wdraża system
elektronicznej  wymiany  danych  (EDI)  w  celu  przyspieszenia  i  uproszczenia  procesu
komunikacyjnego z kontrahentami. Ostatnim warunkiem podejmowanej współpracy jest posiadanie
systemu prognozowania  sprzedaży.  Zarówno sieci  handlowe,  jak i  producenci  prognozują  swoją
sprzedaż w celu uniknięcia braków na półkach i w magazynie, co oznacza, że z takowych systemów
korzystają  w  mniejszym  lub  większym  zakresie.  Spełnienie  przez  zagraniczne  sieci  handlowe  i
dużych  polskich  producentów  wymienionych  wyżej  kryteriów  pozwala  uznać,  iż  możliwe  jest
podjęcie między nimi współpracy w ramach koncepcji CPFR. Skoro tak, niezbędne jest określenie
pożądanego  zakresu  przekazywanych  informacji  w  każdej  fazie  współdziałania.

Faza planowania

Jak już powyżej zaznaczono, faza planowania dotyczy ustalania ogólnych warunków

współpracy i budowania wspólnej strategii. Przepływy informacyjne powinny więc mieć charakter
ogólnej wymiany podstawowych informacji dotyczących oczekiwań, wymagań i kompetencji każdej
ze  stron.  Konieczne  jest  przy  tym  obustronne  przekazanie  danych  odnoszących  się  do  wyników
przeprowadzanych  audytów  jakościowych,  wymaganych  standardów  obsługi  i  zamawiania,
posiadanych  zasobów  i  związanych  z  tym  zdolności  systemów  obu  stron,  jak  również
wykorzystywanych  metodologii prognozowania i technologii przetwarzania oraz przechowywania
informacji.  Dostarczone  dane  stanowić  będą  bowiem  punkt  wyjścia  do  dokonania  koniecznych
uzgodnień.  W  ramach  bezpośredniej  komunikacji  między  zespołami  wdrożeniowymi  obu  stron
należy dokonać uzgodnień, mających charakter negocjacji warunków współpracy. W ramach tych
negocjacji  strony  muszą  zidentyfikować  obszary  możliwego  współdziałania,  zakres    ciążących
obowiązków  na  każdym  z  partnerów,  jak również  obowiązujące  cele  biznesowe  dla  tworzonego
łańcucha logistycznego. Określone warunki współpracy stanowić będą przesłankę do uruchomienia
przepływów  informacyjnych  dotyczących  ustalenia  harmonogramu  planowanych  akcji
promocyjnych, metodologii zarządzania zapasami, możliwych odchyleń w tworzonych prognozach
oraz  postępowania  w  przypadku  dóbr  wyjątkowych.  Ponieważ  planowane  uzgodnienia  powinny
obejmować  określony  wycinek  czasu,  należy  pamiętać,  iż  przepływy  informacyjne  w  tej  fazie
obejmować będą zgłoszenia dotyczące zmian zachodzących na rynku, jak również w działalności
obu  partnerów,  mogące  wpływać  na  przyjętą  strategię  działania.  Przepływy  informacyjne  w  tej
fazie powinny mieć formę przekazów elektronicznych, ustaleń ustnych oraz publikacji przyjętych
założeń.

II. Logistyka i Transport

PRZEP

ŁYWY INFORMACYJNE W STRATEGII CPFR

115

Faza prognozowania

Faza prognozowania dotyczy podjęcia już konkretnych działań w ramach realizowanej

współpracy.  Wymiana  danych  powinna  dotyczyć tu  przede  wszystkim  dzielenia się  informacjami
o prognozowanym popycie konsumentów na wybrane produkty oraz o planowanych zamówieniach
składanych  przez  sieć  handlową  do  producenta.  Szczególnego  znaczenia  nabierać  będzie  tutaj
niezwłoczne  przekazywanie  informacji  o  zmianach  w  ustalanych  prognozach,  jak  również  o
występujących  odchyleniach  między  danymi  określonymi  przez  sieć  handlową  a  wyznaczonymi
przez producenta. Konieczne powinno być również bieżące informowanie partnerów o pojawieniu
się dóbr wyjątkowych i wspólne ustalanie korekty prognozy. W celu  uzyskania wyższego poziomu
zgodności  prognoz  należy  ustalić  ciągłą  wymianę  informacji  między  partnerami  dotyczącą
obserwowanych trendów rynkowych dla poszczególnych wyrobów, zdarzeń przeszłych mających
wpływ na efektywność realizowanej sprzedaży, zachodzących zmian w zachowaniach konsumentów
oraz innych informacji mogących powodować zmiany w przygotowywanych prognozach. W ramach
tego  etapu  konieczne  wydaje  się  być  również  ciągłe  informowanie  producenta  o  wielkościach
sprzedaży  rejestrowanych  przez  elektroniczne  punkty  sprzedaży  (EPOS)  w  poszczególnych
oddziałach sieci, a także o zapasach znajdujących się na półkach sklepowych. Producent powinien
przekazywać  dane dotyczące  harmonogramów produkcji  wybranych  towarów, bieżących  stanów
magazynowych oraz występujących ograniczeń. Informacje należy przekazywać przede wszystkim
w  postaci  raportów  i  danych  elektronicznych,  jak  również  rozmów  telefonicznych  oraz  spotkań
zespołów zaangażowanych w omawiane procesy.

Faza realizacji zamówienia

W tej fazie prognoza zamrożona (a więc końcowa prognoza ustalona przez partnerów) będzie

przetransformowana na zamówienie realizowane przez producenta. Dlatego też partnerzy powinni
przekazywać sobie informacje o wartości prognozy zamrożonej i akceptacji wielkości realizowanego
zamówienia.  Niezbędna  powinna  być  również  wymiana danych  o  formie  realizowanej  dostawy  i
wystąpieniu ewentualnych zakłóceń. Informacje między partnerami  można przekazywać zarówno
w wersji  elektronicznej,  jak  i  telefonicznie.

Proponowany przez autorkę zakres przesyłanych informacji jest jedynie wstępem do budowania

wspólnego systemu informacyjnego. Równie ważne jest w tym przypadku określenie terminów, w
jakich  dane  te  mają  być  przesyłane  do  partnera.  Dotrzymywanie  wyznaczonych  zobowiązań
czasowych przez partnerów powinno być rygorystycznie przestrzegane, gdyż terminowość przesyłu
decyduje  o  efektywności  realizacji  koncepcji  CPFR.  Kolejnym  ważnym  aspektem  przesyłanych
danych jest stopień ich agregacji i wyznaczenie przedziałów czasowych, które powinny być wspólne
dla wszystkich stron. Jest to warunek konieczny dla porównywalności i sprawności realizowanych
prognoz, zarówno sprzedaży, jak i zamówień. Z obserwacji prowadzonych w Stanach Zjednoczonych
wśród  przedsiębiorstw  wdrażających  strategię  CPFR  wynika,  że  właśnie  określenie  poziomu
agregacji danych dotyczących prognoz stanowi dość istotny problem [4]. Dlatego też to zagadnienie
powinno mieć priorytetowe  znaczenie  przy określaniu warunków  współdziałania  stron.   Trzecim
elementem  wymiany  informacyjnej  jest  jasność  i  zrozumiałość  przesyłanych  danych.  W  tym  celu
koncepcja  CPFR  wykorzystuje  obowiązujące  technologie  i  standardy  zapisu  [1],  np.  standardy
dotyczące kodowania i znakowania produktów (EAN - UCC), które są powszechnie stosowane w
sieciach handlowych i u rodzimych dużych producentów.

Strategia CPFR, jako koncepcja oparta na zarządzaniu łańcuchem logistycznym, wymaga

systemu informacyjnego zapewniającego sprawny i terminowy przepływ danych. Sieci handlowe
jako jedne z nielicznych przedsiębiorstw handlu detalicznego posiadają systemy informacyjne

PRZEP

ŁYWY INFORMACYJNE W STRATEGII CPFR

II. Logistyka i Transport

116

umożliwiające  im  nie  tylko  sprawną  wymianę  informacji  z  producentem,  ale  przede  wszystkim
posiadają  dane  umożliwiające  prognozowanie  sprzedaży  na  wysokim  poziomie  dokładności.
Zamówienia  zebrane  z  wszystkich  oddziałów  stanowią  informacje  o  faktycznym  popycie
występującym na dany produkt. Zamówienia te odpowiadają wielkościom zakupów dokonywanych
przez konsumentów i nie są „obarczone” szacunkowym zapasem bezpieczeństwa, który zniekształca
obraz rynku w oczach producenta. Jest to istotne, gdyż zwiększa adekwatność prognoz producenta
oraz pozwala lepiej harmonogramować produkcję. Dzięki coraz popularniejszemu wykorzystaniu
elektronicznej wymiany danych przez sieci handlowe i producentów, skróceniu ulega również czas
przekazywanych informacji, a więc partnerzy mogą szybciej reagować na pojawiające się zmiany.
To usprawnia nie tylko proces komunikacyjny obu ogniw, ale również wszystkie procesy związane
z planowaniem  sprzedaży,  produkcji  i  realizacją zamówienia.  Oczywiście, jedynie  w  sytuacji  gdy
usprawnienie procesu komunikacji zewnętrznej idzie w parze z płynnym przepływem wewnętrznych
danych w organizacji każdego partnera.

Ponieważ EDI i strategia CPFR opiera się na wymianie danych w odpowiednim formacie i

standardzie,  konieczne  jest  opracowanie  wymogów  dotyczących  tworzonych  komunikatów  dla
obu organizacji. Dlatego też szczególnej wagi nabiera w tym układzie pierwszy etap współdziałania,
w którym partnerzy wspólnie określają procedury i standardy obowiązującej wymiany informacji.
Ustalone  wymogi  dotyczące  przekazywanych  informacji,  zarówno  terminów,  jak  i  formy
przesyłanych danych, obowiązują bowiem obie strony w kolejnych dwóch fazach współdziałania.
Błędy  popełnione  w  fazie  planowania  będą  pokutowały  przez  cały  proces  działania  i  mogą
zadecydować o sukcesie lub porażce wdrażanego rozwiązania. W fazie prognozowania szczególnego
znaczenia nabiera terminowość przekazywania informacji o zachodzących zmianach wpływających
na  wielkość  popytu.  Brak  szybkiego  poinformowania  drugiej  strony  o  zmianach  w  tworzonych
prognozach  zaowocować  może  nieadekwatną  wielkością  prognozy  zamrożonej  do  faktycznie
występującego  zapotrzebowania  (co  przekłada  się  na  nieprawidłową  wielkość  realizowanego
zamówienia).  W  przypadku  ostatniego  etapu  współdziałania  istotny  jest  przepływ  danych
dotyczących  wzajemnej  akceptacji  wielkości  prognozy  zamrożonej  oraz  bieżące  informowanie
partnerów o ewentualnie występujących  zakłóceniach w realizacji dostaw.

Strategia CPFR, jak widać, wymaga od partnerów nie tylko posiadania odpowiednich zasobów

informacyjnych, ale przede wszystkim umiejętności właściwego zarządzania nimi. Dotyczy to nie
tylko przepływów zewnętrznych, ale także wewnątrz organizacji. Nakłada to na uczestniczące w
niej  strony  obowiązek  posiadania  odpowiedniej  platformy  informatycznej,  ale  również  wysokich
kompetencji  związanych  z  budowaniem  sprawnie  działającego  systemu  komunikacyjnego.  Od
umiejętności właściwego i terminowego wykorzystania posiadanych danych zależy bowiem sukces
podejmowanej  współpracy.

LITERATURA

[1] SAHA P., Factors Influencing Broad Based CPFR Adoption, podgląd 22.11.2005, http://www.vics.org/

committees/cpfr/academic_papers.

[2] ZAREMBA M., CPFR - technika poprawiająca jakość prognozowania i współpracy firm w łańcuchach

dostaw, Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 1/2002.

[3] Collaborative Planning Forecasting and Replenishment, Global Commerce Initiative Recommendation,

June 2002, podglą d 15.05.2005, http://www.vics.org/committees/cpfr/volunt ary_v2/
CPFR_Tabs_061802.pdf.

[4] ARMINGER G., Sales and Order Forecasts In CPFR, ECR Journal, vol. 4, no. 1, summer 2004,

s. 55 - 67.

II. Logistyka i Transport

PRZEP

ŁYWY INFORMACYJNE W STRATEGII CPFR

117

INFORMATION FLOW IN CPFR STRATEGY

Information flows are often of greater importance than material and financial flows. As a result the

competitive  advantage  of  a  company  is  largely  determined  by  the  internal  and  external  communication
system.  Efficient  and  timely  information  exchange  are  of  particular  importance  for  the  management  of
integrated supply chains.  However, this information flow may be  a barrier for trade partners at the same
time. In the light of modern logistic conceptions such as CPFR, where a thorougly prepared system of data
exchange  between  partners  is  essential,  the  current  challenge  is  the  opening  up  of  companies  for  the
informational needs of their partners.

Kalendarium

118

KALENDARIUM MWSLIT WE WROC

ŁAWIU

ROK AKADEMICKI 2005/2006

2005 r. - 12-18 września

Wykłady otwarte prof. Tomasza NOWAKOWSKIEGO oraz dr inż.
Jerzego DUDKA w Ecole des Mines de Nancy (Francja) w ramach
programu SOCRATES - Erasmus.

2005 r. - 1 października

Przyznanie Stypendium Kanclerza studentowi III roku Markowi
BRODZIKOWSKIEMU za najlepsze wyniki w nauce (średnia
4,92).

2005 r. - 1 października

Otwarcie w siedzibie MWSLiT we Wrocławiu nowego bufetu dla
studentów.

2005 r. - 1 października

Otwarcie nowej sali komputerowej w siedzibie MWSLiT we
Wrocławiu.

2005 r. - 5-27 października Warsztaty "SAM: Samozatrudnienie - Aktywność Młodych" oraz

"Myślę,  więc  pracuję"  w  ramach  Grantu  przyznanego  na  Rozwój
Akademickich  Biur  Karier. Finansowanie  ze  środków  Ministerstwa
Gospodarki i Pracy.
W  ramach  warsztatów  ogłoszono konkurs  "Sprzedaj swój  pomysł"
na  najlepszy  projekt  własnej  firmy.

2005 r. - 8 października

Uroczysta V Inauguracja Roku Akademickiego 2005/2006
w Międzynarodowej Wyższej Szkole Logistyki i Transportu we
Wrocławiu.

Wykład

inauguracyjny

pt.

"Wspó łpraca

i konkurencyjność regionów" wygłosił dyrektor ESIDEC w Metz
(Francja) dr Claude M AILLIARD. Rozdanie dyplomów
absolwentom.

2005 r. - 19 października

"FORUM  POKOLEŃ"  -  spotkanie  studentów  i  absolwentów
MWSLiT  we  Wrocławiu  z  przedstawicielami  firm  i  instytucji  oraz
ekspertami  w  celu  wymiany  wiedzy  i  doświadczeń  związanych
z  zakładaniem i prowadzeniem własnej firmy oraz  rynkiem  pracy.
Rozstrzygnięcie  konkursu "Sprzedaj  swój pomysł":
I miejsce - Tomasz Matławski;
II  miejsce -  grupa składająca się z  Maxa Grupy, Daniela  Bednarza,
Mateusza Locha, Grzegorza Palucha i Jakuba Krajeńskiego;
III miejsce - Małgorzata Weber oraz Andrzej Słomkowski.

2005 r. - 21 października

Uczestnictwo rektora MWSLiT, prof. dr hab. Stanisława
KRAWCZYKA, prorektora MWSLiT, dr DUDKA oraz asystentek
MWSLiT Agaty KOBYŁT i Agnieszki TUBIS w II Wrocławskim
Forum Logistyki i Technologii Logistycznych WROLOG 2005.

Kalendarium

119

2005 r. - 22 października

V edycja Targów Pracy w MWSLiT.

2005 r. - 15 listopada

Zakończenie  I  etapu  zorganizowanego  przez  Forum  Logistyki
Wincanton konkursu "Kuźnia Talentów Wincanton". Wytypowanie
dwóch  studentó w  -  Krzyszt ofa  CICHUTY  oraz  Marka
BRODZIKOWSKIEGO  -  do  drugiego  etapu,  polegającego  na
odbyciu płatnego miesięcznego stażu  w oddziale firmy Wincanton.

2005 r. - 18 listopada

Uczestnictwo w II Targach Edukacyjnych Szkół Wyższych
i Policealnych w Zespole Szkół nr 2 w Lubinie.

2005 r. - 1 grudnia

Rozpoczęcie III edycji konkursu im. prof. Zbigniewa KORZENIA.

2005 r. - 9-11 grudnia

Gościnne wykłady przedstawiciela ESIDEC w Metz (Francja)
dr Jean-Franćois BALTER'A na temat zarządzania logistycznego
w przedsiębiorstwach na przykładzie Francji.

2005 r. - 12 grudnia

Wizyta w MWSLiT przedstawicieli Uniwersytetu Żylińskiego
w Żylinie - Prodziekana dr inż. Zdenka DVOŘÁKA oraz prof. dr
inż. Miloslava SEIDLA.

2006 r. - 6 stycznia

Wyłonienie w procesie rekrutacyjnym studentki, Sabiny GRECH,
do wyjazdu w ramach Programu SOCRATES-Erasmus na semestr
letni do Ecole des Mines de Nancy we Francji.

KALENDARIUM MWSLIT WE WROC

ŁAWIU

ROK AKADEMICKI 2005/2006