Logistyka i transport 1 2006 r

ZESZYTY NAUKOWE nr 1(2)/2006

LOGISTYKA

TRANSPORT

Międzynarodowa Wyższa Szkoła Logistyki i Transportu we Wrocławiu

Wrocław 2006

Zeszyty Naukowe

STOPKA - REDAKCJA

Zeszyty Naukowe

SPIS TRE

ŚCI:

I. Zarządzanie................................................................................................................................................5

UWAGI DO ISTOTY NOWOCZESNEJ KONCEPCJI ZARZĄDZANIA
PRZEDSIĘBIORSTWEM - BUSINESS PROCESSING REENGINEERING
dr Kazimierz Rawłuszko....................................................................................................................7

LUDZIE WE WSPÓŁCZESNEJ ORGANIZACJI
prof. dr hab. Zbigniew Ściborek............................................................................................................11

KONKURENCYJNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW I ROZWÓJ REGIONALNY
W KONTEKŚCIE ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
mgr Agnieszka Soboń, prof. dr hab.inż. Zenon Zamiar...................................................................................15

II. Logistyka i Transport...........................................................................................................................25

KATEGORIA PRODUKTÓW W JEDNOSTKACH HANDLOWYCH
mgr Agata Kobyłt.........................................................................................................................................27

TRANSPORT PROVISION OF ANIMALS´ EVACUATION
dipl. ing. Mária Lusková, assoc. prof. dipl.ing. Miroslav Tomek...................................................................35

UNIJNE METODY INTERNALIZACJI KOSZTÓW ZEWNĘTRZNYCH
TRANSPORTU A SYTUACJA W POLSCE
mgr Monika Paradowska...............................................................................................................................43

DEVELOPMENT OF FREIGHT RATES IN POLISH ROAD TRANSPORT -
CAN POLISH FORWARDERS COMPETE ON PRICE WITH GERMAN FOWARDERS?
dr Joost Platje................................................................................................................................................55

ANALIZA LOGISTYCZNA STACJI OBSŁUGI POJAZDÓW Z ELEMENTAMI
TEORII DEMPSTERA-SHAFERA
mgr inż. Katarzyna Topolska.........................................................................................................................63

ANALIZA PRACY STAC JI OBSŁUGI POJAZDÓW I USPRAWNIENIE PRZEGLĄDÓW
SAMOCHODOWYCH W ASPEKCIE BEZPIECZEŃSTWA RUCHU DROGOWEGO
mgr inż. Katarzyna Topolska...........................................................................................................................77

ROLA LOGIKI ROZMYTEJ I TEORII EWIDENCJI MATEMATYCZNEJ
W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH
mgr inż. Mariusz Topolski.............................................................................................................................87

ROZMYTE STEROWANIE SYGNALIZACJĄ ŚWIETLNĄ
W NEWRALGICZNYCH PUNKTACH MIEJSKICH
mgr inż. Mariusz Topolski............................................................................................................................101

PRZEPŁYWY INFORMACYJNE W STRATEGII CPFR
mgr Agnieszka Tubis.....................................................................................................................................111

KALENDARIUM.......................................................................................................................................118

Zeszyty Naukowe

I. ZARZ

ĄDZANIE

I. Zarz

ądzanie

UWAGI DO ISTOTY NOWOCZESNEJ KONCEPCJI ZARZ

ĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM...

PRZYCZYNY POWSTAWANIA NOWYCH KONCEPCJI ZARZ

ĄDZANIA

PRZEDSI

ĘBIORSTWEM

Zarządzanie współczesnym przedsiębiorstwem, stawia przed zarządzającymi nowe, zarówno

teoretyczne jak i praktyczne wyzwania charakterystyczne dla obecnego, czwartego etapu rozwoju
przedsiębiorstwa, który cechuje tzw. orientacja globalna

Aby sprostać konkurencji i rozwijać produkcję, przedsiębiorstwa muszą się dostosowywać do

szybko zmieniających się potrzeb i warunków. Te nowe warunki implikuje fakt przekształcania się
gospodarki lokalnej i narodowej w globalny organizm gospodarczy przy jednoczesnej, malejącej
autonomii przedsiębiorstw. Do tego dochodzi nowa jakość w dostępie do informacji (Internet) oraz
istotne zmiany w strukturach zatrudnienia. Przedsiębiorstwom mniej są już potrzebne umiejętności
manualne pracowników i ich siła fizyczna. Występuje natomiast zwiększone zapotrzebowanie na
prace usługowe wspomagające procesy wytwórcze. Rośnie znaczenie nowoczesnej technologii,
wypierającej człowieka bezpośrednio z produkcji, a potrzeby socjologiczne i psychologiczne nabierają
pierwszorzędnego znaczenia. Potrzeby klientów zmieniają się, nabierając indywidualnego charakteru,
co zmniejsza możliwości sterowania popytem, utrudnia planowanie i ogranicza produkcję w skali
masowej. Uwzględniając przy tym dynamikę otoczenia, można stwierdzić, że pojawia się sytuacja

Kazimierz RAW

ŁUSZKO*

UWAGI DO ISTOTY NOWOCZESNEJ

KONCEPCJI ZARZ

ĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM -

BUSINESS PROCESSING REENGINEERING

W niniejszej publikacji autor prezentuje jedną z nowoczesnych koncepcji zarządzania,

często nazywaną filozofią zarządzania, a mianowicie: Business Processing Reengineering
(BPR). Zainteresowanie zrodziło się stąd, że jest to koncepcja zarządzania, która, zdaniem
autora, powinna znaleźć powszechne zastosowanie w naszej rzeczywistości, bowiem bardziej
przystaje do współczesności niż dotychczas stosowane ciągłe procesy doskonalenia
(Continous Process Improvement). Inspiracją i głównym materiałem źródłowym była
przestudiowana książka zespołu naukowców wrocławskiej Akademii Ekonomicznej pod
redakcją Mieczysława Przybyły: Organizacja i zarządzanie. Podstawy wiedzy menedżerskiej.

* Dr Kazimierz RAWŁUSZKO, adiunkt WZiA Akademii Świętokrzyskiej w Kielcach.

Organizacja i zarządzanie. Podstawy wiedzy menedżerskiej, red. PRZYBYŁA M., wyd. Akademii
Ekonomicznej im. Oskara Langego, Wrocław 2003, s.383.

UWAGI DO ISTOTY NOWOCZESNEJ KONCEPCJI ZARZ

ĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM...

I. Zarz

ądzanie

swoistego chaosu, który może doprowadzić przedsiębiorstwo do bezładu i destrukcji. Stwarza ona
jednak możliwość przejścia do nowego stanu równowagi pod warunkiem nowego spojrzenia na
funkcjonowanie i zarządzanie przedsiębiorstwem

Stąd też wielu teoretyków i praktyków twierdzi, że współczesne przedsiębiorstwo powinna

cechować otwartość, zdolność do samodoskonalenia się i adaptacji. Konsekwencją tego jest wizja
przedsiębiorstwa, w którą wkomponowany jest mechanizm gwarantujący generowanie różnych opcji
rozwoju. T. Peters i R. Waterman twierdzą, że adaptujące się przedsiębiorstwo ewoluuje podobnie jak
organizm, dużo eksperymentuje i popełnia błędy, a jednocześnie szybko się uczy i przejmuje najlepsze
rozwiązania. W tej sytuacji stosowanie współcześnie klasycznych teorii zarządzania może stanowić
poważne zagrożenie dla przedsiębiorstwa. Dlatego w nauce o zarządzaniu pojawiają się koncepcje,
które podejmują próby sprostania nowym wyzwaniom

POJ

ĘCIE BUSINESS PROCESSING REENGINEERING (BPR)

Jedną z takich koncepcji jest reengineering przedsiębiorstw, który specjaliści określają jako koncepcję
zarządzania zmianami i w literaturze przedmiotu formułują szereg definicji:

Reengineering to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie
procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej, przełomowej poprawy według krytycznych,
współczesnych miar osiąganych wyników, takich jak koszty, jakość, serwis, szybkość

;

Reengineering to gwałtowne i radykalne przeprojektowanie strategii firmy, systemów w niej
funkcjonujących, prowadzonej polityki przedsiębiorstwa, struktury organizacyjnej oraz
procesu tworzenia wartości dodanej oraz wartości istotnej dla klienta. Celem tych zmian jest
optymalizacja przepływu dóbr, wkładu pracy oraz wzrostu produktywności i sprawności całej
organizacji

;

Business reengineering jest tym, co organizacja podejmuje się zmienić w swoich
wewnętrznych procesach, przechodząc z organizacji wertykalnych (pionowych) o hierarchii
funkcjonalnej do organizacji horyzontalnej o płaskiej strukturze, skoncentrowanej na procesie
zaspokajania potrzeb konsumentów

ISTOTA I ZA

ŁOŻENIA BPR

BPR ma swoiste, podstawowe wyznaczniki i kategorie, do których znawcy problemu zaliczają
konkurencję, klienta i zmiany

Konkurencja - BPR zakłada, że do zdobycia przewagi nad konkurencją konieczna jest radykalna,

stworzona z wyprzedzeniem konkurencji zmiana strategii konkurencyjnej, tzn. stawianie na pierwszym
miejscu klienta oraz docenienie wartości czasu klienta, jak i przedsiębiorstwa. Według BPR obecnie
czas stanowi o przewadze nad konkurencją, bowiem konkurencyjny jest ten, kto pierwszy wejdzie na
rynek z rozwiązaniami zaspokajającymi wymogi konsumentów.

Klient - jego wymagania są tym czynnikiem, który na przedsiębiorstwie wymusza zmianę

podejścia do potrzeb rynku. W dobie konkurencji liczy się każdy pojedynczy konsument, gdyż przy

Porównaj - tamże, s.384.

Tamże, s.386.

HAMMER M., CHAMPY J., Reengineering w przedsiębiorstwie, NMI, Warszawa 1996, s.48.

Organizacja i ..., s. 398.

Tamże, s. 398.

Tamże, s. 399.

I. Zarz

ądzanie

UWAGI DO ISTOTY NOWOCZESNEJ KONCEPCJI ZARZ

ĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM...

obecnej skali wyboru produktu strata klienta może być stratą nie do odzyskania. Stąd ideą BPR jest
indywidualne traktowanie każdego klienta i jego potrzeb. Przedsiębiorstwa, które traktują rynek
„masowo”, gubią pojedynczych klientów, a szansa ich odzyskania jest znikoma ze względu na coraz
większą liczbę producentów. Klient oraz jego potrzeby są więc elementami, które kreują zmianę
podejścia przedsiębiorstwa do funkcjonowania na współczesnym rynku.

Zmiany - ogrom zmieniających się czynników otoczenia zewnętrznego powoduje, że aby im

sprostać, przedsiębiorstwo musi przeprowadzić często gruntowne zmiany wewnętrzne. Na
przeprowadzenie zmian, często bardzo ryzykownych dla przedsiębiorstwa, pozwala BPR, bowiem
koncepcja ta do podstawowych kategorii aksjologicznych zalicza: czas, koszty, jakość i zadowolenie
klienta

Czas - skracanie okresu od rozpoznania wymagań konsumenta do zaspokojenia jego potrzeb

poprzez optymalizację wszystkich działań w procesie produkcji.

Koszty - wszelkie zmiany są kosztowne, jeżeli jednak bywają uzasadnione to korzyści wynikające

z nich te koszty zrekompensują.

Jakość - zmiany przeprowadzane w przedsiębiorstwie nie mogą odbić się negatywnie na jakości

produktów i obsłudze konsumentów. BPR zaleca wraz ze zmianami doskonalenie jakości produktów
i usług.

Zadowolenie klienta - można je osiągnąć tylko poprzez działania kompleksowe polegające na

podnoszeniu sprawności działania całego systemu, a więc macierzystej organizacji oraz organizacji
z nią współpracujących i kooperujących.

Można zatem stwierdzić, że BPR zgodnie z najnowszymi tendencjami w zarządzaniu, zakłada

kompleksowe doskonalenie procesów, a nie funkcji w przedsiębiorstwie.

Zmiana orientacji i doskonalenia procesów, a nie funkcji przedsiębiorstwa, polega na odrzuceniu

wycinkowego spojrzenia na poszczególne funkcje i czynności oraz zastąpieniu go podejściem
całościowym obejmującym cały proces, a więc wszystkie składające się na niego elementy i składowe.
Takie spojrzenie różni się krańcowo od tradycyjnych metod zarządzania, czyli koncentracji uwagi na
czynnościach, w wyniku czego pracownicy zamiast myśleć o kliencie, myślą o wykonaniu własnych
zadań, a za wynik końcowy nie odpowiada nikt

. To również świadczy o tym, że BPR kształtuje

i rozwija skutecznie główne procesy w przedsiębiorstwie. Oczywiście, należy pamiętać, że przy
wdrażaniu BPR, nieuniknione stają się: etapowość doskonalenia procesów, zmiany w strukturze
organizacji oraz pojawiają się nowe role osób funkcyjnych. Omówienie szczegółowe etapowości
BPR, koniecznych zmian w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa (w tym łączenia stanowisk
roboczych) oraz nowej roli i nowych zadań kadry kierowniczej wymaga oddzielnej publikacji.

RÓ

ŻNICE POMIĘDZY CIĄGŁYM DOSKONALENIEM A REENGINEERINGIEM

Dla przekonania Czytelnika o nowoczesności reengineeringu i jego wyższości nad tradycyjnym

ciągłym doskonaleniem w przedsiębiorstwie w tabeli 1. porównano za wcześniej wspomnianymi
autorami przedmiotowe koncepcje. Porównanie to pozwoli Czytelnikowi zrozumieć kompleksowość
istoty omawianej koncepcji zarządzania.

Jak widać z tabeli, reengineering nie ma nic wspólnego z dotychczasowymi rozwiązaniami, jest

ich alternatywą i wyborem nowej drogi zarządzania.

Tamże, s. 400.

Tamże, s.401.

UWAGI DO ISTOTY NOWOCZESNEJ KONCEPCJI ZARZ

ĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM...

I. Zarz

ądzanie

ZAKO

ŃCZENIE

Reasumując należy zdawać sobie sprawę z tego, że pomiędzy ciągłym doskonaleniem
a reengineeringiem jest wiele podobieństw, bowiem ich wspólną płaszczyzną są zmiany
w przedsiębiorstwie. Jednak reengineering doskonali procesy, które są osią radykalnych i ryzykownych
zmian w przedsiębiorstwie, natomiast w koncepcji ciągłego doskonalenia doskonali się to, co
w danym momencie funkcjonuje w nim niewłaściwie.

LITERATURA

[1] HAMMER M.,CHAMPY J., Reengineering w przedsiębiorstwie, NMI, Warszawa 1996.
[2] Organizacja i zarządzanie. Podstawy wiedzy menedżerskiej. Praca zbiorowa pod red. M. PRZYBYŁY.

Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2003.

[3] SOBOŃ A., ZAMIAR Z., Zarządzanie jakością a konkurencyjność przedsiębiorstw, w: Materiały

z konferencji naukowej Studia i Materiały Rok 9, No 1/2005, Wydawnictwo Akademii Świętokrzyskiej,
Kielce 2005.

Tabela 1. Różnice pomiędzy ciągłym doskonaleniem w organizacji a reengineeringiem.

Table 1. The difference between continuous improvement in an organization and the reengineering.

Źródło: Organizacja i zarządzanie. Podstawy wiedzy menedżerskiej. Praca zbiorowa pod red. M. PRZYBYŁY,

Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2003, s.416.

Source: Organizacja i zarządzanie. Podstawy wiedzy menedżerskiej. Praca zbiorowa pod red. M. PRZYBYŁY,

Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2003, s.416.

Cechy

Obszar

Szerokość

Głębokość

Efekt

Cele

Kierowanie

Rozwój

Metody

Formy

Style

Diagnozy

Techniki

Technologia

Ryzyko

Ciągłe doskonalenie

Całość organizacji

Małe procesy

Istniejące procesy

Stopniowa poprawa

Wzrost o ok. 5-20%

Wspomagające

Ewolucyjny

Szczegółowa analiza

Złożone i precyzyjne

Poprawa istniejącego procesu

Sprawne procesy

Identyfikacja „korzeni” przyczyn

Inżynieria przemysłowa
Średnie

Reengineering

Skupienie się na szczegółach

Duże, podstawowe procesy

Tworzenie nowych

Niszczący (radykalny)

Drastyczne, minimum 50%

Bezpośrednie

Rewolucyjny

Interaktywne projektowanie

Proste

„Biała kartka” do zdefiniowania

Wadliwe procesy
Łamanie reguł, paradygmatów
Innowacyjność / zmiana zarządzania

Wysokie

REMARKS TO THE ESSENCE OF MODERN COMPANY MANAGEMENT - BUSINESS

PROCESSING REENGINEERING

In this publication the Author presents one of the modern management conceptions, often called

management philosophy, namely: Business Processing Reengineering (BPR). The interest in the topic was
aroused from the fact, that it is a management conception, which - according to the Author - should find
general application, because it squares with the present time to a larger extent than so far applied continuous
process improvement. The inspiration and main source material is a book written by a group of scientists
from Wroclaw University of Economics edited by Mieczysław Przybyła: Organisation and management.
The basics of management knowledge.

I. Zarz

ądzanie

LUDZIE WE WSPÓ

ŁCZESNEJ ORGANIZACJI

Z pewną dozą nieśmiałości odważam się zabrać głos na łamach tak poczytnych Zeszytów

Naukowych Międzynarodowej Wyższej Szkoły Logistyki i Transportu we Wrocławiu. Moje obawy
wynikają głównie z faktu, iż w swoim artykule nie zamierzam poruszać spraw logistyki ani transportu.
Pośród wielu kwestii, które łączą te dwie dziedziny nauki (i praktyki) jest coś, co je łączy szczególnie
(„spina”). Czynnikiem tym są ludzie, bez których nie mogłaby funkcjonować zarówno logistyka, jak
i transport. To właśnie ludzie są twórcami tych specyficznych organizacji i od zatrudnionego tam
personelu zależy naprawdę wiele. Nie będę więc poruszał zawiłych zagadnień logistyki i transportu,
nie wspomnę o środkach finansowych, technice, technologiach. W zamian za to będę pisał o ludziach
jako cennym kapitale współczesnej organizacji. Poruszę sprawy personelu, który również decyduje
o sukcesach lub porażkach logistyki i transportu, jako specyficznych dziedzinach życia gospodarczego
każdego kraju.

Postawienie tezy o tak dużej roli ludzi we współczesnych organizacjach wynika przede wszystkim

z tego, iż na początku XXI wieku przyszło nam żyć i funkcjonować w nader ciekawych czasach.
Kierowane przez nas organizacje działają w dynamicznym, wprost turbulentnym otoczeniu.
Nieustannie trzeba dostosowywać „reguły gry” do nowych warunków. Ciągle trzeba „walczyć”
o klienta. Zdobytej przewagi konkurencyjnej nie można traktować jako zjawiska trwałego. Przyjęte
rozwiązania trzeba nieustannie dostosowywać do warunków wytworzonej sytuacji, do tego, czego
oczekują klienci (odbiorcy) i tego, co na nas wymusza konkurencja.

Zbigniew

ŚCIBIOREK*

LUDZIE WE WSPÓ

ŁCZESNEJ ORGANIZACJI

Niniejszy artykuł porusza istotne dla funkcjonowania logistyki i transportu kwestie

dotyczące zasobów ludzkich. Odpowiednio zmotywowani i zaangażowani w sprawy
organizacji pracownicy stanowią specyficzny kapitał, decydujący o sukcesie lub porażce,
rozwoju lub zastoju firmy.

* Prof. dr hab. Zbigniew ŚCIBIOREK, Instytut Zarządzania, Akademia Świętokrzyska w Kielcach.

LUDZIE WE WSPÓ

ŁCZESNEJ ORGANIZACJI

I. Zarządzanie

Poszukuje się więc nowych rozwiązań, doskonali obowiązujące procedury, czemu ma, między

innymi, służyć wymiana poglądów na łamach niniejszych Zeszytów Naukowych.

Analizując współczesne organizacje, zwłaszcza gospodarcze, można wysnuć wniosek, że wiele

czynników składa się na ich sukces lub porażkę. Coraz więcej osób uważa jednak, iż przy zbliżonym,
a jednocześnie bardzo wysokim poziomie technologicznym, osiągane rezultaty zależą przede
wszystkim od pracowników, od ich zaangażowania i identyfikacji z tym, co i gdzie robią. Niebagatelne
znaczenie ma również ich intelekt, który jest główną siłą sprawczą wszelkich innowacji.

Chociażby z przeglądu treści pierwszego numeru Zeszytów Naukowych wynika, iż ostatnie

lata przynoszą głębokie przemiany gospodarcze w kraju, Europie i na świecie. Pogłębiający się proces
globalizacji oraz integracja rynków europejskich i światowych uruchomiły mechanizmy, które
oddziaływają na kwestie dotyczące postrzegania ludzi w organizacji i na jakość zarządzania zasobami
ludzkimi. Przed przedsiębiorstwami, w tym także logistycznymi i transportowymi, pojawiły się nowe
wyzwania dotyczące, między innymi, tworzenia nowych systemów zarządzania pracownikami oraz
budowania sprawnego systemu zarządzania na styku kultur, dostosowania przyjmowanych rozwiązań
do tego, co jest w zjednoczonej Europie.

Wielu teoretyków i praktyków jest zdania, iż celem głównym pracy współczesnych menedżerów

jest ich przekonanie, że przyszłościowym kierunkiem w zarządzaniu jest partycypacja pracowników
w podejmowaniu decyzji, możliwości wywierania przez nich wpływu na pewne sprawy dotyczące
organizacji, wynikiem czego będzie zadowolenie z pracy, poprawa wydajności oraz wzrost
innowacyjności. Aby to osiągnąć, należy korzystać z nowych metod organizacji i zarządzania
zmierzających do demokratyzacji zarządzania, do upodmiotowienia pracowników, dania okazji
pracownikom „bycia aktorem” w swojej pracy.

Można dyskutować nad tym, co jest najistotniejsze w zarządzaniu współczesnymi organizacjami.

To samo odnosi się do logistyki i transportu. Wielu autorów wyraża zróżnicowane poglądy. Okazuje
się, że stosowanie dotychczasowych tzw. „wypróbowanych” metod zarządzania coraz częściej nie
przynosi oczekiwanych rezultatów. Wynika to z wielu powodów. Nie należą do rzadkości przypadki
odgórnego dyrygowania przebiegami procesów i abstrahowania od tego, kto je realizuje, jaki ma
stosunek do przedsiębiorstwa i wykonywanej pracy. Często się zdarza, że menedżerowie, przekazując
do realizacji zadania, narzucają wręcz sposób ich wykonania, nie dbając o to, czy pracownik rozumie
wagę tej pracy i celu, jaki jest do osiągnięcia. Tak postępując, zaniedbują funkcję motywowania.
Efektem tego jest niska innowacyjność pracownicza, małe zaangażowanie i pomysłowość. Przy takim
rozwiązaniu podwładni są jedynie wykonawcami, a przecież nie na takich postawach nam zależy.

Wiele przesłanek pozwala sądzić, że już w niedalekiej przyszłości personel i partycypacja

pracownicza będą odgrywały coraz większą rolę. Za tym przemawia chociażby fakt, iż obecnie coraz
częściej odchodzi się od bezdusznego traktowania ludzi i zarządzania przez wydawanie poleceń.
Współczesnych pracowników nie satysfakcjonuje tylko rola wykonawcza. Oczekują oni pracy bardziej
złożonej, wzbogaconej o elementy decyzyjne; takiej, która stworzyłaby możliwości samodzielnego
planowania, organizowania i kontroli. Kierownik nie może być przełożonym wydającym polecenia,
lecz liderem pozyskującym szacunek swoich pracowników, a raczej współpracowników. Nikogo
więc nie powinno dziwić, iż poszukuje się takich rozwiązań, gdzie pracownicy mają warunki do
udziału w zarządzaniu realnymi procesami wytwórczymi, usługowymi oraz aktywnie uczestniczą
w rozstrzyganiu spraw organizacji.

I. Zarz

ądzanie

LUDZIE WE WSPÓ

ŁCZESNEJ ORGANIZACJI

Organizacje i menedżerowie poszukują coraz to lepszych sposobów oddziaływania na to, co

jest podstawą ich funkcjonowania, głównie po to, aby osiągać jeszcze lepsze wyniki i górować nad
konkurencją. Zarówno teoretycy, jak i praktycy w podejmowanych działaniach dostrzegają duże
możliwości drzemiące w potencjale ludzkim. Dlatego zapewne równolegle z inwestowaniem
w technikę i technologię tak wiele uwagi poświęca się pracownikom; tam dostrzega się znaczne
rezerwy, które można wykorzystać stosunkowo niewielkim nakładem. O tym zaś, iż jest to specyficzna,
a zarazem długofalowa inwestycja, już nikogo nie trzeba przekonywać. Na założeniu, iż potencjał
ludzki determinuje sukces firmy, opiera się „nowa fala” w zarządzaniu. Zapewne to również wyraźne
dostrzeganie potrzeby dalekowzrocznego patrzenia w przyszłość, które nie może być obce szeroko
rozumianej logistyce i transportowi.

Każde zjawisko ma dwa przeciwstawne bieguny. Stawianie na pracowników niesie z sobą

określone wymagania. W pierwszej kolejności odnoszą się one do menedżerów, którzy, dążąc do
umiejętnego wykorzystania potencjału ludzkiego, powinni przede wszystkim stymulować aktywność
i motywować ludzi do zadań oraz wsłuchiwać się w ich uwagi i opinie. Niebagatelne znaczenie ma
tworzenie miłej atmosfery w pracy i usprawnianie procesu komunikowania się z pracownikami.

Zwłaszcza w logistyce i transporcie powinno się znaleźć miejsce na obecność pewnych zasad

z japońskiej szkoły zarządzania. Powyższe nie odnosi się tylko do wytworzenia dobrej atmosfery do
komunikowania się, „przeszkadzania kierownikowi” w ramach tzw. filozofii otwartych drzwi. Duże
możliwości jawią się przed modyfikacją reguł postępowania podczas podejmowania decyzji. Skoro
ludzie na tzw. stanowiskach pracowniczych najlepiej wiedzą, jak odbywają się poszczególne procesy,
bo w nich bezpośrednio uczestniczą, to zasadne jest posłuchać ich uwag przed przyjęciem ostatecznego
rozstrzygnięcia. Ta namiastka podejmowania decyzji z dołu do góry żadnemu kierownikowi
(decydentowi) nie przyniesie ujmy, nie pozbawi go przywileju ostatniego głosu. Wprost przeciwnie
będzie zaświadczać o dużej umiejętności współpracy z załogą - ludźmi, którzy decydują o obliczu
organizacji.

Współcześnie innej alternatywy nie ma. Menedżer musi traktować pracownika nie tylko jako

najcenniejszy zasób, ale również jako szczególnego rodzaju produkt na rynku wewnętrznym. To zaś
oznacza, między innymi, iż ten „klient” danej organizacji, wraz ze swoimi potrzebami i oczekiwaniami,
współtworzy normy, wartości i kulturę swego środowiska pracy. Firma więc powinna dbać o to, aby
ten „klient” długo był ich, aby chciał pracować i identyfikował się w pełni z tym, co robi i gdzie to
czyni. Jest to szczególnie ważne w firmach logistycznych i transportowych, gdzie niejednokrotnie
poszczególni pracownicy wykonują samodzielne zadania, z dala od przełożonych.

Menedżerowie muszą zrozumieć, że dla dobra organizacji, jej pozycji na rynku, nieodzowna

jest zmiana stosunku do pracowników. Dlatego współczesnym menedżerom, aby mogli poprawnie
spełniać określone funkcje, konieczna jest wiedza o charakterze interdyscyplinarnym. W całej
rozciągłości odnosi się to także do organizacji logistycznych i transportowych, tam również nie
wystarcza już wiedza i umiejętności wąskospecjalistyczne.

Aby wytworzyć taki stan rzeczy, potrzeba czasu. To długotrwały proces, w którym biorą udział

wszystkie elementy danego przedsiębiorstwa. Wcielenie w życie filozofii postrzegania ludzi jako
cennego kapitału nie jest aktem jednorazowym, wymaga czasu i znacznego wysiłku ze strony
kierownictwa firmy, zwłaszcza komórek do spraw pracowniczych. Chwilę zrodzenia się takiej filozofii
zarządzania można porównać do kiełkowania młodej roślinki. Żeby wyrosła, trzeba ją pielęgnować,
a jak zachodzi potrzeba, to i dokonywać stosownych zabiegów pielęgnacyjnych, którymi w tym
przypadku mogą być rozstania z niewłaściwymi pracownikami.

LUDZIE WE WSPÓ

ŁCZESNEJ ORGANIZACJI

I. Zarządzanie

Kwestie związane z ludźmi (potencjałem ludzkim) w organizacji są przedmiotem licznych

opracowań. Dokonując pewnego uogólnienia, można stwierdzić, iż zarządzanie zasobami ludzkimi
nakazuje postrzegać pracownika nie jak coś zmiennego - czasowego. Ludzie stanowią najcenniejszy
zasób organizacji, a efektywne zarządzanie nimi powinno być zintegrowane z celami i strategią
przedsiębiorstwa. To majątek (kapitał) trwały, który - przy spełnieniu pewnych warunków - pozwoli
wykonywać zadania (produkty lub usługi) na wysokim poziomie i zagwarantuje górowanie nad
konkurencją. Oznacza to między innymi, iż w pracowników trzeba inwestować, podobnie jak
w maszyny (urządzenia) czy technologię. Nieodzowna być musi więc zbieżność strategii ekonomicznej
ze strategią ludzką, bo tylko to pozwoli osiągnąć cel organizacji. Będzie to możliwe przy osobistym
i zbiorowym wysiłku wszystkich ludzi przedsiębiorstwa - od kierownika do szeregowego pracownika,
niezależnie od tego, czy to będzie przedsiębiorstwo logistyczne czy też transportowe.

Ma powstać i funkcjonować strategiczne, wewnętrznie spójne i wszechstronne spojrzenie na

problemy związane z kierowaniem i rozwojem przedsiębiorstwa. Nie może więc to być zbiór tylko
zasad postępowania z personelem, ale system powiązań między wieloma procesami i elementami
strukturalnymi firmy, który ma skutkować coraz większym zaangażowaniem i efektywnością działań
pracowniczych. Ma on także zaowocować dodatkową, wewnętrzną mobilizacją pracowników do
działania, a nie zmuszania ich do tego drogą innych przedsięwzięć czy oddziaływań administracyjnych.
Musi być też opracowany racjonalny system wewnętrznego przepływu personelu w firmie oraz
stworzenie „czytelnych” reguł selekcji i awansowania, co, oprócz uwiarygodnienia strategii ludzkiej,
będzie wspierać strategię przedsiębiorstwa.

W społeczny kapitał, jakim są ludzie, trzeba ciągle inwestować, bo potrafi się on nieustannie

rozwijać. W całokształcie podejmowanych działań chodzi o to, aby przyciągnąć i utrzymać zespół
odpowiednio wykwalifikowanych pracowników, poprzez długofalowy system uzupełniających się
działań.

Jak wyżej wspomniałem, stworzenie efektywnego systemu zarządzania i „nowego” postrzegania

pracowników jest procesem złożonym i długofalowym. Niemożliwe jest osiągnięcie pożądanego
stanu za pomocą fragmentarycznych, jednostkowych, niepowiązanych z sobą działań, czy też w wyniku
jednego lub kilku rozstrzygnięć organizacyjnych. Oddziałując na ludzi, trzeba postępować z rozwagą
i bez zmieniania reguł (kryteriów) postępowania. System musi być trwały i wiarygodny - konsekwentnie
wprowadzany w życie. Na jego pełne zmaterializowanie potrzeba czasu i cierpliwości oraz
nieustannego analizowania różnych kwestii, które czasami tylko z pozoru nie mają nic wspólnego
z pracownikami.

Wyrażam przekonanie, iż podniesione kwestie spotkają się ze zrozumieniem. Tych zaś

Czytelników, którzy chcieliby szerzej zapoznać się z moimi poglądami na poruszone zagadnienia,
odsyłam do dwóch ostatnich publikacji mego autorstwa: Ludzie - cenny kapitał organizacji oraz
Ludzie podczas zmian w organizacji, które ukazały się nakładem oficyny wydawniczej Adam Marszałek
w Toruniu, odpowiednio w 2004 i 2005 roku.

PEOPLE IN CONTEMPORARY ORGANISATIONS

In this article the importance of issues related to human resources for the development of logistics

and transport are discussed. Well-motivated employees are a specific kind of capital for a company,
determining its successes or failures, its development or decline.

I. Zarz

ądzanie

KONKURENCYJNO

ŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW I ROZWÓJ REGIONALNY...

POJ

ĘCIE I ROZUMIENIE JAKOŚCI

Jednym z głównych atrybutów odniesienia sukcesu na rynku przez przedsiębiorstwo bez względu

na jego rodzaj (produkcyjne, usługowe, handlowe) jest reputacja o jakości dostarczanych konsumentom
produktów (wyrobów lub/i usług ). Aby w dzisiejszych czasach sprostać konkurencji i utrzymać się
na rynku, należy dążyć do ciągłej poprawy sposobów zaspokajania potrzeb konsumentów.

Konsument nie powinien już dokonywać wyboru pomiędzy jakością a ceną, a konkurencja

jakościowa jest już nie tylko głównym wkładem w osiąganiu zysku, ale wręcz warunkiem utrzymania
się na rynku. Biorąc pod uwagę prawa rynku, wdrażanie coraz lepszych i wszechstronniejszych
procesów sterowania jakością jest niezbędnym warunkiem przetrwania organizacji

Jakość w języku potocznym często jest błędnie rozumiana jako doskonałość wyrobu lub usługi,

a także błędnie używana jako synonim niezawodności produktu. Rozpatrując jakość z punktu widzenia
funkcji zarządzania należy uwzględnić prawdziwe potrzeby i oczekiwania konsumenta.

Agnieszka SOBO

Ń*

Zenon ZAMIAR**

KONKURENCYJNO

ŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW I ROZWÓJ

REGIONALNY W KONTEK

ŚCIE ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

W niniejszej publikacji autorzy odnoszą się do wpływu postrzegania zarządzania jakością

w przedsiębiorstwie na konkurencyjność tego przedsiębiorstwa na rynku i rozwój regionalny.
W sytuacji powszechnej już globalizacji utrzymanie konkurencyjności ma dla każdego
przedsiębiorstwa niezwykle istotne znaczenie, bowiem stosowanie klasycznych teorii
zarządzania może nie sprostać wyzwaniom i stanowić poważne zagrożenie interesów
organizacji. Stąd też autorzy odchodzą od zaprezentowania historii powstania i założeń
oraz zasad nowoczesnych koncepcji zarządzania jakością, skupiając się raczej na jej wpływie
na konkurencyjność przedsiębiorstw, uznając, że obecnie kompleksowe zarządzanie jakością
oraz system zarządzania jakością zgodny z normami ISO zapewniają przedsiębiorstwom
wysoką pozycję na rynku, a tym samym rozwój regionów, na których są one zlokalizowane.

* Mgr Agnieszka SOBOŃ, Wydział Zarządzania i Administracji, Akademia Świętokrzyska w Kielcach.
** Prof. dr hab.inż. Zenon ZAMIAR, Wydział Zarządzania i Administracji, Akademia Świętokrzyska

w Kielcach, Międzynarodowa Wyższa Szkoła Logistyki i Transportu we Wrocławiu.

MUHLEMANN A.P., OAKLAND J.S., LOCKYER K.G., Zarządzanie. Produkcja i Usługi, PWN,
Warszawa 1995, s.117.

KONKURENCYJNO

ŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW I ROZWÓJ REGIONALNY...

I. Zarz

ądzanie

Jakość jest więc, mówiąc najprościej, zaspokojeniem potrzeb i oczekiwań potencjalnego klienta.

Podobnie jakość definiowali klasycy i twórcy teorii oraz systemów zarządzania jakością, tacy jak
np.: Walter A. Shewhart, Joseph Juran, W. Edwards Deming, Kaoru Ishikawa, Philip B. Crisby, Genichi
Taguchi, A.V. Feingenbaum i inni. Również współczesne systemy i normy jakości, obowiązujące
w Europie i na świecie nie odbiegają w rozumieniu istoty jakości od przytoczonej ogólnej definicji.
Oto niektóre z nich:

Juran - „nadawanie się do użycia lub uzyskania celu”;

Feingenbaum - „całość złożonych cech charakterystycznych wyrobu lub usługi w odniesieniu
do marketingu, konstrukcji, wytwarzania i pomocniczych procesów produkcyjnych, w których
wyniku wyrób lub usługa spełni oczekiwania konsumenta”

;

ISO 9000:2000 - „stopień, w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych, czasowych,
ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania, które zostały
ustalone, przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe”

Istnieje jeszcze potrzeba precyzyjnego wyjaśnienia współzależności pojęć jakości

i niezawodności. Akceptacja produktu przez konsumenta zależy w części od jego niezawodnego
funkcjonowania w określonym (przyjętym, założonym) przedziale czasu i tę zdolność produktu nazywa
się niezawodnością.

Jakość natomiast jest rozumiana jako zdolność wyrobu lub usługi do zaspokojenia potrzeb

i spełnienia wymogów oraz oczekiwań konsumenta.

Niezawodność i jakość są równie ważne, ponieważ obie najczęściej decydują o podjęciu decyzji

kupna przez potencjalnego nabywcę. Ponadto wiele decyzji podejmowanych przez kierownictwo
przedsiębiorstwa odnosi się zarówno do jakości, jak i niezawodności.

Pojęcie jakości to także

konieczność uwzględnienia uświadomionych potrzeb konsumenta. Często wybór produktu
dokonywany jest na podstawie, wydawałoby się, nieracjonalnych pobudek. Znane są przykłady, że
ten sam produkt lepiej się sprzedaje w opakowaniu o określonym kolorze, podobnie jakość jest oceniana
w stosunku do ceny, bez względu na dostrzegalne właściwości nabywanego produktu. Powody takiego
zachowania się konsumentów są trudne do określenia, niemniej jednak nie mogą być pomijane.

Jakość wyrobów lub usług jest ważna nie tylko dla użytkowników, ale także dla dostawców.

Dla producenta braki jakościowe oznaczają dodatkowe koszty (straty) na kontrolę, badania,
złomowanie, poprawianie, obsługę skarg i zażaleń oraz wywiązywanie się z umów gwarancyjnych.
W sektorze usługowym na straty składają się błędy, sprawdzanie, zdobywanie informacji
i rozpatrywanie reklamacji i zażaleń. Wpłyną one także na przyszłą wielkość sprzedaży i udział
w rynku, co odbije się na zyskach i szansach przetrwania na rynku. Tak więc jakość musi być
rozpatrywana we wszystkich aspektach działalności przedsiębiorstwa, marketingu, projektowania,
zaopatrzenia, wytwarzania i dystrybucji. Musi być cały czas nadzorowana, a wszystkie działania
planowane tak, aby ich wykonanie zapewniało uzyskanie pożądanej jakości. Nie nastąpi to samo
z siebie - wymagana jest współpraca i chęć uzyskania pozytywnego wyniku przez cały zespół i sprawny
system zarządzania. Prawdziwe zrozumienie problemu i zaangażowanie ze strony naczelnego
kierownictwa wraz z jasno sformułowaną strategią jakości prowadzą do usprawnienia całej organizacji,
a to z kolei prowadzi do udoskonalenia wyrobów i usług. Osiągnięcie wymaganej jakości zależy od
otoczenia zewnętrznego i czynników wewnętrznych, ale bez względu na nie identyfikacja oczekiwań
konsumenta musi być zrównoważona możliwościami organizacyjno-technicznymi wytworzenia
takiego produktu, który je zaspokoi. Jeżeli taka sytuacja nie nastąpi, to może zaistnieć potrzeba zmiany

Tamże, s. 118.

Norma ISO 9000:2000, ISO 2000, s. 17.

I. Zarz

ądzanie

KONKURENCYJNO

ŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW I ROZWÓJ REGIONALNY...

docelowego segmentu rynku lub ponowne sprawdzenie środków przedsiębiorstwa. Zmieniające się
współcześnie podejście konsumenta do jakości produktów musi pociągnąć za sobą zmianę podejścia
przedsiębiorstwa do problemu jakości. Można więc stwierdzić, że proces utrzymania odpowiedniej
jakości, pozwalającej zachować i poprawiać pozycję na rynku jest procesem ciągłym i podobnie jak
inne procesy zachodzące w przedsiębiorstwie musi być w sposób ciągły monitorowany.

Tradycyjne podejście do systemu produkcyjnego polega na zdolności procesów produkcyjnych

do wytworzenia określonego produktu i kontroli jakości polegającej na wykryciu egzemplarzy nie
spełniających zakładanych wymogów. Jest to więc strategia wykrywania, prowadząca do inwestowania
czasu, pracy, energii, informacji i materiałów w produkty nie nadające się do sprzedaży. Z uwagi na
koszty, zawodność i nieracjonalność takie działanie nie wytrzymuje próby współczesnej teorii i praktyki
konkurencyjności przedsiębiorstw.

Dużo bardziej efektywną metodą jest przyjęcie strategii zapobiegania. Jest ona dla znawców

przedmiotu sensowna i oczywista. Często charakteryzowana jest sloganem: „Jakość - dobrze za
pierwszym razem”. Wymaga to jednak nie jednorazowych akcji, a zorganizowania systemu kontroli
jakości mającego na celu zapobieganie wytwarzaniu wyrobów lub usług nie spełniających wymagań.

Kierownictwo przedsiębiorstwa powinno więc:

stworzyć system zarządzania jakością;

zidentyfikować potrzeby klienta i stopień uświadomienia potrzeb;

ocenić możliwości przedsiębiorstwa w zakresie zaspokojenia tych potrzeb;

zapewnić, że wykonywane przedsięwzięcia doprowadzą do uzyskania założonych norm
i parametrów produkcji i produktu;

skoncentrować się na filozofii zapobiegania, a nie wykrywania;

prowadzić szkolenia z zakresu poprawy jakości;

nadzorować system zarządzania jakością

Te działania w zakresie utrzymywania jakości muszą być rozpowszechnione i zrozumiane na

wszystkich poziomach przedsiębiorstwa i przez wszystkich pracowników, bowiem ostatnie lata stawiają
przedsiębiorstwa przed wieloma wyzwaniami, z których w dobie globalizacji głównym wyzwaniem
jest konkurencyjność, a więc walka o klienta, w której wygraną gwarantuje przede wszystkim jakość
w szerokim znaczeniu tego słowa.

NOWA FILOZOFIA ZARZ

ĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Orientacja globalna to nie tylko konkurencyjność, to także rosnąca pozycja państwa

i społeczeństwa w relacjach z przedsiębiorstwem. Coraz więcej czynników zewnętrznych decyduje
o sprawności jego funkcjonowania. Podkreśla się ważność problemów ekologicznych, żąda się
podejmowania działalności w mało zyskownych, ale ważnych społecznie obszarach. Aby przetrwać
i rozwijać się, przedsiębiorstwa muszą dostosowywać się do szybko zmieniających się potrzeb
społecznych i sformalizowanych przepisów oraz reguł działania. Ponadto nie sposób nie uwzględniać
wymiany międzynarodowej i otwierania się jednych krajów na drugie. Gospodarka światowa nie jest
obecnie gospodarką lokalną, narodową, lecz światowym organizmem gospodarczym. Warunki rozwoju
współczesnego przedsiębiorstwa determinuje również postępująca informatyzacja. Nową jakość

MUHLEMANN A.P., ..., Zarządzanie..., s.119.

KONKURENCYJNO

ŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW I ROZWÓJ REGIONALNY...

I. Zarz

ądzanie

w dostępie do informacji daje Internet. Trzeba też zauważyć zmiany w ocenie roli pracy oraz
w strukturach zatrudnienia. Przedsiębiorstwom coraz mniej potrzebne są zdolności manualne
pracownika i jego siła fizyczna. Występuje natomiast coraz większy popyt na usługi w stosunku do
procesów wytwórczych oraz nowoczesnych technologii, zastępujących pracowników w procesach
produkcyjnych. Istotna zmiana następuje również w rozumieniu i odczuwaniu potrzeb przedsiębiorstwa
i konsumentów, tzn. w przedsiębiorstwie znaczenia nabierają potrzeby socjologiczne i psychologiczne,
natomiast potrzeby konsumentów nabierają charakteru indywidualnego, co zmniejsza możliwość
sterowania popytem, utrudnia planowanie i ogranicza produkcję w skali masowej. Uwzględniając
dynamiczny charakter powyższych zmian, można stwierdzić, że stwarzają one sytuacje nierównowagi
i zagrażają istniejącym strukturom, które nie są w stanie owej równowagi zachować. Pojawia się
więc sytuacja swoiście rozumianego chaosu, który niekontrolowany może doprowadzić
przedsiębiorstwo do bezładu i destrukcji. Stwarza ona jednak możliwość przejścia do nowego stanu
równowagi pod warunkiem nowego spojrzenia na funkcjonowanie i zarządzanie przedsiębiorstwem

W opinii wielu badaczy, przedsiębiorstwo musi uwzględniać otwartość systemów,

kompleksowość postrzegania problemów, kreatywność w postępowaniu i działania nakierowane na
przyszłość. Powinno również przedkładać innowacyjność w obszarze produktu, techniki, technologii
i realizacji procesów oraz stosunków z klientami nad racjonalizację. Sugeruje się również konieczność
odejścia od koncepcji „masowa produkcja - masowa konsumpcja”. Następstwem tego miałoby być
odwrócenie tradycyjnego rozumienia przez gospodarkę relacji między ilością a jakością, w której
„ilość” dominowałaby nad „jakością”, i w której „ilość” miałaby się przekształcać w „jakość”

W nowych warunkach człowiek w przedsiębiorstwie powinien być postrzegany podmiotowo

jako jednostka włączająca się zarówno w procesy pracy jak i w procesy zarządzania

Współczesna nauka o zarządzaniu podejmuje starania o sprostanie tym nowym wyzwaniom.

Pojawiają się więc nowe naukowe koncepcje zarządzania, które w literaturze przedmiotu nazywane
są często zamiennie filozofią zarządzania, metodą, sposobem, metodologią, a nawet metodyką, i do
których można m.in. zaliczyć:

kompleksowe zarządzanie jakością - Total Quality Management (TQM);

system zarządzania jakością zgodny z normami Międzynarodowej Organizacji
Normalizacyjnej (International Organization for Standardization - ISO);

Business Processing Reengineering (BPR);

organizacja oparta na wiedzy (learning organization);

koncepcja organizacji wirtualnej;

elastyczne systemy produkcyjne.

Obejmują one wiele płaszczyzn działalności przedsiębiorstw i nowoczesna organizacja, licząca

się z wszechobecną konkurencją, musi ciągle doskonalić formy i metody współpracy z otoczeniem
oraz poprawiać procesy wewnętrzne. Dla wielu przedsiębiorstw m.in. doskonalenie jakości stało się
zasadniczym narzędziem dla tworzenia strategicznej przewagi konkurencyjnej. Obecnie najbardziej
popularnymi w sensie stosowania i obejmującymi wszystkie procesy realizowane w przedsiębiorstwie
oraz zapewniające temu przedsiębiorstwu możliwość osiągnięcia przewagi konkurencyjnej są
kompleksowe zarządzanie jakością (TQM) i system zarządzania jakością zgodny z normami ISO
9000 (pozostałe koncepcje zostaną zaprezentowane w kolejnej publikacji).

Organizacja i zarządzanie, Praca zb. pod red. M. PRZYBYŁY, Akademia Ekonomiczna, Wrocław 2003,
s.384.

Tamże, s.384.

Tamże, s.385.

I. Zarz

ądzanie

KONKURENCYJNO

ŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW I ROZWÓJ REGIONALNY...

ŁYW TQM I ISO NA KONKURENCYJNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW

Fakt globalizacji spowodował, że przedsiębiorstwa muszą liczyć się z powszechną konkurencją,

co wymusza na nich szeroko pojęte doskonalenie się wewnętrzne i zewnętrzne. Dla wielu liczących
się na rynku przedsiębiorstw zasadniczym narzędziem tworzenia przewagi konkurencyjnej stało się
doskonalenie jakości. Odpowiedzią na konieczność tworzenia przewagi konkurencyjnej
przedsiębiorstw było pojawienie się koncepcji kompleksowego zarządzania jakością - TQM.
Świadomie autorzy używają pojęcia „koncepcja” a nie np. „system”, ponieważ TQM to ciągłe
doskonalenie przedsiębiorstwa wywodzące się z metody Kaizen, czyli nigdy nie kończące się zmiany,
udoskonalenia, najczęściej dokonywane zespołowo

Bezpośrednią przyczyną pojawienia się TQM była potrzeba obniżenia kosztów produkcji,

podniesienia jakości pracy, jakości wyrobów i usług oraz skrócenia przebiegu cyklów produkcyjnych,
co związane było ze zwiększającym się popytem na coraz to lepsze jakościowo produkty (wyroby,
usługi)

Bodźcem do tworzenia TQM były również sukcesy rynkowe przedsiębiorstw, które wdrożyły

system zarządzania jakością zgodny z normami ISO serii 9000 oraz koncepcję procesu ciągłego
doskonalenia (CIP). Certyfikat systemu zarządzania jakością ISO serii 9000 stanowi standard dobrego
zarządzania oparty na podziale zakresów odpowiedzialności, jasnych procedurach postępowania oraz
zaufaniu do sposobu funkcjonowania przedsiębiorstwa i przedsiębiorstw z nim kooperujących

Aczkolwiek należy zaznaczyć w tym miejscu, iż niektórzy specjaliści zajmujący się jakością uważają,
że TQM jest starszy od ISO o kilka dziesięcioleci (np.: S.Wawak, Zarządzanie jakością...), stąd lepszym
stwierdzeniem byłoby, że wdrożony system ISO jest bodźcem do wprowadzania, a nie tworzenia
TQM.

Kompleksowym zarządzaniem jakością zajmowało się wielu badaczy (w tym głównie

wymienieni w pierwszej części publikacji). Na podstawie analizy poszczególnych teorii można pokusić
się o stwierdzenie, że TQM jest koncepcją opierającą się na czterech podstawowych zasadach:

jakość to główny cel działania przedsiębiorstwa;

jakość to zadanie każdego zatrudnionego w przedsiębiorstwie;

jakość dotyczy standardów pracy, produktów, procesów i systemów;

jakość to zapobieganie wadom i stratom, a nie ich wykrywanie

TQM według norm ISO jest „metodą zarządzania organizacją opartą na zaangażowaniu

wszystkich pracowników, których centralnym punktem zainteresowania jest jakość. Ma ona na celu,
przez osiąganie zadowolenia klientów, zapewnienie przedsiębiorstwu długotrwałego sukcesu oraz
przynoszenie korzyści członkom organizacji i społeczeństwu”

Koncepcja TQM ma charakter złożony i całościowy, opisuje bowiem wszystkie elementy

organizacji i wywiera na nie określony wpływ. Zgodnie z Europejską Fundacją Zarządzania Jakością
(EFZJ) strategia kompleksowej jakości determinuje:

Tamże, s.387.

Porównaj: Tamże, s.386. oraz WAWAK S., Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, wyd. Helion, Gliwice
2002, s.9-12.

Organizacja..., s.387.

Porównaj: SKRZYPEK E., TQM szansą czy gwarancją sukcesu rynkowego, w: Materiały Sympozjum
Naukowego, Nałęczów 1998, s.37.

STEINBECK H., TQM, kompleksowe zarządzanie jakością, Placet, Warszawa 1998, s.13.

KONKURENCYJNO

ŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW I ROZWÓJ REGIONALNY...

I. Zarz

ądzanie

politykę i strategię przedsiębiorstwa (cele, wartości, misję, kierunki rozwoju i sposoby ich
osiągnięcia);

zarządzanie zasobami ludzkimi;

zadowolenie klienta;

zasoby techniczno-technologiczno-materiałowe.

Według EFZJ, system kompleksowej jakości powinien opierać się na następujących znanych
pracownikom założeniach:

każdy w przedsiębiorstwie ma swojego klienta wewnętrznego;

każdy powinien znać wymagania klienta wewnętrznego;

przedsiębiorstwo powinno określić formę, strukturę organizacyjną tak, aby spełniać
oczekiwania klientów

TQM poprawia efektywność, elastyczność i konkurencyjność przedsiębiorstwa jako całości.

Aby przedsiębiorstwo spełniło te przymioty, wszystkie jego elementy składowe muszą ze sobą
współdziałać. Innymi słowy, każda osoba i jej działanie mają wpływ na działania pozostałych osób
uczestniczących w procesach zachodzących w przedsiębiorstwie. TQM dąży również do poprawy
pracy poprzez wspólne działania dla usuwania błędów, a wprowadzona we wszystkich komórkach
przedsiębiorstwa poprawia jego konkurencyjność. Przykładem takiego działania są przedsiębiorstwa
japońskie, które z powodzeniem stosują kompleksowe zarządzanie jakością, przez co stały się
konkurencyjne na rynkach światowych i wciąż odnoszą niezaprzeczalne sukcesy. Nawet
przedsiębiorstwa amerykańskie, które nie mogły sprostać konkurencji, po przejęciu ich przez koncerny
japońskie, stały się na powrót konkurencyjne i odzyskały bądź odzyskują utracone rynki.
Europejska praktyka dowodzi, że wdrażanie TQM poprzedzane jest uzyskaniem certyfikatu ISO
9000. Praktycy uważają, że jest to zjawisko korzystne, bowiem przedsiębiorstwo i wszyscy jego
pracownicy posiadają już wiedzę o systemach jakości, stąd ewolucja danego systemu zarządzania
w kierunku zarządzania przez jakość może być dokonana sprawniej, szybciej, pozwoli uniknąć wielu
błędów oraz wcześniej będą widoczne efekty konkurencyjności przedsiębiorstwa.

Obecnie system ISO uznawany jest w świecie za standardową normę wyznaczającą sposób

działania przedsiębiorstw w zakresie zarządzania jakością. Wprowadzenie systemów jakości zgodnych
z wymaganiami norm ISO to nie moda, ale warunek konkurencyjności przedsiębiorstwa. Organizacja,
która zaniedba stworzenie zapewnienia systemu jakości, będzie mało wiarygodna i zostanie
wyeliminowana z rynku

Rodzina norm ISO rozwijała się przez dziesiątki lat, w miarę postępu nauki i rozwoju technologii

była modyfikowana aż do obecnej formy 9000:2000.

Znowelizowane normy ISO 9000:2000 regulują zasady organizacyjne przedsiębiorstwa, które

z kolei mają zapewnić odpowiednią jakość wyrobu lub usługi, a tym samym ich konkurencyjność.
Oparte są na ośmiu zasadach:

orientacja na klienta;

przywództwo;

zaangażowanie ludzi;

podejście procesowe; podejście systemowe do zarządzania;

ciągłe doskonalenie;

podejmowanie decyzji na podstawie faktów;

korzystne powiązania z dostawcami.

Organizacja..., s.392.

ŁUCZAK J., Normy ISO 9000:2000, w: Problemy Jakości nr 12/1998.

I. Zarz

ądzanie

KONKURENCYJNO

ŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW I ROZWÓJ REGIONALNY...

Wdrażanie norm ISO musi być realizowane według ściśle określonych procedur, które składają

się z czterech, udokumentowanych etapów, zakończonych przeprowadzeniem audytu zewnętrznego
w celu uzyskania certyfikatu ISO. Dopiero uzyskanie certyfikatu daje przedsiębiorstwu przepustkę
do „stawania w szranki krajowej, europejskiej i światowej konkurencji”, z nadzieją na pozytywny
skutek.

ZARZ

ĄDZANIE JAKOŚCIĄ W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

Dla przeprowadzenia analizy i oceny stanu oraz poziomu zarządzania jakością w polskich

przedsiębiorstwach, autorzy wykorzystali wyniki badań opublikowane przez P. Madejskiego w Gazecie
Wyborczej z dn. 25.09.2001., które objęły okres 1993-2001. Natomiast lata 2002-2004 zostały ocenione
na podstawie badań przeprowadzonych na potrzeby prac magisterskich absolwentów Akademii
Świętokrzyskiej z lat 2004-2005, zajmujących się problemami jakości (po wyrażeniu przez nich
zgody) oraz własnych dociekań naukowych autorów niniejszej publikacji. Autorzy przeprowadzili
badania ankietowe i wywiady w wybranych przedsiębiorstwach regionu świętokrzyskiego,
uwzględniając obowiązujący w polskim ustawodawstwie podział na duże, średnie i małe.

Uzyskane i uogólnione dane pozwalają stwierdzić, że świadomość zależności pozycji rynkowej

od wysokiej jakości wyrobów i usług w przedsiębiorstwach jest powszechna. Kierujący
przedsiębiorstwami zdają sobie sprawę z konieczności uzyskiwania certyfikowanego systemu jakości,
który podnosi prestiż na rynku i w oczach klienta, daje szansę kolejnych umów i, co za tym idzie,
odniesienia znaczących korzyści (zysków- przyp. autorów). Mają też świadomość, że brak
udokumentowanego systemu jakości będzie ograniczał działalność przedsiębiorstwa z uwagi na
zmniejszające się zainteresowanie produktami bez certyfikatów jakości oraz rosnącą niechęcią
współpracy ze strony przedsiębiorstw posiadających certyfikat jakości.

Przed rozpoczęciem wdrażania systemów jakości powstrzymuje jednak nieuzasadniona obawa

kierownictwa przedsiębiorstw, że nie zdołają zapewnić wystarczających środków do wdrożenia
systemu jakości. Przy czym jako środki należy rozumieć: wiedzę kierownictwa, umiejętności
pracowników, czas oraz koszty systemu, w tym głównie koszty certyfikacji. Brak przede wszystkim
wiedzy nie pozwala na zrozumienie faktu, że wdrażanie systemu jakości często nie wymaga tworzenia
nowych struktur, a jedynie zmodyfikowania już istniejących, co może znacznie obniżyć koszty procesu
certyfikacji.

Do wzrostu zainteresowania udokumentowanym systemem jakości opartym o normy ISO doszło

w Polsce w latach 1993-2001, przy czym za rok przełomowy w uzyskanych certyfikatach można
uznać rok 1997, w którym do grona posiadaczy certyfikatów dołączyły 322 przedsiębiorstwa, tj.
znacznie więcej niż łącznie w latach 1990-1996. Spadek aktywności w tym względzie obserwuje się
w roku 2001, co było spowodowane przejściowym zastojem gospodarczym (patrz rys. 1). Lata 2002-
2004, szczególnie po wejściu Polski do Unii Europejskiej, to kolejne ożywienie zainteresowania
przedsiębiorstw uzyskiwaniem certyfikatu systemów jakości. Należy jednak podkreślić, że we
wspomnianym okresie proporcje są korzystne dla średnich i małych przedsiębiorstw, co potwierdzają
badania.

Pierwsze kroki w zdobywaniu certyfikatu i posiadaniu udokumentowanego, wdrożonego systemu

jakości stawiały w Polsce przedsiębiorstwa - „giganci”, głównie spółki akcyjne z udziałem kapitału
zagranicznego. Już w 1995 roku 74% przedsiębiorstw wprowadzających system jakości według norm
ISO stanowiły duże przedsiębiorstwa i organizacje. Spowodowane było to tym, że certyfikację na
tych przedsiębiorstwach wymogły kontakty kooperacyjne i handlowe z zagranicą. W kolejnych latach
ta tendencja zaczęła się zmieniać właśnie za sprawą dużych przedsiębiorstw, które pociągały za sobą

KONKURENCYJNO

ŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW I ROZWÓJ REGIONALNY...

I. Zarz

ądzanie

mniejsze, kooperujące z nimi.Wówczas właśnie posiadanie certyfikatu jakości stało się warunkiem
udziału w przetargach i uzyskania zlecenia na realizację dużych inwestycji za granicą i w Polsce
w przypadku inwestycji z kapitałem zagranicznym. Certyfikat jakości zaczął obowiązywać nie tylko
generalnego wykonawcę, ale również przedsiębiorstwa z nim kooperujące. Doprowadziło to do tego,
że w roku 1996 dało się zauważyć spadek udziału dużych przedsiębiorstw w liczbie uzyskanych
certyfikatów jakości z 74% na 64% na rzecz średnich - wzrost o 6% i małych - wzrost o 4%.

Kolejne lata i rozwój gospodarki rynkowej oraz rozumienie znaczenia jakości w konkurencyjności

przedsiębiorstw doprowadziło do swoistego odwrócenia proporcji. Na koniec 1998 roku już tylko
49% „certyfikowanych” to duże przedsiębiorstwa, natomiast 35% zakończonych pozytywnie audytów
przeprowadzono w średnich, a 16% - w małych przedsiębiorstwach.

Lata 1999-2001 można uznać za okres dynamicznego przyrostu liczby małych przedsiębiorstw

wdrażających normy ISO, które sięgnęły w roku 1999 - 20%, w roku 2000 - 29%, a w roku 2001 -
39% przedsiębiorstw posiadających certyfikat ISO. Był to i jest do chwili obecnej najwyższy wskaźnik
posiadania certyfikatu jakości wśród wszystkich przedsiębiorstw.

Badania wskazują, że w ostatnich latach 2002-2004 tendencja ta się utrzymuje i rośnie liczba

przedsiębiorstw posiadających udokumentowane systemy jakości i certyfikaty ISO. Przedsiębiorstwa
- głównie małe i średnie, które nie są w stanie uzyskać certyfikatu, nie wytrzymują konkurencji
i upadają. Stąd być może, w niektórych regionach zauważa się, że ilość nowo powstających podmiotów
gospodarczych równa jest niemalże ilości podmiotów kończących działalność.

Ciekawy jest również rozkład geograficzny i regionalny przedsiębiorstw posiadających

certyfikaty ISO. Otóż funkcjonują one głównie w wielkich miastach i regionach tradycyjnie wysoko
rozwiniętych pod względem gospodarczym i naukowym. Największe skupiska takich przedsiębiorstw
to w kolejności regiony: mazowiecki z Warszawą, śląski i wielkopolski, najmniejsze - to regiony:
podlaski, warmińsko-mazurski i świętokrzyski.

500

1000

1500

2000

2500

3000

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

stan aktualny

przyrost

Rys. 1. Polskie przedsiębiorstwa z certyfikatem ISO 9000 w latach 1993-2001.

Fig. 1. Polish companies with an ISO 9000 certificate in 1993-2001.

Źródło: P. MADEJSKI, Coraz więcej jakości, Gazeta Wyborcza z dn. 25.09.2001
Source: P. MADEJSKI, Coraz więcej jakości, Gazeta Wyborcza z dn. 25.09.2001

I. Zarz

ądzanie

KONKURENCYJNO

ŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW I ROZWÓJ REGIONALNY...

Warto zaznaczyć, że aż 69% certyfikatów wydano przedsiębiorstwom wywodzącym się z sześciu

województw: mazowieckiego, śląskiego, wielkopolskiego, pomorskiego, dolnośląskiego
i małopolskiego. Pozytywnym faktem jest, iż po wejściu Polski do Unii Europejskiej liczba
przedsiębiorstw posiadających i ubiegających się o certyfikaty jakości bardzo szybko wzrasta, również
w regionach, które dotychczas wyraźnie odstawały w tej dziedzinie. Przykładem może być region
świętokrzyski, w którym do niedawna certyfikaty jakości posiadały lub ubiegały się o nie w zasadzie
tylko duże przedsiębiorstwa typu: Eletrownia Połaniec, Zakłady Przemysłu Gipsowego „Dolina
Nidy”, Skanska-Exbud. Obecnie certyfikaty jakości posiada lub ubiega się o certyfikację z pozytywnym
skutkiem znaczna liczba małych i średnich przedsiębiorstw, ale głównie tych, które kooperują
z przedsiębiorstwami zagranicznymi lub polskimi posiadającymi certyfikaty jakości.

PODSUMOWANIE

Jednym z podstawowych czynników zapewniających przedsiębiorstwom skuteczne

konkurowanie na rynku jest wysoka jakość oferowanych wyrobów i usług. Gwarantem wysokiej
jakości jest posiadanie udokumentowanego systemu zarządzania jakością i certyfikatu ISO.

Pozytywnym zjawiskiem jest rosnąca liczba przedsiębiorstw świadomych zależności pozycji

rynkowej od jakości produkowanych wyrobów i świadczonych usług oraz że brak certyfikatu jakości
może znacznie ograniczyć ich działalność, aż do całkowitego wyeliminowania z rynku. Efektem
takiego myślenia jest zwiększająca się w szybkim tempie ilość przedsiębiorstw posiadających certyfikat
jakości.

Negatywnym zaś zjawiskiem jest fakt, iż w wielu przypadkach brak odpowiedniej wiedzy staje

się hamulcem wdrażania systemu jakości lub też nie daje oczekiwanych efektów przy próbie jego
wdrożenia.

Należy również mieć świadomość, że posiadanie systemu jakości nie jest panaceum na wszystkie

problemy przedsiębiorstwa, może natomiast pomóc w ich rozwiązaniu, jeżeli struktury i mechanizmy
działania zostaną dostosowane do wymogów norm jakościowych.

Autorzy są w pełni przekonani o niedoskonałości przedstawionego materiału i uważają, że ich

dociekania i przedstawione uogólnienia są tylko głosem w dyskusji, który nie odzwierciedla całości
problemów związanych z jakością i wymaga dalszych, dogłębnych badań. Chcą jednak postawić
wniosek, że dla poprawy konkurencyjności w dalszym ciągu niezbędna jest ustawiczna edukacja,
którą należy rozwijać głównie w regionach o tradycyjnie mniejszym tempie rozwoju gospodarczego,
a organizatorem tej edukacji powinny być lokalne władze publiczne i samorządowe.

LITERATURA:

[1]

CAMBELL I., Komentarz do nowej normy ISO 9001:2000 - struktura, wymagania, efekty, WEKA,
Warszawa 2001.

[2]

HAMROL A., MANTURA W., Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1998.

[3]

ŁUCZAK J., Normy ISO 9000:2000, w: Problemy Jakości nr 12/1998.

[4]

MADEJSKI P., Coraz więcej jakości, w: Gazeta Wyborcza z dn. 25.09.2001.

[5]

MUHLEMANN A.P., OAKLAND J.S., LOCKYER K.G., Zarządzanie. Produkcja i usługi, PWN,
Warszawa 1995.

[6]

Norma ISO 9000:2000, ISO 2000.

[7]

Norma ISO 9001:2000, ISO 2000.

[8]

Norma ISO 9004:2000, ISO 2000.

[9]

Organizacja i zarządzanie, red. M. PRZYBYŁA, Akademia Ekonomiczna, Wrocław 2003.

KONKURENCYJNO

ŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW I ROZWÓJ REGIONALNY...

I. Zarz

ądzanie

[10] SKRZYPEK E., TQM szansą czy gwarancją sukcesu rynkowego, w: Materiały Sympozjum Naukowego,

Nałęczów 1998.

[11] STEINBECK H., TQM, kompleksowe zarządzanie jakością, Placet, Warszawa 1998.
[12] WAWAK S., Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Helion, Gliwice 2002.

THE COMPETITIVENESS OF COMPANIES AND REGIONAL DEVELOPMENT IN THE

CONTEXT OF QUALITY MANAGEMENT

In this article the influence of a company's quality management on competitiveness and regional

development are discussed. In the era of globalisation competitiveness is crucial. Classic management
theories may not meet the challenges and threaten the firm's existence. For this reason the authors do not
present the history and assumptions of modern quality management, but rather focus on its influence on the
comapany's competitiveness. Nowadays complex quality management and quality management systems in
accordance with ISO are requirements for ensuring a a strong market position for companies and as
a consequence the development of regions in which they are located.

II. Logistyka i Transport

KATEGORIA PRODUKTÓW W JEDNOSTKACH HANDLOWYCH

II. LOGISTYKA I TRANSPORT

KATEGORIA PRODUKTÓW W JEDNOSTKACH HANDLOWYCH

II. Logistyka i Transport

KATEGORIA PRODUKTÓW W JEDNOSTKACH HANDLOWYCH

Wdrażanie rozwiązań kategorii w ramach zarządzania kategoriami produktów wymaga od

menedżerów nieustannej weryfikacji warunków, w jakich działa przedsiębiorstwo. Dzieje się tak
dlatego, że od zmieniających się potrzeb klientów zależy dobór elementów w pojedynczych
kategoriach.

Istota procesu zarządzania kategoriami tkwi w prawidłowym sformułowaniu przesłanek

tworzenia kategorii oraz reguł włączania produktów do kategorii.

CZYM JEST KATEGORIA PRODUKTU?

Kategoria produktów to jednoznaczna, możliwa do zarządzania grupa produktów/usług, którą

konsumenci postrzegają jako powiązaną i/lub substytucyjną w zaspokajaniu potrzeb klienta

Pojęcie kategorii produktu zbudowane jest na połączeniu roli asortymentu z koszyka dóbr w

podejmowaniu decyzji przez konsumenta.

Asortyment to zestawienie rodzajów i gatunków wyrobów jakiegoś zakładu produkcyjnego;

wybór towarów

. Oznacza różnorodność produktów oferowanych przez dostawcę/sprzedawcę.

Koszyk dóbr to produkty nabywane przez odbiorcę w trakcie jednorazowego zakupu. Kategoria

produktu zatem odpowiada na pytanie, jak szeroko dobrać asortyment produktów, aby zakup klienta
cechował się najwyższą użytecznością.

Agata KOBY

ŁT*

KATEGORIA PRODUKTÓW W JEDNOSTKACH HANDLOWYCH

Zarządzanie kategoriami produktów jako nowy trend w logistyce i marketingu staje się

wyzwaniem dla współczesnych menedżerów. Istota zagadnienia kryje się w umiejętnym
zarządzaniu informacją o kliencie i od klienta. Tworzenie kategorii w ramach uzasadnionej
segmentacji stanowi szansę na podwyższenie poziomu obsługi klienta przy równoczesnej
redukcji kosztów i zwiększeniu zysków.

* Mgr Agata KOBYŁT - Międzynarodowa Wyższa Szkoła Logistyki i Transportu we Wrocławiu,

doktorantka Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu.

ECR (Efficient Consumer Response) - Europe Category Management Best Practices Report;
www.categorymanagement.com

MASŁOWSKA D., MASŁOWSKI N., Leksykon uniwersalny, ANTYK, Kety 2000.

KATEGORIA PRODUKTÓW W JEDNOSTKACH HANDLOWYCH

II. Logistyka i Transport

Zarządzanie kategoriami produktów z perspektywy pojedynczego przedsiębiorstwa polega

na łącznym zarządzaniu grupą podobnych produktów, począwszy od stadium produkcji, przez
dystrybucję aż do punktu sprzedaży detalicznej. Z punktu widzenia ECR jest to proces, który dokonuje
się na bazie współpracy partnerów w łańcuchu dostaw, a jego głównym celem jest maksymalizacja
sprzedaży i zysków poprzez wzrost zadowolenia klientów

Opisanie zarządzania jako procesu nadaje mu formę dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości,

w której na podstawie badań zainteresowania odbiorcy oraz zmieniających się warunków otoczenia
należy optymalizować strukturę kategorii oraz dostępność poszczególnych produktów w kategoriach.

Zarządzanie kategorią produktów obejmuje dwa główne cele

a) Odniesienie podstawowego działania jednostkowego do kategorii produktów, innymi słowy
następuje przesunięcie z zarządzania marką do zarządzania całą kategorią produktów, w skład
której wchodzą marki produktów, będących substytutami.
b) Dostosowanie działań marketingowych możliwie jak najściślej do lokalnych zwyczajów
zakupowych - podejście geomarketingowe do sprzedaży.

1. DEFINIOWANIE KATEGORII

Definiowanie kategorii to poszukiwanie związków logicznych w sposobie dokonywania zakupów

przez klienta. Oznacza takie spojrzenie na asortyment, które pozwoli orzec
o komplementarności lub substytucyjności produktów względem siebie.

Definiowanie kategorii powinno uwzględniać oba te stany. W ramach jednej kategorii powinny

znaleźć się przede wszystkim produkty komplementarne, ale różnych marek - czyli substytucyjne.
Przykład definiowania kategorii prezentuje rysunek 1.

MCGRATH M., A Guide to Category Management, Watford IGS Business Publications, January 1997.

POKUSA T., Zarządzanie kategoriami produktów - przejawy działań taktycznych w fazie realizacji

i oceny, w: red. WITKOWSKI J. Logistyka przedsiębiorstw w warunkach przemian, Prace Naukowe AE
we Wrocławiu, Wrocław 2002.

Źródło: opracowanie własne.

Source: own study.

Rysunek 1: Struktura kategorii - ujęcie tradycyjne.

Figure 1: Category structure - traditional capture.

KATEGORIA

SUBKATEGORIA

SEGMENT

SUBSEGMENT

Dla ch

łopców

Dla

dziewczynek

Mleczne

Sta

łe

Do k

ąpieli

Piel

ęgnacyjne

Samochody

Klocki

Lalki

Artyku

ły gosp. domowego

Kaszki

Mleko w proszku

Obiadki

Owoce i soki

Szmpony

łyny bąbelkowe

Kremy

Chusteczki

Zabawki

Artyku

ły

żywnościowe

Kosmetyki

Artyku

ły dla

dzieci

II. Logistyka i Transport

KATEGORIA PRODUKTÓW W JEDNOSTKACH HANDLOWYCH

Wynikiem definiowania kategorii powinno być:
1. określenie specyficznej nazwy kategorii, postrzeganej przez odbiorcę jako całościowej,
2. wykaz produktów tworzących kategorie,
3. struktura kategorii reprezentująca drzewo decyzyjne odbiorcy.

2. POZYCJONOWANIE KATEGORII

Zarządzanie kategoriami wymaga wyznaczenia roli kategorii w układzie znaczeniowym.

Podstawowym kryterium jest znaczenie kategorii dla odbiorcy. Rysunek 3 prezentuje macierz kategorii
produktów.

Rysunek 2: Struktura kategorii - ujęcie zgodne z regułami zarządzania kategoriami.

Figure 2: Category structure - category management theory.

Źródło: opracowanie własne.

Source: own study.

Rysunek 3: Macierz kategorii produktów

Figure 3: Category products matrix

Źródło: opracowanie własne na podstawie: HOCH S.J., POMERANTZ J.J., How effective is Category Management?,

ECR Journal 2002, No.2(1).

Source: own study after: HOCH S.J., POMERANTZ J.J., How effective is Category Management?,

ECR Journal 2002, No.2(1).

Produkty

podstawowe

Produkty niszowe

Produkty sezonowe

Wypełniacze

duże

małe

zę

ść

Znaczenie dla klienta

MACIERZ KATEGORII PRODUKTÓW

KATEGORIA

SUBKATEGORIA

SEGMENT

SUBSEGMENT

Artyku

ły dla

dzieci

Zabawki

Artyku

ły

żywnościowe

Kosmetyki

Dla niemowl

ąt

Dla dzieci

starszych

Edukacyjne

Posi

łki

podstawowe

Posi

łki

uzupe

łniające

Dla alergików

Ogólnodost

ę-

pne

Rozwijaj

ące zmysły

Logiczne

Ruchowe

Dla niemowlat

Dla dzieci starszych

Artyku

ły pełnowartościowe

Przek

ąski

Dla niemowl

ąt

Dla dzieci starszych

Dla niemowlat

Dla dzieci starszych

KATEGORIA PRODUKTÓW W JEDNOSTKACH HANDLOWYCH

II. Logistyka i Transport

Każda z tych czterech grup kategorii ma przypisaną określoną rolę w działalności

przedsiębiorstwa

Grupa kategorii produktów podstawowych:
1.

jest podstawowym dostawcą produktów na rynek odbiorcy,

ma zdecydowanie przeważające znaczenie dla odbiorcy

jako kategoria przewodzi w obrocie, udziale rynkowym, osiąganiu satysfakcji klienta,
poziomie serwisu logistycznego, ma największy udział w wydatkach firmy.

W handlu stanowi ok. 5-7% wszystkich kategorii.

Grupa kategorii produktów niszowych:
1.

stanowi grupę preferowaną, drugą co do znaczenia w przedsiębiorstwie,

wpływa głównie na wizerunek dostawcy jako kompleksowego,

stanowi uatrakcyjnienie oferty i zwiększa konkurencyjność firmy,

stanowi grupę o znaczącym udziale w zyskach, obrotach oraz przepływie finansowym
w przedsiębiorstwie.

W handlu stanowi ok. 55-60% wszystkich kategorii.

Grupa kategorii produktów sezonowych:
1.

stanowi znaczący udział produktów na rynku odbiorców,

pomaga wzmacniać wizerunek dostawcy na rynku,

stanowi często o konkurencyjności dostawcy w czasie (różne okresy mogą dywersyfikować
ofertę dostawcy),

pełni drugorzędną rolę w generowaniu zysków i obrocie.

W handlu stanowi ok. 15-20% wszystkich kategorii.

Grupa wypełniaczy:
1.

wzmacnia wizerunek firmy jako miejsca całościowego zakupu,

dostarcza częstych, regularnych, niewielkich satysfakcji w zaspokajaniu potrzeb klienta,

gra istotną rolę w obszarze generowania zysków oraz zarządzania marżą.

W handlu stanowi ok. 15-20% wszystkich kategorii.

3. OCENA KATEGORII

Dokładna ocena kategorii stanowi podstawę do efektywnego zarządzania kategorią w przyszłości.

Ocena ta odnosić się będzie do wspólnego wnioskowania na podstawie popytu oraz możliwości
logistycznych dostawcy. Strukturę oceny kategorii prezentuje rysunek 4.

Identyfikacja poszczególnych elementów składowych zaprezentowanej struktury wymaga

określenia:

1. Informacji od klienta:

dlaczego klient kupuje kategorię? - pozycjonowanie kategorii,

kto kupuje kategorię? - segmentacja klientów,

kiedy klient kupuje kategorię? - określenie częstotliwości zakupów,

ECR Europe - Europe Category Management Best Practices Report; [@]: www.categorymanagement.com

II. Logistyka i Transport

KATEGORIA PRODUKTÓW W JEDNOSTKACH HANDLOWYCH

Rysunek 4: Struktura oceny kategorii

Figure 4: Category maeasurement structure

jak klient kupuje kategorię: wielkość zakupu, stopień indywidualizacji zakupu (relacje
z innymi produktami), ścieżka zakupu (wyznacza sposób powiązania kupowanych produktów),
zakupy planowane/nieplanowane, lojalność klienta (względem dostawcy czy względem marki)
- modelowanie powiązań zakupów.

Źródło: ECR Europe - Europe Category Management Best Practices Report; [@]: www.categorymanagement.com

Source: ECR Europe - Europe Category Management Best Practices Report; [@]: www.categorymanagement.com

Informacje od

klienta

Informacje

rynkowe

Informacje

wewnątrz firmy

Informacje o

dostawcy

Analiza możliwości /

identyfikacja obszarów

decyzyjnych

Analiza

asortymentu

Analiza cenowa

Analiza

promocji

Analiza systemu

dostaw

Analiza

przestrzenna

2. Informacji rynkowych:

polityka cenowa względem konkurencji,

ekspozycja ofertowa względem konkurencji,

trendy rynkowe,

znaczenie dostawcy na rynku (udział w rynku, pozycja),

możliwości rynkowe dostawcy,

szerokość asortymentu względem konkurencji,

aktywność promocyjna dostawcy

3. Informacji wewnątrz firmy:

kierunki rozwoju,

dochodowość kategorii,

koszty pozyskania produktów,

koszty operacyjne w zarządzaniu produktem,

poziom obsługi klienta,

cykl obrotu zapasem oraz dni dostaw,

wydajność strategii uzupełniania zapasów,

wydajność asortymentu w kategorii,

efektywność systemów cenowych,

efektywność promocji.

4. Informacji o dostawcy:

wielkość sprzedaży i udział rynkowy dostawcy w ramach danej kategorii,

efektywność i sprawność dostawców kategorii: przepływ informacji, fizyczny przepływ
materiałów, przepływ finansowy,

KATEGORIA PRODUKTÓW W JEDNOSTKACH HANDLOWYCH

II. Logistyka i Transport

znaczenie produktów kategorii dla dostawcy (w sensie strategii) - duże, małe,

proponowane przez dostawcę/możliwe systemy dostaw produktów, ich sprawdzalność,

wiarygodność dostawców kategorii,

kierunki rozwoju produktu w strategii dostawcy.

Ocena kategorii pozwala na wyznaczenie kierunku rozwoju kategorii oraz określenie strategii

działań realizujące założenia wynikające z planów rozwoju przedsiębiorstwa. Pozwala również na
przewidywanie zmian w kategorii związanych z możliwościami wpływania na ich atrakcyjność dla
klienta. Rysunek 5 prezentuje wykres oceny kategorii.

Rysunek 5: Wykres oceny kategorii

Figure 5: Category maeasurement graph

Źródło: opracowanie własne na podstawie: ECR Europe - Europe Category Management Best Practices Report;

[@]: www.categorymanagement.com

Source: own study after: ECR Europe - Europe Category Management Best Practices Report;

[@]: www.categorymanagement.com

Rozpoznanie miejsca badanej kategorii stanowi wskazanie zarówno dla marketingu, jak i

logistyki. Odzwierciedleniem tego jest kształtowanie polityki zarządzania zapasami na podstawie
miejsca produktu w kategorii oraz przewidywanego jej rozwoju. Każda z kategorii powinna być więc
traktowana odrębnie. Przyjęte sposoby zarządzania kategoriami opierać się muszą na regułach i
charakterze zmienności zindywidualizowanych dla konkretnej kategorii.

Udział w rynku %

Śpiochy

Zwycięzcy

Wzrost na rynku %

Wątpliwości

Możliwości

II. Logistyka i Transport

KATEGORIA PRODUKTÓW W JEDNOSTKACH HANDLOWYCH

Zarządzanie kategoriami stanowi istotny element w ewolucji logistyki marketingowej.

Wielokrotne spostrzeżenia o konieczności wprowadzania nowych rozwiązań w obszarze obsługi klienta
zmusza menedżerów do podejmowania coraz trudniejszych wyzwań zmierzających do usprawnienia
obsługi klienta, zwiększania jej poziomu, a co za tym idzie, również zadowolenia klienta. Na wysoce
konkurencyjnych rynkach stanowi to podstawę współczesnego biznesu.

LITERATURA:

[1] ECR Europe - Europe Category Management Best Practices Report; www.categorymanagement.com.
[2] HOCH S.J., POMERANTZ J.J., How effective is Category Management?, ECR Journal 2002, No.2(1).
[3] MASŁOWSKA D., MASŁOWSKI N., Leksykon uniwersalny, ANTYK, Kety 2000.
[4] MCGRATH M., A Guide to Category Management, Watford IGS Business Publications, January 1997.
[5] POKUSA T., Zarządzanie kategoriami produktów - przejawy działań taktycznych w fazie realizacji

i oceny, w: red. WITKOWSKI J., Logistyka przedsiębiorstw w warunkach przemian, Prace Naukowe
AE we Wrocławiu, Wrocław 2002.

PRODUCTS CATEGORY IN TRADE COMPANIES

Category management is a new trend in logistics and marketing. It become a real challenge for a top

management. The essence is in having adequate information about a client and from a client. The category
process, including segmentation, is a chance for a company to higher customer service level, cost reduction
and making higher profits.

II. Logistyka i Transport

TRANSPORT PROVISION OF ANIMALS´ EVACUATION

INTRODUCTION

The negative impact of emergency events affects the animals as well as the man. During a

fire, the animal can be scorched, burnt or smothered with toxic products; during a flood, it can be
drowned or has no access to food; the hazardous substances leakage can cause its toxication. Each
animal feels pain, suffers and usually responds to these impulses in an unexpected, way which also
complicates the situation. Uncontrolled and unexpected reactions and movement of the animal can
cause in the extreme the death of afflicted animal or even injury or killing the present people, other
animals or property damage.

Mária LUSKOVÁ*
Miroslav TOMEK**

TRANSPORT PROVISION OF ANIMALS´ EVACUATION

The negative impacts of emergency events affect the animals as well as the man. In case

of emergency event the animals, unlike the man, have minimum chance to survive and
majority of afflicted animals would perish without the human help. Animals´ evacuation to
secure place is one of the form of animals´ protection against the effects of emergency
events.

Animals´ evacuation is the complex of legislative, organizing and logistic measures with

aim to prevent their perishing and so eliminate possible occurrence of dangerous
epidemiological situations and prevent damage occurrence.

The animals' evacuation is generally controlled by evacuation commission, which uses

"Animals Evacuation Plan".

Time needed for the evacuated animal to leave the endangered place or stable is the next

decisive factor of secure and speedy evacuation.

All types of transport can be used for transport of evacuated animals from endangered

place. Loading and unloading the animals is very important part of evacuation. During the
transport the driver has to observe certain specific principles of security journey with respect
to transported animals.

Comprehensive animals evacuation is one of the conditions of their early rescue. Decisive

role belongs to the man.

* Dipl.Ing. Mária LUSKOVÁ, PhD., Faculty of Special Engineering, University of Žilina, Slovak Republic.
** Assoc. Prof. Dipl. Ing. Miroslav TOMEK, PhD., Faculty of Special Engineering, University of Žilina,

Slovak Republic.

TRANSPORT PROVISION OF ANIMALS´ EVACUATION

II. Logistyka i Transport

In case of emergency event the animals, unlike the man, have minimum chance to survive and

majority of afflicted animals would perish without the human help. One of the basic duties of the
man, in relation to the animals, resulting from legislation and also ethics is, as far as it is possible,
to contribute to the rescue of the animals afflicted by emergency event. Animals´ evacuation to a
safe place is one of the form of animals´ protection against the effects of emergency events.

ANIMALS´ EVACUATION

Animals´ evacuation has to be understood as the extreme means for their protection. Animals´
evacuation can be described as evacuation animals in danger from the object or territory afflicted
by emergency event. The aim of it is to prevent their perishing and at the same time to eliminate
possible occurrence of dangerous epidemiological situations and to prevent damage occurrence.
Considering diferent aspects, such as time, place and similar, animals´ evacuation can be divided
into several gropus.
Some aspects are given in figure 1.

Many circumstances determine the animals´ evacuation. The first criterion is immediate threat

of human life and health caused by emergency event and from this resulting time possibilities to
carry out animals´ evacuation too. The next important criterion for animals´ evacuation is its
importance for society in terms of its singularity, economic reasons and similar. Emotional attitude
is important especially for domestic animals. When stating the rescue priority and so the evacuation,
the animals are divided into theses groups:

brood farm animals,

especially valuable farm animals and dairy cows,

other farm animals,

remaining animals.

All evacuation means, carried out for animals´ rescue, have to be early, safe and speedy with

use of minimum forces and equipment. The bases for selection of proper tactics for animals´
evacuation are as follows:

ANIMALS´ EVACUATION

According to

place

According to

time

According to

realization

According to

documents

-t

Fig. 1. Kinds of animals´ evacuation.

Rys. 1. Rodzaje ewakuacji zwierząt.

II. Logistyka i Transport

TRANSPORT PROVISION OF ANIMALS´ EVACUATION

emergency event (kind, consequences and effect time),

threatened object or place (state, size, quantity, length and state of evacuation ways),

atmospheric conditions (winter, rain, temperature) and visibility (night, day),

animals (quantity, breed, age category, state),

people (quantity, qualification, experience in treatment the animals),

means of transport (kind, quantity, technical condition, dimensions of cargo hold),

transport cases (kind, state, dimensions, the way of locking during transport),

driving regime (speed, relax),

technical equipments to facilitate the work with animals (rescue, loading, unloading, state,
way and place of location),

personal protective working aids (type, quantity, state, emplacement),

care of afflicted animals during evacuation (feeding, watering) and similar.

STAGES OF ANIMALS´ RESCUE

Animals´ rescue and their subsequent evacuation present complex activities, which can be

divided into three following stages (figure 2).

In the first stage the animals are saved (evacuated) from the threatened animal shelter (during

fire, technical average of the object, dangerous substance - escape, flood and similar). The rescue is
generally carried out by the owners (tenants) and tenders in close cooperation with members of
integrated rescue system. With use of technical means they fetch out or ride the stricken animals
from the threatened animal shelter.

In the second stage the animals are evacuated (moved) from areas in danger to the areas

where their life and health are not endangered. This stage is generally solved by owners (tenants) in
cooperation with bodies of the state and public administration. Driving the animals is basic
displacement within ten (10) kilometers according to animals´ condition (especially beef cattle,
horses and sheep). Except the animals´ driving the evacuation can be carried out with use of suitable
means of transport or by combined way. Each used way has to prevent any suffering and injury of
the animal. In this stage it is necessary to take into account the resting-place during the transport.
Resting place is the place of transport stoppage assigned and fitted to rest, water and feed the
evacuated animals. This place can be also used for the control of the state and behavior of evacuated
animals.

Third stage includes preparation of animal shelters, control and allocation of animals according

to specified criteria (breed, age, sex, state).Within the stabling the animals are registered, fed,
watered and eventually milked.

Security and proceeding speed are the basic requirements of each animal evacuation from

endangered place disregarding the specific conditions.
Problems and danger during evacuation can be caused by:

ill- worked out or inaccessible evacuation plan,

bad weather conditions,

heftiness of evacuated animal,

shortage of convenient technical and transport means,

low experience in treatment the animals,

blocking up of escape and intervention ways by dead or injured animal and similar.

TRANSPORT PROVISION OF ANIMALS´ EVACUATION

II. Logistyka i Transport

SOME REQUIREMENTS FOR ANIMALS´ EVACUATION

Knowledge of legal, organizational, logistic, security, sanitary, veterinary and other measures is
the basic assumption to fulfil the aim of animals´ evacuation.
From the animals´ evacuation point of view it is necessary to deal with these questions:

number of animals according to individual kinds, categories, sex, age, state,

lay-out and comprehensive security of the animals in each stage of their rescue,

accessibility and location of technical equipments (cars, loading and unloading ramps, aids
to make easier treatment and appeasement of the animals),

possible animals behavior with emphasis on the properties and nature of individual kinds,
categories, sex, age and state,

veterinary and zoo-hygienic provision,

the way of liquidation, if necessary, of badly wounded animals and their treatment,

forces and equipments for carrying out the evacuation including the nurses of animals in
consideration of their location during evacuation.

The animals' evacuation is generally controlled by evacuation commission, which uses

"Animals Evacuation Plan".

Time needed for the evacuated animal to leave the endangered place or stable is the next

decisive factor of secure and speedy evacuation. The shorter is the time, the more secure is the
evacuation. Organized and speedy animals´ evacuation is ensured by:

Fig. 2. Animals´ evacuation ways.

Rys. 2. Sposoby ewakuacji zwierząt.

Fig. 2 Animals´ evacuation ways

3. stage

Taking out the

animals

Bringing out

the animals

zverat

Carrying out

the animals

2. stage

1. stage

Combined way

Animals

Transport

Driving the

animals

ANIMALS´ RESCUE

AREAL ANIMALS´

EVACUATION

ANIMALS´

STABLING

II. Logistyka i Transport

TRANSPORT PROVISION OF ANIMALS´ EVACUATION

sufficient number of physically capable persons providing the animals rescue,

knowledge of security measures for treatment the animals,

necessary number of suitable evacuation ways,

sufficient number of the means of transport for animals transport

sufficient number of devices for animals loading,

sufficient number of equipments for liquidation of wild animals and similar.

Necessary number of persons carrying out the animals´ evacuation has to correspond with

kind, category and number of evacuated animals. Rescuers saving the animals are considerably
more endangered than rescuers saving the people. Therefore it is necessary to calculate with more
number of people. Security of people´s work while saving the animals is a relatively complicated
problem depending especially on kind, category, sex and age of the animal and supposing solution
of entry and movement among the animals, treatment the animals and ensuring the transport security.

Action of the people carrying out the evacuation is influenced especially by:

time necessary for saving the animals,

practical experience in treatment the animals,

psychical and physical condition of people,

comprehensive provision for rescuers with emphasis on hygienic, health, social, catering and
other provisions,

sufficient number and accessibility of corresponding technical and safety means, aids (auxiliary
tools, disinfecting agents, replacement mobile light source) etc.

TRANSPORT OF EVACUATED ANIMALS

All means of transport can be used for transporting evacuated animals from the endangered

place. The animals can be situated either on the loading area of the transport means (car, railway
carriage) or in a suitable transport case (container, cage, tank) which have to be kept in a vertical
position without vibrations and swings (they could cause the animal's fall). The total weight of
transported animals including transport cases cannot exceed useful weight of the car. Means of
transport and transport case have to be in accordance with next conditions (see figure 3).

Loading and unloading the animals is a very important part of evacuation, which has to be

carried out as soon as possible, and without their stampede. Equipment used for loading (unloading)
the animals (ramps, benches, bridges, platform) should have side barriers, non-skid flooring and
and should enable the animals the sufficient area for their movement ahead.

During the animals loading (unloading) it is necessary to respect safety measures:

to secure loading ramps and bridges from animals skid,

to load the big animals in front of the loading area,

to separate big and small animals by wooden corral,

to hold the horses and beef-cattle by sufficient long ropes,

to carry out the loading and unloading the animals only by come to day light, to provide
lighting at reduced visibility.

Loading area of the vehicle, semi-trailer, trailer (thereinafter vehicle) has to be adapted to the

elimination of dynamic effects of the transport according to kind of transported animals. It has to
be equipped with layer (minimum height 80 mm) of suitable litter (straw, sawdust, dry leaf, shavings).
Sand, earth, clinker are not suitable for litter. Height of the walls above loading area ranges from
600 to 2100 mm. The vehicle has to be equipped with sheet to protect the animals against negative
weather attacks.

TRANSPORT PROVISION OF ANIMALS´ EVACUATION

II. Logistyka i Transport

After having loaded the animals need certain time to adapt to transport conditions. This

adaptation can partially help preventing their stressed behavior during movement to new places.

Before and after transport the loading area has to be cleaned and disinfected. It is recommended

not to feed the animals two hours before the transport. In case the transport takes more than eight
hours, feeding and watering the animals has to be provided:

on the basis of agreement with organization situated on the evacuation road or in the place of
animals unloading,

by use of special vehicles equipped with troughs, feeders and feed and water reserves.

Vehicles transporting the evacuated animals are necessary to be marked by title: "TRANSPORT

OF LIVE ANIMALS" and mark indicating vertical animals' position.

Only cargo relating to animals transport and treatment can be transported together with the

animals (harness, tools for care etc.).

During the transport, except strict observance of the law of the road the driver has to observe

certain specific principles of security journey with respect to transported animals (continuous start,
acceleration and braking, speed of drive adaptation to state of terrain and road). Otherwise the

Fig. 3: Requirements for evacuation vehicles.

Rys. 3: Wymagania odnośnie do pojazdów ewakuacyjnych.

To enable

observation of

animals

To enable sufficient

air ventilation

To ensure no fall-out or

leakage of feed

To provide security of

persons and animals

To enable mechanical

cleaning and

disinfecting

To enable natural

position of animal

To prevent escape of

transported animals

To enable watering,

feeding,

milking the animals

REQUIREMENTS

FOR VEHICLES

(transport cases)

animal's movement can cause cross acceleration negatively influencing vehicle stability. Stability
loss can result in traffic accident and also threat not only the driver and animals but also other
persons, animals and property situated near crashed vehicle.

After animals unloading it is necessary to take off the dead animals from the vehicle and solve

their speedy liquidation. Further to take off dirty litter, dung, excrements and thoroughly clean and
disinfect loading area.

CONCLUSION

Comprehensive animals' evacuation is one of the conditions of their early rescue. Decisive

role belongs to the man. Persons owning or responsible for more animals should pay attention to
their evacuation in case of emergency. The aim of the article was not analyze all factors influencing
speedy and secure animals' evacuation in detail but only to mention possible solutions of some
problems.

II. Logistyka i Transport

TRANSPORT PROVISION OF ANIMALS´ EVACUATION

REFERENCES

[1] KLEPRLÍK J., Organizace evakuace osob. In. Doprava. Ekonomicko-technická revue, Year 44,

č. 5/2002, p. 14, ISSN 0012-5520.

[2] SEIDL M., Logistika a krízové situácie. In: LOGI 2005, Institute of Jana Pernera o.p.s., p. 204, Pardubice

2005, ISBN 80-86530-27-2.

[3] SVENTEKOVÁ M., Riziková analýza v dopravných systémoch. In: LOGI 2005, Institute of Jana

Pernera o.p.s., p. 220, Pardubice 2005, ISBN 80-86530-27-2.

ZABEZPIECZENIE TRANSPORTOWE EWAKUACJI ZWIERZ

ĄT

Negatywne oddziaływanie sytuacji kryzysowych w takim samym stopniu dotyczy zwierząt, jak i

ludzi. Jednak w przeciwieństwie do ludzi zwierzęta mają w kryzysowych sytuacjach minimum szans na
przeżycie i większość z nich zginęłaby bez ludzkiej pomocy. Ewakuacja zwierząt służąca zabezpieczeniu
miejsca jest jedną z form ochrony zwierząt przed skutkami sytuacji kryzysowych.

Ewakuacja zwierząt stanowi zbiór środków prawnych, organizacyjnych i logistycznych mających na

celu zapobieżenie ich śmierci i wyeliminowanie w ten sposób możliwego zagrożenia epidemiologicznego
oraz uniknięcie wystąpienia szkód.

Ewakuacja zwierząt znajduje się generalnie pod kontrolą komisji ewakuacyjnej, posługującej się

„Planem ewakuacji zwierząt”.

Czas niezbędny, aby ewakuowane zwierzęta opuściły zagrożony teren, zalicza się do kolejnych,

decydujących czynników bezpiecznej i szybkiej ewakuacji.

W celu opuszczenia przez zwierzęta miejsca zagrożenia można wykorzystać wszystkie rodzaje

transportu. Załadunek oraz wyładunek zwierząt stanowi bardzo ważną część ewakuacji. Podczas transportu
kierowca musi przestrzegać określonych zasad bezpieczeństwa jazdy pod kątem transportowanych zwierząt.
Pełna, odpowiednio zorganizowaniu ewakuacja zwierząt jest jednym z warunków ich ratunku. Decydująca
rola należy do człowieka.

II. Logistyka i Transport

UNIJNE METODY INTERNALIZACJI KOSZTÓW ZEWN

ĘTRZNYCH...

Transport jest uznawany za jeden z najistotniejszych czynników stymulujących aktywność

ekonomiczną oraz wzrost i rozwój gospodarczy. To dzięki niemu możliwe staje się sprawne i właściwe
funkcjonowanie pozostałych działów gospodarki narodowej. Nakłady na transport powodują nie tylko
rozwój samego transportu, ale także pośrednio innych części gospodarki

, decydując tym samym

o jej konkurencyjności i wydajności. Coraz częściej jednak podkreśla się negatywne zjawiska związane
z funkcjonowaniem i rozwojem transportu, a mianowicie koszty zewnętrzne. Niestety, transport poza
licznymi dobrodziejstwami uwidaczniającymi się w postępie i rozwoju gospodarczym, niesie ze sobą
również bardzo duże zagrożenie dla zdrowia i życia. Nie wystarczy więc dbać tylko i wyłącznie
o rozwój transportu, należy jednak zapewnić taki jego kierunek, który będzie zgodny z zasadami
trwałego i zrównoważonego rozwoju całej gospodarki i przyczyni się całościowo do dobrobytu
społecznego. Możliwe jest to tylko poprzez ograniczenie lub, w miarę możliwości, wyeliminowanie
negatywnych kosztów zewnętrznych generowanych przez transport. Efekty zewnętrzne zdefiniować
można jako „takie skutki działalności gospodarczej wytwórców, w tym i producentów usług
transportowych oraz załadowców - konsumentów tych usług, które oddziałują, w sposób niezamierzony
lub czasami zamierzony, na pozostałych, nieuczestniczących w tej działalności członków
społeczności”

. Efekty zewnętrzne mogą mieć wymiar pozytywny, co odzwierciedla się w poprawie

dobrobytu społecznego, ale najczęściej przejawiają się w formie negatywnej jako tak zwane koszty
zewnętrzne. Koszty zewnętrzne w transporcie mogą przybrać różnoraką postać. Najczęściej wyróżnia
się takie kategorie kosztów zewnętrznych generowanych przez ten dział gospodarki, jak hałas i wibracje,

Monika PARADOWSKA*

UNIJNE METODY INTERNALIZACJI KOSZTÓW ZEWN

ĘTRZNYCH

TRANSPORTU A SYTUACJA W POLSCE

Niniejszy artykuł przedstawia podstawowe środki proponowane przez Unię Europejską

w celu internalizacji negatywnych efektów zewnętrznych transportu. Problem ten jest
nagłaśniany od wielu lat na całym świecie i wymaga szybkiej interwencji w celu uniknięcia
degradacji środowiska oraz zmniejszenia zagrożenia dla zdrowia i życia ludności. Polska
jako nowy członek Unii również powinna w coraz większym stopniu wdrażać instrumenty
internalizacji kosztów zewnętrznych, zwłaszcza że należy do krajów, w których są one
największe.

* Mgr Monika PARADOWSKA, Międzynarodowa Wyższa Szkoła Logistyki i Transportu we Wrocławiu,

doktorantka Wydziału Stosunków Międzynarodowych Uniwersytetu Wrocławskiego.

GRZYWACZ W., BURNEWICZ J., Ekonomika transportu, WKiŁ, Warszawa 1989, s. 42.

SZCZEPANIAK T., [red.], Transport i spedycja w handlu zagranicznym, PWE, Warszawa 2002, s. 82.

UNIJNE METODY INTERNALIZACJI KOSZTÓW ZEWN

ĘTRZNYCH...

II. Logistyka i Transport

a - * słaby wpływ, ** istotny wpływ, *** bardzo duży wpływ; b - plus oddziaływanie elektrowni; c - wpływ może być

znaczny, gdy wydarzy się wypadek.

Źródło: The State of the Environment in the European Community, COM (23) final, vol. III, Brussels 1992, s. 71.

a - * low influence, ** important influence, *** very important influence; b - plus activity of power plants; c - the influence

can be significant, when an accident happens.

Source: The State of the Environment in the European Community, COM (23) final, vol. III, Brussels 1992, p. 71.

Tabela 1. Wpływ transportu na środowisko.

Table 1. The influence of the transport on the environment.

Wypadki
Hałas
Zanieczyszczenie
powietrza
Zmiany klimatyczne
(duże)
Zmiany klimatyczne
(małe)
Krajobraz i przyroda
Efekty downstream i
upstream
Efekty dotyczące
urbanistyki
Łącznie UE-17

Kategoria kosztów
(w miliardach euro rocznie)

Transport

drogowy

Transport

kolejowy

Transport

lotniczy

Transport

wodny

łącznie

156 439

45 644

174 617

195 714

27 959

20 014
47 376

10 472

650 275

3
7

100

pasażerski
136 394

21 533
55 444

69 472

9 925

11 105
21 240

6 112

321 301

towarowy

19 194
18 877

108 838

42 911

6 130

7 254

22 243

3 797

223 114

pasażerski

262

1 354
2 351

2 094

299

202

1 140

426

7 828

towarowy

782

2 096

800

114

608

137

4 487

pasażerski

590

2 903
3 875

74 493

10 642

1 211
1 592

84 664

towarowy

195
360

5 438

777

170

6 250

towarowy

0
0

1 652

506

383

2 632

Tabela 2. Całkowite koszty zewnętrzne transportu w 2000 roku w UE-17 według kategorii kosztów i gałęzi transportu.

Table 2. Total external costs of transport in 2000 in EU-17 according to cost category and mean of transport.

1 - całkowite koszty obliczone dla scenariusza dużych zmian klimatycznych.

Źródło: opracowanie własne na podstawie: External costs of transport - Update study. Final Report, IWW Uniwersitaet

Karlsruhe, INFRAS, Zurich/Karlsruhe, October 2004, s. 72.

Wpływ na

środowisko

stały

w czasie eksploatacji

r yzyko w czasie
przeładunku

kongestia

Zanieczyszczenie

powietrza

emisja CO

i innych

gazów wywołujących
efekt cieplarniany (w
tym HC

)

rozprzestrzenianie
się substancji
niebezpiecznych

Zanieczyszczenie

wody

rozprzestrzenianie się
zanieczyszczeń

rozprzestrzenianie
się substancji
niebezpiecznych

Teren i lasy

zużycie terenu,
zniszczenie
krajobrazu,
przemieszczanie
ludności
kwaśne deszcze,
szkodliwy wpływ

rozprzestrzenianie
się substancji
niebezpiecznych,
ryzyko pożaru

Zdrowie i

bezpieczeństwo

wypadki, hałas,
wibracje

toksyczne przecieki,
ryzyko pożaru i
eksplozji

w porównaniu z wpływem w czasie normalnej eksploatacji kongestia wywiera większy
wpływ ze względu na straty czasu i ograniczoną wydajność energii

Ranga oddziaływania według elementów środowiska i gałęzi transportu*

drogi kołowe

kolej

drogi wodne

transport morski

transport lotniczy

***

**c

***

II. Logistyka i Transport

UNIJNE METODY INTERNALIZACJI KOSZTÓW ZEWN

ĘTRZNYCH...

zanieczyszczenie powietrza poprzez emisję spalin, zanieczyszczenie wód powierzchniowych
i gruntowych, zanieczyszczenie gleby, zmiany mikroklimatu, zajmowanie terenu pod budowę sieci
transportowych oraz wypadki.

Najbardziej szkodliwą dla środowiska i najmniej bezpieczną gałęzią transportu jest transport

drogowy. Można stwierdzić, że najbardziej komplementarną gałęzią dla transportu drogowego jest
kolej, którą uważa się za gałąź stosunkowo przyjazną środowisku. Dlatego też we Wspólnej Polityce
Transportowej oraz w narodowych politykach transportowych krajów europejskich duży nacisk kładzie
się na rozwój kolei i przejęcie przez nią części przewozów obsługiwanych przez samochody. Udział
transportu wodnego śródlądowego i morskiego w tworzeniu kosztów zewnętrznych jest stosunkowo
niski. Porównanie gałęzi transportu pod względem udziału w generowaniu kosztów zewnętrznych
zawierają tabela 1. oraz tabela 2.

W tabeli 2 ukazano całkowite koszty zewnętrzne transportu dla UE-15 oraz Szwajcarii

i Norwegii. Dane te pochodzą z opublikowanego w 2004 roku raportu External costs of transport -
Update study i odnoszą się do roku 2000. Łączne negatywne efekty zewnętrzne generowane przez
transport szacowane są na ponad 650 mld euro dla krajów „starej 15” oraz Szwajcarii i Norwegii.
Największe straty powstają wskutek zmian klimatycznych (w scenariuszu dużych zmian klimatycznych
udział tej kategorii kosztów w całkowitych kosztach zewnętrznych wynosi 30%), zanieczyszczenia
powietrza (27%) oraz wypadków (24%). Hałas i efekty downstream/upstream (element kosztów
zewnętrznych transportu, związany najczęściej z zanieczyszczeniem powietrza i zmianami klimatu
powodowanymi podczas produkcji i utrzymania infrastruktury i taboru oraz produkcji energii (łącznie
z nuklearnym ryzykiem wytwarzania energii elektrycznej

) szacowane są na około 7% wszystkich

kosztów zewnętrznych. Natomiast negatywny wpływ transportu na krajobraz i przyrodę oraz na aspekty
miejskie jest mniej znaczący i wynosi odpowiednio 3 i 2%. Transport drogowy jest sprawcą niemal
84% łącznych kosztów zewnętrznych. Zdecydowanie mniejszy jest tu udział transportu lotniczego
(14%), kolejowego (1,9%) i wodnego (0,4%). Warto zauważyć, że to transport pasażerski wywołuje
około 2/3 negatywnych efektów zewnętrznych, zaś towarowy tylko 1/3. W ostatnich 5 latach XX
wieku miał miejsce znaczący wzrost kosztów zewnętrznych transportu - w latach 1995-2000 wzrosły
one o 12,1% (przy cenach z 1995 roku dostosowanych do cen roku 2000)

. Jako podstawowy czynnik

zadziałał tu wzrost przewozów oraz wzrost udziału transportu drogowego w przewozach. Doprowadziło
to do zwiększonej emisji zanieczyszczeń powietrza i gazów cieplarnianych i zwielokrotniło ryzyko
zmian klimatycznych. Wyraźnie widoczne są również różnice w sferach negatywnego oddziaływania
poszczególnych gałęzi transportu. W transporcie samochodowym dominują przede wszystkim koszty
wypadków, a w drugiej kolejności zanieczyszczenie powietrza i zmiany klimatyczne. Te ostatnie
stanowią największy udział w kosztach zewnętrznych generowanych przez transport lotniczy.

Warto zwrócić uwagę na główne propozycje niwelowania kosztów zewnętrznych transportu

w Europie i spróbować porównać je z sytuacją mającą obecnie miejsce w Polsce. Można sobie zadać
pytanie o ich skuteczność w warunkach polskich oraz spróbować wyciągnąć wnioski dla przyszłego
kierunku rozwoju polityki władz w tym zakresie.

Niebezpieczeństwo, jakie niosą dla społeczeństwa zewnętrzne koszty transportu, wymusiły

zwiększoną świadomość podmiotów odpowiedzialnych za kształtowanie polityki transportowej.

OSTASZEWICZ J., Czas na internalizację kosztów zewnętrznych transportu!, w: Biuletyn Informacyjny
(ELLWANGER G., Externe Kosten des Verkehrs jetzt internalisieren! Eisenbahntechnische Rundschau.-
2005, nr 1-2, s. 62-67), http://gbk.net.pl/articles.php?lng=pl&pg=8, 25.11.2005.

Tamże.

UNIJNE METODY INTERNALIZACJI KOSZTÓW ZEWN

ĘTRZNYCH...

II. Logistyka i Transport

Rosnące zagrożenie dla środowiska, zdrowia i bezpieczeństwa przyczyniły się do powstania

koncepcji zrównoważonego transportu, do poszukiwania rozwiązań transportowych przyjaznych
środowisku i takiego kształtowania systemów transportowych, które zapewnią ograniczenie kosztów
zewnętrznych. Jednocześnie podejmowane są działania mające na celu upodmiotowienie kosztów
zewnętrznych, czyli obciążenie nimi sprawców (przewoźników oraz użytkowników). Tak więc mieliby
oni płacić za generowane przez transport koszty zewnętrzne, które ponosić musi całe społeczeństwo.
Taka internalizacja kosztów zewnętrznych zmusiłaby podmioty odpowiedzialne za ich powstawanie
do większej uwagi oraz ograniczania kosztów zewnętrznych, a także stanowiłaby bodziec do zwrócenia
się w kierunku wyboru rozwiązań korzystnych dla środowiska i dobra społecznego.

Unia Europejska zwróciła w ostatnich latach szczególną uwagę na konieczność

podporządkowania transportu zasadom zrównoważonego rozwoju. Jednym z głównych dokumentów
unijnych wyznaczających kierunki rozwoju transportu jest Biała księga - Europejska polityka
transportowa do 2010 roku - czas na decyzje. Zawiera ona wizję rozwoju wspólnotowego transportu
do 2010 roku z pełną świadomością jego strategicznej roli w systemie gospodarczym Unii, co
odzwierciedlają nakłady na tę gałąź gospodarki, sięgające 10% PKB Unii

. Pochodząca z 2001 roku

Biała księga dotyczy ogółu problemów związanych z rozwojem i funkcjonowaniem transportu
w zintegrowanej Europie. Jest dokumentem obszernym, poruszającym wiele zagadnień
transportowych, a problematyka kosztów zewnętrznych zajmuje w niej sporo miejsca. Wskazuje ona
nie tylko zagrożenie związane z negatywnymi efektami zewnętrznymi transportu, ale i konieczne
działania oraz instrumenty umożliwiające internalizację oraz ograniczenie tych kosztów. Zgodnie
z Białą księgą Wspólna Polityka Transportowa koncentrować się powinna w bieżącej dekadzie na
czterech grupach zagadnień: zrównoważeniu gałęzi transportu, usunięciu wąskich gardeł,
umiejscowieniu użytkowników w sercu polityki transportowej oraz opanowaniu globalizacji transportu.
Biała księga wymienia też podstawowe środki, które mają posłużyć realizacji zawartych w niej założeń
i celów. Można zauważyć, że wszystkie z nich przyczyniają się do ograniczania negatywnych efektów
zewnętrznych generowanych przez transport i powinny powodować rzeczywisty zwrot w polityce
transportowej w kierunku jej pogodzenia z działaniami na rzecz ochrony środowiska oraz zmniejszenia
innych strat społecznych w postaci na przykład wypadków czy hałasu. Wachlarz działań
przewidzianych przez Białą księgę jest bardzo szeroki, obejmuje przecież okres aż do 2010 roku,
dlatego tutaj uwaga skupiona zostanie na najważniejszych zagadnieniach.

Ujmując w skrócie konieczne działania przewidziane w Białej księdze, należy wskazać ożywienie

kolei oraz promocję transportu morskiego i żeglugi śródlądowej. Służyć ma to zapewnieniu rzeczywistej
konkurencji pomiędzy gałęziami transportu oraz połączeniu rodzajów transportu dla rozwoju transportu
kombinowanego. Zrównoważenie gałęzi transportu doprowadzić ma, między innymi, do przejęcia
części przewozów obsługiwanych obecnie przez transport drogowy przez inne, bardziej przyjazne
środowisku gałęzie, co w dłuższej perspektywie zaowocuje ograniczeniem wielu rodzajów kosztów
zewnętrznych generowanych w głównej mierze przez transport drogowy. Rozwojowi
interoperacyjności, bezpieczeństwa i wiarygodności kolei, rozbudowie autostrad morskich, a także
przystosowaniu żeglugi śródlądowej do obsługi przewozów przez cały rok, towarzyszyć ma szeroko
rozumiana poprawa jakości w sektorze drogowym. Istotnego znaczenia nabiera również opanowanie
nadmiernego wzrostu transportu lotniczego i pogodzenie go z wymogami ochrony środowiska.
Działania te wymagają uruchomienia środków o charakterze infrastrukturalnym (między innymi
rozbudowa sieci TEN-T), technicznym i ekonomicznym, instytucjonalnym oraz nakazowo-kontrolnym,
a zaowocować powinny redukcją kongestii i hałasu, zwiększeniem bezpieczeństwa oraz ograniczeniem

BARCIK R., BIESOK G., Polityka transportowa państw Unii Europejskiej (cz. 1), Logistyka nr 2, 2004,
s. 10.

II. Logistyka i Transport

UNIJNE METODY INTERNALIZACJI KOSZTÓW ZEWN

ĘTRZNYCH...

zanieczyszczenia wód i powietrza. Jednocześnie duży nacisk kładzie się na zharmonizowanie transportu
morskiego, kolei oraz żeglugi śródlądowej i połączeniu ich w transporcie kombinowanym, ponieważ
stanowi on świetną alternatywę dla transportu samochodowego. Zapewnia obniżkę kosztów na dużych
odległościach oraz wiąże się ze zmniejszonym poziomem kosztów zewnętrznych.

Usunięciu wąskich gardeł służyć ma przede wszystkim budowa transeuropejskich sieci

transportowych. Obejmują one połączenia w ramach wszystkich gałęzi transportu. Transeuropejskie
sieci transportowe TEN-T wiążą się z ogromnymi inwestycjami infrastrukturalnymi, które nie tylko
przyczynią się do powstania połączeń dużych prędkości, modernizujących współczesny transport
europejski, ale i do zwiększenia bezpieczeństwa w transporcie, stworzenia rzeczywistych warunków
dla transportu kombinowanego oraz ograniczenia kosztów zewnętrznych (zwłaszcza jeśli chodzi
o hałas, wypadki, a poprzez zmniejszenie zatłoczenia - również zanieczyszczenie środowiska).

Stosunkowo największe zainteresowanie negatywnymi efektami zewnętrznymi transportu

wykazuje trzeci rozdział Białej księgi, dotyczący umiejscowienia użytkowników w sercu polityki
transportowej. Zgodnie z dokumentem, każdy użytkownik powinien móc korzystać z systemu
transportowego spełniającego jego oczekiwania oraz potrzeby. Z tego też względu szczególną uwagę
przypisuje się zwiększeniu bezpieczeństwa drogowego, wprowadzeniu opłat transportowych
uwzględniających rzeczywiste koszty (w tym koszty zewnętrzne) oraz racjonalizacji transportu
miejskiego. Unia Europejska postawiła sobie szczytny cel ograniczenia o połowę liczby zabitych
w wypadkach drogowych do 2010 roku. Zaproponowano wiele środków, które mają się do tego
przyczynić, a mianowicie zwiększenie świadomości i umiejętności kierowców, polepszenie systemu
oznakowania dróg, zaostrzone kary dla kierowców łamiących przepisy ruchu drogowego, w tym
zwłaszcza prowadzących po pijanemu, normy obowiązujące konstruktorów pojazdów czy
zastosowanie nowych technologii (nowe, bezpieczniejsze samochody, inteligentne systemy
transportowe, wzmocnienie ochrony pieszych i rowerzystów).

Dużo miejsca zajmuje w Białej księdze problem odpowiedniej taryfikacji cen transportowych,

która brałaby pod uwagę koszty ponoszone przez całe społeczeństwo. Internalizacja kosztów
zewnętrznych wiązać się musi z ogólnym podniesieniem cen. Biała księga podkreśla także konieczność
przekształcenia struktury cen, ponieważ dotychczasowy podział pod względem opodatkowania i opłat
nie odpowiada w pełni strukturze podmiotów generujących koszty. Najwłaściwsza według autorów
dokumentu jest zasada „użytkownik i zanieczyszczający płaci”, co pozwoli na obciążenie kosztami
nie tylko przewoźników, ale i konsumentów usług transportowych. Umożliwi to zastąpienie istniejących
podatków przez skuteczniejsze opłaty za korzystanie z infrastruktury oraz podatek paliwowy (pokryje
to częściowo koszty emisji zanieczyszczeń oraz koszty kongestii i infrastruktury). W pierwszym
rzędzie (poza rozwiązaniami krajowymi) opłaty pobierane mają być na określonych częściach
transeuropejskich sieci transportowych.

Z punktu widzenia konieczności ograniczenia kosztów zewnętrznych istotne miejsce zajmuje

konieczność racjonalizacji transportu miejskiego. Motoryzacja indywidualna w miastach w bardzo
dużym stopniu przyczynia się do powstawania negatywnych efektów zewnętrznych w postaci
większego zużycia paliwa, a więc zwielokrotnionej emisji spalin, zatłoczenia, hałasu, wypadków itp.
Pojawia się więc konieczność promocji niezanieczyszczających pojazdów oraz rozwoju transportu
publicznego wysokiej jakości. Duże znaczenie przypisuje się pobudzaniu użytkowników
i przewoźników do stosowania biopaliw, elektryczności i gazu naturalnego jako substytutów benzyny,
a także do ograniczania wykorzystania samochodów (poprzez rozbudowę nowoczesnych linii
tramwajowych, metra itp.).

UNIJNE METODY INTERNALIZACJI KOSZTÓW ZEWN

ĘTRZNYCH...

II. Logistyka i Transport

Tabela 3. Przegląd najbardziej efektywnych instrumentów służących internalizacji kosztów zewnętrznych transportu.

Table 3. Overview of the most effective instruments of transport external costs internalisation.

* 1 - środek z najwyższym wskaźnikiem efektywnościowo-kosztowym.

Źródło: opracowanie własne na podstawie: External costs of transport - Update study. Final Report. IWW Uniwersitaet

Karlsruhe, INFRAS. Zurich/Karlsruhe, October 2004, s. 113.

* 1 - a mean with the highest cost-effectiveness ratio.

Source: author's own work on the basis of: External costs of transport - Update study. Final Report. IWW Uniwersitaet

Karlsruhe, INFRAS. Zurich/Karlsruhe, October 2004, s. 113.

Efektywność

Wysoka

Średnia

Wysoka

Bardzo wysoka

Wysoka

Wys. o zasięgu lok.

Wysoka

Niska

Średnia

Niska

Wysoka

Niska

Wysoka
Wysoka

Średnia
Średnia

Wysoka

Średnia

Wysoka

Niska

Średnia
Średnia

Wsk. kosztowo-

efektywnościowy*

1
2

3
4
5
6

1
2
3
4
5

1
2
3

4
5

6
7

1
2

5
6

7
8

Kongestia
Ustalanie i nakładanie cen na obciążenie
szczytowe
Zarządzanie operacjami
infrastrukturalnymi, telematyka
Wypadki
Edukacja
Zmiana zasad ubezpieczenia/
odpowiedzialności (systemy Bonus-Malus)
Zaostrzenie ograniczeń spożywania alkoholu
Ograniczenia prędkości
Kursy nauki stylów jazdy
Środki lokalne
Hałas
Nowe systemy hamulcowe w kolei
Nakładki na silnik dla HDV
Ograniczenia prędkości
Specjalne opony na drogi
Ściany/okna dźwiękochłonne
Zanieczyszczenie powietrza
Alternatywne silniki dla autobusów
EURO IV i normy
Podatek kilometrowy (zależny od emisji)
Podatek paliwowy
Polityka dotycząca parkowania w mieście
Ustanawianie i nakładanie cen na miejski
transport drogowy
Zakaz ruchu w mieście
Ograniczenia prędkości
Zmiany klimatyczne
Kursy jazdy
Mechanizm z Kyoto (handel emisjami,
mechanizmy czystego rozwoju)
Podatek paliwowy
Podatek naftowy
Odnawialne źródła energii dla produkcji
elektryczności (kolej)
Alternatywne paliwa (autobus/HDV)
Transp. drog. z nałożoną opłatą za
wykorzystywanie pojazdów cechujących
się zużyciem paliwa poniżej normy
ekonomicznej
Standardy paliwowe/paliwa alternatywne
Ograniczenia prędkości

Typ instrumentu

Ekonomiczny

Techniczny

Organizacyjny/Instytucjonalny
Ekonomiczny

Nakazowo-kontrolny
Nakazowo-kontrolny
Organizacyjny/Instytucjonalny
Infrastruktura

Techniczny
Techniczny
Nakazowo-kontrolny
Techniczny
Infrastruktura

Techniczny
Nakazowo-kontrolny
Ekonomiczny

Ekonomiczny/ Infrastruktura
Ekonomiczny

Nakazowo-kontrolny
Nakazowo-kontrolny

Organizacyjny/Instytucjonalny
Ekonomiczny

Ekonomiczny

Techniczny

Techniczny
Ekonomiczny

Nakazowo-kontrolny
Nakazowo-kontrolny

II. Logistyka i Transport

UNIJNE METODY INTERNALIZACJI KOSZTÓW ZEWN

ĘTRZNYCH...

Jak widać, Biała księga zawiera szeroki wachlarz środków, które służyć mają ograniczaniu

kosztów zewnętrznych transportu. W tym nakreślającym ramy działania dokumencie instrumenty na
rzecz ograniczenia kosztów zewnętrznych transportu nie są podane w usystematyzowany sposób.
Warto więc porównać je ze wskazaniami wspomnianego już raportu External Costs of Transport -
Update Study. Dokument ten ukazał się w 2004 roku, zawiera więc cenne uwagi wynikające
z doświadczenia 3 lat. W raporcie przedstawiono konkretne propozycje instrumentów, które kraje
europejskie powinny uruchomić, aby zmniejszyć negatywny wpływ transportu na środowisko i warunki
życia ludności. Zostały one zaprezentowane w tabeli 3.

Spośród członków Unii Europejskiej wiele krajów podjęło już zdecydowane kroki zmierzające

ku internalizacji kosztów zewnętrznych transportu. Polska jeszcze w okresie przedakcesyjnym
usiłowała zaadaptować część rozwiązań służących redukcji negatywnych efektów zewnętrznych
generowanych przez transport, ale dopiero przystąpienie do Unii w maju 2004 roku wymusiło
rzeczywiste działania, odnoszące się do długiej perspektywy i zgodne ze wskazaniami Unii Europejskiej
w tym zakresie. Niestety, w Polsce generowanych jest najwięcej negatywnych efektów zewnętrznych
transportu w regionie Europy Środkowo-Wschodniej. Świadczą o tym dane zaprezentowane w External
Costs of Transport in Central and Eastern Europe. Final Report sporządzonym w 2003 roku przez
OECD. Dane dotyczące Polski przedstawiono w tabeli 4. Jak widać, sprawcą niemal 93% kosztów
zewnętrznych jest transport drogowy. Niestety, choć wartości podane w tabeli 4 odnoszą się do 1995
roku, potwierdzają one pośrednio negatywny scenariusz rozwojowy, jaki stał się udziałem Polski.
Nadmierny rozwój motoryzacji indywidualnej oraz przewozów towarowych obsługiwanych przez
transport drogowy sprawił, że Polska kroczy po tej samej ścieżce rozwoju transportu, co wcześniej
kraje zachodnioeuropejskie. Wiąże się ona z postępującym wzrostem negatywnych kosztów
zewnętrznych. Mimo wszystko, nasz kraj ma pewną przewagę - może skorzystać z doświadczeń
innych państw. Ponadto opracowano już wiele gotowych rozwiązań i środków internalizacji kosztów
zewnętrznych, które mogą zostać przez Polskę wykorzystane w celu uniknięcia negatywnej drogi
innych, znajdujących się na wyższym poziomie rozwoju krajów. Z pewnością w Polsce podjęto już
wysiłki zmierzające do ograniczenia kosztów zewnętrznych transportu. Ale czy rzeczywiście dzięki
nim są osiągane takie efekty, jak powinny? Dokumenty rządowe wskazują na konieczność pogodzenia
rozwoju transportu z zasadami zrównoważonego rozwoju, jednak czy znajduje to oddźwięk
w rzeczywistych działaniach?

Wartość kosztów
zewnętrznych
transportu w
bilionach euro
rocznie
12 609 (100%)

Transport drogowy

Transport kolejowy

Transport lotniczy

Transport

wodny

pasaż.

7320

pasaż.
[%]

58,05

tow.

4394

tow.
[%]

34,85

pasaż.

265

pasaż.
[%]

2,1

tow.

602

tow.
[%]

4,77

pasaż.

pasaż.
[%]

0,18

tow.

tow.
[%]

0,02

tow.

tow.
[%]

0,02

Tabela 4. Wartość kosztów zewnętrznych w Polsce w 1995 roku według gałęzi transportu.

Table 4. Value of transport external costs in Poland in 1995 according to transport means.

Źródło: opracowanie własne na podstawie: External Costs of Transport in Central and Eastern Europe. Final Report.

Environment Directorate, Environment Policy Committee, Organisation for Economic Co-operation and Development 08-

Aug-2003, http://www.olis.oecd.org/olis/2002doc.nsf/43bb6130e5e86e5fc12569fa005d004c/

c5992f7516b50be2c1256d7c0039ec0f/$FILE/JT00148028.PDF, 10.12.2005.

Source: author's own work on the basis of: External Costs of Transport in Central and Eastern Europe. Final Report.

Environment Directorate, Environment Policy Committee, Organisation for Economic Co-operation and Development 08-

Aug-2003, http://www.olis.oecd.org/olis/2002doc.nsf/43bb6130e5e86e5fc12569fa005d004c/

c5992f7516b50be2c1256d7c0039ec0f/$FILE/JT00148028.PDF, 10.12.2005.

UNIJNE METODY INTERNALIZACJI KOSZTÓW ZEWN

ĘTRZNYCH...

II. Logistyka i Transport

Jednym z obszarów, w którym widoczna jest zdecydowana poprawa, są statystyki odnoszące

się do wypadków. W porównaniu do roku 1995 liczba wypadków zmniejszyła się z 56 900 do 51 100
w 2004 roku, a liczba ofiar śmiertelnych uległa ograniczeniu o ponad 10 000 (z 6900 w 1995 roku do
5712 w 2004 roku)

. Czym można tłumaczyć ten pozytywny trend? Na pewno wzrostem świadomości

społeczeństwa. W tej kwestii organizowanych jest w Polsce wiele akcji. Wymienić tu można liczne
kampanie prewencyjne nagłaśniane w mediach, akcje drogowe, kontrole, oznaczenia „czarnych
punktów” itp. Również system ubezpieczeń w założeniach skonstruowany został w sposób
uwzględniający statystyki, o czym świadczyć może choćby zwiększona składka OC dla osób ze
szkodowym przebiegiem ubezpieczenia, za okres eksploatacji pojazdu powyżej 8-10 lat lub osób
poniżej 25 roku życia. Można jednak stwierdzić, że środki te nie są wystarczające. Nadal zbyt wielu
kierowców nie przestrzega przepisów ograniczania prędkości oraz zakazu spożywania alkoholu przed
prowadzeniem pojazdu. Dobrym i potrzebnym posunięciem byłoby zorganizowanie specjalnych
kursów jazdy w trudnych warunkach oraz wzbogacenie standardowych kursów jazdy o elementy,
które wykształciłyby wśród kierowców umiejętności jazdy po śliskiej jezdni, w trakcie trudnych
warunków pogodowych itp. Poprawie bezpieczeństwa na drogach przysłużyłoby się również
udoskonalenie systemu oznaczeń drogowych, w tym oznaczeń przejść dla pieszych, sygnalizacji
świetlnej w miastach, polepszenie jakości dróg oraz zwiększenie ich przepustowości. Oczywiście,
można tu wskazywać na wiele instrumentów, które można i należałoby wprowadzić celem ograniczenia
liczby wypadków. Pomimo pozytywnych tendencji dane liczbowe w tym względzie są nadal bardzo
niekorzystne dla Polski: jesteśmy najniebezpieczniejszym pod tym względem krajem Unii Europejskiej,
a statystyki dla Polski są znacznie wyższe niż średnie dla Unii. Wiele zależy jeszcze od mentalności
kierowców, którzy nadal siadają za kierownicą, będąc pod wpływem alkoholu, nie stosują się do
przepisów, a zwłaszcza do ograniczeń prędkości. Być może, poza licznymi akcjami i kampaniami,
zadziałałby tu "wzmocniony" bodziec ekonomiczny - wzmożone kontrole oraz wysokie mandaty za
łamanie przepisów. Takie działania leżą z kolei w gestii policji.

Dla ograniczenia wypadków stosuje się w Polsce głównie instrumenty o charakterze

organizacyjno-instytucjonalnym oraz nakazowo-kontrolnym. W internalizacji kosztów zewnętrznych
transportu duże znaczenie przypisuje się instrumentom o charakterze ekonomicznym. Spośród tych
rozwiązań w Polsce stosuje się akcyzę od paliw silnikowych. Z założenia podatek taki ma na celu
właśnie obciążenie użytkowników pojazdów negatywnymi efektami zewnętrznymi wywoływanymi
przez korzystanie z tych pojazdów. Ponadto, począwszy od 2004 roku, do ceny każdego litra paliwa
doliczane jest 9 gr specjalnej opłaty na budowę dróg. Kolejna opłata to podatek akcyzowy uiszczany
przy zakupie samochodu. Jego stawka uzależniona jest od wieku auta oraz pojemności silnika,
a naliczany jest on od wartości samochodu. Konstrukcja podatku została przemyślana w taki sposób,
aby posiadacze starych aut ponosili koszty związane ze wzmożoną emisją spalin przez te pojazdy,
zwiększonym poziomem hałasu, obniżonym poziomem bezpieczeństwa itp. Spotkało się to jednak
z protestami Unii Europejskiej, która z jednej strony kładzie duży nacisk na wdrażanie środków
internalizacji kosztów zewnętrznych, z drugiej natomiast przeciwstawia się krokom mogącym
ograniczyć lub ograniczającym sprowadzanie samochodów z krajów „starej 15”. Nie do końca jasny
jest też sposób redystrybucji środków pochodzących z podatku akcyzowego od samochodów i od
paliwa. Czy rzeczywiście przeznaczone są one na zmniejszanie negatywnych skutków transportu?
Raczej nie. Wiadomo, że wpływy z tego tytułu stanowią znaczący odsetek wpływów budżetowych,
jednak powinny być przeznaczane na cele związane z ograniczaniem kosztów zewnętrznych transportu,
a nie być świetnym środkiem do łatania dziury budżetowej lub pokrywania tych wydatków, na które

Mały Rocznik Statystyczny Polski 2005, GUS 2005, http://www.stat.gov.pl/opracowania_zbiorcze/
maly_rocznik_stat/2005/index.htm, 10.12.2005.

II. Logistyka i Transport

UNIJNE METODY INTERNALIZACJI KOSZTÓW ZEWN

ĘTRZNYCH...

brakuje środków z innych źródeł. Nowy rząd zaproponował wprowadzenie opłaty ekologicznej, która
byłaby płacona przy zakupie samochodu w zależności od pojemności silnika i norm emisji spalin lub
coroczny podatek od samochodów. Najważniejszy aspekt reformy odnosi się jednak nie do tego, jak
wyglądałaby nowa opłata, ale czy byłaby ona skuteczna? Najprawdopodobniej jej efekt byłby podobny
do obecnego podatku akcyzowego. Wydaje się, że zadziałałaby ona na te osoby, które nie decydują
się na zakup lub użytkowanie samochodu ze względów finansowych. Uzależnienie wysokości opłaty
od norm emisji spalin mogłoby doprowadzić do ograniczenia liczby pojazdów wydzielających zbyt
dużą ilość szkodliwych związków pod warunkiem, że w połączeniu z opłatą koszty eksploatacji
takich pojazdów okazałyby się wyższe od kosztów eksploatacji samochodów mniej zagrażających
środowisku. Dla przeciętnego Polaka posiadanie samochodu to wygoda i swego rodzaju czynnik
podnoszący prestiż, z którego trudno zrezygnować, nawet jeśli hałasuje i szkodzi środowisku. Dlatego
wiele osób decyduje się na stare, stosunkowo tańsze auta, okazują się one bowiem i tak lepszym
rozwiązaniem niż transport publiczny. Oczywiście nie z punktu widzenia minimalizacji kosztów
zewnętrznych. Opłata ekologiczna mogłaby się więc okazać skuteczna, jeśli rzeczywiście
funkcjonowałaby jako sposób ograniczania motoryzacji indywidualnej. W tym zaś celu musiałaby
być odpowiednio wysoka, co może nie uzyskać akceptacji władz. Z drugiej strony należałoby
wprowadzić właściwe metody monitoringu dochodów z tytułu opłaty, tak aby uzyskane w ten sposób
środki rzeczywiście przeznaczane były na ochronę środowiska.

Kolejna kategoria instrumentów to działania infrastrukturalne. Nietrudno zorientować się, że

w Polsce te przedsięwzięcia szwankują pod wieloma względami. Przede wszystkim, skupiają się one
na konieczności modernizacji i dostosowania sieci drogowej do standardów Unii Europejskiej. Prace
w tym względzie posuwają się jednak w zbyt wolnym i niezadowalającym tempie. Tymczasem
konieczne działania powinny zostać podjęte w zakresie reformy i modernizacji kolei, aby zdołała ona
zyskać na konkurencyjności w stosunku do transportu drogowego i przejąć od niego część przewozów
(kolej w Polsce straciła w ostatnich latach bardzo wiele na znaczeniu, w 2003 roku udział tej gałęzi
w przewozach wynosił tylko 18%, a transportu drogowego - 75% ). Niestety - od wielu lat
przedsięwzięcia mające na celu ożywienie kolei nie przynoszą spodziewanych rezultatów (głównie
w przewozach pasażerskich, ponieważ przewozy towarowe generują zyski). Zarówno infrastruktura
liniowa, jak i tabor są przestarzałe, kolejne linie ulegają likwidacji, zmniejsza się liczba pasażerów.
Nowy rząd skierował do nadzwyczajnej komisji sejmowej trzy projekty ustaw: o funduszu kolejowym,
nowelizację ustawy o transporcie kolejowym oraz ustawę o finansowaniu infrastruktury transportu
lądowego. Mają one zrewolucjonizować system finansowania kolei, na której modernizację mają
zostać przeniesione środki przeznaczone wcześniej na rozbudowę sieci drogowej. Pozostaje mieć
nadzieję, że te reformy rzeczywiście doprowadzą do poprawy sytuacji na kolei, nawet jeśli mają się
odbywać kosztem transportu drogowego. W końcu to kolej ma być w większym stopniu promowana,
natomiast transport drogowy - ograniczany. Brakuje w Polsce również - pomimo głośnych haseł
w dokumentach rządowych - rzeczywistej promocji transportu wodnego śródlądowego oraz transportu
morskiego bliskiego zasięgu. Transport kombinowany rozwija się, chociaż także zbyt wolno, poza
tym nadal obejmuje on głównie tylko dwie gałęzie transportu - kolej oraz transport drogowy.

Można powiedzieć, że w Polsce rozpoczęto stosowanie wielu instrumentów internalizacji kosztów

zewnętrznych transportu. Jednak zbyt często działania te mają charakter nieskoordynowany,
sporadyczny lub przypominają rzucanie sloganami zamiast rzeczywistych akcji. Przykładowo - ekrany
dźwiękochłonne nie zawsze towarzyszą budowie i modernizacji dróg, często są wznoszone na wyraźne
protesty ekologów lub mieszkańców okolic. Choć w ostatnich latach wybudowanych zostało wiele
obwodnic, nadal w pewnych przypadkach priorytety ulegają marginalizacji, na przykład z powodów

UNIJNE METODY INTERNALIZACJI KOSZTÓW ZEWN

ĘTRZNYCH...

II. Logistyka i Transport

finansowych. Tak stało się w przypadku długo oczekiwanej obwodnicy autostradowej Wrocławia.
Zajmuje ona bardzo ważne, w zasadzie strategiczne miejsce, w planach zagospodarowania
przestrzennego województwa dolnośląskiego. W poważnym stopniu ograniczy hałas, zanieczyszczenie
i kongestię we Wrocławiu oraz przyczyni się do poprawy bezpieczeństwa. Stanowi więc ważny element
polityki ograniczania kosztów zewnętrznych transportu. Jednak planowany termin ukończenia jej
budowy został przesunięty z 2008 roku na około 2010 rok, właśnie z powodu ograniczonej ilości
środków pieniężnych w budżecie. Oczywiście, nie można negować wszystkich kroków uczynionych
przez Polskę. W dużym względzie zadbano o wzrost bezpieczeństwa w przewozach materiałów
niebezpiecznych, wprowadzono częściowo opłaty za korzystanie z dróg. Jednak, jak wspomniano
powyżej, środki te mają charakter wybiórczy. Brakuje nadal świadomej polityki promocji transportu
publicznego w miastach, aby ograniczyć motoryzację indywidualną, choć i tu poczyniono postępy -
w zależności od wielkości środków, jakimi dysponują przedsiębiorstwa komunikacji miejskiej,
nabywane są nowoczesne autobusy o zmniejszonej emisji spalin i większym komforcie przewozu, co
zachęca do korzystania z nich. Nie ma, niestety, zakrojonej na dużą skalę promocji alternatywnych
paliw - biopaliw czy gazu, decyzje użytkowników podejmowane są tu głównie z pobudek
ekonomicznych (niższe ceny gazu niż benzyny). Brakuje również świadomej polityki parkowania
w miastach.

Odpowiadając na pytania zawarte w niniejszej pracy, można śmiało stwierdzić, że istnieje duży

rozdźwięk pomiędzy założeniami rozwoju transportu przedstawianymi w polskich dokumentach
rządowych a rzeczywistymi działaniami na rzecz zmniejszenia kosztów zewnętrznych transportu.
Jakie kroki w ramach wniosków płynących z niniejszej pracy można by więc zaproponować? Przede
wszystkim przedsięwzięcia na rzecz internalizacji kosztów zewnętrznych podejmowane nie tylko na
szczeblu krajowym, ale i samorządowym, bowiem w ten sposób w dużym stopniu uzyskane zostałoby
dostosowanie do potrzeb lokalnych w tym zakresie. Pomimo problemów o charakterze
ogólnokrajowym, każdy region posiada bowiem własną specyfikę i potrzebuje specyficznych
rozwiązań w zakresie kosztów zewnętrznych. Spróbujmy przedstawić różne rozwiązania, które
mogłyby zostać, pod pewnymi warunkami, zastosowane w aglomeracji miejskiej, na przykład
Wrocławia. Głównym problemem w większości miast jest nadmierny rozwój motoryzacji
indywidualnej. Najpowszechniejsze środki to promocja ruchu rowerowego oraz transportu publicznego.
Potrzebna byłaby więc kampania na rzecz przyjaznych środowisku środków podróżowania, zwłaszcza
rowerem, nagłaśniana w mediach, promująca zdrowy oraz przyjazny środowisku tryb życia. Występuje
tu jednak potrzeba dostosowania większości tras do warunków jazdy rowerowej - budowa ścieżek
rowerowych, najlepiej w oddaleniu od głównych arterii ruchu, zapewnienie bezpieczeństwa
rowerzystom itp. W zakresie promocji transportu publicznego działania muszą już przybrać szerszy
zakres. Nie tylko należy przekonać społeczeństwo, że korzystanie ze środków komunikacji miejskiej
jest dla niego korzystniejsze, ponieważ gwarantuje zmniejszenie negatywnych efektów zewnętrznych
transportu, a tym samym zdrowsze warunki życia dla obecnego i przyszłych pokoleń. Trzeba również
zadbać o odpowiedni wizerunek transportu publicznego, który stanowiłby atrakcyjną alternatywę dla
podróży samochodem. Brak spóźnień i dogodny czas dojazdu, brak zatłoczenia w autobusach
i tramwajach, wygoda podróżowania, czystość - to pobożne życzenia, kierowane w stronę miejskich
autobusów i tramwajów, a jednocześnie kryteria poprawy ich funkcjonowania i uatrakcyjnienia dla
użytkowników transportu w miastach. Jakkolwiek atrakcyjny nie stałby się jednak transport miejski,
wątpliwe, aby zastąpiłby on motoryzację indywidualną. Chociaż czas przejazdu samochodem przez
Wrocław coraz częściej niemal dorównuje poruszaniu się autobusem lub tramwajem, a jest
zdecydowanie droższy, mało kto zrezygnuje z własnego, ogrzewanego, wygodnego samochodu na
rzecz niepewnej i mało luksusowej komunikacji miejskiej. Dlatego możliwym rozwiązaniem byłoby
wprowadzenie metod stosowanych w pewnych miastach Europy Zachodniej - na przykład opłat za

II. Logistyka i Transport

UNIJNE METODY INTERNALIZACJI KOSZTÓW ZEWN

ĘTRZNYCH...

dojazd do centrum lub w ogóle zablokowanie centrum dla motoryzacji indywidualnej. Rozważmy
pierwszą możliwość. Przede wszystkim stosowanie opłat za wjazd do centrum wiązałoby się z wielkimi
kosztami. Należałoby wyznaczyć dokładnie obszar w centrum Wrocławia, w którym pobierane byłyby
opłaty oraz stworzyć odpowiedni system monitoringu. W obecnym momencie nie wydaje się to
realne, głównie z powodu potrzeby zaangażowania ogromnych nakładów finansowych oraz
ograniczonych możliwości organizacyjnych - konieczność budowy właściwego systemu barier,
systemu kamer oraz systemu kar dla kierowców łamiących zasady wydaje się zbyt dużym obciążeniem
dla miasta, które nie było w stanie przez długi czas uporządkować kwestii poboru opłat za parkingi.
Ciekawe rozwiązanie stanowi natomiast zablokowanie w ogóle obszaru centrum dla samochodów
prywatnych. Po wyznaczonych trasach mogłyby się poruszać wyłącznie pojazdy uprzywilejowane,
samochody dostawcze oraz pojazdy transportu publicznego. Z pewnością wymusiłoby to rezygnację
z motoryzacji indywidualnej, ograniczyłoby kongestię, emisję spalin oraz hałas, a zwiększyłoby
bezpieczeństwo. Jednak taki system wymagałby odpowiedniej polityki parkingowej, ponieważ
z pewnością wiele osób dojeżdżałoby do „zablokowanej strefy” własnymi pojazdami. Poza tym nie
rozwiązałoby problemu kongestii w obszarach oddalonych od centrum, który to problem we Wrocławiu
jest coraz większy (np. korki na Kozanowie, na ulicy Klecińskiej). Perspektywa budowy obwodnicy
śródmiejskiej oraz obwodnicy autostradowej również nie rozwiązuje problemu, ponieważ bazując na
doświadczeniach krajów zachodnioeuropejskich za kilka lat można się spodziewać znacznego przyrostu
ruchu w samym obszarze Wrocławia, czemu winna jest głównie właśnie motoryzacja indywidualna.
Interesującym sposobem internalizacji kosztów zewnętrznych mogłoby być również organizowanie
przez pracodawców dojazdu pracowników do pracy. Wprawdzie z założenia brzmi to bardzo nierealnie
w obecnych warunkach, jednak przy odpowiednim wykorzystaniu instrumentów polityki władz
mogłoby przynieść pewne efekty. Wiele osób spoza Wrocławia codziennie dojeżdża do pracy, za co
płaci ciężkie pieniądze (koszty paliwa) oraz pożytkuje czas. Jeśliby każda z tych osób była obciążona
niewielką opłatą za „autobus pracowniczy”, którego zorganizowanie leżałoby w gestii pracodawcy
(transport wewnętrzny lub outsourcing), a pracodawca otrzymywałby pewne ulgi z tego tytułu
w opłatach (np. zmniejszenie opłat z tytułu zatrudniania pracowników) i dodatkowo zostałby
„wypromowany” jako przedsiębiorstwo przyjazne środowisku, uzyskane zostałyby dwa efekty.
Pierwszy to zapewnienie dojazdu pracowników do pracy transportem zbiorowym, zbliżonym w czasie,
może mniej w wygodzie, do jazdy własnym autem, ale zdecydowanie tańszym, co mogłoby
zagwarantować w pewnym stopniu sukces. Pracodawca z kolei zapewnione miałby pewne wpływy
z tytułu organizacji dojazdu, otrzymałby ulgi, a dodatkowo miałby zapewnioną reklamę jako
przedsiębiorstwo przyjazne środowisku. Drugim efektem byłoby ograniczenie motoryzacji
indywidualnej na wjeździe do Wrocławia oraz w samym Wrocławiu, co zdecydowanie zmniejszyłoby
koszty zewnętrzne. Oczywiście, dopracowanie takiego środka wiązałoby się z koniecznością ustalenia
odpowiednich podstaw prawnych ze strony samorządu, które musiałyby być zgodne z prawem
krajowym i unijnym oraz stworzenia zachęt nie tylko dla pracodawców, ale i pracowników, którzy
musieliby zrezygnować z jazdy własnym autem.

Oczywiście, można by długo wymieniać środki ograniczania kosztów zewnętrznych transportu,

które w Polsce nie znalazły jeszcze zastosowania lub stosowane są w niezadowalający sposób. Czego
więc potrzeba naszemu krajowi? Nie tylko wzrostu świadomości samego społeczeństwa, które powinno
wziąć odpowiedzialność za negatywne skutki transportu dla środowiska i zdrowia i życia, ale także
wzrostu świadomości i odpowiedzialności samych władz, które kierując polityką transportową, powinny
opracować szczegółowy plan internalizacji negatywnych kosztów zewnętrznych transportu, zwłaszcza
że możemy korzystać z doświadczenia i rozwiązań innych krajów, aby nie popełniać tych samych
błędów, co one. Trudno jest zmieniać mentalność obywateli bez zmiany mentalności samych władz.

UNIJNE METODY INTERNALIZACJI KOSZTÓW ZEWN

ĘTRZNYCH...

II. Logistyka i Transport

EU METHODS OF TRANSPORT EXTERNAL COSTS INTERNALISATION AND THE

SITUATION IN POLAND

This article presents some basic instruments proposed by the European Union in order to internalise

negative external effects of transport. The problem of negative externalities has gained importance all over
the world and requires action in order to prevent further environmental degradation and reduce the negative
influence on health and life. Poland, as a new member state of the EU where these costs are higher than in
many other countries, should advance the implementation of instruments for internalisation of external
costs.

LITERATURA

[1] BARCIK R., BIESOK G., Polityka transportowa państw Unii Europejskiej (cz. 1), w: Logistyka

nr 2, 2004, s. 10.

[2] External costs of transport - Update study. Final Report. IWW Uniwersitaet Karlsruhe, INFRAS.

Zurich/Karlsruhe, October 2004.

[3] External Costs of Transport in Central and Eastern Europe. Final Report. Environment Directorate,

Environment Policy Committee, Organisation for Economic Co-operation and Development 08-Aug-
2003, ht tp:/ /www. olis. oecd.org/ olis/ 2002doc.nsf/43bb6130e5e86e5fc12569fa005d004c/
c5992f7516b50be2c1256d7c0039ec0f/$FILE/JT00148028.PDF, 10.12.2005.

[4] GRZYWACZ W., BURNEWICZ J., Ekonomika transportu. WKiŁ, Warszawa 1989.
[5] Mały Rocznik Statystyczny Polski 2005, GUS 2005, http://www.stat.gov.pl/opracowania_zbiorcze/

maly_rocznik_stat/2005/index.htm, 10.12.2005.

[6] OSTASZEWICZ J., Czas na internalizację kosztów zewnętrznych transportu!, w: Biuletyn Informacyjny

(ELLWANGER G.: Externe Kosten des Verkehrs jetzt internalisieren! Eisenbahntechnische Rundschau.-
2005, nr 1-2, s. 62-67), http://gbk.net.pl/articles.php?lng=pl&pg=8, 25.11.2005.

[7] SZCZEPANIAK T.(red.) Transport i spedycja w handlu zagranicznym, PWE, Warszawa 2002.
[8] The State of the Environment in the European Community, COM (23) final, vol. III, Brussels 1992.
[9] Transport - wyniki działalności w 2003 r., GUS, http://www.stat.gov.pl, 27.12.2004.

II. Logistyka i Transport

DEVELOPMENT OF FREIGHT RATES IN POLISH ROAD TRANSPORT...

1. INTRODUCTION

This article presents research carried out in 2004 on the development of freight rates in Polish

road transport within 2 - 5 years. The research is based on study of literature and statistical data. The
research is of importance, as the main advantage of Polish road carriers over their German competition
is lower costs, while they stay behind in the field of logistics services.

After discussing the market share of Polish road carriers (Section 2), cost advantages for Polish

road carriers (section 3) and factors influencing freight costs (Section 4) are presented. A conclusion
is that freight costs, and as a result freight rates (in case of competition), may stabilise or even decrease
when not taking into consideration highly volatile fuel prices.

Joost PLATJE*

DEVELOPMENT OF FREIGHT RATES IN POLISH ROAD

TRANSPORT -

CAN POLISH FORWARDERS COMPETE ON PRICE WITH

GERMAN FOWARDERS?

This article presents research on the development of freight rates in Polish road transport

in the next few years. This is very relevant for competition with German companies, as
Polish road carriers possess almost 90% of the "Poland-Germany" and "Germany-Poland"
transport market. Discussed are the reasons for and level of cost advantage, as well as
factors influencing costs in road freight transport (e.g. wages, depreciation, maintenance,
taxes, elimination of border controls with Germany, EU regulations and standards, technology,
cabtage, human capital). It is concluded that it can be expected that, leaving highly volatile
fuel prices out of consideration, during the next couple of years Polish road carriers are
likely to keep their cost advantage compared to their German competitors.

* Dr Joost PLATJE, Międzynarodowa Wyższa Szkoła Logistyki i Transportu we Wrocławiu.

DEVELOPMENT OF FREIGHT RATES IN POLISH ROAD TRANSPORT...

II. Logistyka i Transport

2. MARKET SHARE OF POLISH ROAD CARRIERS

As is shown in Table 1, transport volumes have increased significantly during the 1990s. This is

related to the introduction of a market economy and the increase in trade flows, in particular with
countries from the "old" European Union. More than 60% of transport flows from Poland go to
Germany (Table 2), thus for Polish road carriers this market is of significant importance. As a
consequence, the development of transport costs is of great importance to Polish road carriers, as due
to their comparative avantage they serve most of the Polish import and export market. This is shown
by data from the Main Statistical Office [GUS, 2002, 2003].

In 2002 about 87% of transport with EU-15, measured in tonnes, was carried out by Polish road

carriers. These numbers were 88% for Germany and 87% for the Benelux. However, the data for
Central and Eastern European countries may imply that Poland faces strong competition from these
countries. Polish firms served 41.8% of transport to the Czech Republic, while the numbers for other
countries were: Slovenia 34%, Hungary 65.5%, the Baltic States 25.3%, Russia 44.7%, CEFTA 48.6%.
Concerning imports the percentages were: EU-15 76%, Germany 79%, Benelux 80.1%, the Czech
Republic 47.3%, Slovenia 22%, Hungary 64.6%, the Baltic States 29.7%, Russia 68.3%, CEFTA
48.2%. The market share of Polish firms in imports and exports (measured in tonnes) increased
between 1990 and 2002 from 63.6% to 71.3%.

Ton (mln)
Ton-kilometres (mld)

1990

945.6

1992

1,121.7

1994

1,060.7

45.4

1996

1,091.9

56.5

1998

1,077.3

69.5

2000

1,083.1

72.8

Road transport

Table 1. Trends in transport volumes and ton-kilometres in Poland in road transport.

Tabela 1. Trendy w wielkości przewozów i liczbie tonokilometrów w Polsce w transporcie drogowym.

Source: GUS, different issues.

Źródło; GUS, różne wydania.

Border

Poland-Slovakia

Poland-Czech Republic

Poland-Germany

Poland-Russia (Kaliningrad region)

Poland-Lithuania

Poland-Belarus

Poland-Ukraine

Total

Goods

12%

61%

100%

Table 2. Proportion of good-traffic between Poland and different countries.

Tabela 2. Odsetek przewozu dóbr w Polsce I innych krajach.

Source: www.ue.psm.pl, 2004.
Źródło: www.ue.psm.pl, 2004.

II. Logistyka i Transport

DEVELOPMENT OF FREIGHT RATES IN POLISH ROAD TRANSPORT...

Based on a discussion with German partners on 11 September 2003 at the International School for Logistics
and Transport in Wrocław.

Including mark-up.

Without taxes.

3. COST ADVANTAGE FOR POLISH ROAD CARRIERS

A difficulty in estimating the cost in road transport is the weights of the different components.

As is shown in Table 3, estimates differ significantly, which makes indentification of trends more
difficult. The main share of the costs comes from wages (about 20-30%) and fuels (20-36%). The rest
of the costs consist of depreciation (8-27%), administration (4-12%), maintenance (9-21%) and different
types of taxes (about 15%).

The main reason for cost advantage of Polish road carriers over German road carriers is lower

wages, although they have a cost disadvantage due to higher depreciation (e.g. due to poor road
condition) and higher taxes. As is showed in Table 4, it was estimated that Polish road carriers,
together with their Czech and Hungarian counterparts, had a 37% cost advantage over "old EU-15"
road carriers in 2003. This only differs a few percentage points from estimates from 1994 where the
cost advantage was 42% and 30% compared to Dutch and French firms respectively [Otremba, 2004].

Table 3. Estimates of cost structure in transport - share of different factors in total road freight transport costs (per km).
Tabela 3. Szacunkowe obliczenia struktury kosztów w transporcie - udział różnych czynników w całkowitych kosztach

transportu drogowego (na 1 km).

Type of cost

Total
Driver’s wage
Diesel oil, oils
Depreciation
Administration
(includes personnel costs)
Maintenance, tyres
(includes personnel costs)
Taxes, insurance

EU-15
[Otremba, 2004]
100%
47%
19%
12%
11%

Poland
[Otremba, 2004]
100%
17,5%
23,8%
27%
7,9%

9,5%

14,3%

Poland
[Romanow, 2003]

24-26%

30-36%
8-20%
4-8%

10-21%

0-3%

Poland
[German estimate]

100%
30%
20%
11.1%
12.2

8.9%

17.8%

Source: Otremba, 2004; Romanow, 2003; German estimate.

Źródło: Otremba, 2004; Romanow, 2003; obliczenia niemieckie.

Table 4. Cost comparison between Poland, the Czech Republic, Hungary and EU-15.

Tabela 4. Porównanie kosztów pomiędzy Polską, Czechami, Węgrami i UE-15.

Source: Otremba's [2004] calculations based on Halcrow, NEI (Phare programme, 1999).

Źródło: obliczenia Otremby [2004] w oparciu o Halcrow, NEI (Program Phare, 1999)

Type of cost

Total

Driver’s wage

Diesel oil, oils

Depreciation

Administration (includes

personnel costs)

Maintenance, tyres (includes

personnel costs)

Taxes, insurance

Poland, Czech Republic, Hungary

EU-15

100

DEVELOPMENT OF FREIGHT RATES IN POLISH ROAD TRANSPORT...

II. Logistyka i Transport

4. FACTORS INFLUENCING COSTS IN ROAD FREIGHT TRANSPORT

Wages

It has been estimated that the wage advantage between Poland and Germany was 1:12 at the

beginning of the 1990s, and that, according to German estimates, this ratio has declined to 1:3 or 1:4
[Burnewicz, 2004; Otremba, 2004]. However, although the advantage has declined, the difference
still covers the higher quality of services provided by German firms [Otremba, 2004].

As the Polish economy grows faster than the German economy, it may be expected that wage

differentials decrease in the future. However, the large unemployment in Poland puts a downward
pressure on wages. On the other hand, there may be a lack of drivers as a result of the opening of
the EU labour market. When Polish drivers start to work in e.g. Germany, they may put a downward
pressure on wages there, while lowering supply in Poland, leading to lower wage differentials.
A similar argument goes for specialists in logistics.

However, labour productivity in Poland may increase faster than in Germany. Polish labour

productivity was about 34% lower with respect to km per truck load in 2001. A reduction of this
differences may result from the purchase of modern trucks and the fact that Polish drivers make
longer hours [Otremba, 2004]. Between 2001 and 2002 the employment in the transport sector
decreased by almost 8%, while transport in tons per worker increased, leading to an increase in
labour productivity by 7.7% [Fechner and Szyszka, 2004; GUS, 2003]. Between 1995 and 2002
labour productivity in Poland increased by 10.9% annually, compared to 5.4% in EU-15 [Burnewicz,
2004a].

Otremba [2004] estimates the wage advantage for transport within Germany on 5% for Polish

companies. However, he does not take into consideration the fact that employers may pay their drivers
some extras on paper, while not doing this in reality. The advantage increases for transport within
Western Europe to about 40%, and for east-west and west-east transport to about 65%.

Depreciation, maintenance and tyres

The state of the infrastructure is of great importance for depreciation. For transport within

Poland and to other Central and Eastern European countries the question is whether road quality
can keep up with increasing traffic flows, and whether ring-roads around cities and motorways are
constructed. The speed of investment makes the effect unclear. The same argument goes for
maintenance and tyres. The use of mre modern trucks is likely to reduce the costs of maintenance
and fuel.

Taxes, insurance

It has been argued that the tax burden in the form of different types of taxes for Polish companies

increases [Polska Gazeta Transportowa, 2001]. This is related to the excessive fiscalism compared
to Germany (e.g. road tax in fuel price) [Rydzkowski and Wojewódzka-Król, 2000]. On the other
hand taxes on profit in Poland (19%) are lower than in Germany. The change in other taxes is
unclear due to continuing political uncertainty. A positive thing is that, in the opinion of Polish
entrepreneurs, professionalism of tax officers improved during the first half of the 1990s, while
afterwards it stayed at a similar level. On the other hand, they think that tax law became less clear
during the second half of the 1990s. Furthermore, there is a lack of physical and human capital,
incompetence, unfriendliness and corruption in public administration, complex and unclear tax
laws, a customer unfriendly tax collector and an inefficient judiciary [Platje, 2004]. European
integration is likely to have a stabilising effect on laws and regulation, reducing the mentioned
problems and related costs in the long run.

II. Logistyka i Transport

DEVELOPMENT OF FREIGHT RATES IN POLISH ROAD TRANSPORT...

Elimination of border controls in EU

The elimination of customs controls with Germany positively influences transport costs. It has

been estimated that, together with the elimination of the licenses specific for Poland, a Polish truck
may make 130,000 to 150,000 km a year instead of 100,000 km [www.tir.pnet.pl, 2004].

Introduction and enforcement of EU regulations and standards

With the introduction of EU standards, police controls are likely to increase and investment in

control equipment takes place. It is very likely that standards will be enforced as, for example, foreign
competitors have an interest to monitor this. This leads to an increase in costs in road transport. The
introduction of EU standards, especially when transition periods are gone, tends to increase transport
costs in the long term [Januszkiewicz, 2004]. In particular for small firms complying to EU standards
is likely to be difficult, as a consequence of a lack of human and physical capital [Januszkiewicz,
2004; Platje, 2004].

On the other hand, Poland had been preparing itself for a decade for EU accession. By 2003

about 76% of all regulations included in the acquis communautaire were applied (EU-average 94%).
With respect to transport, according to European Commission estimates, Poland has for 98% adjusted
its legal framework [Januszkiewicz, 2004].

Age and quality of trucks and equipment (technology)

In general, Polish transport companies have more and more modern means of transport that

fulfil ecological requirements [Polska Gazeta Transportowa, 2001]. As is shown in Tables 5 and 6, in
2002 about 50% of all trucks were less than 10 years old, 18% is 3-5 years old and 15% less than 2
years old. This may lead to a stabilisation or even decrease of use of fuel [www.ue.psm.pl, 2004].

Table 5. Age of trucks on 31-12-2002 in Poland and selected provinces.

Tabela 5. Wiek ciężarówek na dzień 31.12.2002 w Polsce i wybranych regionach.

Poland
Lower Silesia
Opole
Wielkopolska
Lubuskie

Total

2 051 831

147 585

45 708

211 655

46 973

< 2 years

302 581

14 544

4 501

35 610

4 984

3-5 years

367 319

30 837

7 147

39 223

7 070

6-10 years

319 473

20 874

6 701

34 155

7 710

> 10 years

1 062 458

81 310
27 359

102 677

27 209

Source: GUS, 2003.
Źródło: GUS, 2003.

Source: Author's own calculation based on GUS, 2003.

Źródło: obliczenia własne autora na podstawie GUS, 2003.

Poland
Lower Silesia
Opole
Wielkopolska
Lubuskie

Total

2 051 831

147 585

45 708

211 655

46 973

< 2 years

14,7%

9,9%
9,8%

16,8%
10,6%

3-5 years

17,9%
20,9%
15,6%
18,5%
15,1%

6-10 years

15,6%
14,1%
14,7%
16,1%
16,4%

> 10 years

51,8%
55,1%
59,9%
48,5%
57,9%

Table 6. Age of trucks on 31-12-2002 in Poland and selected provinces, % of total.

Tabela 6. Wiek ciężarówek na dzień 31.12.2002 w Polsce i wybranych regionach jako procent całości.

DEVELOPMENT OF FREIGHT RATES IN POLISH ROAD TRANSPORT...

II. Logistyka i Transport

Cabotage

Polish road carriers are allowed to transport a load from Poland to Germany and from Germany

to Poland or another EU country. However, "small cabotage", i.e. transport within Germany (e.g. a
load from berlin to hamburg) is not allowed for foreign road carriers. This restriction will be lifted by
2007 the earliest and by 2009 the latest. This will make a significant cost reduction possible by that
time for Polish firms.

Human capital, know how and knowledge

Better training of drivers may lead to a cost reduction, as a good driver may save 5-10% on fuel

costs. Many truck drivers were trained on old trucks and on bad roads, where their actions had little
influence on fuel use. An increase in training may thus lead to a reduction in transport costs.

5. CONCLUDING REMARKS

Leaving out price fluctuations in fuel, Polish road carriers are cost-competitive on the European

market. Costs (compared to the inflation rate, excluding fuel prices), and as a result freight rates
(assuming a competitive market), may stabilise or even decrease in the long-run. This, among other
things, may be the result of increasing labour productivity, the elimination of border controls,
liberalisation of so-called "small cabotage" and the purchase of better trucks and equipment. Although
many firms already have adjusted to many EU standards during the last decade, a cost-increasing
factor for transport in Poland may be, for example, the enforcement of driver working hours. Currently
there are still possibilities to circumvent regulations in Poland, but the introduction of controlling
equipment is likely to eliminate these possibilities. Concluding, it can be expected that Polish road
carriers also can compete on price with their German competitors in the next couple of years.

BIBLIOGRAPHY

[1]

BURNEWICZ J., Międzynarodowe rynki transportowe (International Transport Markets), Uniwersytet
Gdański, Katedra Badań Porównawczych Systemów Transportowych, Sopot 2004.

[2]

BURNEWICZ J., Zmiany makroekonomiczne w procesie integracji polskiego transportu z UE - 1990-
2002 (Macroeconomic Changes in the Process of Polish Transport Integration with the EU - 1990-
2002), Spedycja, Transport, Logistyka, 5, pp. 52-55, 2004a.

[3]

FECHNER I., SZYSZKA G. (eds.), Logistyka w Polsce - RAPORT (Report of Logistics in Poland),
Poznań, 2004.

[4]

GUS (Główny Urząd Statystyczny - Main Statistical Office), Rocznik Statystyczny, different issues.

[5]

GUS (Główny Urząd Statystyczny - Main Statistical Office), Transport - wyniki działalności w 2001r.
(outcomes in transport in 2001), 2002.

[6]

GUS (Główny Urząd Statystyczny - Main Statistical Office), Transport - wyniki działalności w 2002r.
(outcomes in transport in 2002), 2003.

[7]

JANUSZKIEWICZ W., Kierunki dostosowania polskiego transportu do Unii Europejskiej (Directions
of Adjustment of Polish Transport to the European Union), Spedycja, Transport, Logistyka, 5, pp. 72-
74, 2004.

[8]

OTREMBA M., Internationale Wettbewerbsfähigkeit im Strassengüterverkehr, zusammenfassung,
Hamburg, 2004.

[9]

PLATJE J., Institutional Change and Polish Economic Performance since the 1970s - incentives and
transaction costs, unpublished doctoral dissertation, Groningen, 2004.

II. Logistyka i Transport

DEVELOPMENT OF FREIGHT RATES IN POLISH ROAD TRANSPORT...

[10] Polska Gazeta Transportowa, 17 January 2001.
[11] ROMANOW P., Zarządzanie transportem przedsiębiorstw przemysłowych (Management of Transport

in Industrial Enterprises), Wyższa Szkoła Logistyki, Poznań 2003.

[12] RYDZKOWSKI W., WOJEWÓDZKA-KRÓL K., (eds.), Transport, Warszawa 2000.
[13] www.tir.pnet.pl, accessed on 20 May 2004.
[14] www.ue.psm.pl, accessed on 20 May 2004.

ROZWÓJ STAWEK PRZEWOZOWYCH W POLSKIM TRANSPORCIE DROGOWYM
- CZY POLSCY PRZEWO

ŹNICY MOGĄ PROWADZIĆ KONKURENCJĘ CENOWĄ Z

PRZEWO

ŹNIKAMI Z NIEMIEC?

Artykuł ten przedstawia badania dotyczące rozwoju stawek przewozowych w polskim transporcie

drogowym w ciągu kilku kolejnych lat. Ma to ścisły związek z konkurencją ze strony firm niemieckich,
ponieważ polscy przewoźnicy posiadają niemal 90% rynku transportowego w kierunkach Polska-Niemcy
i Niemcy-Polska. Dyskusji poddano przyczyny oraz poziom przewagi kosztowej, jak również czynniki
wpływające na koszty w transporcie drogowym (np. płace, deprecjacja, konserwacja, podatki, likwidacja
kontroli granicznej na granicy z Niemcami, przepisy i standardy Unii Europejskiej, technologia, kabotaż,
kapitał ludzki). Na podstawie wniosków można oczekiwać, pomijając wysoce niestabilne ceny paliw, że
w ciągu kilku następnych lat polscy przewoźnicy drogowi najpewniej utrzymają przewagę kosztową
w porównaniu do firm konkurencyjnych z Niemiec.

II. Logistyka i Transport

ANALIZA LOGISTYCZNA STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW Z ELEMENTAMI TEORII...

1. WST

ĘP

Sektor motoryzacyjny musi posiadać system logistyczny ściśle powiązany z kanałami

marketingowymi, aby zapewnić maksymalizację obecnych i przyszłych zysków oraz najbardziej
efektywną realizację zamówień. Źródłem przewagi nad konkurencją jest przede wszystkim zdolność
do odróżnienia się od niej w oczach nabywcy oraz operowanie niższymi kosztami, a co za tym
idzie - uzyskiwanie wyższych zysków. Nie wystarcza zakładać, że „dobry produkt sprzeda się
sam”, tak jak nie wolno wierzyć, że dzisiejszy sukces oznacza powodzenie w przyszłości. Spełniając
oczekiwania klientów, powinno się im również przedstawić dobrze zorganizowaną ofertę serwisową
oraz zachęcić do korzystania z naszego serwisu. Większość właścicieli samochodów uważa
przeglądy okresowe za niepotrzebne. Tymczasem więcej tracą pieniędzy i czasu na usuwanie awarii
spowodowanych zaniedbaniem przeglądów, niż oszczędzają, unikając ich. Im starszy samochód,
tym mniejszą przykładają wagę do przeglądów.

Zebranie i przeanalizowanie danych z serwisu samochodowego firmy Renault (z trzech

miesięcy) miało na celu zaproponowanie logistycznych usprawnień w funkcjonowaniu stacji obsługi
zarówno pod kątem technicznym, jak i organizacyjnym.

Katarzyna TOPOLSKA*

ANALIZA LOGISTYCZNA STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW

Z ELEMENTAMI TEORII DEMPSTERA-SHAFERA

Z każdym miesiącem przybywa pojazdów na drogach, a co za tym idzie, zwiększa się

liczba aut w stacjach diagnostycznych zarówno autoryzowanych, jak i prywatnych. Każdy
właściciel samochodu chce mieć sprawnie, rzetelnie i w przystępnej cenie przeprowadzony
przegląd techniczny auta (okresowy, główny czy sezonowy). W referacie przedstawiono
zagadnienia logistycznego aspektu przeprowadzania przeglądów samochodowych
w autoryzowanej stacji obsługi pojazdów. Analizie zostały poddane 204 samochody. Zebranie
i przeanalizowanie danych z autoryzowanego serwisu samochodowego (z trzech miesięcy)
miało na celu zaproponowanie usprawnień w funkcjonowaniu stacji obsługi zarówno pod
kątem technicznym, jak i organizacyjnym.
SŁOWA KLUCZOWE: przeglądy samochodowe, bezpieczeństwo, wymiana podzespołów.

* Mgr inż. Katarzyna TOPOLSKA, Instytut Konstrukcji i Eksploatacji Maszyn, Zakład Pojazdów

Samochodowych i Silników Spalinowych, Politechnika Wrocławska.

ANALIZA LOGISTYCZNA STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW Z ELEMENTAMI TEORII...

II. Logistyka i Transport

2. ANALIZA I OCENA JAKO

ŚCI OBSŁUGI KLIENTA W SERWISIE

SAMOCHODOWYM

2.1. UWAGI OGÓLNE

W przedsiębiorstwie motoryzacyjnym w ciągły sposób zachodzi wymiana informacji

w obydwu kierunkach w sferze dotyczącej zamówień, a dokładnie danych technicznych, jakie
powinien posiadać konkretny pojazd. Również przepływ danych dotyczących planowanych dostaw
jest bardzo ważnym elementem. Wynika to z konieczności zaspokojenia potrzeb i wymagań klienta.

Rys. 2.1. Procesy zachodzące w łańcuchu logistycznym badanego przedsiębiorstwa.

Fig. 2.1. Setting in logistic chain processes studied enterprise.

Source: Own study

Przepływ faktur

Przepływ informacji o terminach dostaw

Przepływ samochodów

Przepływ finansów

Przepływ dokumentów zamówionego samochodu

Producent

Magazyn

Dealer

(klient)

Transport

Działanie serwisów samochodowych pozostawia niekiedy wiele do życzenia. Dlatego poniżej

przedstawione zostały pewne propozycje, które mogą pozytywnie wpłynąć na naszą opinię.

2.2. ANALIZA LISTY CZYNNOŚCI WYKONYWANYCH PODCZAS PRZEGLĄDÓW

SAMOCHODOWYCH

Przeglądy okresowe obejmują czynności, które dla każdej marki ściśle określa producent. Za

pozostałe elementy i ich wymianę zleceniodawca jest zmuszony zapłacić. Najczęściej
powtarzającymi się częściami do wymiany dodatkowej są: świece i klocki hamulcowe, rzadziej
występują łożyska, sworzeń, pasek rozrządu, pasek klinowy, drążek.

Analiza przeglądów okresowych obrazuje, iż na liście czynności wykonywanych podczas

tego diagnozowania powinny znaleźć się: sprawdzenie świec zapłonowych ewentualnie ich wymiana
oraz wymiana klocków hamulcowych. Wiadomo, że każdy kierowca ma inną technikę jazdy
i klocki hamulcowe zużywają się w różnym czasie. Z obserwacji mechaników wynika, że większe
zużycie tych podzespołów ma miejsce w przypadku, kiedy auto prowadzone jest przez kobietę lub
w cyklu miejskim. Natomiast w trakcie wykonywania przeglądów głównych w przypadku modelu
Laguny wymiany świec zapłonowych dokonano w 21% diagnozowanych okresowo aut, u 11%

II. Logistyka i Transport

ANALIZA LOGISTYCZNA STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW Z ELEMENTAMI TEORII...

wymiany klocków hamulcowych, a po 5 % stanowiły czynności związane z wymianą paska rozrządu,
paska klinowego, drążka, wieszaka, pompy wodnej i paska klinowego. Podczas przeglądów aut
o dużym przebiegu lista czynności jest zbliżona do listy, według której wykonuje się przeglądy
okresowe.

Wypisanie zlecenia do

serwisu

(dowolna osoba z serwisu)

Przyjęcie auta na warsztat

(mechanik+pomocnik)

Diagnozowanie auta

(mechanik+pomocnik)

Zlecenie do magazynu

na części

(mechanik lub pomocnik)

Wydanie części

(pracownik działu części

zamiennych)

Pobranie części

z magazynu

(mechanik lub pomocnik)

Wymiana podzespołów i

dalsza kontrola

(mechanik+pomocnik)

Wydanie zlecenia na

wystawienie faktury

(mechanik lub pomocnik)

Wystawienie faktury

(pracownik serwisu)

Jazda próbna

(kierownik lub pracownik

serwisu)

Wydanie auta

(pracownik serwisu)

Wypisanie zlecenia do

serwisu (os. odpowiedzialna

za przyjm. i wyd. aut)

Przyjęcie auta na warsztat

(mechanik + pomocnik)

Rozpoczęcie przeglądu

(mechanik + pomocnik)

Zlecenie do magazynu na

części

(pomocnik mechanika)

Pobranie części

z magazynu

(pomocnik mechanika)

Wymiana podzespołów

(mechanik + pomocnik)

Dalsza kontrola

(mechanik + pomocnik)

Wydanie zlecenia na

wystawienie faktury

(mechanik)

Wystawienie faktury

(magazynier)

Jazda próbna (pracownik

odpowiedzialny za przyj. i

wyd. auta)

Wydanie auta (pracownik

odpowiedzialny za przyj. i

wyd. auta)

Rys. 4.1.a - Schemat dotychczasowej organizacji przeglądów samochodowych w serwisie

b - Schemat propozycji usprawnienia organizacji przeglądów samochodowych.

Fig. 4.1. a - Patern of hitherto exists organization of car reviews in service

b - Patern of proposal of improvement of organization of car reviews.

ANALIZA LOGISTYCZNA STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW Z ELEMENTAMI TEORII...

II. Logistyka i Transport

3. PROPOZYCJE USPRAWNIENIA PRZEGL

ĄDÓW SAMOCHODOWYCH

3.1. UWAGI WPROWADZAJĄCE

Modernizacja przeprowadzania przeglądów samochodowych pomogłaby w osiągnięciu

lepszych wyników pracy, a tym samym zadowolenia klienta działu serwisu. Schemat usprawnienia
przeglądów przedstawiono na rys. 4.1.

3.2. SYSTEM USPRAWNIENIA PRZEGLĄDÓW SAMOCHODOWYCH

Poniżej zaprezentowano model (algorytm systemu), za pomocą którego można optymalizować

zadania serwisowe. Znajomość stanu technicznego w poprzednich etapach serwisowania może i
ma wpływ na stan w etapie ostatnim. Ponadto jeżeli pojazd był serwisowany w różnych serwisach,
to istnieje kilka historii serwisowania (ciągów uczących). Dlatego celowe okazuje się stworzenie
modelu pozwalającego łączyć informacje pochodzące z różnych źródeł. Stworzono wiele
algorytmów poprawy efektywności uczenia oraz wnioskowania. Niewiele z nich ingeruje w sam
opis obiektu rozpoznawanego w celu poprawy jego zdolności przetwarzania informacji. W systemie
sekwencyjnym, każdy obiekt reprezentowany jest za pomocą wektorów z wielowymiarowej
przestrzeni wejściowej. W naszym przypadku będzie chodziło o zaklasyfikowanie za pomocą tych
wektorów obiekt do pewnych kategorii, czyli klas. Załóżmy, że mamy do czynienia z zadaniem
klasyfikacji i że model pojęciowy zawiera zbiór atrybutów A. Kontekst to zbiór atrybutów C nie
zawarty w A i mający tę własność, że dodany do zbioru atrybutów A znacząco poprawia jakość
klasyfikacji dokonywanej przez maszynę uczącą, zaś użyty sam nie zapewnia poprawnej klasyfikacji.
Algorytm klasyfikacji obiektu (pojazdu) zaprezentujemy w formie etapów.

Etap 1. Fuzyfikacja

Załóżmy dla uproszczenia, że mamy utworzyć bazę reguł dla układu rozmytego o dwóch

wejściach i jednym wyjściu. Dane uczące w postaci par możemy zapisać w formie:

,...,

))

(

(3.1)

gdzie x

(i) i x

(i) (dane uczące ciągłe) są zmiennymi (cechami) podawanymi na wejście systemu

rozpoznawania, d(i)={1,2,3,...}(dane uczące dyskretne-klasy decyzyjne). Klasy decyzyjne mogą
zawierać informację, czy badany obiekt (pojazd, bądź podzespół pojazdu) jest zdatny do dalszej
eksploatacji. W przypadku dwóch klas decyzyjnych np. 1 - oznacza zdatność obiektu do dalszej
eksploatacji, a 0 - że obiekt nie jest zdatny do dalszej eksploatacji. W modelu rozpoznawania
sekwencyjnego dane uczące występują w postaci:

(

),...,

(

)

(

(3.2)

gdzie ciąg S

(i)

(i) i=1,2,3,...,n jest realizacją zmiennych losowych (X

) dla n=1,2,...,N wraz z

wartościami sterowań w kolejnych taktach stanowi informację o N kolejnych obiektach powiązanych
ze sobą za pomocą pewnych zależności.

II. Logistyka i Transport

ANALIZA LOGISTYCZNA STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW Z ELEMENTAMI TEORII...

Naszym zadaniem jest takie ustalenie reguł rozmytych, aby zbudowany za ich pomocą system
rozpoznawania generował właściwe decyzje na wyjściu. Za pomocą zbioru uczącego zbudowano
przesłanki (funkcje przynależności) np. za pomocą histogramów i każdej zmiennej lingwistycznej
w odpowiednich cechach przyporządkowujemy literę np. M (mały), S (średni) i D (duży). Założono,
że są dwa ciągi uczące. Należy więc skonstruować taki algorytm budowy bazy reguł, aby można
było połączyć informacje zawarte w dwóch ciągach. W tym celu wydaje się rozsądne podejście
wykorzystujące teorię ewidencji matematycznej Dempstera-Shafera.

Etap 2. Synteza
Do łączenia danych można zastosować teorię ewidencji matematycznej Dempstera-Shafera.
Budując reguły rozmyte, wykorzystuje się np. ciąg uczący bądź wiedzę eksperta. W tym przypadku
niech to będzie ciąg uczący.
Reguła kombinacji Dempstera pozwala na łączenie prawdopodobieństw wystąpienia klas, których
łączna suma prawdopodobieństwa jest równa jeden. W przypadku wnioskowania rozmytego suma
wartości funkcji przynależności do pewnej zmiennej lingwistycznej nie musi być równa jeden,
zatem należy dokonać transformacji wartości µ(x

), tak aby łączna suma:

)

(

(3.3),

gdzie:

J- klasa decyzyjna
T - transformacja do odcinka [0,1]
L - zmienna lingwistyczna
M - zbiór klas decyzyjnych.
x

- Zmienna wejściowa (cecha)

Przy czym należy odpowiednio transformować µ

T,L(

), tak aby nie utracić właściwości tejże

wartości.
W celu wyznaczenia odpowiednich wartości µ

T,L(

) spełniających warunek (3.3) można

zastosować funkcję:

)

(

)

(

)

(3.4)

Teraz można zastosować zgodnie z teorią Dempstera-Shafera syntezę danych µ

j,p

T,L(

gdzie p - numer zbioru ciągu uczącego bądź eksperta.

)

(

)

(

(3.5)

ANALIZA LOGISTYCZNA STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW Z ELEMENTAMI TEORII...

II. Logistyka i Transport

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

(3.6)

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

÷÷

çç

(3.7)

Gdzie do budowy bazy reguł rozmytych wykorzystano zależność:

\ x

Tabela 1. Baza reguł rozmytych

Table 1. The rule base fuzzy

[

]

)

(

max

(3.8)

II. Logistyka i Transport

ANALIZA LOGISTYCZNA STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW Z ELEMENTAMI TEORII...

Etap 3. Budowa reguł rozmytych z wykorzystaniem kontekstu oraz wyznaczenie rozmytych
wartości wag klasom decyzyjnym na wyjściu każdego etapu wnioskowania.

Reguły zbudowano np. za pomocą ciągów uczących, zgodnie z regułą:

)

(

)

(

jest

THEN

jest

AND

jest

AND

jest

Otrzymana baza reguł rozmytych ma następującą postać przedstawioną w tabeli 1.

gdzie:

- oznacza zbiór klas decyzyjnych, które w wyniku budowy reguł wpadną do obszaru

zmiennych lingwistycznych L

i L

BR - oznacza bazę reguł
K - oznacza k-tą postać bazy reguł

Zbiór

możemy zdefiniować jako:

{

}

)

(

),...,

(

(3.9)

)

jest estymatorem średnioczęstotliwościowym prawdopodobieństwa a priori wystąpienia

odpowiednich klas decyzyjnych. Wyznaczono je, traktując model sekwencyjny jako stacjonarny
i jednorodny według zależności:

)

(

(3.10)

Dla dwóch klas decyzyjnych zbiór (4.9) będzie miał postać:

{

}

)

(

(3.11)

gdzie:

)

(

- jest „rozmytym” prawdopodobieństwem wystąpienia klasy zależnej od liczby elementów

tej klasy, które wpadły do obszaru i zmiennych lingwistycznych. „Rozmyta” wartość
prawdopodobieństwa spełnia zależność:

)

(

)

(

(3.12)

Zbudowana rozmyta baza reguł może być wykorzystywana do wnioskowania na każdym etapie
systemu sekwencyjnego. Należy sobie jednak zdać sprawę, że serwisant, stawiając diagnozę, bierze
pod uwagę nie tylko wyniki badań numerycznych, ale również inne czynniki, tj.: stan obiektu w
poprzednim lub poprzednich etapach serwisowania, zastosowane naprawy w poprzednim stanie
czy stanach. Powyższe cechy nazwijmy kontekstowymi i przetwarzać je będziemy nieco inaczej
niż cechy podstawowe. W związku z powyższym należałoby zbudować system diagnostyczny,
wykorzystujący na każdym etapie wnioskowania cechy wejściowe oraz połączone z nimi cechy
kontekstowe. Zbudowana baza reguł rozmytych może stanowić podstawy szkielet bazy reguł. Za
pomocą bazy reguł na każdym etapie będą modyfikowane wagi klas decyzyjnych, uwzględniając

ANALIZA LOGISTYCZNA STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW Z ELEMENTAMI TEORII...

II. Logistyka i Transport

zmienne kontekstowe. Zasadniczą cechą budowy analizowanego w pracy modelu jest odejście od
pewnej zasady Markowa, mówiącej o jednorodności łańcucha. W budowie reguł rozmytych
zakładamy jednorodność łańcucha obiektów. Różnica ta zaistnieje w określaniu wag występowania
klas decyzyjnych dla każdego rozpoznawanego obiektu osobno, a nie dla całej populacji. Podejście
takie ma pewien sens wynikający z eksploatacji pojazdów w różnych warunkach. Przykładowo
zastosowane naprawy mogą wpływać na zmianę klasy decyzyjnej w różnym czasie itd... Pewne
czynniki środowiskowe mogą wpływać różnie na różne podzespoły pojazdu. Wydaje się rozsądne
podejście traktujące każdy pojazd oddzielnie. Baza danych (katalog) każdego pojazdu zawiera
historię stanów technicznych oraz zastosowane naprawy. Na każdym etapie wnioskowania
modyfikujemy wagi za pomocą bazy reguł rozmytych, wykorzystując cechy kontekstowe, tak aby
na n-tym etapie wnioskowania uzyskać jak najdokładniejszą diagnozę, uzależnioną od całej
trajektorii historii pojazdu.

Przyjmijmy, że mamy tylko jedną cechę kontekstową, a mianowicie klasę decyzyjną

z poprzedniego etapu bądź etapów.

Uwzględnijmy teraz zależność decyzji na etapie wnioskowania n od cech podanych na wejście

na tym etapie oraz od zmiennej kontekstowej stanowiącej decyzję na poprzednim etapie
wnioskowania.

Jeżeli przyjmiemy powyższy model wnioskowania, to w pierwszej kolejności przydzielamy

rozmyte wagi poszczególnym klasom decyzyjnym, uwzględniając tylko poprzedni etap
wnioskowania. Niech na wejście pierwszego obiektu będą podawane cechy podstawowe x

(1) i

(1). Na podstawie fuzyfikacji i zastosowanego łączenia reguł za pomocą reguły kombinacji

Dempstera wyznaczamy zmienne lingwistyczne L

i L

, do których przynależą zmienne x

(1) i

(1). Wskazują one na zbiór w bazie reguł rozmytych. Za ich pomocą można w pierwszym obiekcie

wyznaczyć wagi poszczególnym klasom decyzyjnym:

wagą

KLASA

wagą

KLASA

ETAP

ú
û

ê
ë

)

(

)

(

(3.13)

W drugim etapie wnioskowania przydzielono wagi klasom decyzyjnym tak jak w etapie

pierwszym. Dodatkowo uwzględniono powiązanie decyzji na tym etapie wnioskowania z decyzją
na etapie wcześniejszym. Niech wagi bez uwzględnienia etapu wcześniejszego będą miały postać:

)

(

)

(

wagą

KLASA

wagą

KLASA

ETAP

ú
û

ê
ë

(3.14)

Jeżeli wiadomo,że w pierwszym etapie decyzją była KLASA1, to możemy wyznaczyć

prawdopodobieństwo przejścia z KLASY1, do KLASY1 i KLASY2 w następujący sposób:

(

)

(

(3.15)

(

)

(

(3.16)

II. Logistyka i Transport

ANALIZA LOGISTYCZNA STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW Z ELEMENTAMI TEORII...

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

(3.17)

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

(3.18)

W powyższy sposób otrzymano nowe wagi, wykorzystując fakt, że w poprzednim etapie

otrzymaliśmy na wyjściu KLASĘ1 w postaci:

)

(

)

(

wagą

KLASA

wagą

KLASA

ETAP

ú
û

ê
ë

(3.19)

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

W diagnostyce podzespołów pojazdów ważną rolę odgrywa zastosowane serwisowanie.
Logicznie rzecz ujmując, ma ono pośredni wpływ na decyzję. Istnieje więc dodatkowa zmienna
(cecha kontekstowa), która może odgrywać ważną rolę w podejmowaniu decyzji. Możemy spotkać
się z sytuacją, że serwisowanie przyczynia się do zmiany klasy decyzyjnej nie dla następnego
obiektu, ale dwa obiekty (stany) dalej... Należałoby więc intuicyjnie zastosować taki mechanizm
zmiany wag klasom decyzyjnym, aby uwzględniać również serwisowania zastosowane kilka etapów
wcześniej. Możemy dysponować sterowaniami dyskretnymi, bądź możemy dysponować np.
konkretnymi wartościami zastosowanego serwisowania. Rozważono model, który będzie zakładał
tę pierwszą możliwość, w której dysponujemy tylko wartościami dyskretnymi.

Na podstawie zbioru uczącego wyznaczono estymatory średnioczęstotliwościowe

odpowiednich prawdopodobieństw sterowań i sprzyjających im klas decyzyjnych. Założono, że
otrzymane zostaną następujące przyporządkowania prawdopodobieństw:
Gdzie:

)

(

)

(

i M

- klasy decyzyjne

u - sterowanie

ANALIZA LOGISTYCZNA STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW Z ELEMENTAMI TEORII...

II. Logistyka i Transport

Przyjęto model sekwencyjny w postaci:

))

((

),...,

(

)

(

(3.20)

Dla przypadku, w którym będziemy uwzględniali klasy decyzyjne występujące w etapie

wcześniejszym oraz leczenie w etapie wcześniejszym, przyjęto od drugiego etapu następującą
konstrukcję wag wygenerowaną za pomocą reguł rozmytych:.
.

wagą

KLASA

wagą

KLASA

ETAP

ú
û

ê
ë

)

(

)

(

(3.21)

Jeżeli wiadomo np., że w pierwszym etapie decyzją była KLASA1 oraz że zastosowano

leczenie 2, to możemy za po mocą prawdopodobieństwa warunkowego wykazać
prawdopodobieństwo wystąpienia każdej klasy decyzyjnej w drugim etapie wnioskowania za
pomocą wzoru (4.15) i (4.16) oraz:

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

(3.22)

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

(3.23)

W powyższy sposób otrzymano nowe wagi, wykorzystując fakt, że w poprzednim etapie

otrzymano na wyjściu KLASĘ1 w postaci:

wagą

KLASA

wagą

KLASA

ETAP

ú
û

ê
ë

)

(

)

(

(3.24)

Na etapie 3 zbudowano wagi w następujący sposób:

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

(3.25)

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

(3.26)

II. Logistyka i Transport

ANALIZA LOGISTYCZNA STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW Z ELEMENTAMI TEORII...

W powyższy sposób otrzymujemy nowe wagi, wykorzystując fakt, że w poprzednim etapie

otrzymaliśmy na wyjściu KLASĘ1 w postaci:

wagą

KLASA

wagą

KLASA

ETAP

ú
û

ê
ë

)

(

)

(

(3.27)

W podobny sposób wyznaczono wagi następnym obiektom rozpoznawanym.

Podsumowując mechanizm wnioskowania poniżej przedstawiony został prosty przykład
wnioskowania.

Przyjęto, że w zadaniu klasyfikacji mamy dwie klasy decyzyjne oraz dwie cechy x

(i) i x

(i).

W pierwszym etapie wykonujemy proces fuzyfikacji dla dwóch ciągów uczących. W tym celu
możemy dokonać analizy kształtu funkcji przynależności za pomocą histogramu. Przyjmijmy, że
x

=20 i x

=70. Zgodnie z rysunkiem 4.3 przydzielamy cechom x

(i) i x

(i) wartości funkcji

przynależności:

W celu wykonania syntezy danych zastosujmy najpierw transformatę:

)

(

)

(

)

(

)

(

ciąi

(3.28)

)

(

)

(

ciąi

(3.29)

Rys.4.3 Przykładowe funkcje przynależności

Fig. 4.3 The instances of pertained functions.

przesłanki ciągu
uczącego 1

przesłanki ciągu
uczącego 2

ANALIZA LOGISTYCZNA STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW Z ELEMENTAMI TEORII...

II. Logistyka i Transport

117

)

(

)

(

ciąi

(3.30)

Oczywiście wynika z tego

oraz

117

Podobnie w yznaczono w artości transform aty dla cechy x

155

)

(

)

(

ciąi

(3.31)

124

)

(

)

(

ciąi

(3.32)

)

(

)

(

ciąi

(3.33)

)

(

)

(

ciąi

(3.34)

Oczywiście wynika z tego

124

155

oraz

(3.35)

(3.36)

(3.37)

II. Logistyka i Transport

ANALIZA LOGISTYCZNA STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW Z ELEMENTAMI TEORII...

(3.38)

Przyjęto, że prawdopodobieństwo a priori wystąpienia klas są równe:

)

(

)

(

Prawdopodobieństwa wynikające z zastosowanego serwisowania na etapie wcześniejszym

są dane w postaci:

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

(3.39)

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

(3.40)

Dla przyjętych x

=20, x

=70 widzimy, że po uwzględnieniu decyzji na poprzednim etapie

oraz serwisowania zastosowanego poprzednio waga klasy j=2 jest dużo większa. Zatem jako decyzję
na 15 etapie wnioskowania przyjmujemy ostatecznie j=2. Należy zaznaczyć, że powiązanie decyzji
na 15 etapie wnioskowania z decyzją na 14 etapie nie jest wbrew pozorom uzależnione tylko od 14
etapu, lecz od całej trajektorii 14 etapów. Dzieje się tak dlatego, że na każdym etapie wnioskowania
w sposób rozmyty zmienialiśmy wagi klas, uzależniając je od wcześniejszych etapów.
Jeżeli klasa 1 oznacza fakt, że element jest zakwalifikowany, a klasa 2 oznacza, że element jest
jeszcze zdatny do eksploatacji, to w wyniku takiego modelu otrzymaliśmy zoptymalizowaną decyzję
o niezawodności obiektu.

4. WNIOSKI

Przeanalizowanie danych, jakie udało się zebrać, miało na celu wyciągnąć wnioski

z przeprowadzanych przeglądów oraz nasunąć sposoby usprawnienia przeglądów samochodowych
od strony widzianej oczyma klienta, jak i od strony warsztatowej. Analizie zostały poddane 204
samochody.

Proponowane usprawnienia przeglądów samochodowych: zmiana hali serwisowej, powołanie

osoby odpowiedzialnej za przyjmowanie i wydawanie samochodów, przeorganizowanie osób na
warsztacie, jakie zajmują się przeglądem samochodu, przeorganizowanie zadań, jakie mają
obowiązek wykonać mechanik i pomocnik mechanika, zobowiązanie osoby do przyjmowania
zamówień i wydawania części zamiennych, zobowiązanie jednej osoby do wystawiania faktur,
przeorganizowanie kolejności zadań wykonywanych podczas przeglądów samochodowych.
Wprowadzenie proponowanych modyfikacji powinno w istotny sposób wpłynąć na poprawę jakości
pracy serwisu.

ANALIZA LOGISTYCZNA STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW Z ELEMENTAMI TEORII...

II. Logistyka i Transport

LOGISTIC ANALYSIS OF CAR SERVICE STATIONS USING ELEMENTS OF THE

DEMPSTER-SHAFER THEORY

The number of authorised and unauthorised car service stations in Poland increases as a result of the

continuous increase in the number of cars. Car owners would like to obtain a high-quality but cheap car
service. In this paper some logistic aspects of car service in aurhorised car service stations are presented,
based on a sample of 204 cars. The data collected, which cover a period of three months, are analysed with
the aim to identify opportunities for improving the functioning of car service stations from a technical and
organisational point of view.
KEY WORDS: car services, safety, replacement of subassemblies.

LITERATURA

[1] DEMPSTER A. P. ,Upper and lower probability induced by a multivalued mapping. Ann Math. Stat.,

38, 325-339, 1967.

[2] DEMPSTER A. P., Upper and lower probability interfence based on a sample from a finite uni variate

population. Biometrica, 54, 515-528, 1967.

[3] KACPRZYK J., Wieloetapowe sterowanie rozmyte, Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, Warszawa

2001.

[4] FRĄTCZAK K., Analiza przeglądów samochodowych i sposoby ich usprawnienia, Praca dyplomowa.
[5] WICHER J., Bezpieczeństwo samochodów i ruchu drogowego,Wydawnictwa Komunikacji i Łączności,

2004.

[6] WIERZCHOŃ S.T., Metody reprezentacji i przetwarzania informacji niepewnej w ramach teorii

Dempstera-Shafera, Instytut Podstaw Informatyki Polskiej Akademii Nauk, Warszawa 1996.

[7] Materiały informacyjne firmy Renault.
[8] Dokumentacja serwisu firmy Renault.

II. Logistyka i Transport

ANALIZA PRACY STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW I USPRAWNIENIE...

1. WST

ĘP

Właściciele samochodów w większości uważają przeglądy okresowe za zbyteczne. Pamiętają

o nich, dopóki zmuszają do tego warunki gwarancji. Tymczasem więcej traci się pieniędzy i czasu
na usuwanie awarii spowodowanych zaniedbaniem przeglądów, niż oszczędza, unikając ich.

Im starszy samochód, tym mniejszą przykłada się wagę do przeglądów. Gdy kupuje się

używane, kilkuletnie auto, mające na liczniku 40-50 tys. km, często zapomina się o nich w ogóle.
Wielu kierowców pamięta o wymianie oleju, ale poza tym przyprowadza samochód do stacji obsługi
tylko wtedy, kiedy się zepsuje. Tymczasem wielu napraw można by uniknąć, gdyby regularnie
wykonywane były okresowe przeglądy. Z reguły przeglądy są wyznaczane na czas wymiany oleju
(co 10 tys. do 15 tys. km). Zależy to również od poziomu technologii wykonania samochodu. Im
lepsze technicznie auto, tym dłuższe są okresy między przeglądami. Nie można więc przyjmować,
że jeżeli jeden samochód może jeździć na przeglądy co 15 albo 20 tys. km, to tak samo można
postępować z autem, które, według producenta, powinno pojawiać się w stacji serwisowej po
przejechaniu 10 tys. km. Producenci wiedzą, jak długo można eksploatować poszczególne
podzespoły, gdyż wynika to z obszernych badań technicznych pojazdów.

Katarzyna TOPOLSKA*

ANALIZA PRACY STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW I USPRAWNIENIE

PRZEGL

ĄDÓW SAMOCHODOWYCH W ASPEKCIE

BEZPIECZE

ŃSTWA RUCHU DROGOWEGO

Jedną z częściej występujących przyczyn wypadków jest zły stan techniczny

samochodów na naszych drogach. Ciągle rosnąca liczba pojazdów, zły stan dróg, pogoń za
obniżaniem kosztów napraw samochodów oraz ciągle jeszcze niedoskonałe uregulowania
prawne dotyczące kontroli technicznej pojazdów powodują, że znajdujemy się w otoczeniu
pełnym niebezpiecznych, pędzących z zawrotną prędkością pojazdów. Przeanalizowanie
danych, jakie zebrano, ma na celu wyciągnięcie wniosków z przeprowadzanych przeglądów
oraz wskazanie sposobów usprawnienia przeglądów samochodowych od strony widzianej
oczyma klienta, jak i od strony warsztatowej.
SŁOWA KLUCZOWE: przeglądy samochodowe, bezpieczeństwo, wymiana podzespołów.

* Mgr inż. Katarzyna TOPOLSKA, Instytut Konstrukcji i Eksploatacji Maszyn, Zakład Pojazdów

Samochodowych i Silników Spalinowych, Politechnika Wrocławska.

ANALIZA PRACY STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW I USPRAWNIENIE...

II. Logistyka i Transport

Zebranie i przeanalizowanie danych z serwisu samochodowego firmy Renault (z trzech

miesięcy) miało na celu zaproponowanie usprawnień w funkcjonowaniu stacji obsługi zarówno
pod kątem technicznym, jak i organizacyjnym.

2. CZ

ĘSTOTLIWOŚĆ DOKONYWANIA PRZEGLĄDÓW

Właściciel pojazdu jest zobligowany do przeprowadzania przeglądów swojego samochodu.

W różnych markach aut przeglądy te zależne są od innych przebiegów.

W Renault modele o silnikach z zapłonem iskrowym powinny być poddawane przeglądom

okresowym co 20 tys. km. Jedynie kierowca Safrane zobowiązany jest przyjechać do serwisu co
15 tys. km (z wyjątkiem Safrane V 6 V 24 - cykl co 20 tys. km).

Samochody o silnikach z zapłonem samoczynnym, takie jak: Trafic, Master 2,5D poddawane

są przeglądom okresowym co 10 tys. km, Master 2,8 DTI co 20 tys. km. Pozostałe modele
z silnikiem o zapłonie samoczynnym co 15 tys. km (Tabela 2.1 i 2.2).

Przegląd główny dokonywany jest co 60 tys. km i dotyczy on wszystkich modeli Renault.

- Silniki o zapłonie iskrowym

Tabela 2.1. Częstotliwość dokonywania przeglądów samochodów z silnikiem o zapłonie iskrowym.

Table 2.1. Frequency of making from engine the reviews of cars about spark-ignition.

MODEL

Twingo

Clio II

Kangoo

Megane

Scenic

Laguna

Safrane ( V6 24V)

Espace

Safrane ( oprócz V6 24V)

Przegląd okresowy co...

20 000 km

15 000 km

MODEL

Clio II

Kangoo
Megane

Scenic

Laguna

Safrane

Espace

Trafic

Master 2,5 D

Master 2,8 DTI

Przegląd okresowy co...

15 000 km

10 000 km

20 000 km

- Silniki o zapłonie samoczynnym

Tabela 2.2. Częstotliwość dokonywania przeglądów samochodów z silnikiem o zapłonie samoczynnym.

Table 2.2. Frequency of making from engine the reviews of cars about self-ignition.

II. Logistyka i Transport

ANALIZA PRACY STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW I USPRAWNIENIE...

3. ANALIZA PRZEPROWADZONYCH PRZEGL

ĄDÓW

3.1. UWAGI OGÓLNE

Do analizy przeglądów samochodowych zostały zebrane wiadomości o autach Renault z trzech

miesięcy (czerwiec, lipiec i sierpień). Ogółem analizie zostały poddane 204 samochody. Przeważają
auta z rocznika 1999, jest ich 85 sztuk, natomiast z aut wyprodukowanych w 1998 roku zostały
zdiagnozowane 53. Są to samochody głównie o zapłonie iskrowym (79%). Ponieważ o zapłonie
samoczynnym było 21% samochodów, w dalszych rozważaniach i analizie postanowiono pominąć
tę grupę i skoncentrować się na samochodach o zapłonie iskrowym.

Można zauważyć, iż przeglądy okresowe stanowią 86% ogółu samochodów oddanych do

badania technicznego. Udział procentowy modeli samochodów Renault poddanych analizie obrazuje,
na jakie auta istnieje zapotrzebowanie na naszym rynku. Dzięki takiej statystyce można
zaobserwować, że największym powodzeniem cieszą się na rynku auta małe, takie jak Clio,
a zaraz po nich jest Megane, które jest samochodem większym, ale w przystępnej cenie. Oba te
modele stanowią około 40% w powyższej analizie. Z aut dostawczych marki Renault powodzeniem
cieszą się Trafic i Master (około 11% każdy).

Rys. 3.1. Udział procentowy modeli samochodów Renault poddanych analizie
Fig. 3.1. The proportional part of models of cars Renault the serfs the analysis

Twingo

Master

11%

Laguna

15%

Kangoo

11%

Espace

Clio
19%

Megane

20%

R - 19

Scenic

Trafic

10%

Trafic 4x4

3.2. ANALIZA POD KĄTEM CZYNNOŚCI DODATKOWYCH WYKONYWANYCH

PODCZAS PRZEGLĄDÓW SAMOCHODOWYCH

Przeglądy okresowe

Najczęściej powtarzającymi się częściami do wymiany dodatkowej są: świece i klocki

hamulcowe, rzadziej występują łożyska, sworzeń, pasek rozrządu, pasek klinowy, drążek poprzeczny.

Na wszystkie badane auta modelu Clio (73%) aż 13 samochodów wymagało czynności

dodatkowych. Składały się na nie: w 17% wymiana świec, a około 10 % przypada na wymianę
tłumika, sworznia, łożyska i klocków hamulcowych. Jest to bardzo duży procent samochodów,
które zostały poddane dodatkowym czynnościom (Rys. 3.1.1. i 3.1.2.).

ANALIZA PRACY STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW I USPRAWNIENIE...

II. Logistyka i Transport

Rys. 3.1.1. Czynności dodatkowe wykonane w autach w zestawieniu do wszystkich aut.

Fig. 3.1.1.Additional executed in cars in composition to all cars actions.

Rys. 3.1.2 Procentowa statystyka czynności dodatkowych wykonanych w Clio podczas przeglądów okresowych w zestawieniu

do wszystkich aut.

Fig 3.1.2. The statistician of additional actions executed in Clio during reviews periodical in composition to all cars.

św iece

17%

łożyska

łumik

sw orze

klocki ham ulcow e

w szystkie auta

73%

ło

ży

tł

św

rą

że

II. Logistyka i Transport

ANALIZA PRACY STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW I USPRAWNIENIE...

W przypadku Laguny odsetek ten jest jeszcze większy. Wymiany świec zapłonowych dokonano

w 23% diagnozowanych okresowo aut, 17% stanowi wymiana klocków hamulcowych, a około
9% to czynności związane z wymianą paska rozrządu, paska klinowego czy drążka. Stanowi to
około połowy samochodów tego modelu, gdzie właściciele musieli liczyć się z dopłatą do ustalonej
ceny za przegląd okresowy.

Trochę mniejszy procent tych wymian zanotowano w modelu Megane. Jest to 27% wszystkich

przebadanych aut w trzech miesiącach, jakie zostały poddane analizie. Również duży procent
stanowią świece zapłonowe (17%), 4% to wymiana klocków hamulcowych, około 6% to problemy
z tłumikiem, łożyskami i sworzniem.

Analiza przeglądów okresowych obrazuje, iż na liście czynności wykonywanych podczas

tego diagnozowania powinno znaleźć się: sprawdzenie świec zapłonowych ewentualnie ich wymiana
oraz wymiana klocków hamulcowych. Wiadomo, że każdy kierowca ma inną technikę jazdy
i klocki hamulcowe zużywają się w różnym czasie. Z obserwacji mechaników wynika, że większe
zużycie tych podzespołów jest w przypadku, kiedy auto prowadzone jest przez kobietę lub w cyklu
miejskim.

Rys. 3.1.3. Procentowa statystyka czynności dodatkowych wykonanych w Lagunie podczas przeglądów głównych w

zestawieniu do wszystkich aut

Fig 3.1.3. Executed in Laguna the proportional statistics of additional actions during main reviews in composition to all cars

w ieszak

w szystkie auta

43%

ążek
5%

pom pa w ody

pasek rozrz

ądu

św iece

21%

łączka

klocki ham ulcow e

11%

Przeglądy główne

W przypadku Laguny podczas przeglądu głównego wymiany świec zapłonowych dokonano

w 21% diagnozowanych okresowo aut, 11% stanowi wymiana klocków hamulcowych, a po 5%
stanowią czynności związane z wymianą paska rozrządu, paska klinowego, drążka, wieszaka, pompy
wodnej i paska klinowego.

W modelu Megane około 24% wszystkich aut przebadanych w trzech miesiącach, jakie zostały

poddane diagnostyce głównej, miały wymienione świece zapłonowe. Klocki hamulcowe i pasek
rozrządu stanowią po 9% wymian w tych modelu Renault. Około 12% to wymiana tłumika
i łożyska a 12% stanowią wymiany zaworu, paska klinowego, tarcz hamulcowych i drążka. Tak
mała statystyka procentowa świadczy o małej awaryjności modeli Renault.

ANALIZA PRACY STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW I USPRAWNIENIE...

II. Logistyka i Transport

Analiza przeglądów głównych (rocznych) na wyżej wymienionych modelach obrazuje, iż

awaryjność aut marki Renault nie jest wysoka. Po dużych przebiegach wykonywane są czynności,
które z góry zalecił producent. Rzadkim przypadkiem jest wykonywanie dużej liczby wymiany
ponadplanowej podzespołów.

4. PROPOZYCJE USPRAWNIENIA.

Działanie serwisów samochodowych pozostawia niekiedy wiele do życzenia. Na przykładzie

autoryzowanego serwisu przedstawiono pewne propozycje, które mogą pozytywnie wpłynąć na
zmianę tej opinii.

4.1 PROPOZYCJE USPRAWNIENIA PRZEGLĄDÓW SAMOCHODOWYCH

Duże usprawnienie przeglądów samochodowych mogłoby dać przeorganizowanie warsztatu

serwisowego. Znaczenie ma tu przestrzeń warsztatowa, którą dysponuje serwis. Większa przestrzeń
daje możliwość, przy odpowiedniej liczbie pracowników na zmianie, przeprowadzanie równolegle
diagnozowania lub naprawiania kilku aut. Serwis powinien posiadać myjnię ręczną w osobnym
pomieszczeniu, które umożliwi precyzyjne umycie i wysuszenie samochodu.

Po przyjęciu zlecenia auto przejeżdża do roboczej części serwisu, gdzie samochodem powinny

zająć się najwyżej dwie osoby (mechanik + pomocnik mechanika). Wtedy kierownik warsztatu ma
większy wgląd w wykonywane czynności (łatwiej jest nadzorować mniejszą liczbę osób) i większą
pewność, że klient po odebraniu auta nie pojawi się ponownie z reklamacją. Współpracując osoby
te dokonują przeglądu auta. W pierwszej kolejności powinny być wykonane czynności, do których
potrzebna jest obecność dwóch osób i po ich wykonaniu będzie można wystosować zapotrzebowanie
na części do magazynu. Kiedy pomocnik udaje się do magazynu, mechanik może w międzyczasie
diagnozować podzespoły, które nie wymagają obecności drugiej osoby. Po wydaniu części przez
magazyniera i pobraniu ich następuje wymiana i dalsza kontrola. Końcowe sprawdzenie układów
powinien wykonać mechanik osobiście, gdyż to na nim ciąży odpowiedzialność za przeprowadzenie
całego przeglądu.

W trakcie, gdy pomocnik mechanika zajmuje się pracami związanymi z estetyką samochodu

(mycie podwozia, nadwozia, silnika itp.), mechanik wydaje zlecenie na wystawienie faktury, którą
sporządza magazynier. Po zakończeniu prac przy aucie zostaje wykonana jazda próbna przez
upoważnioną osobę, a następnie auto trafia do rąk klienta. Schemat usprawnienia przeglądów
przedstawiono na rys. 4.1.

Taka modernizacja przeprowadzania przeglądów samochodowych pomogłaby w osiągnięciu

lepszych wyników pracy, a tym samym zadowolenia klienta działu serwisu.

4.2 PROPOZYCJE USPRAWNIENIA ORGANIZACJI PRZEGLĄDÓW

SAMOCHODOWYCH

Aby auto zostało poddane przeglądowi należy w dziale serwisu zgłosić potrzebą przeglądu,

a pracownik powinien wypisać zlecenie. Jest to formularz zawierający dane auta (model, przebieg
kilometrów), życzenia klienta, wyszczególnienie i sugestie co według kierowcy powinno być jeszcze
sprawdzone prócz wytycznych z list czynności przeglądowych. I tu zaczyna się problem. Będąc
klientem serwisu trzeba mieć dużo szczęścia, aby nie czekać na pracownika, który przyjmie zlecenie.

II. Logistyka i Transport

ANALIZA PRACY STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW I USPRAWNIENIE...

Dużym usprawnieniem byłoby uczynienie jednego z pracowników odpowiedzialnym za
przyjmowanie i wydawanie aut klientom serwisu. Wtedy pracownik byłby prawie przez cały czas
przy swoim stanowisku. Oczywiście w czasie, kiedy nie ma klientów, osoba taka mogłaby
wykonywać inne czynności, np.: wypełnianie arkuszy, wprowadzanie informacji do wewnętrznych
baz danych, itd. Powinien to być ktoś, kto nie ma związku z warsztatem serwisowym (w sensie
czynnym) i nie reprezentuje firmy w ubraniu roboczym (wskazany ubiór reprezentacyjny). Tak
rozwiązując tę sprawę, można uniknąć niedociągnięć związanych choćby z niedokładnym
wypełnieniem formularza i pokazać klientom, że ich czas w serwisie jest szanowany.

Po wykonaniu listy czynności serwisowych i sprawdzeniu stanu ciśnienia w ogumieniu auto

wyjeżdża z warsztatu. Mechanik dostarcza ewentualną listę części, która została wymieniona
w trakcie czynności serwisowych celem przedstawienia klientowi i wystawienia faktury.
Równorzędnie zostaje wykonana jazda próbna przez upoważnioną osobę, a następnie auto trafia
do rąk klienta. Tutaj, jeśli nie ma osoby odpowiedzialnej za tę czynność, ponownie zdarza się
sytuacja, że samochód stoi i czeka na odebranie, aż klient ureguluje należność względem serwisu.
Jeśli samochód jest gotów do wydania, klient nie denerwuje się, chyba że zachodzi sytuacja,
w której przychodzi do serwisu po czasie wcześniej ustalonym, potrzebnym na czynności serwisowe
i okazuje się, że samochód nie jest jeszcze gotowy.

5. WNIOSKI

Przeanalizo wanie zebranych danych miało na celu sfo rmułowanie wniosków

z przeprowadzanych przeglądów oraz przedstawienie sposobów usprawnienia przeglądów
samochodowych od strony widzianej oczyma klienta, jak i od strony warsztatowej. Analizie zostały
poddane 204 samochody. Ponieważ aut o zapłonie samoczynnym było 21% pominięto tę grupę
samochodów i skoncentrowano się na samochodach o zapłonie iskrowym.

Przeglądy okresowe stanowią 86% ogółu samochodów oddanych do badania technicznego.

Udział procentowy modeli samochodów Renault poddanych analizie wskazuje, na jakie auta istnieje
zapotrzebowanie na naszym rynku. Analiza przeglądów okresowych wskazuje, iż w liście czynności
wykonywanych podczas tego diagnozowania powinny znaleźć się: sprawdzenie świec zapłonowych,
ewentualnie ich wymiana oraz wymiana klocków hamulcowych. Wiadomo, że każdy kierowca ma
inną technikę jazdy i klocki hamulcowe zużywają się w różnym czasie. Natomiast analiza przeglądów
głównych (rocznych) obrazuje, iż awaryjność aut marki Renault nie jest wysoka. Po dużych
przebiegach wykonywane są czynności, które z góry zalecił producent. Rzadkim przypadkiem jest
wykonywanie dużej liczby wymiany ponadplanowej podzespołów. Analiza aut o dużym przebiegu
jest kolejnym dowodem na małą awaryjność tej marki. Czynności, jakie zostały wykonane podczas
wyżej wymienionego przeglądu, są standardowymi dodatkami, jakie w swoich materiałach zawiera
producent.
Usprawnienia przeglądów samochodowych:

zmiana hali serwisowej, powinna być ona duża, przestrzenna i mieć dobrze oświetlone
stanowiska pracy,

powołanie osoby odpowiedzialnej za przyjmowanie i wydawanie samochodów,

przeorganizowanie osób na warsztacie, które zajmują się przeglądem samochodu.
odpowiedzialną osobą za przegląd powinien być mechanik, który zawsze do pomocy musi
mieć jeszcze jedną osobę (pomocnik mechanika). Jest to konieczne, gdyż są czynności, których
jeden pracownik nie jest w stanie wykonać bez pomocy osoby drugiej.

przeorganizowanie zadań, jakie mają obowiązek wykonać mechanik i pomocnik mechanika

zobowiązanie osoby do przyjmowania zamówień i wydawania części zamiennych,

ANALIZA PRACY STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW I USPRAWNIENIE...

II. Logistyka i Transport

Przyjęcie auta na warsztat

(mechanik + pomocnik)

Diagnozowanie auta

(mechanik+pomocnik)

Zlecenie do magazynu

na części

(pomocnik mechanika)

Wydanie części

(pracownik działu części

zamiennych)

Pobranie części

z magazynu

(mechanik lub pomocnik)

Wymiana podzespołów

i dalsza kontrola

(mechanik+pomocnik)

Wydanie zlecenia na

wystawienie faktury

(mechanik lub pomocnik)

Wystawienie faktury

(pracownik serwisu)

Jazda próbna

(kierownik lub pracownik

serwisu)

Wydanie auta

(pracownik serwisu)

Dalsze diagnozowanie

w międzyczasie

(mechanik)

Przyjęcie auta na warsztat

(mechanik + pomocnik)

Diagnozowanie auta

(mechanik+pomocnik)

Zlecenie do magazynu

na części

(pomocnik mechanika)

Równoległe dalsze

diagnozowanie

(mechanik)

Pobranie części

z magazynu

(mechanik lub pomocnik)

Wymiana podzespołów

i dalsza kontrola

(mechanik+pomocnik)

Prace związane z estetyką

auta (pomocnik

mechanika)

Wydanie zlecenia na

wystawienie faktury

(mechanik)

Wystawienie faktury

(magazynier)

Jazda próbna (pracownik

odpowiedzialny za przyj. i

wyd. auta)

Końcowe sprawdzenie

układów (mechanik)

Wydanie części

(magazynier)

Rys.4.1.a - Schemat dotychczasowej organizacji przeglądów samochodowych w serwisie

b - Schemat propozycji usprawnienia organizacji przeglądów samochodowych.

Fig. 4.1. a - Patern of hitherto exists organization of car reviews in service

b - Patern of proposal of improvement of organization of car reviews.

zobowiązanie jednej osoby do wystawiania faktur,

przeorganizowanie kolejności zadań wykonywanych podczas przeglądów samochodowych,

Wprowadzenie proponowanych modyfikacji powinno w istotny sposób wpłynąć na poprawę jakości
serwisu.

II. Logistyka i Transport

ANALIZA PRACY STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW I USPRAWNIENIE...

Wypisanie zlecenia do

serwisu

(dowolna osoba z serwisu)

Przyjęcie auta na warsztat

(mechanik+pomocnik)

Diagnozowanie auta

(mechanik+pomocnik)

Zlecenie do magazynu

na części

(mechanik lub pomocnik)

Wydanie części

(pracownik działu części

zamiennych)

Pobranie części

z magazynu

(mechanik lub pomocnik)

Wymiana podzespołów i

dalsza kontrola

(mechanik+pomocnik)

Wydanie zlecenia na

wystawienie faktury

(mechanik lub pomocnik)

Wystawienie faktury

(pracownik serwisu)

Jazda próbna

(kierownik lub pracownik

serwisu)

Wydanie auta

(pracownik serwisu)

Wypisanie zlecenia do

serwisu (os. odpowiedzialna

za przyjm. i wyd. auta)

Przyjęcie auta na warsztat

(mechanik + pomocnik)

Rozpoczęcie przeglądu

(mechanik + pomocnik)

Zlecenie do magazynu na

części

(pomocnik mechanika)

Pobranie części

z magazynu

(pomocnik mechanika)

Wymiana podzespołów

(mechanik + pomocnik)

Dalsza kontrola

(mechanik + pomocnik)

Wydanie zlecenia na

wystawienie faktury

(mechanik)

Wystawienie faktury

(magazynier)

Jazda próbna (pracownik

odpowiedzialny za przyj. i

wyd. auta)

Wydanie auta (pracownik

odpowiedzialny za przyj. i

wyd. auta)

Rys.4.2.a - Schemat dotychczasowej organizacji przeglądów samochodowych w serwisie

b - Schemat propozycji usprawnienia organizacji przeglądów samochodowych.

Fig. 4.2. a - Patern of organization of car reviews in service

b- Patern of proposal of improvement of organization of car reviews

ANALIZA PRACY STACJI OBS

ŁUGI POJAZDÓW I USPRAWNIENIE...

II. Logistyka i Transport

LITERATURA

[1]

FRĄTCZAK K., Analiza przeglądów samochodowych i sposoby ich usprawnienia, Praca dyplomowa

[2]

WICHER J., Bezpieczeństwo samochodów i ruchu drogowego, Wydawnictwa Komunikacji i Łączności,
2004.

[3]

Materiały informacyjne firmy Renault.

[4]

Dokumentacja serwisu firmy Renault.

AN ANALYSIS OF THE FUNCTIONING OF CAR SERVICE STATION AND IMPROVEMENT

OF SERVICE WITHIN THE CONTEXT OF SAFETY

One of the main causes of road accidents in Poland is the bad technical condition of many cars. The

increasing number of cars, the bad state of roads, car owners trying to reduce car repair costs and imperfect
legal regulations concerning technical control of cars have as a consequence that there are many dangerous
cars on the road with drivers who can lose control of their vehicles any time. In this paper the results of
analysis of data concerning car service and suggestions for imporovement from the point of view of clients
and car service stations are presented.
KEY WORDS: car services, safety, replacement of subassemblies.

II. Logistyka i Transport

PRZEP

ŁYWY INFORMACYJNE W STRATEGII CPFR

111

Logistyka w przedsiębiorstwie postrzegana jest często jako metoda zarządzania przepływem

materiałów, towarów i części zamiennych. A przecież logistyka to przede wszystkim zarządzanie
informacjami. Przepływy informacyjne pełnią wręcz rolę nadrzędną nad przepływami
materiałowymi. Po pierwsze poprzedzają przepływy materiałowe w postaci przesyłanej oferty,
zamówienia, doradztwa, ustalania warunków dostaw. Po drugie, występują równocześnie
z przepływami materiałowymi np. w formie dokumentów, oznakowania towarów, informacji
o etapie realizacji dostawy. I po trzecie, przepływy te realizowane są również po dostarczeniu
materiałów, jako przesyłane dane dotyczące np. poprawności zrealizowanej dostawy, dokonanych
płatności, zadowolenia klienta z dokonanego zakupu. Dodatkowo przepływy informacyjne pełnią
funkcję wspomagającą, zarówno dla przepływów materiałowych, jak i finansowych. Powinny
stanowić układ nerwowy całego przedsiębiorstwa, łącząc ze sobą wszystkie działy, komórki,
stanowiska. Tylko wówczas możliwe będzie sprawne funkcjonowanie procesów realizowanych
wewnątrz przedsiębiorstwa. Niestety, niektóre przedsiębiorstwa zapominają o wadze, jaką powinny
przypisywać sprawnie działającemu systemowi komunikacyjnemu firmy. W efekcie narażają się
na wielotysięczne straty wynikające z braku lub opóźnienia w przepływie informacji. Przykładów

Agnieszka TUBIS*

PRZEP

ŁYWY INFORMACYJNE W STRATEGII CPFR

Przepływy informacyjne pełnią nadrzędną rolę nad przepływami materiałowymi

i finansowymi. Dlatego właściwie funkcjonujący system komunikacji zarówno wewnętrznej,
jak i zewnętrznej decyduje o przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Sprawna
i terminowa wymiana informacji nabiera szczególnego znaczenia w funkcjonowaniu
zintegrowanych łańcuchów logistycznych. Jednocześnie stanowi ona podstawową barierę,
na którą natrafiają partnerzy handlowi. Dlatego wyzwaniem dla przedsiębiorstw jest obecnie
otwarcie się na potrzeby informacyjne ich partnerów. Pamiętać bowiem należy, iż sednem
nowoczesnych koncepcji logistycznych, takich jak CPFR, jest szczegółowo opracowany
system wymiany danych między partnerami.

* Mgr Agnieszka TUBIS, wykładowca Międzynarodowej Wyższej Szkoły Logistyki i Transportu we

Wrocławiu, doktorantka Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu.

PRZEP

ŁYWY INFORMACYJNE W STRATEGII CPFR

II. Logistyka i Transport

112

można tu podać wiele, oto tylko niektóre z nich zaobserwowane w ostatnim czasie przez autorkę:
1.

Opóźnienie w przekazaniu przez dział badań i rozwoju informacji do produkcji o poprawce
wprowadzanej do wytwarzanego produktu spowodowało wytworzenie kilkutysięcznej serii
produktu, która zamiast do klienta trafiła do utylizacji.

Opóźnienie w przekazaniu przez dział technologiczny informacji do działu zaopatrzenia
o zmianie surowca wykorzystywanego do produkcji przełożyło się na wzrost kosztów zakupu,
gdyż materiały trzeba było kupić u dostawcy, który mógł dostarczyć towar w krótkim czasie,
ale po bardzo wysokiej cenie.

Nieprzekazanie przez przedstawiciela handlowego do działu planowania produkcji informacji
o ustalonej wcześniej promocji w sieci handlowej zmusiło przedsiębiorstwo do zorganizowania
specjalnych dostaw do tej sieci i czasowego wstrzymania dostaw do hurtowni.

W ramach przepływów wewnętrznych konieczne jest terminowe przekazywanie informacji

o prognozowanym popycie, a w szczególności o nagłych zmianach wynikających np.
z organizowanych promocji, gdyż te wielkości wpływają na planowaną produkcję. Istotne jest
również bieżące określanie potrzeb materiałowych, jak również zmian w składzie surowcowym
wyrobów. Każde planowane i nieplanowane zmiany powinny być bezzwłocznie przekazywane do
odpowiednich komórek, dzięki czemu możliwe jest skrócenie czasu ich reakcji.

Sprawna wymiana informacji z otoczeniem również stanowi o sukcesie przedsiębiorstwa.

Firma powinna zadbać w sposób szczególny o systemy komunikacyjne wykorzystywane przy
kontaktach z klientami i dostawcami. W ramach logistyki wejścia istotnego znaczenia nabierają
informacje dotyczące realizacji zamówienia i dostawy przez dostawcę, a w szczególności
terminowości i kompletności przesyłki. Natomiast dla potrzeb dystrybucyjnych przedsiębiorstwa
konieczne jest terminowe uzyskanie danych dotyczących zgłaszanego i planowanego przez klientów
popytu na wybrane towary, jak również informacje o preferencjach klientów dotyczących nie tylko
produktu, ale z punktu widzenia logistyki, przede wszystkim wymagań dotyczących realizacji
dostaw. Przedsiębiorstwa, dążąc do tworzenia sprawnie działających systemów komunikacyjnych
ze swymi kontrahentami, coraz częściej decydują się na budowanie z nimi relacji długookresowych
opartych na partnerstwie. Ten typ relacji wiąże się bowiem z szerszą i bardziej terminową wymianą
danych niż ma to miejsce w przypadku relacji transakcyjnych. Relacje partnerskie stanowią również
początek drogi do tworzenia zintegrowanych łańcuchów logistycznych. W tym wypadku partnerzy
liczą nie tylko na terminową wymianę informacji, ale również na udostępnianie sobie nawzajem
danych, niedostępnych przy tradycyjnej współpracy, np. podglądy stanów magazynowych partnerów.
Ważne jest przy tym również maksymalne skrócenie czasu dzielenia się potrzebnymi danymi, tak
aby informacje między partnerami były przekazywane w „czasie rzeczywistym”. Sprawnie
działający system komunikacji między ogniwami łańcucha logistycznego stanowi jego serce, ale
jednocześnie najbardziej newralgiczny punkt nawiązywanej współpracy. Udostępnianie
zewnętrznym partnerom poufnych informacji stanowi bowiem poważną barierę, szczególnie dla
przedsiębiorstw, które przypisują wysoki priorytet bezpieczeństwu danych wewnętrznych firmy.
Dlatego też niezbędnym elementem podejmowania współpracy w ramach zintegrowanego łańcucha
logistycznego jest osiągnięcie wymaganego poziomu zaufania, umożliwiającego dzielenie się
informacjami z partnerem zgodnie z jego potrzebami. Jednak bariera otwarcia się na potrzeby
informacyjne partnera jest dopiero początkiem żmudnego procesu tworzenia wspólnego systemu
informacyjnego. W tym celu konieczne jest opracowanie procedur wymiany danych między
partnerami oraz określenie komórek zaangażowanych i odpowiedzialnych za poprawność realizacji
tego procesu. System komunikacji między partnerami musi zapewnić terminowy przepływ danych,
umożliwiający usprawnienie procesu planowania działań, jak również elastycznego reagowania

II. Logistyka i Transport

PRZEP

ŁYWY INFORMACYJNE W STRATEGII CPFR

113

na zmiany zachodzące u partnera i w otoczeniu. Aby wszystkie zintegrowane ogniwa łańcucha
mogły korzystać w pełni z przesyłanych informacji, konieczna jest standaryzacja zapisu,
nazewnictwa, formatu przesyłanych danych i dokumentów, jak również stopnia agregacji danych
umożliwiających ich wykorzystanie przez wszystkie strony.

Sprawna i terminowa wymiana informacji jest również podstawą tworzących się i wdrażanych

nowoczesnych strategii logistycznych. Wynika to m.in. z faktu, iż większość tych strategii opiera
się właśnie na idei zintegrowanego łańcucha logistycznego. Jedną z takich strategii jest koncepcja
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR). Koncepcja ta polega na
współdziałaniu przedsiębiorstw, będących ogniwami łańcucha logistycznego, w zakresie planowania,
prognozowania i uzupełniania zapasów. Sednem tej koncepcji jest współpraca oparta na partnerstwie
i współdziałaniu. Wymaga się więc od partnerów wspólnego zaangażowania, zaufania i budowania
wspólnych celów. Drogą do tego prowadzącą ma być wzajemna kooperacja, ale przede wszystkim
sprawnie działająca komunikacja, pozwalająca w czasie rzeczywistym wymieniać niezbędne
informacje.

Celem CPFR jest znaczące podniesienie produktywności łańcuchów logistycznych będące

efektem doprowadzenia do radykalnego obniżenia całkowitego poziomu zapasów w łańcuchu
dostaw, przy jednoczesnej poprawie zadowolenia konsumentów z oferowanych im produktów.
Osiągnięcie takiego stanu rzeczy ma być możliwe na skutek znacznie dokładniejszego
prognozowania popytu osiąganego poprzez zapewnienie kooperującym firmom łatwego dostępu
do tworzonych przez partnerów handlowych prognoz zapotrzebowania produktowego
i harmonogramów promocji na poziomie poszczególnych jednostek asortymentowych oraz do
bieżących danych o sprzedaży płynących z elektronicznych terminali kasowych (EPOS) [2]. Wgląd
w bieżące prognozy popytu partnera ma za zadanie umożliwić natychmiastowe wychwycenie
istotnych rozbieżności z własnymi przewidywaniami, celem doprowadzenia do szybkiego wspólnego
wyjaśnienia ich przyczyn. Jak więc widać, dokładny i terminowy przepływ informacji stanowi
serce tej koncepcji.

Scenariusz postępowania partnerów w ramach koncepcji CPFR zakłada trzy fazy działań [3].

Pierwsza faza dotyczy obszaru wspólnego planowania działalności obu partnerów. W ramach tego
etapu partnerzy określają ogólne wytyczne, wymagania i ograniczenia dotyczące nawiązywanej
współpracy, jak również tworzą wspólną strategię działania w formie obowiązującego ich biznes-
planu. Druga faza współpracy dotyczy wspólnego prognozowania, zarówno wielkości popytu
zgłaszanego przez konsumentów, jak również wielkości zamówień składanych przez partnera
handlowego. W tym etapie działania obie strony przekazują sobie informacje o wyznaczanych
przez siebie prognozach sprzedaży konsumentom oraz prognozach zamówień składanych do
producenta, jak również określają dobra wyjątkowe, czyli takie, które nie mieszczą się w
ograniczeniach prognozy określanych wspólnie przez dystrybutora i producenta. Ostatnia faza
współdziałania obejmuje realizację zamówienia przez producenta. W ramach tego etapu następuje
transformacja prognozy zamówienia na dany okres w zamówienie wiążące. Jak łatwo dostrzec,
każdy z wyżej wymienionych etapów wymaga od stron wymiany innego rodzaju informacji.

Rodzaj niezbędnych informacji, będących przedmiotem wymiany w każdej z omawianych

faz, autorka spróbuje określić na podstawie analizy możliwej współpracy producenta z siecią
handlową. Analiza ta przeprowadzona została na podstawie obserwacji autorki dotyczących
działalności zagranicznych sieci handlowych oraz funkcjonowania wybranych producentów z
sektora spożywczego w Polsce. Aby rozważać przepływy informacyjne między wskazanymi

PRZEP

ŁYWY INFORMACYJNE W STRATEGII CPFR

II. Logistyka i Transport

114

ogniwami łańcucha logistycznego, należy w pierwszej kolejności określić, czy w ogóle istnieją
przesłanki pozwalające wdrożyć koncepcję CPFR. Pierwszy warunek, jaki musi zostać spełniony,
to brak dominacji jednej ze stron, tak aby można było dążyć do sytuacji win - win. Ponieważ sieci
handlowe mają bardzo silną pozycję rynkową, koncepcja CPFR może być wdrożona jedynie przy
ich współpracy z dużymi producentami o ugruntowanej pozycji rynkowej, których produkty są
poszukiwane przez konsumentów na półkach sklepowych. Wskazane jest również posiadanie
systemów informacyjnych i informatycznych, umożliwiających planowanie i sprawną realizację
działalności przez partnerów oraz wymianę informacji między nimi. Duże przedsiębiorstwa
produkcyjne w chwili obecnej posiadają w standardzie systemy klasy ERP umożliwiające im
koordynację działań wewnątrz przedsiębiorstwa, natomiast sieć handlowa (szczególnie z kapitałem
zagranicznym) dysponuje na ogół centralnym systemem informacyjnym łączącym wszystkie jej
oddziały. W systemach tych przechowywane są nie tylko dane dotyczące wielkości zrealizowanej
sprzedaży przez poszczególne filie sieci, ale również bieżące stany magazynowe w każdym oddziale
(i w centrum dystrybucyjnym) oraz warunki realizacji zamówień przez poszczególnych dostawców.
Dodatkowo obserwuje się, iż coraz więcej producentów i sieci handlowych w Polsce wdraża system
elektronicznej wymiany danych (EDI) w celu przyspieszenia i uproszczenia procesu
komunikacyjnego z kontrahentami. Ostatnim warunkiem podejmowanej współpracy jest posiadanie
systemu prognozowania sprzedaży. Zarówno sieci handlowe, jak i producenci prognozują swoją
sprzedaż w celu uniknięcia braków na półkach i w magazynie, co oznacza, że z takowych systemów
korzystają w mniejszym lub większym zakresie. Spełnienie przez zagraniczne sieci handlowe i
dużych polskich producentów wymienionych wyżej kryteriów pozwala uznać, iż możliwe jest
podjęcie między nimi współpracy w ramach koncepcji CPFR. Skoro tak, niezbędne jest określenie
pożądanego zakresu przekazywanych informacji w każdej fazie współdziałania.

Faza planowania

Jak już powyżej zaznaczono, faza planowania dotyczy ustalania ogólnych warunków

współpracy i budowania wspólnej strategii. Przepływy informacyjne powinny więc mieć charakter
ogólnej wymiany podstawowych informacji dotyczących oczekiwań, wymagań i kompetencji każdej
ze stron. Konieczne jest przy tym obustronne przekazanie danych odnoszących się do wyników
przeprowadzanych audytów jakościowych, wymaganych standardów obsługi i zamawiania,
posiadanych zasobów i związanych z tym zdolności systemów obu stron, jak również
wykorzystywanych metodologii prognozowania i technologii przetwarzania oraz przechowywania
informacji. Dostarczone dane stanowić będą bowiem punkt wyjścia do dokonania koniecznych
uzgodnień. W ramach bezpośredniej komunikacji między zespołami wdrożeniowymi obu stron
należy dokonać uzgodnień, mających charakter negocjacji warunków współpracy. W ramach tych
negocjacji strony muszą zidentyfikować obszary możliwego współdziałania, zakres ciążących
obowiązków na każdym z partnerów, jak również obowiązujące cele biznesowe dla tworzonego
łańcucha logistycznego. Określone warunki współpracy stanowić będą przesłankę do uruchomienia
przepływów informacyjnych dotyczących ustalenia harmonogramu planowanych akcji
promocyjnych, metodologii zarządzania zapasami, możliwych odchyleń w tworzonych prognozach
oraz postępowania w przypadku dóbr wyjątkowych. Ponieważ planowane uzgodnienia powinny
obejmować określony wycinek czasu, należy pamiętać, iż przepływy informacyjne w tej fazie
obejmować będą zgłoszenia dotyczące zmian zachodzących na rynku, jak również w działalności
obu partnerów, mogące wpływać na przyjętą strategię działania. Przepływy informacyjne w tej
fazie powinny mieć formę przekazów elektronicznych, ustaleń ustnych oraz publikacji przyjętych
założeń.

II. Logistyka i Transport

PRZEP

ŁYWY INFORMACYJNE W STRATEGII CPFR

115

Faza prognozowania

Faza prognozowania dotyczy podjęcia już konkretnych działań w ramach realizowanej

współpracy. Wymiana danych powinna dotyczyć tu przede wszystkim dzielenia się informacjami
o prognozowanym popycie konsumentów na wybrane produkty oraz o planowanych zamówieniach
składanych przez sieć handlową do producenta. Szczególnego znaczenia nabierać będzie tutaj
niezwłoczne przekazywanie informacji o zmianach w ustalanych prognozach, jak również o
występujących odchyleniach między danymi określonymi przez sieć handlową a wyznaczonymi
przez producenta. Konieczne powinno być również bieżące informowanie partnerów o pojawieniu
się dóbr wyjątkowych i wspólne ustalanie korekty prognozy. W celu uzyskania wyższego poziomu
zgodności prognoz należy ustalić ciągłą wymianę informacji między partnerami dotyczącą
obserwowanych trendów rynkowych dla poszczególnych wyrobów, zdarzeń przeszłych mających
wpływ na efektywność realizowanej sprzedaży, zachodzących zmian w zachowaniach konsumentów
oraz innych informacji mogących powodować zmiany w przygotowywanych prognozach. W ramach
tego etapu konieczne wydaje się być również ciągłe informowanie producenta o wielkościach
sprzedaży rejestrowanych przez elektroniczne punkty sprzedaży (EPOS) w poszczególnych
oddziałach sieci, a także o zapasach znajdujących się na półkach sklepowych. Producent powinien
przekazywać dane dotyczące harmonogramów produkcji wybranych towarów, bieżących stanów
magazynowych oraz występujących ograniczeń. Informacje należy przekazywać przede wszystkim
w postaci raportów i danych elektronicznych, jak również rozmów telefonicznych oraz spotkań
zespołów zaangażowanych w omawiane procesy.

Faza realizacji zamówienia

W tej fazie prognoza zamrożona (a więc końcowa prognoza ustalona przez partnerów) będzie

przetransformowana na zamówienie realizowane przez producenta. Dlatego też partnerzy powinni
przekazywać sobie informacje o wartości prognozy zamrożonej i akceptacji wielkości realizowanego
zamówienia. Niezbędna powinna być również wymiana danych o formie realizowanej dostawy i
wystąpieniu ewentualnych zakłóceń. Informacje między partnerami można przekazywać zarówno
w wersji elektronicznej, jak i telefonicznie.

Proponowany przez autorkę zakres przesyłanych informacji jest jedynie wstępem do budowania

wspólnego systemu informacyjnego. Równie ważne jest w tym przypadku określenie terminów, w
jakich dane te mają być przesyłane do partnera. Dotrzymywanie wyznaczonych zobowiązań
czasowych przez partnerów powinno być rygorystycznie przestrzegane, gdyż terminowość przesyłu
decyduje o efektywności realizacji koncepcji CPFR. Kolejnym ważnym aspektem przesyłanych
danych jest stopień ich agregacji i wyznaczenie przedziałów czasowych, które powinny być wspólne
dla wszystkich stron. Jest to warunek konieczny dla porównywalności i sprawności realizowanych
prognoz, zarówno sprzedaży, jak i zamówień. Z obserwacji prowadzonych w Stanach Zjednoczonych
wśród przedsiębiorstw wdrażających strategię CPFR wynika, że właśnie określenie poziomu
agregacji danych dotyczących prognoz stanowi dość istotny problem [4]. Dlatego też to zagadnienie
powinno mieć priorytetowe znaczenie przy określaniu warunków współdziałania stron. Trzecim
elementem wymiany informacyjnej jest jasność i zrozumiałość przesyłanych danych. W tym celu
koncepcja CPFR wykorzystuje obowiązujące technologie i standardy zapisu [1], np. standardy
dotyczące kodowania i znakowania produktów (EAN - UCC), które są powszechnie stosowane w
sieciach handlowych i u rodzimych dużych producentów.

Strategia CPFR, jako koncepcja oparta na zarządzaniu łańcuchem logistycznym, wymaga

systemu informacyjnego zapewniającego sprawny i terminowy przepływ danych. Sieci handlowe
jako jedne z nielicznych przedsiębiorstw handlu detalicznego posiadają systemy informacyjne

PRZEP

ŁYWY INFORMACYJNE W STRATEGII CPFR

II. Logistyka i Transport

116

umożliwiające im nie tylko sprawną wymianę informacji z producentem, ale przede wszystkim
posiadają dane umożliwiające prognozowanie sprzedaży na wysokim poziomie dokładności.
Zamówienia zebrane z wszystkich oddziałów stanowią informacje o faktycznym popycie
występującym na dany produkt. Zamówienia te odpowiadają wielkościom zakupów dokonywanych
przez konsumentów i nie są „obarczone” szacunkowym zapasem bezpieczeństwa, który zniekształca
obraz rynku w oczach producenta. Jest to istotne, gdyż zwiększa adekwatność prognoz producenta
oraz pozwala lepiej harmonogramować produkcję. Dzięki coraz popularniejszemu wykorzystaniu
elektronicznej wymiany danych przez sieci handlowe i producentów, skróceniu ulega również czas
przekazywanych informacji, a więc partnerzy mogą szybciej reagować na pojawiające się zmiany.
To usprawnia nie tylko proces komunikacyjny obu ogniw, ale również wszystkie procesy związane
z planowaniem sprzedaży, produkcji i realizacją zamówienia. Oczywiście, jedynie w sytuacji gdy
usprawnienie procesu komunikacji zewnętrznej idzie w parze z płynnym przepływem wewnętrznych
danych w organizacji każdego partnera.

Ponieważ EDI i strategia CPFR opiera się na wymianie danych w odpowiednim formacie i

standardzie, konieczne jest opracowanie wymogów dotyczących tworzonych komunikatów dla
obu organizacji. Dlatego też szczególnej wagi nabiera w tym układzie pierwszy etap współdziałania,
w którym partnerzy wspólnie określają procedury i standardy obowiązującej wymiany informacji.
Ustalone wymogi dotyczące przekazywanych informacji, zarówno terminów, jak i formy
przesyłanych danych, obowiązują bowiem obie strony w kolejnych dwóch fazach współdziałania.
Błędy popełnione w fazie planowania będą pokutowały przez cały proces działania i mogą
zadecydować o sukcesie lub porażce wdrażanego rozwiązania. W fazie prognozowania szczególnego
znaczenia nabiera terminowość przekazywania informacji o zachodzących zmianach wpływających
na wielkość popytu. Brak szybkiego poinformowania drugiej strony o zmianach w tworzonych
prognozach zaowocować może nieadekwatną wielkością prognozy zamrożonej do faktycznie
występującego zapotrzebowania (co przekłada się na nieprawidłową wielkość realizowanego
zamówienia). W przypadku ostatniego etapu współdziałania istotny jest przepływ danych
dotyczących wzajemnej akceptacji wielkości prognozy zamrożonej oraz bieżące informowanie
partnerów o ewentualnie występujących zakłóceniach w realizacji dostaw.

Strategia CPFR, jak widać, wymaga od partnerów nie tylko posiadania odpowiednich zasobów

informacyjnych, ale przede wszystkim umiejętności właściwego zarządzania nimi. Dotyczy to nie
tylko przepływów zewnętrznych, ale także wewnątrz organizacji. Nakłada to na uczestniczące w
niej strony obowiązek posiadania odpowiedniej platformy informatycznej, ale również wysokich
kompetencji związanych z budowaniem sprawnie działającego systemu komunikacyjnego. Od
umiejętności właściwego i terminowego wykorzystania posiadanych danych zależy bowiem sukces
podejmowanej współpracy.

LITERATURA

[1] SAHA P., Factors Influencing Broad Based CPFR Adoption, podgląd 22.11.2005, http://www.vics.org/

committees/cpfr/academic_papers.

[2] ZAREMBA M., CPFR - technika poprawiająca jakość prognozowania i współpracy firm w łańcuchach

dostaw, Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 1/2002.

[3] Collaborative Planning Forecasting and Replenishment, Global Commerce Initiative Recommendation,

June 2002, podglą d 15.05.2005, http://www.vics.org/committees/cpfr/volunt ary_v2/
CPFR_Tabs_061802.pdf.

[4] ARMINGER G., Sales and Order Forecasts In CPFR, ECR Journal, vol. 4, no. 1, summer 2004,

s. 55 - 67.

II. Logistyka i Transport

PRZEP

ŁYWY INFORMACYJNE W STRATEGII CPFR

117

INFORMATION FLOW IN CPFR STRATEGY

Information flows are often of greater importance than material and financial flows. As a result the

competitive advantage of a company is largely determined by the internal and external communication
system. Efficient and timely information exchange are of particular importance for the management of
integrated supply chains. However, this information flow may be a barrier for trade partners at the same
time. In the light of modern logistic conceptions such as CPFR, where a thorougly prepared system of data
exchange between partners is essential, the current challenge is the opening up of companies for the
informational needs of their partners.

Kalendarium

118

KALENDARIUM MWSLIT WE WROC

ŁAWIU

ROK AKADEMICKI 2005/2006

2005 r. - 12-18 września

Wykłady otwarte prof. Tomasza NOWAKOWSKIEGO oraz dr inż.
Jerzego DUDKA w Ecole des Mines de Nancy (Francja) w ramach
programu SOCRATES - Erasmus.

2005 r. - 1 października

Przyznanie Stypendium Kanclerza studentowi III roku Markowi
BRODZIKOWSKIEMU za najlepsze wyniki w nauce (średnia
4,92).

2005 r. - 1 października

Otwarcie w siedzibie MWSLiT we Wrocławiu nowego bufetu dla
studentów.

2005 r. - 1 października

Otwarcie nowej sali komputerowej w siedzibie MWSLiT we
Wrocławiu.

2005 r. - 5-27 października Warsztaty "SAM: Samozatrudnienie - Aktywność Młodych" oraz

"Myślę, więc pracuję" w ramach Grantu przyznanego na Rozwój
Akademickich Biur Karier. Finansowanie ze środków Ministerstwa
Gospodarki i Pracy.
W ramach warsztatów ogłoszono konkurs "Sprzedaj swój pomysł"
na najlepszy projekt własnej firmy.

2005 r. - 8 października

Uroczysta V Inauguracja Roku Akademickiego 2005/2006
w Międzynarodowej Wyższej Szkole Logistyki i Transportu we
Wrocławiu.

Wykład

inauguracyjny

pt.

"Wspó łpraca

i konkurencyjność regionów" wygłosił dyrektor ESIDEC w Metz
(Francja) dr Claude M AILLIARD. Rozdanie dyplomów
absolwentom.

2005 r. - 19 października

"FORUM POKOLEŃ" - spotkanie studentów i absolwentów
MWSLiT we Wrocławiu z przedstawicielami firm i instytucji oraz
ekspertami w celu wymiany wiedzy i doświadczeń związanych
z zakładaniem i prowadzeniem własnej firmy oraz rynkiem pracy.
Rozstrzygnięcie konkursu "Sprzedaj swój pomysł":
I miejsce - Tomasz Matławski;
II miejsce - grupa składająca się z Maxa Grupy, Daniela Bednarza,
Mateusza Locha, Grzegorza Palucha i Jakuba Krajeńskiego;
III miejsce - Małgorzata Weber oraz Andrzej Słomkowski.

2005 r. - 21 października

Uczestnictwo rektora MWSLiT, prof. dr hab. Stanisława
KRAWCZYKA, prorektora MWSLiT, dr DUDKA oraz asystentek
MWSLiT Agaty KOBYŁT i Agnieszki TUBIS w II Wrocławskim
Forum Logistyki i Technologii Logistycznych WROLOG 2005.

Kalendarium

119

2005 r. - 22 października

V edycja Targów Pracy w MWSLiT.

2005 r. - 15 listopada

Zakończenie I etapu zorganizowanego przez Forum Logistyki
Wincanton konkursu "Kuźnia Talentów Wincanton". Wytypowanie
dwóch studentó w - Krzyszt ofa CICHUTY oraz Marka
BRODZIKOWSKIEGO - do drugiego etapu, polegającego na
odbyciu płatnego miesięcznego stażu w oddziale firmy Wincanton.

2005 r. - 18 listopada

Uczestnictwo w II Targach Edukacyjnych Szkół Wyższych
i Policealnych w Zespole Szkół nr 2 w Lubinie.

2005 r. - 1 grudnia

Rozpoczęcie III edycji konkursu im. prof. Zbigniewa KORZENIA.

2005 r. - 9-11 grudnia

Gościnne wykłady przedstawiciela ESIDEC w Metz (Francja)
dr Jean-Franćois BALTER'A na temat zarządzania logistycznego
w przedsiębiorstwach na przykładzie Francji.

2005 r. - 12 grudnia

Wizyta w MWSLiT przedstawicieli Uniwersytetu Żylińskiego
w Żylinie - Prodziekana dr inż. Zdenka DVOŘÁKA oraz prof. dr
inż. Miloslava SEIDLA.

2006 r. - 6 stycznia

Wyłonienie w procesie rekrutacyjnym studentki, Sabiny GRECH,
do wyjazdu w ramach Programu SOCRATES-Erasmus na semestr
letni do Ecole des Mines de Nancy we Francji.

KALENDARIUM MWSLIT WE WROC

ŁAWIU

ROK AKADEMICKI 2005/2006

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Nowoczesne koncepcje zarządzania logistycznego MWSLT 2006-07, Szkoła materiały, Logistyka, Transport
Logistyka i transport Zeszyty naukowe 2(3) 2006 r
18 logistyka transportu i spedycji
barometr logistyki i transportu Nieznany
T-27. Transport i spedycja - Outsourcing w transporcie, Podstawy logistyki, Transport i spedycja
Przedsiębiorstwo na rynku kapitałowym - Rudny, Logistyka i Transport GWSH Katowice
ustawa o drogach, Logistyka, transport
wyklad2 marketing, Logistyka, transport
Zagadnienia transportowe z zadaniami, Podstawy logistyki, Transport i spedycja
!Koszty logistyczne - MWSLiT 2007, Szkoła materiały, Logistyka, Transport i spedycja
Mam do sprzedania prace z logistyki, Studia logistyka transport spedycja
TEST Barcik, Logistyka i Transport GWSH Katowice
LOGISTYKA transport program wykladu
Multimodalny Dok Przew PL, Podstawy logistyki, Transport i spedycja
Temata Logistyka globalna i Logistika transportu, Temata Logistyka globalna i Logistika transportu -
Temata Logistyka globalna i Logistika transportu, Temata Logistyka globalna i Logistika transportu -
logistyka transportu towarowego w europie klucz do zrównoważonej mobilności

więcej podobnych podstron