Logistyka i transport Zeszyty naukowe 2(3) 2006 r

ZESZYTY NAUKOWE nr 2(3)/2006

LOGISTYKA

TRANSPORT

Międzynarodowa Wyższa Szkoła Logistyki i Transportu we Wrocławiu

Wrocław 2006

Zeszyty Naukowe

STOPKA - REDAKCJA

Zeszyty Naukowe

SPIS TRE

ŚCI:

I. LOGISTYKA..................................................................................................................................................5

OUTSOURCING OPERATORÓW LOGISTYCZNYCH
Dr Joanna Dyczkowska............................................................................................................7

MIĘDZYNARODOWA LOGISTYKA DOSTAW PRODUKTÓW SEZONOWYCH
Prof. dr hab. Stanisław Piocha, dr Joanna Dyczkowska....................................................................15

RADIO FREQUENCY IDENTIFICATION IN LOGISTICS
Ing. Ivan Dolnák..........................................................................................................................................23

KSZTAŁCENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ŚLĄSKU W OFERCIE
NA ROK SZKOLNY 2006/2007
Dr inż. Krzysztof Lewandowski....................................................................................................................27

POLSKIE REGIONALNE PORTY LOTNICZE W OBSŁUDZE RUCHU PASAŻERSKIEGO
Mgr Marta Pilarczyk.........................................................................................................................................41

LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTOŚCI
DLA KLIENTA - WYBRANE ELEMENTY
Dr Tadeusz Pokusa............................................................................................................................................51

COMPUTER SUPPORT OF TRANSPORTATION OF HEAVY AND OVERSIZE SHIPMENTS
Dr inż. Radovan Soušek, dr inż. Zdeněk Dvořák, Dr inż. Tomáš Fiedler.....................................................63

SYSTEM LOGISTYCZNY PRZEDSIĘBIORSTWA I JEGO STRUKTURA PRZESTRZENNA
Mgr Katarzyna Topolska, mgr Mariusz Topolski.............................................................................................67

STRUKTURA ORGANIZACYJNA I SYSTEM INFORMATYCZNY
W ŁAŃCUCHU LOGISTYCZNYM SEKTORA MOTORYZACYJNEGO
Mgr Katarzyna Topolska, mgr Mariusz Topolski.............................................................................................75

II. ZARZĄDZANIE........................................................................................................................................83

WYBRANE ELEMENTY ZARZĄDZANIA KRYZYSOWEGO W CZASIE POWODZI
Dr Kazimierz Rawłuszko..................................................................................................................................85

ZAPASY MATERIAŁOWE WOJSKA I ICH MIEJSCE
W STRUKTURZE REZERW PAŃSTWOWYCH
Dr inż. Aleksander Szlachta.........................................................................................................................91

UWAGI DO ISTOTY STRATEGII ROZWOJU I JEJ KSZTAŁTOWANIA
W PRZEDSIĘBIORSTWIE
Dr hab. Zenon Zamiar, mgr Agnieszka Zacharz..............................................................................................97

III. KALENDARIUM....................................................................................................................................101

Zeszyty Naukowe

I. LOGISTYKA

I. Logistyka

OUTSOURCING OPERATORÓW LOGISTYCZNYCH

WST

ĘP

Nazwa outsourcing pochodzi z jęz. angielskiego (out-side-resource-using) i oznacza

korzystanie z zewnętrznych źródeł. W swojej istocie outsourcing polega na przekazywaniu zadań,
funkcji i procesów do realizacji przez przedsiębiorstwo zewnętrzne, wyspecjalizowane w danej
dziedzinie. Przedsiębiorstwa oferują kompletny outsourcing w logistyce, kiedy operator przejmuje
całość zadań logistycznych firmy. Możliwe jest również przejęcie magazynu zleceniodawcy przez
spedytora lub osobiste zarządzanie przez zleceniodawcę i przekazanie skomisjonowanych już
przesyłek do systemu dystrybucyjnego spedytora jak DHL czy Raben. Oferta zawiera zarządzanie
zapasami, przygotowanie etykiet, fakturowanie oraz usługi eksportowo-importowe.

W ostatnich latach rozwinęły się w branży spedycyjno-transportowej przedsiębiorstwa, które

w większym lub mniejszym stopniu podjęły się funkcji logistycznych dla całego strumienia
materiałowego. Zajmują się one nie tylko transportem, lecz także składowaniem, pakowaniem,
metkowaniem, kontrolą jakości, dokumentacją, odprawą celną, czasem też i działalnością
marketingową. Zazwyczaj przedsiębiorstwa spedycyjno-logistyczne oferują standardowy program
usług, lecz na specjalne zamówienie przyjmują i tworzą inne rozwiązania, zgodnie ze specyficznymi
potrzebami klienta. W bardzo wielu przypadkach korzystanie z usług zewnętrznych wykonawców
jest opłacalne i ma wpływ na prowadzone operacje.

Joanna DYCZKOWSKA*

OUTSOURCING OPERATORÓW LOGISTYCZNYCH

Outsourcing jest już powszechnym rozwiązaniem, co powoduje, że operatorzy logistyczni

mają problemy z optymalnym zagospodarowaniem sieci dystrybucyjnej ze względu na
ogromną ilość przesyłek. Obserwując współczesny rynek, na którym dokonują się procesy
przemieszczeń, można zaobserwować takie tendencje jak rozwój silnych strumieni towarów
masowych, które zgodnie z wymogami klientów mają być dostarczone w systemie dom -
dom, gdzie klient chce znać czas dostawy, jakość systemu operatora logistycznego i otrzymać
pakiet usług po najniższej cenie. Referat ukazuje przyczyny i skutki decyzji przedsiębiorstwa
o outsourcingu.
Słowa kluczowe: logistyka, usługi logistyczne, outsourcing.

* Dr Joanna DYCZKOWSKA, Politechnika Koszalińska, Wydział Ekonomii i Zarządzania, Katedra

Marketingu i Badań Rynkowych.

OUTSOURCING OPERATORÓW LOGISTYCZNYCH

I. Logistyka

ROZDZIA

Ł I

TENDENCJE NA WSPÓ

ŁCZESNYM RYNKU USŁUG LOGISTYCZNYCH

W Polsce operatorzy logistyczni zbudowali nowoczesne centra dystrybucyjne od podstaw.

Mają one znaczenie w europejskiej sieci łańcucha dostaw. Świadczy to o efektywnym modelu
funkcjonowania operatorów logistycznych. Przy takich założeniach nie muszą oni posiadać
w jednym miejscu dużej infrastruktury technicznej, umożliwiającej realizację wszystkich potrzeb
klientów. Wyposażeniem technicznym operatora logistycznego w tym modelu powinna być
odpowiednia infrastruktura telekomunikacyjna oraz profesjonalna kadra.

Obsługa wewnętrzna zamówienia rozpoczyna się w momencie jego przyjęcia, a kończy, gdy

produkt staje się własnością klienta. Ponieważ przekazywanie płatności jest realizowane coraz
częściej w formie przelewu bankowego i w sensie wykonawczym jest poza kontrolą bieżącą,
momentem kończącym proces staje się przekazywanie produktu do dyspozycji klienta. Nie zmienia
to jednak faktu, że w sterowaniu procesem nie wolno pominąć sprawdzania dokonania płatności.
Obserwując współczesny rynek, na którym dokonują się procesy przemieszczeń, można
zaobserwować następujące tendencje

następuje rozwój silnych strumieni towarów masowych, które zgodnie z wymogami klientów
mają być dostarczane w systemie drzwi - drzwi;

w związku ze wzrastającą specjalizacją produkcji, a tym samym mnogością małych i średnich
podmiotów gospodarczych, wzrasta u operatorów logistycznych zapotrzebowanie na organizację
przemieszczania przesyłek drobnych;

rosną wymogi klientów w zakresie czasu dostawy, dyspozycyjności środków transportowych,
dbałości o towar w czasie transportu, jakości całego procesu przemieszczania, a także
określonego, niskiego poziomu oferowanych cen;

rośnie popyt na cały kompleks świadczonych przez operatorów logistycznych usług, nie tylko
transportowych.

Najważniejszym zadaniem dla małych i średnich przedsiębiorstw w rejonie Pomorza

Środkowego, jak i w całej Polsce jest konieczność integracji, podejmowania strategicznych decyzji
typu make or buy. Ogromną szansą w tym wypadku jest outsourcing w celu ciągłego ulepszania
i poprawy jakości produktu poprzez wykorzystanie know-how zewnętrznego oferenta, jakim jest
operator logistyczny, oraz zgromadzonego przez niego długoletniego doświadczenia. W efekcie
końcowym kierownictwo przedsiębiorstwa ma możliwość lepszej alokacji posiadanych zasobów
tzn. przesuwania ich z dziedzin o marginalnym znaczeniu do tych, które są odpowiedzialne za
istnienie i prawidłowe funkcjonowanie jednostki. Wybierając odpowiedniego partnera, jakim jest
spedytor - operator logistyczny, przedsiębiorstwo może pozyskać dostęp do najnowszych technologii
i wykorzystać jego doświadczenie zdobyte w pracy z wieloma klientami.

Efekty działalności lokalnych centrów logistycznych dla rynków regionalnych w momencie

przyłączenia się Polski do Unii Europejskiej sprowadzają się do możliwości szybkiego reagowania
na zmiany wielkości i struktury popytu, co wynika z wysokiej dyspozycyjności transportu
i magazynowania spedytorów znajdujących się na tychże rynkach.

Por. KORDEL Z., Logistyka w integracji systemów transportowych Europy, Wyd. ILiM, Poznań 2000,
s. 85.

I. Logistyka

OUTSOURCING OPERATORÓW LOGISTYCZNYCH

ROZDZIA

Ł II

BUDOWA SYSTEMÓW LOGISTYCZNYCH W PRZEDSI

ĘBIORSTWACH

System tworzenia wartości dla klientów oraz zdolności konkurencyjne przedsiębiorstwa zależą

w istotnej mierze od tego, w jaki sposób traktuje przedsiębiorstwo własną sieć kreowania i dostarczania
wartości, w tym wartości logistycznych zorientowanych na potrzeby rynku. Zarysowane ramy systemowej
koncepcji zintegrowanego zarządzania wskazują w sposób wyraźny na potencjalne miejsce logistyki
jako koncepcji zarządzania w przedsiębiorstwie, a tym samym określają zakres, proces wkomponowania
i integracji logistyki w strukturę zarządzania przedsiębiorstwem. Podstawowym zadaniem logistycznie
zorientowanego zarządzania operacyjnego jest sterowanie systemem tworzenia wartości, przy
uwzględnieniu zasad logistycznego myślenia i działania. Kształtowanie i rozwój wspomnianego
logistycznego systemu tworzenia wartości stanowi natomiast podstawowe zadanie realizowane na
wyższym szczeblu zintegrowanego zarządzania strategicznego. Strukturę szczeblową logistycznie
zorientowanego zarządzania przedsiębiorstwem dopełnia logistycznie zorientowane zarządzanie
normatywne. Podstawowe zadanie sprowadza się do uwzględnienia i wkomponowania zasad
logistycznego myślenia oraz działania w proces formułowania misji przedsiębiorstwa. Całościowe
powiązanie logistycznych zasad oraz procesów podejmowania decyzji i działania z poszczególnymi
szczeblami zarządzania przedsiębiorstwem sprawia, że logistyka może być traktowana jako zintegrowany
element zarządzania całym przedsiębiorstwem

. W tym kontekście współcześnie można rozpatrywać

jako dualną koncepcję zorientowanego na przepływy zarządzania przedsiębiorstwem.

Na analizowanym obszarze Pomorza Środkowego w latach 1998-2004 zostały przeprowadzone

badania (panel 100 przedsiębiorstw), które koncentrują się na udziale zarządzania łańcuchem dostaw
w sukcesie przedsiębiorstwa w następujących branżach:

handel hurtowy (importerzy) 35,9%,

tworzyw sztucznych 23,5%,

meblarska 8,2%,

elektromaszynowa 6,4%,

wydawnicza 5,4%,

obuwnicza 4,9%,

inne 15,7%.

Zgodnie z opisanymi standardami badanie na obszarze Pomorza Środkowego dotyczące

poziomu obsługi klienta i satysfakcji ze współpracy ze spedytorem obejmowało sześć obszarów:
1.

Sama usługa i jej ogólna jakość - dotrzymywanie zobowiązań oraz uzgodnionych terminów,
przewożenie przesyłek w stanie nieuszkodzonym, szerokość oferty i szybkość realizacji
zamówienia.

Terminal i jego jakość - zabezpieczenie terminalu, jego ogólny wygląd, czystość, regulowana
temperatura, wyposażenie, lokalizacja, organizacja pracy.

Tabor i jego wygląd - czystość, wiek, oznakowanie, dostosowanie do potrzeb.

Obsługa klienta - kontakt klienta z kierowcami i pozostałym personelem. Klienci oceniali
otwartość, życzliwość, profesjonalizm, wygląd.

Cena i jej ogólny poziom - stopień odzwierciedlenia jakości przez cenę, formy i terminy
płatności, oferowanie dodatkowych usług jak pobranie gotówki za towar i scedowana opłata
frachtu na odbiorcę.

Wiarygodność przedsiębiorstwa - wiarygodność finansowa, czas działania przedsiębiorstwa
na rynku, wiarygodność kadry.

Por. KRULIS - RANDA J., HÄGELI S., Megatrends als Herausforderung für das Logistik - Management,
Wyd. Verlag Paul Haupt, Bern und Stuttgart 1992, s. 14-23.

OUTSOURCING OPERATORÓW LOGISTYCZNYCH

I. Logistyka

W okresie 1998 - 2004 spedytorzy wyraźnie poprawili poziom obsługi klienta. Obszar usług

i związane z nią wartości klienci ocenili o 0,2 punktu wyżej, terminal został oceniony aż o 0,5
punktu wyżej. Na uwagę z obszarów badawczych zasługuje również wzmocnienie wiarygodności
spedytorów w okresie pięciu lat o 0,5 pkt. Należy szukać przyczyny niskiej oceny taboru
w niewspółmiernym wzroście wymagań klientów w tym okresie. Ze względu na stosunkowo duży
wzrost cen paliw i restrykcyjną politykę cenową operatorów zostali też nisko ocenieni, lecz cena
jest odzwierciedleniem wzrostu jakości oferowanej klientom.

Rolę logistyki można postrzegać jako rozwijanie systemów i wspierających procesów

koordynujących, których celem jest zgodna z założeniami obsługa klienta. Przy opracowaniu nowego
systemu logistyki konieczna jest zatem gruntowna analiza rynku prowadzona pod kątem określenia
potrzeb różnych sektorów, do których kieruje się ofertę oraz wyznaczenie kierunku poszukiwań
tanich i sensownych rozwiązań logistycznych.

Formułowanie, a następnie realizacja strategii logistycznej w przedsiębiorstwie wymaga

zapewnienia określonych warunków. Do ważniejszych należy zaliczyć

znajomość strategii globalnej i strategii wspierających,

możliwość kształtowania wielkości i struktury produkcji z punktu widzenia wymagań logistyki,

pionową integrację obszarów logistyki w przedsiębiorstwie,

organizację przedsiębiorstwa zorientowaną na rynek,

strukturę zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji, zorientowaną przepływem materiałów i wyrobów
gotowych,

odpowiedni system informacyjny i system sterowania,

właściwe miary efektywności,

odpowiedni poziom automatyzacji technik produkcji, przepływu materiałów oraz informacji,

zatrudnienie odpowiednio wykwalifikowanych kadr,

10. ciągłą troskę o możliwie jak najlepszą jakość wyrobów.

Centralne pojęcie wśród sfer działań logistycznych zajmuje obsługa klienta. Rolą obsługi

klienta jest spełnienie użyteczności czasu i miejsca w procesie przemieszczania towarów i usług
pomiędzy kupującym a sprzedającym. Pracownicy przedsiębiorstw zajmujący się obsługą klienta

S. ABT, Potrzeba strategii logistycznej w przedsiębiorstwie, Wyd. Logistyka a Jakość, 2000, nr 3.

Tabela 1. Ocena ogólnych warunków współpracy ze spedytorem na Pomorzu Środkowym w okresie 1998-2004.

Table 1. General estimation about co-operation with the forwarding on Middle Pomerania during 1998-2004.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań w 100 przedsiębiorstwach Pomorza Środkowego.

Source: Own scientific description on the ground of research 100 firms on Middle Pomerania.

1998

3,9

3,7

3,3

3,9

3,6

4,0

3,73

2002

4,0

3,8

3,4

4,0

3,6

4,2

3,83

2004

4,1

4,2

3,6

3,8

3,6

4,5

3,97

Obszar oceny

Zakres, kompleksowość, jakość usług

Terminal i jego jakość

Tabor transportowy

Obsługa klienta

Cena usług i warunki płatności

Wiarygodność przedsiębiorstwa

Średnia ocen

I. Logistyka

OUTSOURCING OPERATORÓW LOGISTYCZNYCH

w przeszłości zajmowali się skargami klientów. Do ich obowiązków należało załatwianie problemów
wynikłych w tak kłopotliwych dla przedsiębiorstwa sytuacjach jak np. zagubienie przesyłki czy
nienależyte wykonanie zamówienia. W międzyczasie rola specjalistów od obsługi klienta wzrosła
w przedsiębiorstwach niepomiernie. Ich nowy status jest efektem dążeń przedsiębiorstw do
oferowania lepszego poziomu obsługi klienta i używania go jako kluczowego elementu
w marketingowych strategiach działań

Zakupy dokonywane przez klientów opierają się generalnie na ocenie kombinacji trzech

elementów: właściwości produktu, jego ceny oraz oferowanej obsługi klienta

. Klient kupuje

określony produkt, charakteryzujący się wymaganymi właściwościami. Nabywca kupuje za
określoną cenę pewien standard obsługi klienta.

ROZDZIA

Ł III

OUTSOURCING LOGISTYCZNY W POLSKICH PRZEDSI

ĘBIORSTWACH

Podstawowa korzyść płynąca z pozbycia się funkcji ubocznych i pomocniczych, będąca

głównym argumentem przemawiającym do tej pory za outsourcingiem to redukcja kosztów. W tej
chwili istotniejsze zdają się być czynniki takie jak: dążenie do realizacji usług na coraz wyższym
poziomie, specjalizacja pracy, koncentracja na funkcjach biznesowych, dostęp do specjalistycznej
wiedzy. Outsourcing pozwala na koncentrację sił, środków i procesów zarządczych na zasadniczych
celach firmy. Organizacja osiąga lepsze wyniki i rośnie jej wartość rynkowa. Firma zwiększa
elastyczność swoich działań, a poprzez oszczędność czasu i zasobów ludzkich również wydajność.
Usługi outsourcingowe dają dostęp do wiedzy i doświadczenia liderów rynkowych oraz
ogólnoświatowej bazy danych. Ekspert skierowany do współpracy z przedsiębiorstwem korzysta z
całej wiedzy zgromadzonej w firmie doradczej, z firmowych baz danych, porad innych ekspertów.
Do najważniejszych zalet outsourcingu można zaliczyć m. in.:

przedsiębiorstwo może się koncentrować na swojej działalności zasadniczej;

unika kosztownych inwestycji w park samochodowy i magazyny;

koszty stałe mogą dzięki temu zostać przekształcone w zmienne;

polepsza się bilans i płynność finansowa;

łatwiej można się uporać ze zmianami sezonowymi;

zmniejsza się ryzyko działalności związanej z rozwojem nowych rynków;

przedsiębiorstwo zyskuje świadomość rzeczywistych kosztów logistyki.

Przykładem outsourcingu jest Raben, który wygrał przetarg na obsługę Volkswagena - dostaw

części zamiennych do stacji serwisowych. Raben przejął na siebie obowiązek nadzorowania dostaw,
od poniedziałku do piątku odbiera części zamienne od importerów podzespołów samochodowych,
zlokalizowanych na terenie całej Polski. Stacje serwisowe do godziny 16 składają przez łącza
elektroniczne zamówienie w Kulczyk Tradex. Stamtąd zamówienie przekazywane jest do Magazynu
Części Kulczyk Tradex w Poznaniu, który posiada od 92 do 93 % poziomu obsługi stacji. Jeśli
dana część nie znajduje się w magazynie, zamówienie trafia do Centralnego Magazynu Części
VW w Baunatal koło Kassel - oczywiście również za pośrednictwem łączy elektronicznych. Przy
tym system zamówień z magazynu w Polsce jest w pełni zautomatyzowany. Już następnego dnia,
do godziny ósmej rano, zamówione części są w stacjach serwisowych. Części zamienne przewożone

Por. BERKOWITZ N., KERWIN A., RUDELIUS W., Marketing, Wyd. Irwin, Boston 1989, s. 385.

Por. RUTKOWSKI K., Logistyczna obsługa klienta, Wyd. Businessman Magazine,1993, nr 6.

Por. TONNDORF H., Logistyka w handlu i przemyśle, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków
1998, s. 70-71.

OUTSOURCING OPERATORÓW LOGISTYCZNYCH

I. Logistyka

są tylko samochodami z windami rozładunkowymi. Raben, projektując system, wyszedł z założenia,
że stacje serwisowe nie zawsze są przystosowane do odbierania takich ładunków - nie posiadają
ramp ani dźwigów niezbędnych do transportu, nieraz ciężkich, części. Dzięki windom rozładunkiem
zajmuje się wyłącznie kierowca, który przywiózł podzespoły. Pracownicy stacji serwisowej już
nie są angażowani do prac rozładunkowych. Przesyłki są w pełni bezpieczne, Raben bowiem
zapewnia opakowania zwrotne, które minimalizują ryzyko uszkodzeń przewożonych podzespołów.
System ten przynosi korzyści importerom części zamiennych, zakładom serwisującym samochody
i klientom stacji naprawczych. Jeżeli samochód może być naprawiony już następnego dnia, klient
nie będzie szukał innego warsztatu. Stacje serwisowe z kolei mogą naprawić więcej samochodów,
a importerzy części zamiennych sprzedają więcej podzespołów, warsztaty dodatkowo nie muszą
utrzymywać specjalnego magazynu do składowania elementów samochodowych. Z badań
dotychczasowego działania systemu wynika, że punktualność bliska jest ideałowi - wynosi 99,52 %.
Oznacza to, że zaledwie 0,48% części nie dociera do serwisów na czas. Kompletność dostaw wynosi
aż 99,98 %, a dostawy bez uszkodzeń - 99,42% - oczywiście z tych części, które dotrą do
serwisów na czas.

Przedsiębiorstwo Prestige S.A. powstało w wyniku przekształcenia Koszalińskich Fabryk

Mebli. Oferta asortymentowa w skali przedsiębiorstwa to ponad 10000 jednostek, głównie płyty
rattanowe oraz meble z rattanu i bambusa. Prestige prowadzi działalność produkcyjną i handlową
typu business to business. Prestige posiada 6 punktów dystrybucyjnych w Polsce, jednak dostawy
do klienta realizowane są z magazynu centralnego w Koszalinie poprzez Schenker Sp. z o.o. Schenker
zapewnia 24 godzinny serwis dostawy, ale tylko zróżnicowanemu czasowi odbioru przesyłek do
rejonów w Polsce w zależności od ich odległości od Koszalina. Do godz. 16.00 odbierane są przesyłki
dla klientów z Polski. Maksymalnie do godz. 14.00 przekazane muszą zostać paczki do rejonów
położonych w dużej odległości od Koszalina, jak np.: Wrocław, Rzeszów, Lublin czy Kraków.
O godz. 16.00 Schenker odbiera paczki dla klientów z rejonów w pasie do 300 km od Koszalina.
W celu uzyskania pełnej spójności organizacji pracy obu firm w łańcuchu logistycznym, realizacja
zamówień w Prestige odbywa się również selektywnie. W pierwszej kolejności opracowywane są
i kompletowane zamówienia z rejonów odległych (odbieranych o godz. 14.00), następnie rejony
bliższe, a w ostatniej kolejności zamówienia z terenu Pomorza Środkowego. Możliwe jest to dzięki
przyporządkowaniu odpowiedniego priorytetu kompletacji zamówienia w oparciu o lokalizację
odbiorcy poprzez kod pocztowy. Selekcja ta znacznie ułatwia również sortowanie gotowych paczek
w koszach transportowych, w których przekazywany jest towar operatorowi. Ocenę świadczonego
serwisu dokonywano w oparciu o trzy kryteria:

punktualność - czyli 24 godzinny serwis spedycyjny obecnie 97,5%, przed zmianami 97,1%;

kompletność i terminowość - wspólny parametr, który określa wspólną realizację zamówienia
na dany artykuł w czasie 48 godzinny od momentu zebrania zamówienia - obecnie 95,1%,
przed zmianami 42%;

wskaźnik uszkodzeń - 99,97% bez zmian.

Schenker udostępnił dane o stanie przyjętego do przewozu towaru w Internecie. Rozwiązanie

to w bardzo znacznym stopniu uprościło i przyspieszyło możliwość udzielania klientowi Prestige
wiarygodnej informacji o terminie dostawy. Nadal jednak całość danych o zamówieniu wraz
z odpowiednimi oznaczeniami istniała w dwóch odrębnych systemach. Sytuacja ta praktycznie
uniemożliwiała podanie klientowi informacji podczas jednej rozmowy telefonicznej. W związku
z tym wszystkie oznaczenia dokumentów tworzonych podczas kolejnych etapów realizacji
zamówienia zostały ze sobą powiązane. Zarówno dane z Schenkera, jak i dane z Prestige są na
bieżąco umieszczane w bazie danych pozwalającej na natychmiastowy dostęp do pełnej informacji

I. Logistyka

OUTSOURCING OPERATORÓW LOGISTYCZNYCH

na podstawie dowolnego parametru. Możliwość otrzymania natychmiastowej pełnej informacji
przez oczekującego na towar klienta jest dodatkową wartością pomagającą budować wizerunek
firmy, a jednocześnie usprawnia pracę. Współpracę na zasadzie outsourcingu cechuje pewność
obu stron co do rzetelności otrzymanych danych i informacji. Obie strony nie chcą stosować
rozwiązań pobieżnych i tymczasowych, a zawsze poszukiwane są rozwiązania systemowe.

Logistyka XXI wieku będzie musiała podołać podaży coraz bardziej różnorodnych produktów

i kompleksowych usług, a także szybszemu wprowadzaniu nowości. Większego znaczenia nabierają
nowe strategie, takie jak ECR (efektywna obsługa konsumenta), polegająca na zgodnej i elastycznej
współpracy wszystkich ogniw w łańcuchu dostaw: producentów, dystrybutorów, detalistów
i operatorów logistycznych, aby dostarczyć to, co jest akurat potrzebne, po jak najmniejszych
kosztach.

PODSUMOWANIE

Ceny kompleksowych usług logistycznych w Polsce może nie są najwyższe w Europie, ale na

pewno są wysokie, szczególnie w relacji do wartości handlowej towarów. Wpływa na to słabo
rozwinięty rynek wyrobów wysoko przetworzonych. Outsourcing nie jest jeszcze powszechnym
rozwiązaniem, co powoduje, że operatorzy logistyczni mają problemy np. z efektywnym
wypełnianiem środków transportu na niektórych kierunkach ze względu na nierównomierny rozwój
gospodarczy terenów Polski czy optymalnym zagospodarowaniem sieci dystrybucyjnej. Wszystko
wskazuje, że w długoterminowej perspektywie ceny kompleksowych usług logistycznych będą
maleć, wraz z rozwojem rynku i poprawą sytuacji gospodarczej. Przy większych obrotach operatorzy
logistyczni będą mieli możliwość obniżania kosztów, a to pozwoli im lepiej wykorzystać potencjał.
Dobrze na efektywność wpłyną również usprawnienia informatyczne i techniczne. W tej dziedzinie
zmienia się ostatnio bardzo wiele, jak m.in. automatyzacja operacji magazynowych i elektroniczne
przekazywanie danych.

LITERATURA

[1]

ABT S., Potrzeba strategii logistycznej w przedsiębiorstwie, Wyd. Logistyka a Jakość (3), 2000.

[2]

BERKOWITZ N., KERWIN A., RUDELIUS W., Marketing, Wyd. Irwin, Boston 1989.

[3]

KORDEL Z.: Logistyka w integracji systemów transportowych Europy, Wyd. ILiM, Poznań 2000.

[4]

KRULIS - RANDA J., HÄGELI S., Megatrends als Herausforderung für das Logistik - Management,
Verlag Paul Haupt, Bern und Stuttgart 1992.

[5]

RUTKOWSKI K., Logistyczna obsługa klienta, Wyd. Businessman Magazine nr 6, 1993.

[6]

TONNDORF H., Logistyka w handlu i przemyśle, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998.

OUTSOURCING OF THE LOGISTIC OPERATORS

If we observe the market, where there are translocation processes you will notice the following trend:

the strong stream of mass-production goods, where customers want to get the goods in the "Home to home"
or "door to door" system; in connection with increasing production specialization, in logistic operators the
demand for supplying small parcels (packages) grows; customers want to know the time of delivery, the
quality of all delivery processes and they want to pay low prices; the demand for all full services provided
by logistic operators increases. Before many firms decide on outsourcing.
Key words: logistics, logistic services, outsourcing.

I. Logistyka

ĘDZYNARODOWA LOGISTYKA DOSTAW PRODUKTÓW SEZONOWYCH

WST

ĘP

Jednym z największych wyzwań, przed jakimi stoją menedżerowie, jest utrzymanie przewagi

konkurencyjnej na rynku przy jednoczesnym dotrzymywaniu kroku zmianom dotyczącym jakości
obsługi klienta. Zarządzanie obejmuje cztery podstawowe funkcje: planowanie i podejmowanie
decyzji, organizowanie, przewodzenie oraz kontrolowanie. Trzeba koniecznie zauważyć, że funkcje
zarządzania nie zawsze pojawiają się w takiej kolejności. Prawdopodobne jest, że w dowolnym
momencie menedżer będzie uczestniczył jednocześnie w kilku różnych typach działalności,
szczególnie jest to widoczne w procesie zaopatrzenia.

ROZDZIA

Ł I - WPROWADZENIE DO PROCESU ZAOPATRZENIA

Procesy zaopatrzenia rozpoczynają się w zasadzie wraz z momentem powstawania potrzeb

w przedsiębiorstwie. Aby je zaspokoić, sfera zaopatrzenia musi odnaleźć na istotnym rynku
zaopatrzeniowym potencjalnych dostawców i wybrać spośród nich tych, którzy są w stanie jak
najlepiej dostosować się do wymagań partnera. Celem badania rynku zaopatrzeniowego jest
w związku z tym poszukiwanie i znalezienie alternatywnych dostawców. Najbardziej doniosłe
spośród zmian w podejściu do zarządzania, jakie miały miejsce w ostatnich latach, jest położenie
nacisku na strategię zapewniającą najwyższą postrzeganą wartość dla klienta. Jedna z koncepcji

Stanis

ław PIOCHA*

Joanna DYCZKOWSKA**

ĘDZYNARODOWA LOGISTYKA DOSTAW PRODUKTÓW

SEZONOWYCH

Procesy zaopatrzenia, będąc jedną z czterech podstawowych funkcji zarządzania, mają

wpływ na standardy obsługi klienta i jednocześnie wpływają na uzyskany przez nie zysk.
Dobrze zaplanowane zaopatrzenie w produkty sezonowe z Chin ma wpływ na dostępność
produktów, umożliwia kompletność zamówienia, a co za tym idzie, w szczytowym okresie
sprzedaży umożliwia wysoki wynik. Planowanie dostaw odbywa się w lutym, a dostawy
w okresie sierpień - wrzesień. W przypadku braku nie ma możliwości dodatkowego
zamówienia tych produktów.
Słowa kluczowe: logistyka, dostawy, produkty, dostawy międzynarodowe.

* Prof. dr hab. Stanisław PIOCHA, Politechnika Koszalińska, Wydział Ekonomii i Zarządzania, Katedra

Makroekonomii.

**Dr Joanna DYCZKOWSKA, Politechnika Koszalińska, Wydział Ekonomii i Zarządzania, Katedra

Marketingu i Badań Rynkowych.

ĘDZYNARODOWA LOGISTYKA DOSTAW PRODUKTÓW SEZONOWYCH

I. Logistyka

szczególnie rozpropagowana przez M. E. Portera to „łańcuch wartości”, który definiuje następująco:
„istoty przewagi konkurencyjnej nie można zrozumieć, postrzegając ją jako całość. Przewaga
konkurencyjna wypływa bowiem z szeregu dyskretnych czynności, jakie przedsiębiorstwo realizuje
w projektowaniu, produkcji, marketingu, dostarczaniu i obsłudze swoich produktów. Każda z tych
czynności może przyczynić się do relatywnej pozycji kosztowej przedsiębiorstwa na rynku, jak
i stworzyć podstawę jego zróżnicowania. Łańcuch wartości dokonuje dekompozycji na strategiczne
istotne czynności (sfery działalności) w celu zrozumienia kształtowania się kosztów oraz istniejących
i potencjalnych źródeł zróżnicowania. Przedsiębiorstwo osiąga przewagę konkurencyjną, realizując
te strategiczne istotne czynności taniej lub lepiej od konkurentów”

. Przy podejmowaniu decyzji

dotyczących zakupów, niezawodności dostawy przyznaje się często priorytet przed poziomem cen
nabywanych dóbr. Obok funkcji wpływających na poziom kosztów i spełniających specyficzne
życzenia strony popytu pojawia się dodatkowo funkcja aktywnego oddziaływania na rynek, co
w rezultacie przyczynia się do zwiększenia wielkości obrotów. Zadaniem logistyki zaopatrzenia
jest kształtowanie, sterowanie, regulacja i kontrola całkowitego przepływu materiałów i informacji
od dostawców do przedsiębiorstwa, przy uwzględnieniu optymalizacji celów sfery zaopatrzenia,
gospodarki magazynowej, transportu i produkcji, ze względu na cele ogólne.

Zmieniające się systematycznie struktury rynku wymusiły działania adaptacyjne do nowych

warunków. Klasyczna gospodarka magazynowa, która musiała utrzymać niezbędne zapasy
materiałowe i części zamienne dla zabezpieczenia produkcji, rozwinęła nowe idee. W produkcji
zaczęto oferować zupełnie nowe, dotychczas niestosowane lub zgoła nieznane materiały. Poziom
obsługi dostaw został wyraźnie zróżnicowany według nowych metod analitycznych. Zamiast
magazynowania i transportu wewnątrzzakłado wego rozpoczęto organizację dost aw
synchronizowanych z procesami produkcyjnymi. Przez zaopatrzenie należy rozumieć kompleksowe
gospodarowanie wszystkimi niezbędnymi czynnikami produkcyjnymi w przedsiębiorstwie

Przedmiotami zaopatrzenia są: materiały, dobra inwestycyjne, usługi, siła robocza, środki finansowe
i prawa. Gospodarka materiałowa obejmuje materiały, dobra inwestycyjne i usługi o zróżnicowanym
charakterze, które są następnie zagospodarowane przez następujące funkcje: planowania
i sterowania, zakupów, transportu, gospodarowania zapasami i odzyskania materiałów i surowców
wtórnych.

ROZDZIA

Ł II - LOGISTYKA ZAOPATRZENIA W ARTYKUŁY SEZONOWE NA

PRZYK

ŁADZIE PRZEDSIĘBIORSTWA Z POMORZA ŚRODKOWEGO

Należy stwierdzić, iż koncepcja zarządzania łańcuchem dostaw w rzeczywistości jest

rozwinięciem zasad logistyki. W kształtowaniu łańcucha dostaw w formie systemów logistycznych
przenikających przedsiębiorstwo i wykraczających poza jego granice prawne ujawniają się w sposób
wyraźny, charakterystyczne dla rozwiniętej koncepcji, orientacje, tj. orientacja systemowa, orientacja
przepływowa oraz orientacja funkcjonalno-przekrojowa. Stwarza to możliwości i wspiera dążenia
do osiągnięcia optymalnych rozwiązań z punktu widzenia całego systemu logistycznego,
harmonijnych i szybkich przepływów towarowych wzdłuż łańcucha dostaw przy informatycznym
powiązaniu wszystkich uczestników łańcucha dzięki wykorzystaniu spedytora, który pełni rolę
operatora logistycznego. Szczególnie jest to widoczne przy importowaniu towarów z Dalekiego
Wschodu, np. z Chin. Możliwe jest uniknięcie konfliktów między sferami danego przedsiębiorstwa

PORTER M.E.: Competitive Advantage. Wyd. Free Press, 1985, s.38.

Por. SCHULTE Ch.: Logistik.Wege zur optimierung idea Material - und Informationsflusses. Wyd.
München 1991, s. 2.

I. Logistyka

ĘDZYNARODOWA LOGISTYKA DOSTAW PRODUKTÓW SEZONOWYCH

oraz między przedsiębiorstwami, powstających przy krótkowzrocznym podejściu do problemu
konkurencji

. Idąc dalej tym tokiem myślenia, sugeruje się, że łańcuch dostaw bardziej precyzyjnie

można zdefiniować jako: „Sieć powiązanych i współzależnych organizacji, które działając na
zasadzie wzajemnej współpracy wspólnie kontrolują, kierują i usprawniają przepływy rzeczowe
i informacji od dostawców do ostatecznych użytkowników”

. Na sposób zarządzania logistyką

wpływa wiele czynników, trzy z nich wydają się najważniejsze: szybkie reakcje na potrzeby klienta,
rzetelność w działaniu (niezawodność) i relacje z partnerami (tzw. 3R

a) w procesie kooperacji przedsiębiorstw jest zauważalny pozytywny trend do wzbogacania

i różnicowania oferty usługowej przez przedsiębiorstwa i instytucje świadczące usługi
logistyczne drogą rozszerzania podaży usług o dodatkowe świadczenia,

b) występująca w odpowiednim czasie dyspozycyjność, dokładność oraz jakość wymienianych

informacji stanowią najważniejszy wymiar serwisu dostaw w powiązaniu między kooperującymi
przedsiębiorstwami,

c) partnerska forma współpracy stała się czynnikiem determinującym rosnące oczekiwania

i możliwości uczestników kanału logistycznego poprzez wprowadzanie rozwiązań dotyczących:
poprawy jakości, dzielenia się innowacjami, obniżki kosztów oraz zintegrowania
harmonogramów produkcji i linii spedytora. Sukces danego łańcucha dostaw będzie zależał od
tego, czy jego uczestnicy będą stale poszukiwać wzajemnie korzystnych rozwiązań opartych
na zaufaniu i długofalowej współpracy.

O znaczeniu intensyfikacji procesu kooperacji przedsiębiorstw w realizacji zadań logistycznych

świadczy zestaw przedsięwzięć stymulujących dążenia do ściślejszych powiązań między dostawcami
a odbiorcami (klientami), przykładem jest importowanie co roku tych samych lub ulepszonych
produktów wytworzonych u tych samych dostawców.

Por.: PFOHL H., Interorganisatorishe Probleme in der Logistikkette. Management der Logistikkette.
Kostensenkung - Leistungssteigerung -Erfolgspotential, Wyd. Erich Schmidt Verlag, Berlin 1994, s. 203.

ATIKEN J., Supply Chain Integration within the Context of a Supplier Association, Wyd. Cranfield
University, 1998, s. 28.

z ang. responsiveness, reliability, relationships.

Tabela 1. Sprzedaż i planowanie procesu zaopatrzenia w niektóre produkty sezonowe.

Table 1. Sell and plan supply process in some season products.

Plan import

2006/2007

27072

26500

5000

12000

3200

Sprzedaż

2005/2006

24240

22762

4528

7791

4765

Import

2005/2006

16992

23500

4100

7500

5850

Źródło: Opracowanie własne na podstawie wybranego przedsiębiorstwa z Pomorza Środkowego.

Source: Own study on the ground of the firm from Middle Pomerania.

Import

2004/2005

28944

21250

9500

1050

6600

Sprzedaż

2004/2005

29121

21000

7946

1760

6310

Stan

03.2004

10480

474

998

509

Nazwa asortymentu

Czapki zimowe

Kamizelka BeeM

Kurtka BeeM

Ubranie eSo

Ubranie WueM

ĘDZYNARODOWA LOGISTYKA DOSTAW PRODUKTÓW SEZONOWYCH

I. Logistyka

Błąd w okresie planowania i prognozy sprzedaży w lutym na sezon zimowy może skutkować

brakiem danego produktu, więc utraconą sprzedażą, lub zbyt dużym zapasem i zamrożeniem kapitału
w produkty sezonowe. Zmniejszony import czapek zimowych ze względu na duże stany w roku
2004. spowodował brak w sprzedaży i skutkiem tego spadek sprzedaży. Wejście dwóch importerów
z podobnym produktem jak kurtka BeeM po niższej cenie to powód spadku do 43,02%. W niewielkim
stopniu było to przewidziane i towaru zaimportowano 56,84%; można stwierdzić, że pomimo spadku
sprzedaży przedsiębiorstwo zyskało, bo sprzedało część zapasów z roku 2004. Kamizelka BeeM
to towar, którego importer sprzedał tyle, ile zaimportował i towar był do końca sezonu, czyli stycznia
2006r. Ubranie eSo to produkt trafiony w aspekcie marketingowym, jest to gwiazda według analizy
portfolio. Ubranie to przyjęło się na rynku polskim i następuje wzrost sprzedaży w każdym sezonie,
tylko w przypadku skopiowania tego ubrania przez konkurencję może nastąpić załamanie
w następnym sezonie. Ubranie WueM to w analizie portfolio produkt zwany „psem”. Spadek
sprzedaży i cen tego produktu t o skutek wejścia na rynek ubrań oddychających,
a nieprzepuszczających wody, gdyż ubranie WueM jest szyte z poliestru pokrytego PCV i przy
wykonywaniu pracy człowiek się w nim poci, skutkiem tego są różnego rodzaju przeziębienia.

Zastosowanie koncepcji zarządzania łańcuchem dostaw wymaga jednak nowej orientacji przy

współpracy między odbiorcami a dostawcami, opierającej się na integratorze łańcucha dostaw,
jakim często jest spedytor, w tym przypadku spedytor międzynarodowy, gdyż opóźnienie może
spowodować utratę sprzedaży produktów sezonowych.

ROZDZIA

Ł III - ROTACJA ZAPASÓW SEZONOWYCH W PRZEDSIĘBIORSTWIE

Duże zapasy oznaczają bezproduktywne zamrożenie środków obrotowych przedsiębiorstwa,

pogarszające jego płynność finansową, natomiast zbyt małe mogą narażać przedsiębiorstwo na
koszty dodatkowe ich sprowadzenia, a nawet na koszty przestojów. Ideałem byłby brak jakichkolwiek
zapasów, tzn. aby dostawy materiałów były tak zharmonizowane z procesem produkcyjnym, by
wprost od dostawców mogły przechodzić do komórek produkcyjnych odbiorców. W normalnie
funkcjonującym rynku bieżące dostawy materiałowe realizowane w systemach zakupów
scentralizowanych i zdecentralizowanych dają gwarancję planowego wykonywania zadań bez
konieczności tworzenia nadmiernych zapasów

. Zarządzanie zapasami ma na celu utrzymanie stanu

zapasów magazynowych w określonym rozmiarze, np. wystarczającym do zagwarantowania
ciągłości dostaw towarów na rynek. Realizacja tego celu wymaga współdziałania z systemami
zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji. Zarządzanie zapasami jest szczególnie uzależnione od
wielkości i struktury kanałów dystrybucji. „Im większe i bardziej złożone są łańcuchy dystrybucyjne,
tym większy jest wymagany poziom zapasów rozmieszczonych w magazynach oraz na środkach
transportu”

W miejscu, gdzie następuje przecięcie co najmniej dwóch strumieni zapasu w celu zmiany

ich charakteru i przepływu w czasie, pojawia się magazyn. Magazyn stanowi węzeł w logistycznej
sieci zależności, w którym towary są tymczasowo przetrzymywane lub przekazywane inną drogą,
prowadzącą przez sieci zależności. W magazynie zachodzą przede wszystkim procesy składowania
i przemieszczania. Dominacja określonych procesów zależy od funkcji magazynu. Natomiast zapasy,

Por. PAJEWSKI K., Logistyczny system zaopatrywania na przykładzie resortu Obrony Narodowej,
Wyd. Bellona, Warszawa 1999, s. 103, 203.

Por. KORZENIOWSKI A., SKRZYPEK M., SZYSZKA G., Opakowania w systemach logistycznych,
Wyd. Biblioteka Logistyka, IliM, Poznań 1996, s. 21.

I. Logistyka

ĘDZYNARODOWA LOGISTYKA DOSTAW PRODUKTÓW SEZONOWYCH

wychodząc z logistycznych założeń, definiuje się także jako częściowo niepożądane przerwy
w przepływie towarów

Kierując się powyższymi stwierdzeniami, można przyjąć, że zapasy magazynowe spełniają

między innymi następujące funkcje

stanowią ochronę przed niepewnością dostaw dla przedsiębiorstw przemysłowych i handlowych,
w wyniku której mógłby zostać zakłócony tok produkcji bądź sprzedaży; niepewność ta może
dotyczyć rozmiaru dostawy, czasu jej otrzymania oraz jakości;

zapewniają ciągłość dostaw w przypadku produkcji sezonowej i zużycia całorocznego;
przykładem jest produkcja oparta na przetwórstwie produktów rolnych;

umożliwiają zaspokojenie szczytowego zapotrzebowania w przypadku produkcji całorocznej
i krótkoterminowego wysokiego zużycia;

umożliwiają zakup partii surowca spowodowany dominacją sprzedającego nad odbiorcą, gdy
minimum sprzedaży przekracza potrzeby odbiorcy;

pozwalają na prowadzenie gry rynkowej przy wykorzystaniu koniunktury i dekoniunktury
cenowej w różnych aspektach;

umożliwiają wąską specjalizację produkcji, gdyż w magazynach następuje zamiana
asortymentów wysoko produkcyjnych pierwotnych na bogaty asortyment handlowy - polega
to na spływie do magazynu produkcji z wielu zakładów, w ten sposób w zapasach zostaje
zgromadzona paleta różnych asortymentów, niejednokrotnie komplementarnych;

pozwalają na dostosowanie zapasów do potrzeb wynikających z preferencji odbiorców;

umożliwiają sprzedaż dużych partii wyrobów;

stanowią czynnik pozwalający łagodzić skutki rozrzutu przestrzennego dostawców i odbiorców
w skali krajowej i światowej;

stanowią istotny element kanałów dystrybucji, umożliwiający kształtowanie określonego
poziomu obsługi klienta;

pozwalają na wyrównanie wahań podaży i popytu na rynku oraz wahań wielkości zużycia
surowców w przedsiębiorstwach produkcyjnych.

Tabela nr 2 przedstawia realizację dostaw do sprzedaży ubrań zimowych dla wybranego
przedsiębiorstwa Pomorza Środkowego importującego swoje towary z Dalekiego Wschodu. Do
analizy zostały wybrane komplety ubrań i kurtek bez podziału na rozmiary i kolory.

H. PFOHL Ch., Logistiksysteme. Betriebswirtschafttttliche Grundlagen, Wyd. Springer - Verlag, Berlin
1990, s. 67.

Praca zbior., Zarządzanie gospodarką magazynową, Roz. VII - KACZMAREK M., wyd. PWE, Warszawa
1997, s. 209.

Tabela 2. Realizacja dostaw i sprzedaży odzieży zimowej w okresie wrzesień - listopad 2005r.

Table 2. Realize and sell winter's clothes from September on November 2005y.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie materiałów wewnętrznych wybranego przedsiębiorstwa z Pomorza Środkowego.

Source: Own study on the ground of the firm from Middle Pomerania.

Dostawa

7500

5850

4100

9000

Rodzaj

ubrania

eSo

WueM

BeeM

KaJa

Sprzedaż

841

544

1851

Sprzedaż

3122

2181

732

5652

Wrzesień 2005 Październik 2005 Listopad 2005

Sprzedaż

4528

2080

1765

1403

Średni zapas

na m-c

0,4

4,1

ĘDZYNARODOWA LOGISTYKA DOSTAW PRODUKTÓW SEZONOWYCH

I. Logistyka

Należy dodać, że czas oczekiwania na realizację zamówienia w przypadku powyższego

asortymentu wynosi 6 miesięcy od momentu złożenia zamówienia, stąd też możliwość przy
zwiększonej sprzedaży, tak jak w przypadku ubrania eSo, braku tego typu ubrania w magazynie
w bardziej rotujących się kolorach i typowych rozmiarach już w pierwszym miesiącu. W tym
wypadku należy dodać, że dostawa w magazynie nastąpiła w ostatnim dniu września, stąd brak
sprzedaży w tym miesiącu, a ubrania eSo zostały sprzedane w listopadzie. W przypadku ubrań
KaJa sprzedaż została rozłożona na trzy miesiące, z tym że kolor nowo wprowadzony został
sprzedany na końcu w listopadzie. Zmniejszoną sprzedaż kurtek BeeM spowodowało podwyższenie
stanów magazynowych, a w rozmiarach nietypowych wyliczona średnia miesięczna wzrosła z 8,1
do 10,9. Uwzględniając, że jest to towar sezonowy, wyprzedaż stanu magazynowego może trwać
3-4 lata. W takiej sytuacji działanie regulujące właściwy stan magazynu do sprzedaży są działaniami
promującymi dane towary, by sprzedać nadwyżki zapasów magazynowych.

ROZDZIA

Ł IV - PLANOWANIE OBSŁUGI KLIENTA W OKRESIE JESIENNO -

- ZIMOWYM NA PRZYK

ŁADZIE PRZEDSIĘBIORSTWA Z POMORZA ŚRODKOWEGO

Strategia ustalania cen po raz pierwszy łączy się ściśle z cyklem życia produktu i zmiennością

strategii cenowych stosowanych w tym cyklu. „W fazie wprowadzenia produktu na rynek ustalenie
właściwej strategii cen zależy od niepowtarzalności produktu i od potencjalnego okresu tej
niepowtarzalności. Produkty o niewielkim zakresie nowości powinny uwzględniać ceny
substytutów.”

W przypadku czapek zimowych cena została ustalona na niskim poziomie ze względu

na pozyskiwanie nowych klientów i dużą substytucyjność na rynku polskim tego produktu.

Druga sytuacja występuje wówczas, gdy firma musi zmienić ceny pod wpływem zmian

cenowych, których dokonał rynkowy konkurent. Zmusza to firmę do szybkiej reakcji bądź to
w postaci obniżki cen, bądź zastosowania innej strategii nie cenowej, która może być konkurencyjna
do ewentualnej obniżki cen. We wrześniu 2005r. rozpatrywane przedsiębiorstwo wprowadziło 10%
obniżkę cen na kurtkę BeeM, gdyż konkurencja w tym samym okresie wprowadziła podobny produkt
po cenie niższej o 5%. W przypadku ubrania eSo wprowadzono innowację: możliwość wyboru do
spodni zimowych typu ogrodniczki, kurtki typu szwedzkiego lub „parka” oraz przy zakupie
jednorazowym 100 szt. 15% rabatu.

Trzecia sytuacja rynkowa, która zmusza do zastosowania określonej strategii rynkowej,

występuje wówczas, gdy firma sama inicjuje zmianę cen z uwagi na zbyt mały popyt lub dużą
rozbieżność między ceną a kosztami. Najczęściej owe zmiany łączą się ze wspomnianym już cyklem
życia produktu lub presją zewnętrznych warunków ekonomicznych, jak to ma miejsce w przypadku
schodzącego produktu ubrania WueM w okresie sezonu jesień-zima 2005/2006.

W celu zminimalizowania kursu walutowego dolara w okresie dostaw cenę na produkty ustala

się w momencie wejścia towaru na magazyn, np. cena dolara we wrześniu 2003 - 3,9 zł, w tym
samym okresie w 2004r. - 3,5 zł i w 2005r. -3,15 zł; wpływ ceny na rentowność produktów
sezonowych - rysunek nr 1.

Klasyfikacja stosowanych strategii cenowych jest trudna tak z uwagi na różne znaczenia, jak

i role przyjętych kryteriów, według których się je dokonuje. Przyjmując jako kryterium metody
ustalania cen, można wyróżnić strategię cen: orientowanych na koszty, orientowanych na popyt,
orientowanych na konkurencję oraz strategię cen dla grupy produktów jednej firmy, między którymi
występują relacje popytowe i kosztowe. Istotnym kryterium klasyfikacji jest polityka cen. Przyjmując
to kryterium, można wyróżnić strategie cen wysokich, cen średnich i cen niskich.

MRUK H., PILARCZYK B., SOJKIN B., SZULCE H., Podstawy marketingu, Wyd. AE, Poznań 1995, s. 169.

I. Logistyka

ĘDZYNARODOWA LOGISTYKA DOSTAW PRODUKTÓW SEZONOWYCH

Rozwój dostawcy powinien obejmować analizę systemów i procedur pod kątem lepszej

integracji z odbiorcą, gdzie system to nie tylko dostawca i odbiorca, ale również spedytor
międzynarodowy, bank, a właściwie bank kontrahenta i odbiorcy, często dochodzi spedytor krajowy
i bank klienta. Jeśli się zważy, że przewaga konkurencyjna coraz częściej jest wynikiem wydajności
i skuteczności całego łańcucha zaopatrzenia, to oczywiste jest, że im bliższa współpraca pomiędzy
dostawcą a odbiorcą na wszystkich poziomach, tym większe prawdopodobieństwo uzyskania tej
przewagi.

Podstawowym celem strategii logistycznej jest spełnienie wymagań klienta pod względem

poziomu i jakości obsługi, generując przy tym niższe koszty dostaw produktów od dostawców.
Służy do tego coroczna analiza stanów magazynowych, wprowadzanie nowości i ulepszanie
dotychczasowych produktów. Niestety, nigdy nie osiąga się stuprocentowej zgodności
z oczekiwaniami klienta. Wymaga to jasnego i obiektywnego zrozumienia wymagań odbiorcy,
a jednocześnie zobowiązuje dostawcę do kształtowania tych oczekiwań w postaci kanału
komunikacyjnego, jakim jest promocja.

Dla klientów przedsiębiorstwa z Pomorza Środkowego kluczowe obszary, w których

określono standardy obsługi klienta szczególnie w okresie jesień - zima niezbędne do złożenia
zamówienia, to:

czas cyklu zamówienia od momentu złożenia - 4 dni robocze,

dostępność zapasów - cały asortyment w okresie wrzesień-listopad,

kompletność zamówienia - szczególnie jeśli chodzi o kolor ubrania i rozmiar,

niezawodność dostawy - w momencie określenia terminu dostawy brak możliwości przesunięcia,

ograniczenie wielkości zamówienia - minimum na 4 tys. zł, a maksimum miesięczne obroty
danego klienta,

procedury dotyczące reklamacji - zachowany czas 14 dni,

wygoda składania zamówienia - poprzez Internet lub telefonicznie,

informacje na temat stanu realizacji zamówienia - w trakcie szykowania do wysyłki, u spedytora,
w miejscu odbioru,

częstość dostawy - codziennie pod warunkiem, że spełnione są wymagania minimalnej kwoty
zamówionych towarów.

Wszystkie wymienione kwestie zostały ułożone w kolejności w odniesieniu do wymagań

klienta. Dzięki realizacji procesu zaopatrzenia jest możliwa obsługa klienta zgodnie z jego
oczekiwaniami i to pozwala na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej.

Rys. 1. Wpływ struktury kursu dolara w przedsiębiorstwie na cenę produktu sezonowego.

Fig. 1. The structure of dollar and influence on price at the season product.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie wybranego przedsiębiorstwa z Pomorza Środkowego.

Source: Own study on the ground of the firm from Middle Pomerania.

ĘDZYNARODOWA LOGISTYKA DOSTAW PRODUKTÓW SEZONOWYCH

I. Logistyka

WNIOSKI

Obsługa klienta to jedna z najpotężniejszych broni, jaką posiada przedsiębiorstwo w walce

z konkurencją. Jakość obsługi klienta zależy w głównej mierze od umiejętnie opracowanego
i zarządzanego systemu logistycznego. W przypadku produktów sezonowych nie ma miejsca na
błędy, gdyż możliwość dostawy w przypadku braku towaru to marzec następnego roku, a możliwości
sprzedaży to następny sezon jesienno-zimowy, który określa się na miesiące wrzesień - listopad.
Efektem wszystkich działań w sferze dostaw jest efektywna obsługa klienta przy maksymalnym
zysku (jak największej sprzedaży w miesiącach IX-XI) i minimalnych kosztach (najniższych stanach
magazynowych możliwych do przyjęcia w miesiącach XII-I). Osiągnięcie doskonałości w sferze
obsługi klienta jest niemożliwe bez zintegrowanego systemu zaopatrzenia od dostawców.

LITERATURA

[1]

ATIKEN J., Supply Chain Integration within the Context of a Supplier Association, Wyd. Cranfield
University, 1998.

[2]

KACZMAREK M., Zarządzanie gospodarką magazynową, Praca zbior. Roz. VII, Wyd. PWE,
Warszawa 1997.

[3]

KORZENIOWSKI A., SKRZYPEK M., SZYSZKA G., Opakowania w systemach logistycznych,
Wyd. Biblioteka Logistyka, ILiM, Poznań 1996.

[4]

MRUK H., PILARCZYK B., SOJKIN B., SZULCE H., Podstawy marketingu, Wyd. AE, Poznań
1995.

[5]

PAJEWSKI K., Logistyczny system zaopatrywania na przykładzie resortu Obrony Narodowej, Wyd.
Bellona, Warszawa 1999.

[6]

PFOHL H., Interorganisatorishe Probleme in der Logistikkette. Management der Logistikkette.
Kostensenkung - Leistungssteigerung -Erfolgspotential, Wyd. Erich Schmidt Verlag, Berlin 1994.

[7]

PFOHL H., Logistiksysteme. Betriebswirtschafttttliche Grundlagen, Wyd. Springer - Verlag, Berlin
1990.

[8]

PORTER M.E., Competitive Advantage, Wyd. Free Press, 1985.

[9]

SCHULTE Ch., Logistik.Wege zur optimierung idea Material - und Informationsflusses, Wyd. München
1991.

[10] ZELLWEGER T., Aufbauen von „World class” - Lieferketten, Wyd. „Jahrbuch der Logistik”, Düselldorf

1995.

THE INTERNATIONAL SUPPLY LOGISTIC OF THE SEASON PRODUCTS

Supply processes are very imported for the firm. This is a special problem with season products from
China, because the firm should be sell between IX-XI and minimum stock on next month. Thanks to supply
process is possible customer service and high profit for the firm. Supply plan is held on February and if we
haven't in winter, we couldn't order the season products.
Key words: logistics, supplies, products, international supplies.

I. Logistyka

RADIO FREQUENCY IDENTIFICATION IN LOGISTICS

1. PRELIMINARY

Radio frequency identification is rapidly growing technology with a manifold of possible

applications. As RFID solutions are getting cheaper, offer certain advantages especially in logistics.
Automatic identification has become also very popular in many industry branches and is used to
provide information about people, animals, goods and products.

2. GENERAL INFORMATION ABOUT RFID TECHNOLOGY

Radio frequency identification (RFID) is common name for technologies which use radio

waves to automatic identification of objects. The most common form of self identification is saved
product serial number, eventually additional information on chip. Chip and antenna are known
under name "RFID tag". Through the antenna can chip transmit identification data to scanner (also
known as "interrogator") which convert them to convenient form for further computer processing
(Pužmanová, 2006, p. 20).

Ivan DOLNÁK*

RADIO FREQUENCY IDENTIFICATION IN LOGISTICS

This article describes usage of radio frequency identification (RFID), technology which

uses radio waves and which can be used to identify all kinds of objects in logistics. This
identification method is coupled with automatic data capture and companies use it to get
data into computer systems without intervention of employees. The aim of RFID technology
is in increase efficiency, reduce data entry errors and in decrease count of necessary
employees. RFID technology can also deliver benefits in different areas and not only in
commerce, sale or logistics.

* Ing. Ivan DOLNÁK, University of Žilina, Faculty of Special Engineering, Department of Technical

Sciences and Informatics, 1. mája 32, 010 26 Žilina, Slovak Republic.

RADIO FREQUENCY IDENTIFICATION IN LOGISTICS

I. Logistyka

RFID can be divided into two categories, which differ not only in power supply method, physical
size or memory size, but also in frequencies, range and obviously price to:

passive - with small memory size and power supply from scanner

active - full-value, with chips, several interfaces a with battery for own power supply.

Passive RFID, which are used most often for basic tracking, have not internal power supply

and count upon for energy from scanner. Their durability reaches many years and requires short
distance from scanner (10 mm - 5 m). Passive RFID have limited memory size, but are small, proof
and cheap.

Active RFID has internal power supply from battery and greater range than passive RFID

(15 - 25 m), because they do not depend on power supply from scanner. They have bigger size and
are not useful for all purposes.

RFID is not new generation of bar codes, how could somebody think. Thanks to its gist and

memory possibilities offers this technology many more - not only identification, but also tracking
movement and changing state of object. It is possible to save many more information, identify
every tag absolutely individually, not only like member of class. It is also possible track state of
objects and inform about it. It is not necessary direct seeability, proximity for scanning and it is
also possible scanning more tag at the same time.

3. TECHNICAL PROPERTIES

RFID uses different frequencies which depend on kind of tag. Passive RFID can use high or

ultra high frequencies and microwaves can use only active RFID. With higher frequencies reaches
tags higher transmition speeds, but it reduces possibility work through hard barrier (materials).
Higher frequency signal has tendency to rebound back, whereas lower frequency signal is absorbed.
The most popular is frequency 13.56 MHz and chips based on plastic electronic. Their great
advantage is possibility be printed inside plastic substratum together with antenna.

Fig. 1. RFID tag.

Source: IT NEWS, 2005.

I. Logistyka

RADIO FREQUENCY IDENTIFICATION IN LOGISTICS

One scanner can support up to 1500 tags per second if they transmit 256 bits of data.

Environment, where is a lot of RFID tags, can be overloaded, but in spite of this fact can be at the
same place also around million tags.

RFID antenna is produced from copper or aluminium wire, eventually from special conductive

ink. Regarding that object can contain more RFID tags, but it is necessary to prevent signal
interference. For this purpose is necessary to recognize tags density.

Nowadays exists the smallest RFID tags in size 0.15 × 0.15 mm and thickness 7.5 µm (Michalík,

2006). In this size is of course integrated chip and antenna. This chip is successor previous version,
which has smaller size, its size was 0.4 × 0.4 mm.

Source: Živé, 2006.

Fig. 2. RFID tags and kitchen salt crystals.

4. APPLICATIONS

Application areas of RFID technology are wide. Huge interest has pharmaceutical industry,

which prefers this technology as way of action against drugs fraud.

Among branches with the biggest opportunity for using RFID are commerce, aviation and

defense. According to estimate Gartner company (IT NEWS, 2005), RFID technology will quick
achieve in health service, logistics and pharmaceutical industry. Although logistics centers and
forwarding houses develop special effort, most of RFID technologies are not still on appropriate
level.

If will be interest in this technology go on, we can soon expect its wide utilization. RFID

technology could be used in the first place in companies, where tracking process is not under
control of business computer applications, therefore should be developed completely new business
computer applications. Every branch will have own requirements, but individual branches could
apply own individual requirements.

RADIO FREQUENCY IDENTIFICATION IN LOGISTICS

I. Logistyka

List of today's application of RFID technology is available on Wikipedia website, eventually

on RFID Journal website.

5. SECURITY ASPECTS

Nowadays is the biggest problem security of information and communication technologies.

It is exist great fear coupled with loss of privacy or personal data and their unauthorized usage.
Fear from unauthorized data usage through RFID technology also explore European committee
working party (Article 29 Working Party). Output of its work, WD 105, refer to basic principles of
Data protection issue and assumes recommendation for producers of RFID tags, scanners and also
for normalization organizations. New RFID tags already support partial or entire turn off function
(Pužmanová, 2006, p. 22).

6. CONCLUSION

RFID technology is in the middle of the interest. It is expected that expenses on necessary

hardware and software will be grow in years 2006 and 2007. Global expenses on RFID technology
was $ 504 millions in year 2005 and in comparison with year 2004 it is 39% increase. In year 2006
is expected sale of new licenses in value $ 751 million. Till 2010 are expected expenses to RFID
technology in value $ 3 billion USD.

Nowadays most of companies only explore real value of RFID technology there, where they

do not use bar codes. This is also reason, why will be used. In years 2006 - 2007 is expected greater
expansion in other branches, not only in commerce or sale. RFID is not substitute of bar codes,
because both technologies will be exist together. Users can choose which of them will be used
according to concrete requirements.

BIBLIOGRAPHY

[1]

CEMPÍREK, V. 2005, Nejnovější trend automatické identifikace, in: Logistika, 2005, vol. 11, no. 12,
p. 26-27. ISSN 1211-0957

[2]

IT NEWS. 2005. Gartner: Celosvetové výdavky na RFID prekročia v roku 2010 hranicu 3 miliárd
USD. [online]. Bratislava : IT NEWS, 2005-12-29, [cit. 2006-04-11]. Available on Internet:
<http://www.itnews.sk/buxus_dev/generate_page.php?page_id=38028> ISSN 1336-3581

[3]

MICHLÍK, M. 2006. Hitachi predstavilo najmenší čip na svete. [online]. Bratislava : Computer Press,
s.r.o., 2006-02-08, [cit. 2006-04-11]. Available on Internet:
<http://www.zive.sk/h/Spravy/AR.asp?ARI=116169> ISSN 1335-860X

[4]

PUŽMANOVÁ, R. 2006. Identifikace budoucnosti : RFID - základ internetu objektů. In: Connect!:
Nejlepší časopis pro IT profesionály, 2006, vol. 11, no. 3, p. 20-22. ISSN 1211-3085

[5]

RFID JOURNAL. 2006. FAQs : Q&A Section about RFID Uses & RFID Technology. [online]. Melville
(USA) : RFID Journal, LLC., 2006-04-11, [cit. 2006-04-11]. Available on Internet: <http://
www.rfidjournal.com/faq>

[6]

WIKIPEDIA. 2006. RFID. [online]. Wikipedia: The Free Encyclopedia, 2006-04-11, [cit. 2006-04-
11]. Available on Internet: <http://en.wikipedia.org/wiki/RFID>

I. Logistyka

KSZTA

ŁCENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ŚLĄSKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007

1. SZKOLNICTWO

ŚREDNIE

Na Dolnym Śląsku zidentyfikowano 25 ośrodków edukacyjnych kształcących na poziomie

średnim umożliwiających uzyskanie tytułu specjalisty lub technika w zawodach podlegających
KLASYFIKACJI ZAWODÓW SZKOLNICTWA ZAWODOWEGO o profilu kształcenia wg
Załącznika do rozporządzenia Ministra Edukacji Narodowej i Sportu z dnia 8 maja 2004r. (poz.
1195) w zawodach [oferta na rok szkolny 2005/2006]:

311 [06] Technik dróg i mostów kolejowych transportu

311 [38] Technik transportu kolejowego transportu

311 [45] Technik drogownictwa transportu

311 [46] Technik automatyk sterowania ruchem kolejowym transportu

Dotychczasowa nazwa zawodu - technik automatyki sterowania ruchem kolejowym.

311[47] Technik elektroenergetyk transportu szynowego transportu.

314 Pracownicy transportu morskiego, żeglugi śródlądowej i lotnictwa

314[02] Technik żeglugi śródlądowej transportu

Krzysztof LEWANDOWSKI*

KSZTA

ŁCENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ŚLĄSKU W OFERCIE

NA ROK SZKOLNY 2006/2007

Artykuł przedstawia przegląd logistyki w aglomeracji Wrocławia i na Dolnym Śląsku

poruszając tematy: kształcenia w kierunku logistyka, transport i logistyka w pełnym zakresie
edukacji: szkół średnich, wyższych, studiów podyplomowych i kursów dokształcających i
zawodowych.

Jednym z elementów podejmowania decyzji i lokalizacji usług logistycznych jest

dostępność wykwalifikowanych kadr z wykształceniem średnim i wyższym. Firmy
świadczące usługi logistyczne lub pragnące poszerzyć swoją ofertę w tym kierunku, są
zainteresowane rozwijaniem swoich kadr szczebla wyższego i personelu technicznego,
poszukując w tym celu oferty dokształcania na studiach podyplomowych i kursach
dokształcających i zawodowych.

Na Dolnym Śląsku głównym ośrodkiem kształcenia jest Wrocław, głównie w zakresie

szkolnictwa wyższego, ale analiza oferty edukacyjnej wskazuje, że w innych miastach regionu
jest bogata oferta szkolnictwa średniego technicznego oraz kursów zawodowych.
Słowa kluczowe: logistyka, kształcenie, szkolnictwo, kształcenie logistyczne.

* Dr inż. Krzysztof LEWANDOWSKI, Zakład Logistyki i Systemów Transportowych Politechniki

Wrocławskiej.

KSZTA

ŁCENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ŚLĄSKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007

I. Logistyka

- 314 [05] Technik mechanik lotniczy transportu
- 314 [06] Technik awionik transportu

342 Agenci biur pomagających w prowadzeniu działalności gospodarczej i pośrednicy

handlowi

- 342 [02] Technik spedytor transportu
- 342 [04] Technik logistyk transportu

712 Robotnicy budowlani robót stanu surowego i pokrewni

712 [05] Monter nawierzchni kolejowej transportu

833 Operatorzy pojazdów wolnobieżnych i pokrewni

- 833 [01] Mechanik maszyn i urządzeń drogowych transportu

Zestawienie szkół średnich na Dolnym Śląsku kształcących w zawodach wg Załącznika do

rozporządzenia Ministra Edukacji Narodowej i Sportu z dnia 8 maja 2004r. (poz. 1195)
przedstawiono w tabeli 1.

Tabela 1. Szkoły średnie na Dolnym Śląsku niepubliczne z uprawnieniami i publiczne.

Table 1. Secondary schools (non-public with authorizations and public) in the region of Lower Silesia.

ró

lą

łu

rę

ły

ła

NP
zup.

Policealna
Szko

ła

„Ekonomicus”
we
Wroc

ławiu

Policealna
Szko

ła

„Ekonomicus”
we
Wroc

ławiu

Policealne
Studium
„CREO”

Policealne
Studium
Biznesu
„SUKCES”

Policealne
Studium
Budowy
Dróg i
Mostów

ulica
ul. Jana
W

ładysława

Dawida
9/11

ul. Jana
W

ładysława

Dawida
9/11

ul.
Trzebnicka
42

ul. T

ęczowa

ul. T

ęczowa

50-527

50-230

53-603

Wroc

ław

Wroc

ław

Wroc

ław

Wroc

ław

Wroc

ław

Wroc

ław

Szko

ły

policealne dla
doros

łych

Szko

ły

policealne dla
doros

łych

[podbudowa
lp]

Szko

ły

policealne

Szko

ły

policealne dla
doros

łych

Szko

ły

policealne dla
doros

łych

Szko

ły

policealne dla
doros

łych

Policealna Szko

ła

„Ekonomicus” we
Wroc

ławiu

Policealna Szko

ła

„Ekonomicus” we
Wroc

ławiu

Policealne Studium
„CREO”

Policealne Studium
„CREO” dla
Doros

łych

Policealne Studium
Biznesu „SUKCES”

Szko

ła Policealna

dla Doros

łych

Policealne Studium
Budowy Dróg i
Mostow

I. Logistyka

KSZTA

ŁCENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ŚLĄSKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007

NP
zup.

Policealne
Studium
Spedycji i
Logistyki
„Wapol”

Regionalny
O

środek

Edukacji
Szko

ła

Policealna
we
Wroc

ławiu

Szko

ła

Europejska
„EuroCollege”

Szko

ła

Europejska
„EuroCollege”

Szko

ła

Europejska
„EuroCollege”

Szko

ła

Europejska
„EuroCollege”
w Jeleniej
Górze

Szko

ła

Europejska
„EuroCollege”
w Lubinie

Zespó

ł Szkół

Budowlanych
im. Gen.
Józefa Bema

Zespó

ł Szkół

im.
Tadeusza
Ko

ściuszki

Zespó

ł Szkół

Nr 18

Zespó

ł Szkół

Nr 18

Zespó

ł Szkół

Nr 23

Zespó

ł Szkół

Nr 23

Zespó

ł Szkół

Nr 23

53-342

50-951

53-609

58-100

59-220

58-500

59-300

53-235

56-100

53-645

50-527

ul.
Komandorska
53 A/2B

ul.
Uniwersytecka
1

ul.
Fabryczna
29-31

ul. Traugutta
5

ul. Zielona
17

ul. 1-go
Maja 43

al.
Niepodleg

łości

ul.
Grabiszy

ńska

236

ul. Tadeusza
Ko

ściuszki

ul. M

łodych

Techników
58

ul. M

łodych

Techników
58

ul. Jana
W

ładysława

Dawida 9/11

ul. Jana
W

ładysława

Dawida 9/11

ul. Jana
W

ładysława

Dawida 9/11

Wroc

ław

Wroc

ław

Wroc

ław

Świdnica

Legnica

Jelenia
Góra

Lubin

Wroc

ław

łów

Wroc

ław

Wroc

ław

Wroc

ław

Wroc

ław

Wroc

ław

Szko

ły

policealne dla
doros

łych

Szko

ły

policealne dla
doros

łych

Szko

ły

policealne dla
doros

łych

Szko

ły

policealne dla
doros

łych

Szko

ły

policealne dla
doros

łych

Szko

ły

policealne dla
doros

łych

Szko

ły

policealne dla
doros

łych

Szko

ły

policealne dla
doros

łych

Szko

ły

policealne dla
doros

łych

Szko

ły

policealne

Zasadnicze
szko

ły

zawodowe

Szko

ły poli-

cealne [pod-
budowa lp]

Szko

ły

policealne dla
doros

łych

Szko

ły police-

alne dla doro-
s

łych podbu-

dowa lp]

Policealne Studium
Spedycji i Logistyki
„Wapol” we
Wroc

ławiu

Regionalny
O

środek Edukacji

Szko

ła Policealna

we Wroc

ławiu

Szko

ła Europejska

„EuroCollege”

Szko

ła Policealna

dla Doros

łych -

Szko

ła Europejska

"EuroCollege"

Szko

ła Europejska

„EuroCollege”

Szko

ła Europejska

„EuroCollege” w
Jeleniej Górze

Szko

ła Europejska

„EuroCollege”

Szko

ła Policealna

dla Doros

łych Nr 8

Szko

ła Policealna

dla Doros

łych

Szko

ła Policealna

Nr 9

Zasadnicza Szko

ła

Zawodowa Nr 3

Szko

ła Policealna

Nr 12 w Zespole
Szkó

ł Nr 23

Szko

ła Policealna Nr

12 dla Doros

łych w

Zespole Szkó

ł Nr 23

Szko

ła Policealna

Nr 12 dla Doros

łych

w Zespole Szkó

ł Nr

100

KSZTA

ŁCENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ŚLĄSKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007

I. Logistyka

Zespó

ł Szkół

Nr 5 im.
Maksymiliana
Tytusa
Hubera

Zespó

ł Szkół

Nr 5 im.
Maksymiliana
Tytusa
Hubera

Zespó

ł Szkół

Ponad-
gimnazjalnych
Nr 10

Zespó

ł Szkół

Samocho-
dowych

Zespó

ł Szkół

Samochodo-
wych i
Budowlanych

Zespó

ł Szkół

w Bielawie

Zespó

ł Szkół

w Chróstniku

Zespó

ł Szkół

w Chróstniku

Zespó

ł Szkół

w
Strzegomiu

Zespó

ł Szkół

Zawodowych

Zespó

ł Szkół

Zawodowych
im.
Bohaterów II
Armii Wojska
Polskiego

ul.
Ogrodowa
2 A

ul.
Przywodna
1

ul. S

łubicka

ul.
Piastowska
2 A

ul. Stefana
Żeromskiego
41

Chróstnik
60

ul. Krótka 6

ul.
Tadeusza
Ko

ściuszki

ul.
Bohaterów
II Armii
Wojska
Polskiego
16

58-306

58-304

59-220

67-200

58-260

59-311

58-150

59-920

59-900

łbrzych

Legnica

łogów

Bielawa

Lubin

Strzegom

Bogatynia

Zgorzelec

Szko

ły

policealne dla
doros

łych

Technika

Szko

ły

policealne

Szko

ły

policealne dla
doros

łych

Szko

ły

policealne dla
doros

łych

Szko

ły

policealne dla
doros

łych

Technika

Szko

ły

policealne dla
doros

łych

[podbudowa
lp]

Technika

Licea
profilowane

Szko

ła Policealna

dla Doros

łych przy

Zespole Szkó

ł Nr 5

im. Maksymiliana
Tytusa Hubera w
Wa

łbrzychu

Technikum Nr 2
przy Zespole Szkó

Nr5 im.
Maksymiliana
Tytusa Hubera w
Wa

łbrzychu

Technikum Nr 7

Szko

ła Policealna

Nr 4 w Legnicy

Szko

ła Policealna

dla Doros

łych

Szko

ła Policealna

dla Doros

łych

Szko

ła Policealna

dla Doros

łych

Technikum

Szko

ła Policealna

dla Doros

łych

Technikum

Liceum Profilowane

Analiza tabeli 1 wykazała istnienie na terenie Dolnego Śląska 31 ośrodków kształcenia w

kierunku transport i logistyka. Dominującą specjalnością jest technik spedytor przed technikiem
logistykiem, zważyć należy na istnienie specjalistycznego kształcenia dla żeglugi śródlądowej oraz
drogownictwa.

SUMA: 32 32 107 280 523 32

Źródło: Kuratorium Oświaty i Wychowania Urzędu Wojewódzkiego we Wrocławiu.
Source: Kuratorium Oświaty i Wychowania Urzędu Wojewódzkiego we Wrocławiu.

I. Logistyka

KSZTA

ŁCENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ŚLĄSKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007

Bezwzględną dominację ma Wrocław, 15 na 31 ośrodków kształcenia średniego na Dolnym

Śląsku. Należy podkreślić coraz silniejszą pozycję niepublicznego kształcenia policealnego dla
dorosłych. Świadczyć może o tym duża oferta edukacyjna szkół niepublicznych, przedstawiona w
tabeli 2.

Tabela 2. Szkoły średnie na Dolnym Śląsku niepubliczne z uprawnieniami i bez uprawnień szkoły publicznej.

Table 2. Secondary schools (non-public with authorizations and without authorization of public school) in the region of Lower

Silesia.

Źródło: opracowanie własne.

Source: Author`s own elaboration.

Studium
policealne
zaoczne

Transport i
spedycja

2 lata Technik ds.

transportu i
spedycji

Regionalny O

środek

Edukacji, NP. zup.,
Oddzia

ł w Jeleniej

Górze
ul. 1 Maja 27
58- 500 Jelenia Góra

Oferta

Studium
policealne
zaoczne

Logistyka

2 lata Technik

logistyki

Studium
policealne
wieczorowe/
zaoczne

Logistyka

1 rok Specjalista

logistyk

Policealne Studium
Novum, NP. zup.,
ul. Prosta 16,
53-509 Wroc

ław

Studium
policealne
zaoczne

Logistyka

2 lata Technik

logistyk

Policealne studium
„Kadra” NP. zup.,
ul. Podwale 57,
50-039 Wroc

ław

Policealne
Studium
Transportu

Szko

ła dająca

wykszta

łcenie

średnie
stacjonarna/
zaoczna

2 lata Technik

spedytor

świata, NP. zup.,

ul. Ruska 46b
Wroc

ław

Policealne
Studium
Administracyjno-
-Biurowe
„O

świata”

Studium
policealne
stacjonarne/
zaoczne

Administracja

2 lata Technik

administracji w
specjalno

ści

logistyka

Szko

ła

policealna,
zaoczna

Logistyka

2 lata Technik

logistyk

Centrum Kszta

łcenia

Kadr „Profesja”, NP
Rynek 26/2, 50-101
Wroc

ław

Studium
policealne
zaoczne

Logistyka

1 rok Specjalista

ds. logistyki

Zachodnie Centrum
Przedsi

ębiorczości

„Wapol” , NP
ul. Komandorska
53A/2B
53-342 WROC

ŁAW

Studium
policealne
dzienne i
zaoczne

Spedycja i
logistyka

1 rok Specjalista

ds. logistyki i
spedycji

Żak. Centrum Nauki i
Biznesu, NP
ul. Krupnicza 2/4
50-075 Wroc

ław

Szko

ła

policealna,
zaoczna

Logistyka

1 rok specjalista

ds. logistyki

Centrum Edukacji
Kadr, Oddzia

Wroc

ław, NP

ul.Mazowiecka 17,
50-412 Wroc

ław

Studium
policealne

Logistyka

1 rok Specjalista

ds. logistyki

Centrum Kszta

łcenia

Mened

żerów, NP

ul. Podwale 64,
50-010 Wroc

ław

Niepubliczne
Studium
Zawodowe

Studium
policealne
stacjonarne/
wieczorowe/
zaoczne

Handel
zagraniczny z
logistyk

1 rok Specjalista

ds. handlu

Policealna
Szko

ła

Zawodowa

Szko

ła

dwuletnia
stacjonarna/
zaoczna

Logistyka

2 lata Technik

logistyk

10 AP Edukacja, NP

Rynek 42-43/8
50-116 WROC

ŁAW

Policealna
Szko

ła Rozwoju

Zawodowego

Szko

ła

jednoroczna
stacjonarna/
zaoczna

Logistyka

1 rok Dyspozytor

transportu
samochodowe-
go

KSZTA

ŁCENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ŚLĄSKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007

I. Logistyka

2. SZKO

ŁY AKADEMICKIE

Na terenie Dolnego Śląska zidentyfikowano 7 uczelni akademickich umożliwiających zdobycie

tytułu licencjata, inżyniera, magistra i magistra inżyniera. Zestawienie uczelni akademickich
kształcących w kierunku transport i logistyka na Dolnym Śląsku przedstawiono w tabeli 3.

Tabela 3. Szkoły wyższe na Dolnym Śląsku.

Table 3. Colleges in the region of Lower Silesia.

Lp. Szko

ła

Wydzia

ł Kierunek Specjalność

Typ studiów

Czas
trwania
studiów
[semestr]

Dyplom

Organizacja i
projektowanie
systemów
transportowych

Technika i ekologia
transportu

Magisterskie
jednolite
dzienne

magister
in

żynier

Magisterskie
jednolite
dzienne

magister
in

żynier

Logistyka

Uzupe

łniające

zaoczne
magisterskie

magister
in

żynier

ży

Zarz

ądzanie

logistyczne

Uzupe

łniające

zaoczne
magisterskie
dla osób po
licencjacie

magister
in

żynier

Magisterskie
dzienne
jednolite,

magister
in

żynier

Magisterskie
uzupe

łniające

dzienne,
Magisterskie
uzupe

łniające

zaoczne

4/5

magister
in

żynier

Politechnika
Wroc

ławska

Wyb.
Wyspia

ńskiego

27
50-370 Wroc

ław

ąd

Zarz

ądzanie

przedsi

ębiorstwem-

zarz

ądzanie

logistyczne

żynierskie

dzienne
jednolite

żynier

1.1 Politechnika

Wroc

ławska,

Zamiejscowy
O

środek

Dydaktyczny
w Jeleniej
Górze
plac Piastowski
27
58-560 Jelenia
Góra

żynierskie

dzienne
jednolite

żynier

Magisterskie
jednolite
dzienne

8/11

magister

Zaoczne
magisterskie

8/11

magister

Akademia
Ekonomiczna
we Wroc

ławiu

ul.Komandorska
118/120
53-345 Wroc

ław

Logistyka

Magisterskie
uzupe

łniające

zaoczne

3/4

magister

I. Logistyka

KSZTA

ŁCENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ŚLĄSKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007

Analiza tabeli 3 wykazała istnienie na terenie Dolnego Śląska bezwzględną dominację

Wrocławia, 6 na 7 ośrodków kształcenia wyższego na Dolnym Śląsku, drugą pozycję zajmuje
Legnica z jedną uczelnią z dwoma wydziałami i z trzema specjalnościami na poziomie inżynierskim,
a ostatnie Jelenia Góra, gdzie jest Filia Politechniki Wrocławskiej z jednym kierunkiem kształcenia
na poziomie inżynierskim.

Źródło: opracowanie własne.

Source: author`s own elaboration.

Magisterskie
jednolite

magister

Magisterskie
uzupe

łniające

dzienne,
Magisterskie
uzupe

łniające

zaoczne

magister

ższa Szkoła

Zarz

ądzania

"Edukacja"
ul. Krakowska
56-62
50-425 Wroc

ław

Zarz

ądzanie w

logistyce

Licencjackie
dzienne,
Licencjackie
zaoczne,

licencjat

Logistyka

ędzynarodowa

ższa Szkoła

Logistyki i
Transportu we
Wroc

ławiu:

ul. So

łtysowicka

19B
51-168 Wroc

ław

Transport i
spedycja

Licencjackie
dzienne,
Licencjackie
zaoczne

licencjat

ższa Szkoła

Bankowa
ul. Fabryczna
29-31
53-609 Wroc

ław

ąd

ść

Finanse i handel
mi

ędzynarodowy

– logistyka
mi

ędzynarodowa

Licencjackie
dzienne,
Licencjackie
zaoczne

licencjat

ższa Szkoła

Zarz

ądzania i

Bankowo

ści w

Poznaniu, Filia
we Wroc

ławiu

ul.

Św.

Antoniego 24a
50-073 Wroc

ław,

Logistyka

Licencjackie
dzienne,
Licencjackie
zaoczne,
Licencjackie
eksternistyczne
Licencjackie
eksternistyczne
realizowane za
pomoc

Internetu

licencjat

Logistyka i
technologia
transportu

Eksploatacja
pojazdów i
urz

ądzeń

transportowych

żynierskie

dzienne,
In

żynierskie

zaoczne

żynier

ższa Szkoła

Mened

żerska w

Legnicy
ul. Reymonta 21
59-220 Legnica

żynieria

zarz

ądzania

transportem

żynierskie

zaoczne

żynier

KSZTA

ŁCENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ŚLĄSKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007

I. Logistyka

3. STUDIA PODYPLOMOWE

Zestawienie ośrodków oferujących studia podyplomowe na rok akademicki 2005/2006

adresowane do absolwentów szkół wyższych i dla średniej i wyższej kadry firm wskazuje tylko
Wrocław jako miejsce dokształcania [tabela 4].

Tabela 4. Studia podyplomowe we Wrocławiu.

Table 4. Postgraduate studies in Wroclaw.

Źródło: opracowanie własne.

Source: author`s own elaboration.

Lp. Szko

ła

Wydzia

ł Kierunek Specjalność

Czas
trwania
studiów

Ilo

ść

godzin

Koszt
PLN

Akademia
Ekonomiczna
we Wroc

ławiu

ul.Komandorska
118/120
53-345 Wroc

ław

ZAK

ŁAD

SZKOLENIA
I EKSPERTYZ
Polskiego
Towarzystwa
Ekonomicznego
PETEKS Sp. z
o.o.
ul.

Łaciarska

28, 50-146
Wroc

ław

Zarz

ądzanie

logistyczne
przedsi

ębiorstwem

2
semestry

160

3790

Logistyka
mi

ędzynarodowych

łańcuchów dostaw,

Logistyka w handlu
i dystrybucji
Systemy
logistyczne
transportu
bliskiego i
magazynowania

ędzynarodowa Wyższa Szkoła

Logistyki i Transportu we
Wroc

ławiu:

ul. So

łtysowicka 19B

51-168 Wroc

ław

Logistyka odpadów
komunalnych,
motoryzacyjnych,
niebezpiecznych

2
semestry

160

3600

ższa Szkoła Zarządzania

„Edukacja”
ul. Krakowska 56-62
50-425 Wroc

ław

Zarz

ądzanie w

logistyce

2
semestry

220

2400

ższa Szkoła Bankowa

ul. Fabryczna 29-31
53-609 Wroc

ław

Logistyka w
biznesie

2
semestry

192

3600

ższa Szkoła Informatyki i

Zarz

ądzania Copernicus we

Wroc

ławiu

ul. Inowroc

ławska 56,

53-648 Wroc

ław

Zarz

ądzanie

infrastruktur

transportowa

2
semestry

240

3600

I. Logistyka

KSZTA

ŁCENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ŚLĄSKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007

4. KURSY DOKSZTA

ŁCAJĄCE I ZAWODOWE

Na Dolnym Śląsku zidentyfikowano 11 instytucji zajmujących się dokształcaniem zawodowym

personelu średniego i technicznego. Zestawienie ofert kształcenia zawodowego na Dolnym Śląsku
przedstawiono w tabeli 5.

Tabela 5. Kursy dokształcające i zawodowe na Dolnym Śląsku.

Table 5. Training, impraning and vocational courses in the region of Lower Silesia.

Lp.

Oferent

Kurs

opis

Ilo

ść

godzin

Koszt

PLN

CL Consulting i
Logistyka Sp. z
o.o.
plac

Św. Macieja 2

50-244 Wroc

ław

Kurs dokszta

łcający

przy Policealnym
Studium Zawodowym
Spedytorów

Szkolenie przygotowuj

ące do

uzyskania certyfikatu kom petencji
zawodowych przewo

źnika

drogowego CPC - Certyfikat
Kom petencji Zawodowych

Kontrole drogowe
oraz w
przedsi

ębiorstwie w

świetle ustawy o
transporcie
drogowym , ustawy o
czasie pracy
kierowców i
rozporz

ądzeń

obowi

ązujących w UE

320

środek Szkolenia

Zawodowego
„BPF”
ul. Nowowiejska
23
50-314 Wroc

ław

KURSY ADR –
PRZEW ÓZ
M ATERIA

ŁÓW

NIEBEZPIECZN YCH.

Kursy podstawowe i specjalistyczne
oraz dokszta

łcające w zakresie

przewozu drogowego towarów
niebezpiecznych wszystkich klas

8,16,24

180-

450

środek

Kszta

łcenia i

Doskonalenia
Zawodowego
„Edukacja” sp. z
o.o. we Wroc

ławiu

ul. Krakowska 56-
62
50-425 Wroc

ław

Kierowca wózków jezdniowych z
nap

ędem silnikowym

3-4tyg.

550

Elem enty system u logistycznego
Strategiczna rola logistyki w skali
m ikro i m akro
Struktura organizacyjna logistyki
w przedsi

ębiorstwie

Obs

ługa klienta jako czynnik

konkurencyjno

ści

Organizacja dostaw
Zarz

ądzanie zapasami i

przep

ływami materiałowymi w

logistyce
Funkcjonowanie m agazynów w
przedsi

ębiorstwie

System y inform acyjne
wspom agaj

ące logistykę

przedsi

ębiorstwa

Firm a „Gosiewski -
Szkolenia i
Doradztwo”
ul. Boles

ławiecka

13/25,
53-614 Wroc

ław

Zarz

ądzanie logistyką

Problem y z wdra

żaniem logistyki

do przedsi

ębiorstwa

Zarz

ądzanie logistyczne

przedsi

ębiorstwem

Zarz

ądzanie logistyczne zapasami

Zarz

ądzanie logistyczne

m agazynam i
Koszty logistyczne w
przedsi

ębiorstwie

Logistyka jako narz

ędzie poprawy

konkurencyjno

ści przedsiębiorstwa

Wprowadzenie do zarz

ądzania

logistycznego i logistyki
zaopatrzenia
Warsztaty w zakresie zapasów

Obs

ługa klienta - zarządzanie

logistyczne firm

Kom pleksowe warsztaty dla s

łużb

zaopatrzeniowych

Przybyli

ński -

Trening Doradztwo
i Szkolenia Robert
Przybyli

ński,

ul. Kazim ierza
Wielkiego 7,
50-077 Wroc

ław

Logistyka

Wykorzystanie Internetu w
przedsi

ębiorstwie - szkolenie oraz

prezentacja m ultimedialna

KSZTA

ŁCENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ŚLĄSKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007

I. Logistyka

CENTRUM
SZKOLENIOWE
„abor" ul.

Łąkowa 8

50-036 Wroc

ław

Logistyka w
zarz

ądzaniu

Opodatkowanie
dzia

łalności

przewozowej i
spedycyjnej w 2005 r.

330

Towarzystwo
Naukowe
Organizacji i
Kierownictwa
- Oddzia

ł we

Wroc

ławiu

pl. Solny 14
50-062 Wroc

ław

Opodatkowanie
przewozów miejskich,
podmiejskich i
okazjonalnych

310

Legnicki Zak

ład

Doskonalenia
Zawodowego
ul.
D.Ch

łapowskiego

13, 59-220 Legnica

Kurs operatorów
wózków wid

łowych +

uprawnienia na
wymian

ę butli

gazowych

Celem kursu jest uzyskanie
uprawnie

ń dających prawo do

kierowania wózkami jezdniowymi z
nap

ędem silnikowym następujących

typów:
- na

ładowne,

- unosz

ące,

- podno

śnikowe,

- ci

ągnikowe,

- specjalne,
- dodatkowe uprawnienia do
wymiany butli gazowych w wózkach
zasilanych gazem.

390

środek

Centralnego
Szkolenia
Maszynistów
Ministerstwa
Gospodarki
ul. Orzechowa 2
50-540 Wroc

ław,

Operator maszyn
budowlanych i
drogowych kl. III

Rada Federacji
Stowarzysze

Naukowo-
Technicznych
Naczelnej
Organizacji
Technicznej
Zag

łębia

Miedziowego
ul. Z

łotoryjska 87

59-220 Legnica

Obs

ługa dźwigów,

podno

śników, suwnic

Kierowca wózków jezdniowych z
nap

ędem silnikowym

540

świata

ul. Ruska 46b
53-508 Wroc

ław

Nowoczesny magazynier

250

KURSY Z ZAKRESU
HANDLU I
ŚWIADCZENIA
US

ŁUG

Magazynier

Dolno

śląski Zakład

Doskonalenia
Zawodowego we
Wroc

ławiu,

ul. Biskupia 10a,
50-148 Wroc

ław

KURSY Z ZAKRESU
PRAWA JAZDY,
TRANSPORTU
DROGOWEGO

- Dla osób ubiegaj

ących się o prawo

jazdy kat. A, B, C, E-B, C-E,T
- Dla kierowców wózków
jezdniowych o nap

ędzie

spalinowym, akumulatorowym w
transporcie wewn

ątrzzakładowym

- Dla kierowców przewo

żących

materia

ły niebezpieczne ADR (kurs

podstawowy, kursy specjalistyczne)
- Dla osób uprawnionych do
wykonywania bada

ń technicznych w

stacjach kontroli pojazdów,
- Z zakresu ratownictwa drogowego

Obs

ługa wózków

jezdniowych

12.1 DZDZ Wroc

ław,

środek

Kszta

łcenia

Zawodowego w
Boles

ławcu

ul.J.Pi

łsudskiego1B,

59-700 Boles

ławiec

Przewóz towarów
niebezpiecznych

I. Logistyka

KSZTA

ŁCENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ŚLĄSKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007

Przewóz towarów
niebezpiecznych
Samochodowe kat. B;

Dla kierowców wózków
jezdniowych transportu
wewn

ątrz zakładowego

12.2 DZDZ Wroc

ław,

środek

Kszta

łcenia

Zawodowego w
Dzier

żoniowie

ul.

Świdnicka 35,

58-200 Dzier

żoniów

Obs

ługa suwnic i

elektrowci

ągów

Przewóz towarów
niebezpiecznych

Kierowca wózków
jezdniowych
Obs

ługa dźwigów towarowo-

-osobowych

Obs

ługa suwnic

12.3 DZDZ Wroc

ław,

środek

Kszta

łcenia

Zawodowego w
G

łogowie

ul. Jedno

ści

Robotniczej 46,
67-200 G

łogów

Obs

ługa dźwigów towarowo-

-osobowych

Kierowców wózków jezdnych
nap

ędzanych

akumulatorowych i
spalinowych
Pracownik magazynowy ze
znajomo

ścią komputera i

obs

ługą wózków jezdnych

nap

ędzanych

akumulatorowych i
spalinowych
Przewóz towarów
niebezpiecznych
Operator kombajnów
zbo

żowych

Prawa jazdy dla kandydatów
na kierowców
Obs

ługa dźwigów towarowo-

-osobowych

12.4 DZDZ Wroc

ław,

środek

Kszta

łcenia

Zawodowego w
Jaworze
ul. Kolejowa 12,
59-400 Jawor

Obs

ługa suwnic

Magazynier
Przewóz towarów
niebezpiecznych

12.5 DZDZ Wroc

ław,

środek

Kszta

łcenia

Zawodowego w
Jeleniej Górze
ul. 1 Maja 27,
58-500 Jelenia
Góra

Operator wózków wid

łowych

z nap

ędem elektrycznym i

spalinowym

Obs

ługa dźwigów i suwnic

Obs

ługa dźwigów towarowo-

-osobowych

12.6 DZDZ Wroc

ław,

środek

Kszta

łcenia

Zawodowego w
K

łodzku

ul. Warty 6,
57-300 K

łodzko

Przewóz towarów
niebezpiecznych

Pracownik magazynowy ze
znajomo

ścią komputera i

obs

ługą wózków jezdnych

nap

ędzanych

akumulatorowych i
spalinowych
Kierowca wózków jezdnych
nap

ędzanych

akumulatorowych i
spalinowych
Przewóz materia

łów

niebezpiecznych
Obs

ługa dźwigów towarowo-

-osobowych

12.7 DZDZ Wroc

ław,

środek

Kszta

łcenia

Zawodowego w
Legnicy
ul. Muzealna 2,
59-220 Legnica

Obs

ługa suwnic

KSZTA

ŁCENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ŚLĄSKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007

I. Logistyka

12.8 DZDZ Wroc

ław,

środek

Kszta

łcenia

Zawodowego w
Kamiennej Górze
ul. Karola Miarki 27,
58-400 Kamienna
Góra,

Kierowca wózków
akumulatorowo-spalinowych

Przewóz towarów
niebezpiecznych w
transporcie drogowym
Kierowca wózków wid

łowych

12.9 DZDZ Wroc

ław,

środek

Kszta

łcenia

Zawodowego w
Lubinie
ul. M. Sk

łodowskiej

14, 59-300 Lubin

Prawa jazdy kat. B

Obs

ługa dźwigów towarowo-

-osobowych
Przewóz towarów
niebezpiecznych w
transporcie drogowym

12.10 DZDZ Wroc

ław,

środek

Kszta

łcenia

Zawodowego w
Ole

śnicy

ul. M

łynarska 3,

56-400 Ole

śnica

Kierowca wózków jezdnych

Kierowca wózków
akumulatorowych i
spalinowych
Dla kandydatów na
kierowców kat. B
Przewóz towarów
niebezpiecznych
Obs

ługa dźwigów towarowo-

-osobowych

12.11 DZDZ Wroc

ław,

środek

Kszta

łcenia

Zawodowego w
O

ławie

ul. 1 Maja 44,
55-200 O

ława

Obs

ługa suwnic

Przewóz towarów
niebezpiecznych
Kierowca wózków
akumulatorowo-spalinowych
Obs

ługa dźwigów towarowo-

-osobowych
Obs

ługa suwnic

12.12 DZDZ Wroc

ław,

środek

Kszta

łcenia

Zawodowego w
Świdnicy
ul. Letnia 13,
58-100

Świdnica

Sprzedawca - kasjer -
magazynier

Kierowca wózków jezdnych
akumulatorowych i
spalinowych
Kandydatów na kierowców
kat. B
Przewóz towarów
niebezpiecznych
- podstawowe
- specjalistyczne
Obs

ługa drobnego sprzętu

budowlanego (betoniarki,
wci

ągarki, żurawiki i inne)

Brukarz z uprawnieniami do
obs

ługi drobnego sprzętu i

urz

ądzeń drogowych

12.13 DZDZ Wroc

ław,

środek

Kszta

łcenia

Zawodowego w
Wa

łbrzychu

ul. Wa

ńkowicza 7,

58-304 Wa

łbrzych

Obs

ługa dźwigów towarowo-

-osobowych

Kierowca wózków wid

łowych i

akumulatorowych o nap

ędzie

elektrycznym i spalinowym
Dla kombajnistów
Obs

ługa średniego sprzętu

drogowego i budowlanego
Obs

ługa dźwigów towarowo-

-osobowych
Obs

ługa suwnic

12.14 DZDZ Wroc

ław,

środek

Kszta

łcenia

Zawodowego w
Z

ąbkowicach

Śląskich
ul. Legnicka 25,
57-200 Z

ąbkowice

Śląskie

Dla konserwatorów d

źwigów

I. Logistyka

KSZTA

ŁCENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ŚLĄSKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007

Analiza tabeli 5 wykazuje dominację Wrocławia w zakresie dokształcania na kursach

zawodowych i teoretycznych, ale warto podkreślić prym Dolnośląskiego Zakładu Doskonalenia
Zawodowego we Wrocławiu, DZDZ Wrocław, którego ośrodki zamiejscowe zapewniają
dokształcanie personelu transportu wewnątrzzakładowego w całym regionie Dolnego Śląska.

WNIOSKI

Analiza kształcenia kadr dla firm logistycznych na Dolnym Śląsku wskazuje na dominację

Wrocławia jako głównego centrum edukacyjnego w zakresie szkół średnich, wyższych i studiów
podyplomowych.

Przedstawiona analiza kształcenia na Dolnym Śląsku ma w założeniu być pomocą dla

młodzieży pogimnazjalnej, chcącej kształcić się w przedmiotach logistycznych, jak i służyć pomocą
służbom personalnym firm logistycznych w kierowaniu kadr każdego szczebla na dokształcanie.

LOGISTICS EDUCATION AT LOWER SILESIA

The situation of logistics of Wrocław city and Dolny Śląsk region in subject of education in logistics,
transport and sedition at secondary, higher school, post diploma studies and vocational courses.
Key words: logistics, education, logistic education.

Źródło: opracowanie własne.

Source: author`s own elaboration.

Obs

ługa dźwigów towarowo-

-osobowych
Obs

ługa suwnic

Przewóz towarów
niebezpiecznych w
transporcie drogowym

12.15 DZDZ Wroc

ław,

środek

Kszta

łcenia

Zawodowego w
Z

łotoryi

ul. Wojska
Polskiego 50,
59-500 Z

łotoryja

Prawa jazdy kat. A, B, E-B, E-
C

Obs

ługa suwnic, dźwigów,

wci

ągarek

12.16 DZDZ Wroc

ław,

środek

Kszta

łcenia

Zawodowego we
Wroc

ławiu nr II

al. Wi

śniowa 81,

53-120 Wroc

ław

Kierowca wózka jezdniowego
z nap

ędem silnikowym

Prawa jazdy kategorii B.

12.17 DZDZ Wroc

ław,

środek

Kszta

łcenia

Zawodowego we
Wroc

ławiu nr III

Rynek 25,
53-101 Wroc

ław

Przewóz towarów
niebezpiecznych (ADR)
- podstawowy,
- specjalistyczny - przewóz
w cysternach,
- specjalistyczny - przewóz
materia

łów wybuchowych,

- specjalistyczny - przewóz
materia

łów

promieniotwórczych,
- doskonal

ący w zakresie

ww. kursów dla kierowców,
którzy wcze

śniej uzyskali

uprawnienia do przewozu
towarów niebezpiecznych

I. Logistyka

POLSKIE REGIONALNE PORTY LOTNICZE W OBS

ŁUDZE RUCHU PASAŻERSKIEGO

Do niedawna liczba pasażerów korzystających z transportu lotniczego, zarówno w celach

turystycznych, jak i biznesowych, stanowiła niewielki odsetek w ogólnym transporcie pasażerskim
w Polsce. Sytuacja ta uległa wyraźnej zmianie na skutek deregulacji rynku usług lotniczych
i począwszy od 2003 r. dynamicznie wzrasta rola transportu lotniczego w obsłudze ruchu
pasażerskiego w Polsce.

Przystąpienie Polski do UE 1 maja 2004 r. i realizacja zasad polityki otwartego nieba

doprowadziło nie tylko do zwiększenia siatki połączeń, ale także do wzrostu ruchu lotniczego,
w tym głównie pasażerskiego. Liczba obsłużonych pasażerów w polskich portach w 2005 r. wzrosła
prawie o 30%, dając łączną liczbę 11,6 mln przewiezionych osób. Usytuowało to Polskę, według
prognoz IATA, na pozycji jednego z najszybciej rozwijających się rynków usług lotniczych
w najbliższych latach.

Marta PILARCZYK*

POLSKIE REGIONALNE PORTY LOTNICZE W OBS

ŁUDZE

RUCHU PASA

ŻERSKIEGO

Udział transportu lotniczego w obsłudze ruchu pasażerskiego w Polsce, zarówno w celach

turystycznych, jak i biznesowych, do niedawna stanowił niewielki odsetek w ogólnym
transporcie pasażerskim w Polsce. Przystąpienie Polski do UE w 2004 r. i związane z tym
objęcie polskiego rynku usług lotniczych polityką „otwartego nieba” zapoczątkowało proces
demonopolizacji rynku wspierany dodatkowo rosnącym popytem na usługi lotnicze w Polsce.
Zapoczątkowane zmiany w obsłudze potoków pasażerskich przełożyły się również na
przekształcenia w strukturze przewozów, w efekcie systematycznie wzrasta rola regionalnych
portów lotniczych. Liczba obsłużonych pasażerów w polskich portach w 2005 r. w stosunku
do roku poprzedniego wzrosła prawie o 30%, dając łączną liczbę 11,6 mln przewiezionych
pasażerów. Do przemian w znacznym stopniu przyczyniła się ekspansja zagranicznych
przewoźników niskokosztowych (low-cost carriers - LCCs). Według prognoz Urzędu
Lotnictwa Cywilnego oraz IATA, porty regionalne będą w stanie obsłużyć w 2030 roku
nawet 63,7 mln. Wymaga to jednak znacznych inwestycji zarówno w rozwój infrastruktury
lotniskowej, które mają na celu obsłużenie zwiększonego przepływu pasażerów jak
i nawigacyjnej, związanej z większą liczbą samolotów.
Słowa kluczowe: transport, transport lotniczy, porty, porty lotnicze, ruch pasażerski.

* Mgr Marta PILARCZYK, Katedra Gospodarki Światowej i Transportu Morskiego Wydziału Zarządzania

i Ekonomiki Usług Uniwersytetu Szczecińskiego.

POLSKIE REGIONALNE PORTY LOTNICZE W OBS

ŁUDZE RUCHU PASAŻERSKIEGO

I. Logistyka

Do tej porty dostępność usług lotniczych dla polskich nabywców była ograniczona wysoką

ceną za przeloty, jaką oferował PLL LOT na trasach międzykontynentalnych i jego spółki zależnej
euroLOT na trasach krajowych, a rozwój regionalnych portów lotniczych hamowała dominująca
pozycja centralnego portu lotniczego Okęcie.

Do przemian na „polskim niebie” i rewitalizacji działalności portów regionalnych w znacznym

stopniu przyczyniła się ekspansja przewoźników niskokosztowych (LCCs), którzy najczęściej
korzystają z lotnisk oddalonych o kilkanaście, a nawet kilkadziesiąt kilometrów od dużych
aglomeracji.

Porty lotnicze stanowią podstawowy element infrastruktury transportu lotniczego, a ich oferta

jest sumą ofert lądujących i startujących na ich terenie przewoźników. Stanowią one nie tylko
część infrastruktury transportowej kraju, ale przede wszystkim wielofunkcyjne organizmy
determinujące awans techniczny, cywilizacyjny i społeczno-gospodarczy regionów, w jakich są
zlokalizowane. Porty lotnicze umożliwiają dostępność komunikacyjną regionu, wpływają na jego
atrakcyjność turystyczną oraz inwestycyjną, generują miejsca pracy w obszarze działania i poza
nim

oraz zwiększają mobilność społeczeństwa.

Polskie lotniska stanowią podstawowy element infrastruktury transportu lotniczego, a ich

oferta jest sumą ofert lądujących i startujących na ich terenie przewoźników. Istotną rolę odgrywa
tu przepustowość (operacji lotniczych, pasażerów, ładunków), wyposażenie w systemy nawigacji,
możliwość bezpiecznego wykonania operacji, dostępność transportowa - wszystkie te czynniki
mają wpływ na wybór trasy podróżnego.

Infrastruktura lotnicza w Polsce obejmuje obecnie:

Szacuje się, że milion obsługiwanych pasażerów stworzy zatrudnienie dla około tysiąca osób w porcie
lotniczym i czterech tysięcy poza nim. A każde 100 tys. odwiedzających to napływ 30 mln USD do kas
hotelarzy, restauratorów, sklepikarzy i miast.

FILARSKA A., GERTZ J., Stan i perspektywy rozwoju lotnisk regionalnych w Polsce, [w:] Transport
morski i lotniczy w obsłudze ruchu pasażerskiego. Praca zbiorowa pod red. Henryka Salmonowicza,
Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005, s. 253

Informacje o kierunkach rozwoju lotnictwa cywilnego do roku 2010, Ministerstwo Infrastruktury, Warszawa
2003, s.7.

Rys. 1. Kraje o najszybszym wzroście ruchu lotniczego w latach 2005-2009 w %.

Fig. 1. Countries with the fastest growth of air traffic In years 2005-2009 in percents.

Źródło: IATA (International Air Transport Association)
Source: IATA (International Air Transport Association)

11,2%

9,6%

9,5%

9,2%

8,9%

0,02

0,04

0,06

0,08

0,1

0,12

Polska

Chiny

Czechy

Katar

Turcja

I. Logistyka

POLSKIE REGIONALNE PORTY LOTNICZE W OBS

ŁUDZE RUCHU PASAŻERSKIEGO

1 centralny port lotniczy: Centralny Międzynarodowy Port Lotniczy Warszawa Okęcie im.
Fryderyka Chopina;

1 port lotniczy regionalny główny: Kraków-Balice im. Jana Pawła II;

10 portów lotniczych regionalnych:

Gdańsk-Rębiechowo,

Katowice-Pyrzowice,

Poznań-Ławica,

Wrocław-Starachowice,

Szczecin-Goleniów,

Rzeszów-Jasionka,

Bydgoszcz-Szwederowo,

Łodź-Lublinek,

Zielona Góra-Babimost,

Szczytno-Szymany.

42 lokalne porty lotnicze oraz infrastrukturę ruchu lotniczego.

Systematyzacja lotnisk (zgodnie z kryteriami sieci TEN - Trans European Network) odbywa

się na podstawie wielkości przewozów pasażerskich i towarowych, liczby wykonywanych operacji
lotniczych, odległości od innych portów lotniczych oraz prognoz ruchowo-przewozowych.

W celu ujednolicenia i uściślenia systemu klasyfikacji ruchu lotniczego w Polsce wyróżnia

się jego trzy poziomy (model 3-stopniowy opiera się na kryteriach przyjętych w krajach UE)

poziom I - przewozy międzynarodowe na liniach dalekiego zasięgu,

poziom II - przewozy międzynarodowe na liniach średniego i krótkiego zasięgu oraz przewozy
krajowe na liniach o dużym natężeniu ruchu;

poziom III - przewozy na liniach o małym potoku ruchu na liniach krótkiego zasięgu dla obsługi
mniejszych rejonów zurbanizowanych, małego przemysłu, ruchu turystycznego, centrów
handlowych przy zastosowaniu małych samolotów.

W odniesieniu do powyższej klasyfikacji, główny port regionalny powinien obsługiwać

wszystkie trzy poziomy ruchu (Kraków), natomiast pozostałe porty regionalne - poziom II i III,
przewozy krajowe i międzynarodowe średniego i krótkiego zasięgu, przewozy krajowe pomiędzy
portami regionalnymi oraz przewozy krajowe skierowane do HUB Warszawa-Okęcie.

Na uwagę w tym miejscu zasługuje fakt powstania portu hubowego w Katowicach (w wyniku

realizacji polityki otwartego nieba) dla przewoźnika Wizz Air. Liczba odprawianych pasażerów
zwiększyła się w tym porcie w okresie maj-czerwiec 2004 roku o 80% w stosunku do roku
poprzedniego. W perspektywie kilku lat port w Katowicach może stać się dużym hubem, z którego
wykonywane będą loty w najdalsze zakątki świata.

Natomiast biorąc pod uwagę poziom przewozów i klasę techniczną, polskie lotniska dzieli

się na:

Klasa A - Dwa porty lotnicze będące zapasowymi dla portu centralnego: Kraków i Gdańsk;

Klasa B - Porty lotnicze zakwalifikowane do grupy regionalnych na podstawie Dyrektywy
Rady Unii Europejskiej: Kraków, Poznań i Wrocław;

Klasa C - Porty lotnicze znajdujące się o minimum 100 kilometrów od najbliższego lotniska
obsługującego samoloty o masie powyżej 10 ton. Są to: Szczecin, Rzeszów, Bydgoszcz, Łódź,
Zielona Góra i Szczytno.

Informacje o kierunkach rozwoju lotnictwa cywilnego do roku 2010, Ministerstwo Infrastruktury, Warszawa
2003, s.8.

FILARSKA A., GERTZ J., Stan i perspektywy rozwoju lotnisk regionalnych…op. cit., s. 253-255.

POLSKIE REGIONALNE PORTY LOTNICZE W OBS

ŁUDZE RUCHU PASAŻERSKIEGO

I. Logistyka

Ważnym atrybutem portu regionalnego jest jego dostępność w regionie, skoordynowanie

z arteriami ruchu lądowego (drogowego i kolejowego), szeroka i różnorodna siatka połączeń,
świadczenie usług dodatkowych, a przede wszystkim obsługa pasażerów na właściwym poziomie
jakościowym.

Doświadczenia europejskich portów lotniczych pozwalają wysnuć tezę, iż regionalne porty

lotnicze w Polsce systematycznie, przy współpracy z przewoźnikami, biurami turystycznymi
i regionem, zwiększą ofertę usługową, co przyczyni się do dalszego ich rozwoju, wzrostu siatki
połączeń, a przede wszystkim do wzrostu ruchu pasażerskiego w tych portach. Tylko w ciągu
ostatnich dwóch lat ruch lotniczy w Polsce wzrósł o prawie 2/3, co prezentuje rys. 2.

Rys. 2. Liczba pasażerów obsłużonych przez polskie lotniska w tys. osób w latach 2004-2005.

Fig. 2. The number of the passengers serviced by Polish airports (In thousand) in years 2004-2005.

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych z portów lotniczych.

Source: self study based on information's from airports.

6085

7173

841

1586

623

1092

467

672

363

463

381

419

109

136

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

Warszawa

Kraków

Katowice

Gda

ńsk

Wroc

ław

Pozna

Szczecin

Rzeszów

Bydgoszcz

Łodź

2004

2005

Według prognoz IATA, w latach 2005-2009 Polska stanie się najszybciej rozwijającym się

rynkiem lotniczym na świecie, ze średniorocznym tempem wzrostu liczby pasażerów na poziomie
ponad 11%. Tylko w ubiegłym roku w stosunku do 2003 wzrost wyniósł ponad 28,5%, co na tle
innych krajów europejskich (ok. 6,3%) daje bardzo pozytywny wynik. W obsłudze potoków
pasażerskich nadal największy udział ma Port Okęcie, który w całym 2005 roku obsłużył ponad
60% ruchu lotniczego w Polsce, jednak w stosunku do 2004 r. udział ten spadł o ok. 7% i tendencja
ta prawdopodobnie utrzyma się w 2006 r. na korzyść portów regionalnych.

Może to oznaczać, że w przyszłości to porty regionalne będą obsługiwać większość połączeń.

Według prognoz ULC, w 2020 liczba odprawionych pasażerów w polskich lotniskach wyniesie 40
mln osób, a w 2030 blisko 63,7 mln.

Podstawowym motorem wzrostu przewozów lotniczych i rozwoju portów regionalnych

w Polsce są tanie linie lotnicze (segment LCCs). W 2005 roku wielkość regularnego ruchu

I. Logistyka

POLSKIE REGIONALNE PORTY LOTNICZE W OBS

ŁUDZE RUCHU PASAŻERSKIEGO

pasażerskiego w polskich portach lotniczych w ruchu krajowym i zagranicznym, rozkładowym
i czarterowym na 12 polskich lotniskach komunikacyjnych wyniosła 11,6 mln osób - z czego tani
przewoźnicy przewieźli w sumie w całym 2005 r. 3,23 mln osób

, czyli 31,3 % wszystkich pasażerów

korzystających z przewozów w ruchu rozkładowym (o 22,8% więcej niż rok wcześniej).

Rys. 3. Udział polskich portów lotniczych w obsłudze ruchu pasażerskiego w 2005 r. w procentach.

Fig. 3. Polish airports participation In passenger traffic services In year 2005 in percents.

Rys. 4. Stan oraz prognozy na kolejne lata ruchu pasażerskiego w polskich portach w mln osób.

Fig. 4. Present condition and the prognosis for next years passenger traffic In Polish airports (In million of people).

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych ULC oraz www.rzeczpospolita.pl.

Source: self study based on information's from The Civil Aviation Office (CAO) and www.rzeczpospolita.pl.

5,8

6,3

6,6

7,1

11,6

14,3

16,4

18,3

20,3

63,7

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2030

http://www.ulc.gov.pl

W pierwszym kwartale 2006 roku polskie lotniska obsłużyły ponad 2,7 mln pasażerów, czyli o 34 % więcej niż
w tym samym okresie 2005 roku. Największy przyrost liczby przewiezionych pasażerów w stosunku do tego
samego okresu 2005 roku zanotował port lotniczy w Warszawie (210 tys. więcej pasażerów), Krakowie (128 tys.
więcej), który wyprzedził Gdańsk (85 tys. więcej) i Wrocław (63 tys. więcej).

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych GUS.

Source: self study based on information's from annual report of The Civil Aviation Office (CAO).

POLSKIE REGIONALNE PORTY LOTNICZE W OBS

ŁUDZE RUCHU PASAŻERSKIEGO

I. Logistyka

Dla porównania, rok wcześniej linie niskokosztowe posiadały jedynie 13 % udziału w rynku

przewozów regularnych, a wielkość przewozów osiągnęła 1,1 mln pasażerów. Tanie linie lotnicze
w 2005 roku wygenerowały 95,34 % ogólnego wzrostu w ruchu regularnym, a tylko 4,66 %
przewoźnicy tradycyjni. Udział przewoźników niskokosztowych w rynku przewozów pasażerskich
zwiększył się o 18,3 proc. w stosunku do tego samego okresu roku ubiegłego przy jednoczesnym
spadku udziału w rynku przewoźników tradycyjnych.

Rys. 5. Liczba pasażerów przewiezionych przez linie lotnicze między Polską a Wielką Brytanią w tys. osób w latach

2003-2005.

Fig. 5. The number of the passengers cared by airlines between Poland and Grate Britain In thousands of people In years

2003-2005.

Źródło: "Rzeczpospolita": Lot i British Airways tracą pasażerów, 25-26 stycznia 2006 r.
Source: "Rzeczpospolita": Lot i British Airways tracą pasażerów, 25-26 stycznia 2006 r.

512

990

1836

505

578

488

412

1348

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

2000

Ogólna liczba

pasa

żerów

przewiezionych

przez linie
tradycyjne

przewiezionych

przez segment

LCCs

2003
2004
2005

Rys. 6. Liczba pasażerów obsłużonych przez tanie linie lotnicze w Polsce w tys. osób.

Fig. 6. The number of the passengers serviced by low cost airlines in Poland in thousands of people.

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych ze stron internetowych przewoźników.

Source: self study based on information's from web sites of the carriers.

350

1200

500

115

470

416

260

201

200

400

600

800

1000

1200

Wizzair

Centralwings

Sky Europe

Easy-Yet

Ryanair

Germanwings

2004

2005

I. Logistyka

POLSKIE REGIONALNE PORTY LOTNICZE W OBS

ŁUDZE RUCHU PASAŻERSKIEGO

W ruchu międzynarodowym uczestniczą zarówno Polacy, jak i cudzoziemcy, przy czym udział

tych pierwszych znacząco wzrasta (w 2005 r. spośród 9,5 mln ogólnej liczby pasażerów, Polacy
stanowili ok. 5,5 mln, oznacza to wzrost o 47% w stosunku do roku poprzedniego a w grupie
cudzoziemców o ok. 30% - 4 mln osób

). Dane te świadczą o rosnącej roli transportu lotniczego

w podróżach turystycznych do Polski.

Jednak ruch na poszczególnych lotniskach nie wzrastał równomiernie. Najbardziej dynamicznie

rozwijały się lotniska: Kraków-Balice (89%) i Katowice-Pyrzowice (75%), które posiadają u siebie
bazy LCCs takich jak SkyEurope i Wizz Air. Natomiast największy wolumen wzrostu pasażerów
zanotowało Okęcie, jednak udział tego lotniska w obsłudze całego ruchu obniżył się z 68% w 2004
do 61% w 2005 r.

http://www.ulc.gov.pl

Czy będzie konkurencja wśród polskich lotnisk?, Gazeta Prawna, 14 czerwca 2005 r.

Rys. 7. Struktura procentowa ruchu w polskich portach lotniczych według kierunków i rodzajów w 2005 r.

Fig. 7. Percent structure of traffic In Polish airports by the directions and kinds in year 2005.

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych Instytutu Turystyki w Warszawie.

Source: self study based on information's from Institute of Tourism In Warsaw.

15%

11%

46%

28%

krajowy

zagraniczny czarterowy

zagraniczny regularny/linie

tradycyjne

zagraniczny

regularny/LCCs

Na rynku przewozów krajowych panowała stagnacja, ruch utrzymał się na poziomie

z poprzedniego roku. Tendencję wzrostową wykazywał natomiast segment przewozów
czarterowych, którego sytuacja nie uległa pogorszeniu na skutek konkurencji LCCs, głównie dzięki
nienakładaniu się na siebie szeregu kierunków obsługiwanych przez LCCs i najbardziej popularnych
w Polsce kierunków czarterowych (Egipt, Tunezja, Turcja) lub nakładania się w niewielkim stopniu
(Grecja, Hiszpania).

Aby polskie regionalne porty lotnicze mogły wykorzystać szanse w postaci wzmożonego

ruchu pasażerskiego, niezbędne są inwestycje, które zwiększą przepustowość portów i wpłyną na
unowocześnienie ich całej infrastruktury. Ich rozbudowa to nie tylko szansa rozwoju portu, ale
i całego regionu.

Problemem jest jednak kwestia własności gruntów, na jakich część polskich portów jest

zlokalizowanych (właścicielem większości polskich lotnisk jest Przedsiębiorstwo Państwowe Porty
Lotnicze).

Udziały PP PL w portach lotniczych wyglądają następująco

Warszawa, Rzeszów, Zielona Góra: 100%

Kraków: 63,6%

POLSKIE REGIONALNE PORTY LOTNICZE W OBS

ŁUDZE RUCHU PASAŻERSKIEGO

I. Logistyka

Poznań: 63,6%

Szczecin: 59,2%

Wrocław: 47,6%

Gdańsk: 37,6%

Szczytno (Mazury): 32,5%

Bydgoszcz: 27,9%

Katowice: 20,07%

Łódź: 0%.

Inwestowanie na obcych gruntach jest bardzo ryzykowne, a pozyskiwanie funduszy unijnych

czy kredytów może odbywać się wyłącznie z pozycji właściciela. Z dotacji unijnych wysokości
ok. 400 mln euro w latach 2007-2013 może skorzystać 8 polskich lotnisk, które są częścią
transeuropejskich sieci transportowych: Warszawa, Poznań, Łódź, Wrocław, Gdańsk, Rzeszów,
Kraków, Katowice. Pozostałe porty lotnicze, które współużytkują nieruchomości należące do Agencji
Mienia Wojskowego, mogą korzystać jedynie z regionalnych programów operacyjnych. Szansą
dla tych portów jest komunalizacja wykorzystywanych gruntów, ale do tego potrzebna jest jednak
podstawa prawna, której jeszcze nie ma.

Jak wynika z raportu firmy PMR, Polish Construction Reviev, inwestycje w rozbudowę portów

lotniczych w Polsce wzrosną w 2006 r. do niemal 440 mln zł, z czego ok. 190 mln zł zabsorbuje
lotnisko Okęcie, 120 mln zł Kraków, 71 mln zł Katowice, 23 mln zł Wrocław, 17, 5 mln zł Gdańsk,
7, 5 mln zł Poznań.

Najbardziej konieczne są inwestycje w infrastrukturę lotniskową, które mają na celu obsłużenie

zwiększonego przepływu pasażerów oraz nawigacyjną, związane z większą liczbą samolotów.

Rys. 8. Inwestycje w rozbudowę portów lotniczych w Polsce w wybranych miastach w 2006 r. w mln zł.

Fig. 8. Investments In enlargement of Polish airports In selected Cities In year 2006 in million zl.

Źródło: www.pmrpublications.com.

Source: http:// www.pmrpublications.com.

120

17,5

7,5

190

Warszawa

Kraków

Katowice

Gda

ńsk

Wroc

ław

Pozna

Ważne jest również to, że wskazane inwestycje pociągają za sobą szereg innych, równie

ważnych, takich jak rozbudowa i dopasowanie infrastruktury drogowej i kolejowej, a także
w sąsiedztwie lotnisk, biur, bazy hotelowej oraz wielu innych usług.

Przystąpienie Polski do Wspólnot Europejskich, związana z tym realizacja polityki otwartego

nieba oraz ekspansja tanich linii lotniczych przyczyniły się do dynamicznego rozwoju ruchu

I. Logistyka

POLSKIE REGIONALNE PORTY LOTNICZE W OBS

ŁUDZE RUCHU PASAŻERSKIEGO

pasażerskiego w polskich portach lotniczych. Stanowi to wielką szansę dla polskiego lotnictwa
cywilnego, jak również dla całej polskiej gospodarki. Wymaga to jednak determinacji władz
centralnych i samorządowych zarówno w kwestiach formalno-prawnych, jak i finansowych.

Biorąc pod uwagę strukturę geograficzną w zakresie połączeń regularnych, nadal

podstawowym kierunkiem przewozów pozostanie Europa Zachodnia, a w ramach tego obszaru
takie kraje jak Niemcy, Wielka Brytania i Francja. Zwiększeniu powinien ulec udział przewozów
do Europy Południowej w wyniku większej i bardziej zróżnicowanej oferty przewoźników segmentu
LCCs. Głównym kierunkiem pozaeuropejskim pozostaną takie regiony jak północny Atlantyk
(zwłaszcza pomiędzy Polską a USA i Kanadą). Olbrzymi potencjał w nadchodzących latach upatruje
się również w obsłudze przewozów pasażerskich w kierunku Dalekiego i Środkowego Wschodu
(Chiny, Japonia, Singapur, Tajlandia i Indie).

Do końca 2007 r. polskie lotniska muszą spełnić wymagania związane z przystąpieniem Polski

do układu z Schengen, w związku z tym terminale muszą mieć możliwość oddzielenia pasażerów
podróżujących do państw obszaru Schengen od tych lecących do państw trzecich, to z kolei wymaga
inwestycji. Z drugiej strony niebezpiecznie rośnie również konkurencja za zachodnią granicą Polski,
gdzie powstaje gigantyczny port lotniczy Berlin Brandenburg International (BBI), którego budowa
zostanie prawdopodobnie zakończona w 2011 r. Lotnisko będzie wówczas w stanie przyjąć 22 mln
pasażerów rocznie. Jeżeli w tym czasie nie powstanie w Polsce nowy centralny port lotniczy,
potencjał polskiego lotnictwa cywilnego może okazać się zbędny.

LITERATURA:

[1]

Czy będzie konkurencja wśród polskich lotnisk?, Gazeta Prawna, 14 czerwca 2005 r.

[2]

DZIEDZIC T., ŁOPACIŃSKI K., Rynek lotniczy 2005, Instytut Turystyki w Warszawie, Wiadomości
Turystyczne, Warszawa 2005.

[3]

FILARSKA A., GERTZ J., Stan i perspektywy rozwoju lotnisk regionalnych w Polsce, [w:] Transport
morski i lotniczy w obsłudze ruchu pasażerskiego. Praca zbiorowa pod red. Henryka Salmonowicza,
Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005.

[4]

Informacje o kierunkach rozwoju lotnictwa cywilnego do roku 2010, Ministerstwo Infrastruktury,
Warszawa 2003.

[5]

SZYMAJDA I., Konkurencja w transporcie lotniczym. Prawo europejskie i problemy dostosowania
prawa polskiego, Wydawnictwo Libera, Warszawa 2002.

[6]

TŁOCZYŃSKI D., Skutki liberalizacji rynku usług transportu lotniczego dla regionalnych portów
lotniczych, [w:] Transport morski i lotniczy w obsłudze ruchu pasażerskiego. Praca zbiorowa pod
red. Henryka Salmonowicza, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005.

[7]

http://www.ulc.gov.pl

[8]

http://www.pmrpublications.com

POLISH REGIONAL AIRPORTS IN THE SERVICE OF PASSENGER TRAFFIC

The participation of air transport in the service of Polish passenger traffic in area of tourism as well as
business travels has been slight in the totality of passenger traffic. From the year 2004 Poland take a part of
European Union. In that case the process of demonopolization of transportation market, connected with
politics of "Open Air" has been began. Initiating changes in the service of passenger flows transformed
also the structure of transportation. In result systematically increase the role of regional airports. Expansion
of foreign low-cost carriers take a big part of the transformation of this market. According to prognosis of
The Civil Aviation Office (CAO) and IATA, the Polish regional airports could service to over 63 millions of
passengers in the year 2030. However it demend considerable investment at airoprts infrastructure and air
navigation.
Key words: transport, air transport, ports, airports, passenger traffic.

I. Logistyka

LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTO

ŚCI DLA KLIENTA ...

Kategoria wartości jest kluczowym pojęciem w teorii zarządzania, ponieważ przetrwanie

i długoterminowy sukces przedsiębiorstwa na rynku jest determinowany stałym tworzeniem
i dostarczaniem klientom właściwej (oczekiwanej) wartości. Jednocześnie kategoria ta jest nie-
jednoznaczna, gdyż może być interpretowana w wielu różnych wymiarach (ekonomiczno-
-rynkowym, marketingowym, aksjologicznym), a jej postrzeganie zależy głównie od osoby odbiorcy
i jego oczekiwań. Dlatego też pojawia się dodatkowo konieczność uporządkowania teorii w tym
zakresie na potrzeby dokonywanych w artykule analiz.

Kompleksowej oceny istoty wartości z punktu widzenia klienta dokonał P. Kotler. Według

tego autora, wartość dla klienta jest oferowaną sumą użyteczności, czyli dokonaną przez niego
oceną ogólnej zdolności produktu/usługi do zaspokojenia potrzeb

. Wartość użytkową należy więc

Tadeusz POKUSA*

LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA

WARTO

ŚCI DLA KLIENTA - WYBRANE ELEMENTY

Wysoka wartość dla klienta prowadzi do wyższego wskaźnika utrzymania klientów;

fakt ten wydaje się prosty i logiczny, jednak zadziwiająco mało firm zajmuje się
implementacją tego związku. Podobnie dostarczenie wyższej wartości niż konkurencja,
umożliwia firmie „przechwycenie” znacznej części wydatków ponoszonych przez
konsumentów, dodatkowo firmy, które dostarczają wyższą wartość, mają zazwyczaj
korzystniejszą strukturę kosztów niż rywale. Dzieje się tak dlatego, że firmy takie poświęcają
więcej uwagi racjonalizacji procesów w firmie (procesów tworzących wartość), lepiej
spełniają wymagania stawiane przez klientów. Firmy dostarczające wyższą wartość
odznaczają się także właściwymi postawami wśród pracowników i mniejszym wskaźnikiem
rotacji personelu. Entuzjastyczni pracownicy budują pozytywne więzi z klientami, są źródłem
cennych pomysłów na lepsze funkcjonowanie firmy, poprawia się komunikacja wewnątrz
organizacji, buduje zaufanie. Oczywistym jest też fakt, iż firmy dostarczające większą wartość
rozwijają się szybciej i dają większe zyski. Dostarczanie lepszej wartości dla klienta ma
ogromny wpływ na generowanie sukcesu firmy. Istotnym obszarem konkurowania w tym
zakresie jest kształtowanie logistyczno-marketingowego systemu tworzenia wartości dla
klienta. Szczególnie tu firma powinna nieustannie dążyć do poprawy osiąganych rezultatów
i zmniejszenia ryzyka popełniania błędów. Artykuł charakteryzuje tę problematykę,
prezentując strukturę logistyczno-marketingowego łańcucha wartości, dotykając również
zagadnienia jakości i doskonałości logistycznej.
Słowa kluczowe: logistyka, marketing, system, klient.

* Dr Tadeusz POKUSA, Wyższa Szkoła Zarządzania i Administracji w Opolu, Uniwersytet Opolski.

KOTLER P., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner & Ska, Warszawa 1994,
s.7, 33

LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTO

ŚCI DLA KLIENTA ...

I. Logistyka

tutaj postrzegać jako zbiór właściwości produktu/usługi, dzięki którym zaspokaja on jakieś potrzeby.

Nabywca dokonuje oceny wartości rzeczywiście dostarczonej, uwzględniając przy tym koszty,
jakie będzie musiał ponieść w związku z pozyskaniem produktu/usługi. Wartość dla klienta jest
więc różnicą między sumą korzyści, jakich oczekuje on od danego produktu/usługi a kosztami
związanymi z jego nabyciem.

Korzyści dla klienta znajdują wyraz w oczekiwanych przez niego

atrybutach, jakie musi posiadać towar/usługa oraz ogólnym wizerunku firmy. Koszty natomiast
obejmują: wydatki stricte finansowe oraz koszty zużytego czasu, energii czy też koszty psychiczne.
Na podstawie wszystkich elementów korzyści i kosztów klient ustala rzeczywistą wartość produktu,
a porównując ją do wartości ofert konkurencyjnych, podejmuje ostateczną decyzję o nabyciu
konkretnego towaru.

Należy podkreślić, że wartość ma charakter subiektywnej oceny, w związku z czym

dostarczenie właściwej wartości determinuje zrozumienie potrzeb klienta. Wyznaczenie określonych
atrybutów oferty przez przedsiębiorstwo może więc, w zależności od tego, czy spełniają one
powyższe wymagania, kreować właściwą lub niewłaściwą wartość dla klienta. Ta ostatnia nie
zostanie oczywiście przez nabywcę zaakceptowana. Właściwa kombinacja korzyści może być przez
klienta uznana, jeżeli przewyższa lub jest inna od kombinacji konkurencji. Poza tym, jeżeli
organizacja chce zdobyć i utrzymać klienta, je oferta musi zapewnić osiąganie przez klienta
satysfakcji

Wartość w wymiarze ekonomiczno-rynkowym może być interpretowana w nawiązaniu do

łańcucha tworzenia wartości dodanej. Istota tego łańcucha sprowadza się do pojęcia
łańcucha/sieci dostaw, czyli wszystkich faz lub ogniw, w których powstaje produkt/usługa (dodawana
jest wartość), od oryginalnego źródła (materiały i surowce), przez wszystkie formy pośrednie, aż
do ostatecznego klienta. System tworzenia wartości (łańcuch wartości dodanej, łańcuch/sieć dostaw)
jest połączeniem łańcuchów wartości wszystkich jego uczestników, czyli: dostawców, producentów,
pośredników, dystrybutorów i ostatecznych klientów.

Przedsiębiorstwo jest pojedynczym łańcuchem

wartości, realizującym własne procesy transformacji.

Rynkową wartość dodaną traktować należy jako wynik całego procesu tworzenia wartości,

czyli wytworzoną wartość dla klienta powstałą w efekcie wykonania wszystkich procesów w obrębie
całego systemu tworzenia wartości. Można także wyodrębnić wartość dodaną w pojedynczym
przedsiębiorstwie, jako część zrealizowanej wartości dla klienta w dokonanych tylko w nim
procesach transformacji. Wytworzenie w organizacji całości lub części wartości znajduje wyraz
w jej akceptacji przez nabywcę i zapłacenia za nią odpowiedniej ceny. Zrealizowanie sprzedaży
warunkuje osiągnięcie ekonomicznych korzyści w postaci odpowiedniego poziomu zysku.
Ekonomiczny wymiar wartości - wartość dodana dla przedsiębiorstwa - wyraża więc wysokość

Słownik języka polskiego, t. III, PWN, Warszawa 1989, s. 660.

Por. KOTLER P., op. cit., s. 33-35, ROGOZIŃSKI K., Nowy marketing usług, Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej, Poznań 2000, s.46-48.

Według R. Woodruffa klient będzie zadowolony z wartości, gdy otrzyma pożądane atrybuty produktu
i jego funkcjonowania, poparte konsekwencjami w użytko waniu, a wartość spełni jego cele. Jest to
kolejno: satysfakcja oparta na atrybutach, konsekwencjach i celach, za: Szymura-Tyc M., Wartość dla
klienta jako podstawa budowy przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, [w:] Marketing. Paradygmaty,
zastosowania, przełom wieków. Kongres Marketingu 2000, mat. kongresowe, t. I, Akademia Ekonomiczna,
Wrocław 2000, s. 154.

Por. RUTKOWSKI K., Zintegrowany łańcuch dostaw. Doświadczenia globalne i polskie, SGH, Warszawa
2000, s. 22. Należałoby tutaj mówić raczej o sieci wartości dodanej (sieci dostaw), w teorii do tej pory
używano jednak pojęcia „łańcuch”, dlatego też będą one stosowane zamiennie, SCHARY P.B., SKJOTT-
LARSEN T., Zarządzanie globalnym łańcuchem podaży. PWN, Warszawa 2002, s. 36-39.

I. Logistyka

LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTO

ŚCI DLA KLIENTA ...

zrealizowanego obrotu uzyskanego w efekcie zaangażowania różnego rodzaju nakładów i wykonania
procesu transformacji.

Istotnym wymiarem wartości dla przedsiębiorstwa jest ponadto uzyskana,

w wyniku dostarczenia lepszej wartości dla klienta, nadwyżka korzyści w porównaniu do
konkurentów, gdyż określa większy (porównywalnie) potencjał jego rozwoju.

Według M. Treacy i F. Wiersemy istnieją trzy warianty, tzw. dyscypliny, dostarczania klientom

właściwej „wiązki wartości”. Są to:

doskonałość operacyjna (operational excellence) - wyrażająca się w oferowaniu nabywcom
produktów/usług po najatrakcyjniejszej cenie, wymagająca optymalizacji procesów z punktu
widzenia kosztów, czasu, elastyczności, sprawności, wygody klienta oraz kształtowania
efektywnego przebiegu procesów w całej sieci dostaw;

przywództwo produktowe (product leadership) - polegające na koncentracji na innowacjach,
projektowaniu nowych produktów i szybkim wprowadzaniu ich na rynek oraz kreowaniu
elastycznych struktur organizacyjnych opartych na procesach;

dopasowanie do potrzeb indywidualnego klienta (customer intimacy) - czyli orientowanie
się na ciągłe poznawanie i spełnianie potrzeb klienta oraz budowanie z nim długotrwałych
więzi poprzez integrację z jego łańcuchem wartości.

Przedsiębiorstwo koncentrujące się na dostarczeniu klientowi odpowiedniej, maksymalnej

w danych warunkach organizacyjnych, wartości dokonuje wyboru określonej dyscypliny, a następnie
stara się stale ją doskonalić, utrzymując jednocześnie należyty poziom w pozostałych obszarach.
Podejście takie gwarantuje, w opinii autorów, osiąganie stałego wzrostu zadowolenia klientów,
a przez to i długotrwałej przewagi konkurencyjnej.

Wymienione aspekty mogą być skutecznie realizowane dzięki pierwotnym, immanentnym

właściwościom logistyki i marketingu. Takie procesy marketingowe jak rozwijanie idei produktu
czy budowanie długotrwałych więzi i komunikacja z klientem oraz logistyczne procesy koordynacji
przepływów w integracji międzyorganizacyjnej, zapewnienie terminowości i dogodności dostaw,
optymalizowanie poziomu zapasów, organizowanie transportu, zapewnienie wysokiego poziomu
świadczeń będą miały istotny wkład w tworzenie oczekiwanej przez klienta wartości. Warunkiem
koniecznym realizacji wszystkich wymiarów wartości jest wypracowanie odpowiedniej koncepcji
i zasad kształtowania logistyczno-marketingowego łańcucha tworzenia i dostarczania wartości
z uwzględnieniem możliwości jego integracji z łańcuchami innych ogniw (uczestników) systemu
tworzenia wartości.

Koncepcja łańcucha tworzenia wartości wyrasta z modelu tworzenia wartości K. Ohmae

spopularyzowanego przez M. Portera. Według tego modelu, dzięki optymalizacji w przedsiębiorstwie
elementarnych pierwotnych i wspierających funkcji i działań tworzących wartość oraz zapewnieniu
koordynacji międzyfunkcjonalnej możliwe jest osiągnięcie zysku i przewagi konkurencyjnej.

Omówione wymiary wartości bazują na trójkącie C. Shapiro, jako wypadkowe korzyści dla klienta, ceny
oraz kosztów dla przedsiębiorstwa.

DYTWALD J., Współczesne koncepcje zarządzania korporacjami, Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości
i Zarządzania, Warszawa 1997, op. cit., s. 49 - 54.

Według Hamela i Prahalada trwałość tej przewagi zależy od zgodności oferowanej wartości z kluczowymi
umiejętnościami (kompetencjami) organizacji. Por. HAMEL, PRAHALAD, za: SZYMURA-TYC M.,
op. cit., s. 157.

PORTER M.E., Porter o konkurencji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001, zob. szerzej
KOTLER P., op. cit., s. 85.

LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTO

ŚCI DLA KLIENTA ...

I. Logistyka

W kontekście orientacji na procesy oraz potrzeb zintegrowanego zarządzania logistyczno-

-marketingowego

powyższe koncepcje należy uznać za częściowo zdezaktualizowane. System

Kotlera, mimo uwzględnienia integracji pojedynczych łańcuchów wartości w sieci tworzenia
wartości, jest tutaj zdecydowanie niewystarczający, ponieważ deprecjonuje zbytnio rolę logistyki
w procesie transformacji wartości. Z kolei model Portera, w aspekcie jego szerokiego stosowania
w teorii i praktyce logistycznego zarządzania przedsiębiorstwem, także wymaga istotnych
modyfikacji.

Wskazuje on bowiem na sposób tworzenia wartości, a nie jej rodzaj. Nie pozwala

także na określenie, które z procesów przedsiębiorstwa i w jakim stopniu przyczyniają się do
wytworzenia i dostarczenia oczekiwanej przez klientów wartości. Nie zawiera więc aktualnych
wyznaczników identyfikowania i kształtowania struktury procesowej organizacji.

Bardziej przydatny, w kontekście zarządzania logistyczno-marketingowego, może okazać się

logistyczny łańcuch wartości autorstwa H. Kotzaba i Ch. Tellera podkreślający celowość stosunków
partnerskich i jednocześnie tzw. co-opetition, gdzie usprawnianie pojedynczych procesów jest
możliwe przez poprawę całego systemu czy też H. Klöppera,

bazujący częściowo na koncepcjach

Portera i Kotlera. Klöpper opisuje łańcuch wartości jako zestrukturyzowane instrumentarium
strategiczne, umożliwiające przedstawianie i analizowanie materialno-logistycznych procesów
transformacji w celu identyfikacji wartości dla klienta, rozpoznania korzyści z tytułu konkurencji
oraz kształtowania i rozwoju odpowiednich systemów tworzenia wartości dla ich efektywnej
i sprawnej realizacji.

Koncepcja ta wydaje się być optymalnym narzędziem aktywnego

kształtowania struktury procesów logistyczno-marketingowych w aspekcie tworzenia przez nie
właściwej wartości dla klienta. Mimo priorytetowej orientacji na doskonalenie w systemie
i pojedynczym łańcuchu zwłaszcza procesów logistycznych i tworzonej przez nie wartości, wskazuje
ona bowiem - choć jedynie pośrednio - także miejsce, jakie mają zajmować w tym układzie procesy
marketingu. Znajduje to wyraz w podporządkowaniu całego procesu tworzenia wartości potrzebom
i preferencjom klientów, przez co powstaje logistyczno-marketingowy system tworzenia wartości
(rys.1).

Centralną pozycję w marketingowo-logistycznym systemie wartości zajmuje materialno-

-logistyczny proces tworzenia wartości, rozumiany tutaj jako rzeczywisty proces transformacji,
obejmujący sieć wzajemnie powiązanych (zintegrowanych) łańcuchów tworzenia wartości.
W ramach tej sieci następuje optymalizacja materialnych i logistycznych kryteriów decydujących
o atrybutach wytwarzanej w nim wartości, a więc funkcjonalności, jakości, czasu, elastyczności,
kosztów, przestrzeni. Jednocześnie cały system podlega nadrzędnemu celowi, czyli dostarczeniu
właściwej, pożądanej wiązki wartości klientom. Tutaj właśnie znajduje zastosowanie koncepcja
zintegrowanego marketingu. Jej rola polega m.in. na: zidentyfikowaniu wartości dodanej, wykonaniu
oceny tej wartości z punktu widzenia oferty konkurentów oraz wstępne zorganizowanie lokalizacji

POKUSA T., DUCZMAL M.,/red./ Przesłanki i przejawy integracji logistyki i marketingu, WSZiA Opole,
UO Opole 2002, s. 113 - 151, MATWIEJCZUK R., Zarządzanie marketingowo-logistyczne, C.H.Beck,
Warszawa 2006, s. 39-76.

W literaturze zarządzania wskazuje się często na konieczność modyfikacji założeń Porterowskiego modelu.
Proces ten rozpoczęli właściwie już M. Hammer i J. Champy, formułując założenia teorii reengineeringu.

KOTZAB H., TELLER Ch., Value-adding partnerships and co-opetition models in the grocery industry,
International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 32, 2003/3 s.268-281,
Lambert, DOUGLAS M, ,Developing a Customer-focused Logistics Strategy, International Journal of
Physical Distribution and Logistics Management; Volume 22 No. 6; 1992.

KLÖPPER H., Logistikorientiertes strategisches Management. Erfolgspotentiale im Wettbewerb, Vertlag
TUV Rheinland, Koln 1991, s. 120.

I. Logistyka

LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTO

ŚCI DLA KLIENTA ...

Źródło: Opracowanie na podstawie: P. Blaik, Logistyka, PWE, Warszawa 2001, s. 116, Walther C., Wizjonerski scenariusz

logistyki idealnej: „Przedsiębiorstwo wirtualne”, [w:] Zarządzanie łańcuchem dostaw. LOGISTICS '98, mat. konferencyjne, t.

II, Instytut Logistyki i Magazynowania, Biblioteka Logistyka, Katowice 1998, s. 187 - 201, s. 197 oraz J. Dytwald,

Współczesne koncepcje zarządzania korporacjami, Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania, Warszawa 1997, s. 38.

Source: Author's own elaboration: P. Blaik, Logistyka, PWE, Warszawa 2001, s. 116, Walther C., Wizjonerski scenariusz

logistyki idealnej: „Przedsiębiorstwo wirtualne”, [w:] Zarządzanie łańcuchem dostaw. LOGISTICS '98, mat. konferencyjne, t.

II, Instytut Logistyki i Magazynowania, Biblioteka Logistyka, Katowice 1998, s. 187 - 201, s. 197 oraz J. Dytwald,

Współczesne koncepcje zarządzania korporacjami, Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania, Warszawa 1997, s. 38.

wybranej wartości, czyli wstępne umiejscowienie czynności niezbędnych dla jej realizacji.

W tym rozumieniu marketingowy proces identyfikacji potrzeb i preferencji klientów w zakresie
oczekiwanych atrybutów, a następnie wybór - z uwzględnieniem ofert konkurencji - kreowanych
korzyści i pozycjonowanie wartości dostarczają nakładów informacyjnych do systemu i jednocześnie
stanowią zlecenie transformacji.

Tak wyznaczony stan początkowy determinuje odpowiednie, adekwatne zorientowanie całego

systemu tworzenia wartości na spełnienie rozpoznanych wymagań i zrealizowanie w wyniku
całościowego procesu transformacji materialno-logistycznych pożądanych przez klientów wartości.
Przebiegowi procesu tworzenia wartości musi towarzyszyć ciągła współpraca między podmiotami
będącymi uczestnikami systemu w takich kluczowych marketingowych procesach jak:
projektowanie i rozwijanie oferty rynkowej, właściwe dostarczanie wartości i obsługa klienta.

Dla prawidłowego przebiegu cyklu niezbędne jest także zapewnienie stałej komunikacji, zarówno
wewnętrznej, jak i zewnętrznej.

Rys. 1. Logistyczno-marketingowy system/sieć/ tworzenia wartości.

Fig. 1. A logistic-marketing system/network of value creation.

Por. POKUSA T., Logistyczna obsługa i lojalność klienta jako orientacje rynkowe, Instytut Śląski, Opole
2001, s. 27, Pokusa T., Proces i zarządzanie procesowe w łańcuchu dostaw, [w]: Podejście procesowe
w zarządzaniu t.II, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2004.

Por. Zintegrowany łańcuch dostaw, op. cit., s. 26, 27, PRASAD S., SOUNDERPANDIAN J., Factors
influencing globar supply chain efficiency:implications for information systems, [w]: Supply Chain
Management. An International Journal, vol. 8, 2003/8.

Rozpoznanie warto

ści

dla klientów

Identyfikacja preferencji

i problemów klientów

Zdefiniowanie korzy

ści

decyduj

ących o

gotowo

ści zakupu

Pozycjonowanie

warto

ści

Zrealizowanie warto

ści

dla klientów

Spe

łnienie wymogów w

zakresie atrybutów
u

żyteczności dla

klientów decyduj

ących

o dokonaniu zakupu

Rozwi

ązanie

problemów klientów

Realizacja obrotów

Projektowanie i rozwój produktu

Dostarczanie produktu

Obs

ługa klienta

Komunikacja

Proces tworzenia warto

ści

Materialno-logistyczne procesy transformacji

transformacji

Stan pocz

ątkowy

Stan finalny

Procesy

marketingowe

LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTO

ŚCI DLA KLIENTA ...

I. Logistyka

Aby zanalizować znaczenie procesów logistycznych w systemie tworzenia wartości należy

wniknąć głębiej w strukturę właściwego systemu wartości. System ten tworzą pojedyncze podmioty
- łańcuchy wartości. Klöpper zajmuje się wnikliwie właśnie problematyką kształtowania procesów
logistycznych w obrębie sieci, z uwzględnieniem konieczności zapewnienia odpowiednich relacji
z pozostałymi łańcuchami systemu. Istotne, w kontekście wspomnianej analizy, elementy
logistycznego łańcucha wartości zostały zobrazowane na rysunku 2.

Natura prezentowanego łańcucha wyraża się w dokonywanych w jego obrębie subprocesach,

które obejmują czynności produkcyjne oraz czynności związane z przepływem materiałów
i informacji. W ramach czynności/procesów wytwórczych następuje kształtowanie właściwości
fizycznych, natomiast w ramach czynności/procesów logistycznych - określone już wcześniej
atrybuty: czasu, miejsca, ilości i gatunku, stanu, kształtu i właściwości zdeterminowania
informacyjnego.

Rys. 2. Podstawowe elementy logistycznego łańcucha wartości.

Fig. 2. Basic element sof the logistic value chain.

Źródło: P. Blaik, Logistyka, PWE, Warszawa 2001, s. 121.
Source: P. Blaik, Logistyka, PWE, Warszawa 2001, s. 121.

Czynno

ści/procesy

Kierowanie

Struktury

Zasoby

Proces transformacji

Obiekty dzia

łania

(

świadczenia)

Przekszta

łcone obiekty

(rezultaty transformacji)

Stan

pocz

ątkowy

Stan

finalny

Podsystem tworzenia warto

ści

Świadczenia

logistyczne

Zlecenie

transformacji

Koszty

inicjacji

łańcucha

Koszty transformacji

Czas trwania procesu transformacji

Poziom
serwisu

I. Logistyka

LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTO

ŚCI DLA KLIENTA ...

Zainicjowanie łańcucha następuje przez zlecenie transformacji, powodując powstanie

określonych kosztów inicjacji. W ramach procesu, poprzez wykonanie czynności transformacji,
następuje przekształcenie obiektów na wejściu w obiekty i świadczenia logistyczne o wyższej
wartości dla klienta, przy czym powoduje ono także koszty transformacji. Dla każdego elementu
łańcucha, dla realizowanych obiektów ustalone są obciążenia systemowe, czyli: typ i ilość, punkty
czasowe itp.

Na wykonanie czynności transformacji, czyli zrealizowanie wartości (i kosztów) wpływ mają:

struktury, zasoby oraz sterowanie. Struktury dotyczą powiązań w obrębie danego łańcucha wartości
między współzależnymi czynnościami, zasobami i obiektami, rozumianymi tutaj jako punkty
identyfikacyjne. Każdy punkt powinien spełniać zasadę minimalnego zapotrzebowania na
komunikację z pozostającymi z nim w bezpośredniej styczności innymi punktami. Zasoby
determinują poziom kosztów procesu transformacji oraz jego wydajność. Kierowanie ma na celu
zabezpieczenie wykonania zlecenia transformacji dzięki wykorzystaniu zintegrowanych procesów
sterowania, regulacji i nadzoru. Tak pojmowany podsystem tworzenia wartości jest rzeczywistym
narzędziem koordynującym powyższe składowe w celu realizacji wartości.

Przedsiębiorstwo może, w zakresie powyższego łańcucha, doskonalić poszczególne elementy

bazowe i optymalizować wytworzoną u siebie wartość dodaną. Pełna realizacja produktów
i świadczeń (ostatecznej wartości dla klienta) następuje jednak w całym systemie, a procesy
transformacji rozciągają się poza granice pojedynczych podmiotów, dlatego też optymalizacja ta
powinna podlegać wytycznym całej sieci.

Całościowa orientacja na optymalizację systemu wartości znajduje wyraz w odpowiednim

kształtowaniu relacji między uczestnikami sieci. Proces ten konkretyzuje się dzięki stałej współpracy
i wymianie informacji we wszystkich punktach styków pomiędzy poszczególnymi łańcuchami wartości
(rys. 3). W tym układzie współpraca i wymiana informacji polega na podejmowaniu uzgodnień
dotyczących pożądanego poziomu obsługi i serwisu dla klienta oraz informowaniu o rodzaju i jakości
dotychczasowej realizacji wraz z przekazaniem jej materialnych efektów. Stopień współdziałania określa
tutaj poziom rzeczywistej integracji łańcuchów wartości.

Ze względu na kluczowe znaczenie tworzenia i dostarczania wartości, poziome relacje w obrębie

całej sieci powinno się kształtować na płaszczyźnie strategicznej. Tylko wtedy możliwe będzie
zrealizowanie odpowiedniego wariantu strategii i dostarczenie klientom właściwej wiązki wartości.
Systemowa i strategiczna optymalizacja logistyczno-marketingowych procesów tworzenia i dostarczania
wartości umożliwia pełniejsze spełnienie potrzeb oraz szybsze i sprawniejsze rozwiązywanie problemów
nabywców, przyczynia się do obniżenia kosztów działania, poprawy elastyczności i komunikowania,
stając się tym samym podstawą długotrwałego sukcesu ekonomiczno-rynkowego przedsiębiorstw.

Właściwa interpretacja i podejście do zagadnienia wartości pozwala przedsiębiorstwom

przekształcić się w organizacje rynkowe, uwzględniające w pierwszej kolejności potrzeby klienta,
zarówno ostatecznego, jak kooperującego w ramach jednorodnego strumienia popytu. Zarządzanie
przedsiębiorstwem rynkowym to bowiem inaczej właściwe zarządzanie wartością dodaną, czyli
tą częścią lub tymi częściami produktu czy usługi, które stanowią najwyższą wartość dla klienta.

Por. MOSZYK U., Planowanie logistyczne i analiza łańcucha procesów, [w:] Zarządzanie łańcuchem
dostaw. LOGISTICS '98, mat. konferencyjne, t. I, Instytut Logistyki i Magazynowania, Biblioteka
Logistyka, Katowice 1998, s. 233.

LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTO

ŚCI DLA KLIENTA ...

I. Logistyka

W kontekście metodologii podejścia, dotychczasowe rozważania należy uzupełnić o tzw.

jakość i doskonałość logistyczną, które w sposób istotny kształtują łańcuch wartości

. Jakość

logistyczna rozumiana jest jako zintegrowana koncepcja działania przedsiębiorstwa, która:
1.

Odpowiada zapotrzebowaniom klienta,

Stanowi potencjał efektywnościowy firmy,

Integruje wszystkie funkcje przedsiębiorstwa,

Odnosi się do całego personelu firmy.

Jakość ta wspólnie z jakością towarów i produktów stanowi jakość totalną, a więc taki stan,

gdzie jakość obejmuje nie tylko cechę produktu, lecz również sposób jego zaoferowania wynikający
z jakości usługi logistycznej. Taką koncepcję można z powodzeniem realizować w przedsiębiorstwie
tylko wówczas, gdy akceptuje ją cała załoga, a kierownictwo wyznacza strategię totalnej jakości
jako wiodącą wizję działań strategicznych.

Jakość logistyczna jest jednak w dalszym ciągu niedocenionym, a przede wszystkim

niezauważalnym instrumentem walki konkurencyjnej przedsiębiorstwa, co stanowi podstawową
barierę psychologiczną wprowadzania jej w firmie. Innym ograniczeniem jest obawa przed
koniecznością nieuchronnych zmian z tym związanych, a także wysiłek finansowy towarzyszący
wspomnianemu procesowi. Jakość logistyczna wzbogaca wartość produktu dodatkowo o kompleks
cech, które przedstawiają określoną korzyść dla klienta, stanowiąc swoistą sumę netto wszystkich
logistycznych działań przedsiębiorstwa, mających na celu właściwe jego obsłużenie. Jakość ta
stanowi nieodłączną część logistyki zintegrowanej, ponieważ nie można praktykować „napiętego”
przepływu materiałów, produktów, towarów bez totalnego opanowania jego jakości. Praktycznym
dowodem realizacji jakości logistycznej firmy jest tzw. kontrakt jakości, w którym opisuje się
precyzyjnie pożądany poziom tej jakości i sposoby jego osiągania, m.in. poprzez właściwą
organizację procesów i struktur przedsiębiorstwa.

Rosnąca waga jakości logistycznej powoduje, iż niezbędne staje się kompleksowe opracowanie

takich technik kontroli, które umożliwiają obiektywną ocenę procesów związanych z zarządzaniem
logistycznym. Wobec złożoności powyższego problemu nie dopracowano do tej pory
jednoznacznego, standardowego sposobu tej oceny, niemniej w dostępnej literaturze przedmiotu
można wyróżnić kilka ważniejszych kryteriów próbujących sprostać temu istotnemu zadaniu. Mają
one na celu nie tylko umożliwienie samokontroli firm w zakresie jakości logistycznej, ale stanowią
także ważny instrument selekcji partnerów rynkowych.

Stosowanie koncepcji jakościowej w łańcuchu wartości wiąże się z ciekawą koncepcją

amerykańskiego biura logistycznego A. T. Kearneya dotyczącą kompleksowej metody oceny
poziomu tej jakości w oparciu o tzw. „doskonałość logistyczną” /por. rys. 4/, która obejmuje:
partnerstwo z dostawcą i odbiorcą, opracowanie i realizację planów strategicznych, pełną integrację
funkcji przedsiębiorstwa, systematyczny transfer nowych technologii, kompleksową mobilizację
personelu firmy, zintegrowany system informacji, realizację kontraktu jakości, stałą ocenę poprzez
kryteria i wskaźniki jakości logistycznej.

POKUSA T., Jakość i doskonałość logistyczna w zarządzaniu nowoczesną firmą, [w] III Międzynarodowa
Konferencja Logistics 96, Warszawa, PTL, 1996, s.159 -164, Fiore C.: La logistique en Europe. Nouvelle
strategic client, Les Editions Organisation, Paris 1990; Peyraut Y.: Gestion rationnelle de la logistique,
Paris1990; Guillaume J.: La performance logistique. Entretiens avec les meilleurs specialistes du secteur,
Nathan, Paris 1993; Pons J., Chevalier P.: La logistique integree, Editions Hermes, Paris 1993.

I. Logistyka

LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTO

ŚCI DLA KLIENTA ...

W świetle powyższego warto również zwrócić uwagę na fakt, iż wzrost wartości dodanej,

tworzonej i realizowanej poprzez kolejne procesy oraz łańcuchy procesów, może być dodatkowo
stymulowany dzięki identyfikacji oraz wykorzystaniu tzw. efektów synergicznych, rozumianych
jako różnice pomiędzy łącznym efektem tworzenia wartości dodanej w ramach procesów (łańcuchów
procesów), pomiędzy którymi zachodzi współdziałanie, a sumą efektów jednostkowych,
postrzeganych jako rezultaty tworzenia wartości dodanej przez poszczególne procesy (łańcuchy
procesów), pomiędzy którymi współdziałanie nie występuje.

Uzyskanie efektów synergicznych jest zatem uwarunkowane określonym współdziałaniem,

które - w odniesieniu do procesów tworzenia wartości - może przejawiać się poprzez integrację
marketingowych oraz logistycznych procesów tworzenia wartości w ramach koncepcji
zintegrowanego zarządzania marketingowo-logistycznego.

Mając na względzie dotychczasowe rozważania, marketingowo-logistyczny łańcuch wartości

można zatem zdefiniować jako zestrukturyzowane instrumentarium, służące do identyfikacji,
a także realizacji marketingowych oraz logistycznych procesów tworzenia wartości dodanej dla
klienta oraz wartości dodanej dla przedsiębiorstwa, bazujące w głównej mierze na wykorzystaniu
potencjałów tkwiących w efektach synergicznych, uzyskiwanych dzięki zastosowaniu koncepcji
zintegrowanego zarządzania marketingowo-logistycznego, jako kluczowej determinanty
efektywności procesów tworzenia wartości /por. rys. 5/.

Zaproponowana struktura marketingowo-logistycznego łańcucha wartości wskazuje - jak się

wydaje - na najistotniejsze, z punktu widzenia tak klienta, jak i przedsiębiorstwa, procesy (łańcuchy
procesów) związane z tworzeniem i realizacją wartości. Logistyczno-marketingowy łańcuch
wartości, dotyczący pojedynczego przedsiębiorstwa, może być - w zależności od sytuacji -
odnoszony do wszelkich podmiotów funkcjonujących w ramach sieci w szczególności do dostawców,
odbiorców, dystrybutorów, pośredników, etc. Stanowi on zatem integralną składową systemu
tworzenia wartości w skali całego rynku.

Rys. 4. Koncepcja doskonałości logistycznej

Fig. 4. The conception of logistic perfection

Źródło: Opracowanie własne

Source: athor's own elaboration

Doskonałość

logistyczna

logistyczna

Realizacja
kontroli
jako

ści

Ocena obs

ługi

klienta

Partnerstwo
z klientami

Planowanie
strategiczne

Integracja
funkcji w
firmie

Post

ęp

technologiczny

Mobilizacja
personelu

Zintegrowany
system
informacji

Por. KRZYŻANOWSKI L., O podstawach kierowania organizacjami inaczej: paradygmaty, modele,
metafory, filozofia, metodologia, dylematy, trendy, PWN, Warszawa 1999, s.203.

Opracowanie na podstawie: POKUSA T., DUCZMAL M.,/red./ Przesłanki i przejawy integracji logistyki
i marketingu, WSZiA Opole, UO Opole, 2002 s.156.

LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTO

ŚCI DLA KLIENTA ...

I. Logistyka

Rys. 5. Struktura logistyczno-marketingowego łańcucha wartości

Fig. 5. The structure of logistic-marketing vaule chain

Identyfikacja kluczowych kryteriów tworzenia

marketingowo-logistycznego

łańcucha wartości:

wspólna przynale

żność do tego samego przebiegu działań – efekt synergiczny

- realizacja zasady nadrz

ędności interesów klientów

- zarz

ądzanie logistyczno-marketingowe jako determinanta efektywności

Tworzenie i realizacja warto

ści dodanej w ramach

marketingowo-logistycznego

łańcucha wartości

Identyfikacja potrzeb, pragnie

ń, wymagań, gustów i preferencji klientów

w aspekcie oczekiwanych warto

ści

oraz mo

żliwości rozwiązania problemów klientów

Logistyczno-marketingowa segmentacja rynku

w aspekcie identyfikacji oraz wyboru rynku docelowego

Rozpoznanie mo

żliwości rozwiązania problemów klientów poprzez zaoferowanie określonych

warto

ści, przy uwzględnieniu potencjałów zarządzania marketingowo-logistycznego /np. ECR,

CRM, TBM/

Identyfikacja oraz realizacja procesów logistyczno-marketingowych

w sferze zaopatrzenia

Identyfikacja oraz realizacja procesów logistyczno-marketingowych

w sferze produkcji

Identyfikacja oraz realizacja procesów logistyczno-marketingowych

w sferze dystrybucji

Totalne zarz

ądzanie relacjami i logistyką /HTRM/ - informacja o zrealizowanej wartości

Identyfikacja dodatkowych

źródeł oraz potencjałów tworzenia wartości

Realizacja warto

ści dodanej dla klienta

oraz warto

ści dodanej dla przedsiębiorstwa

śc

-r

fik

łó

rto

i d

j d

lie

rto

i d

j d

ię

I. Logistyka

LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTO

ŚCI DLA KLIENTA ...

Źródło: Opracowanie na podstawie: Pokusa T., Duczmal M.,/red./ Przesłanki i przejawy integracji logistyki i marketingu,

WSZiA Opole, UO Opole, 2002 s.155; Ch. Lee, J. Yang, Knowledge value chain, The Journal of Management Development,

vol. 19, 2000/9, s. 783-794; D. Bettman, Proces tworzenia wartości..., op. cit., s. 54-55; P. Blaik, Logistyka... (wyd. II), op. cit.,

s. 102-134 oraz s. 144 i nast.; J. Dytwald, Współczesne koncepcje..., op. cit., s. 36-49; A. Góralczyk, Zdolność konkurencyjna

przedsiębiorstwa, op. cit., s. 14; P. Kotler, Marketing..., op. cit., s. 39 i nast. oraz s. 85; Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie,

struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa 1995, s. 67; . J. Browning, „The Power of Process Redesign”, McKinsey

Quarterly, volume 1, number 1, 1993, s. 47-58; Zeng A., Global sourcing: process and desing for effeicient management,

Supply Chain Management, Vol. Nr 4/2003, Ljungberg A., Process measurement, International Journal of Physical

Distribution & Logistics Management, Vol. 32 Nr 4/2002, D.A. Garvin, The Processes of Organization and Management,

Sloan Management Review, Summer 1998, s. 33-49; Zineldin M. Total relationship and logistics management, International

Jurnal of Physical Distribution & Logistics Management, vol. 34, 2004/3-4, s. 286-301; Arlbjorn J., Halldorsson A., Logistics

knowledge creation: reflections on content, context and processes, International Jurnal of Physical Distribution & Logistics

Management, vol. 32,2002/1 s. 22-40.

Source: Author's elaboration based on: Pokusa T., Duczmal M.,/red./ Przesłanki i przejawy integracji logistyki i marketingu,