Etapy budowy programu lojalnościowego

Zanim rozpocznie się budowę programu lojalnościowego należy sprawdzić czy w danym

sektorze rynku są już wprowadzone programy lojalnościowe. Przedsiębiorstwa, które

wprowadzą jako pierwsze programy lojalnościowe osiągają największą korzyść. Dzieje się tak

szczególnie wtedy, kiedy konkurencja nie zareaguje odpowiednio szybko. Jeśli natomiast

konkurencja zareaguje szybko, to program może stać się dużym ciężarem dla wszystkich

oferujących je przedsiębiorstw. Po pewnym czasie, większość klientów należy już w znacznej

mierze do większości programów i gromadzi „punkty” niezależnie od tego, z jakiej firmy

produktów lub usług korzysta. Wówczas wygrywają te przedsiębiorstwa, które:

⁻ prowadzą swój program najbardziej efektywnie,

⁻ przyciągną największych klientów w oparciu o szczególne korzyści swojego

programu,

⁻ stworzą najbardziej wyszukany system zawierający odpowiednio atrakcyjne i

przekonywujące oferty dla poszczególnych klientów.

Planując i przygotowując programy lojalnościowe przedsiębiorstwa muszą podjąć decyzje

w wielu obszarach, aby otrzymać spójną i logiczną całość, która będzie akceptowana nie tylko

przez klientów, ale także przez ludzi tworzących organizację. Elementy procesu tworzenia

programów lojalnościowych przedstawia rysunek 2.

Rys. 2. Etapy procesu tworzenia i implementacji programów lojalnościowych

Źródło: S. Smyczek, Lojalność konsumentów na rynku, Katowice 2001, s.153.

Etap 1. Określenie celów programu to jedna z najważniejszych decyzji firmy chcącej go

uruchomić. Cele mogą dotyczyć zarówno klientów zamawiających bądź niezdecydowanych,

jak i bezpośrednio przedsiębiorstwa (np. utrzymanie obecnego poziomu obrotów). W

przypadku, gdy celem jest przyciąganie nowych nabywców należy określić jaka jest pożądana

Określenie celu (celów) programu

Wprowadzanie

udoskonaleń,

korekt

i modyfikacji

programu

Identyfikacja odbiorców programu

Określenie zestawu świadczeń i korzyści dla

uczestników programu

Opracowanie strategii komunikacji

z uczestnikami programu

Określenie sposobów finansowania programu

i wielkości budżetu

Implementacja programu w

przedsiębiorstwie

Monitorowanie realizacji programu

i badanie jego skuteczności

charakterystyka tych odbiorców i jakie mają spełnić warunki, aby uzyskać proponowane

nagrody i przywileje.

Celami programu lojalnościowego mogą być np.:

⁻ utwierdzenie klientów kupujących systematycznie, że dokonują właściwego wyboru,

⁻ przekonanie klientów niezdecydowanych, nabywających kilka marek na przemian, do

ograniczenia zakupów tylko do marki firmy,

⁻ przejęcie klientów konkurencji poprzez system zachęt i korzyści wynikających z

uczestnictwa w programie,

⁻ utrudnienie zaistnienia na rynku nowych marek konkurencyjnych dopiero wprowadzanych

na rynek,

⁻ utrzymanie lub zwiększenie obrotów,

⁻ zwrócenie uwagi klienta na dotychczas mniej popularne produkty firmy,

⁻ polepszenie relacji klienta z firmą,

⁻ zwiększenie częstotliwości dokonywanych zakupów,

⁻ kształtowanie dobrej reputacji i wizerunku firmy.

Należy pamiętać, że program nie może być celem samym w sobie. Nie wprowadza się

programu lojalnościowego tylko dlatego, że tak czynią konkurenci. Powinien mieć jasno

określony cel zgodny z przyjętą strategią firmy i rysujący realne możliwości osiągnięcia

zamierzonego wyniku.

Etap 2. Identyfikacja adresatów programu. Przeprowadzenie odpowiedniej segmentacji

klientów jest niezbędne i stanowi podstawę sprawnego i efektywnego komunikowania się w

trakcie programu. W wyznaczeniu grupy docelowej pomocne są analizy: klientów obecnych

(analiza lojalności klientów), wartości klienta, kosztów utrzymania klienta i jego utraty,

kosztów pozyskania nowego klienta. Bazę danych o klientach można tworzyć w oparciu o

posiadane w firmie informacje lub z dostępnych źródeł zewnętrznych. Częstym błędem firm,

które przygotowują się do realizacji programów lojalnościowych, jest złe wykorzystanie już

posiadanej bazy danych. Powinna ona zawierać następujące dane:

- imię i nazwisko,

- wiek,

- miejsce zamieszkania,

- stan cywilny

- posiadanie dzieci,

- dochody,

- inne dane dotyczące gospodarstwa domowego,

- produkty kupowane w danej firmie oraz ich historię,

- reakcję na produkty i oferty kierowane do klienta.

Na rynkach anonimowych do gromadzenia danych o klientach wykorzystuje się często sam

program lojalnościowy, stosując odpowiedni system identyfikacji np. karty chipowe.

Kierowanie jednej formy programu do wszystkich nabywców jest najczęściej podyktowane

chęcią wciągnięcia w program jak największej liczby uczestników.

Etap 3. Określenie zestawu korzyści dla uczestników programu. Aby zwrócić uwagę

klientów na program, należy sprecyzować zestaw świadczeń i korzyści jakie poszczególne

grupy docelowe mogą otrzymać biorąc udział w programie. Korzyści te będą pochodną

zastosowanych instrumentów, które powinny oddziaływać na sferę racjonalną i emocjonalną

odbiorców programu. W pierwszym przypadku nabywcy po prostu nie opłaca się korzystać z

innych ofert na rynku. Natomiast w przypadku lojalności emocjonalnej, nabywca czuje się

związany z danym produktem lub przedsiębiorstwem, jest zaangażowany. Więzi zbudowane

na podstawach emocjonalnych są bardziej trwałe. Najsilniejsze więzi mają podstawy zarówno

ekonomiczne jak i emocjonalne i do ich zbudowania należy dążyć kierując oferty do różnych

klientów.

Aby dobrze określić jakie produkty czy usługi będą brały udział w programie należy przede

wszystkim poznać opinie i potrzeby rynku na produkty danej firmy oraz zastanowić się czy

firma posiada na tyle dobry produkt, aby brał udział w programie. Trzeba też pamiętać o tym,

że czynnik jakościowy odgrywa ogromną rolę w budowaniu lojalności, a wdrożenie programu

lojalnościowego powinno tę tendencję tylko pogłębiać. W lojalności klienta niebagatelną rolę

odgrywa marka - jej rozpoznawalność na rynku. Ważne jest, aby program lojalnościowy był

dostosowany do specyfiki marki, grupy produktów, usług, sektora czy całej działalności firmy.

Program powinien być wkomponowany w strategię marketingową (np. reklamę, działania z

zakresu promocji uzupełniającej). Firmy powinny wyszukać takie elementy oferty, które będą

w wyraźny sposób wyróżniały je od asortymentu konkurencji (serwis, porady ekspertów,

produkty testowe).

Etap 4. Opracowanie strategii komunikacji z uczestnikami programu. Aby program

mógł odnieść sukces bardzo ważne jest dotarcie z nim do jak najliczniejszego grona odbiorców

lub (jeśli to możliwe) do całej grupy docelowej. Strategia komunikowania się z klientem

pozwala na promowanie własnego programu lojalnościowego. Komunikacja zewnętrzna

odnosi się do osób spoza programu, służy poinformowaniu ich o programie oraz pozyskaniu

nowych członków. Komunikacja wewnętrzna kierowana jest natomiast do osób już biorących

udział w programie i ma na celu podkreślenie ekskluzywnego charakteru grupy oraz

prezentację aktualnej oferty. Komunikować się można poprzez pośrednie lub bezpośrednie

kanały informacji. Znacznie większą skutecznością odznaczają się wszelkie kontakty

bezpośrednie z klientami. Ich przewagą jest możliwość wymiany zdań, szybkie wyjaśnianie

niejasnych kwestii oraz dostarczanie dodatkowych informacji na życzenie konkretnego klienta.

Skuteczność tej formy komunikacji w dużym stopniu zależy od kompletności i aktualności bazy

danych. Natomiast narzędzia komunikacji pośredniej służą głównie wspieraniu komunikacji

bezpośredniej. Zalicza się do np.: działania z zakresu public relations, ogłoszenia prasowe lub

internetowe strony www.

Na tym etapie budowy programu należy określić również sposób jego promowania: reklamy,

prowadzonych działań z zakresu promocji sprzedaży i PR, w tym takie szczegóły jak: wartości

punktów, sezonowy katalog prezentów, rodzaj i wartości nagród, nagrody i korzyści

wynikające z uczestnictwa w programie (korzyści muszą być użyteczne dla odbiorcy). Ważnym

elementem na tym etapie jest także opracowanie systemu przepływu informacji o klientach i

działaniu programu (zaprojektowany program powinien być łatwy i zrozumiały dla

uczestników z bardzo prostym przystąpieniem do programu - minimum formalności).

Etap 5. Określenie sposobów finansowania programu i wielkości budżetu. Stosowanie

zestawu instrumentów oddziaływania na odbiorców programu będzie się wiązało z kosztami,

które musi ponieść przedsiębiorstwo budujące lojalność klientów. Potrzebna jest dokładna

kalkulacja kosztów wdrożenia programu, by pozycję tę ująć w budżecie marketingowym.

Narzędzia będące do dyspozycji przedsiębiorstwa w dużym stopniu pokrywają się z

narzędziami wykorzystywanymi podczas tradycyjnych działań promocyjnych. Dlatego

promocja nie musi być już tak intensywna, gdyż komunikację z rynkiem zapewnia program

lojalnościowy. Oprócz określenia budżetu całego programu firma powinna ustalić, czy sama

będzie pokrywała koszty całego programu, czy będzie szukała wsparcia z zewnątrz. W drugim

przypadku należy dokładnie określić, w jakim stopniu sponsorzy będą uczestniczyli w

programie. Obszary, które generują koszty w programach lojalnościowych przedstawia tabela

1.

Tabela 1. Obszary generujące koszty w programach lojalnościowych

RODZAJE KOSZTÓW

PRZYKŁADOWE ELEMENTY

KOSZTÓW

Koszty początkowe

projekt systemu i jego założenia
konsultacje

Koszty systemu

karty
czytniki
oprogramowanie
szkolenia

Koszt wdrożenia systemu

szkolenie personelu
promocja programu

Koszt utrzymania programu

personel
nagrody i rabaty
serwis
reklama
analizy i innowacje programu
koszty członkowskie

Źródło: opracowanie własne.

Zanim podejmie się decyzję o wdrożeniu narzędzi budowania lojalności należy zastanowić

się, czy firma może sobie na nie pozwolić. Konieczne jest porównanie wcześniej oszacowanych

kosztów z możliwościami przedsiębiorstwa. Pierwszym krokiem jest oszacowanie wartości

najlepszych klientów (tzw. customer lifetime value). Na przykład: jeśli najlepsza setka wydaje

w firmie X średnio 1000 zł miesięcznie, a marża wynosi 15 procent, to znaczy, że najlepsi

klienci warci są 15 tys. zł miesięcznie. Teraz firma musi sama zdecydować jaką część marży

może wydać na działania pobudzające lojalność tych klientów. Zazwyczaj jest to nie więcej niż

10-15 procent. To daje 1500-2000 zł, czyli 15-20 zł na klienta miesięcznie. Co można zrobić

za tę kwotę? Wystarczy, by pokryć koszty produkcji karty stałego klienta, kilku przesyłek

pocztowych i rozmów telefonicznych, a nawet firmowego pisma. Ale 1500 zł to zdecydowanie

za mało, by zaopatrzyć się w sprzęt komputerowy z oprogramowaniem i czytniki kart. Jeśli

ulokuje się posiadane środki w sposób przemyślany, to za dwa lub trzy lata najwierniejsi klienci

kupować będą nie za 1000 a za 1500 zł miesięcznie. Wtedy z łatwością odzyska się

zainwestowane wcześniej pieniądze, gdyż zysk wzrośnie z 15 tys. do 22,5 tys. zł., a

utrzymywanie standardowych relacji z klientami (listy, telefony, pisma firmowe) wciąż będzie

kosztowało około 15-20 zł na klienta miesięcznie. Przedstawiona hipotetyczna firma X jest

małym lub średnim przedsiębiorstwem. Wartość klienta w dużych firmach może być znacznie

większa. Na przykład dla General Motors lojalny klient na rynku amerykańskim w ciągu całego

swego życia wart jest około 400000 USD, natomiast wartość klienta supermarketu na tym

rynku, o ile nie korzysta on z oferty konkurencji, szacuje się na 3800 USD rocznie

1

.

Etap 6. Implementacja programu. Po zrealizowaniu wszystkich wyżej wymienionych

czynności, przedsiębiorstwo może przystąpić do wdrażania programu. Istotny jest wybór

strategii. Należy ustalić, czy program jest częścią strategii całej firmy, czy elementem działań

promocyjnych oraz przekazać wszystkim potencjalnym uczestnikom programu jego cele i

zasady uczestnictwa. Wyjaśniając cel programu, trzeba zwrócić szczególną uwagę na korzyści

wynikające dla każdego uczestnika. Zasady powinny być jasne i zrozumiałe dla potencjalnych

klientów. Jeśli będą one zbyt skomplikowane, to program automatycznie straci na atrakcyjności

i nikt nie będzie chciał się weń zaangażować. Nie bez znaczenia jest także termin uruchomienia

programu. Dobrym momentem jest np. początek sezonowego wzrostu sprzedaży produktów

przedsiębiorstwa, gdyż wówczas dystrybutorzy, użytkownicy lub decydenci mający wpływ na

zakup chętniej angażują się w tego typu akcje. Przedsiębiorstwo powinno także określić termin

zakończenia programu lub przewidzieć ewentualne sposoby zamknięcia programu w

przyszłości, w przypadku gdy nie jest to program na czas nieokreślony. Zamknięcie programu

powinno być przeprowadzone w taki sposób, który nie spowoduje utraty wizerunku. Przy

wdrażaniu programu przedsiębiorstwo musi opracować określone dokumenty wymagane

prawnie (regulamin programu, procedury uczestnictwa i przyznawania nagród) oraz instrukcje

dla sprzedawców, które z kolei ułatwiają korzystanie z programu.

Etap 7. Monitorowanie realizacji programu i badanie jego skuteczności. Jeszcze przed

wdrożeniem programu lojalnościowego, warto się zastanowić nad modyfikacjami

wprowadzanymi w trakcie programu. Modyfikacje te są niezbędne, aby podtrzymać

zainteresowanie uczestników. W przeciwnym razie program w miarę upływu czasu będzie

tracił na atrakcyjności. Klienci przyzwyczają się do uzyskiwanych korzyści, a konkurenci mogą

łatwo skopiować działania firmy, jeśli te okażą się skuteczne. Dobrze jest przewidzieć, kiedy i

jakie instrumenty zostaną zastąpione i jakie wprowadzone będą w ich miejsce. Udoskonaleń

dokonuje się także, jeśli analiza jego funkcjonowania wykaże jakieś nieprawidłowości lub

nieskuteczność oraz pod wpływem zmieniających się czynników rynkowych. Modyfikacji

1

K. Szwałek, Policz, abyś nie stracił, „Business Week”, nr 8/2005, s. 44.

programu lojalnościowego można dokonać na każdym etapie jego przygotowywania i

realizacji.

Integralną częścią budowy programu, która nie została ujęta w wymienionych etapach

jest personel. To od obsługi zależy jak będzie postrzegany program, a odpowiednie

przeszkolenie jest czynnikiem decydującym o nawiązywaniu relacji klientów z firmą. Same

karty, urządzenia i nawet najlepsze oprogramowanie nie zbuduje lojalności klientów. Ten sam

program wdrożony w dwóch różnych miejscach może w jednym przynieść oczekiwane zyski a

w drugim stratę (w wyniku prawidłowej lub błędnej obsługi). Założenia programu mogą

zabraniać lub zezwalać na uczestnictwo pracowników w programie, sam natomiast program

powinien zabezpieczać transakcje przed niepowołanymi nadużyciami personelu. System

motywacyjny pracy personelu powinien być tak skonstruowany, aby motywował pracowników

do prawidłowej obsługi klientów. Sam plan powinien być akceptowany przez kadrę

zarządzającą, a kierownik projektu powinien stale raportować przebieg działania programu.

Dobrze przygotowany i wdrożony program lojalnościowy może zapewnić firmie wiele

korzyści. Firma powinna sama, na podstawie własnych danych i analiz, ocenić konieczność i

zasadność uruchomienia programu lojalnościowego, uświadomić sobie pewne prawidłowości

rynkowe dotyczące lojalności konsumentów i przełamać niektóre mity związane z sukcesami

programów lojalnościowych. Należy wystrzegać się zbyt szybkiego i nieprzemyślanego

wprowadzania takich programów. Tylko rzetelna ocena realiów i właściwy dobór narzędzi

mogą zapewnić powodzenie danego programu lojalnościowego.

Podstawowe zasady tworzenia programów lojalnościowych

Przy tworzeniu programów lojalnościowych, osoby za nie odpowiedzialne powinny pamiętać

o kilku przedstawionych poniżej zasadach, których spełnienie zwiększy skuteczność

oddziaływania programu na klienta.

1) Nie wszyscy klienci są jednakowi. Pomiędzy różnymi segmentami klientów nie można

postawić znaku równości. Szacuje się, że w przypadku wpływu poszczególnych klientów

firmy ma zastosowanie tzw. efektywność Pareto, według którego 20 proc. klientów

przedsiębiorstwa generuje około 80 proc. jego zysków. Zdarza się również, że pozostałe 80

proc. klientów przysparza więcej kosztów niż zysków (np. w sektorze bankowym).

Opracowując strategię lojalności należy wskazać klientów, których warto zachować. Aby

maksymalizować pozytywny efekt lojalności, przedsiębiorstwo powinno wyodrębnić

klientów najlojalniejszych, na których zależy mu najbardziej i oni powinni otrzymywać

największe przywileje. Nie tylko pomoże to ich utrzymać, ale zachęci pozostałych by

pretendowali do tej grupy.

2) Wartość jaką klient generuje dla firmy powinna być wyższa niż ta uzyskiwana przez

klienta. W długim okresie przychody z wdrożenia programu powinny przewyższać koszty.

Przed stosowaniem programów należy dokonać oceny własnych potrzeb oraz rozpoznania

ekonomicznych reguł przyczyny i skutku. Program nie powinien bowiem dawać czegoś za

nic.

3) Oferowane korzyści powinny być nierozerwalnie związane z pożądanym zachowaniem

klientów. Gdy klienci napotykają coraz więcej atrakcyjnych programów lojalnościowych,

rutynowe oferowanie kuponów czy obniżek cen może nie wzbudzić ich zainteresowania, a

może przyczynić się do tego, że będą przenosić się od jednego programu do drugiego. W

takiej sytuacji firma nie zdoła pozyskać lojalnych klientów.

4) Program nie powinien oferować klientom najwyższych korzyści już w momencie

przystępowania do niego albo na początku jego trwania. Może to bowiem spowodować

przypadki, w których klient zwabiony korzyściami jakie może uzyskać podczas pierwszej

transakcji dokonuje jej, po czym odchodzi do konkurencyjnej firmy oferującej przywileje

oparte na podobnych zasadach. W ten sposób zamiast lojalności klientów przedsiębiorstwo

zwiększa tylko wydatki ponoszone w związku z programem. Umożliwienie im takiego

postępowania sprzyja tworzeniu się grup tzw. „switcherów” czyli osób poszukujących

najkorzystniejszych aktualnie ofert na rynku.

5) Program powinien działać w długim okresie. Krótkoterminowe działania są dość

kosztowne i trzeba liczyć się z tym, że po ich zakończeniu klienci mogą przejść do

konkurencji, która wprowadziła podobne rozwiązania. Faktyczne zbudowanie lojalności ma

miejsce tylko wtedy, kiedy opracowany przez firmę program przyniesie jej długoterminowe

korzyści związane z przywiązaniem klientów.

6) Program musi być dobrze postrzegany przez klienta. Istnieje 6 elementów, które

wpływają na postrzeganie przez niego programu lojalnościowego:

⁻ wartość pieniężna oferowanych korzyści,

⁻ dotrzymywanie obietnic przez firmę,

⁻ prestiż towarzyszący nagrodom,

⁻ czas oczekiwania na nagrody,

⁻ wygoda uczestnictwa w programie i jego dostępność,

⁻ atrakcyjność zestawu oferowanych nagród.

Elementy te powinny razem stworzyć wizerunek atrakcyjnej akcji, a uczestnictwo w niej jak

najbardziej pożądane przez klientów.

7) Zachowanie proporcji pomiędzy produktem bazowym a wartością dodaną. W

programie lojalnościowym zwykle czynnikiem wywołującym powtarzanie zakupu jest

nagroda. Pożądane u klientów emocje wywołuje się poprzez odpowiedni dobór nagród lub

manipulowanie ich atrakcyjnością. Łatwo jednak o zachwianie proporcji między wartością

nagrody a samym produktem. Przykładem może być rynek kolorowych czasopism dla kobiet,

gdzie zaobserwować można walkę wydawców tych pism o pozycję na rynku. Do każdego

wydania dodawane są upominki, wśród których największe emocje wzbudzają filmowe płyty

DVD, których wartość jest większa od wartości samych pism. Płyty te dołączały do swoich

wydań m.in. „Claudia”, „Gala”, „Naj”, „Olivia”, „Viva”, czy „Zwierciadło”. Faktem jest, że

dołączenie takiego filmu zwiększy sprzedaż numeru nawet dwukrotnie. Wytworzyła się

bowiem grupa klientów kupująca czasopisma tylko i wyłącznie ze względu na dołączone doń

płyty, za które w sklepie muzycznym zapłaciliby znacznie więcej. Co więcej, wydawcy do

jednego wydania dodają 2 lub trzy filmy do wyboru, tak więc kolekcjonerzy płyt kupują dwa

lub trzy pisma naraz. Wydaje się, że cel wydawców został osiągnięty: następuje wzrost

sprzedaży pism, a większy nakład przyciąga reklamodawców, którzy są w stanie zapłacić

wyższą cenę za reklamę w wysokonakładowym czasopiśmie. Rosną zatem zyski

przedsiębiorstwa. Warto jednak pamiętać, że kupujący po kilka egzemplarzy pisma sztucznie

zawyżają liczbę klientów, do których reklamy rzeczywiście dotrą. Ponadto zdarza się, że

kupujący, którym zależy na płycie, samo czasopismo wyrzucają do kosza nawet go nie czytając.

Z kolei ci, którzy zainteresowani są treścią czasopisma często spotykają się z sytuacją, kiedy

nie mogą go nabyć, gdyż cały nakład został wykupiony przez wielbicieli filmów. Sytuacje takie

zdarzają się zwłaszcza w małych miejscowościach, gdzie sklepy zamawiają zwykle niewielką

liczbę egzemplarzy. Taka polityka wydawnictw może okazać się ryzykowna - gdy z różnych

powodów przestaną dołączać płyt DVD do swoich stracą licznych nabywców. Będą to zarówno

ci, którzy nigdy nie zwracali uwagi na zawartość czasopisma, ale i te osoby, które niegdyś były

stałymi czytelnikami i przyzwyczaiły się do tego typu upominków. Przerwanie promocji może

spowodować przejście tej grupy do konkurencji.