1

1. Omó w pojęcie organizacji oraz jej cechy.
Poję cie organizacji można przedstawić za
pomocą dwóch definicji:
* Organizacja jest to grupa ludzi, którzy
współpracują ze sobą w sposób uporzą d-
kowany i skoordynowany, aby osią gną ć
pewien zestaw celów.
* Organizacja jest to wyodrę bniona wzglę d-
nie z otoczenia całoś ć ludzkiego działania,
posiadają ca okreś loną strukturę i pozwala-
ją ca na osią gnię cie danego celu lub grupy

celów.
Podstawowymi cechami organizacji są : -
celowoś ć, - złożonoś ć, -odrę bnoś ć celów w
stosunku do otoczenia.
Wyróżniamy cztery rodzaje zasobó w
wykorzystywanych przez organizacje: -
zasoby ludzkie, - zasoby finansowe, -
zasoby rzeczowe i zasoby informacyjne.

2. Co to jest system? Jakie zastosowa-
nie ma teoria systemó w w nauce o
organizacji i zarządzaniu?

System jest to wszelki skoordynowany
wewną trz i wykazują cy okreś loną strukturę
układ elementów. Układ taki rozpatrywany
od zewną trz jest całoś cią , od wewną trz
zbiorem, do którego przynależnoś ć warun-
kują zwią zki wzajemnej zależnoś ci mię dzy
wszystkimi elementami.
Ogół elementów systemu nazywa się
składem lub zbiorem, ogół zwią zków
miedzy jego elementami - strukturą .
Patrzą c na organizacje jako na systemy,
menadżerowie mogą lepiej zrozumieć
znaczenie ś rodowiska, w jakim działają i
stopień współzależnoś ci miedzy podsyste-
mami organizacji. Muszą również zrozu-
mieć, jak ich decyzje wpływają na inne
podsystemy organizacji i jak te systemy
działają zwrotnie na ich decyzje.

3. Omó w istotę zarządzania.

Istotą zarzą dzania jest dokładne poznanie
tego, co się oczekuje od ludzi, a nastę pnie
dopilnowanie, aby wykonali to w sposób
najsprawniejszy i najbardziej skuteczny.
Sterowanie jest to celowe oddziaływanie
jednego systemu na inny w celu otrzymania
takich zmian przebiegu procesu zachodzą -
cego w przedmiocie sterowania lub stanu
sterowanego systemu w danej chwili, które
uważa się za pożą dane.
Kierowanie jest procesem dobrowolnego
lub wymuszonego ograniczenia swobody
działań ludzi, realizowanym dla osią gnię cia
powodzenia działania zbiorowego. Istotą
tego procesu jest koordynacja zbiorowych
wysiłków na pożą danym poziomie. Na
kierowanie składają się :
- planowanie
- organizowanie
- przewodzenie – kontrola

4. Przywó dztwo

Jest to wykorzystanie niepolegają cego na
przymusie wpływu, motywowania zacho-
wań na osią gnię cie celów organizacji.
Zestaw cech przywódcy cechy osobowoś ci,
postawy zachowania, sytuacje i warunki.
Rodzaje przywó dztwa:
1. Wspieranie – podnoszenie własnej
wartoś ci u podwładnych
2. Ułatwienie współdziałania – tworzenie
klimatu do pracy zespołowej
3. Wzbudzanie entuzjazmu do realizacji
celu – tworzenie klimatu przy realizacji celu
4. Ułatwienie działań – zniesienie ograni-
czeń organizacyjnych, materialnych i
technicznych.
Typy zachowań przywó dczych:
1. Przywódcy transakcyjni – zespolenie
celów pracowników z celami organizacji
2. Przywództwo transformacyjne – rozbu-
dzanie poczucia ważnoś ci z jednoczesnym
pobudzaniem do działania na rzecz
organizacji.

5. Podaj znane ci klasyfikacje rodzajó w
menadż eró w.

Rodzaje menedżerów:
Według szczebla:

- najniższego szczebla,
- ś redniego szczebla
- pierwszej linii,

Według zainteresowań:

- marketingu - finansów,
- eksploatacji - zasobów ludzkich.
- administracji itp.

Np. menedżerowie marketingu zajmują się
poszukiwaniem klientów i zamówień.

6. Role i umiejętnoś ci menedż er-
skie.

Role menedżerskie:
- interpersonalna, jej funkcje to:
reprezentant, przywódca, łą cznik.
- informacyjna, jej funkcje to: obser-
wator, propagator, rzecznik,
- decyzyjna, jej funkcje to: przedsię -
biorca, przeciwdziałania zagroże-
niom, dysponenta.

7.

Wspó łczesne

wyzwania

zarządzania.

Obejmują

globalizację

działań

gospodarczych, jakoś ć i wydajnoś ć,
zmniejszenia rozmiarów produkcji i
redukcje

personelu,

problemy

własnoś ci, etyki, odpowiedzialnoś ci
społecznej, a także różnorodnoś ci
siły roboczej.

8. Omó w podejś cie klasyczne
stosowane w teorii zarządzania.

Spojrzenie klasyczne na proces
zarzą dzania składa się z dwóch
wyodrę bnionych gałę zi z naukowego
zarzą dzania

i

administracyjnego

zarzą dzania.
Naukowe zarządzanie to podejś cie

do zarzą dzania zajmują ce się
poprawą wyników

osią ganych

przez poszczególnych pracowni-
ków.
Teoria Taylora, Której propagato-
rem był Henny Gutta.
Kroki postę powania:
Należy naukowo opracować każdy
element procesu produkcji,
- naukowo dobierać pracowników
(odpowiednie kompetencje),
Nadzorować pracowników tak, aby
rzeczywiś cie pracowali.

Administracyjne zarządzanie to

podejś cie do zarzą dzania koncen-
truje się na zarzą dzaniu całą or-
ganizacją .

Systemowo

należy

oddziaływać na różne czynniki
organizacji: 14 zasad Fayola:
- podział pracy – wysoki stopień
specjalizacji,
- autorytet,
- dyscyplina
- jednoś ć rozkazodawstwa,
- jednoś ć kierownictwa.
-podporzą dkowanie interesu oso-
bistego interesowi ogółu,
- wynagrodzenie – sprawiedliwe
dla robotników i całej organizacji,
- centralizacja
- hierarchia,
- ład
- sprawiedliwoś ć,
- stabilizacja personelu – unikanie
wysokiej fluktuacji kadr,
- inicjatywa,
- esprit de caps (harmonia) –
poczucie jednoś ci.

9. Co to jest spojrzenie behawio-
ralne? Scharakteryzuj jego głó wne
kierunki.

Spojrzenie

behawioralne

kładzie

nacisk na indywidualne postaw i
zachowania oraz na procesy grupo-
we. Jednym z kierunków spojrzenia
behawioralnego jest psychologia
przemysłowa (jednym z prekursorów
był Fallet).
Zwolennicy

idei

„Przewodnictwa

pracy" Lepsze oś wietlenie, przerwy,
motywacja do pracy. Odpowiednia
liczba godzin. Ruch „Human rela-
tions"

spojrzenie

behawioralne.

Teoria Masłowa. Teoria X,Y -
Makgregora -zakłada, że nie można
psychiki człowieka zbadać, przewi-
dzieć.
Cechy dobre (X):
- praca jest naturalną potrzebą
człowieka,
- ludzie są przywią zani do celów w
stopniu odpowiednim do nagród),
- dą żą do odpowiedzialnoś ci i ją
podejmują ,
- ludzie są zdolni do rozwią zywania
problemów w sposób nowatorski,
- ludzie nie są głupi, ale przy złym
zarzą dzaniu te zdolnoś ci nie są
wykorzystywane w pełni.
Cechy złe (Y):
- ludzie nie lubią pracować,
- należy ich zmuszać, kontrolować i
karać,
- ludzie wolą , żeby nimi kierowano,
unikają odpowiedzialnoś ci,
- ambicje ludzkie są niewielkie.
Teoria Masłowa - Maslow uważa, że
zachowanie człowieka jest uzależ-

nione od potrzeb (realizacja potrzeb).
Zwolennicy zachowania organizacyj-
nego uważają , że zachowanie
człowieka

jest

czymś

bardziej

złożonym, kierunek ten przyjmuje
bardziej kompleksowe spojrzenie na
zachowanie pracowników. Ma on
charakter interdyscyplinarny, czerpie
on z takich dziedzin jak: Psychologia,
socjologia, antropologia, medycyna,
ekonomia itp.

10. Omó w szkołę zarządzania
nazwaną spojrzeniem iloś ciowym.

Spojrzenie iloś ciowe to podejś cie, w
którym stosuje się techniki kwantyta-
tywne (iloś ciowe) dzielimy na dwie
gałę zie:
- iloś ciowa teoria zarzą dzania
koncentruje się na opracowaniu
modeli matematycznych przedsta-
wiają cych

zarzą dzanie

systemu,

jakim jest organizacja
- zarządzanie operacyjne obejmuje
modele

mniej

wyrafinowane

z

matematycznego punktu widzenia,
zajmuje się ono wspomaganiem
organizacji w efektywnym wykorzy-
stywaniu produktów i usług.
Modele optymalizacji kosztu, czasu
pracy, limitowe itp. Zalety: bardzo
użyteczne w procesie planowania,
zwię kszania ś wiadomoś ci i zrozu-
mienia złożonych sytuacji. Ograni-
czenia: Trudno modelować matema-
tyczne zjawiska socjologiczne i
psychologiczne, zjawisko niepewno-
ś ci (przyjmowanie założeń modelu).

11. Model typu Z

Integruje modele zarzą dzania z USA
i Japonii: odpowiedzialnoś ć indywi-
dualna,

zbiorowe

podejmowanie

decyzji,

powolne

awansowanie,

troska o pracownika, długookresowe
zatrudnienie.

12. Omó w otoczenie zewnętrzne
organizacji.

Otoczenie zewnę trzne organizacji to
wszystko poza organizacją co może
na nią oddziaływać. Otoczenie
zewnę trzne składa się z dwóch
warstw otoczenia ogólnego i otocze-
nia celowego. Otoczenie ogólne to
niesprecyzowane bliżej wymiary i
siły, wś ród których działa organizacja
i które mogą mieć wpływ na jej
działanie. Otoczenie celowe to
konkretne organizacje i grupy, które
mogą upływać na organizację .
Wymiary otoczenia ogólnego:
-wymiar ekonomiczny,
-wymiar techniczny,
-wymiar socjo-kulturowy,
-wymiar prawno -polityczny.
-wymiar mię dzynarodowy.
Organizacje

i

grupy

otoczenia

celowego:
-konkurenci.
-klienci,
-dostawcy,
-regulatorzy.
- agencje regulacyjne.
-grupy interesu.
-siła robocza, -właś ciciele -sojusznicy
strategiczni

13. Co to jest planowanie? Podaj
schemat planowania w organiza-
cji.

Planowanie to wytyczanie celó w
organizacji i okreś lanie sposobu ich
najlepszej

realizacji

Planowanie

odbywa się w kontekś cie okreś lone-
go otoczenia. Menedżerowie muszą
to otoczenie zrozumieć. Nastę pnie
muszą ustalić, co jest ogólnym
posłannictwem (misją ) firmy. Z
powołania firmy wypływają równole-
głe strumienie celów i planów. Z tego
powołania bezpoś rednio wynikają
cele strategiczne.
Plan strategiczny – zawiera decyzje
dotyczą ce alokacji zasobów, prioryte-
tów i działań dla osią gnię cia celów
strategicznych.
Plan taktyczny – skierowany na
osią gnię cie

celów

taktycznych,

opracowany dla realizacji elementów
planu strategicznego

Plan operacyjny – nastawiony na
wykonanie planów taktycznych dla
osią gnię cia celów operacyjnych.
Cele te i misja wspólnie pomagają
okreś lić plany strategiczne, które są

podstawowym elementem dla opracowania
planów taktycznych. Plany taktyczne wraz z
celami taktycznymi kształtują cele opera-
cyjne. Te cele oraz odpowiednie plany
taktyczne okreś lają plany operacyjne. Na
koniec cele i plany każdego szczebla mogą
być również wykorzystywane jako podsta-
wa przyszłej działalnoś ci na wszystkich
szczeblach.

14. Cele organizacji i ich podział.

Cele mają kluczowe znaczenie dla sku-
tecznoś ci organizacji. Organizacje mogą
mieć kilka różnych rodzajów celów, a ich
ustalanie wymaga zaangażowania różnego
rodzaju menedżerów. Ważne funkcje celów
w organizacji:

-stanowią wskazówkę i nadają jednolity
kierunek działaniom ludzi pracują cych w
organizacji,
-praktyka ustalania celów wpływa na
planowanie,
-mogą być źródłem motywacji dla pra-
cowników organizacji,
-dają skuteczny mechanizm oceny i
kontroli.

Cele można podzielić na:

-cele strategiczne - ustalane na naj-
wyższym szczeblu i dla najwyższego
kierownictwa organizacji, cele taktyczne
- ustalane na ś rednim szczeblu i dla
menedżerów ś redniego szczebla w or-
ganizacji, cele operacyjne - ustalane na
niższym szczeblu i dla menedżerów
niższego szczebla organizacji

15. Wymień i zdefiniuj znane Ci rodzaje
planó w stosowane w organizacji.

Plan strategiczny to ogólny plan zawierają -
cy decyzje dotyczą ce alokacji zasobów,
priorytetów i działań niezbę dnych do
osią gnię cia celów strategicznych.
Plan taktyczny to plan skierowany na
osią gnię cie celów taktycznych, opracowany
dla realizacji elementów planu strategicz-
nego.
Plan operacyjny to plan nastawiony na
wykonanie planów taktycznych dla osią -
gnię cia celów operacyjnych.

16. Reengineering

Jest to fundamentalne przemyś lenie od
nowa

i

radykalne

przeprojektowanie

procesów w firmie, prowadzą ce do przeło-
mowej poprawy wyników, takich jak koszty,
jakoś ć, serwis i szybkoś ć.
Zasady reeingeneringu:
1. Miejsce komórek funkcjonalnych przej-
mują komórki odpowiedzialne za proces
2. Ograniczenie kontroli na rzecz zwię k-
szenia autonomii
3. Pełne wyszkolenie pracownika i dalsze
jego dokształcanie
4. Przy opłacaniu pracownika należy
opierać się na wynikach jego pracy a nie na
aktywnoś ci
5. Podstawa awansowania pracownika są
jego zdolnoś ci
6. Mniej menedżerów i bardziej płaska
struktura

17. Co to jest prognozowanie? Podział
prognoz.

Prognozowanie to proces opracowania
założeń

lub

przesłanek

dotyczą cych

przyszłoś ci, które mogą być wykorzystywa-
ne przez menedżerów w planowaniu lub
podejmowaniu decyzji.
Podział prognoz:
-prognozowanie sprzedaży,
-prognozowanie dochodu,
-prognozowanie rozwoju techniki.

18.

Wymień

znane

ci

techniki

prognozowania.

Techniki prognozowania:
1. analiza szeregów czasowych - ekstrapo-
lacja.
2. modelowanie przyczynowe.
- model regresji –przewidywanie jednej
zmiennej przy znanych innych zmiennych
- model ekonometryczny – wykorzystuje
złożone techniki regresji,
- wskaźniki ekonomiczne – powią zanie
wskaźników ekonomicznych (np. demogra-
ficzne) z funkcjonowaniem firmy,
3. jakoś ciowe techniki prognostyczne –
opierają się na ocenie indywidualnej lub
grupowej
- metoda personelu sprzedaży – zebranie
danych od personelu działu sprzedaży
- metoda delficka – opinie ekspertów,
naukowców.

2

19. Wymień znane Ci techniki planowa-
nia.

Techniki planowania:

-prognozowanie liniowe, technika plani-

styczna, która wyznacza optymalną
kombinacje zasobów, -analiza punktu
krytycznego procedura identyfikowa-
nia punktu, w którym dochody zaczy-
nają pokrywać koszty,

-symulacja organizacyjna - model sytu-

acji z prawdziwego życia, którym
można manipulować, by poznać spo-
sób jego działania.

-PERT narzę dzie planistyczne wykorzy-

stują ce sieć do planowania projektów
obejmują cych liczne działania i ich
wzajemne powią zanie.

20. Omó w analizę punktu krytycznego
na przykładzie

progu

rentownoś ci

przedsiębiorstwa.

Analiza punktu krytycznego jest procedurą
opisową , opisuje relacje pomię dzy zmien-
nymi: dochodami i kosztami, a podję cie
decyzji pozostawia menedżerowi. Można ją
zdefiniować jako procedurę identyfikacji
punktu, w którym dochody zaczynają
pokrywać zwią zane z nimi koszty. Aby
wyznaczyć punkt krytyczny dla zysku ze
sprzedaży produktu lub usługi, menedżer
musi przede i wszystkim okreś lić zarówno
koszty stałe, jak i zmienne. Nastę pnie
koszty te są łą czone i dają koszt całkowity.
Po wyznaczeniu i narysowaniu kosztu
całkowitego menedżer wykreś la przychody
łą czne, które wpłyną przy różnym poziomie
sprzedaży.
Obszary powstałe w wyniku przecię cia
dwóch linii pokazują obszary straty i zysku.
Sam punkt przecię cia wyznacza punkt
krytyczny - poziom sprzedaży, przy którym
zostają pokryte wszystkie koszty, ale nie
ma jeszcze zysków.

. f W..'
Matematycznie punkt krytyczny znajdujemy
stosują formułę

VC

P

TFC

BP

−

=

BP - punkt krytyczny,
TFC - całkowity koszt stały
P-cena
VC -jednostkowy koszt zmienny.

21.

Zarządzanie

strategiczne

oraz

poziomy strategii. Omó w dominujące
podejś cia strategiczne na poziomie
przedsiębiorstwa.

Strategia to proces okreś lania długofalo-
wych celów i zamierzeń organizacji oraz
przyję cia kierunków działania także alokacji
zasobów niezbę dnych dla zrealizowania
tych celów. Obejmuje: zasię g (zespół
rynków), dystrybucję zasobów (pomię dzy
różne zastosowania), wyróżniają cą kompe-
tencję i synergię (uzupełnianie się i współ-
działanie róznych dziedzin działalnoś ci
firmy).
Zarzą dzanie strategiczne to kompleksowy
cią gły proces zarzą dzania nastawiony na
formułowanie i wdrażanie skutecznych
strategii sprzyjają cych wyższemu stopniowi
zgodnoś ci organizacji z jej otoczeniem i
osią gnię ciu celów strategicznych.
Etapy formułowania strategii:

1. Analiza otoczenia
2. Analiza organizacji
3. Wzajemne dopasowanie organizacji
i otoczenia

Wyróżniamy

nastę pują ce

poziomy

i

strategii:
-strategia na poziomie przedsię biorstwa,
-strategia na poziomie autonomicznej

jednostki gospodarczej – koncentracja
na wybranych obszarach działania

-strategia na poziomie funkcjonalnym – dla

jednego obszaru funkcjonalnego np.
produkcja.

Dominują ce podejś cia strategiczne na
poziomie przedsię biorstwa to:
-„wielka" strategia to ogólne ramy i działań

rozwijanych na poziomie firmy.

-strategia

wzrostu

to

strategia

przewidują ca ogólny wzrost
przedsię biorstwa w jednym lub
w kilku wymiarach,

-pokrewna dywersyfikacja to wzrost

poprzez rozszerzenie działalno-
ś ci na ten sam rynek lub rynki
pokrewne w stosunku do tego,
na którym organizacja aktualnie
działa,

-niezależna dywersyfikacja to wzrost

poprzez rozszerzenie działalno-
ś ci na obszary niepowią zane z
aktualną działalnoś cią firmy.

-strategia cię ć, która zakłada ograni-

czenie skali aktualnych i opera-
cji, redukcję w różnych dziedzi-
nach albo całkowicie pozbywa
się nierentownych operacji.

-strategia stabilizacji zakładają ca

utrzymanie status quo.

-strategia niewłaś ciwa - zaniechanie

stosowania właś ciwej strategii
jest błę dem inaczej strategia
błę dna.

Macierz BCG: Gwiazdy (wysoki
udział w rynku z wysoką dynamiką ),
dojne krowy (wysoki udział w rynku z
niską dynamiką ), znaki zapytania (
niski udział w rynku o wysokiej
dynamice), pieski (niski udział w
rynku o niskiej dynamice)

22. Strategie na poziomie jednost-
ki operacyjnej.

Pozwalają odpowiedzieć na pytanie
o najlepszy sposób konkurowania na
danym rynku. Wyróżniamy nastę pu-
ją ce strategie:
- model adaptacyjny – uzgodnienie
strategii jednostki z warunkami
otoczenia (strategia obrony, poszu-
kiwacza,strategia analityka, strategia
biernej reakcji-błę dna reakcja)
- strategie konkurencyjne Portera:
strategie zróżnicowania (produkt inny
niż konkurencji), przywództwo pod
wzglę dem

kosztów,

strategia

koncentracji na niszy rynkowej.
-cykl życia produktu.

23. Scharakteryzuj cykl ż ycia
produktu.

Cykl życia produktu to schemat
przechodzą cy przez nastę pują ce
etapy: wprowadzenie (1) wzrost (2)
dojrzałoś ć (3) schyłek (4). Na
podstawie tego schematu badamy
rozmiar sprzedaży we wszystkich
etapach przez czas trwania cyklu,
który jest różny dla różnych typów
produktu

24. Istota procesu podejmowania
decyzji. Struktura procesu decyzji.

Podejmowanie decyzji jest aktem
wyboru jednego wariantu spoś ród
różnych wariantów działania Istotą
procesu podejmowania decyzji jest
rozpoznanie i zdefiniowanie istoty
sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie
alternatywnych możliwoś ci, wybór
najlepszej z nich i wprowadzenie jej
w życie. Struktura procesu decyzyj-
nego.
l. Rozpoznanie i zdefiniowanie
sytuacji.
2.

Identyfikacja

alternatywnych

możliwoś ci.
3.

Okreś lenie

kryteriów

oceny

wariantów, ocena wariantów.
4. Wybór najlepszego wariantu.
5. Wdrożenie wybranego wariantu
6. Obserwacja wyników i ocena.

25. Klasyczny model decyzyjny

Klasyczny

model decyzyjny

to

normatywne podejś cie do podejmo-
wania decyzji, okreś lają ce sposób, w
jaki menedżerowie powinni podej-
mować decyzje. Zakłada on logiczną
i racjonalną naturę menedżerów oraz
przyjmuje, że ich decyzje najlepiej
służą interesom organizacji.

26.

Model

administracyjny

podejmowania decyzji.

Model administracyjny podejmowa-
nia decyzji zakłada, że podejmują cy
decyzje

dysponują

niepełną

i

niedoskonałą informacją , są ograni-
czeni w swej racjonalnoś ci i mają
skłonnoś ć do zadowalania się przy
podejmowaniu decyzji pierwszym
dopuszczalnym rozwią zaniem

27.

Grupowe

podejmowanie

decyzji -jego wady i zalety.

Grupa interaktywna to grupa podej-
mują ca decyzje, której członkowie
otwarcie dyskutują , spierają się i
uzasadniają najlepsze rozwią zanie.
Rozróżniamy jeszcze dwie formy
grupowego podejmowania decyzji:
1. Grupa delficka to forma grup

podejmowania decyzji, w której
grupa jest wykorzystywana do
osią gnię cia zgodnej opinii eksper-
tów.

2. Grupa nominalna to uporzą dko-

wana technika używana do uzy-
skania twórczych lub nowatorskich
rozwią zań lub pomysłów.

Zalety: -jest wię cej informacji i
wiedzy,
-może powstać wię cej wariantów.
-prawdopodobny jest wyższy stopień
akceptacji ostatecznej decyzji.
Wady: -proces trwa dłużej, a wię c
jest bardziej kosztowny.
-mogą się pojawić decyzje kompro-
misowe wynikają ce z niezdecydowa-
nia.
-grupa może zostać zdominowana
przez jedną osobę ,
-może się pojawić myś lenie grupowe.

28.

Projektowanie

stanowisk

pracy.

Do

najważniejszych

elementów

zarzą dzania zasobami osobowymi
należą :
1. Planowanie
2. Rekrutacja i selekcja
3. Szkolenie i doskonalenie
4. Utrzymywanie – system wynagro-
dzeń i ś wiadczeń, planowa kadry
Analiza stanowisk pracy składa się
ze sporzą dzania opisów stanowisk
pracy oraz specyfikacji zatrudnienia
(wymagane kwalifikacje).
Projektowanie stanowisk pracy to
okreś lenie zakresu i obowią zków
pracownika.

Projekt

stanowiska

pracy obejmuje okreś lenie obszarów
kompetencji decyzyjne, identyfikację
celów oraz ustalenie właś ciwych
mierników powodzenia. Naturalnym
punktem

wyjś cia

projektowania

stanowiska pracy jest okreś lenie
zakresu pożą danej specjalizacji.
Zasady

ustalania

sytemu

wynagradzania:
1. Okreś lenie poziomu płac
2. Struktura płac
3. Okreś lenie płacy jednostkowej
4. Okreś lenie ś wiadczeń

29. Alternatywne podejś cie do
specjalizacji.

Relacja mię dzy stanowiskami pracy
to alternatywa dla specjalizacji
zakładają ca systematyczne przecho-
dzenie pracowników z jednego
stanowiska do drugiego.
Rozszerzenie stanowiska pracy to
alternatywa zakładają ca przydziele-
nie pracownikowi wię kszej liczby
zadań do wykonania
Wzbogacenie stanowiska pracy to
alternatywa i zakładają ca zarówno
zwię kszenie liczby zadań wykony-
wanych przez robotnika, jak i
rozszerzenie kontroli robotnika nad
stanowiskiem pracy. Podejś cie od
strony i stanowiska pracy sugeruje i
potrzebę diagnozowania stanowiska
pracy i jego poprawę w pię ciu
podstawowych wymiarach (różno-
rodnoś ci. kwalifikacji, identyfikowal-
noś ci zadań, znaczenie zadania,
autonomia

sprzę żenie

zwrotne)

uwzglę dniają ce

zarówno system

pracy, jak i preferencje pracownika.
Zespoły robocze to alternatywa
pozwalają ca grupie na zaprojekto-
wanie systemu pracy do wykonywa-
nia wzajemnie powią zanych zadań.

30. Benchmarking

Jest

to

metoda

porównywania

własnych rozwią zań z najlepszymi
oraz

ich

udoskonalania

przez

uczenie się od innych i wykorzysty-
wanie ich doś wiadczeń
Rodzaje benchmarkingu:
1. wewnę trzny – porównania we-
wną trzzakładowe mię dzy wydziałami,
stanowiskami
2. konkurencyjny – obserwowanie
konkurencji
3. funkcjonalny – porównywanie z
najlepszymi w zakresie funkcji czy
procedur w odniesieniu do różngałę zi

31. Zarządzanie projektowaniem organi-
zacji

Projekt organizacji to ogólny wzorzec
strukturalnych składowych i rozwią zań
używanych do zarzą dzania całą organiza-
cją . Projekt jest ś rodkiem wdrażania
strategii i realizacji planów, osią gania celów
organizacji. Podstawą projektu organizacji
są wczesne podejś cia uniwersalne: model
biurokratyczny i behawioralny. Model
biurokratyczny to uniwersalny model
struktury organizacji oparty na zalegalizo-
wanym systemie władzy formalnej. Model
behawioralny

to

uniwersalny

model

projektu organizacji, który pojawił się w
myś leniu o zarzą dzaniu obok szkoły
stosunków mię dzyludzkich. Model kładł
nacisk na i rozwijanie grup roboczych i
procesów interpersonalnych.

32.

Podstawowe

formy

struktury

organizacyjnej.

Struktura funkcjonalna Oparta na podejś ciu
funkcjonalnym, nazywana również strukturą
typu U. Członkowie organizacji grupowani
są w wydziałach funkcjonalnych. W
strukturze tej integracja i koordynacja jest
najczę ś ciej obowią zkiem dyrektora naczel-
nego. Niezbę dna jest koordynacja mię dzy
oddziałami.
Struktura konglomeratowa Wykorzystywa-
na przez organizację składają cą się z
szeregu niepowią zanych ze sobą jedno-
stek, nazwana także strukturą typu H.
Każdy z kierowników działa w sposób nie
zależny i samodzielny, odpowiada za zyski
i straty oddzielnie. Model dobry dla dużych
jednostek - koncerny.
Struktura

wielobranżowa

Oparta

na

podziale wg wyrobu, jednak jednostki są ze
sobą powią zane. Oparta jest o liczne
jednostki samodzielne powią zane na
szczeblach i obszarach działalnoś ci w
ramach szerszego kompleksu zwana także
strukturą typu M.
Struktura macierzowa podział według
wyrobu zostaje nałożony na istnieją cy układ
funkcjonalny

33. Wpływ otoczenia na funkcjonowanie
organizacji.

Zmiennoś ć i złożonoś ć otoczenia ma wpływ
na funkcjonowanie organizacji. Organizacja
natrafia na poziom niepewnoś ci, który jest
ważną siłą wynikają cą ze zmiennoś ci i
złożonoś ci otoczenia, która wpływa na
wiele działań organizacji. Pię ć sił konkuren-
cji to: zagrożenie ze strony nowych konku-
rentów, próby wymanewrowania rywali,
zagrożenie substytutami, siła nabywców,
siła dostawców. Pię ć sił konkurencji można
systematycznie badać i oceniać, mimo, że
zawsze podlegają one nieoczekiwanym
zmianom i zaburzeniom, można też
planować sposób rozwią zywania odpo-
wiednich problemów.

34. Motywacja pracownika do pracy.

Motywowanie to zestaw sił, które sprawiają ,
że ludzie zachowują się w okreś lony
sposób. U podstaw procesu leżą potrzeby.
1. Potrzeba
2) Poszukiwanie sposobów zaspokajania
potrzeby
3) Wybór zachowania pozwalają cego
zaspokoić potrzebę
4) Ocena stopnia zaspokojenia potrzeby
5) Okreś lenie przyszłych potrzeb i poszuki-
wanie sposobu ich zaspokojenia
W procesie motywowania pracowników
stosuje się podejś cia:
1. Motywowanie od strony treś ci
A. Teoria potrzeb hierarchii
- Maslowa – piramida Maslowa
- ERG – potrzeby ludzkie są ułożone w

trzech nakładają cych się kategoriach –
egzystencji (pienią dze), zwią zku (przy-
jaźń) i wzrostu (nowe umieję tnoś ci). Jeś li
dana potrzeba nie zostanie zaspokojona,
pracownik zejdzie na niższy poziom i
zacznie ponownie szukać sposobów
zaspokojenia potrzeb niższego rzę du.

B. dwuczynnikowa – zadowolenie i nieza-

dowolenie ludzi z pracy kształtują się
pod wpływem dwóch niezależnych ze-
stawów czynników motywacji i higieny
psychicznej

2. Motywowanie od strony procesu
A. Teoria oczekiwań motywacja zależy od

siły naszego pragnienia i oczekiwanego
prawdopodobieństwa jego zaspokojenia
– proporcja osią gnię ć do wyniku

B. teoria sprawiedliwoś ci, – jeś li nagrody

maja motywować pracowników muszą
być rzetelne i sprawiedliwe

3. Motywowanie oparte na koncepcji
wzmocnienia – zachowanie wywołują ce
nagrody bę dzie powtarzane a wywołują ce

3

karę zmniejszane
Nowe podejś cie do motywowania:
-teoria ustalania celów – menedżer i

podwładny wspólnie ustalają cele,

-podejś cie

japońskie

–

wytworzenie

partnerskich stosunków mię dzy kierow-
nictwem i podwładnymi.

- popularne strategie motywacyjne ruchomy

czas pracy, modyfikowany tydzień robo-
czy

35. Umiędzynarodowienie organizacji

Rodzaje
1. Import/eksport
2. Licencje
3. Wspólne przedsię wzię cie, sojusze
strategiczne
4. Inwestycje bezpoś rednie
Środowiskowe wyzwania dla zarzą dzania
mię dzynarodowego:
1. Otoczenie ekonomiczne: system gospo-
darczy, zasoby naturalne, infrastruktura
2. Otoczenie polityczne: stabilnoś ć rzą du,
zachę ty i kontrola handlu zagranicznego
3. Otoczenie kulturalne: wartoś ci, symbole,
wierzenia, ję zyk

36. Zarządzanie techniką i innowacjami

Rodzaje innowacji
- ze wzglę du na sposób wprowadzenie:
radykalne i stopniowe
- ze wzglę du na dziedzinę działalnoś ci:
techniczne, kierownicze
- ze wzglę du na zakres oddziaływania:
produktowi lub procesowe
- ze wzglę du na skalę : strategiczne lub
taktyczne
- ze wzglę du na mechanizm pobudzania:
popytowe i potażowe
Etapy życia innowacji: rozwój, zastosowa-
nie,

uruchomienie,

wzrost

dojrzałoś ,

upadek
Etapy metody zarzą dzania przez innowa-
cje:
1. Doprowadzenie do przełomu w ś wiado-
moś ci i sposobach działania
2. Analiza strategiczna organizacji
3. Opracowanie listy problemów do rozwią -
zania

oraz

programu

przedsię wzię ć

organizacyjno-technicznych
4. Analiza opłacalnoś ci ekonomicznej
projektowanych zmian
5. Zmiana nastawienia kadry kierowniczej
6. Przewidywanie i rozpoznawanie ewentu-
alnych oporów wdrożeniowych
7. Wdrożenie programu z monitoringiem
skutków i efektów
8. Kontrola efektywnoś ci wprowadzonych
zmian korekta i uzupełniania przedsię wzię ć
Bariery innowacyjne: zasobowe, prawne,
organizacyjne, psychospołeczne

37. Zarządzanie jakoś cią

Kompleksowe zarzą dzanie jakoś cią –
strategiczne zaangażowanie najwyższego
kierownictwa, w uczynienie jakoś ci najważ-
niejszym czynnikiem we wszelkich poczy-
naniach organizacji.
Zarzą dzanie przez jakoś ć (TQM total
quality management) – metoda zarzą dza-
nia organizacją skoncentrowana na jakoś ci,
poprzez

zaangażowanie

wszystkich

komórek na rzecz stałego uzyskiwania
zadowolenia klienta oraz korzyś ci przed-
się biorstwa.
Wymiary jakoś ci:
1. Wyniki – główne cechy funkcjonalne
produktu
2. Cechy – dodatkowe cechy produktu
3. Niezawodnoś ć
4. Zgodnoś ć – spełnianie okreś lonych norm
5. Trwałoś ć
6. Łatwoś ć obsługi
7. Estetyka
8. Postrzegana jakoś ć – subiektywna
ocena przez kientów
Norma ISO 9000 – opisuje tak system
zarzą dzania jakoś cią , który gwarantuje
jakoś ć produktu niezależnie od pojedyn-
czych osób i organizacji.

38. Zarządzanie Informacją

Cechy użytecznej informacji:
1. dokładna 2. aktualna 3. kompletna 4.
odpowiednia
Rodzaje systemó w informacyjnych:
1. Systemy przetwarzania danych transak-
cyjnych – jego celem jest przetwarzanie
rutynowych i powtarzalnych transakcji w
przedsię biorstwie
2. Systemy informacji kierownictwa –
system gromadzą cy syntetyczne dane
3. System wspomagania decyzji – symuluje
skutki wprowadzania zmian
4. System informacji najwyższego kierow-
nictwa – pomaga podej decyzje strategicz-
ne

39. Zarządzanie przez komuniko-
wanie się

Komunikowanie się – przekazy-
wanie informacji
Skuteczne komunikowanie się –
wiadomoś ć odbierana jest możli-
wie zbliżona do wysyłanej
Rodzaje komunikacji:
1. interpersonalna
2. grupowa i organizacyjna
Zarzą dzanie przez komunikację
polega na budowie i doskonaleniu
systemu stałego informowania
załogi o głównych celach, proble-
mach i kłopotach przedsię bior-
stwa, zamierzeniach kierownictwa
oraz o aktualnej i docelowej pozy-
cji na rynku.
Elementy komunikowania się :
1. Nadawca i odbiorca
2. Wiadomoś ć
3. Kanał informacyjny (metoda
przekazu)
4. Szum
5. Sprzę żenie zwrotne – reakcja
na otrzymaną wiadomoś ć
6. Kontekst sytuacyjny – warunki i
czas przekazu informacji
Formy

komunikacji:

werbalna,

pisemna, pozawerbalna – gesty.
Mimika
Rodzaje komunikacji: pionowa,
pozioma, sieć komunikacyjna,
winoroś l
Rodzaje percepcji:
1. Percepcja selektywna- odsie-
wanie niechcianej lub zbę dnej
informacji
2. Organizacja percepcji – syste-
matyzowanie informacji
3. Stereotypizacja – podstawowym
kryterium kategoryzacji jest np.
płeć, kolor skóry itp.

40. Strategie funkcjonalne

Są opracowywane dla jednego
obszaru funkcjonalnego
1. Strategia marketingowa
2. Strategia finansowa
3. Strategia produkcyjna
4. Strategia dotyczą ca zasób
ludzkich
5. Strategia badawczo-rozwojowa

41. Outsorcing

Jest to powierzenie niektórych
obszarów działalnoś ci firmy fir-
mom specjalistycznym – usługo-
dawcom, producentom czę ś ci itp.
Zazwyczaj korzysta się z usługo-
dawców w obszarach nie mają -
cych istotnego znaczenia dla
przedsię biorstwa

(stołówka,

sprzą tanie)

42. Lean Manegement

Jest to koncepcja odchudzające-
go zarządzania. Polega na cią -
głych dywestycjach oraz unikaniu i
przeciwdziałaniu marnotrawstwu.
Opiera się na nastę pują cych kom-
ponentach:
1. Koncentracja na potrzebach
klienta
2. Stosowanie zasady just In time
3. Nieustanne doskonalenie jako-
ś ci
4. Przyspieszenie rozwoju nowych
produktów i szybkie wprowadzanie
ich na rynek
5. Stosowanie aktywnego marke-
tingu i dbanie o stałych klientów
6. Zdolnoś ć do wzrostu i pozyska-
nia inwestora strategicznego
Cechy

* Wysoka integracja procesu produk-
cyjnego
* Praca zespołowa
* Płaska struktura organizacyjna
* Niski stopień sformalizowania i
centralizacji
* Uznanie pracownika za najważniej-
szy element organizacji
* Bezpoś redni kontakt i współpraca z
dostawcami

43. Lean Production

Jest stosowana na całym ś wiecie nie
tylko w Japonii
* wykorzystuje się w różnych gałę -
ziach przemysłu
* jest skuteczną forma organizacji
pracy dla wszystkich typów przed-
się biorstw
* dotyczy wszystkich obszarów
działalnoś ci przedsię biorstwa
*właś ciwa rewolucja polega na

odchudzaniu

lub

spłaszczaniu

hierarchii
* zwię ksza zdolnoś ć konkurencyjną
firmy
Dużym wyzwaniem dla odchudzanej
firmy jest tworzenie klimatu zaufania i
partnerskiej współpracy z klientami i
dostawcami

44. Bechmarking

Metoda

porównywania

własnych

rozwią zań z najlepszymi oraz ich
udoskonalania przez uczenie się od
innych

i

wykorzystywanie

ich

doś wiadczeń.
Cele działalnoś ci Bechmarketingu
* Identyfikacja kluczowych mierników
działania
* Pomiar poziomu mierników działa-
nia
* Porównanie mierników działania
* Wdrażanie przedsię wzię ć zmierza-
ją cych do dorównania lepszym

Rodzaje Benchmarketingu
Wewnętrzny ZALETY Łatwy dostę p
do danych, Dobre wyniki w warun-
kach dywersyfikacji. WADY Zawę żo-
ne pole widzenia, uprzedzenia w
firmie. Konkurencyjny ZALETY
Istotne informacje, porównywalnoś ć
wyrobów i procesów WADY Trudny
dostę p do danych niebezpieczeń-
stwo powielania wą skich praktyk
branżowych. Funkcjonalny ZALETY
innowacyjnoś ć rozwią zań, relatywnie

łatwy dostę p do danych. WADY
stosunkowo trudne wdrażanie,
czasochłonna analiza. Ogó lny
ZALETY innowacyjnoś ć rozwią zań,
relatywnie łatwy dostę p do danych.
WADY stosunkowo trudne wdrażanie
ETAPY Benchmarketingu
Planowanie – zdefiniowanie przed-
miotu, wybór partnera, ustalenie
metody zbierania informacji.
Analiza – okreś lenie luk konkuren-
cyjnych, prognoza przyszłej wydaj-
noś ci.
Integracja – komunikowanie wyni-
ków i zapewnienie akceptacji.
Wyznaczanie celów.
Realizacja – zdefiniowanie planów
działania, wdrażanie działań i
kontrola wyników, Zdefiniowanie
nowych podmiotów benchmarkingu.

45. Controling

Porównywanie stanu zaplanowanego
ze stanem faktycznym.
Powinien być tworzony tak by ułatwić
podejmowanie decyzji.

Zasady metody controlingu –
Orientacja na cele – jednoznaczne
sformułowanie celów, koncentracja
celów, współpraca dyrekcji z pra-
cownikami.
Orientacja na przyszłoś ć – opra-
cowanie i wdrażanie nowych kon-
cepcji, opracowanie planów strate-
gicznych.
Orientacja na rynek – okreś lenie
zwią zków mię dzy strefa badawczą i
rozwojową , wykorzystanie narzę dzi
w zakresie analizy wartoś ci, zredu-
kowanie kompleksowoś ci procedur i
produktów,
Orientacja na „wąskie gardła” –
opracowywanie rozwią zań dotyczą -
cych problemów usunię cia wą skich
gardeł w przedsię biorstwie. Na
Rynek, płynnoś ć finansowa, produk-
cja.
Orientacja na klienta – osią gnię cie
optymalnego zaspokojenia klientów
celem przedsię biorstwa, analizowa-
nie grup klientów, dbałoś ć o interes
klientów
Zakres zadań controlingu
Planowanie – ustalanie celów
przedsię biorstwa
Kontrola – porównanie stanu
faktycznego z zamierzeniami, analiza
danych
Kierowanie – przeprowadzanie
działań korygują cych.

46. Time Based Management

Jest to koncepcja zarzą dzania w
oparciu o czas, u której podstaw leży
efektywne wykorzystanie czasu w
przedsię biorstwie. Czas otrzymuje
priorytet w modelowaniu procesów.
W Elu wyeliminowania marnotraw-
stwa czasu przedsię biorstwo powin-
no kierować się zasadami:
1 Pozbywać się zbę dnych zapasów
2.Usuwać błę dy – poprawa jakoś ci
produkcji

3. Stale ulepszać procesy

TBM opiera się na założ eniach:

1. Orientacja na czynnik czasu
2. Orientacja na skok iloś ciowy – marginal-
ne ulepszenia są niewystarczają ce
3. Orientacja na proces
4. Orientacja na wartoś ci – likwidacja tych
działań, które nie tworzą wartoś ci
5. Orientacja na zespół – przy pomocy
zespołu nastą pi rozwią zanie konfliktów w
miejscach krzyżowania się procesów z
funkcjami

47. Co to jest Chronometraż ?

Jest to technika mierzenia powtarzalnych
operacji lub jej elementów mają ca na celu
ustalenie czasu ich trwania w normalnym
tempie pracy

48. Hierarchia dokumentacji w syste-
mach jakoś ci

Normy mię dzynarodowe, krajowe, branżo-
we.
Księ ga jakoś ci – definiuje cele i sposoby ich
realizacji.
Procedury – definiują działania w uję ciu
ogólnym
Instrukcje – definiują działania szczegółowe
Zapisy jakoś ci – stanowią dowód realizo-
wania celów systemu jakoś ci.

49. Normy ISO 9000

Zarzą dzanie jakoś cią i zapewnienie jakoś ci
– wytyczne wyboru i stosowanie danego
modelu.
Norma ta wyjaś nia podstawowe koncepcje
zwią zane z jakoś cią i różnice pomię dzy
stosowanymi w normach poję ciami jakoś ci.

50. Normy ISO 9001

Model zapewnia jakoś ć podczas projekto-
wania konstruowania, produkcji, instalowa-
nia i obsługi. Celem tej normy jest zapobie-
ganie wystę powaniu wad na wszystkich
etapach życia produktu.

51. Normy ISO 9002

Model zapewnia jakoś ć podczas produkcji i
instalowania. Celem tej normy jest ujawnie-
nie wad podczas produkcji i instalowania
oraz stosowanie ś rodków zapobiegają cych
ponownemu ich wystą pieniu.

52. Normy ISO 9003

Model zapewnienia jakoś ci podczas kontroli
i badań ostatecznych. Celem tej normy jest
zapobieganie wystę powaniu wad produktu,
ich ujawnieniu się w czasie kontroli i badań
ostatecznych

53. Normy ISO 9004

Zarzą dzanie jakoś cią i elementy systemu
jakoś ci. Wyjaś nia potrzebę wprowadzenia
w przedsię biorstwie systemu jakoś ci i
opisuje jego ogólny model. Okreś la ele-
menty za pomocą których można zaprojek-
tować i wdrożyć system jakoś ci.

54. Analiza SWOT

Analiza silnych i słabych stron danej firmy
oraz okazji i zagrożeń rynkowych. Obejmu-
ję analizę zewnętrzną – zewnę trzne
otoczenie wpływają ce na jego funkcjono-
wanie (konkurenci, postę p techniczny,

sytuacja polityczna i gospodarcza). Analiza
wewnętrzna – prowadzenie działalnoś ci i
możliwoś ci niezależnie od ś rodowiska
(konsumenci, produkty, marketing, sytuacja
finansowa).

55. Metoda SWOT

Metoda analizy atutów i słaboś ci przedsię -
biorstwa w warunkach okazji i zagrożeń
stwarzanych przez otoczenie. SWOT –
mocne, słabe strony szanse i zagrożenia.
Etapy metody SWOT
* Uzyskanie odpowiedzi na pytania – profil,
zakres działalnoś ci
* Identyfikacja makroekonomiczna przed-
się biorstwa
* Sporzą dzenie analizy bieżą cej sytuacji
przedsię biorstwa
* Okreś lenie słabych i mocnych stron
* Sformułowanie wariantów strategii
* Okreś lenie działań i taktyk przedsię bior-
stwa
*Przygotowanie planu strategicznego

4

56. Fotografia dnia pracy

Celem fotografii dnia pracy jest obserwo-
wanie i rejestrowanie w sposób cią gły
wszystkich czynnoś ci i przerw na stanowi-
sku pracy dla ustalenia stopnia wykorzy-
stania czasu pracowników oraz wielkoś ci
rzeczywistego zużycia czasu, umożliwiają -
cego opracowanie norm lub wybranych
normatywów czasu.

W zależnoś ci od celu i przedmiotu badania
wyróżnia się :
* Indywidualną fotografię dnia pracy,
* Zespoł

ową fotografię dnia pracy

polegają cą na równoczesnym badaniu
czasu pracy kilku pracowników realizują -
cych wspólne badanie, aby uchwycić
wzajemne powią zania w procesie pracy
oraz opracować bilans dnia roboczego dla
okreś lonych stanowisk,
* Fotografię na czasie obejmują cą
obserwację pracy kilku lub kilkunastu
pracowników podczas stałej marszruty na
okreś lonej trasie,
* samofotografię polegają cą na przepro-
wadzeniu indywidualnej fotografii dnia
przez samego wykonawcę . Jest ona
szczególnie zalecana w badaniu organizacji
pracy kierowniczej i biurowej

57. Fotografia migawkowa

Celem techniki obserwacji migawko-
wych jest badanie czasu pracy ludzi lub
maszyn pozwalają ce ustalić strukturę
wykorzystania czasu na podstawie du-
żej liczby losowo wybranych momentów
obserwacji.

58. Fotografia migawkowa polega na

* Przeprowadzaniu 1-2 sekundowych
spostrzeżeń w ś ciś le okreś lonych ( w
sposób losowy) momentach czasu,
* Skojarzeniu spostrzeżeń z odpowiednią
frakcja czasu roboczego,
* Zarejestrowaniu wyników obserwacji
systemem kreskowym w odpowiednie
kolumnie oznaczają cej daną frakcję czasu,
* Obliczeniu struktury zużytego czasu
według przyję tej wcześ niej struktury
klasyfikacji czasu.

59. Styl zarządzania

Wzglę dnie trwały i powtarzalny sposób
oddziaływania przełożonego na zachowa-
nie podwładnych

Potencjalny – zbiór metod i technik
oddziaływania kierownika na podwładnych,
który jego zdaniem powinien być stosowa-
ny.
Rzeczywisty – system metod i technik
oddziaływania kierownika na podwładnych,
który jest faktycznie stosowany.

60. Techniki badania czasu pracy

Technika obserwacji cią głej (fotografia dnia
roboczego),
Technika obserwacji migawkowej (wyryw-
kowa, chwilowa)
Technika chronometrażu.