Koncepcje zarządzania  wykład 3
1. Zespół obiektów i wstępujących między nimi relacji.
2. Zbiór elementów i sprzężeń występujących między tymi
elementami w obrębie danego systemu.
3. Struktura systemu jest tą częścią organizacji, która jest
ustalona, trwała i tworzy podstawę do zachowania stałego
lub względnie stałego.
4. J. Zieleniewski definiuje strukturÄ™ jako:
 [...] ogół stosunków między częściami jakiejś całości i
między nimi a całością
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra ZarzÄ…dzania PL  2010)
1
Ä„ð okreÅ›la podziaÅ‚ pracy i tworzy dla realizacji zadaÅ„ czÅ‚ony
wykonawcze,
Ä„ð ustanawia niezbÄ™dne powiÄ…zania miÄ™dzy różnymi funkcjami i
czynnościami,
Ä„ð ksztaÅ‚tuje podziaÅ‚ wÅ‚adzy,
Ä„ð porzÄ…dkuje hierarchicznie skÅ‚adniki, przydzielajÄ…c im zakresy
uprawnień,
Ä„ð ustanawia adekwatny ukÅ‚ad odpowiedzialnoÅ›ci,
Ä„ð zapewnia ciÄ…gÅ‚ość realizacji zadaÅ„,
Ä„ð koordynuje stosunki z otoczeniem.
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra ZarzÄ…dzania PL  2010)
Ä„ð specjalizacja
Ä„ð standaryzacja
Ä„ð formalizacja
Ä„ð centralizacja
Ä„ð konfiguracja
Ä„ð tradycjonalizm
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra ZarzÄ…dzania PL  2010)
2
STRUKTURA ÅšRODOWISKO
OTOCZENIE
ORGANIZACYJNA WEWN
TRZNE
ZADANIA SILNE I SA
ABE
OKAZJE
STRONY
I ZAGROŻENIA
STRATEGIA
WIELKOŚĆ
ORGANIZACJI
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra ZarzÄ…dzania PL  2010)
Ä„ð strategia - czyli plany osiÄ…gniÄ™cia celów
przedsiębiorstwa,
Ä„ð otoczenie, w którym funkcjonuje,
Ä„ð technologia stosowana przez organizacjÄ™,
Ä„ð wielkość caÅ‚ego przedsiÄ™biorstwa,
Ä„ð ludzie, którzy w nim pracujÄ….
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra ZarzÄ…dzania PL  2010)
3
Sprzężenia służbowe
KIEROWNIK
Sprzężenia funkcjonalne
NACZELNY
KIEROWNIK A KIEROWNIK B KIEROWNIK C
W Y K O N A W C Y
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra ZarzÄ…dzania PL  2010)
Zalety:
żð prostota i przejrzystość konstrukcji,
żð Å‚atwość w przekazywaniu dyspozycji,
żð wyraz
nie przeprowadzony podział władzy, odpowiedzialności
i kompetencji.
Wady:
żð konieczność przekazywania, a wiÄ™c wielokrotnego
powtarzania poleceń przez wszystkie szczeble zarządzania
żð niski stopieÅ„ specjalizacji.
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra ZarzÄ…dzania PL  2010)
4
Sprzężenia służbowe
Sprzężenia funkcjonalne
KIEROWNIK
NACZELNY
KIEROWNIK
KIEROWNIK KIEROWNIK KIEROWNIK KIEROWNIK
(mistrz) (mistrz) (mistrz) (mistrz)
PRODUKCJI REMONTÓW KONTROLI WYSYA
KI
W Y K O N A W C Y
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra ZarzÄ…dzania PL  2010)
Zalety:
Ä„ð specjalizacja kierowników w zakresie okreÅ›lonych funkcji,
Ä„ð zwiÄ™kszenie zdolnoÅ›ci przystosowania organizacji do zmian
zachodzÄ…cych w otoczeniu.
Wady:
Ä„ð zazÄ™bianie siÄ™ zakresu wÅ‚adzy stanowisk funkcjonalnych w
stosunku do wykonawców,
Ä„ð osÅ‚abienie odpowiedzialnoÅ›ci za skutki wydanych dyspozycji,
Ä„ð trudnoÅ›ci w rozgraniczeniu kompetencji,
Ä„ð silne tendencje do autonomizacji celów komórek i stanowisk
funkcjonalnych,
Ä„ð rozrastanie siÄ™, w miarÄ™ wyodrÄ™bniania kolejnych funkcji,
aparatu zarzÄ…dzania.
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra ZarzÄ…dzania PL  2010)
5
I szczebel
II szczebel
III szczebel
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra ZarzÄ…dzania PL  2010)
I szczebel
II szczebel
III szczebel
IV szczebel
V szczebel
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra ZarzÄ…dzania PL  2010)
6
1. Struktura dywizjonalna (sektorowa)
2. Struktura zadaniowa
3. Struktura macierzowa
4. Struktura zespołowa
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra ZarzÄ…dzania PL  2010)
KIEROWNIK
NACZELNY
Planowanie Projektowanie Polityka i gos- Polityka Polityka Kontrola i oce-
strategiczne organizacji podarka kadrą inwestycyjna finansowa na całokształtu
zarządzania kierowniczą działalności
Sektor wyrobu A Sektor wyrobu B Sektor wyrobu C
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra ZarzÄ…dzania PL  2010)
7
Zbyt
Produkcja
Zaopatrzenia
Badanie i rozw
ó
j
i sprawozdawczo
ść
Planowanie operatywne
KIEROWNIK
NACZELNY
Planowanie Projektowanie Polityka i gos- Polityka Polityka Kontrola i oce-
strategiczne organizacji podarka kadrą inwestycyjna finansowa na całokształtu
zarządzania kierowniczą działalności
Sektor wyrobu A Sektor wyrobu B Sektor wyrobu C
Zalety struktury
1. Większe zaangażowanie kierownictwa i dozoru w
działalność wytwórczą i w procesy innowacyjne
2. Większa trafność i szybkość decyzji wynikająca z
kompetencji decydentów
3. Lepsze dostosowanie produktu do potrzeb rynku itp.
4. Dzięki centralnej koordynacji oraz polityce i planowaniu
strategicznemu uzyskuje się korzyści będące udziałem
dużych przedsiębiorstw
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra ZarzÄ…dzania PL  2010)
KIEROWNIK
NACZELNY
Planowanie Projektowanie Polityka i gos- Polityka Polityka Kontrola i oce-
strategiczne organizacji podarka kadrą inwestycyjna finansowa na całokształtu
zarządzania kierowniczą działalności
Sektor wyrobu A Sektor wyrobu B Sektor wyrobu C
Wady struktury
1. Mniejsza adaptacyjność i elastyczność w zakresie zmian
asortymentowych
2. Jest potencjalnym z
ródłem konfliktów między
partykularnymi interesami poszczególnych sektorów a
przedsiębiorstwem jako całością
3. A
agodzenie tych konfliktów należy do podstawowych
zadań naczelnego kierownictwa, które realizując funkcje
centralnej koordynacji, nadzoru i kontroli powinno kojarzyć
cele i interesy poszczególnych sektorów z celami ogólnymi
wynikajÄ…cymi z planowania strategicznego.
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra ZarzÄ…dzania PL  2010)
8
Zbyt
Produkcja
Zaopatrzenia
Badanie i rozw
ó
j
i sprawozdawczo
ść
Planowanie operatywne
Zbyt
Produkcja
Zaopatrzenia
Badanie i rozw
ó
j
i sprawozdawczo
ść
Planowanie operatywne
KIEROWNIK
Specjaliści
NACZELNY z zewnÄ…trz
ZESPÓA
ZADANIOWY
Kierownik
zadania
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra ZarzÄ…dzania PL  2010)
UKA
AD FUNKCJONALNY
Badania Administracja
Planowanie Zaopatrzenie Produkcja Zbyt
i rozwój ogólna
Kadry
Rachunkowość
Sprawy socjalne
Finanse itd.
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra ZarzÄ…dzania PL  2010)
9
UK
A

AD PRZEDMIOTOWY
A
B
C
Koordynatorzy przedsi
Ä™
wzi
ęć
przedmiotowych
K
I
N
Y
W
N
L
O
E
R
Z
E
I
C
K
A
N
Zalety:
" zwiększenie odpowiedzialności za produkt przez rozszerzenie kompetencji
kierownika przedmiotowego na cały cykl realizacji wyrobu,
" rozwiązanie wielu problemów organizacyjnych w przedsiębiorstwach o znacznej
zmienności układu asortymentowego,
" podatność na innowacje techniczne w zakresie produkcji określonych wyrobów,
" większa niż w strukturach przedmiotowych elastyczność w dostosowywaniu się do
zmian warunków rynkowych,
" usprawnienie przepływu informacji - przyspieszenie, zwiększenie ich wiarygodności
Wady:
" jest (przynajmniej w obecnych warunkach) potencjalnym nośnikiem konfliktów
kompetencyjnych.
" krzyżowanie się więzi funkcjonalnych z przedmiotowymi wywołuje pluralność
podporządkowań podwładnych, którym stwarza groz
bę kolizji między kierownikami
funkcjonalnymi a kierownikami sektorów przedmiotowych oraz dezorientuje
wykonawców
" stawianie kierownikom i podwładnym dosyć wysokich wymagań intelektualnych i
kulturalnych.
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra ZarzÄ…dzania PL  2010)
Każdy kierownik należy tu jednocześnie do dwóch
zespołów, przy czym w jednym jest zwierzchnikiem
zespołu, w drugim natomiast  szeregowym członkiem
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra ZarzÄ…dzania PL  2010)
10
PRZEDSI
BIORSTWO
CZ
ŚĆ STATYCZNA CZ
ŚĆ DYNAMICZNA
Elementy, których cechy, Elementy, których cechy, miejsce
miejsce i rola uwarunkowane i rola uwarunkowane sÄ… stanem
są następstwem zdarzeń: zaawansowania procesu, fazą
" elementy struktury, cyklu działania, procedurą
" uprawnienia działów, postępowania:
stanowisk i komórek " powiązania informacyjne
" powiÄ…zania hierarchiczne i techniczne majÄ…ce swoje
i strukturalne. odzwierciedlenie w proce-
durach przebiegu procesu
podejmowania decyzji,
przebiegu materiałów lub
dokumentów.
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra ZarzÄ…dzania PL  2010)
FAZA 1 - Otrzymanie zlecenia
FAZA 2 - Formowanie układu
INTEGRATOR
KLIENT
(potrzeba)
A1 B1 C1
A2 B2 C2
A3 B3 C3
ORGANIZACJA WIRTUALNA
ORGANIZACJA WIRTUALNA
FAZA 3 - Wykonanie zlecenia
FAZA 4 - RozwiÄ…zanie organizacji
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra ZarzÄ…dzania PL  2010)
11
" duża elastyczność działania,
" duża szybkość realizacji zadań,
" mniejsze koszty funkcjonowania,
" mniejsze, konieczne nakłady inwestycyjne,
" szybka reakcja na pojawienie siÄ™ tzw. niszy,
" wykorzystywanie najlepszych i najbardziej
profesjonalnych cech każdego z partnerów,
" udział partnerów których współpraca w formie
tradycyjnej byłaby wykluczona,
" współpraca ponad granicami państw.
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra ZarzÄ…dzania PL  2010)
" konieczność posiadania nowoczesnej technologii
informacyjnej,
" zaufanie do wszystkich  elementów składających
się na wirtualny zespół,
" możliwość udziału składników niekompetentnych i
niesprawdzonych,
" brak wzorców postępowania,
" brak uregulowań prawnych,
" brak przygotowania firm i klientów do korzystania z
usług zespołów wirtualnych,
" pejoratywne znaczenie przymiotnika  wirtualny .
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra ZarzÄ…dzania PL  2010)
12
1. Oparcie na wzajemnym zaufaniu
2. Wykorzystywanie technologii teleinformatycznych
3. Wykorzystywanie outsourcingu
4. Brak sformalizowanej, stałej struktury
5. Kształt determinowany przez kluczowe
kompetencje
6. Dynamiczne dostosowywanie produktów i usług
7. Funkcjonowanie we swoistej wspólnocie
wykreowanej przez jedność celów
8. Wykorzystywanie wiedzy eksperckiej
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra ZarzÄ…dzania PL  2010)
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra ZarzÄ…dzania PL  2010)
13
Etap 1  Decyzja o zawartości numeru
Autor 1 Autor 2
Czechy Kraków
Autor 3
Autor 6
Integrator USA
Warszawa
Autor 4
Autor 5
Lublin
Hiszpania
Kontakt:
Autor n
- za pośrednictwem internetu
Dowolna lokalizacja
- za pośrednictwem Poczty
- telefoniczny
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra ZarzÄ…dzania PL  2010)
Etap 2  Elektroniczny skład publikacji (DTP)
Specjalista DTP/grafik
Integrator
Lublin
Kontakt:
- osobisty
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra ZarzÄ…dzania PL  2010)
14
Etap 3  Akceptacja treści i układu artykułów
Autor 1 Autor 2
Czechy Kraków
Autor 3
Autor 6
USA
Integrator
Warszawa
Autor 4
Autor 5
Lublin
Hiszpania
Kontakt:
Autor n
- za pośrednictwem Internetu
Dowolna lokalizacja
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra ZarzÄ…dzania PL  2010)
Etap 4  Korekta
Korektor
Lublin
Integrator
Korektor
Kraków
Kontakt:
- za pośrednictwem Internetu
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra ZarzÄ…dzania PL  2010)
15
Etap 5  Poprawki i przygotowanie dokumentu
elektronicznego dla drukarni
Specjalista DTP/grafik
Integrator
Lublin
Drukarnia
Warszawa
Kontakt:
- za pośrednictwem Internetu
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra ZarzÄ…dzania PL  2010)
Etap 6  Wydruk próbny i akceptacja
Integrator
Drukarnia
Warszawa
Kontakt:
- osobisty
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra ZarzÄ…dzania PL  2010)
16
Etap 7  Przesłanie gotowego czasopisma do
firm kolporterskich
Kolporter Ruch SA
Warszawa Warszawa
Drukarnia
Warszawa
Kontakt:
- osobisty
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra ZarzÄ…dzania PL  2010)
1. Zwiększanie poziomu wirtualności  sposób na
zwiększanie przewagi konkurencyjnej
2. Elastyczność, oparcie na kluczowych kompetencjach i
wykorzystywanie potencjału wiedzy to cechy bardzo
pożądane
3. Wirtualizacja działalności gospodarczej nie powinna być
utożsamiana z modą
4. Wirtualizacja działalności gospodarczej to filozofia
funkcjonowania według której to klient jest najważniejszy
i wszystko, łącznie ze strukturą przedsiębiorstwa,
powinno być maksymalnie dostosowane do jego
oczekiwań
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra ZarzÄ…dzania PL  2010)
17
Fraktal (łac. fractus  złamany, cząstkowy) w
znaczeniu potocznym oznacza zwykle obiekt
samo-podobny (tzn. taki, którego części są
podobne do całości) albo "nieskończenie
subtelny" (ukazujÄ…cy subtelne detale nawet w
wielokrotnym powiększeniu)
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra ZarzÄ…dzania PL  2010)
Fraktal jest to zbiór, który:
Ä„ð ma nietrywialnÄ… strukturÄ™ w każdej skali,
Ä„ð struktura ta nie daje siÄ™ Å‚atwo opisać w jÄ™zyku
tradycyjnej geometrii euklidesowej,
Ä„ð jest samo-podobny, jeÅ›li nie w sensie dokÅ‚adnym, to
przybliżonym lub stochastycznym,
Ä„ð jego wymiar Hausdorffa jest wiÄ™kszy niż jego
wymiar topologiczny,
Ä„ð ma wzglÄ™dnie prostÄ… definicjÄ™ rekurencyjnÄ…,
Ä„ð ma naturalny ("poszarpany", "kÅ‚Ä™biasty" itp.)
wyglÄ…d.
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra ZarzÄ…dzania PL  2010)
18
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra ZarzÄ…dzania PL  2010)
Ä„ð Autor: Hans-Jurgen Warnecke
Ä„ð W swoich zaÅ‚ożeniach odpowiada wymogom
działania w turbulentnym, nasyconym konkurencją
otoczeniu
Ä„ð Analogia do geometrii odnosi siÄ™ do
samopodobieństwa struktur i charakterystyk
fraktali w różnych skalach i poszczególnych
elementów fraktala w tej samej skali.
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra ZarzÄ…dzania PL  2010)
19
Ä„ð SamopodobieÅ„stwo w organizacji fraktalnej
(makrofraktalu) polega na tożsamości celów,
umiejętności, relacji całej organizacji i jej
poszczególnych autonomicznych części, komórek
(mikrofraktali)
Ä„ð Samoupodobnienie pomiÄ™dzy tymi częściami
następuje na skutek wzajemnego świadczenia sobie
usług przez mikrofraktale, pełnej komunikacji
pomiędzy nimi i integracji na poziomie operacyjnym
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra ZarzÄ…dzania PL  2010)
Ä„ð Dynamiczny przepÅ‚yw informacji zapewnia wydajny
system informacyjny, który może zwłaszcza opierać się
na sieciowych technologiach informatycznych i
Internecie.
Ä„ð Duże znaczenie w organizacjach fraktalnych odgrywa
przy tym kapitał intelektualny
Ä„ð DziÄ™ki doskonaÅ‚emu dostÄ™powi do informacji i
umiejętności spożytkowania ich, fraktale posiadają
zdolność do samoorganizacji, czyli elastycznego
definiowania celów zgodnych z celem nadrzędnym i
adaptacji ad hoc metod działania do nieustannie
zmieniających się warunków otoczenia
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra ZarzÄ…dzania PL  2010)
20
Ä„ð organizacja opierajÄ…ca siÄ™ na zarzÄ…dzaniu wiedzÄ…
Ä„ð nazywana jest również organizacjÄ… uczÄ…cÄ… siÄ™ lub
samodoskonalÄ…cÄ…
Ä„ð umożliwia uczenie siÄ™ wszystkich jej czÅ‚onków
Ä„ð Å›wiadomie przeksztaÅ‚ca zarówno siebie jak i kontekst, w
którym istnieje
Ä„ð nowa koncepcja, wyjaÅ›niajÄ…ca wzajemne powiÄ…zania
pomiędzy sposobem osiągania celów, ich
zrozumieniem, nauczaniem, metodami rozwiÄ…zywania
problemów i komunikacji pomiędzy pracownikami
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra ZarzÄ…dzania PL  2010)
Charakteryzuje jÄ…:
Ä„ð zwracanie uwagi przede wszystkim na te jej części,
które odpowiadają za uczenie się pracowników
Ä„ð umiejÄ™tność rozpoznawania sygnałów
pochodzÄ…cych z otoczenia
Ä„ð zdolność do reagowania na te sygnaÅ‚y i
dostosowania siÄ™ do nich,
Ä„ð produktywność w realizacji
Ä„ð zdobywanie wiedzy poprzez kontakt z otoczeniem,
jak również przez interakcje w niej samej
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra ZarzÄ…dzania PL  2010)
21
Ä„ð biegÅ‚ość i elastyczność dziaÅ‚ania,
Ä„ð zdolność do wytwarzania wiedzy dziÄ™ki
własnym doświadczeniom,
Ä„ð umiejÄ™tność obserwacji doÅ›wiadczeÅ„ innych,
Ä„ð zdolność do szybkich i nowatorskich
wdrożeń,
Ä„ð skuteczne przeksztaÅ‚cania wiedzy w nowe
rozwiÄ…zania,
Ä„ð umiejÄ™tność zarzÄ…dzania posiadanÄ… wiedzÄ….
© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra ZarzÄ…dzania PL  2010)
22