ekonomika przedsiebiorczosci 11 Formy organizacyjne korporacji

Formy organizacyjne korporacji
Wykład 11
Ekonomika przedsiębiorczości
Prof. Tomasz Mickiewicz
16.12.2010 1
Forma Unitarna (U)
l� Powstanie współczesnych form organizacji wewnętrznej
korporacji wiąże się z rozwojem przedsiębiorstw kolejowych
między 1840 a 1880.
l� W odpowiedzi na koszty transakcyjne związane z zarządzaniem
dużymi przedsięwzięciami kolejowymi wykształciła się
hierarchiczna forma współczesnej korporacji (w formie unitarnej).
l� Opierała się ona na hierarchicznych łańcuchach zarządzania, w
ramach których menadżerowie niższego szczebla posiadali
adekwatną autonomię.
l� W zależności od branży, podział mógł przebiegać według
kryterium przestrzennego / lokalizacji lub według kryterium
funkcjonalnego (autonomia zarządzania poszczególnymi funkcjami
przedsiębiorstwa).
l� Warunkiem powstania przedsiębiorstw dużej skali było również
upowszechnienie się formy spółki z o.o. i możliwości trasferu
kapitału oraz taniej technologii szybkiego przepływu informacji
(telegraf, pózniej telefon).
16.12.2010 2
Forma Unitarna (U) c.d.
l� Upowszechnienie się nowej formy unitarnej organizacji nie
wynikało z przyczyn technologicznych, ale z wysokich kosztów
transakcyjnych organizacji rynkowej: ład organizacyjny na kolei
ewoluował od autonomicznych rozwiązań rynkowych (kiedy
różne firmy były operatorami różnych odcinków sieci) przez
rozwiązania federacyjne i trwałe porozumienia do fuzji.
l� Wysokie koszty transakcyjne koordynacji rynkowej wynikały z
silnej specyfiki miejsca.
l� Hierarchiczna struktura zarządzania w firmach kolejowych była
zgodna z zasadą efektywnej dekompozycji hierarchicznej
(Simon):
l� Działalność wspierająca (o niskiej częstotliwości) była
oddzielona od działalności operacyjnej (o wysokiej
częstotliwości), połączenia wewnątrz wyodrębnionych części
składowych były silniejsze, niż pomiędzy nimi.
16.12.2010 3
Forma U - problemy
l� Słabość Formy U ujawniła się wraz z postępującą komplikacją
działalności: obciążenie administracyjne najwyższego poziomu
zarządzania wzrosło tak, że spowodowało jego nieefektywność.
l� Działalność przedsiębiorstw stała się zbyt skomplikowana a w
związku z tym zarządy firm miały trudności z wykonywaniem
zadań koordynacji i oceny i formułowania polityki firmy w
odniesieniu zarówno do strategii długofalowej jak i
krótkookresowych zadań operacyjnych.
l� Przeładowanie informacyjne powiązane z ograniczoną
racjonalnością rodziło możliwości oportunizmu na niższych
szczeblach zarządzania.
l� W sytuacji kiedy formułowanie jasnych celów dla całego
przedsiębiorstwa było trudne, menadżerowie oddziałów
przyjmowali cele tylko częściowo skoordynowane z
efektywnością całej firmy.
16.12.2010 4
Forma Wielooddziałowa (M multidivisional):
GM punkt wyjścia
l� Kolejna fala innowacji organizacyjnych dokonała się między
1930 a 1960 i dotyczyła upowszechnienia się formy
wielooddziałowej (formy M).
l� Pionierem organizacyjnym była tu firma General Motors.
Uprzednio, w latach 20-tych, przyjęta przez Williama Duranta
forma bazowała na formie holdingu (forma H); ta ostatnia
została pózniej zmodyfikowana w istotnych aspektach.
l� W punkcie wyjścia GM był zarządzany przez komitet
składający się z szefów poszczególnych oddziałów.
l� Jednak taka organizacja prowadziła do silnego upolitycznienia
zarządzania: poszczególni menadżerowie mogli blokować
wzajemnie swoje projekty z pobudek strategicznych i potrzebne
było budowanie koalicji oparte na wzajemnej wymianie korzyści.
16.12.2010 5
Forma Wielooddziałowa (M multidivisional):
GM innowacja organizacyjna
l� Innowację organizacyjne pojawiły się w GM zarządzanym
przez Alfreda Sloan'a i równolegle przez Pierre Du Pont w
jego firmie.
l� Polegały one na wydzieleniu quasi-autonomicznych
oddziałów firmy, którym nadano status centr zysku (zgodnie z
marką, produktem bądz obszarem działania). Każde z nich
zarządzało autonomicznie swoimi operacjami.
l� Jednocześnie zarząd główny został określony w sposób
funkcjonalny: koncentrował funkcje finansowe alokację
zasobów pomiędzy poszczególne oddziały, monitorował
zagregowane wyniki oddziałów i był zaangażowany w
planowanie strategiczne.
l� Wewnętrzny przepływ zasobów był oparty na alokacji w
kierunku najbardziej dochodowych przedsięwzięć, a zatem
organizacja tworzyła wewnętrzny rynek kapitałowy.
16.12.2010 6
Forma Wielooddziałowa (M multidivisional):
przepływ informacji i adaptacyjność
Cześć operacyjna Część strartegiczna
Zarząd oddziałowy Zarząd główny
Produkcja i sprzedaż Strategia
l� Występuje podwójne sprzężenie zwrotne. Zarząd
oddziałowy dokonuje rutynowych lokalnych adaptacji
odpowiadając na bieżące sygnały. Zarząd główny odpowiada
na zagregowane sygnały i dokonuje adaptacji o niższej
częstotliwości.
16.12.2010 7
Forma Wielooddziałowa (M multidivisional):
ład nadzorczy
l� Problemy nadzorcze pojawiają się, kiedy menadżerowie
oddziałowi mogą zachowywać się oportunistycznie. Potrzebne
są mechanizmy ustrojowe które doprowadzą do zgodności
bodzców na niższym poziomie z celami firmy, procedury
korygowania decyzji, audytu wewnętrznego, rozwiązywania
sporów wewnętrznych.
l� W formie holdingowej (H):
l� Spółki zależne mające możliwość pierwotnych praw do
własnych dochodów mogą je reinwestować w sposób
nadmierny.
l� Ponieważ nie występuje kontrolna pętla zwrotna wyższego
rzędu, koszty mogą rosnąć w nadmierny sposób.
l� W ramach możliwości wzajemnego dotowania może pojawić
się miękkie ograniczenie budżetowe.
l� Udział menadżerów spółek zależnych w decyzjach wyższego
rzędu może prowadzić do ich upolitycznienia.
16.12.2010 8
Forma Wielooddziałowa (M multidivisional):
ład nadzorczy c.d.
l� Forma M likwiduje udział menadżerów niższego rzędu w
podejmowaniu decyzji na szczeblu centralnym i likwiduje
upolitycznienie.
l� Z kolei utrzymują oni niezależność operacyjną.
l� Koncentracja głównego zarządu na specjalistycznym
monitorowaniu i lepsza (lepiej i węziej zdefiniowana) baza
informacyjna powoduje przesunięcie uwagi zarządu na cele
ogólne firmy firma działa jako wewnętrzny rynek kapitałowy.
l� Lepszy ład nadzorczy stanowi również lepszą gwarancję dla
inwestorów zewnętrznych, a związku z tym dostęp do
zewnętrznego kapitału staje się tańszy.
16.12.2010 9
Forma Wielooddziałowa (M multidivisional):
konglomeraty
l� Innowacja organizacyjna związana z formą M umożliwiła
pózniej jej zastosowanie nie tylko do przedsiębiorstw o wąsko
zdefiniowanym profilu działalności (jak np. GM) ale również do
przedsiębiorstw zdywersyfikowanych (konglomeratów).
l� Dywersyfikacja produkcji oznacza również dywersyfikację
ryzyka bankructwa co przekłada się na niższe ryzyko
inwestorów.
16.12.2010 10
Forma M: przedsiębiorstwa międzynarodowe
l� Upowszechnienie się technologii organizacyjnej Formy M w
firmach amerykańskich ułatwiło ich ekspansję międzynarodową
w drugiej połowie XX wieku. Forma M jest tu stosowana w
odniesieniu do oddziałów zagranicznych tego samego
przedsiębiorstwa.
l� Typowa sekwencja ewolucji polegała na tym, że
przedsiębiorstwa najpierw przyjmowały formę M wewnętrznie a
następnie przenosiły ją zagranicę.
l� Inwestycje zagraniczne są najbardziej typowe dla firm
prowadzących intensywną działalność badawczo-rozwojową, co
sugeruje że trans-graniczna integracja w ramach jednej firmy ma
kluczowe znaczenie tam gdzie występuje transfer technologii (w
tym zwłaszcza w przemyśle przetwórczym).
16.12.2010 11
Przedsiębiorstwa międzynarodowe:
problemy transferu technologii
Problemy te dotyczą rozpoznania, ujawnienia i organizacji
współpracy:
l� Firmy krajowe mogą tylko częściowo rozpoznawać możliwości
zastosowania technologii zagranicznych. W tym miejscu pojawia
się przewaga firm z zagranicy.
l� Jednocześnie transfer technologii przez umowę charakteryzuje
się wysokimi kosztami transakcyjnymi z uwagi na 'paradoks
informacji':
l� Z jednej strony, asymetria informacyjna powoduje, że odbiorca
może obawiać się, że sprzedający zniekształci strategicznie
informację w procesie przekazywania.
l� Ta trudność może być częściowo rozwiązana przez
wystarczające ujawnienie informacji ex ante. Jednak to nie
rozwiązuje trudności, ale ją przesuwa: jeśli wystarczająca ilość
informacji została przekazana kupującemu przed kontraktem, to
może on oportunistycznie zrezygnować z dalszej transakcji.
16.12.2010 12
Przedsiębiorstwa międzynarodowe:
problemy transferu technologii c.d
l� Fundamentalny paradoks informacji polega na tym, że 'jej
'wartość jest nieznana dla kupującego dopóki nie posiadł
informacji, ale w momencie poznania, nabywa ją bez
poniesienia żadnych kosztów' (Arrow).
l� Rynek informacji może być dodatkowo szczególnie
niedoskonały w wymianie międzynarodowej z uwagi na
różnice kulturowe i językowe oraz odmienny kontekst
technologiczny: te czynniki utrudniają komunikację.
l� Co więcej, w wielu przedsięwzięciach gospodarczych,
użyteczna wiedza jest szeroko rozproszona w
przedsiębiorstwie i słabo zdefiniowana. Jej nośnikami może
być duża liczba jednostek, i nie ma miejsca jej szczegółowa
kodyfikacja. Przekazywanie w formie umowy jest zatem
niemożliwe.
16.12.2010 13
Przedsiębiorstwa międzynarodowe:
problemy transferu technologii c.d
l� Transfer technologii przez umowę będzie łatwiejszy tam
gdzie mamy do czynienia z jednorazowym bądz
okazjonalnym transferem technologii. Wówczas
wystarczającym rozwiązaniem może być sprzedaż związana,
gdzie urządzenia, technologia i 'know-how' są dostarczane
łącznie, przy obecności zespołu konsultacyjnego, który
pomaga w uruchomieniu nowej produkcji i przeszkoleniu
miejscowych pracowników.
l� Z reguły starsze technologie są lepiej zdefiniowane niż
nowsze i wymagają mniejszego wkładu specyficznego know-
how ze strony dostarczającej firmy. Częściej też są
przedmiotem transferu w ramach umów bądz joint-venture,
niż w ramach zintegrowanej międzynarodowej firmy (tj. przez
zintegrowane spółki zależne).
16.12.2010 14
Podsumowanie
Ewolucja organizacyjna korporacji przebiegała od pojawienia się
unitarnej formy hierarchicznej (formy U) przez formę
holdingową (formę H) do formy wielooddziałowej (formy M).
l� Forma M łączy zalety obu eliminując wady:
l� Forma U robi się zbyt skomplikowana w sensie informacji i
monitoringu przy skomplikowanych formach aktywności.
l� Z drugiej strony forma H jest zbyt luzna aby zapewnić
korzyści ze spójnej zintegrowanej strategii.
l� Forma M została następnie zastosowana do tworzenia
zarówno konglomeratów (przedsiębiorstw zdywersyfikowanych)
oraz przedsiębiorstw międzynarodowych.
l� Użyteczność integracji w tym ostatnim przypadku wiąże się z
problemami związanymi z transferem technologii za pomocą
umów.
16.12.2010 15

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
ekonomika przedsiebiorczosci 10 Organizacje pracowników
Formy organizacyjno prawne przedsiebiorstw
Historia szopek bożonarodzeniowych (Wychowanie w przedszkolu, 11 2012)
03 Nowoczesne formy organizacyjne
ocena kondycji finansowo ekonomicznej przedsiebiorstwa
Formy organizacyjno
ekonomika przedsiębiorczości 1 Koszty transakcyjne
formy organizacyjne
FORMY ORGANIZACJI PROCESOW PRODUKCJI
3 7 Poznanie uwarunkowań ekonomicznych dotyczących przewozu drogowego i organizacji rynku
Mykologia techniczna formy organizacji
ekonomika przedsiebiorczosci 14 Polityka antymonopolowa
ekonomika przedsiebiorczosci 4 Integracja pionowa
Ekonomia rozwoju 11 geografia

więcej podobnych podstron