segmentacja rynku
PUBLIKACJE BIZNESOWE
K. Przybytowski, S.W. Hartley, R.A. Kerin, W. Rudelius
A. Sznajder
N. W/7/, J. Alexander
K. Storbacka, J. R. Lehtinen
K. Burnett R Cheverton G. Schenk
T. Buzan, R. Israel Y.Y. Chong, E.M. Brown A. Afuah, Ch. L. Tucd T. Lambert
RM. Senge
RM. Senge, A. Kleiner, Ch. Roberts, R. B. Ross, BJ. Smith
Ch. Hampden-Turner, A. Trompenaars
F. Trompenaars,
Ch. Hampden-Turner
J. Pfeffer, R.l. Sutton
MARKETING (podręcznik)
MARKETING WIRTUALNY
POMIAR SATYSFAKCJI l LOJALNOŚCI KLIENTÓW
SZTUKA BUDOWANIA TRWAŁYCH ZWIĄZKÓW Z KLIENTAMI Customer Relationship Management
RELACJE Z KLUCZOWYMI KLIENTAMI Analiza i zarządzanie
ZARZĄDZANIE KLUCZOWYMI KLIENTAMI Jak uzyskać status głównego dostawcy
PROFESJONALNY SPRZEDAWCA Jak budować trwate więzi z klientami
SPRZEDAŻ Z GŁOWĄ
ZARZĄDZANIE RYZYKIEM PROJEKTU
BIZNES INTERNETOWY- STRATEGIE l MODELE
PROBLEMY ZARZĄDZANIA
50 praktycznych modeli rozwiązań
PIĄTA DYSCYPLINA
Teoria i praktyka organizacji uczących się
PIĄTA DYSCYPLINA - MATERIAŁY DLA PRAKTYKA Jak budować organizację uczącą się
SIEDEM KULTUR KAPITALIZMU
USA, Japonia, Niemcy, Francja, Wielka Brytania, Szwecja, Holandia
SIEDEM WYMIARÓW KULTURY
Znaczenie różnic kulturowych w działalności gospodarczej
WIEDZA A DZIAŁAŃ l E
Przeszkody w wykorzystywaniu zasobów wiedzy w organizacji
BIBLIOTEKA PRAKTYKÓW ZARZĄDZANIA
A. Hiam
A. Hiam
SPECJALISTA ds. MARKETINGU
Narzędzia marketingowe dla kadry zarządzającej
DYREKTOR ZARZĄDZAJĄCY
Narzędzia i metody wspomagające podejmowanie decyzji
M.R. Tyran WSKAŹNIKI FINANSOWE
Petna oferta wydawnicza Oficyny Ekonomicznej jest dostępna na stronie www.oe.pl
segmentacja rynku
przebieg procesu i wykorzystanie wyników
Malcolm McDonald łan Dunbar
przełożył Grzegorz iuczkiewicz
Kraków 2003
OFICYNA EKONOMICZNA
Tytuł oryginału MARKET SEGMENTATION How to do ii, how lo profil from it Second edition
Projekt graficzny okładki Barbara Widlak
Zdjęcie wykorzystane na okładce Piotr Witoslawski
Konsultacja merytoryczna Dr Adam Sagan
Redaktor
Halina Baszak-Jaroń
Redaktor techniczny Janina Burek
Korekta j
Joanna Holdys \
W wydaniu polskim pominięto fragment rozdziału 3 europejskie i amerykańskie standardowe klasyfikacje działalności przemysłowej oraz dodatki l, 2 i 3 zawierające przykładowe systemy klasyfikacji klientów, europejskie i amerykańskie standardowe klasyfikacje działalności przemysłowej i pocztowe symbole kodowe dla obszaru Wielkiej Brytanii, ponieważ przedstawione w nich informacje nie mają zastosowania w warunkach polskich.
l
� Malcolm McDonald and łan Dunbar 1995, 1998 }
Foreword � Sir Colin Marshall 1995, 1998 j
Ali rights reserved. Authorized translation from the English language edition published by Palgrave Publishers Ltd.
� Copyright for the Polish edilion by Oficyna Ekonomiczna, j
Oddział Polskich Wydawnictw Profesjonalnych Sp. z o.o. 2003
Oficyna Ekonomiczna powstała w styczniu 2000 roku poprzez przekształcenie redakcji publikacji biznesowych Domu Wydawniczego ABC.
Oficyna Ekonomiczna wraz z wydawnictwami: Dom Wydawniczy ABC, Kantor Wydawniczy Zakamycze, Wydawnictwo Konieczny i Kruszewski, Wydawnictwo Prawnicze Lex wchodzi w skład Polskich Wydawnictw Profesjonalnych Sp. z o.o.
ISBN 83-88597-86-8
Łamanie: Wydawnictwo "jak" Andrzej Choczewski
Oficyna Ekonomiczna,
Oddział Polskich Wydawnictw Profesjonalnych Sp. z o.o.
31-033 Kraków, ul. Westerplatte l
tel./faks [phone], 421-54-30
http://www.oe.pl
e-mail: [e-mail]
Druk i oprawa: Zakład Graficzny "Colonel" Spółka Jawna Kraków, ul. Dąbrowskiego 16
SPIS TREŚCI
Słowo wstępne............................................................................................................10
Wprowadzenie ...........................................................................................................11
Przydatne definicje ....................................................................................................13
1. Przygotowanie do segmentacji...............................................................................19
Cel niniejszej książki ......................................................................................19
Określanie rynków..........................................................................................21
Przykłady segmentacji.....................................................................................29
Definicja segmentacji rynku............................................................................34
Archetypy segsmentacji w firmach ..................................................................35
Zespół do spraw segmentacji...........................................................................46
Dane potrzebne do segmentacji.......................................................................47
Reguły segmentacji.........................................................................................48
Korzyści z segmentacji....................................................................................48
Podsumowanie procesu segmentacji................................................................49
Część I. Proces segmentacji.....................................................................................55
2. Sporządzenie mapy rynku (punkt 1)......................................................................57
Rynki i strategiczne jednostki biznesu.............................................................58
Opracowywanie mapy rynku............................................................................60
Identyfikacja węzłów (punktów oddziaływania na rynek), w których należałoby
przeprowadzić segmentację .......................................................................77
Kontrola procesu.............................................................................................83
Studium przypadku i dalsze przykłady ............................................................84
3. Kto kupuje (punkt 2) ..........................................................................................91
Wprowadzenie wstępnej listy segmentów (fakultatywnie) ................................93
Profilowanie: wymiar praktyczny...................................................................101
Spis treści
Bank danych profilujących przykładowe standardowe metody
profilowania firm-odbiorców..................................................................... 103
Bank danych profilujących przykładowe standardowe metody
profilowania klientów indywidualnych ..................................................... 106
Kontrola procesu............................................................................................ 112
Studium przypadku i dalsze przykłady........................................................... 113
4. Co się kupuje, gdzie, kiedy i jak (punkt 3) ........................................................ 116
Co się kupuje ................................................................................................. 118
Gdzie się kupuje ............................................................................................ 124
Kiedy się kupuje............................................................................................ 124
Jak się kupuje................................................................................................ 125
Upraszczanie list z informacjami o tym, co się kupuje, gdzie, kiedy i jak ...... 126
Główne cechy wyróżniające............................................................................ 131
Krótka uwaga w sprawie ceny......................................................................... 132
Wymiarowanie cech ....................................................................................... 132
Kontrola procesu............................................................................................ 135
Studium przypadku i dalsze przykłady........................................................... 136
5. Kto co kupuje, gdzie, kiedy i jak (punkt 4)........................................................ 141
Uzupełnianie głównych cech wyróżniających o informacje profilujące .......... 143
Budowa bazy klientów na naszym rynku (mikrosegmentów)........................... 144
Zarządzanie mikrosegmentami utrzymywanie kontroli ................................ 150
Określanie rozmiaru mikrosegmentów............................................................ 155
Sporządzanie profili poszczególnych mikrosegmentów................................... 159
Kontrola procesu............................................................................................ 160
Studium przypadku i dalsze przykłady........................................................... 161
6. Dlaczego się kupuje (punkt 5) ........................................................................... 167
Identyfikacja rzeczywistych, opartych na potrzebach wymagań klientów ....... 168
Określenie najważniejszych czynników wpływających na zakup.................... 174
Przypisanie mikrosegmentom najważniejszych czynników
wpływających na zakup oraz ich wartości................................................. 178
Cechy, zalety i korzyści .................................................................................. 184
Techniki odkrywania niezaspokojonych potrzeb............................................. 188
Kontrola procesu............................................................................................ 194
Studium przypadku i dalsze przykłady........................................................... 194
7. Formowanie segmentów (punkt 6)......................................................................200
Wielkość i liczba segmentów rynku................................................................201
Przekształcenie mikrosegmentów w segmenty tynku (łączenie w skupiska) ... 202 Progresywna budowa segmentów rynku (opcja A) ..........................................205
Spis treści
Kontrola procesu............................................................................................ 216
Studium przypadku i dalsze przykłady........................................................... 217
8. Kontrola segmentów (punkt 7) ...........................................................................226
Lista kontrolna segmentów............................................................................. 227
Kontrola procesu............................................................................................231
Studium przypadku i dalsze przykłady........................................................... 231
9. Atrakcyjność segmentów (punkty 811)............................................................. 237
Analiza portfelowa..........................................................................................238
Horyzont czasowy........................................................................................... 243
Zespół segmentacyjny .................................................................................... 243
Definicja ........................................................................................................244
Czynniki atrakcyjności segmentów (punkt 8) ................................................. 245
Ważenie czynników (punkt 9).........................................................................249
Określenie parametrów poszczególnych czynników
atrakcyjności segmentów (punkt 10) ........................................................ 250
Ocena segmentów (punkt 11)......................................................................... 250
Rozmieszczanie segmentów w macierzy portfela............................................251
Kiedy ostateczne wyniki nie odpowiadają oczekiwaniom...............................255
Kontrola procesu............................................................................................255
10. Konkurencyjność firmy i macierz portfela (punkt 12) ........................................ 256
Definicja ........................................................................................................256
Czynniki konkurencyjności ............................................................................257
Ważenie czynników ........................................................................................259
Ocena naszej firmy i jej konkurentów.............................................................259
Budowa macierzy portfela .............................................................................. 262
Macierz kierunków polityki............................................................................264
Kontrola procesu............................................................................................265
Część II. Cele i strategie marketingowe w segmencie rynku................................267
11. Ustalanie celów i strategii marketingowych
w zidentyfikowanych segmentach....................................................................... 269
Co to są cele marketingowe i jak wiążą się z celami przedsiębiorstwa?.......... 270
Jak ustalać cele marketingu........................................................................... 274
Strategie konkurowania.................................................................................. 282
Od czego zacząć (analiza luki) ....................................................................... 288
Strategie marketingu ...................................................................................... 293
Kontrola procesu............................................................................................296
Spis treści
Część III. Segmentacja a organizacje..................................................................... 299
12. Problemy organizacji w procesie segmentacji rynku ..........................................301
Segmentacja jako doświadczenie firmy........................................................... 302
Udane wdrożenie marketingu segmentowego.................................................. 313
Ludzkie oblicze segmentacji .......................................................................... 316
Część IV. Studium przypadku .................................................................................319
13. Wkład segmentacji w planowanie działalności firmy:
wzlot, upadek i odrodzenie ICI Fertilizers..........................................................321
Tło..................................................................................................................321
1917-1987.....................................................................................................323
1987-1989.....................................................................................................336
1990...............................................................................................................349
Fińska oferta ..................................................................................................360
Postscriptum................................................................................................... 362
Spis ilustracji ............................................................................................................365
Spis tabel...................................................................................................................367
Indeks........................................................................................................................369
Udana segmentacja opiera się na dogłębnym zrozumieniu rynku, jej przeprowadzenie wymaga zatem czasu.
na
Segmentacja przeznaczona jest dla tych rynków,
których celowe jest połączenie klientów czy konsumentów
w większe grupy nabywców dla zapewnienia,
że działania marketingowe będą zarazem
wykonalne i efektywne kosztowo.
Ukazany w niniejszej książce proces segmentacji
zmierza przede wszystkim do określenia segmentów rynku
w kategoriach wymaganej przez nie kompozycji marketingowej.
Możliwa jest też oczywiście segmentacja na wyższych poziomach scalania,
a przy jej przeprowadzaniu można się oprzeć na wielu z przedstawionych tu zasad, odpowiednio je uogólniając.
SŁOWO WSTĘPNE
Jedna z najbardziej niewzruszonych reguł zdrowej praktyki działalności gospodarczej brzmi: "Poznaj swego klienta; poznaj swój rynek". Celem jest oczywiście osiągnięcie przewagi nad konkurencją dzięki trwałej lojalności klientów, której służy jak najlepsze dostosowanie produktów i usług do popytu ze strony ściśle zdefiniowanych rynków.
Rynki stają się coraz bardziej złożone; to samo dotyczy również podstawowego procesu segmentacji. W opinii wielu obserwatorów sektorów zarówno wytwórczych, jak i usługowych, sztuka określania docelowych rynków rzadko wykracza poza zestawianie danych demograficznych. Płynie stąd logiczny wniosek, że skoro wszyscy robią w tej dziedzinie to samo, nikt nie może osiągnąć w niej przewagi nad konkurencją.
Profesor Malcolm McDonald i łan Dunbar przedstawiają w swej książce w sposób jasny samą istotę tego złożonego tematu, dzięki czemu czytelnik otrzymuje szczegółowy przewodnik, prowadzący go krok po kroku przez trudny proces segmentacji rynku. Wartość tej książki dla wszystkich ludzi biznesu polega na tym, że ukazuje ona praktyczne zastosowania segmentacji niezbędne w działalności na dzisiejszym, wysoce konkurencyjnym rynku.
Sir Colin Marshall
prezes British Airways
styczeń 1998
l
�1 l
WPROWADZENIE
Książka niniejsza jest rezultatem skrupulatnych badań nad praktycznymi trudnościami, jakie napotykają organizacje gospodarcze w toku segmentacji swych rynków. Przekonaliśmy się, że większość prac akademickich poświęconych temu przedmiotowi traktuje go w sposób normatywny, nie przedstawiając żadnych właściwie praktycznych wskazówek, które umożliwiałyby menedżerom zrozumienie długich szeregów dostępnych im danych i informacji.
Opracowaliśmy więc praktyczny proces segme.ntacji rynku, który testowaliśmy na niektórych z najbardziej znanych firm światowych i doskonaliliśmy tak długo, aż zyskaliśmy pewność, że jest dostatecznie dopracowany, by można go było przedstawić szerszej publiczności. Tak powstało pierwsze wydanie niniejszej książki, które ukazało się pod tytułem Market segmentation: A step-by--step approach to creating profitable market segments.
Proces segmentacji zaproponowany przez nas w roku 1995 został przyjęty przez wiele firm, co istotnie powiększyło obszar naszego doświadczenia oraz pozwoliło nam udoskonalić naszą propozycję i zidentyfikować obszary wymagające bardziej szczegółowego objaśnienia. W ten właśnie sposób opracowaliśmy niniejsze drugie wydanie książki; zawiera ono więcej przykładów i wskazówek, a także dogłębnie opracowaną analizę przypadku i szereg arkuszy kalkulacyjnych na użytek praktyka.
Choć zaprezentowany w książce proces segmentacji pozwala przejść przez wszystkie jego etapy bez pomocy komputera, to jednak zakres informacji, które należy uwzględnić na niektórych rynkach, może stać się obciążeniem. Z tego też powodu, chcąc umożliwić praktykom skoncentrowanie się na istotnych dla nich zagadnieniach marketingowych bez kłopotania się o mnogość informacji, którymi muszą zarządzać, opracowaliśmy pakiet oprogramowania dla komputerów osobistych wspierający proces segmentacji. Pakiet ten nazwaliśmy Market
12 Przedmowa
Segments Master (nazwa handlowa w toku rejestracji) i również udoskonaliliśmy, by odzwierciedlał zmiany wprowadzone w niniejszym wydaniu książki. Czytelnicy, którzy uznają, że przy segmentacji ich rynków przydatne by im było wsparcie technologii, mogą uzyskać dodatkowe informacje na temat programu od prof. Malcolma McDonalda, Cranfield University School of Management, Cranfield, Bedford, MK43 OAL, United Kingdom (fax: [phone]) lub też od lana Dunbara, Market Segmentation Company, Chandos House, 26 North Street, Brighton, BN1 1EB, United Kingdom (tel.: [phone], fax: [phone], e-mail: [e-mail]).
Wracając zaś do książki, chcielibyśmy podkreślić, że ma ona charakter całkowicie praktyczny, a prawidłowe jej wykorzystanie pozwala określić segmenty rynku w sposób, który umożliwi podjecie skierowanych na nie działań marketingowych. Aby jednak to osiągnąć, trzeba dysponować czasem i odpowiednimi zasobami. Nie jest to książka przeznaczona do samej tylko lektury przede wszystkim ma być przewodnikiem w pracy, który przyniesie większą korzyść zespołowi współpracowników niż pojedynczemu menedżerowi.
Życzymy czytelnikom przyjemnej i zyskownej segmentacji!
Malcolm McDonald
łan Dunbar
styczeń 1998
PRZYDATNE DEFINICJE
Analiza luki
Analiza sytuacyjna
Audyt marketingowy
Cecha
Proces określania rozbieżności między aktualnymi czy przewidywanymi wynikami produktu a pożądanymi poziomami wyników. Zob. też: luka.
Druga faza procesu planowania marketingowego (pierwsza polega na określeniu misji i celów firmy): przegląd szeroko rozumianego otoczenia gospodarczego firmy (ze szczególnym uwzględnieniem aspektów ekonomicznych, sianu rynku i konkurencji) oraz jej wewnętrznych operacji. Analiza sytuacyjna ma na celu zidentyfikowanie problemów i szans marketingu zarówno tych, które wynikają z wewnętrznych atutów firmy i jej ograniczeń, jak i zewnętrznych w stosunku do niej, wywoływanych przez zmiany zachodzące w warunkach i trendach gospodarczych, konkurencji, oczekiwaniach klientów, relacjach w przemyśle, regulacjach rządowych oraz w coraz większej mierze w wyobrażeniach i tendencjach społecznych. Najważniejsze wyniki pełnej analizy sytuacyjnej streszcza się w postaci analizy SWOT (silnych i słabych stron, szans i zagrożeń), która staje się elementem planu marketingowego. Analiza sytuacyjna prowadzi do przyjęcia pewnych założeń co do przyszłych warunków działania, jak również do oszacowania czy prognozowania potencjalnego popytu ze strony rynku w okresie objętym planem. Na podstawie tych oszacowań i prognoz ustala się cele marketingu oraz formułuje strategie i programy.
Analiza sytuacyjna aktualnych możliwości marketingowych
firmy. Zob. Leż: Analiza sytuacyjna.
\
Właściwość produktu lub usługi, taka jak niezawodność, odpowiednia cena, bezpieczeństwo czy jakość. Cechy mogą
14
Przydatne definicje
Cel firmy
Cele marketingu
Cykl życia produktu
zaspokajać potrzeby klienta lub nie zaspokajać ich. W tej mierze, w jakiej im się to udaje, przekładają się na korzyści. Zob. też: korzyść oraz przewaga wynikająca z różnicowania.
Sformułowanie lub opis pożądanych wyników, które firma chce osiągnąć w przyszłości. Nie chodzi przy tym o wyniki, które można z góry przewidzieć, lecz o te, które uznaje się za osiągalne w danym okresie. Cel ujmuje się ilościowo, co pozwala wykorzystać go do pomiaru faktycznie osiągniętych wyników. Aby cele były użyteczne, muszą dokładnie określać czas i zakres działalności, których dotyczą, oraz być osiągalne przy danych zasobach finansowych, technicznych i ludzkich. W świetle tej definicji ogólne sformułowania nadziei czy pragnień nie są prawdziwymi "celami". Zob. też: cele marketingu.
Sformułowanie zamierzeń i celów, które będą realizowane i osiągane w okresie objętym planem marketingowym. Zależnie od zakresu i orientacji planu na przykład od tego, czy przede wszystkim wymienia on krótkookresowe intencje działań marketingowych, czy też określa szerzej rozumiane kierunki działania i potrzeby firmy cele marketingu mogą obejmować nawet najważniejsze miary wyników działalności: zysk, wzrost czy udział w rynku. Cele marketingu związane z zyskiem, udziałem w rynku, wolumenem sprzedaży, rozwojem rynku i jego penetracją czy też innymi wskaźnikami ujętymi równie szeroko nazywa się niekiedy jego "celami pierwotnymi". Częściej jednak określa sieje mianem "celów strategicznych" lub "celów firmy", ponieważ dotyczą działalności całego przedsiębiorstwa. Cele wyznaczane konkretnie działowi czy funkcji marketingu są z kolei nazywane "celami programowymi", by odróżnić je od celów w szerszym ujęciu, którym mają być podporządkowane.
W marketingu termin ten określa schemat wzrostu i spadku sprzedaży produktu z upływem czasu. W schemacie tym wyróżnia się z reguły pięć etapów: wprowadzenia, wzrostu, dojrzałości, nasycenia i spadku. Konkurencja pomiędzy firmami zwykle sprowadza z czasem wszystkie produkty do poziomu "towarów", które można rozróżniać tylko w niewielkim stopniu, co oznacza, że firmy pionierskie (jako pierwsze wkraczające na dany rynek) muszą dokonać wyboru: czy wytwarzać ograniczony wolumen produktu wyspecjalizowanego, o wysokich kosztach produkcji i wysokich cenach sprzedaży, czy też wytwarzać wielkie ilości taniego produktu standardowego.
Przydatne definicje
15
Dane demograficzne
Dane geodemograficzne
Dane psychograficzne
Efekt doświadczenia
Klasyfikacja socjoekonomiczna
Kompozycja marketingowa
(marketing mix)
Korzyść
Luka
Macierz wzrostu i udziału w rynku
Ujęty w kategoriach ilościowych opis "populacji" (konsumentów indywidualnych lub firm dokonujących zakupów).
Powiązanie profilu demograficznego z określonym obszarem geograficznym.
Opis emocji i odczuć klientów oraz ich predyspozycji do określonych zachowań.
Jest rzeczą dowiedzioną, że większość komponentów kosztowych produktu, które przyczyniają się do wzrostu jego wartości, stopniowo maleje wraz z doświadczeniem w wytwarzaniu i może być poważnie ograniczona wraz ze wzrostem skali produkcji. Te malejące w wyniku doświadczenia koszty (a tym samym przewaga cenowa) mogą być istotnym czynnikiem powiększania udziału firmy w rynku.
Klasyfikacja osób według zatrudnienia i poziomu dochodu (ich własnego lub głowy ich rodziny).
Narzędzia czy środki, za pomocą których przedsiębiorstwo może lepiej dopasować korzyści oierowane klientom do tych, któiych oni poszukują, a tym samym osiągnąć przewagę wynikającą z różnicowania. Do narzędzi tych zaliczają się: produkt, cena, promocja i dystrybucja. Zob. też: przewaga wynikająca z różnicowania.
Postrzegana lub stwierdzona relacja pomiędzy jakąś cecha produktu a tym, co klient otrzymuje, świadomie tego potrzebując (lub pragnąc). Zob. też: przewaga wynikająca z różnicowania, cecha.
W kontekście marketingu jest to różnica pomiędzy aktualnymi czy przewidywanymi wynikami produktu a pożądanym poziomem wyników. Luki w kontekście zarządzania marketingiem produktu dotyczą zwykle rentowności inwestycji, generowania lub wykorzystania gotówki, rentowności sprzedaży i udziału w rynku.
Synonim "portfela produktów". Jest to w istocie sposób graficznego przedstawiania wielkości "doświadczenia", czyli udziału produktu w rynku, przez porównanie z tempem wzrostu odpowiedniego segmentu rynku. Dysponując taką macierzą, menedżer może na przykład rozstrzygnąć, czy powinien zainwestować w powiększenie "doświadczenia" tj. walczyć o większy udział w rynku czy też raczej całkowicie wycofać się z rynku. Wybory takie zaliczają się do rozwiązań strategicznych w tym sensie, że nie tylko wpływają
16
Przydatne definicje
Misja
Plan marketingowy
Planowanie
Plasowanie
Portfel produktów
na strategię marketingu, ale również określają sposób wykorzystania kapitału przez przedsiębiorstwo. Zob. leż: efekt doświadczenia.
Główna funkcja instytucji czy organizacji. Jest to w istocie sformułowanie tego, czym firma jest lub czym stara się zostać. Podstawowy problem wiąże się tu z odpowiedzią na pytanie: "Jaką działalność prowadzimy i jaką powinniśmy prowadzić?". W planowaniu marketingowym sformułowanie misji jest punktem wyjścia całego procesu planowania, ponieważ wyznacza szeroko ujęte parametry, w obrębie których określa się cele marketingu, opracowuje jego strategie i realizuje programy. W niektórych firmach, zwłaszcza obejmujących kilka jednostek czy działów operacyjnych, rozróżnia się pomiędzy "misją" a "statutem". Termin "misja" jest w takich wypadkach zarezerwowany dla szerzej pojętego celu organizacji, wyrażającego się w polityce firmy i wyznaczonego firmie przez jej ścisłe kierownictwo; termin "statut" oznacza natomiast cel czy rację bytu poszczególnych jednostek organizacyjnych, odpowiedzialnych w pierwszym rzędzie za konkretne obszary funkcjonowania firmy albo za konkretne rynki.
Obejmuje sformułowanie misji, analizę SWOT (silnych i słabych stron, szans i zagrożeń), założenia, cele oraz strategie i programy działania marketingu. Pamiętajmy, że cele, strategia i programy są ustalane dla każdego poziomu organizacji firmy.
Proces ustalania przyszłego kierunku czy kierunków działań, oparty na założeniach co do przyszłych warunków czy trendów, które można sobie wprawdzie wyobrażać, lecz nie da się ich z pewnością przewidywać.
Proces doboru i zakreślenia segmentu rynku najbardziej odpowiedniego dla danego produktu oraz dostosowania się do niego.
Teoria alternatywnego wykorzystania kapitału przez organizacje gospodarcze, sformułowana po raz pierwszy przez Bruce'a Hendersona z Boston Consulting Group, czołowej firmy działającej w branży doradztwa strategicznego dla przedsiębiorstw. Teoria ta, czy też metoda formułowania strategii marketingu, zyskała szerokie uznanie menedżerów z bardzo zróżnicowanych firm, których pociągała przede wszystkim intuicyjnie przekonująca idea, że długookreso-
Przydatne definicje
17
Produkt
Program
Przewaga wynikająca z różnicowania
Rynek Segmentacja rynku
we wyniki firmy są czymś więcej niż sumą wkładów wnoszonych przez poszczególne cenlra zysku czy strategie produktu. Do waJorów tej teorii należą również: (I) jej użyteczność przy opracowywaniu konkretnych strategii marketingowych zmierzających do stworzenia zrównoważonej kompozycji produktów, która pozwalałaby osiągnąć maksymalną rentowność ograniczonych zasobów gotówki i rozpo-rządzalnych zasobów czasu menedżerów; (2) fakt, że w teorii tej wykorzystuje się prostą reprezentację macierzową, ułatwiającą opisanie pozycji produktu na rynku i informowanie o lej pozycji innych zainteresowanych. Zob. też: macierz wzrostu i udziału w rynku.
W marketingu termin ten określa nie tylko sam fizyczny produkt (jego nieodłączne cechy i właściwości), lecz również jego funkcjonalność, dostępność i inne czynniki, które mogą w równej mierze odróżniać go od produktów konkurencji. Zob. też: kompozycja marketingowa.
W marketingu termin ten określa kolejne kroki czy zadania podejmowane przez marketing, sprzedaż i inne funkcje organizacji w celu realizacji wybranych strategii i osiągnięcia celów ustalonych w planie marketingowym. Opisy programów obejmują z reguły sformułowanie celów, wskazują osoby czy jednostki odpowiedzialne za realizację zadań i wyznaczają harmonogram działania. Zob. leż: cele marketingu.
Oferowana znaczniejszej grupie klientów korzyść lub grupa korzyści, które sobie oni cenią (i są gotowi za nie płacić) oraz których nie mogą otrzymać od konkurencji. Zob. też: korzyść, cecha.
Potrzeba klienta, która może być zaspokajana przez produkty lub usługi postrzegane jako alternatywne.
Proces podziału klientów lub potencjalnych klientów z jednego rynku na różne grupy (segmenty), w obrębie których potrzeby klientów są identyczne lub zbliżone i można je zaspokoić swoistą kompozycją marketingową. (Zob. też: kompozycja marketingowa). Segmentacja rynku jest niezwykle ważnym elementem działalności marketingowej; zmierza do przekształcenia różnic pomiędzy produktami w wyróżniki kosztowe, które dałoby się utrzymać w ciągu całego cyklu życia produktu. Zob. leż: cykl życia produktu.
18 Przydatne definicje
Segment rynku Grupa faktycznych lub potencjalnych klientów, co do któ-
rych można oczekiwać, że będą mniej więcej podobnie reagować na daną ofertę; subtelniej szy, bardziej szczegółowy przekrój rynku. i
Udział w rynku Sprzedaż danej firmy na określonym rynku wyrażona w pro-
porcji do całkowitej sprzedaży na tym rynku. Niektórzy teoretycy marketingu twierdzą, że określenie to jest mylące, ponieważ sugeruje, że rozmiary rynku są znane, oraz zakłada, że wielkość rynku jest odzwierciedlana przez ilość sprzedawanych na nim towarów. Wskazują przy tym całkiem słusznie że znany jest tylko wolumen sprzedaży; rynek na dany produkt może być w rzeczywistości znacznie większy.
Względny udział w rynku Udział danej firmy w rynku w porównaniu do udziału jej
największego konkurenta. Zob. też: udział w rynku.
Zasoby W szerokim ujęciu - wszyscy i wszystko, co można wyko-
rzystać do wyprodukowania lub osiągnięcia czegoś; w planowaniu marketingowym termin ten oznacza swoiste możliwości, zdolności czy umiejętności, jakimi dysponuje organizacja.
1
PRZYGOTOWANIE DO SEGMENTACJI
W rozdziale niniejszym zastanowimy się, jak dojść do określenia rynku, na którym mamy dokonać segmentacji, oraz przeanalizujemy kilka przykładów ilustrujących znaczenie udanej segmentacji. Podamy również definicję segmentacji, a następnie omówimy pojęcia umożliwiające przeprowadzenie prawidłowej analizy sposobów definiowania i segmentacji rynków przez firmy; przekażemy też kilka uwag w sprawie składu zespołu menedżerskiego zajmującego się seg-mentacją, przedstawimy zasady i zalety segmentacji, a w końcu streścimy przebieg procesu segmentacji ukazany w niniejszej książce.
Cel niniejszej książki
Idea segmentacji rynku wydaje się stosunkowo prosta, niestety często firmy zwłaszcza te, których odbiorcami nie są indywidualni nabywcy towarów konsumpcyjnych, lecz inne przedsiębiorstwa wciąż koncentrują swe wysiłki marketingowe głównie wokół wytwarzanych produktów, przez co nie wykorzystują wielu szans osiągnięcia przewagi nad konkurencją. Dzieje się tak, ponieważ segmentacja uważana jest za przedsięwzięcie w praktyce niezwykle trudne, wymagające co zresztą jest zgodne z prawdą orientacji na rynek.
Kłopot z segmentacja opartą wyłącznie na oferowanych produktach czy rodzajach technologii polega na tym, że na większości rynków wiele różnych kategorii klientów kupuje lub wykorzystuje te same produkty. Klienci ci często są en bloc zaliczani do jednej kategorii. Jeśli na przykład firma zajmująca się przesyłkami pocztowymi koncentruje się na kwestiach ekspresowej dostawy lub sortowaniu poczty, to jest rzeczą mało prawdopodobną, by zdołała w pełni zrozu-
20 __________________________________________________Przygotowanie do segmentacji
mieć specyfikę potrzeb obsługiwanych firm, np. uniwersytetów, banków, agencji reklamowych, magazynów sprzedaży wysyłkowej, firm produkcyjnych, deta-listów itd.
Nawet bez przeprowadzenia pełnej analizy segmentacji możemy stwierdzić już teraz, w ramach pierwszych wniosków, że reorganizacja pracy marketingu i skupienie się na klasyfikacji działalności gospodarczej klientów niekoniecznie wyznacza najbardziej udaną strukturę naszego rynku. Posługując się tą metodą, można bowiem łatwo pominąć niektóre z następujących okoliczności:
� w firmach istnieją działy wymykające się klasyfikacji działalności, a różniące się od siebie pod względem sposobu wykorzystania oferowanych przez nas produktów czy usług. Czy na przykład wymagania stawiane usługom pocztowym przez dział promocji i reklamy są identyczne z oczekiwaniami działu księgowego?
� wymagania np. działów promocji i reklamy mogą być takie same w różnych firmach prowadzących odmiennie klasyfikowaną działalność;
� nawet w obrębie jednego działu firmy zastosowania oferowanego przez nas produktu czy usługi mogą być zróżnicowane, te zaś z kolei mogą mieć odmienne specyfikacje. Różnice specyfikacji produktu czy usługi powinny być powiązane ze zróżnicowaniem klientów. Firma zajmująca się dekoracją wnętrz może na przykład różnicować kryteria zakupu farby olejnej w zależności od:
tego, czy farba ma służyć do pomalowania powierzchni zewnętrznych lub wewnętrznych, do mieszkań prywatnych lub pomieszczeń publicznych,
indywidualnych wymagań formułowanych przez jej klientów;
� segmentacja oparta na klasyfikacji działalności zakłada, że wszystkie firmy zaliczane do jednej kategorii zatrudniają identycznych ludzi kierujących się identycznymi wartościami. Pamiętajmy, że żadna firma nigdy nic nie kupuje o transakcjach decydują zatrudnieni w niej pracownicy, im musimy sprzedawać!
Celem niniejszej książki jest przedstawienie logicznego procesu, umożliwiającego menedżerom przebadanie stosowanych w firmie sposobów definiowania segmentów rynku, co może doprowadzić do wykrycia nowych, pomijanych dotąd możliwości rentownego działania. Proces ten prowadzi następnie do określenia odpowiednich celów i strategii marketingu oraz wkomponowania segmentacji w plan marketingowy.
Przygotowanie do segmentacji
21
Żaden najbardziej nawet zaawansowany program komputerowy, nie mówiąc już o książce, nie przedstawi wszystkich możliwych wyników procesu segmentacji rynku. Książka nasza nie pretenduje do roli kompendium, które udzieli każdemu czytelnikowi rozstrzygających odpowiedzi i rozwiązań problemów segmentacji, z jakimi ma do czynienia jego firma. Opisuje natomiast logiczny proces, którym będzie mógł się posłużyć. Wymaga przy tym od czytelnika nade wszystko twórczego i elastycznego myślenia, a także uwolnienia się od ograniczeń, jakimi mogą się dla niego okazać przyjmowane obecnie w jego firmie określenia segmentów rynku.
Określanie rynków
Segmentację rynku bardzo łatwo zrozumieć, jeżeli przeanalizuje się przykłady związanych z nią sukcesów. BMW, Castrol GTX, Mara & Spencer, Mars to tylko kilka legendarnych przykładów z historii marketingu. Trzeba jednak jeszcze wiedzieć, jak to zrobić!
Większość ludzi biznesu rozumie już bezpośredni związek między udziałem w jakimś rynku a rentownością inwestycji; związek ten graficznie przedstawiony został na ilustracji 1.1.
35 r
S? 10
0-9%
10-19% 20-29% 30-
udział w rynku
Źródło: Baza danych PIMS.
Ilustracja 1.1. Relacja pomiędzy udziałem w rynku a rentownością inwestycji
22 Przygotowanie do segmentacji
Wróćmy do problemu segmentacji, ponieważ rynki samochodów BMW i Ford nie pokrywają się, przede wszystkim trzeba dokładnie zdefiniować "rynek". Poprawne określenie jest niezwykle ważne z uwagi na:
� pomiar udziału w rynku i wzrostu rynku;
� określenie docelowych klientów;
� rozpoznanie istotnych konkurentów;
� i co najważniejsze sformułowanie strategii marketingowej, ponieważ ona właśnie daje największe możliwości osiągnięcia przewagi wynikającej z różnicowania.
Definiowanie rynku
Ogólna reguła definiowania rynku głosi, że rynek należy opisywać w kategoriach potrzeb klienta w taki sposób, by objął on wszystkie alternatywne produkty czy usługi, które klienci uważają za zdolne do zaspokojenia danej potrzeby. Na przykład w porze obiadowej głód można zaspokoić nie tylko w stołówce firmowej, ale również w restauracji, pubie, barze szybkiej obsługi czy barze kanapkowym. W marketingowej definicji rynku zdecydowany nacisk pada zatem na słowo potrzeba.
Rynek jest to potrzeba klienta, która może być zaspokajana przez produkty lub usługi postrzegane jako alternatywne.
Łączenie w większe grupy dostępnych aktualnie produktów czy usług postrzeganych przez klientów jako alternatywne jest tylko środkiem pomocniczym przy definiowaniu rynku, musimy zawsze zdawać sobie sprawę, że nowe, nie opracowane jeszcze produkty mogą lepiej zaspokajać daną potrzebę użytkowników. Na przykład wytwórca guzików, przekonany, że jego rynkiem jest "rynek guzików", był bardzo rozczarowany, gdy potrzebę zapinania ubrań zaczęto zaspokajać zamkami błyskawicznymi i rzepami! Gdyby kierownictwo takiej firmy oparło definicję rynku na potrzebie, miałoby szansę rozpoznać nietrwałość atrakcyjności swojego produktu (guzików) i uznać za jedno ze swych głównych zadań poszukiwanie lepszych sposobów zaspokajania potrzeb rynku i stałego dostosowywania oferty do tych potrzeb. Dlatego należy unikać uwzględniania w definicji konkretnych produktów czy usług; podejście takie może bowiem doprowadzić do zawężonego i jednostronnego ujęcia rzeczywistego rynku. Tabela 1.1
Przygotowanie do segmentacji
23
zawiera zestawienie kilku definicji opartych na produkcie z alternatywnymi definicjami opartymi na potrzebie.
Tabela 1.1. Definicje rynku
Definicja oparta na produkcie
Definicja oparta na potrzebie
Ubezpieczenia samochodów (prywatnych)
Sprzęt rentgenowski (medyczny) Książki biznesowe
Nawozy
Chrupki ziemniaczane
Smary
Ochrona osoby prywatnej przed nieoczekiwaną stratą finansową związaną z wypadkiem lub utratą pojazdu silnikowego
Wizualne przedstawianie wnętrza ciata
Przekazywanie informacji na temat działalności gospodarczej
Składniki odżywcze dla roślin Pikantne przekąski
Wydłużanie czasu życia części mechanizmów poprzez ograniczenie negatywnego oddziaływania tarcia
Musimy unikać nie tylko zbyt wąskich, ale również zbyt szerokich definicji rynku, na przykład "usługi finansowe" obejmują olbrzymi, bardzo zróżnicowany zakres produktów i usług, o wiele za szeroki, by można go było uznać za jednolity rynek. Pomimo to pewna firma działająca w tym sektorze starała się przeprowadzić segmentację wszystkich "usług finansowych" rozumianych jako jeden rynek. Próba segmentacji rynku zdefiniowanego zbyt szeroko prowadzi zazwyczaj do tego, że:
(a) segmentacja staje się trudna do zarządzania ze względu na szeroki wachlarz produktów czy usług, które trzeba rozważyć, oraz silne zróżnicowanie potrzeb zaspokajanych przez te produkty i usługi;
(b) uzyskane segmenty (rynki dzieli się zwykle na 5-8 segmentów) dadzą się opisać jedynie w bardzo niejednoznacznych kategoriach, wskutek czego określenie kompozycji marketingowych (produkt/usługa, cena, promocja i miejsce) wymaganych przez poszczególne segmenty okazuje się bardzo trudne lub wręcz niemożliwe, a zatem cały proces segmentacji chybia celu.
W wypadku firmy świadczącej usługi finansowe po kolejnej analizie zrezygnowano z projektu segmentacji, ponieważ zarządzanie nim stało się niemożliwe.
Jeśli nasza firma oferuje szerszy zakres produktów czy usług, wówczas przystępując do określenia rynków, które później poddamy segmentacji, powinniśmy kierować się następującą sekwencją działań:
24 Przygotowanie do segmentacji
1. Dzielimy produkty na asortymenty; możemy posłużyć się tu podziałem przyjętym w firmie, lepiej jednak, jeśli wyjdziemy od perspektywy klienta. Pamiętajmy, że ten sam produkt może pojawić się w kilku asortymentach dzieje się tak wtedy, gdy możliwe jest różnorakie jego wykorzystanie, na przykład polisa emerytalna może być wykorzystana przez klienta bądź to w celu uzyskania miesięcznej emerytury, bądź też do sfinansowania pożyczki na zakup domu.
2. Każdy z określonych wcześniej asortymentów uzupełniamy o odpowiednie produkty konkurencji oraz wszelkie te, które klienci postrzegają jako alternatywne; i tym razem ten sam produkt również może się pojawiać w kilku kategoriach.
3. Każdemu asortymentowi przypisujemy sposób wykorzystania produktów przez klienta innymi słowy: potrzebę, jaką klienci starają się zaspokoić za pomocą tego asortymentu. W opisie unikamy nazw produktów. Jeśli z uwagi na sensowność opisu zastosowań produktów niezbędny jest podział jakiegoś asortymentu na podgrupy, to możemy go przeprowadzić.
4. Łączymy asortymenty, których sposoby wykorzystania są na tyle zbliżone, abyśmy mogli uznać, że zgrupowane produkty zaspokajają tę samą potrzebę lub potrzeby bardzo bliskie. Uściślamy opisy sposobów użytkowania produktów wszystkich ostatecznych grup, wyróżniając potrzebę zaspokajaną i przez te produkty. Otrzymujemy w ten sposób możliwe definicje "rynków".
5. W odniesieniu do każdego rynku oceniamy całkowitą wartość (lub wolumen) sprzedaży konkurencyjnych produktów w analizowanym obszarze geograficznym. Określając zasięg geograficzny rynku, musimy uwzględnić ewentualne ograniczenia narzucane dostawcom przez samych klientów może się na przykład zdarzyć, że klienci są zainteresowani tylko tymi dostawcami wyposażenia biurowego, których siedziby (magazyny, placówki serwisowe) znajdują się w odległości nieprzekraczającej określonego czasu jazdy samochodem, f
6. Ponieważ rynki dzieli się zwykle na 58 segmentów, dzielimy ustaloną wcześniej wartość (lub wolumen) rozważanego rynku przez 5. i
Jeśli wartość lub wolumen otrzymane w wyniku dzielenia są wystarczająco duże, by uzasadnione było sformułowanie odrębnej kompozycji marketingowej, nasza definicja rynku jest zapewne poprawna. Jeżeli jednak uzyskaną liczbę można ponownie podzielić przez 5, a wynik wciąż będzie uzasadniał wprowadzenie odrębnej kompozycji marketingowej, to "rynek" jest przypuszczalnie zdefiniowany zbyt szeroko.
Przygotowanie do segmentacji 25
Jeśli wartość lub wolumen otrzymane w wyniku dzielenia są zbyt małe, by uzasadnione było sformułowanie odrębnej kompozycji marketingowej, wówczas dzielimy wyjściową wielkość rozważanego rynku przez 4 (aby uwzględnić możliwość, że niektóre segmenty okażą się na nirn za małe, inne jednak będą miały sensowną wielkość). Jeżeli wynik jest wciąż za niski, zapewne zdefiniowaliśmy "rynek" zbyt wąsko i musimy połączyć go z innym.
Oto kolejny przykład branży poszukującej definicji rynku nie nazbyt szerokiej, a zarazem umożliwiającej zarządzanie:
Stacje telewizyjne można zaliczać do rynku "rozrywki", obejmującego również teatry, kina, "parki tematyczne" itd. Jest to definicja dość szeroka. Jeśli stacja telewizyjna zamierza przeprowadzić segmentację swego tynku, powinna raczej zawęzić swój rynek do "rozrywki domowej". W jego obrębie można następnie wyróżnić rynki rozrywki domowej dla dzieci w wieku przedszkolnym, szkolnym, dla nastolatków, dorosłych i dla całych rodzin.
Podobnie firmy oferujące na przykład smary przemysłowe mogą łatwiej zarządzać segmentacją i osiągnąć dzięki niej lepsze wyniki, jeśli zdefiniują swe rynki w kategoriach różnych zastosowań produktu na przykład w przemyśle ciężkim lub w mechanice precyzyjnej.
Czyje potrzeby?
Przy określaniu rynku pojawia się niekiedy zwłaszcza w wypadku rynków bardzo złożonych problem z właściwym użyciem słowa "klient": kim jest bowiem ów klient, a tym samym: czyje potrzeby określamy?
Niektórzy praktycy marketingu posługują się terminem "klient" w odniesieniu do kanałów dystrybucji, a dla końcowego użytkownika produktu czy usługi, czyli tego, kto zazwyczaj musi znaleźć pieniądze na opłacenie wszystkich ogniw dystrybucji, rezerwują miano "konsumenta". Można przyjąć jako ogólną regułę, że definicja rynku powinna skupiać się na potrzebach użytkownika-konsumen-ta w przedstawionym właśnie znaczeniu. Ponieważ jednak pojęcie "konsument" kojarzy się z określonymi rodzajami rynków, natomiast segmentacji poddaje się zarówno rynki odbiorców indywidualnych, jak i firm, a ponadto wskazane rozróżnienie pomiędzy "klientem" a "konsumentem" nie jest powszechnie przyjęte, w niniejszej książce będziemy się posługiwać tylko określeniem "klient". Reasumując, przyjmujemy, że definicja rynku powinna skupiać się na potrzebach końcowego klienta, a więc innymi słowy użytkownika-konsumenta.
26
Przygotowanie do segmentacji
Wyjątkiem od tej reguły są sytuacje, w których dany produkt czy usługa mają dla końcowego użytkownika wartość nikłą lub żadną. Na przykład producent drobnych komponentów elektronicznych wykorzystywanych w samochodach raczej nie stwierdzi, że kierowcy samochodów są jego produktami przesadnie zainteresowani. Określenie rynku w kategoriach potrzeb kierowców byłoby dla tego producenta mało użyteczne. W podobnych sytuacjach "klientem" w rozumieniu definicji rynku będzie ostatnia w kanale dystrybucji osoba czy firma (dział firmy), dla której dany produkt bądź usługa przedstawia wyraźną wartość.
Uściślenie definicji rynku
W niektórych wypadkach zwłaszcza gdy firma koncentruje się na konkretnej części ogólnego rynku procedura przedstawiona w niniejszym rozdziale prowadzi do definicji nie dość jeszcze użytecznej. Zobaczmy na przykładzie, co można wtedy zrobić.
PRZYKŁAD 1.1 Definicja rynku
Producent dywanowych wykładzin podłogowych z tworzyw sztucznych dla sektora firm chciał sprawdzić, czy jego definicja rynku jest prawidłowa. Punktem wyjścia tego postępowania było naszkicowanie całkowitego dostępnego rynku wszystkich pokryć podłogowych:
wylewki betonowe
lastryko
płyty betonowe
RAZEM
HALE PRZEMYSŁOWE
BIURA MIESZKANIA
wykładzina dywanowa
płytki
linoleum
płyty korkowe
wykładzina dywanowa
płytki
parkiet
NAKŁADANIE SIĘ
Ilustracja 1.2. Rynek pokryć podłogowych
Przygotowanie do segmentacji
27
Gdyby producent włączył do definicji swego rynku pierwszą grupę pokryć, pokrycia używane w budownictwie przemysłowym, byłby to oczywiście błąd. Posadzki w halach przemysłowych muszą mieć jakość nieosiągalną dla znanych obecnie rodzajów włókien sztucznych, toteż wykładziny dywanowe nie są dla sektora przemysłowego opcją zasługującą na rozważenie. Natomiast zarówno w sektorze biur, jak i mieszkań wykładziny nie są konkurentem pokryć luksusowych. Klienci z górnych części obu rynków kupują wykładziny z włókien naturalnych, zwłaszcza wełniane.
W ten sposób dochodzimy do nieluksusowych pokryć podłogowych dla biur i mieszkań, które łącznie stanowią "rynek potencjalnie dostępny" producenta. Rynek jest potencjalnie dostępny dlatego, że firma mogła na przykład rozpocząć produkcję wykładzin z tworzyw sztucznych przeznaczonych dla sektora mieszkań i w ten sposób rozszerzyć swój rynek czy podjąć produkcję płytek z tworzyw sztucznych, rozszerzając swą działalność na ten obszar zarówno w sektorze mieszkań, jak i biur. Nie było też powodu, aby nie zaczęła zabiegać o zastępowanie swym podstawowym produktem wykładzinami dywanowymi linoleum, płyt korkowych i parkietów.
Wiele spośród możliwości stwarzanych przez rynek potencjalnie dostępny da się wykorzystać dopiero w ramach strategii przyszłościowych. Należy je rozważyć w toku planowania marketingowego, kiedy okaże się, że plany przyjmowane na przyszłość dla obecnych obszarów działalności nie zapewniają osiągnięcia wyznaczanych celów finansowych. (Zob. Malcolm McDonald, Marketing Plans How to Pre-pare Them: How to Use Them, wyd. 4, Heineman, Oxford 1998, rozdz. 6, zwłaszcza partie poświęcone analizie luki i macierzy Ansoffa). Pytanie, które trzeba sobie teraz postawić, dotyczy "rynku realistycznie dostępnego".
Przystępując do lego ostatniego etapu określania rynku, najpierw sporządzono listę potrzeb zaspokajanych na podstawie wypowiedzi samych klientów przez aktualne produkty. Okazało się, że wykładziny dywanowe produkowane przez firmę były kupowane, ponieważ:
� mieściły się w odpowiednim przedziale cenowym,
� wyciszały odgłosy chodzenia,
� miały przewidywaną trwałość 15 lat,
� były dostępne w odpowiednim wyborze atrakcyjnych barw i tekstury,
� zakład produkcyjny znajdował się w odległości nie większej niż 100 km od siedziby klienta.
Niektóre informacje zawarte w tej liście są oczywiste, ale dzięki niej okazało się, że należy wyeliminować z dostępnego rynku firmy nabywców wykładzin z linoleum, płyt korkowych i parkietów.
Kierownictwo oceniło również możliwości wykorzystania aktualnych metod dystrybucji i sprzedaży do rynku potencjalnie dostępnego, eliminując te obszary, które wymagały nowych metod. Okazało się wówczas, że z definicji rynku należy wykluczyć sektor mieszkań.
Sporządzono listę produktów i wytwórców spełniających wszystkie ustalone kryteria rynku. Przedstawione powyżej postępowanie pozwoliło firmie zarówno określić swój rynek, jak i ocenić jego aktualne rozmiary.
I
28________________________________________________________Przygotowanie do segmentacji
Przykład len ilustruje konieczność osiągnięcia sensownej równowagi pomiędzy definicją lynku szeroką a definicją poręczną. Definicja zbyt wąska grozi ograniczeniem zakresu nowych możliwości, które segrnentacja powinna otworzyć przed firmą; definicja zbyt szeroka może utrudnić cały proces segmentacji.
Proces definiowania rynku zilustrowany przykładem producenta wykładzin można streścić następująco:
1. Zaczynamy od określenia całkowitego dostępnego rynku, opierając się na "potrzebie, którą można zaspokoić wszystkimi alternatywnymi produktami czy usługami". W przypadku producenta wykładzin oznaczało to wszystkie pokrycia podłogowe. Weźmy inny przykład: dla producenta konserw z pokarmem dla psów całkowity dostępny rynek obejmowałby wszystkie rodzaje pokarmu dla psów. Takie ujęcie kazałoby mu obserwować, co dzieje się na tak szeroko rozumianym rynku, ponieważ niektóre z zaznaczających się na nim tendencji mogą mieć dla niego wielkie znaczenie (na przykład zmiany poziomu zakupów świeżego mięsa dokonywanych przez właścicieli psów w masarniach). Jeśli jednak nasza firma nie jest w stanie zaoferować wszystkich alternatywnych produktów występujących na całkowitym dostępnym rynku, przeprowadzanie jego segmentacji nie na wiele jej się zda.
2. Następnie określamy rynek potencjalnie dostępny, uwzględniając produkty czy usługi naszej firmy oraz produkty i usługi bezpośrednio z nimi konkurujące, które mogłyby być wykorzystane na całkowitym dostępnym rynku. Producent wykładzin wyeliminował na tym etapie pokrycia podłogowe stosowane w budownictwie przemysłowym, pozostawił jednak pokrycia stosowane w mieszkaniach sektora tego wprawdzie nie obsługiwał swymi produktami, ale zasadniczo nadawały się one do tego. Producent pokarmu w puszkach wykluczyłby z kolei świeże mięso i pokarm suchy, a producent guzików zamki błyskawiczne i rzepy. Trzeba jednak pamiętać, że obszary wyeliminowane na tym etapie mogą być terenem strategii przyszłościowych. Rynek potencjalnie dostępny definiujemy jako "potrzebę, która może być zaspokajana przez produkty czy usługi naszej firmy oraz produkty czy usługi bezpośrednio z nimi konkurujące". Trzeba podkreślić, że segrnentacja rynku potencjalnego przed dokonaniem segmentacji rynku aktualnego może doprowadzić do pominięcia przez firmę możliwości rozwojowych oferujących szybkie korzyści przy bardzo niewielkim ryzyku.
3. Na koniec określamy rynek realistycznie dostępny, który stanie się dla nas ostatecznym obszarem segmentacji. Jest to kolejne uściślenie definicji rynku, uwzględniające wymagania klientów i potencjalnych klientów firmy oraz wykorzystywane aktualnie przez firmę kanały dystrybucji wraz z ich reali-
Przygotowanie do segmentacji 29
stycznymi wariantami. Producent wykładzin koncentruje się ostatecznie na konkretnych włóknach, teksturze i geograficznym zasięgu sprzedaży; producent konserw dla psów na wszelkich analogicznych wymaganiach stawianych przez jego klientów; producent guzików na guzikach. Rynek realistycznie dostępny definiujemy więc jako "potrzebę aktualnie zaspokajaną przez produkty czy usługi naszej firmy oraz wszystkie produkty czy usługi bezpośrednio z nimi konkurujące".
Bez względu na ostateczne określenie rynku, musi on być bezpośrednio powiązany z danymi produktami czy usługami. Trzeba unikać sformułowań ogólnikowych i truizmów pozbawionych znaczenia. Na przykład "maksymalizowanie zysków" jest sensownie ujętą potrzebą klienta wyłącznie w specjalistycznym obszarze usług finansowych i tylko dla firm z tej branży może być pożyteczna definicja rynku oparta na tej potrzebie.
Zawsze, gdy mamy jakieś wątpliwości co do klientów czy ich potrzeb, powinniśmy po prostu ich zapytać! Dążąc do odpowiedniego określenia rynku, trzeba niekiedy przeprowadzić pewnego rodzaju jakościowe badania - wywiady z pojedynczymi klientami iub dyskusje z całymi ich grupami. Zyskamy w ten sposób wiedze o alternatywnych produktach czy usługach widzianych z perspektywy klientów, poznamy ich potrzeby, a także dostrzegane przez nich zalety i wady aktualnej oferty - a w ostatecznym rachunku zaoszczędzimy sobie wielogodzinnych dyskusji nad hipotezami i dojdziemy do realistycznej definicji rynku.
Na zakończenie rozważań o określaniu rynków warto zastanowić się nad spostrzeżeniami Charlesa Revlona, założyciela firmy Revlon, któremu przypisuje się autorstwo jednej z najsłynniejszych definicji rynku opartych na potrzebie. Przeprowadzając na przykładzie swej firmy rozróżnienie pomiędzy produktem a potrzebą, stwierdził on, że fabryka jest miejscem, w którym firma produkuje kosmetyki, natomiast "sklep jest miejscem, w którym sprzedaje się nadzieję". Powyższe sformułowanie nie jest oczywiście w ścisłym sensie definicją rynku, lecz znakomicie ilustruje orientację na potrzeby, którą posługujemy się przy jego określaniu.
Przykłady segmentacji
Ponieważ celem naszej książki jest przeprowadzenie czytelnika przez logicznie zorganizowany proces segmentacji zmierzający do osiągnięcia przewagi wynikającej z różnicowania, przedstawimy teraz trzy przykłady firm, które dzięki udanej segmentacji rynku znacznie poprawiły swą rentowność.
30
Przygotowanie do segmentacji
STUDIUM PRZYPADKU 1.1
Ogólnokrajowa sieć sklepów z napojami alkoholowymi
Pewna ogólnokrajowa sieć sklepów z napojami alkoholowymi, której placówki sprzedaży detalicznej mieściły się w dużych centrach handlowych i lokalnych pasażach handlowych, stwierdziła w połowie lat 80. równoczesny spadek liczby klientów i przeciętnej wartości jednorazowego zakupu. Oznaczało to, że dotychczasowa recepta sieci na sukces skrupulatne powtarzanie w każdym punkcie sprzedaży tego samego wystroju wnętrza, asortymentu produktów i projektu reklamy wewnątrzskle-powej już się nie sprawdza.
Sieć stała się klasycznym przykładem firmy, która wygodnie rozsiada się na ziemi niczyjej, starając się być wszystkim dla wszystkich, a w gruncie rzeczy zadowalała tylko nielicznych.
Kierownictwo sieci na szczęście nie trwało w przekonaniu, że chodzi jedynie
0 przejściowe trudności i że to, co było dobre wczoraj, musi być dobre i jutro, i uruchomiło projekt zmierzający do rozpoznania grup klientów zarówno aktualnych, jak
1 potencjalnych.
Pierwsze posunięcie polegało na zbadaniu, za pomocą jednego z bardziej zaawansowanych pakietów komputerowej analizy geodemograficznej (MOSAIC firmy CCN), społeczności zamieszkujących w otoczeniu każdej placówki. Jak można się było spodziewać, stwierdzono wiele różnic geodemograficznych, toteż kierownictwo szybko uznało, że zastosowanie tej samej formuły sprzedaży do tak zróżnicowanych rynków docelowych daje małe szansę powodzenia.
Obszary zasięgu poszczególnych placówek sprzedaży połączono w grupy zbliżone pod względem profilu demograficznego. Ustalono 21 takich grup, które przeanalizowano pod kątem "potencjału zakupów" różnych napojów alkoholowych. Dane
0 zakupach opierały się na wynikach badań ogólnokrajowych (wewnętrzne dane firmy o sprzedaży odzwierciedlały tylko schemat zakupów aktualnych klientów, ograniczony co gorsza do dotychczasowej oferty sieci).
Samo jednak zróżnicowanie oferty produktów w zależności od położenia placówki niekoniecznie jeszcze musiało przyciągnąć docelowych klientów. Do tej pory cała sieć była kojarzona z ofertą jednorodną zarówno pod względem asortymentu produktów, jak i wystroju wnętrz oraz rodzaju reklamy wewnątrzsklepowej.
Kierownictwo rozpoczęło drugą fazę projektu, polegającą na analizie postaw
1 motywacji związanych z piciem napojów alkoholowych oraz ustaleniu, jaką wartość dla różnych grup mają różne aspekty konsumpcji alkoholu. W tym celu zlecono niezależnej firmie przeprowadzenie odpowiednich badań rynku, których wynikiem był podział rynku na kilka grup psychograficznych. Wyróżniono w nim między innymi nabywców "zadowolonych i impulsywnych", "niespokojnych i zmieszanych", "niechętnych, lecz dobrze zorganizowanych" czy "niezorganizowanych i ekstrawaganckich".
Wyniki obu faz badań połączono ze sobą, aby zapewnić powiązanie wniosków dotyczących postaw i motywacji z profilami geodemograficznymi. Udało się w ten
Przygotowanie do segmentacji
31
sposób 21 początkowych grup zestawić w 5 różnych segmentów, z których każdy wymagał odmiennej oferty.
Firma mogła realizować jedną z dwóch strategii:
(a) skupić się na jednym z segmentów, opierając się na jednej marce produktu, oraz zmienić rozmieszczenie placówek handlowych, dostosowując je do geograficznych zasięgów wybranego segmentu rynku;
(b) opracować odpowiedni portfel marek handlowych, sieć placówek pozostawić zasadniczo bez zmian, a asortyment produktów w poszczególnych placówkach odświeżyć i dostosować pod względem marek do profilu klientów występujących na danym obszarze sprzedaży.
Kierownictwo postanowiło wybrać drugą opcję segmentacji oddolnej.
Ponieważ kierownictwo zdaje sobie sprawę, że profile demograficzne w poszczególnych obszarach geograficznych mogą z upływem czasu się zmieniać, firma monitoruje swój rynek i jest nieźle przygotowana do modyfikowania portfela marek w odpowiedzi na zmianę sytuacji. Jak na razie jednak pięć podstawowych marek: Bot-toms Up, Winę Rack, Threshers Winę Shop, Drink Storę from Treshers oraz Food and Drinks Storę zajmuje wysoką pozycję we wszystkich pięciu segmentach. Komponują się również dobrze w jednej placówce, umożliwiając efektywne zaspokajanie zróżnicowanych wymagań segmentów występujących na danym obszarze sprzedaży.
Wybrana strategia segmentacji oddolnej co najważniejsze pozwala swobodnie realizować cele finansowe sieci.
Źródło: J. Thornton, Market Segmentation from Bottoms L/p, "Research Plus The magazine <>( the Market Uesearrh Society", grudzień ] 993.
STUDIUM PRZYPADKU 1.2 Trójfosforan sodowy
Trójfosforan sodowy był niegdyś zwyczajnym, nieciekawym, białym, chemicznym środkiem czyszczącym. Dziś natomiast jest między innymi głównym składnikiem produktu wyrafinowanej i rentownej działalności gospodarczej; występuje pod różnymi markami handlowymi konkurującymi ze sobą o udział w bardzo już starannie posegmentowanym rynku.
Czy zastanawialiśmy się kiedyś, do jakiej kategorii rynku zaliczają nas specjaliści od marketingu pasty do zębów? Pewne wyobrażenie o tym może nam dać tabela 1.2, ilustrująca w uproszczeniu główne segmenty rynku (źródło: R. Haley, Benefit segmentation: a decision-oriented research tool, "Journal of Marketing" nr 32, lipiec 1968).
32
Przygotowanie do segmentacji
Tabela 1.2. Segmenty rynku pasty do zębów
Nazwa segmentu
Zatroskany Towarzyski Wrażliwy Niezależny
Kto kupuje Charakterystyka socjoekono-miczna C1 C2 BC1 C2 C1 C2D AB
Charakterystyka demograficzna duże rodziny, 25-40 lat nastolatki, młodzi palacze dzieci mężczyźni 35-50 lat
Charakterystyka psychograficzna konserwatyzm, hipochondria życie towarzyskie, aktywność silne zainteresowanie sobą, hedonizm wysoka autonomia, orientacja na wartość
Co się kupuje, gdzie, kiedy i jak Przykłady produktów Crest McLeans Ultrabrite Colgate (paski) pasty niemarkowe
Opakowanie duże pojemniki duże tubki średnie tubki matę tubki
Placówki sprzedaży supermarkety supermarkety supermarkety sklepy niezależne
Częstotliwość zakupów co tydzień co miesiąc co miesiąc co kwartał
Dlaczego się kupuje Poszukiwane korzyści zapobieganie próchnicy zyskanie atrakcyjnego wyglądu zapach funkcjonalność
Cena niska wysoka średnia niska
Udziat w rynku 50% 30% 15% 5%
Potencja) wzrostu zerowy wysoki średni zerowy
STUDIUM PRZYPADKU 1.3 Browar Amber Nectar
Brytyjski browar (spółka bez prawa publicznego obrotu akcjami) osiągał wyjątkowo wysoką rentowność w swej branży; pod względem wielkości produkcji był bez wątpienia największym browarem w Wielkiej Brytanii, natomiast jego geograficzny zasięg ograniczał się do metropolii londyńskiej.
Podczas jednego z zebrań zarządu uzgodniono, że ponieważ firma opracowała bez wątpienia bardzo udany asortyment piw, to nadszedł czas, by zacząć zajmować nowe obszary geograficzne.
Program ekspansji napotkał bardzo energiczny opór innych browarów, zwłaszcza największych. Nie było to dla zarządu niespodzianką; firma przygotowała się na
Przygotowanie do segmentacji
33
taki obrót spraw, gromadząc arsenał w postaci środków finansowych (pochodzących głównie z wcześniejszych zysków), które miały zabezpieczyć ją na ścieżce ekspansji. Zarząd spodziewał się silnej reakcji konkurentów, ponieważ rzucał im wyzwanie w postaci bardzo udanego asortymentu, który gwarantował, że konsumenci na nowych obszarach po zapoznaniu się z nim na pewno się do niego przywiążą.
Browar-jak każda dobra firma zorientowana na marketing regularnie monitorował postępy realizacji planu marketingowego, porównując je z wyznaczonymi celami; było to zadanie specjalnie powołanego zespołu zadaniowego pod przewodnictwem dyrektora generalnego. Jednym z najważniejszych członków tego zespołu był dyrektor ds. sprzedaży i marketingu, który regularnie spotykał się z podległym mu personelem, aby na bieżąco oceniać realizację strategii sprzedaży i marketingu.
Niestety, plan fatalnie rozminął się z nadziejami i został zarzucony.
Przeprowadzona po tym niepowodzeniu analiza wykazała, dlaczego browar odnosił takie sukcesy w przeszłości i dlaczego nie mógł ich odnieść w innych częściach Wielkiej Brytanii. Dla klientów browaru najbardziej atrakcyjny był "lokalny posmak" produkowanych przez niego piw. Jego rynkiem był metropolitalny obszar dotychczasowego działania, a jego najważniejszymi konkurentami - lokalne browary na tym samym terenie. "Eksport" sukcesu zbudowanego na takich podstawach oczywiście nie mógł się udać. Jedyną możliwą strategią ekspansji byłoby zakładanie nowych lokalnych browarów w innych częściach kraju lub zakup lokalnych browarów o ustalonej już renomie.
Kierownictwo naszego browaru nie uświadomiło sobie faktu, że brytyjscy konsumenci piwa sami dokonali segmentacji rynku. Segmentem Amber Nectar byli "szowiniści lokalni"; udział firmy w obszarze dotychczasowego działania był dominujący - i stąd wysoka rentowność.
Gdyby kierownictwo browaru wcześniej zrozumiało niuanse tej charakterystycznej struktury segmentacji, mogłoby lepiej wykorzystać swój wojenny arsenał i osiągnąć zakładane cele rozwojowe.
Wnioski z przykładów
Wszystkie trzy przykłady ilustrują znaczenie inteligentnej segmentacji, która ma umożliwić firmie stworzenie udanych strategii marketingowych. Jeden z nich pokazuje ponadto, że przyczyny sukcesu najłatwiej ustalić post factuml Problem większości praktyków marketingu polega na tym, jak doprowadzić do "segmentacji rynku", która pozwoli firmie osiągnąć przewagę wynikającą z różnicowania. Przedstawienie procesu takiej właśnie segmentacji jest celem niniejszej książki.
J
34 Przygotowanie do segmentacji
Definicja segmentacji rynku
{ Nie wszyscy klienci mają takie same wymagania, a każda strategia marketingowa lekceważąca ten fakt prowadzi do działań bezładnych i mało efektywnych.
Proces segmentacji rynku polega na podziale klientów lub potencjalnych klientów w obrębie jakiegoś rynku na grupy, czyli segmenty, w których wszyscy klienci mają te same lub podobne wymagania zaspokajane swoistą kompozycją marketingową.
O ile definicja "rynku" opisuje potrzebę klienta w sposób obejmujący wszystkie alternatywne produkty czy usługi, które zdaniem klientów mogą zaspokoić tę potrzebę, o tyle "segmenty" wiążą się z konkretnymi produktami czy usługamia także pozostałymi elementami kompozycji marketingowej których różne grupy klientów poszukują na rynku, chcąc zaspokoić swe szczególne wymagania. Podstawowa różnica pomiędzy "rynkiem" a "segmentem" polega na tym, że konkretna strategia marketingowa może być określona tylko w odniesieniu do segmentu, podczas gdy w przypadku rynku możemy jedynie wyliczać alternatywne produkty czy usługi. Są to po prostu różne poziomy agregacji potrzeb klienta.
Segmentacja jest twórczym procesem, którego celem jest coraz lepsze zaspokajanie potrzeb klienta, a tym samym osiąganie przez firmę przewagi nad , konkurencją. Jest określona przez potrzeby i wymagania klienta, a nie firmy, i wymaga okresowego powtarzania.
Proces segmentacji pomaga dostrzegać nowe możliwości działania firmy zarówno pod względem produktów, jak i rynków. A
Nie można nie doceniać znaczenia segmentacji w każdej działalności go- <� spodarczej: segmentacja stanowi podstawową "cegiełkę" efektywnego planowania marketingowego, co pokazano na ilustracji 1.3, i powinna świadczyć ,
0 tym, że firma orientuje się na rynek i klienta, a nie na produkt. i
Większość organizacji, chcąc zidentyfikować rodzaje swych klientów oraz ' skategoryzować szczególne wymagania, musi posłużyć się więcej niż jednym poziomem kryteriów segmentacji. Organizacje przekonują się często, że proces segmentacji musi obejmować więcej niż jedno ogniwo łańcucha dystrybucji
1 powiększania wartości, przy czym różnym ogniwom odpowiadają odmienne kategorie klientów z własnymi, swoistymi potrzebami.
Największe możliwości stwarzają firmom segmenty rynku rozwijające się i rentowne, w których firmy potrafią najlepiej zaspokajać obecne potrzeby klien-
Przygotowanie do segmentacji
35
Program sprzedaży / l i marketingu
Plan marketingowy
j Audyt , l konkurencji
Audyt Audyt wewnętrzny środowiska
Struktura rynku (segmentacja)
Ilustracja 1.3. "Cegiełki" efektywnego planowania marketingowego
tów lub też są w stanie opracować produkty czy usługi zaspokajające potrzeby przyszłe.
Kierując się doborem docelowych segmentów rynku, firmy mogą opracować prawidłowo zorientowane strategie marketingowe. Planowe podejście do zaspokajania potrzeb klientów oznacza postawę aktywną, umożliwiającą wykorzystanie szans stwarzanych przez rynek i osiągnięcie przewagi nad konkurencją.
Należy zauważyć, że o ile proces segmentacji jest zorientowany na zewnątrz, w kierunku rynku, o tyle firmy zabiegające o efektywne zaspokajanie potrzeb klientów powinny również rozważyć zagadnienia wewnętrzne, na przykład dostosowanie personelu czy struktury działów do wybranych segmentów. Jeśli na przykład klient z któregoś z segmentów kontaktuje się z firmą, a jej odpowiedni dział, rozpatrując jego wymagania, poddaje go jednej, ogólnej procedurze wewnętrznej niedostosowanej do zewnętrznych działań marketingowych, to wtedy mamy do czynienia z zanegowaniem segmentacyjnego podejścia do marketingu.
Archetypy segmentacji w firmach
Wzajemne dostosowanie "tego, co wewnętrzne" i "tego, co zewnętrzne", jakiego wymaga efektywna segmentacja, jest dobrym punktem wyjścia do analizy metod, jakimi firmy posługują się przy określaniu i segmentacji swoich rynków.
36 Przygotowanie do segmentacji
N. F. Piercy i N. A. Morgan w pracy Strategie and operational market seg-mentation: a managerial analjsis ("Journal of Strategie Marketing" nr l (1), 1993, s. 123140) przedstawiają ramy pojęciowe segmentacji rynku uwzględniające rozróżnienie pomiędzy "jawnymi" i "domniemanymi" aspektami rynku. W perspektywie "jawnej" uważa się, że rynek jest zasadniczo "poza firmą" i składa się z grup klientów. Perspektywa "domniemana" uzależnia koncepcję rynku od tego, jak jest on postrzegany przez firmę, od jej kultury, procesów i struktury. Choć propozycja Piercy'ego i Morgana nie wywodzi się ze źródeł empirycznych, ma jednak dobrą intuicyjną podstawę umożliwiającą zrozumienie, w jaki sposób firmy w praktyce określają swe rynki i przeprowadzają ich segmentację.
Mark Jenkins i Malcolm McDonald, analizując wiele firm na podstawie rozróżnienia zaproponowanego przez Piercy'ego i Morgana, opracowali szereg archetypów odpowiadających różnym sposobom segmentacji, zróżnicowanym pod względem ujęcia i rozkładu akcentów (Cranfield University School of Management, 1995). Archetypy te pomagają ukazać, w jaki sposób firmy odnoszą się do swych rynków docelowych i jakie są implikacje różnych ich koncepcji w tym zakresie. .-'�
Przykłady
Aby przedstawić klarowniejszy obraz różnych metod segmentacji jawnej i domniemanej, posłużymy się czterema analizami przypadków. Należy podkreślić, że analizy te nie są materiałem empirycznym, lecz ilustracyjnym. Mają na celu unaocznienie pewnych idei, które w literaturze fachowej poświęconej marketingowi są przedstawiane w kategoriach pojęciowych.
Podane tu analizy przypadków stanowią podsumowanie większej liczby projektów marketingowych podjętych w dużych firmach. Zastosowana metoda badawcza polegała na odnotowywaniu obserwacji i uwag dotyczących sytuacji poszczególnych firm, a następnie zestawianiu uzyskanych danych w celu opisu różnych metod segmentacji. Interpretacja danych jest z konieczności subiektywna, a prezentacja anegdotyczna. Cztery archetypy segmentacji rynku są zilustrowane przykładami rzeczywistych firm.
Przygotowanie do segmentacji
37
STUDIUM PRZYPADKU 1.4 Międzynarodowe linie lotnicze
Wielu komentatorów uważa, że wszystkie współczesne wielkie linie lotnicze osiągnęły swe obecne rozmiary dzięki jednemu z trzech poniższych czynników:
� wielkości i bogactwu rynku krajowego (np. amerykańskie linie United Airlines);
� determinacji kraju chcącego wypromować swojego przewoźnika do czołówki branży (głównym przykładem są tu Singapore Airlines);
� pozycji głównego przewoźnika w byłej potędze kolonialnej (np. British Airways).
Niezależnie jednak od pierwotnych przyczyn obecnej pozycji, wszystkie wielkie linie lotnicze dokonywały segmentacji rynku na podstawie podziału geograficznego.
Zanim w British Airways rozpoczęto opracowywanie produktów i marek, marketing linii był funkcją wpływowych menedżerów terytorialnych. Menedżerowie krajowi podlegali menedżerom regionalnym, a ci swoim "generalnym menedżerom tras" w londyńskiej centrali firmy. Jedynym wyjątkiem był menedżer krajowy na Wielką Brytanię, którego status przede wszystkim z uwagi na wielkość przychodów generowanych przez przewozy krajowe odpowiadał pozycji generalnego menedżera trasy. Wszyscy menedżerowie byli odpowiedzialni za wytwarzanie zasadniczej części przychodów linii.
Słowo "rynek" można było znaleźć na drzwiach wielu pokojów w biurach menedżerów tras, menedżerów regionalnych i menedżerów krajowych; wszyscy generalni menedżerowie tras wraz z menedżerem krajowym na Wielką Brytanię podlegali dyrektorowi marketingu linii. Marketing orientował się na obszary geograficzne i choć rynki traktowano w kategoriach podziału na "biznesmenów", "turystów" oraz "pasażerów odwiedzających przyjaciół i krewnych", a nawet podejmowano niekiedy kampanie reklamowe zorientowane na te sektory, budżety wydatków marketingowych rozdzielano według terytoriów, opierając się przy tym często na przychodach generowanych przez poszczególne terytoria. Przychody osiągane przez generalnych menedżerów tras oceniano zarówno pod względem terytoriów, jak i tras, przy czym przychody danej trasy mogły pochodzić z różnych terytoriów z całego świata. Podstawowym zadaniem kierownictwa trasy była alokacja miejsc pasażerskich i przestrzeni ładunkowej na różne rynki terytorialne całego świata. Głównym wskaźnikiem, na podstawie którego dokonywano lej alokacji, były przychody w przeliczeniu na miejsce choć w niektórych wypadkach zgadzano się udostępniać pewną minimalną liczbę miejsc czy przestrzeń ładunkową do sprzedaży na jakimś terytorium, aby utrzymać na nim obecność linii. Uzyskanie "przydziału" było dla menedżera terytorium szczególnie trudne wtedy, gdy jego siedziba nie pokrywała się geograficznie z siedzibą kierownictwa trasy z jedynym wyjątkiem: w sytuacji, gdy dysponował on jakimś innym przydziałem potrzebnym kierownictwu trasy i mógł go użyć jako karty przetargowej.
38
Przygotowanie do segmentacji
Choć flota powietrzna i załogi linii przekraczały wszystkie granice geograficzne, opracowywanie produktu wciąż było zadaniem centrali, która traktowała je dość prosto, ujmując świat w kategoriach pasażerów klasy pierwszej i pasażerów klasy ekonomicznej; obraz ten uzupełniono z czasem o klasę biznesową. Harmonogramy lotów rzadko dostosowywano do potrzeb klienta, a głównymi czynnikami uwzględnianymi przy ich opracowywaniu były:
� dążenie do nieustannego utrzymywania samolotów w powietrzu, ponieważ wtedy właśnie generowały one przychody;
� ograniczenia ruchu nocnego narzucane przez porty lotnicze;
� uzgodnienia z rządami i innymi liniami lotniczymi.
Kierownictwa tras miały ograniczony wpływ na to, co oferowano pasażerom podczas lotu. Mogły domagać się potraw dostosowanych do zróżnicowanych geograficznie gustów albo zatrudniać obcokrajowców na stanowiskach dodatkowych członków załogi, by zapewnić pasażerom "lokalny klimat" lotu. Linie orientowały się zasadniczo na sprzedaż, a w zarządzaniu kładziono główny nacisk na zdolność jednostek organizacyjnych do zapełniania miejsc w samolotach czyli wymagano od nich sprzedaży biletów. Pasażerowie byli dla firmy ludźmi, którym przytrafiło się akurat zająć te miejsca. Nie istniała żadna strategiczna koncepcja zarządzania poszczególnymi grupami klientów.
STUDIUM PRZYPADKU 1.5 Firma chemiczna
W roku 1917 rząd brytyjski kupił teren w Billingham na północnym brzegu rzeki Tees, zamierzając wybudować tam fabrykę syntetycznego amoniaku, składnika wyjściowego do wytwarzania chemikaliów potrzebnych do produkcji amunicji. Po I wojnie światowej, w roku 1919, teren ten został przejęty przez firmę Brunner Mond and Company, która chciała produkować nawozy sztuczne na bazie amoniaku, posługując się tym samym procesem technologicznym, jaki był przewidziany w pierwotnym planie rządu.
Pierwsza fabryka amoniaku rozpoczęła produkcję w roku 1923, a w następnym roku rozpoczęto wytwarzanie pierwszego związku azotowego siarczanu amonowego. Pięć lat później pojawił się kolejny azotowy nawóz sztuczny, saletrzak, przydatny szczególnie do nawożenia użytków zielonych (łąk i pastwisk). Azot nie jest jedynym
Przygotowanie do segmentacji 39
składnikiem odżywczym roślin, którego ubywa w glebie użytkowanej przez gospodarstwa rolne. Dwoma innymi są fosfor i potas, które również trzeba uzupełniać, toteż do roku 1930 firma produkowała już wieloskładnikowe nawozy sztuczne zawierające w złożonej recepturze azot, fosfor i potas. Takie rozszerzenie asortymentu oznaczało wykorzystanie azotu produkowanego przez firmę w większej liczbie produktów.
Sposoby wykorzystania nawozów sztucznych sugerują ich podział na trzy grupy: nawozy czysto azotowe, nawozy azotowo-fosforowo-potasowe oraz nawozy fosforowo-potasowe. Aby zapewnić pełny asortyment produktów, firma sprzedawała również produkty z tej ostatniej grupy (nie zawierające azotu). Uważano, że oferta obejmująca pełny wachlarz produktów korzystnie wpłynie na sprzedaż w poszczególnych asortymentach (jak się później okazało, było to złudzenie). Działalność firmy koncentrowała się na technologii produkcji amoniaku. W całym przemyśle nawozów sztucznych był to proces najbardziej złożony z chemicznego punktu widzenia, toteż marże zysku firmy były tym większe, im więcej azotu zawierał dany produkt. Kiedy amoniak był już gotowy, dalsza produkcja nawozów złożonych była już stosunkowo prosta; zajmował się nią osobny zakład w tej samej lokalizacji.
Ze względu na historię firmy, źródła jej zysków oraz strukturę odrębnych zakładów produkcyjnych, wydawało się logiczne, aby zarządzanie firmą i jej przepływy informacji zorientować wokół trzech wymienionych asortymentów produktu. Tak też się stało i wszystkie trzy asortymenty były reprezentowane w marketingu przez osobne zespoły menedżerów produktu. Zespoły te utrzymywały kontakt z zakładami wytwórczymi, określając specyfikacje i wolumeny produkcji, kierowały kampaniami reklamowymi firmy i wyznaczały cele sprzedaży - choć tylko w odniesieniu do własnych produktów. Postępowanie takie wydawało się zasadne, ponieważ produkty każdej z trzech grup kupowano na ogół w innej porze roku.
Kierownictwo firmy szybko zaakceptowało fakt, że jej rynek dzielił się mówiąc najogólniej - na nawozy przeznaczone na użytki zielone oraz nawozy na pola uprawne. Niektóre produkty wytwarzano specjalnie z myślą o jednym z tych dwóch sektorów, zapewniano im odrębną obsługę, a w centrali firmy zatrudniano nawet specja-listów-doradców. Pomimo tej świadomości dwóch różnych zastosowań produktów, głównym czynnikiem określającym strukturę firmy był podział na asortymenty produktu, z których każdy stanowił domenę osobnego zespołu kierowniczego. Na strukturę tę nakładał się zespół sprzedawców, podzielony dla celów zarządzania według obszarów geograficznych. Cele sprzedaży jak wspomnieliśmy przedstawiano im w rozbiciu na asortymenty; według asortymentów były podzielone materiały reklamowe wspierające sprzedaż. Podział na asortymenty określał również konstrukcję wszystkich budżetów. Taka struktura organizacyjna utrzymywała się przez ponad 60 lat.
40
Przygotowanie do segmentacji
STUDIUM PRZYPADKU 1.6 Bank
Kilka lal temu menedżer wysokiego szczebla jednego z wielkiej piątki banków brytyjskich udzielił wywiadu radiowego na temat zagadnień obsługi klienta. Rozmowa koncentrowała się wokół godzin otwarcia banków (w owych czasach najczęściej od 10 do 15.30) oraz niedostatecznej liczby kasjerów obsługujących klientów w godzinach szczytu w porze lunchu. Argument przedstawiany w sprawie godzin otwarcia był następujący: ludzie zapominają, że transakcje przeprowadzane przez bank w ich sprawach zajmują czas, toteż gdyby bank był otwarty od 9 do 17.30 w ciągu tygodnia, nie mówiąc nawet o weekendach, to jego personel musiałby pracować od 8 do 19. Obowiązujące godziny otwarcia są najlepszym rozwiązaniem, jakie bank może zaoferować klientom, zważywszy że jego personel pracuje od 9 do 17.30 a to przecież wydaje się uczciwe, bo większość klientów pracuje w tych samych godzinach! Co się zaś tyczy kolejek w godzinach szczytu, wyjaśnienie było równie prosie: kasjerzy również muszą zjeść lunch.
Problemy te, zamiast skłonić klientów do pogodzenia się z losem, stały się siłą napędową rozwoju oszczędnościowych towarzystw budowlanych. W latach 80. do świata finansów triumfalnie wkroczył marketing, a atrakcyjne wynagrodzenia i dodatkowe świadczenia finansowe przyciągnęły sporo najlepszych menedżerów specjalizujących się w tej dziedzinie. Znaleźli oni w bankowości złotą żyłę czekającą na rozpoczęcie eksploatacji. W odróżnieniu od wielu innych firm, banki doskonale wiedzą, kim są ich klienci. W branży tej koszty ponoszone przez klienta w wypadku przejścia od jednego dostawcy usług do drugiego są stosunkowo wysokie, toteż banki tradycyjnie cieszyły się wysokim wskaźnikiem utrzymywania klientów. Pojawiła się znakomita szansa opracowania nowych produktów finansowych i świadczenia różnorodnych usług bankowych na rzecz aktualnej klienteli. Inne możliwości stwarzało opracowywanie produktów dostosowanych do różnych etapów życia człowieka i stopniowe przedstawianie ich klientom podążającym swą życiową drogą.
Wielkie, własne bazy danych o klientach pozwalały bankom opracowywać profile grup klientów dzięki porównaniu ich z bazami ogólnymi zawierającymi informacje psychograficzne. Umożliwiało lo bankom kierowanie nowo oferowanych produktów do konkretnych grup wyróżnianych z grona aktualnych klientów, a także pomagało określać docelowe profile przy poszukiwaniu nowych klientów na podstawie list zewnętrznych. Struktury segmentacji stawały się coraz bardziej złożone, opracowywano liczne nowe produkly, a banki, coraz bardziej poszerzając swoją ofertę, zaczynały stawać się ośrodkami usług finansowych.
Celem tej segmentacji było jednak znalezienie metod sprzedaży produktów definiowanych wewnętrznie lub przez porównanie z konkurencją, a same segmenty traktowano jako zmienne w zależności od projektu, do którego były akurat dostosowane. Większość banków wciąż otwierała swe podwoje dla klientów akurat wtedy, gdy byli w pracy, a kasjerzy naciął mieli przerwy na posiłek w godzinach szczytu. Jeśli ktoś chciał porozmawiać o wszystkich nowych usługach, musiał poczekać, aż jakiś pracownik banku zareaguje na dzwonek!
Przygotowanie do segmentacji 41
STUDIUM PRZYPADKU 1.7 Sieć handlu detalicznego
Jedna z wielkich brytyjskich sieci handlu detalicznego sianowi pierwszorzędny przykład organizacji, która zorientowała swoją strukturę wokół wybranych segmentów rynku.
Różne eleganckie marki oferowane przez sieć są skierowane na konkretne segmenty rynku i są czymś więcej niż tylko towarami z witryny. Za każdą z nich sktywa się pełna infrastruktura z własną grupą marketingową, zaopatrzeniowcami, specjalistami od finansów, administracją itd. wszyscy ci ludzie pracują na rzecz utrzymania danej marki w jej segmencie. Niektóre marki się zużywają, lecz wynika to po części z zaplanowanych dla segmentów "przerw". Firma wprowadza jednocześnie nowe marki, eksploatując za ich pomocą możliwości otwierające się w nowo powstających segmentach.
Wnioski
Przedstawione tu przypadki stanowią ilustracje możliwych sposobów ukierunkowania firm na ich segmenty rynkowe. Są to subiektywne opisy oparte na wiedzy o konkretnych organizacjach, zdobytej w wyniku bezpośredniego kontaktu z nimi. Mają one na celu wyklarowanie i poszerzenie naszego rozumienia procesu segmentacji. W przypadku międzynarodowych linii lotniczych segmentacja jest określana wewnętrznymi strukturami firmy i przebiegającymi w niej procesami. Pozycja menedżera terytorium określa sposób orientacji firmy na rynek. Punktem wyjścia nie jest tu klient, lecz struktura organizacji sprzedaży. To ujęcie rynku jest ograniczone do konkretnych funkcji i rodzajów działalności linii i nie przejawia się ani we wszystkich funkcjach, ani na poziomie strategicznym.
Firma chemiczna jest przykładem organizacji, której cała struktura i tryb działania odpowiadają jasno określonemu ujęciu rynku, polegającemu na orientacji na proces i produkt, a nie na klienta. W przeciwieństwie do linii lotniczych, przyjęty sposób podejścia do rynku charakteryzuje całą organizację.
Natomiast w przypadku banku punktem wyjścia segmentacji rynku jest klient. Orientacja na klienta ujawnia się jednak głównie w działaniach marketingowych. Nie dotyczy ona całej organizacji, nie determinuje jej sposobu widzenia świata zewnętrznego ani nie wpływa na wiele procesów i procedur bezpośrednio oddziałujących na klientów.
42 Przygotowanie do segmentacji
Sieć handlu detalicznego całkowicie orientuje się na grupy klientów. Seg-mentacja jest głęboko osadzona w działaniach firmy i określa punkt widzenia pracowników, ponieważ stanowi podstawę struktury organizacji.
Wszystkie przytoczone przykłady odzwierciedlają różne sposoby ukierunkowania organizacji na segmenty rynku. Opisy przypadków służą ilustracji potencjalnych rozbieżności. Wyjaśnienie tych rozbieżności może dać nam lepszy wgląd w aspekty procesowe segmentacji rynków dokonywanej przez różne organizacje. Różnice pomiędzy tymi czterema przykładami można ująć w dwóch głównych wymiarach:
� Orientacja na klienta
Zarówno bank, jak i sieć handlowa wyraźnie orientują się na klienta. W podobnych sytuacjach rynki i segmenty utożsamia się z grupami klientów w rozumieniu np. Philipa Kotlera (Marketing. Analiza planowania, wdrażanie i kontrola, Gebethner i S-ka, Warszawa 1994). W przypadku banku orientacja na klienta uzewnętrznia się jedynie w konkretnych inicjatywach o charakterze zadaniowym lub funkcyjnym. W przypadku sieci handlowej przenika ona całą organizację i definiuje poszczególne jednostki firmy. Inaczej jest z międzynarodowymi liniami lotniczymi i firmą chemiczną, które nie orientują się klienta. Nie znaczy to, że klient w ogóle się dla nich nie liczy. Chodzi o to, że nie jest on dla nich punktem centralnym definicji rynku oraz segmentacji. Ich orientacja jest zasadniczo wewnętrzna, toteż dla określenia rynku i segmentacji decydujące są tu czynniki wewnętrzne, w rodzaju obszarów sprzedaży (określanych ze względu na potrzeby zarządzania), budżetów czy struktur organizacji. To one określają "domniemaną" perspektywę rynku, która staje się elementem kultury organizacji i wyznacza jej sposób postrzegania otoczenia.
� Integracja organizacji
Zarówno międzynarodowe linie lotnicze, jak i bank charakteryzują się niskim poziomem integracji organizacji. Sposób segmentacji rynku jest w nich domeną szczególnych grup czy funkcji. Segmentacja w takich sytuacjach wydaje się procesem wyraźnie operacyjnym, a nie strategicznym. Jej zadaniem jest opracowanie konkretnych kampanii reklamowych albo ustalenie szczegółowych celów sprzedaży. Nikt w firmie poza wspominanymi wyspecjalizowanymi grupami nie rozumie segmentów rynku ani nie uświadamia sobie ich istnienia. Firma chemiczna i sieć handlowa są natomiast silnie zintegrowane organizacyjnie. Segmentacja jest dla takich firm nie tylko sposobem identyfikowania potencjalnych klientów, ale przede wszystkim nieodłącznym elementem struktury i kultury organizacji. Wszyscy w organizacji zdają sobie sprawę ze swoistej struk-
Przygotowanie do segmentacji
43
tury własnego rynku, a segmenty stanowią podstawę sposobu rozumienia przez organizację jej oddziaływań z otoczeniem gospodarczym.
Klasyfikacja sposobów segmentacji rynku
Związek wymienionych dwóch wymiarów z przyjętym przez firmę sposobem segmentacji można ukazać za pomocą macierzy przedstawionej na ilustracji 1.4.
Poziom integracji organizacji
wysoki niski
wysoki
Poziom orientacji na klienta
niski
Segmentacja strategiczna Segmentacja dołączona
Segmentacja strukturalna Segmentacja oparta na sprzedaży
Ilustracja 1.4. Archetypy segmentacji w firmach
� Segmentacja oparta na sprzedaży
Ta komórka macierzy opisuje archetyp firmy opierającej segmentację na organizacji funkcji sprzedaży, która niekoniecznie odzwierciedla grupy klientów lub ich potrzeb. Segmentacja taka jest powierzchowna w tym sensie, że nie jest wbudowana ani w strukturę całej organizacji, ani w sposób jej działania. Wynika z działalności funkcji sprzedaży i w zasadzie do niej się ogranicza. Przykładu takiego modelu dostarczają tu międzynarodowe linie lotnicze. Segmentacja występuje w nich jedynie na poziomie zarządzania terytorium, na którym dopuszczalne są pewne korekty ogólnej oferty (lokalne menu albo lokalne stewardesy). Takie ujęcie rynku nie jest osadzone w sposobie funkcjonowania całej organizacji. O rzeczywistych priorytetach organizacji świadczy nacisk na maksymalne wykorzystanie floty oraz fakt, że alokacją miejsc nie zajmują się menedżerowie poszczególnych terytoriów, lecz kierownictwa tras. Międzynarodowe
44 Przygotowanie do segmentacji
linie lotnicze dostarczają przykładu segmentacji zorientowanej wewnętrznie (według obszarów sprzedaży), a nie zewnętrznie (na klienta), oraz nie odzwierciedlającej rzeczywistych priorytetów firmy.
� Segmentacja strukturalna
W drugiej komórce macierzy mieści się segmentacja strukturalna także w tym wypadku kładzie się niewielki nacisk na segrnentację w rozumieniu wyodrębniania grup klientów. Segmenty definiuje się wedle struktury organizacji. W przeciwieństwie jednak do archetypu segmentacji opartej na sprzedaży, takie podejście do rynku ma swoje źródło w strukturze organizacji. Przykładem jest firma chemiczna. Posługuje się ona zespołami kierowniczymi produktu odpowiedzialnymi za jego marketing na poziomie zarówno operacyjnym, jak i strategicznym. Zespoły te współpracują z obszarami sprzedaży określonymi wedle kryteriów geograficznych. Segmentacja na poziomie obszarów sprzedaży nie jest jednak wyraźnie zorientowana na klienta, choć może się zdarzyć, że obszary te różnią się pod względem struktury rolnej i że sprzedaje się na nich różne rodzaje produktów w różnych porach roku. Działy zajmujące się poszczególnymi grupami produktów, są silnie zintegrowane ze strukturą organizacji. Wymagania stawiane przez złożony i kapitałochłonny proces technologiczny (produkcję azotanu amonu) oznaczają, że działy odpowiedzialne za kolejne etapy procesu produkcji są ściśle zintegrowane z konstrukcją całej firmy. Archetyp segmentacji strukturalnej określa proces segmentacji zorientowany na produkcję i sprzedaż, a zarazem głęboko osadzony we wszystkich strukturach i procesach organizacji.
� Segmentacja dołączona
Kolejna komórka macierzy przedstawia segmentację dołączoną. Archetyp ten charakteryzuje się silną orientacją na klienta: organizacja wykorzystuje dane o klientach, często samodzielnie gromadzone, dotyczące na przykład rozmieszczenia geograficznego, schematów zakupów czy preferowanych produktów. Dane te w połączeniu z niezależnymi klasyfikacjami pozwalają uporządkować bazę klientów firmy zgodnie z pewnymi profilami socjoekonomicznymi. W odróżnieniu od dwóch pierwszych archetypów segmentacja nie opiera się na strukturze funkcjonowania sprzedaży, lecz na informacjach o klientach. Archetyp ten jest zbliżony do segmentacji opartej na sprzedaży pod tym względem, że również w tym wypadku segmentacja nie jest sprawą całej firmy, ale tylko wybranych jej funkcji. Celem segmentacji jest tutaj wspomaganie sprzedaży aktualnych produktów oraz ukierunkowywanie kampanii reklamowych a są to kwestie operacyjne, a nie strategiczne. Segmentacja nie jest kierunkowskazem opracowywania
Przygotowanie do segmentacji____________________________________________________________45
nowych produktów ani nie wpływa na podstawowe procesy i siły napędowe firmy. Przykładem tego modelu jest opisany już bank. Dysponuje on wyczerpującymi danymi na temat klientów, lecz wykorzystuje je najczęściej po prostu do dobierania list adresowych lub określania odbiorców innych kampanii reklamowych nakierowanych na sprzedaż istniejących produktów. Segmenty nie są wykorzystywane przy rekonstrukcji procesów, opracowywaniu nowych usług ani przy eliminowaniu starych. Widoczna jest wyraźna orientacja na klienta, która nie przenika jednak ani całej działalności firmy ani nie jest uwzględniana na poziomie strategii.
� Segmentacja strategiczna
W ostatniej komórce macierzy znajduje się segmentacja strategiczna, archetyp łączący silną orientację na klienta z wysoką integracją organizacji. Firma potrafi wykorzystywać dane o klientach w celu ustalenia szeregu wyraźnie określonych segmentów. Segmentacja w przeciwieństwie do segmentacji dołączonej
- determinuje działalność wszystkich kluczowych funkcji organizacji. Stanowi podstawę nie tylko akcji promocyjnych, ale również strategicznego procesu decyzyjnego i "marketingu wewnętrznego"; w tym ostatnim wypadku chodzi o to, że jasny obraz konkretnych segmentów rynku pozwala "wprowadzić klienta do wewnątrz organizacji" (zob. Theodore Levitt, Marketing myopia, "Harvard Business Review", lipiecsierpień 1960, s. 4556). Wokół niej ogniskują się również wszystkie procesy i operacje organizacji. Jako przykład ilustrujący ten archetyp podaliśmy sieć handlową. Dysponuje ona szeregiem idei handlowych zorientowanych na wyraźnie określone segmenty rynku, zdefiniowane poprzez grupy klientów, lecz jednocześnie wywierające duży wpływ na całą organizację, jej działania i struktury, które są ściśle dostosowane do potrzeb odpowiednich segmentów. Wszyscy członkowie organizacji potrafią naszkicować swój docelowy segment i mają ogólne zrozumienie jego efektywnej obsługi.
Cztery przedstawione analizy przypadków wskazują, że dla organizacji korzystna jest orientacja na klienta i całościowe zaangażowanie na rzecz konkretnej formy segmentacji. Rozważane linie lotnicze przez długi okres ponosiły olbrzymie straty i przetrwały jedynie dzięki statusowi przedsiębiorstwa państwowego. Firma chemiczna również odnotowywała potężne straty w latach 80. i była o włos od zamknięcia. Duże straty stały się też udziałem banku. Przedstawiona macierz archetypów może być podstawą do oceny segmentacji rozumianej jako proces grupowania zewnętrznych klientów i to z uwzględnieniem strategicznych, wewnętrznych implikacji tego procesu dla całej organizacji.
46 Przygotowanie do segmentacji
Zespół do spraw segmentacji
Przed przystąpieniem do segmentacji należy odpowiedzieć na niezwykle ważne pytanie: kto powinien wejść w skład zespołu realizującego to przedsięwzięcie.
Choć zdarza się, że doraźne względy sprzedaży czy poziom zysków są czynnikami uniemożliwiającymi przeznaczenie odpowiedniego czasu i zasobów na przeprowadzenie segmentacji rynku, dyrektor firmy powinien zadbać, by zostało to zrobione.
Ponieważ segmentacja ma zasadnicze znaczenie dla strategii firmy i wpływa na wszystkie obszary jej działania, a na dodatek każda funkcja może wnieść własny wkład w proces segmentacji, najlepiej powołać specjalny mieszany zespół przedstawicieli głównych funkcji firmy. Z zespołu należy wyodrębnić grupę 23 osób, których wspólnym zadaniem będzie wykonanie wszystkich szczegółowych prac wymaganych w toku segmentacji; grupa ta powinna przedstawiać swoje wyniki całemu zespołowi, uzyskując w zamian rady, uwagi i wskazówki.
Członkowie zespołu do spraw konsultacji powinni mieć z racji swych funkcji bezpośredni kontakt z klientem i dobrze znać produkty, rynki, klientów i firmy.
W pewnych sytuacjach warto włączyć do zespołu niezależnego doradcę, osobę, która nie wie nic o produktach i rynkach firmy, lecz może ułatwiać postępowanie, przedstawiając na przykład w toku dyskusji własny, obiektywny punkt widzenia, alternatywny w stosunku do poglądów menedżerów. Segmentacja nie jest jednak zadaniem, które można powierzyć zewnętrznej firmie doradczej: jej wynikiem nie może być prezentacja i sprawozdanie opracowane przez ludzi spoza firmy. Jeśli firma zamierza zaangażować się w realizację zaleceń wynikających z segmentacji, to konieczne jest jej pełne utożsamienie się zarówno z samym procesem, jak i z płynącymi z niego wnioskami.
Segmentację można przeprowadzać na wszystkich poziomach organizacji. Na poziomie strategicznym konieczna jest segmentacja korporacyjna odpowiadająca misji firmy lub ułatwiająca jej opracowanie. Należy również przeprowadzić segmentację na użytek strategicznych jednostek firmy, a wreszcie na poziomach jeszcze niższych grup klientów, grup produktów lub obszarów geograficznych. W książce mniejszej będziemy się zajmować głównie problematyką segmentacji rynku na poziomie jednostek strategicznych i niższym.
Do problematyki segmentacji rynku kierownictwo firmy powinno okresowo powracać, ponieważ rynki mają naturę dynamiczną, a zmiany makroekonomiczne i rynkowe mogą modyfikować atrakcyjność różnych segmentów zwłaszcza na rynkach ulegających szybkim zmianom. Dla firmy korzystne jest twórcze i in-
Przygotowanie do segmentacji 47
nowacyjne podejście do segmentacji, stałe wyszukiwanie nowych metod osiągania przewagi nad konkurencją.
W miarę zaawansowania procesu segmentacji będziemy musieli odpowiedzieć sobie na szereg pytań, mianowicie:
� Jakie segmenty powinniśmy wyodrębnić w naszym rynku?
� Jak szczegółowa powinna być segmentacja?
� Jaki jest najlepszy sposób definiowania segmentów?
� Które segmenty otwierają przed firmą największe szansę?
Dane potrzebne do segmentacji
Staranne przeprowadzenie segmentacji wymaga zazwyczaj bardzo wielu informacji. Zespół do spraw segmentacji musi mieć zapewniony dostęp do danych o sprzedaży, informacji finansowych oraz ustaleń wynikających z badań rynku, aby mógł przedstawiać je kierownictwu, wspomagając w ten sposób proces decyzyjny. Jak zwykle w takich sytuacjach, jakość danych wejściowych detrminu-je jakość uzyskanych wyników.
Informacje wymagane w celu przeprowadzenia segmentacji można skrótowo zestawić następująco:
� informacje pozwalające zrozumieć funkcjonowanie rynku,
� dane (przynajmniej szacunkowe) o wielkości rynku i jego podziale na konkurencyjne produkty i usługi,
� charakterystyki opisowe różnych grup klientów obecnych na rynku (profile klientów),
� informacje o podstawowych wymaganiach stawianych produktowi czy usłudze przez klientów,
� informacje o korzyściach zapewnianych przez cechy produktu czy usługi,
� informacje o względnym znaczeniu tych korzyści dla różnych grup klientów obecnych na rynku.
Tak poważne zapotrzebowanie na informacje powoduje, że do przeprowadzenia procesu segmentacji bardzo pożyteczne bywają specjalne pakiety oprogramowania komputerowego, o czym krótko wspomnieliśmy we wprowadzeniu do niniejszej książki. Dysponując takim udogodnieniem, zespół do spraw segmentacji może w większym stopniu skoncentrować się na podejmowanych zagadnieniach marketingowych.
48 Przygotowanie do segmentacji
Reguły segmentacji
Kryteria stosowane przy segmentacji muszą spełniać następujące warunki:
� powinny umożliwiać rozróżnienie segmentów w taki sposób, by każdy z nich miał odmienną charakterystykę i mógł być obsługiwany za pomocą swoistej dla niego strategii marketingowej;
� każdy wyróżniony za ich pomocą segment musi być dostatecznie duży, aby uzasadnione było inwestowanie czasu i wysiłku w planowanie jego eksploatacji;
� każdy wyróżniony segment musi dać się jednoznacznie opisać czy określić, aby można było komunikować się z klientami z tego segmentu środkami swoistej strategii promocji, sprzedaży i reklamy;
� każdy segment powinien wyróżniać się pod względem "sytuacji zakupowej" (tzn. charakteryzować się jakimś swoistym czynnikiem wpływającym na decyzję o zakupie lub kształtującym zachowanie nabywcy);
� kryteria segmentacji powinny zapewniać, że firma będzie w stanie przeprowadzić zmiany struktury, systemów informacji i podejmowania decyzji, jakich wymagać będzie zorientowanie się na nowe segmenty.
Korzyści z segmentacji
Korzyści z segmentacji można podsumować następująco:
� dzięki segmentacji firma uznaje rozpoznanie różnic między klientami za klucz do udanego marketingu, polegającego na ściślejszym dostosowaniu jej produktów czy usług do potrzeb klientów;
� segmentacja może niekiedy doprowadzić do marketingu niszowego, umożliwiającego firmie zaspokojenie większości czy nawet wszystkich potrzeb niszy rynku; oznacza to szansę dominacji w ostro zarysowanym segmencie, nawet w sytuacjach, gdy firma nie może liczyć na pozycję dominującą na całym rynku;
� segmentacja umożliwia skoncentrowanie zasobów na rynkach, na których przewaga firmy nad konkurencją jest największa, a rentowność sprzedaży -najwyższa;
Przygotowanie do segmentacji 49
� segmentację można wykorzystać do osiągnięcia przewagi nad konkurencją dzięki odmiennemu podejściu do tego samego rynku;
� segmentacja pozwala uplasować firmę na pozycji dostawcy specjalistycznego, lepiej rozumiejącego potrzeby klientów w wybranych segmentach rynku, co z kolei umożliwia osiągnięcie przewagi jej oferty nad produktami czy usługami konkurencji.
Zaproponowany w niniejszej książce proces segmentacji przynosi firmie dodatkowe korzyści, ponieważ:
� pozwala skontrolować jej podstawowe założenia oraz logikę (racjonalność) ujęcia rynku;
� korzystnie oddziałuje na budowę zespołów;
� przecina struktury pionowe, często odkrywając przy tym niedostrzegane wcześniej potrzeby klienta.
Podsumowanie procesu segmentacji
Proces segmentacji obejmuje dwie fazy:
Faza 1. Określenie segmentów na naszym rynku.
Faza 2. Uszeregowanie segmentów wedle priorytetów oraz wybór segmentów docelowych.
W pierwszej fazie procesu obejmującej podstawowe kroki, jakie musimy podjąć w celu wydobycia segmentowej struktury naszego rynku odnosimy się do całego rynku, na którym działa nasza firma, nie ograniczając się tylko do obszaru, w którym aktualnie odnosi sukcesy. Wymaga to spojrzenia zarówno na produkty czy usługi własne, jak i konkurencji. Niezmiernie ważne jest jasne określenie naszego rynku. Wskazówka w sprawie definicji rynku została już przedstawiona wcześniej, ale gwoli ścisłości przypomnijmy: "rynek" jest to potrzeba klienta określająca wszystkie alternatywne produkty czy usługi, które klienci uważają za zdolne do zaspokojenia tej potrzeby.
Druga faza procesu segmentacji zmierza do wyboru segmentów rynku, na których powinna działać nasza firma.
50
Przygotowanie do segmentacji
Określenie segmentów
Pierwsza faza procesu segmentacji składa się z trzech etapów obejmujących siedem punktów, co schematycznie przedstawia ilustracja 1.5.
Etap 1. Nasz rynek i jego funkcjonowanie
1. Sporządzenie mapy rynku struktura i decydenci
Etap 2. Klienci i transakcje
2. Kto kupuje
sporządzenie profili klientów
3. Co się kupuje
opcje zakupów
4. Kto co kupuje
klienci i ich zakupy
Etap 3. Segmentacja rynku
5. Dlaczego się kupuje
potrzeby klientów
6. Formowanie segmentów
łączenie podobnych klientów
7. Kontrola segmentów test rzeczywistości
Ilustracja 1.5. Proces segmentacji: faza 1 -określenie segmentów
Etap 1. Nasz rynek i jego funkcjonowanie
Pierwszy punkt, sporządzenie mapy rynku, wymaga przedstawienia rynku, na którym działa nasza firma, w postaci diagramu. Diagram ten przypomina schemat procesu technologicznego: przedstawia produkty i usługi nasze i konkurentów przepływające do użytkowników końcowych oraz gotówkę przepływającą w przeciwnym kierunku - do dostawców. W przypadku wielu rynków taki prosty schemat, odzwierciedlający fizyczne dostarczanie produktów czy usług, niewystarczająco jednak ujmuje rolę czynników wpływających na podejmowane przez klienta decyzje zakupu oraz ustalone formy podejmowania tych decyzji, z jakimi ma do czynienia nasza firma.
Przygotowanie do segmentacji 51
Lepszą mapę rynku otrzymamy zapewne, jeśli przedstawimy "tor przeszkód", jaki muszą pokonać dostawcy, by dotrzeć do użytkownika końcowego.
Po sporządzeniu mapy rynku musimy określić, w których punktach podejmuje się decyzje w sprawie zakupu konkurencyjnych produktów czy usług, ponieważ w tych właśnie punktach istotna jest segmentacja rynku.
Etap 2. Klienci i transakcje
Trzy punkty w etapie 2 pozwalają nam przyjrzeć się wszystkim momentom decyzyjnym na mapie rynku oraz skonstruować jego model oparty na różnicach stwierdzonych pomiędzy klientami i pomiędzy dokonywanymi przez nich transakcjami.
Punkt 2 stwarza nam jedną z pierwszych możliwości odnotowywania informacji na temat klientów, które będziemy mogli wykorzystać do identyfikacji klientów na rynku. Pozwala nam również rozważyć przyjętą już wcześniej strukturę segmentacji i przetestować jej trafność.
W punkcie 3 odnotowujemy podstawowe elementy uwzględniane przez klientów przy rozważaniu alternatywnych ofert; obejmują one zarówno cechy oferowanych produktów czy usług (co się kupuje), jak i okoliczności miejsca, czasu i sposobu kupowania (gdzie się kupuje, kiedy i jak).
Punkt 4, ostatni, polega na opracowaniu modelu rynku, opartego na różnicach pomiędzy klientami (stwierdzonych w punkcie 3) oraz pomiędzy wyborami dokonywanymi przez nich w obrębie przedstawianych im ofert (które zidentyfikowaliśmy w punkcie 3).
Etap 3. Segmentacja rynku
W punkcie 5 przechodzimy od nieco mechanicznego ujęcia rynku, jakim posługiwaliśmy się we wcześniejszych punktach, do analizy przyczyn powodujących, że rynek wybiera ostatecznie (kupuje) pewne określone cechy produktów czy usług. Chodzi tu o zrozumienie realnych potrzeb i realnych korzyści poszukiwanych przez klienta. Kiedy tego dokonamy, będziemy mogli ocenić względne znaczenie, jakie korzyści te mają dla poszczególnych "komórek" modelu wypracowanego w punkcie 4. Odnotowujemy w tym miejscu również znaczenie, jakie dla zakupu ma cena.
Punkt 6 polega na zastosowaniu pewnych technik do odpowiedniego pogrupowania komórek modelu. Komórki zbliżone pod względem relatywnej ważności różnych potrzeb zaspokajanych przez zakup łączymy ze sobą, formując "segmenty". Liczba segmentów rynku mieści się na ogół w przedziale od 5 do 8.
52 Przygotowanie do segmentacji
W punkcie 7, ostatnim, testujemy poszczególne "segmenty" i upewniamy się, czy są sensownie zestawione, biorąc pod uwagę ich wielkość, zróżnicowanie wymaganych przez nie ofert, naszą zdolność do identyfikowania klientów w poszczególnych segmentach oraz ogólną zgodność segmentów z profilem naszej firmy.
Przedstawiony tutaj proces segmentacji zakłada zasadniczo wykorzystanie informacji skądinąd pozostających już w dyspozycji naszej firmy. W toku postępowania możemy jednak stwierdzić, że pewnych informacji nam brakuje i musimy je uzupełnić. W wielu wypadkach najwłaściwszą metodą rozwiązywania problemu niedostatku danych jest zlecenie badań rynku. W dalszej części książki można znaleźć wskazówki w sprawie wykorzystywania w procesie segmentacji wniosków płynących z badania rynku.
Aby ułatwić wyjaśnienie procesu określania czy definiowania segmentów, posłużymy się analizą przypadku. Zilustruje on kolejne kroki tego procesu oraz zachodzące pomiędzy nimi powiązania. Pomocne powinny się okazać także dodatkowe przykłady.
Uszeregowanie segmentów wedle priorytetów i wybór segmentów docelowych
Druga faza procesu segmentacji zmierza do wyboru tych segmentów rynku, w których powinna działać nasza firma i dla których należy opracować strategie marketingowe. Faza ta obejmuje pięć punktów w dwóch etapach, co schematycznie przedstawia ilustracja 1.6.
Etap 4. Atrakcyjność segmentów
Pierwszy punkt etapu 4, czyli punkt 8 w całym procesie segmentacji, polega na zdefiniowaniu kryteriów, jakimi nasza firma posłuży się, aby określić atrakcyjność poszczególnych segmentów.
Punkt 9 prowadzi do ustalenia względnego znaczenia wszystkich kryteriów.
W punkcie 10 wprowadzamy sposoby ilościowego ujęcia kryteriów oraz przypisujemy im znaczenie wysokie, średnie i niskie.
Punkt 11 prowadzi do ilościowego określenia ogólnej atrakcyjności poszczególnych segmentów uzależnionej od tego, w jakiej mierze odpowiadają one wymaganiom samej firmy.
f
Przygotowanie do segmentacji
53
Etap 4. Atrakcyjność segmentów
8. Kryteria atrakcyjności
kryteria przyjęte przez naszą firmę
9. Ważenie kryteriów
ocena względnego znaczenia kryteriów
10. Parametry kryteriów
atrakcyjność wysoka, średnia i niska
11. Ocena segmentów
ilościowe określenie atrakcyjności
Etap 5. Konkurencyjność firmy
12. Konkurencyjność
silne strony firmy w poszczególnych segmentach
Ilustracja 1.6. Proces segmentacji: faza 2 - uszeregowanie segmentów wedle priorytetów oraz wybór segmentów docelowych
Etap 5. Konkurencyjność firmy
Ostatni etap procesu segmentacji polega na określeniu zdolności naszej firmy do zaspokajania wymagań poszczególnych segmentów, przy czym zdolność tę ujmuje się z perspektywy segmentu i przez porównanie z możliwościami konkurencji.
Połączenie atrakcyjności segmentów ze względną konkurencyjnością firmy umożliwia nam sporządzenie strategicznego obrazu rynku. Na jego podstawie będziemy mogli wybrać te segmenty, które pozwolą firmie osiągnąć jej ogólne cele.
Cele i strategie marketingowe
Segmentacja nie jest celem samym w sobie. Nasza firma będzie mogła zebrać jej owoce dopiero wtedy, gdy opracujemy i wdrożymy strategie działania dostosowane do wybranych segmentów. Z tego też powodu problematyce wyznaczania celów i strategii marketingu dla wyróżnionych segmentów rynku poświęcimy osobny rozdział 11.
52 Przygotowanie do segmentacji
W punkcie 7, ostatnim, testujemy poszczególne "segmenty" i upewniamy się, czy są sensownie zestawione, biorąc pod uwagę ich wielkość, zróżnicowanie wymaganych przez nie ofert, naszą zdolność do identyfikowania klientów w poszczególnych segmentach oraz ogólną zgodność segmentów z profilem naszej firmy.
Przedstawiony tutaj proces segmentacji zakłada zasadniczo wykorzystanie informacji skądinąd pozostających już w dyspozycji naszej firmy. W toku postępowania możemy jednak stwierdzić, że pewnych informacji nam brakuje i musimy je uzupełnić. W wielu wypadkach najwłaściwszą metodą rozwiązywania problemu niedostatku danych jest zlecenie badań rynku. W dalszej części książki można znaleźć wskazówki w sprawie wykorzystywania w procesie segmentacji wniosków płynących z badania rynku.
Aby ułatwić wyjaśnienie procesu określania czy definiowania segmentów, posłużymy się analizą przypadku. Zilustruje on kolejne kroki tego procesu oraz zachodzące pomiędzy nimi powiązania. Pomocne powinny się okazać także dodatkowe przykłady.
Uszeregowanie segmentów wedle priorytetów i wybór segmentów docelowych
Druga faza procesu segmentacji zmierza do wyboru tych segmentów rynku, w których powinna działać nasza firma i dla których należy opracować strategie marketingowe. Faza ta obejmuje pięć punktów w dwóch etapach, co schematycznie przedstawia ilustracja 1.6.
Etap 4. Atrakcyjność segmentów
Pierwszy punkt etapu 4, czyli punkt 8 w całym procesie segmentacji, polega na zdefiniowaniu kryteriów, jakimi nasza firma posłuży się, aby określić atrakcyjność poszczególnych segmentów.
Punkt 9 prowadzi do ustalenia względnego znaczenia wszystkich kryteriów.
W punkcie 10 wprowadzamy sposoby ilościowego ujęcia kryteriów oraz przypisujemy im znaczenie wysokie, średnie i niskie.
Punkt 11 prowadzi do ilościowego określenia ogólnej atrakcyjności poszczególnych segmentów uzależnionej od tego, w jakiej mierze odpowiadają one wymaganiom samej firmy.
Przygotowanie do segmentacji
53
Etap 4. Atrakcyjność segmentów
8. Kryteria atrakcyjności
kryteria przyjęte przez naszą firmę
9. Ważenie kryteriów
ocena względnego znaczenia kryteriów
10. Parametry kryteriów
atrakcyjność wysoka, średnia i niska
11. Ocena segmentów
ilościowe określenie atrakcyjności
Etap 5. Konkurencyjność firmy
12. Konkurencyjność
silne strony firmy w poszczególnych segmentach
Ilustracja 1.6. Proces segmentacji: faza 2 - uszeregowanie segmentów wedle priorytetów oraz wybór segmentów docelowych
Etap 5. Konkurencyjność firmy
Ostatni etap procesu segmentacji polega na określeniu zdolności naszej firmy do zaspokajania wymagań poszczególnych segmentów, przy czym zdolność tę ujmuje się z perspektywy segmentu i przez porównanie z możliwościami konkurencji.
Połączenie atrakcyjności segmentów ze względną konkurencyjnością firmy umożliwia nam sporządzenie strategicznego obrazu rynku. Na jego podstawie będziemy mogli wybrać te segmenty, które pozwolą firmie osiągnąć jej ogólne cele.
Cele i strategie marketingowe
Segmentacja nie jest celem samym w sobie. Nasza firma będzie mogła zebrać jej owoce dopiero wtedy, gdy opracujemy i wdrożymy strategie działania dostosowane do wybranych segmentów. Z tego też powodu problematyce wyznaczania celów i strategii marketingu dla wyróżnionych segmentów rynku poświęcimy osobny rozdział 11.
i
CZĘŚĆ l
Proces segmentacji
SPORZĄDZENIE MAPY RYNKU (PUNKT 1)
Pierwszy punkt procesu opracowania struktury segmentacji obejmuje dwa posunięcia. W pierwszym sporządzamy mapę rynku, którego segmentację chcemy przeprowadzić, w drugim ustalamy, w których obszarach rynku powinniśmy określić segmenty.
Etap 1. Nasz rynek i jego funkcjonowanie
1. Sporządzenie mapy rynku
struktura i decydenci
Ilustracja 2.1. Rozpoczęcie procesu segmentacji
Sporządzenie mapy jest zazwyczaj prostsze w przypadku rynków konsumenckich niż rynków zaopatrzenia firm.
Jak wspominaliśmy, proces segmentacji najlepiej zacząć od wykorzystania informacji, którymi nasza firma już dysponuje; w wypadku opracowania mapy rynku oznacza to informacje pochodzące z takich działów jak sprzedaż, obsługa klienta czy dystrybucja. Przydatnymi źródłami informacji są też wyniki badań rynku przeprowadzanych w przeszłości przez firmę i dane statystyczne o branży -jeśli takim materiałem dysponujemy. Jeśli dane te wymagają weryfikacji, należy ją zaplanować dopiero jako ewentualne czynności uzupełniające, podejmowane po zakończeniu całego procesu segmentacji.
Choć dla rynków strukturalnie bardzo prostych możliwe jest rozpoczęcie segmentacji od razu od punktu 2 przedstawionego tu procesu, to jednak zachęcamy, by każdy przeczytał niniejszy rozdział i uważnie go przemyślał, zanim
l
58 Część I. Proces segmentacji
uzna, że przygotowanie mapy rynku w jego sytuacji nie jest potrzebne. Naszym zdaniem ten punkt segmentacji jest istotny dla wszystkich organizacji.
Rynki i strategiczne jednostki biznesu
"Granice" mapy naszego rynku są zwykle wyznaczane definicją rynku poddawanego segmentacji, przy czym rynek definiujemy w kategoriach potrzeby klienta, która może być zaspokojona przez produkty czy usługi postrzegane jako alternatywne. Jesteśmy teraz w najodpowiedniejszym punkcie, by sformułować definicję naszego rynku.
Definicja rynku:
Pomocne może się okazać uzupełnienie definicji rynku o listę konkurencyjnych produktów czy usług, które na tym rynku są używane w celu zaspokojenia określonej potrzeby.
Jeśli do definicji rynku doszliśmy, kierując się sekwencją wskazaną w rozdziale l, mianowicie od całkowitego dostępnego rynku poprzez rynek potencjalnie dostępny do rynku realnie dostępnego, nasza definicja i mapa będą odnosiły się do rynku, na którym możemy planować podjęcie sensownej konkurencji czyli na rynku realnie dostępnym. Może się jednak okazać, iż rynek realnie dostępny nie pozwoli nam osiągnąć wyznaczonych celów finansowych; w takim wypadku należy nakreślić mapę rynku na nieco wyższym poziomie rynku potencjalnie dostępnego. W dalszym toku segmentacji, mimo że będziemy koncentrować się na rynku realnie dostępnym, będziemy mieli też możliwość odwołania się, w miarę potrzeby, do rynku potencjalnie dostępnego. Takie poszerzenie mapy jest proste, gdy kanały dystrybucji na obu rynkach realnie dostępnym i potencjalnie dostępnym są takie same. Jeśli natomiast kanały te są różne, a uwzględnienie ich nadmiernie skomplikowałoby mapę rynku, to powinniśmy trzymać się granic definicji rynku.
2. Sporządzenie mapy rynku 59
Przypomnijmy przykład producenta guzików (działającego na rynku zapięć do ubrań). Przystępując do segmentacji rynku, firma musi rozstrzygnąć, czy włączyć do mapy rynku zamki błyskawicznie i rzepy, czy też nie. Bez względu jednak na tę decyzję, proces segmentacji będzie koncentrował się na rynku guzików czyli na aktualnym realnie dostępnym lynku firmy (z uwagi na różnice linii produkcyjnych potrzebnych do wytwarzania konkurencyjnych produktów).
Inna kwestia, którą powinniśmy brać pod uwagę w tym punkcie, ma związek ze strukturą firmy.
W wielu przedsiębiorstwach rynek poddawany segmentacji odpowiada zakresowi działania jednej strategicznej jednostki biznesu. Segmentacja rynku jest wówczas sprawą dość prostą.
Strategiczna jednostka biznesu charakteryzuje się następującymi cechami:
� większość jej produktów ma tych samych klientów i tych samych konkurentów;
� konkuruje samodzielnie na rynku zewnętrznym;
� jest odrębną, wyraźnie określoną jednostką organizacyjną;
� działa pod kierunkiem menedżera mającego najważniejsze uprawnienia decyzyjne.
Można przyjąć jako ogólną regule, że dla każdej strategicznej jednostki biznesu da się nakreślić jedną złożoną mapę rynku. Jeśli jednak niektóre produkty czy usługi tej jednostki przechodzą przez różne kanały dystrybucji, trafiają do różnych użytkowników końcowych albo zaspokajają potrzeby różnych rynków, to wtedy konieczne jest sporządzenie więcej niż jednej mapy. Przykładem może być sytuacja, gdy do klientów indywidualnych dociera się zupełnie odmiennymi sposobami niż do firm.
Niekiedy rynek poddawany segmentacji nie odpowiada tak dokładnie aktualnej strukturze firmy, rozciągając się na kilka jej jednostek. Dzieje się tak zazwyczaj wtedy, gdy struktura firmy jest zbudowana wokół asortymentów produktów, które na jakimś rynku czy rynkach są postrzegane jako alternatywne. Firma może działać na rynku zdefiniowanym jako "zdolność do osiągnięcia określonego standardu życia przy zaplanowanym terminie przejścia na emeryturę" i zaspokajać tę potrzebę zarówno programami emerytalnymi, jak i programami inwestycyjnymi, stanowiącymi jednak domenę odrębnych jednostek strategicznych.
Choć rozwiązaniem preferowanym jest segmentacja rynku zgodnie z jego określeniem, a więc przy uwzględnieniu produktów konkurencyjnych, to jednak
60
Część I. Proces segmentacji
bardziej praktyczne bywa niekiedy rozważenie na początek tylko części rynku tej obecnie obsługiwane] przez nasz asortyment.
Decyzje o włączeniu produktów czy usług do mapy rynku lub wyłączeniu ich z niej trzeba podejmować bardzo ostrożnie. W razie wątpliwości należy na początek kreślić rynek szerzej.
Dobrym punktem wyjścia jest aktualna struktura strategicznych jednostek naszej firmy. Ich układ jest na ogół uzasadniony wolumenem lub wartością obrotów w różnych obszarach rynku, na przykład w przypadku spółdzielni rolniczej zaopatrującej rolników w nasiona, nawozy sztuczne, środki ochrony roślin, ubezpieczenia i środki kredytowe, sensowne byłoby naszkicowanie na początek oddzielne mapy rynku dla każdego z tych produktów, nawet jeśli wydaje się, że wszystkie one docierają tymi samymi kanałami do tych samych użytkowników końcowych. W spółdzielni traktuje sieje bowiem jako odrębne jednostki strategiczne.
Zaleca się innymi słowy sporządzanie mapy rynku, a w konsekwencji cały proces segmentacji, rozpoczynać od najniższego poziomu scalania grup produktów w ramach aktualnej struktury organizacji.
W toku dalszego postępowania możemy na ogół powtarzać ten sam proces na coraz wyższych poziomach scalania, sprawdzając za każdym razem, czy możliwe byłoby połączenie niektórych z naszych aktualnych jednostek strategicznych. Czasami tak przeprowadzona analiza prowadzi ostatecznie do reorganizacji całej firmy wokół "nowych" grup klientów lub produktów co przedstawimy bliżej pod koniec rozdziału 6.
Opracowywanie mapy rynku
Nakreślmy mapę rynku, którego segmentację zamierzamy przeprowadzić, przedstawiając na niej łańcuch dystrybucji i wartości dodanej przebiegający od dostawców do użytkowników końcowych. Mapa powinna uwzględniać różne mechanizmy zakupów stwierdzane na naszym rynku, w tym rolę tzw. autorytetów opiniotwórczych. Przed przystąpieniem do wykonania mapy należy zapoznać się z treścią niniejszego rozdziału.
Sporządzenie mapy rynku jest decydującym krokiem w procesie segmentacji, toteż należy pracować bez pośpiechu i starannie uzupełniać wszystkie niezbędne szczegóły.
Ilustracje w dalszej części rozdziału objaśniają zawarte w tekście uwagi dotyczące map rynku i dostarczają użytecznych wskazówek do ich konstruowania. Jeśli jednak nasza firma nie działa na rynku o bardzo prostej strukturze,
2. Sporządzenie mapy rynku
61
wówczas będą miały one dla nas wartość pomocy o charakterze poglądowym. Powinniśmy raczej liczyć się z tym, że nasz rynek okaże się zbyt złożony, by dało się go jasno przedstawić w postaci diagramu. Alternatywnym rozwiązaniem jest konstrukcja mapy w postaci tabeli.
Przeczytajmy najpierw cały opis punktu l, posługując się diagramami jako środkami pomocniczymi ukazującymi, w jaki sposób kolejne czynności sporządzania mapy prowadzą do szczegółowego obrazu rynku. Następnie zaś, jeśli uznamy to za stosowne;- będziemy mogli przejść do schematu tabelarycznego i skonstruować mapę naszego rynku w takiej właśnie postaci.
Od czego zacząć?
Warto rozpocząć od naszkicowania różnych ogniw łańcucha dystrybucji i wartości dodanej, który przebiega od naszej firmy oraz jej konkurentów do użytkowników końcowych. Na schemacie wyznaczmy konkretne drogi produktu do rynku; jest to konieczne, nie wszystkie bowiem produkty muszą przechodzić przez wszystkie ogniwa łańcucha. Przykład takiego punktu startowego procedury sporządzania mapy rynku przedstawia ilustracja 2.2.
Dostawcy Dystrybutorzy Detaliści
Użytkownicy końcowi
Ilustracja 2.2. Punkt wyjścia mapy rynku
Uwaga: Proponowana mapa rynku obejmuje cztery elementy: dostawców, dystrybutorów, detali-stów i użytkowników końcowych. Mapa pokazuje, że użytkownicy końcowi zaopatrują się w produkty nie tylko u detalistów, ale także u dystrybutorów i dostawców. Również niektórzy detaliści omijają dystrybutorów i kupują towar bezpośrednio u dostawców.
Ogniwa łańcucha czy transakcje (przedstawione na ilustracji 2.2 w postaci sześcianów) będziemy nazywać "węzłami", przy czym kolejne węzły na mapie rynku będziemy rozmieszczać hierarchicznie stopniowo coraz bliżej użytkownika końcowego. Ostatnim węzłem na mapie rynku będzie użytkownik końcowy.
Szkicując mapę, nie musimy zaczynać od dostawcy. Czasami łatwiej zacząć od użytkownika końcowego i kierować się ku dostawcy. Zróbmy to tak, jak będzie nam wygodniej.
62
Część I. Proces segmentacji
Choć na ilustracji 2.2 dostawcy są przedstawieni za pomocą jednego węzła, w przypadku niektórych rynków warto wyodrębnić sprzedawców terenowych zatrudnianych przez nas i naszych konkurentów, przeznaczając dla nich osobny węzeł. Dotyczy to zwłaszcza rynków, na których transakcje można zawierać i za pośrednictwem sprzedawców terenowych, i "bezpośrednio" czyli u sprzedawców z własnego zespołu firmy, operującego z jej biur i nie posługującego się sprzedawcami terenowymi. Sytuację tę przedstawia ilustracja 2.3.
Dostawcy
Sprzedawcy Dystrybutorzy terenowi
Detaliści
Użytkownicy końcowi
Ilustracja 2.3. Mapa rynku z wyodrębnioną sprzedażą terenową
Uwaga: Na przedstawionej mapie rynku sprzedawcy z użytkownikami końcowymi nie kontaktują się w ogóle, a z detalistami - tylko w niektórych wypadkach. Natomiast wszyscy dystrybutorzy zawierają transakcje ze sprzedawcami terenowymi.
Węzeł przedstawiający naszą firmę nie zawsze musi zajmować skrajną pozycję na mapie. Gdybyśmy na przykład działali na tym rynku w roli dystrybutora, powinniśmy na mapie uwzględnić również istotny dla dynamiki tego rynku fakt, że część produktów jest zakupywana bezpośrednio u dostawców. Gdyby ta szczególna droga produktu na rynek miała nabierać znaczenia naszym kosztem, istotne byłoby uwzględnienie tego zjawiska i zrozumienie jego przyczyn.
Jest rzeczą bardzo ważną, by mapa rynku przedstawiała cala drogę naszych (oraz konkurencyjnych) produktów czy usług, aż do użytkownika końcowego -nawet jeśli nie sprzedajemy mu bezpośrednio.
Na niektórych rynkach bezpośredni klient (nabywca) nie zawsze jest tożsamy z użytkownikiem końcowym, co pokazują poniższe przykłady:
Firma (lub gospodarstwo domowe) może powierzyć kontrahentowi dokonanie adaptacji wnętrz; agencji ogłoszeniowej powierza się opracowanie i przeprowadzenie kampanii promocyjnej, a doradcy bankowemu, księgowemu czy finansowemu obmyślenie i realizację programu finansowego. Kiedy korzystamy z pomocy lekarza i otrzymujemy od niego lekarstwa, na rynku leków występuje on w roli kontrahenta.
2. Sporządzenie mapy rynku
63
W wymienionych sytuacjach kontrahent jest w ścisłym sensie bezpośrednim nabywcą (usług budowlanych, powierzchni reklamowej, produktów finansowych, lekarstw), lecz nie jest użytkownikiem końcowym. Rozróżnienie to jest istotne dlatego, że kontrahent, chcąc uzyskać zlecenie, musi rozumieć wymagania klienta, a wykonując zlecenie, musi egzekwować te wymagania w jego imieniu. Jeśli zatem na mapie rynku pominiemy użytkownika końcowego, zlekceważymy tym samym szereg różnych potrzeb, których znajomość jest dla nas jako dostawców pożądana (i które powinniśmy uwzględnić w naszej ofercie), i w konsekwencji zmarnujemy szansę znalezienia się na "liście preferowanych dostawców" kontrahenta. Mapę rynku uwzględniającą kontrahenta przedstawia ilustracja 2.4.
Dostawcy Dystrybutorzy Detaliści
Kontrahenci
Użytkownicy końcowi
Ilustracja 2.4. Mapa rynku uwzględniająca kontrahenta
Gdybyśmy woleli opracować mapę naszego rynku w postaci tabelarycznej, możemy to zrobić wedle schematu z tabeli 2.1, przedstawiającej w tym układzie te same informacje co ilustracja 2.4.
Tabela 2.1. Mapa rynku (w postaci tabelarycznej) uwzględniająca kontrahenta
A B C D E
Dostawcy Dystrybutorzy Dęta/iści Kontrahenci Użytkownicy końcowi
od A od A od A od A
od B od B od B
od C
od D
Uwaga: W celu uproszczenia schematu każdemu węztowi zostat przypisany kod literowy.
Ujecie na mapie rynku wszystkich ogniw aż po użytkownika końcowego jest konieczne również wtedy, kiedy użytkownicy ci nie dokonują zakupów bezpośrednio, ale są zaopatrywani w produkty czy usługi na przykład przez dział
64
Część I. Proces segmentacji
zaopatrzenia swojej firmy. W takich wypadkach mapa musi ukazywać drogę, jaką nasze produkty czy usługi przemierzają przez korytarze firm od działów zaopatrzenia do działów, w których ostatecznie są użytkowane. Pokazuje to ilustracja 2.5.
Detaliści
Kontrahenci
Dziat zaopatrzenia
Kierownicy Użytkownicy działów końcowi
Ilustracja 2.5. Mapa rynku uwzględniająca użytkowników końcowych "ukrytych" przed dostawcami
Na wielu rynkach użytkownikiem końcowym jest ostatnia osoba w łańcuchu dystrybucji, ta, która sięga do własnej kieszeni (lub budżetu), by opłacić wszystkie jego ogniwa. Są tu oczywiście pewne wyjątki na przykład żywność i ubrania dla dzieci, materiały dla pracowników biurowych, robotników fabrycznych, pielęgniarek, techników-rentgenologów itd.
Kolejne uściślenie mapy rynku, zwłaszcza wtedy, gdy naszymi odbiorcami są firmy, polega na wprowadzeniu odrębnego węzła dla procedur zaopatrzenia; uwzględnimy w ten sposób fakt, że i one stanowią przeszkodę, jaka oddziela nas od użytkownika końcowego. Na ilustracji 2.5 węzeł ten powinien się znaleźć pomiędzy działem zaopatrzenia a kierownikami działów na ogół bowiem dział zaopatrzenia realizuje zamówienia działów (choć oczywiście działy mogą w jakiś sposób uczestniczyć w procedurze zakupu).
Na niektórych rynkach w pewnym punkcie łańcucha wartości dodanej nasz produkt staje się częścią innego (niekiedy przestaje nawet być rozpoznawalny jako odrębny produkt); często konieczne bywa wtedy objęcie rnapą obszarów leżących poza tym punktem. I tak na przykład wiele firm chemicznych przechodzi do metod wytwarzania bardziej przyjaznych dla środowiska, przy czym użytkownicy końcowi rzadko widują surowce chemiczne w ich czystej postaci. Takie firmy, niezależnie od własnej polityki ochrony środowiska, muszą być wyczulone na użytkowników końcowych o rozwiniętej świadomości ekologicznej, stanowiących główny docelowy rynek ich produktów; ponadto powinny być zainteresowane przeznaczeniem środków na uświadamianie klientom z tego segmentu faktu, że kupowane przez nich produkty zawierają chemiczne komponenty produkowane w sposób przyjazny dla środowiska.
2. Sporządzenie mapy rynku 65
Przykładem firmy, która z powodzeniem prowadzi marketing w obszarze lynku wykraczającym poza bezpośrednich nabywców, a obejmującym użytkowników końcowych, jest Intel Corporation. Firma promuje swe mikroprocesory za pomocą zarejestrowanego znaku handlowego "Intel inside" ("Intel w środku") umieszczanego na sprzęcie wytwarzanym przez innych producentów wykorzystujących chipy Intel.
Jeśli sytuacja nie jest dla nas oczywista, zaznaczmy na mapie rynku punkt, w którym nasz produkt staje się częścią innego i traci swą tożsamość.
Jak pokazują ilustracje, na większości map rynku znajdują się przynajmniej dwa podstawowe elementy:
� kanał (kanał dystrybucji), często określany alternatywnie mianem "klientów",
� użytkownicy (nabywcy) końcowi, często określani alternatywnie mianem "konsumentów".
W przypadku wielu rynków konieczne jest uwzględnienie na mapie elementu trzeciego, mianowicie punktu czy punktów, iv których podejmuje się decyzje lub w różnoraki sposób wplywa na decyzje dotyczące wyboru produktu, przy czym w punktach tych niekoniecznie muszą być zawierane ostateczne transakcje.
Przykład: spółdzielnia może po prostu kupować w imieniu swych członków; członkowie sami określają rodzaj produktu i wybierają konkretnego dostawcę, a spółdzielnia dokonuje zakupu i dystrybuuje produkt wśród swoich członków. Kiedy indziej członkowie spółdzielni określają jedynie sam potrzebny im produkt, pozostawiając spółdzielni wybór konkretnego producenta oraz decyzję w sprawie dostawy bądź to do centralnego magazynu spółdzielni, bądź też, jak poprzednio, bezpośrednio do spółdzielców. W pierwszym przypadku rola spółdzielni jest całkiem bierna, w drugim natomiast dość aktywna; za każdym razem jednak spółdzielnia uczestniczy w transakcji, dlatego powinna być uwzględniona na mapie rynku. Z podobnych powodów w obu wypadkach należy uwzględnić na mapie również samych spółdzielców.
Z podobną sytuacją możemy mieć do czynienia, gdy sprzedajemy produkty finansowe, a na naszym rynku występują firmy księgowe. W niektórych transakcjach księgowy kupuje nasze produkty zgodnie z instrukcjami klienta (użytkownika końcowego). W innych realizuje transakcje w imieniu swego klienta, lecz decyzje podejmuje samodzielnie, zgodnie z udzielonymi mu przez niego pełnomocnictwami.
Księgowy może spełniać na jynku finansowym rolę jeszcze inną czysto doradczą. Wpływa wtedy na ostateczną decyzję inwestycyjną podejmowaną przez

66 Część I. Proces segmentacji
klienta, który jednak zawiera transakcję we własnym imieniu. Jeśli bliżej przyjrzymy się rynkowi, na którym występuje spółdzielnia, to możemy się przekonać, że spółdzielcy zwracają się o radę w sprawie wyboru konkretnego produktu do konsultanta z zewnątrz na przykład niezależnego doradcy technicznego. Na żadnym też rynku bez względu na to, czy sprzedajemy klientom indywidualnym, czy firmom nie możemy pominąć na mapie wpływu publikacji fachowych albo specjalnych raportów konsumenckich w prasie niespecjalistycznej (na przykład w gazetach codziennych). Nie chodzi tutaj o siłę (lub jej brak) reklamy, bowiem klienci rzadko świadomie poszukują ogłoszeń jakichś produktów. Istotne w tym miejscu są dla nas dobrze udokumentowane publikacje czy artykuły poważnie wpływające na zachowania tych użytkowników końcowych, którzy studiują je w toku podejmowania decyzji o zakupie. Na przykład zestaw raportów "Which?", wydawanych przez brytyjskie Stowarzyszenie Konsumentów, może bardzo silnie oddziaływać na dokonywane przez niektórych klientów decyzje dotyczące wyboru produktu, a nawet na ich decyzje inwestycyjne. We wszystkich wspomnianych przypadkach (spółdzielni, księgowych i publikacji) występuje zjawisko poszukiwania "autorytetów". Są to osoby bądź instytucje nie uczestniczące bezpośrednio w żadnej transakcji zawieranej na rynku, które jednak należy uwzględnić na mapie rynku (co pokazuje ilustracja 2.6) w taki sam sposób, jakby chodziło o podmioty zawierające transakcje.
Dostawcy Dystrybutorzy Detaliści Kontrahenci Niezależne Użytkownicy
autorytety końcowi
Ilustracja 2.6. Mapa rynku uwzględniająca autorytety opiniotwórcze
Zlekceważenie roli, jaką na rynku spelniają niezależne autorytety, może doprowadzić do niewykorzystania możliwości sprzedaży. Przykład: mapa rynku skonstruowana na użytek firmy sprzedającej kosztowne wyposażenie wykazała, że blisko 40% jej rynku było kształtowane przez niezależnych konsultantów. Firma tymczasem nie prowadziła wtedy żadnych działań marketingowych nakierowanych na tych doradców. Gdy jej kierownictwo uświadomiło sobie, że pomija w działalności 40% swego rynku, szybko zajęło się niwelowaniem tej luki.
2. Sporządzenie mapy rynku 67
Niezależnymi autorytetami niekoniecznie muszą być fachowi doradcy. W przypadku wielu produktów zaawansowanych technologii niezmiernie ważnym elementem każdej strategii sprzedaży jest doprowadzenie do zainstalowania tych produktów w "widocznych miejscach" firmach i instytucjach wyróżniających się i pilnie obserwowanych. Może to mieć bardzo wymierny wpływ na zakupy dokonywane przez inne podmioty. Miejsca takie należy umieścić na mapie naszego rynku.
Przy konstruowaniu mapy rynku jest na ogół oczywiste, w których węzłach mapy należy umieszczać poszczególne elementy łańcucha dystrybucji. Zdarza się jednak, że te rozstrzygnięcia nie są całkiem jasne. Powróćmy jeszcze raz do przykładu spółdzielni: może ona zastępować sklep detaliczny lub hurtownię wtedy umieszczamy ją odpowiednio w węźle detalistów lub hurtowników. Kiedy indziej jednak zaopatruje się ona w produkt bądź to u hurtowników, bądź bezpośrednio u producenta, a w takim wypadku najlepiej umieścić ją na mapie w bezpośrednim sąsiedztwie użytkownika końcowego. Podobne miejsce należy wyznaczyć konsultantowi spółdzielców.
Stosując się do tych i dalszych wskazówek, możemy stwierdzić, że nasza mapa rynku wymaga wielokrotnego korygowania i przerysowywania. Pamiętajmy, że na tym etapie postępowania zmierzamy jedynie do stopniowego opracowania wstępnej formy makrosegmentacji rynku. Do segmentacji szczegółowej przejdziemy później.
Tabela 2.2 przedstawia arkusz roboczy przydatny w pierwszej fazie sporządzania mapy rynku. Przewiduje on sporządzenie mapy próbnej, a dopiero później - narysowanie mapy w ostatecznej wersji.
Zlecając badania rynku, zawsze warto uwzględnić w nich weryfikacje przyjmowanych przy opracowaniu mapy założeń w sprawie dróg produktu na rynek i roli niezależnych autorytetów
Wstępne ilościowe ujęcie mapy rynku
Ze względu na ważną rolę, jaką w dalszym postępowaniu będą spełniały dane ilościowe, zaznaczmy w każdym węźle i wzdłuż każdej drogi na rynek właściwe im wolumeny lub wartości produktu. W większości wypadków wykorzystuje się tu roczne wielkości sprzedaży. Jeśli nie dysponujemy danymi liczbowymi, musimy przynajmniej oszacować wielkości; jest to konieczne ze względu na "skalowanie" mapy. Odnotowujemy również wielkość naszego udziału w rynku przynajmniej szacunkowo. Skalowanie mapy jest przedstawione na ilustracji 2.7.
Tabela 2.2. Arkusz roboczy - mapa naszego wybranego rynku
1. Mapa próbna
Węzty...
Opis:______
Opis:_
...i drogi produktu na rynek.
2. Mapa ostateczna
Węzty...
Opis:
Opis:
...i drogi produktu na rynek.
Opis:_
Opis:
Opis:________
Opis:
Opis:_
Opis:
Opis:
V
Użytkownik Opis:________ końcowy: __
Użytkownik Opis:________ końcowy: _
Uwaga: Przed sporządzeniem mapy w wersji ostatecznej często bywa konieczne wielokrotne szkicowanie map próbnych
2. Sporządzenie mapy rynku
Dostawcy
Dystrybutorzy
Detaliści
Kontrahenci
100 tyś (G tyś.)
Użytkownicy końcowi
30 tyś. d tyś.) 3%
300 tyś. - całkowita liczba jednostek na rynku,
(84 tyś.) - liczba jednostek sprzedawanych przez naszą firmę,
28% - udział naszej firmy w rynku.
Ilustracja 2.7. Wstępne ilościowe ujęcie mapy rynku
Uwaga: Liczba jednostek wprowadzanych na rynek równa się zwykle liczbie jednostek "konsumowanych" przez użytkowników końcowych. Jeśli uważnie prześledzimy liczby wzdłuż łańcucha, przekonamy się, że wszystkie się "równoważą" (podobnie jak w dokumentach sporządzanych przez księgowego). Na niektórych rynkach zdarza się jednak, że pośrednicy nie tylko zaopatrują się w gotowy produkt u dostawców, ale również sami montują go z zakupionych komponentów. W takiej sytuacji liczba produktów na rynku zwiększa się wzdłuż łańcucha dystrybucji i wartości dodanej.
Przy każdym węźle odnotowujemy zarówno związane z nim wolumeny lub wartości produktu, jak i liczbę odbiorców (klientów); jeśli nie dysponujemy danymi, wówczas posługujemy się oszacowaniem.
Niektóre firmy mają skłonność do ilościowego ujmowania rynku w kategoriach rentowności, ale ponieważ odzwierciedla ona często wydajność lub brak wydajności poszczególnych firm, nie jest odpowiednią miarą wielkości rynku. Zdolnością do generowania zysków zajmiemy się w rozdziale 9, tam bowiem okaże się ona ważkim czynnikiem decydującym o ustalaniu priorytetów wśród segmentów i ich wyborze.
Jeśli mapę naszego rynku budujemy w postaci tabelarycznej, przyjrzyjmy się tabeli 2.3, która przedstawia informacje pokazane na ilustracji 2.7 z uzupełnieniem w postaci liczby odbiorców czy klientów w każdym węźle.
Jak już wskazano we wcześniejszej części rozdziału, nie jest istotne, czy konstrukcję mapy zaczniemy od dostawcy. Wygodniejszym punktem wyjścia może się okazać użytkownik końcowy drogę produktu na rynek śledzimy wtedy od końca do początku, aż do dostawcy. Wybór metody postępowania należy do nas.
70
Część l. Proces segmentacji
Tabela 2.3. Mapa rynku (w postaci tabelarycznej) we wstępnym ujęciu ilościowym
A B C D E
Dostawcy Dystrybutorzy Detaliści Kontrahenci Użytkownicy końcowi [17] [62] [465] [150] [5500]
od A od A od A od A
90 tyś. 110 tyś. 70 tyś. 30 tyś.
(40 tyś.) (38 tyś.) (5 tyś.) (1 tyś.)
44% 35% 7% 3%
od B od B od B
75 tyś. 10 tyś. 5 tyś.
(32 tyś.) (5 tyś.) (3 tyś.)
43% 50% 60%
od C
185 tyś. (70 tyś.)
38%
od D
80 tyś. (10 tyś.)
13%
Razem: 300 tyś. 90 tyś. 185 tyś. 80 tyś. 300 tyś.
(84 tyś.) (40 tyś.) (70 tyś.) (10 tyś.) (84 tyś.)
28% 44% 38% 13% 28%
Uwaga: Przyjrzyjmy się na przykład węzłowi C: całkowita liczba odbiorców (detalistów) wynosi 465; węzeł ten nabywa od węzła A w sumie 110 tyś. jednostek produktu, z czego nasza firma dostarcza 38 tyś. jednostek - czyli 35%. Całkowita liczba jednostek przechodzących przez węzeł C wynosi 185 tyś., z czego nasza firma dostarcza 70 tyś. - a więc 38%.
Rozwinięcie szczegółów mapy rynku
Następny etap konstrukcji mapy rynku wymaga rozwinięcia zawartych w niej szczegółów. Może się bowiem zdarzyć, że zarysowana dotąd ogólna mapa ukrywa pewne istotne różnice miedzy klientami. Różnice te mogą tymczasem dostarczać informacji ważnych z punktu widzenia segmentacji rynku.
Przy każdym węźle mapy rynku odnotujmy, jeśli to możliwe, wszystkie znane nam obecnie kategorie występujących w nim odbiorców (klientów) jak na ilustracji 2.8. Jeżeli mapa już wcześniej stała się dość skomplikowana, szczegóły te możemy przedstawić na oddzielnych schematach, opisując osobno różne węzły lub różnych odbiorców (klientów). Pomocne bywa często rozpoczęcie prac nad szczegółami od wstępnych szkiców. Ostateczny obraz będziemy mogli skonstruować później, kiedy już rozstrzygniemy, w którym węźle czy węzłach powinniśmy rozwinąć strukturę segmentacji.
2. Sporządzenie mapy rynku
71
Dostawcy Dystrybutorzy Detaliści Kontrahenci Użytkownicy
końcowi
sprzedaż bezpośrednia
sklepy specjalistyczne
domy towarowe supermarkety techniczne
ogólnokrajowe firmy budowlane
lokalne firmy budowlane
prywatne firmy
samorządy
lokalne
prywatne
gospodarstwa
domowe
Ilustracja 2.8. Mapa rynku z wyliczeniem różnych kategorii odbiorców (klientów)
Uwaga: Użytkownikami końcowymi na przykładowej mapie rynku są zarówno klienci indywidualni, jak i firmy.
Dostawcy
Dystrybutorzy
Detaliści
Kontrahenci
Użytkownicy końcowi
^ | domowe
Ilustracja 2.9. Mapa rynku przedstawiająca różne kategorie odbiorców (klientów)
Uwaga: Z przykładowej mapy rynku można teraz odczytać, że pomiędzy dwiema kategoriami użytkowników końcowych - klientami indywidualnymi i firmami - zachodzi niewiele podobieństw. Oznaczałoby to, że przy dalszym opracowywaniu mapy powinniśmy rozróżnić dwa rynki i sporządzić osobną mapę dla rynku klientów indywidualnych, a osobną dla rynku firm. Na razie jednak będziemy nadal przedstawiać obie te kategorie na jednej mapie.
72
Część l. Proces segmentacji
Jeśli znamy już strukturę segmentacji któregoś z węzłów, a celem naszego postępowania jest jej przetestowanie, wykorzystajmy ją teraz do zdefiniowania różnych kategorii odbiorców. Okaże się to przydatne w punkcie 2 procesu segmentacji. Procedura przygotowania mapy rynku może oczywiście doprowadzić do zakwestionowania list odbiorców (klientów), które w naszej firmie tradycyjnie przypisywano poszczególnym węzłom i na których podstawie prowadzono działalność marketingową. W takich przypadkach listy przestarzałe (jak się teraz okazało) zastępujemy nowymi.
Z chwilą zestawienia list odbiorców (klientów) w poszczególnych węzłach przystępujemy do przerysowania mapy rynku z podziałem węzłów według zestawionych list; wynik pokazuje ilustracja 2.9.
Tabela 2.4 przedstawia te same informacje co ilustracja 2.9 ujęte w formie tabelarycznej.
Tabela 2.4. Mapa rynku (w postaci tabelarycznej) przedstawiająca różne kategorie odbiorców (klientów)
A dostawcy B dystrybutorzy C dęta/iści D kontrahenci E użytkownicy końcowi
AA dostawcy: BA lokalni: od AA CA sklepy DA kontrahenci: niespecjalistyczne: od BA od AA od BB od BA od BB odBC EA ogólnokrajowe firmy budowlane: od AA
BB regionalni: od AA CB sklepy specjalistyczne: od BA odBB EB lokalne firmy budowlane: od CD od DA
BC krajowi: od AA CC domy towarowe: od AA odBC EC prywatne firmy: od DA
CD supermarkety techniczne: od AA ED samorządy lokalne: od AA od DA
E E prywatne gospodarstwa domowe: od CA odCB od CC od CD
Uwaga: Możemy, jeśli bardziej nam to odpowiada, przypisać osobne kody poszczególnym dostawcom (AA, AB, AC itd.), a następnie przy każdej kategorii odbiorców, którzy zaopatrują się bezpośrednio u dostawców, odnotować za pomocą kodu konkretne źródto jej zaopatrzenia.
2. Sporządzenie mapy rynku
73
Pomocne przy opracowywaniu mapy rynku może być użycie na diagramie kodów literowych analogicznych do tych, które występują w tabelarycznym przedstawieniu mapy.
Pamiętajmy, by przedstawić na mapie cały rynek, a nie tylko tę jego część, na której aktualnie sprzedajemy. Będziemy mogli dzięki temu właściwie zrozumieć cala jego dynamikę. Unikajmy raczej jednolitego określenia "dystrybutor" w przypadkach, gdy mamy do czynienia z różnymi rodzajami dystrybutorów, którzy zachowują się odmiennie i obsługują odmienne grupy klientów. Podobnie nie powinniśmy posługiwać się jednym słowem "nabywca" na określenie klientów różniących się pod względem zakresu odpowiedzialności (niektórzy z nich tylko dokonują zakupu, inni również wybierają produkt mówiliśmy już o tym przy prezentacji funkcjonowania działu zaopatrzenia) albo sposobu wywiązywania się ze swych obowiązków. Problemy te wyjaśnimy bardziej szczegółowo w podrozdziale "Identyfikacja węzłów (punktów oddziaływania na rynek), w których należałoby przeprowadzić segmentację".
Kolejnym szczegółem, który w pewnych sytuacjach moglibyśmy przedstawić na mapie rynku, jest lista różnych procedur zakupów, z jakimi muszą się liczyć dostawcy. Procedury te mogą przewidywać udział komisji czy osób zatwierdzających zakup, przetargi kopertowe itd. zob. ilustracja 2.10.
Ilustracja 2.10. Mapa rynku uwzględniająca procedury zaopatrzenia w firmach dokonujących zakupów
Uwaga: Na powyższej mapie rynku fizyczna dostawa produktu do użytkownika końcowego (od dostawcy do użytkownika samochodu) niedostatecznie opisuje drogę sprzedaży i procedury zakupu. Mapa pokazuje również, że nie wszyscy użytkownicy końcowi nie objęci "procedurą zakupu 1" kupują w ten sam sposób - nawet w jednej i tej samej firmie. Użytkownicy końcowi mogą oczywiście zaopatrywać się bezpośrednio u dostawców. Na przykład wszystkie dziafy jakieś firmy posługują się pocztą, lecz dziat ogłoszeń korzysta z usług agencji reklamy bezpośredniej, "kupując" u niej wysyłkę materiałów promocyjnych - a tym samym omija zwykłe procedury zakupu.
74 Część l. Proces segment-acji
Mapa na ilustracji 2.10 przedstawia uczestników określonych procedur zakupu, przypisując ich odpowiednim kategoriom odbiorców w węzłach. Informacje te mogą się okazać ważne w dalszym toku postępowania, gdy będziemy musieli wskazać decydentów (ponieważ nie wszystkie osoby zaangażowane w procedurę zakupu mają realny wpływ na decyzje).
Ilustracja 2.10 nie tylko prowadzi nas przez korytarze firm-klientów, ale także różnicuje użytkowników finalnych w zależności od sposobu wykorzystania produktu samochód albo służy serwisantom, albo sprzedawcom, albo jest po prostu dodatkowym świadczeniem dla menedżerów z wyższych szczebli hierarchii. Podział użytkowników końcowych ze względu na to, że wykorzystują produkt czy usługę w odmienny sposób Lub w odmiennym celu, przygotowuje mapę do punktu 2 procesu segmentacji. Na mapie rynku powinniśmy wyliczyć z osobna wszystkie działy stanowiące użytkowników końcowych naszego produktu. (Jeśli jeden użytkownik końcowy dział firmy albo osoba fizyczna ma dla naszego produktu czy usługi kilka końcowych zastosowań, łatwiej niekiedy wprowadzić go na mapę tylko raz. Zagadnieniem różnorakich zastosowań produktu przez tego samego użytkownika końcowego zajmiemy się w punkcie 3).
Każde zlecane przez nas badanie rynku powinno ujawniać różne sposoby wykorzystania produktów czy usług i dzięki temu zwiększać naszą wiedzę o nich.
Szczegółowe ilościowe ujęcie mapy rynku
Po opracowaniu bardziej szczegółowej mapy rynku, kolejną czynnością jest zapis ilościowy (jak w przykładzie z ilustracji 2.11), polegający na dodaniu wolumenów lub wartości przypisanych poszczególnym kategoriom odbiorców w węzłach; w razie konieczności, jak zwykle, posługujemy się oszacowaniami. Jeśli znane nam są udziały naszej firmy w rynku, odnotowujemy je również.
Mapy w pełni opisane ilościowo przedstawimy w dalszej części rozdziału.
Jak wspominaliśmy, mapa naszego rynku może być już tak złożona, że do tego poziomu szczegółowości lepiej będzie przejść później, gdy dowiemy się, w którym węźle czy węzłach najlepiej będzie rozwijać strukturę segmentacyjną.
Dodatkowe szczegóły ujęte na ilustracji 2.11 można również przedstawić w postaci tabelarycznej, co pokazuje tabela 2.5.
2. Sporządzenie mapy rynku
75
Dostawcy
Dystrybutorzy
Detaliści
Kontrahenci
Użytkownicy końcowi
[n] - liczba aktywnych firm (klientów) w danej kategorii, USD - całkowita liczba jednostek (wolumen lub wartość), % - nasz udział.
Ilustracja 2.11. Mapa rynku przedstawiająca różne kategorie odbiorców (klientów) wraz zdanymi liczbowymi o wolumenach lub wartościach, liczbie odbiorców w różnych kategoriach oraz o udziale w rynku naszej firmy
Każde zlecane przez nas badanie rynku powinno dostarczać nam użytecznych danych ilościowych na temat rynku, dzięki czemu w mniejszym stopniu będziemy musieli opierać się na oszacowaniach.
Trzeba pamiętać, że mapy rynku użyte przez nas do ilustracji tekstu są dość uproszczone, zwłaszcza jak na realia rynków zaopatrzenia firm, i to zarówno pod względem identyfikacji działów-użytkowników końcowych, jak i rozróżnienia napotykanych procedur zakupu (zob. wyżej).
Teraz nasza mapa powinna być już kompletna.
76
Część l. Proces segmentacji
Tabela 2.5. Mapa rynku (w postaci tabelarycznej) przedstawiająca różne kategorie odbiorców (klientów) wraz z danymi liczbowymi o wolumenach lub wartościach, liczbie odbiorców w różnych kategoriach oraz o udziale w rynku naszej firmy
A dostawcy B dystrybutorzy C D dęta/iści kontrahenci E użytkownicy końcowi
AA* dostawcy: [n] USD % BA lokalni: A?; USD % od AA CA sklepy DA kontrahenci: niespecjalistyczne: [n] USD % [ni USD % od BA od AA od BB od BA od BB odBC EA ogólnokrajowe firmy budowlane: [n] USD % od AA
BB regionalni:
In] USD % od AA
BC krajowi:
[n] USD %
od AA
CB sklepy
specjalistyczne:
[n] USD %
od BA
od BB
CC domy towarowe:
[n] USD %
od AA
odBC
CD supermarkety
techniczne:
[ni USD %
od AA
EB lokalne
firmy budowlane:
[n] USD %
od CD
od DA
EC prywatne firmy:
fnJUSD %
od DA
ED samorządy
lokalne:
[n] USD %
od AA
od DA
E E prywatne
gospodarstwa domowe:
[n] USD %
od CA
od CB
od CC
od CD
fri/ - liczba aktywnych firm (klientów) w danej kategorii, USD - całkowita liczba jednostek (wolumen lub wartość), % - nasz udział.
Uwaga: Użytkownicy końcowi (oprócz gospodarstw domowych), o których wiadomo, że stosują więcej niż jedną procedurę zakupu, powinni pojawić się na mapie wielokrotnie. Jeśli wiemy, że ogólnokrajowe firmy budowlane postugują się dwiema procedurami zaopatrzenia, na mapie uwzględniamy dwie kategorie takich przedsiębiorstw. Podobnego rozwinięcia mapy możemy dokonać w przypadku firm, w których nasz produkt czy ustuga są wykorzystywane przez różne dziafy.
2. Sporządzenie mapy rynku 77
Identyfikacja węzłów (punktów oddziaływania na rynek), w których należałoby przeprowadzić segmentację
Zacznijmy od zaznaczenia na mapie węzłów, w których podejmuje się decyzje w sprawie zakupu konkretnego produktu czy usługi wybranych spośród konkurencyjnych ofert. Węzły te nazywamy punktami oddziaływania na rynek. Nie jest konieczne, by rozstrzygnięcia te zapadały przy wszystkich podmiotach (odbiorcach czy klientach) wyliczonych przy danym węźle.
Proces segmeritacji nie orientuje się na decyzje zaspokojenia jakiejś potrzeby, lecz tylko na decyzje dotyczące wyboru konkretnego produktu czy usługi, które mają zaspokoić tę potrzebę (zob. definicje rynku i segmentacji rynku w rozdziale 1).
Choć proces segmentacji w punktach 27 najlepiej byloby przeprowadzać we wszystkich węzłach mapy rynku, w których podejmuje się decyzje (o ile jest to uzasadnione wolumenem czy wartością obrotów w tym węźle lub liczbą występujących w nim odbiorców czy klientów na przykład jest ich przynajmniej pięciu), zaleca się rozpoczęcie procesu segmentacji od węzla najodleglejszego od dostawcy (producenta). Z chwilą ukończenia segmentacji w tym węźle, proces można powtarzać we wszystkich kolejnych węzłach, w których podejmowane są decyzje, idąc stopniowo po mapie rynku od użytkownika końcowego ku dostawcy- naszej firmie. Postępowanie takie jest szczególnie ważne w przypadku firm, których sprzedawcy kontaktują się z nabywcami działającymi w imieniu użytkowników końcowych.
Rozpracowywanie wszystkich węzłów w jednym podejściu (zamiast kolejnego rozpatrywania ich wymagań) może poważnie zagrozić procesowi udanej segmentacji. Mało prawdopodobne, by kryteria zakupu we wszystkich węzłach były takie same. Porównywanie wymagań stawianych przez różne węzły jest więc trudne. Sensowniejsze jest porównywanie ze sobą podmiotów występujących w danym węźle.
Można również rozpocząć ten etap procesu segmentacji od innego węzła, niekoniecznie najdalszego od dostawcy (producenta); węzeł najodleglejszy jest zalecany jako punkt startowy dlatego, że przeprowadzenie segmentacji właśnie w nim ułatwia późniejszą segmentację w węzłach bliższych dostawcy.
Przeprowadzając segmentację rynku firmy, której produkt czy usługa zostają włączone w inne i stają się nierozpoznawalne bądź mają minimalny lub żaden wpływ na decyzję użytkownika końcowego, trzeba w drodze konsensusu ustalić,
78 Część l. Proces segmentacji
w których punktach mapy rynku należy przeprowadzić proces segmentacji. Obwody scalone na przykład stosowane do budowy odbiornika telewizyjnego nijak nie wpływają na rozstrzygnięcia pomiędzy modelami, podejmowane przez użytkownika końcowego przy zakupie. Dla producenta telewizorów wybór obwodów scalonych może już być sprawą ważną. To samo dotyczy puszek na prażone orzeszki: konsument rzadko interesuje się nimi, lecz dla producenta orzeszków ich specyfikacja jest ważna. Dokonując w podobnych sytuacjach wyboru węzła, od którego rozpoczniemy segmentację, powinniśmy poszukiwać węzła najodleglejszego od naszej firmy, w którym nasz produkt ma jeszcze wpływ na decyzję nabywcy innymi słowy, w którym wartość korzyści przynoszonych przez nasz produkt jest jeszcze postrzegana jako istotna. Kwestię tę być może rozstrzygnęliśmy już przy określaniu naszego rynku (zob. rozdział 1).
W wybranym na mapie rynku węźle, w którym będziemy prowadzili proces segmentacji, uściślamy rozpoznane punkty oddziaływania na rynek, zaznaczając kategorie odbiorców (klientów) dokonujących wyboru produktu (pod warunkiem, że węzeł ten rozszczepiliśmy uprzednio na kategorie odbiorców). Dzięki temu skoncentrujemy dalszy proces segmentacji na jasno określonych punktach oddziaływania na rynek (zob. rozdział 3). Przy wybranym węźle odnotowujemy wolumen czy wartości, o których w nim się decyduje, oraz rozpisujemy całkowitą liczbę na poszczególne kategorie odbiorców. Jeśli dokładne liczby nie są nam znane, posługujemy się wielkościami szacunkowymi, odnotowując konieczność ich uściślenia w ewentualnych dalszych pracach uzupełniających tę wstępną fazę segmentacji.
Oprócz podzielenia wolumenów czy wartości wprowadzonych wcześniej na mapę naszego rynku na wielkości, na które mamy wpływ i na które nie mamy wpływu, warto odnotować na poziomie węzła lub ewentualnie na poziomie kategorii odbiorców w węźle następujące dodatkowe dane:
� liczbę klientów podejmujących decyzje samodzielnie;
� udział naszej firmy w wolumenach czy wartościach pojawiających się na danym poziomie.
Pamiętajmy, jeśli dokładne liczby nie są znane, posługujemy się oszacowaniami, odnotowując konieczność uściślenia danych w przy dalszych pracach uzupełniających wstępną fazę segmentacji.
Jeżeli wybór produktu w jakimś węźle jest w pelni uzależniony od decyzji zapadających w węzlach dalszych, znajdujących się na mapie bliżej użytkowników końcowych, to w węźle tym nie ma żadnych punktów oddziaływania na rynek. Aby wyjaśnić, dlaczego tak jest, powróćmy raz jeszcze do przykładu spółdzielni. Jeśli spółdzielnia kupuje to, co każą jej kupić spółdzielcy, wtedy tylko
2. Sporządzenie mapy rynku 79
oni znajdują się w punkcie oddziaływania na rynek. Punkt oddziaływania może się jednak przesunąć ku spółdzielni w przypadkach, w których ona sama rozstrzyga o wyborze dostawcy produktu zamawianego przez spółdzielców. Rozróżnienie to w pewnych sytuacjach, zwłaszcza na rynku zaopatrzenia firm, bywa niejednoznaczne, na przykład procedura zaopatrzenia w jakiejś firmie może przewidywać, że każdy dział (użytkownik końcowy) w wypadku zakupu powyżej określonej kwoty musi samodzielnie uzyskać trzy oferty cenowe, a następnie przedstawić je dyrektorowi finansowemu, działowi zaopatrzenia lub komisji zaopatrzenia, podejmującym ostateczną decyzję. Oznacza to, że zasadniczy punkt oddziaływania znajduje się w dziale zestawiającym listę trzech alternatywnych dostawców: jeśli nasz produkt nie zostanie na niej uwzględniony, firma na pewno już go nie kupi. Ponieważ jednak swoboda wyboru kontrahenta przez dział jest ograniczona, punkt oddziaływania na rynek obejmuje również czynniki zaangażowane w ostateczną decyzję. W tym wypadku musimy uwzględnić wymagania zarówno działów, jak i pozostałych czynników, a być może nawet przeprowadzić osobną segmentację na obu tych poziomach. Niewykluczone wszelako, że działy takiej firmy, kierując się względami pragmatycznymi, już przy zestawianiu wstępnej listy uwzględniają znane im kryteria stosowane przez ostatecznych decydentów a tym samym punkt oddziaływania na rynek przesuwa się wyraźnie ku tym decydentom.
Jeśli mamy trudności z oceną, gdzie znajdują się punkty oddziaływania na rynek, możemy posłużyć się "testem jednej rozmowy telefonicznej". Wyobraźmy sobie, że wolno nam przeprowadzić z potencjalnym nabywcą tylko jedną rozmowę telefoniczną, która mogłaby przechylić szalę na korzyść naszego produktu. Musimy zadzwonić do najważniejszego decydenta (lub do osoby najbardziej wpływowej). Do kogóż zadzwonilibyśmy?
Jeśli zastanawiamy się, czy firma lub klient jakiejś kategorii (albo cały węzeł) znajduje się w punkcie oddziaływania na rynek, a wydaje się, że w pewnych przypadkach tak jest, w innych natomiast - nie, jest to wskazówka, że mamy zapewne do czynienia z jedną z poniższych sytuacji:
(a) Gdzieś poza rozważanym punktem rynek rozszczepia się na dwa rynki (lub większą ich liczbę). Na przykład "grupa konsumentów l" kupuje pastę do zębów dowolnej marki oferowaną przez jej preferowanego detalistę, ma bowiem do niego zaufanie i wie, że wybiera u dostawców produkty dobrej jakości. Jeśli detalista rezygnuje z jakiejś marki, klientom tym nie robi to różnicy. Punktem oddziaływania na rynek jest sam detalista. Jednocześnie u tegoż detalisty może zaopatrywać się inna "grupa konsumentów 2" ale tylko w pastę do zębów określonej marki. Jeżeli detalista przestanie ją prowadzić, klienci ci poszukają jej w innych sklepach. W tym wypadku punktem
l
80 Część l. Proces segmentacji
oddziaływania na rynek jest konsument. Obie grupy konsumentów są wyraźnie różne, a detalista jest punktem oddziaływania na rynek tylko dla jednej z nich (zob. też uwagę na zakończenie niniejszego objaśnienia).
Podobne zjawisko da się dostrzec na wcześniejszych etapach przepływu produktu od wytwórcy do użytkownika końcowego, kiedy odbiorcą jest jeszcze firma; typowym przypadkiem jest tu węzeł mapy rynku obejmujący "kontrahentów". Kontrahenci prowadzą zwykle interesy z różnorodnymi klientami i nie należy się spodziewać, aby klienci ci wykazywali podobne podej- t ście do zakupu usług kontrahenta. Weźmy jako przykład kontrahenta f budowlanego. Wśród jego klientów znajdują się: władze lokalne, państwo- f we i samorządowe instytucje ochrony zdrowia, sieci szpitali prywatnych, ; inwestorzy budujący domy mieszkalne lub budynki komercyjne, podmioty zlecające budowę nowych obiektów albo zajmujące się tylko renowacjami, przedsiębiorstwa przemysłowe i agencje rządowe. Niektórzy spośród tych ^ klientów specyfikują produkty, których ma użyć kontrahent (co oznacza, że | punktem oddziaływania na rynek jest "klient"), inni zaś pozostawiają ich i wybór kontrahentowi (wtedy punktem oddziaływania jest "kontrahent"), l Analizę węzła obejmującego kontrahentów może nam ułatwić zapoznanie ' się ze specyfikacjami, jakie wystawiają oni w związku z różnymi rodzajami prac. Specyfikacje kontrahentów dla dostawców odzwierciedlają różne wymagania tych klientów, którzy sami stanowią punkt oddziaływania na rynek. Na zjawiska te można zwrócić uwagę już przy konstruowaniu mapy rynku. Ilustrują one przy tym znaczenie wcześniejszej sugestii, że pierwszą rundę segmentacji należy przeprowadzać w miarę możności w węźłe użytkownika końcowego.
Aby uwzględnić na mapie rynku podobne sytuacje, musimy odpowiednio podzielić wolumeny czy wartości w poszczególnych węzłach czy kategoriach odbiorców w węźle. Możemy posłużyć się kodami literowymi lub liczbowymi, wskazując za ich pomocą, że w danym węźle czy kategorii odbiorców mamy do czynienia z takimi dwoma sposobami zachowań, oraz dla pełnej jasności obrazu podkreślić kod związany z punktem oddziaływania na rynek. Nie powinien nas przy tym zmylić fakt, że w obu przypadkach chodzi np. o tego samego dystrybutora czy typ klienta. Jest to dla nas wskazówka, że nie możemy liczyć na to, by w odniesieniu do tego dystrybutora czy typu klienta skuteczna okazała się jednolita polityka marketingu.
Uwaga: w podanym wcześniej przykładzie dwóch grup nabywców pasty do zębów może się okazać, że choć grupa 2 wykazuje preferencję w stosunku
2. Sporządzenie mapy rynku 81
do marki, to w sytuacjach, w których u ich ulubionego detalisty akurat jej braknie, zdecydują się na zakup pasty marki alternatywnej. Nie oznacza to jednak, że detalista jest punktem oddziaływania na rynek w przypadku obu tych grup. Konsumenci z grupy 2 wciąż stanowią punkt oddziaływania, tyle tylko, że jest to oddziaływanie słabe. Problemem tym zajmiemy się w punkcie 5 procesu segmentacji, kiedy będziemy przypisywać różnym motywom zakupu odpowiednie wagi statystyczne.
(b) W danym punkcie oddziaływania na rynek znajdują się różni klienci czy jednostki firmy. Konstruując na przykład mapę rynku dla sprzętu audio, moglibyśmy opatrzyć któryś z węzłów (lub którąś z kategorii odbiorców w weźle) etykietą: "detałiści". Byłoby to jednak określenie zbyt szerokie, a grupę tych odbiorców należałoby podzielić na sklepy specjalistyczne i domy towarowe. Skoro tak, musimy przerysować mapę rynku, uwzględniając dwie kategorie odbiorców w weźle (albo też, jeśli konstruujemy mapę w postaci tabelarycznej, wyliczyć te kategorie z osobna, opatrując je odrębnymi kodami literowymi, przykładowo CB i CC).
Powróćmy do przykładu rynku pasty do zębów: jeśli przy konstruowaniu mapy rynku nie przeprowadzimy analizy potencjalnych punktów oddziaływania w weźle detalistów (a tym samym nie zidentyfikujemy "grupy konsumentów l" i "grupy konsumentów 2"), powinniśmy przeprowadzić ją w weźle konsumentów i zidentyfikować obie grupy w tym odleglejszym punkcie mapy. Mapa powinna wtedy pokazywać, że na rynku występują dwa typy konsumentów, co oznaczamy bądź to rozróżniając konsumentów podatnych na oddziaływanie i pasywnych za pomocą specjalnych kodów, bądź też odpowiednio dzieląc wolumeny czy wartości transakcji podobnie jak w punkcie (a). Aby ułatwić sobie późniejszą segmentację w weźle detalistów, możemy skorygować mapę, pokazując na niej (znów za pomocą kodów lub rozdzielonych wartości), że obszary podatne i niepodatne na oddziaływanie znajdują się również wśród detalistów.
Musimy dokładnie określić wszystkie punkty oddziaływania na rynek, wpisując przy nich w miarę możności odpowiednie dane liczbowe. Na zakończenie określamy dla całej mapy przybliżoną liczbę klientów stanowiących punkty oddziaływania przy założeniu, że uwzględniliśmy te dane na mapie rynku. W sytuacji, kiedy podmioty występujące w obrębie jednego węzła czy jednej kategorii odbiorców w niektórych wypadkach są punktami oddziaływania, a kiedy indziej nie (jak na przykład detalista na rynku pasty do zębów), możemy odnotować łączną liczbę odbiorców, bez wyodrębniania tych, którzy stanowią punkty oddziaływania.
82
Część l. Proces segmentacji
Dostawcy
Dystrybutorzy
Detaliści
Użytkownicy końcowi
USD % 1 sklepy nie-specjalistyczne In] USD %
_____ lokalni M % -4 -L

sklepy specjalistyczne In} USD %

regionalni M %

USD%
krajowi łaj % domy towarowe In] USD %
USD
>, USD%
USD%
supermarkety techniczne {ni USD %
- węzeł, w którym stwierdza się punkt oddziaływania na rynek,
- liczba aktywnych firm (klientów) w danej kategorii,
- liczba firm (klientów) stanowiących w danej kategorii punkt oddziaływania na rynek,
- całkowita liczba jednostek (wolumen lub wartości,
- wolumen lub wartość, o których rozstrzyga się w danej kategorii,
- nasz udział,
- nasz udział w wolumenie lub wartości, o których rozstrzyga się w danej kategorii.
Ilustracja 2.12. Punkty oddziaływania na mapie rynku
Uwaga: Ta mapa rynku opiera się na mapie z ilustracji 2.11 z tym, że obejmuje wyłącznie indywidualnych użytkowników końcowych (gospodarstwa domowe). Mapa pokazuje, że we-zet dystrybutorów nie rozstrzyga o zakupach na rynku odbiorców prywatnych (nie jest punktem oddziaływania), natomiast w węźle detalistów możliwości jest kilka: supermarkety techniczne nie rozstrzygają o zakupach, sklepy specjalistyczne i domy towarowe rozstrzygają w ograniczonym zakresie, natomiast sklepy niespecjalistyczne rozstrzygają w pełni (rozróżnienia te przeprowadzono wyłącznie w celach ilustracyjnych). Ponieważ sklepy specjalistyczne i domy towarowe zaopatrują zarówno klientów polegających na ich decyzjach, jak i tych, którzy przychodzą do nich z jednoznacznymi oczekiwaniami, nie da się podzielić tych detalistów na podatnych na oddziaływanie i niepodatnych na nie.
Mapa rynku uwzględniająca punkty oddziaływania na rynek jest pokazana na ilustracji 2.12.
Na tym etapie postępowania nasze analizy ujawniły pewne różnice pomiędzy produktami stanowiącymi domenę jednej jednostki strategicznej naszej fir-
2. Sporządzenie mapy rynku � 83
my. W dalszym ciągu będziemy mogli wyodrębnić konkretne produkty i rozważyć motywy ich zakupu. Umożliwi nam to przegrupowanie produktów zgodnie z ich podobieństwami, co na ogół wystarcza, by pokonać problemy, z jakimi mamy do czynienia na tym etapie. (W przypadkach skrajnych, gdy różnice pomiędzy produktami uniemożliwiają przejście do następnego punktu procesu segmentacji, możemy oczywiście od razu podzielić produkty, sporządzając dla nich osobne mapy rynku).
Mapa rynku dostarcza ważnych wskazówek w sprawie każdego programu badawczego mającego powiększyć naszą znajomość rynku. Wskazuje ona różne grupy docelowe, które należy uwzględnić przy konstruowaniu prób do badań zarówno jakościowych, jak i ilościowych.
Kontrola procesu
Opracowaliśmy jak dotąd mapę różnych etapów transakcji (węzłów) na naszym tynku wzdłuż całej drogi produktu aż do użytkownika końcowego; zobaczyliśmy, w jaki sposób węzły te wchodzą we wzajemne relacje. Ujmując ilościowo różne "trasy" produktu oraz określając udział, jaki ma w nich nasza firma, zidentyfikowaliśmy trasy najważniejsze i ustaliliśmy pozycję naszej firmy na każdej z nich.
Następnie, poszukując na mapie miejsc, w których podejmuje się decyzje w sprawie wyboru pomiędzy konkurencyjnymi produktami czy usługami, wskazaliśmy kilka węzłów, w których należałoby przeprowadzić segmentację rynku. W przypadku większości organizacji zaleca się przeprowadzanie segmentacji w pierwszym rzędzie w węźle najodleglejszym od dostawcy czy producenta, w którym dokonuje się wyboru produktu.
Kolejny punkt postępowania daje nam możliwość przetestowania w wybranym węźle pewnej struktury segmentacyjnej (wstępnych segmentów). Wprowadzając wstępną strukturę, warto uwzględnić rozróżnienie pomiędzy grupami klientów podatnymi na wpływ działań marketingowych i niepodatnymi na nie przy założeniu, że w wybranym węźle występują obie te kategorie. Możemy też wziąć pod uwagę różne drogi zakupów określone dla danego węzła na mapie rynku, choć sprawą tą będziemy mogli zająć się również w punktach 3 i 4 procesu segmentacji. Możliwe są też inne rozstrzygnięcia, którymi zajmiemy się w następnym rozdziale. Głównym naszym zadaniem w punkcie 2 procesu segmentacji będzie zestawienie informacji służących do profilowania klientów
84 Część l. Proces segmentacji
do identyfikacji różnych klientów obecnych na rynku. Okaże się to bardzo istotne na zakończenie segmentacji, gdyż profile posłużą nam do różnicowania klientów w każdym z ostatecznie określonych segmentów.
Studium przypadku i dalsze przykłady
Jak wspomnieliśmy w rozdziale l, w celu zilustrowania kolejnych punktów procesu segmentacji posłużymy się analizą przypadku. Opiera się ona na przykładzie firmy przedstawionej w ostatnim rozdziale książki, a dotyczy jej stanu z roku 1988. Przypadek ten został nieco zmodyfikowany zarówno ze względu na poufny charakter niektórych informacji, jak i po to, by lepiej spełnił swą rolę ilustracji praktycznego procesu segmentacji. Firmę przedstawiamy pod nazwą Agrofertiliser Supplies.
l
STUDIUM PRZYPADKU 2.1 Agrofertiliser Supplies
Agrofertiliser Supplies jest niezależnym przedsiębiorstwem w ramach wielkiej, międzynarodowej firmy chemicznej; produkuje nawozy sztuczne sprzedawane głównie na rynku brytyjskim. W skład grupy wchodzi między innymi przedsiębiorstwo produkujące nasiona dla sektora rolniczego oraz firma agrochemiczna - oba działające jako niezależne podmioty. Agrofertiliser Supplies nie ma dobrej passy na rynku i ponosi straty finansowe, oddając swoje dotychczasowe rynki konkurencji, która coraz bardziej rośnie w siłę; sytuację pogarsza ponadto stały spadek ogólnego poziomu popytu. Cięcia kosztów pozwoliły ograniczyć straty, trzeba jednak zrobić coś więcej. Zarząd firmy oczekuje jakichś rozwiązań od marketingu.
Poszukiwanie rozwiązań rozpoczęto od powołania niewielkiego zespołu marketingowego, któremu powierzono zadanie szczegółowego przebadania rynku brytyjskiego w celu określenia finansowo najkorzystniejszych dla firmy możliwości sprzedaży. Zespół uzyskał wsparcie grupy menedżerów reprezentujących najważniejsze działy firmy m.in. finanse, dystrybucję, sprzedaż i produkcję.
Rozpoczęto proces segmentacji.
Jeszcze przed przystąpieniem do opracowania mapy rynku zespół uświadomił sobie, że prace musi oprzeć na bardzo wyraźnej definicji rynku, na którym będzie przeprowadzona segmentacja.
Nawozy sztuczne są tylko jednym z wielu elementów koniecznych do przemysłowej uprawy ziemiopłodów; pozostałymi (uwzględniając te tylko, o których rolnik może decydować) są nasiona oraz na ogół środki ochrony roślin. Zespół musi
2. Sporządzenie mapy rynku 85
odpowiedzieć po pierwsze na pytanie, czy rynek do segmentacji powinien być zdefiniowany jako "przemysłowa uprawa ziemiopłodów" czy też "składniki odżywcze dla ziemiopłodów"?
Argumenty przemawiające za "przemysłową uprawa ziemiopłodów" można podsumować następująco:
� wszystkie trzy produkty korzystają z podobnych kanałów dystrybucji,
� wszystkie trzy produkty są wzajemnie komplementarne,
� rolnikom odpowiadałoby kontaktowanie się w sprawie wszystkich trzech .produktów z jednym tylko przedstawicielem handlowym,
� definicja taka otwierałaby szerokie możliwości sprzedaży krzyżowej.
Argumenty przedstawiane na rzecz "składników odżywczych dla ziemiopłodów" obejmowały natomiast między innymi następujące konstatacje:
� nawozy sztuczne mają swoistą, odrębną rolę w uprawie ziemiopłodów,
� dotychczasowa praktyka nakłada pewne ograniczenia na wiedzę techniczną sprzedawców,
� zestawienie oferty obejmującej wszystkie Irzy produkty potrwałoby zbyt długo,
� wydaje się, że rolnicy uważają te trzy produkty za odrębne asortymenty.
Zasadnicze znaczenie dla ostatecznej decyzji w sprawie definicji rynku miały dwie szczegółowe obserwacje.
1. Użytkownicy końcowi (rolnicy) rzeczywiście uważali nawozy za odrębną grupę produktów i w gruncie rzeczy "szufladkowali" produkty potrzebne do uprawy w trzy odrębne kategorie. Trzy wspomniane asortymenty nie były postrzegane jako alternatywne.
2. Realnie dostępnym rynkiem Agrofertiliser Supplies w przewidywalnej przyszłości musiał być rynek "składników odżywczych dla ziemiopłodów". Technologia i kompetencje wymagane przez produkcję i sprzedaż nasion czy środków ochrony roślin leżały poza zasięgiem firmy.
Wniosek: segrnentację należało przeprowadzić na rynku "składników odżywczych dla ziemiopłodów". Nie oznacza to jednak, że definicja ta musi obowiązywać na zawsze. Była ona po prostu najbardziej praktyczna w chwili podejmowania programu segmentacji.
Należy wspomnieć, że przez "ziemiopłody" rozumiemy tu zarówno rośliny uprawiane na gruntach ornych, jak i trawę produkowaną na trwałych użytkach zielonych z przeznaczeniem na paszę dla inwentarza żywego.
Mapę rynku zestawioną dla Agrofertiliser Supplies przedstawia ilustracja 2.13.
Podsumowując ten wstępny etap segmentacji rynku Agrofertiliser Supplies, warto zauważyć, że chociaż produkty rolne przechodzą dalej przez łańcuch dystrybucji i wartości dodanej aż do punktu, w którym są spożywane jako żywność, to
86
Część l. Proces segmentacji
w opisywanym okresie tylko bardzo nieliczni klienci końcowi byli w jakiejkolwiek mierze zainteresowani metodami produkcji rolnej, które doprowadziły do powstania kupowanych przez nich produktów. Sytuacja uległa od tego czasu zmianie, co spowodowało przechodzenie coraz większej liczby gospodarstw na produkcje "zdrowej żywności"; jednym z warunków tej produkcji jest stosowanie nawozów odpowiadających wymaganiom szczególnej grupy użytkowników końcowych. Wydaje się, że brytyjscy rolnicy nie nadążają za wzrostem popytu na zdrową żywność, ponieważ w roku 1997 ostatnim, dla którego dysponujemy danymi popyt ten w dwóch trzecich był zaspokajany przez import.
Opis niniejszego przypadku będziemy kontynuować w dalszych rozdziałach.
Producenci
Importerzy
Dystrybutorzy Konsultanci
Publikacje specjalistyczne
Rolnicy
producenci zagraniczni - importerzy

producenci krajowi
2500 tyś. t 45%
całkowity rynek brytyjski - 3750 tyś. t udział Agrotertiliser Supplies - 30%
Ilustracja 2.13. Mapa rynku składników odżywczych dla ziemiopłodów
Uwaga: W odniesieniu do użytkowników końcowych mapa przedstawia tylko wielkości podatne na działania marketingowe.
2. Sporządzenie mapy rynku
87
Dalsze przykłady
Ilustracje poniższe przedstawiają inne sposoby szkicowania mapy rynku. Podają one informacje na różnym poziomie; dodajmy, że zostały skorygowane ze względu na poufny charakter danych.
Ilustracja 2.14 przedstawia rynek, którego potrzeby są zaspokajane bardzo kosztownym, specjalistycznym wyposażeniem technicznym. Sprzętu tego używają zarówno firmy wielkie, jak i mniejsze, specjalistyczne.
Jak widać na ilustracji, punkty oddziaływania na rynek pojawiają się w kilku węzłach. Dalsze etapy segmentacji polegały na kolejnym rozważeniu wszystkich tych węzłów.
całkowity rynek - 1300 jednostek udział firmy w rynku - 11%
% - udział firmy l n j - liczba jednostek, o których rozstrzyga się w danym punkcie
Ilustracja 2.14. Przyktad mapy rynku - specjalistyczne wyposażenie techniczne
Kolejny przykład, na ilustracji 2.15, opisuje rynek, którego potrzeby są zaspokajane szczególnego rodzaju wewnętrznymi pokryciami ściennymi; obejmuje on zasadniczo specjalistyczne firmy, ale należą też do niego prywatni właściciele domów zainteresowani remontami przeprowadzanymi na własną rękę. Mapa została sporządzona na bardzo wczesnym etapie procesu segmentacji, a przedstawiamy ją tu nie tyle ze względu na zawarte w niej informacje, ile z uwagi na przyjęty w niej styl prezentacji.
Część l. Proces segmentacji
Ilustracja 2.15. Przykład mapy rynku - wewnętrzne pokrycia ścienne
Warto zauważyć, że firma prowadząca segmentację rynku przedstawionego na ilustracji 2.15 zajmowała miejsce w środkowym węźle. Ponieważ jednak niektórzy z jej klientów zawierali transakcje bezpośrednio z dużymi producentami, konieczne było uwzględnienie tego na mapie rynku i objęcie nią również producentów.
Na zakończenie w tabeli 2.6 przedstawiamy pełną mapę rynku w ujęciu tabelarycznym.
Tabela 2.6. Petna mapa rynku brytyjskiej firmy produkcyjnej
Producent i marka Dystrybutor Instalator Konsultanci Użytkownicy końcowi
AA BA CA DA EA
firma - marka X dystrybutorzy ogólnokrajowe konsultanci domy prywatne -
1365 tyś. jedn. ogólnokrajowi firmy instalacyjne [20001 typ A
[16] 13] 330 tyś. jedn. 1600 000 rocznie]
AB 1560 tyś. 280 tyś. jedn. udziat firmy: 1535 tyś. jedn.
firma - marka Y jedn. udziat firmy: udziat firmy: X - 44,2% udziat firmy:
515 tyś. jedn. X - 70,2% X - 50,4% Y- 16,3% X - 38,2%
Y -21, 2% Y -18 1% od CA: 17 Y- 15,1%
AC od AA: 1095 od BA 175 odCB: 100 od CA: 220
konkurent 1 - od AB: 330 od BB 105 od CC: 183 od CB: 1205
marka R od AC: 75 odCE:30 od CC: 65
365 tyś. jedn. od AD: 55 CB od CD: 45
odAE: 5 lokalne firmy
AD instalacyjne EB
konkurent 1 - BB [175001 domy prywatne -
marka S wielcy dystrybu- 1655 tyś. jedn. typ B
290 tyś. jedn. torzy niezależni udziat firmy: [53 000 rocznie]
[275]
2. Sporządzenie mapy rynku
89
Producent i marka Dystrybutor Instalator Konsultanci Użytkownicy
AE 131 5 tyś. X - 36,9% 480 tyś. jedn.
konkurent 2- jedn. udział firmy: Y- 15,0% udziat firmy:
jedna marka X - 1 7,5% od BA: 635 X - 47,3%
180 tyś. jedn. Y- 12,9% od BB: 810 Y- 16,7%
od AA: 230 od BC: 210 od CB: 30
AF od AB: 170 od CC: 450
import od AC: 270 CC
560 tyś. jedn. od AD: 160 kontrahenci EC
od AE: 150 [3500] budynki publiczne
od AF: 335 1145 tyś. jedn. -typ A
udziat firmy: f 1800]
BC X - 48,0% 660 tyś. jedn.
małi dystrybuto- Y - 1 6,8% udziat firmy:
rzy niezależni od BA: 680 X - 43,3%
(550) od BB: 325 Y- 16,2%
355 tyś. jedn. od BC: 140 od CA: 30
udział firmy: od CB: 235
X - 1 1 ,3% CD od CC: 300
Y - 4,2% indywidualni od CE: 95
od AA: 40 majsterkowicze
od AB: 15 [T 6 000 rocznie] ED
od AC: 20 45 tyś. jedn. budynki publiczne
od AD: 75 udziat firmy: brak -typ B
odAE: 25 od BD: 45 [i '800]
od AF: 180 60 tyś. jedn.
CE udziat firmy:
BD własne dziaty X-42,1%
supermarkety organizacji Y - 1 6,8%
techniczne 11200] od CE: 60
[9] 150 tyś. jedn. z tego 50%
45 tyś. jedn. udziat firmy: poprzez DA
udziat firmy: X-42,1%
brak Y - 1 6,8% EE
od AF: 45 od BA: 70 budynki komer-
od BB: 80 cyjne
145 000]
540 tyś. jedn.
udziat firmy:
X - 44,4%
Y- 16,3%
od CA: 30
od CB: 180
od CC: 330
z tego 55%
poprzez DA
Razem: 3275 Razem: 3275 Razem: 3275 Razem: 330 Razem: 3275
Uwaga: Firma konstruująca powyższą mapę dysponowafa ograniczonymi informacjami o rynku; tabela została opracowana na podstawie dobrze uzasadnionych oszacowań powiązanych z dostępnymi danymi. Jak często w podobnych przypadkach bywa, im bardziej przybliżano się do użytkowników końcowych, tym bardziej nieokreślona okazywała się wiedza o rynku.
Tabela 2.7 uzupełnia opis rynku z tabeli 2.6, przedstawiając liczbę i odsetek jednostek zakupywanych przez użytkowników końcowych wybierających określoną markę.
90
Część l. Proces segmentacji
Tabela 2.7. Specyfikacja marek przez użytkowników końcowych z mapy rynku brytyjskiej firmy produkcyjnej
Użytkownicy końcowi
Liczba jednostek z wyspecyfikowaną marką (w tyś.)
Jednostki z wyspecyfikowaną marką w stosunku do wszystkich kupowanych (%]
Domy prywatne - typ A Domy prywatne - typ B Budynki publiczne - typ A Budynki publiczne - typ B Budynki komercyjne
1235
630
30
150
80,5
95,5
50
27,8
Razem
2045
62,4
KTO KUPUJE (PUNKT 2)
Podstawowym wymaganiem, jakie stawiamy segmentom ostatecznie określonym na rynku, jest możliwość jednoznacznej identyfikacji klientów znajdujących się w każdym z nich. Jest to warunek prawidłowego wyboru segmentów docelowych dla poszczególnych ofert.
W rozdziale l przedstawiliśmy przykład pełnej segmentacji rynku pasty do zębów; każdy z podanych segmentów był zaopatrzony w wyrazistą charakterystykę typowych klientów. Profile te przypomina tabela 3.1.
Tabela 3.1. Profile klientów występujących w segmentach rynku pasty do zębów
Nazwa segmentu
Zatroskany Towarzyski Wrażliwy Niezależny
Kto kupuje Charakterystyka socjoekonomiczna C1 C2 BC1 C2 C1 C2 D AB
Charakterystyka demograficzna duże rodziny, 25-40 lat nastolatki, mtodzi palacze dzieci mężczyźni 35-50 lat
Charakterystyka psychograficzna konserwatyzm, hipochondria życie towarzyskie, aktywność silne zainteresowanie sobą, hedonizm wysoka autonomia, orientacja na wartość
W punkcie 2 procesu segmentacji odnotowujemy te informacje charakteryzujące klientów, które według naszej oceny pomogą nam wyselekcjonować ostateczne segmenty naszego rynku. Wybór pożądanych informacji powinniśmy uza-
92 Część I. Proces segmentacji
leżnić od ich walorów użytkowych: na ile pomogą nam przy identyfikacji członków poszczególnych segmentów. Profile klientów opracowujemy już na tym wczesnym etapie procesu segmentacji, aby mocje powiązać z informacjami zgromadzonymi na dalszych etapach. Na przykład pewne informacje ustalone w punkcie 3 i wykorzystywane później w punkcie 4 można od razu kojarzyć z konkretnymi typami klientów. Profilowanie jest szczególnie istotne dla 4 punktu procesu segmentacji.
Punkt 2 daje nam również możliwość wprowadzenia do procesu segmentacji wszystkich aktualnych struktur segmentacyjnych, które już wcześniej przyjęliśmy dla danego węzla, albo o których sądzimy, że się w nim znajdują. Na mapie rynku mogliśmy wyodrębnić w różnych węzłach różne kategorie odbiorców. Obecne postępowanie pozwoli nam przetestować trafność naszych decyzji.
Punkt 2 segmentacji składa się z dwóch części. Pierwsza z nich ma charakter fakultatywny i polega na zestawieniu wstępnej listy segmentów rynku opisanych w kategoriach demograficznych, geograficznych czy psychograficznych. Część druga to ostateczne opracowanie banku danych profili klientów, przy czym będziemy mogli posłużyć się podanymi przykładami informacji służących do charakteryzowania klientów.
W pierwszej części rozdziału zastanowimy się również, czy w pewnych sytuacjach proces segmentacji nie powinien obejmować także grup klientów niepodatnych na oddziaływanie marketingowe.
Ilustracja 3.1 przedstawia miejsce, jakie postępowanie opisane w niniejszym rozdziale zajmuje w ogólnym procesie segmentacji.
Etap 1. Nasz rynek i jego funkcjonowanie
! 1. Sporządzenie mapy rynku
struktura i decydenci
Etap 2. Klienci i transakcje
2. Kto kupuje
sporządzenie profili klientów
Ilustracja 3.1. Proces segmentacji - punkt 2
3. Kto kupuje _____________________________________________________________________________93
Wprowadzenie wstępnej listy segmentów (fakultatywnie)
W wybranym węźle najodleglejszym od dostawcy (producenta), w którym znajdują się punkty krytyczne oddzialywama na rynek zarysowujemy wstępną strukturę segrnentacji. Zamiast w samym węźle, strukturę tę możemy równie dobrze wprowadzić w jakiejś kategorii odbiorców w węźle. Jeśli postanowimy nie rozbijać wybranego węzła wedle struktury przyjętej wcześniej lub właściwie ustalonej, wówczas wstępnym segmentem staje się cały węzeł.
Pamiętajmy, że wstępne segmenty stanowią jedynie podstawę dalszej pracy, a przedstawiony tu proces segrnentacji prowadzi nas od struktury wstępnej do ostatecznej, gruntownie przemyślanej.
Wskazówkę co do liczby wstępnych segmentów, jakie powinniśmy wprowadzić w wybranym węźle, możemy znaleźć w odpowiedziach na poniższe pytania:
Ilu co najwyżej segmentom moglibyśmy (pod warunkiem sensowności ekonomicznej) przedstawić dostosowaną do ich wymagań ofertę produktu czy usługi? . .
Albo: :
Przy jakiej liczbie klientów zaczęlibyśmy ich grupować, aby efektywnie zarządzać skierowaną do nich ofertą?
Bez względu na odpowiedzi, jakich udzielimy na te pytania, zaleca się, by liczba wstępnych segmentów nie przekraczała 58; mniejsza liczba segmentów jest dopuszczalna.
Możliwe jest wystąpienie sytuacji skrajnej na przykład firma prowadzi w pewnym węźle interesy z 12 nabywcami, z których każdy stanowi punkt oddziaływania na rynek. W takich warunkach jest rzeczą malo prawdopodobną, by konieczne było przeprowadzanie procesu segrnentacji wedle opisanych powyżej zasad, ponieważ każdemu z tych klientów będziemy zapewniać indywidualną obsługę.
Choć rozdział niniejszy nosi tytuł: "Kto kupuje", trzeba tu wyraźnie zaznaczyć, że w wielu sytuacjachya/ciyc^m nabywcy niekoniecznie dokonują wyboru produktu, a w analizowanym węźle mogą znajdować się zarówno nabywcy, jak i decydenci. Przykład: pracownicy uprawnieni do używania samochodu służbowego wcale nie muszą osobiście dokonywać transakcji zakupu, choć mogą określać modele samochodów, które zostaną zakupione na ich użytek. Odpowiedź
l
94 Część l. Proces segmentacji
na pytanie: "Kto kupuje?", powinna w takim wypadku obejmować również tych decydentów.
Wstępna lista segmentów (przy założeniu, że postanowiliśmy podzielić wybrany węzeł) może ograniczać się do zwykłego podziału na grupy klientów podatnych na oddziaływanie marketingu i niepodatnych na nie. Mało jednak prawdopodobne, aby wszyscy członkowie którejś z tych grup mieli jednorodne wymagania, co stopniowo będzie ujawniane w procesie segmentacji. Nasza firma � mogła już uwzględniać tę niejednorodność, identyfikując podgrupy i ich różne f "pakiety wymagań". (Szczegółową analizę przyczyn skłaniających naszych klientów do dokonywania zakupów przeprowadzimy w punkcie 5 segmentacji zob. rozdz. 6). W takich przypadkach wstępnymi segmentami będą segmenty rozróżniane już przez firmę.
Równie dobrze może się okazać, że już przy sporządzaniu mapy rynku znajdziemy podstawy do nowej (wykraczającej poza zwykłe rozróżnienie grup po- � datnych i niepodatnych na oddziaływania marketingu) struktury segmentacji | w analizowanym węźle, mianowicie odkryjemy pewne kategorie odbiorców, które zechcemy zbadać w procesie segmentacji. Możemy też mieć wątpliwości, czy rzeczywiście rozumiemy rynek firmy i czy prawidłowa jest nowa struktura budowana w toku opracowywania mapy (nie mówiąc już o strukturze przyjmowanej wcześniej). W celu sprawdzenia założeń konieczne jest zazwyczaj przeprowadzenie badań rynku, ale i tak warto pracować dalej z tym, co już mamy do dyspozycji. Jeśli bowiem w najlepszej wierze i z najwyższą starannością zrealizujemy punkty 3, 4 i 5 procesu segmentacji, to odkryjemy być może nowe ob- j szary wymagające badań i uzupełnimy program badawczy o dodatkowe pytania, j
Warto w tym miejscu zauważyć, że jeśli mamy do czynienia z wielką liczbą j nabywców i przewidujemy, że plan promocji będzie zakładał metodę kontaktu bezosobowego (na przykład ogłoszenia), ostateczne segmenty rynku będą zdefiniowane dość swobodnie. Duża liczba nabywców sama w sobie jednak uzasadnia staranne przeprowadzenie procesu segmentacji, ponieważ w jego wyniku możemy odkryć cenne nisze rynku, a co za tym idzie nowe, stwarzane przez nie szansę dla firmy.
Grupy niepodatne na działania marketingowe -uwzględniać czy nie?
Jeśli w węzłach rozróżniliśmy już grupy stanowiące punkty oddziaływania na rynek i nie stanowiące ich, możemy w dalszym procesie segmentacji skupić się wyłącznie na tych pierwszych. Przykład: w niektórych szpitalach wyboru
3. Kto kupuje___________________________________________________________________________________95
zaawansowanego technologicznie i kosztownego sprzętu medycznego dokonuje się na poziomie ścisłego kierownictwa, bez udziału użytkowników (którzy ograniczają się do zgłoszenia zapotrzebowania na ten sprzęt). W innych szpitalach decyzję pozostawia się samym użytkownikom. Jeśli w procesie segmentacji przyglądamy się węzłowi użytkowników, nie byłoby sensu włączać do niego tych, którzy nie decydują o zakupie. Segmentacja na przykładowym rynku wymagałaby natomiast poznania wymagań menedżerów w tych szpitalach, w których to oni a nie lekarze decydują o zakupie. Czasem może się okazać, że nasza wiedza o jakimś węźle jest niewystarczająca. Wstępna segmentacja w takich warunkach powinna objąć wszystkich odbiorców czy klientów zlokalizowanych w tym węźle, a zatem zarówno grupy podatne na oddziaływanie marketingowe, jak i niepodatne na nie. Dzięki temu możemy odkryć sposobności rentownego działania w grupach nie stanowiących obecnie punktów oddziaływania na rynek -jeśli tylko uda nam się opracować dla nich odpowiednią ofertę.
PRZYKŁAD 3.1 \
Firma, której produkty są instalowane przez specjalistyczne firmy w mieszkaniach, biurach i pomieszczeniach przemysłowych, przeprowadziła analizę całego brytyjskiego rynku swojego asortymentu. Analiza pokazała, że mniej więcej połowa całkowitego wolumenu sprzedaży trafiała do nabywców końcowych, o których sądzono, że nie stanowią punktów oddziaływania na rynek. Byli to w większości użytkownicy prywatni, wyraźnie polegający na wyborach dokonywanych przez instalatorów, ta zaś grupa, bardzo silnie zróżnicowana, była z kolei uzależniona od polityki zaopatrzenia potężnych dystrybutorów. Poszukując sposobów "ożywienia" swego asortymentu, firma przebadała grupy niepodatnych na wpływ marketingu użytkowników końcowych oraz instalatorów. Wnioski z tych badań miały poważne znaczenie dla strategii firmy; wynika z tego, że pominięcie obu tych grup przy opracowywaniu struktury segmentacji byłoby krótkowzrocznością.
PRZYKŁAD 3.2
Inne przedsiębiorstwo produkcyjne również zleciło badania rynku mające wspomóc jego prace nad segmentacja rynku. Wykazały one, że 11% całkowitego rynku stanowiły zakupy użytkowników końcowych kupujących dowolną markę prowadzoną przez lokalnego dystrybutora. Te same badania pozwoliły stwierdzić, że gdyby producent opracował specjalny asortyment z myślą o tej grupie (uważanej wcześniej za niewrażliwą na marketing), punkt oddziaływania na rynek przesunąłby się z potężnych dystrybutorów ku tym właśnie użytkownikom końcowym.
96 Część l. Proces segmentacji
Na przykład konsumentów, którzy sprawę wyboru konkretnych marek kupowanych produktów przerzucają na swego detalistę, należy wydzielić we wstępnym segmencie czy nawet kilku segmentach. Takie uzależnienie się klienta od detalisty może mieć różne przyczyny, co oznacza różne "pakiety wymagań" zaspokajanych przez detaliste; może też być zróżnicowane pod względem stopnia, co bywa odzwierciedleniem braków w ofercie produktu. Jeśli zajmiemy się tymi brakami, wówczas bez trudu przesuniemy punkt oddziaływania z detalisty na konsumenta. Przesunięcie takie może mieć poważne znaczenie strategiczne dla firmy i wpłynąć na układ sił na jej rynku. To właśnie zdarzyło się w przypadku dwóch opisanych tu firm.
Na obu przykładach możemy zobaczyć, w jaki sposób lepsze zrozumienie wymagań klientów, w tym również tych, o których sądzono wcześniej, że nie są zainteresowani dokonywaniem wyboru pomiędzy alternatywnymi ofertami, pozwala znaleźć dodatkowe przychody i osiągnąć większe zyski.
Opracowanie profili klientów we wstępnych segmentach
Ponieważ w dalszym postępowaniu będziemy przy różnych okazjach odwoływać się do wstępnych segmentów rynku, będzie nam łatwiej, jeśli każdy z nich określimy terminem ujmującym jego charakterystykę. Terminy te powinniśmy zaczerpnąć z listy określeń demograficznych, geograficznych czy psychograficz-nych, jakie wykorzystaliśmy w naszym banku profili klientów. Mogą to być terminy odwołujące się do lokalizacji (wiejska, miejska, metropolitalna), rodzaju działalności (według klasyfikacji urzędowej lub opracowanej przez nas samodzielnie na przykład lekarze prowadzący prywatną praktykę/zatrudnieni w instytucjach opieki zdrowotnej; państwowe/prywatne zakłady opieki zdrowotnej; firmy usługowe/produkcyjne; gospodarstwa rolne nastawione na produkcję roślinną/zwierzęcą), wielkości firm-odbiorców (duże/małe), wieku klientów, stylów ich życia, fazy cyklu życia rodziny itd. Kilka dalszych przykładów pokazano w tabeli 3.2.
Na tym etapie starajmy się unikać opisów odwołujących się do tego, co się kupuje, gdzie, kiedy, jak oraz dlaczego sprawami tymi zajmiemy się w dalszych punktach procesu.
Ułatwimy sobie dalsze postępowanie, jeśli zadbamy o to, by opisy we wstępnej segmentacji odwoływały się do tego, kto kupuje. Przykład: może okazać się, że nasza wstępna segmentacja rozróżnia pomiędzy "dużymi użytkownikami" i "małymi użytkownikami". Określenia te dotyczą bezpośrednio wolumenu za-
3. Kto kupuje
97
Tabela 3.2. Opisy wstępnych segmentów na kilku przykładowych rynkach
"Rynek" Wstępne segmenty
Opisy o charakterze demograficznym
zespoły napędowe do urządzeń transportowych samochody sprzęt budowlany autobusy, autokary statki
odporne na uszkodzenia złącza elektryczne telekomunikacja obrona narodowa kosmo-nautyka (cywilna) atomistyka inne
ubezpieczenia mieszkań mtode osoby samotne lub pary-bez dzieci osoby samotne lub pary powyżej 30 lat, bez dzieci rodziny-dzieci w domu rodziny - emeryci dzieci samodzielne
Opisy o charakterze geograficznym
przesyłki kurierskie metropolia miasta wsie
dostarczanie kwiatów obszary przemysłowe obszary usługowe przedmieścia inne
Opisy o charakterze psychograficznym
centra handlowe zapracowane pszczółki zakupoholicy oglądacze niedzielni nabywcy
kosmetyki średniej marki eksperymentatorzy nabywcy wyrafinowani nabywcy przygodni pragnący zachować młodość
kupów, który dopiero później będzie przedmiotem naszych dociekań lepiej zastąpić je takimi etykietami jak "duże firmy" i "małe firmy" (czy "duże" i "małe rodziny") albo jeśli to możliwe połączyć rozróżniane wcześniej grupy zgodnie z klasyfikacją działalności (czy fazą cyklu życia rodziny). Podział według wielkości zakupów przeprowadzimy w punkcie 3 procesu segmentacji. W niektórych firmach przyjmuje się wstępną, testowaną strukturę segmen-tacyjną opartą na czynnikach jak się na tym etapie uważa determinujących różne zachowania nabywców (lub takich, których determinującą rolę chce się przetestować). Przykład: firma poszukująca nowych możliwości na rynku samochodów służbowych dla menedżerów uważa, że zaznaczają się na nim różnice pomiędzy wymaganiami mężczyzn i kobiet, a dalej w zależności od tego, czy są samotni, czy mają dzieci itd. Firma taka mogłaby rozpocząć analizę rynku od sześciu wstępnych segmentów pokazanych na ilustracji 3.2.
98
Część l. Proces segmentacji
menedżerowie

mężczyźni kobiety

!
samotni żonaci bez dzieci żonaci z dziećmi samotne zamężne bez dzieci zamężne z dzećmi
Ilustracja 3.2. Wstępne segmenty kategorii menedżerów na rynku samochodów służbowych
Uwaga: Litery stużą do identyfikacji wstępnych segmentów: literą A jest oznaczony wstępny segment złożony z samotnych menedżerów-mężczyzn, podczas gdy litera F oznacza segment menedżerów-kobiet zamężnych i z dziećmi.
Jak widać, opisy charakteryzujące klientów we wstępnych segmentach mogą wskazywać na jedną tylko cechę lub na kombinację cech w zależności od tego, co jest właściwe na danym rynku.
Przy opracowywaniu wstępnej listy segmentów mogą nam pomóc niektóre z przyjmowanych obecnie standardowych klasyfikacji demograficznych, geograficznych i psychograficznych, przedstawionych w dalszej części rozdziału.
Jeśli nasza wstępna struktura segmentów opiera się na potrzebach klientów ustalonych w wyniku zrealizowanego już kiedyś programu segmentacji rynku, to zapewne znamy również odrębne profile poszczególnych segmentów. Możemy przyjąć je za identyfikatory segmentów wstępnych. Innym rozwiązaniem byłoby identyfikowanie poszczególnych wstępnych segmentów za pomocą dominującego w nich motywu zakupu (dlaczego}. Pierwsza metoda jest na tym etapie zdecydowanie bardziej godna polecenia; sprawą motywów skłaniających klientów do zakupu zajmiemy się w dalszym toku procesu segmentacji.
Byli i potencjalni użytkownicy
Jeśli wiemy (lub podejrzewamy), że jacyś niegdysiejsi użytkownicy całkowicie wycofali się z rynku (przestali kupować produkty czy usługi zarówno nasze, jak i oferowane przez konkurencję) albo że istnieją klienci potencjalni, nieużytku-jący wprawdzie naszego produktu czy usługi, lecz sprawiający wrażenie, iż mają "potrzebę", którą moglibyśmy zaspokoić, to powinniśmy przewidzieć dla nich
3. Kto kupuje 99
odpowiednie segmenty wstępne. Choć problemem "niezaspokajanych wymagań" zajmiemy się bliżej w rozdziale 6 (powracając do tych dwóch kategorii segmentów wstępnych), to odnotowanie ich istnienia już na tyrn etapie będzie nam później pomocne.
Zakończenie prac nad segmentami wstępnymi
W każdym przypadku będziemy dysponowali na tym etapie przynajmniej jednym segmentem wstępnym, obejmującym bądź to wszystkich klientów w wybranym węźle, bądź grupę decydentów (stanowiącą punkt oddziaływania na rynek). Nawet przy bardzo szczegółowym podziale powinniśmy pamiętać, że nie przesądza on o ostatecznym wyniku naszych dociekań. Dalsze postępowanie będzie polegało na rozbijaniu wstępnych segmentów na mniejsze jednostki, a następnie na grupowaniu ich zgodnie z odkrytymi podobieństwami stawianych przez nie wymagań bez względu na to, z jakich segmentów je wyodrębniliśmy. Wstępne segmenty tworzą strukturę, którą dopiero przetestujemy, toteż możemy je określać dość dowolnie.
Na zakończenie prac nad wstępnymi segmentami opatrujemy je osobnymi "etykietami" na przykład kodami literowymi zastosowanymi w ilustracji 3.2.
Wymiarowanie segmentów wstępnych
Jeśli rozbiliśmy wybrany węzeł na wstępne segmenty, warto teraz przypisać im odpowiednie wolumeny czy wartości. Wymiarowanie segmentów okaże się pomocne w toku dalszego procesu. Jeżeli nie dysponujemy ścisłymi danymi, posłużmy się możliwie najstaranniejszymi oszacowaniami.
Uzupełnienie wstępnych segmentów o dodatkowe informacje profilujące
Za względu na znaczenie, jakie dla procesu segmentacji rynku ma profilowanie klientów, warto zbudować standardowe profile poszczególnych segmentów wstępnych, dołączając do nich wszelkie dodatkowe znane nam informacje opisowe. Nie muszą one ograniczać się do czynników, które uznajemy (na tym etapie) za determinanty różnych zachowań nabywców. Wykorzystamy je w dalszym postępowaniu, kiedy przy określaniu ostatecznych segmentów docelowych będziemy
100 Część l. Proces segmentacji
musieli rozstrzygać, czy pozostają one w naszym zasięgu, czy też nie. Zilustrujmy to następującym przykładem:
PRZYKŁAD 3.3
Przypuśćmy, że w celu opisu trzech zidentyfikowanych wcześniej segmentów wstępnych posłużyliśmy się określeniami "duże firmy", "średnie firmy" i "małe firmy". Jeśli wszystkie duże i małe firmy okażą się również producentami samochodów, tę dodatkową informację powinniśmy dołączyć do profili segmentów. Będziemy mogli dzięki temu sprawdzić w dalszych punktach segmentacji, czy producenci samochodów nie mają, w gruncie rzeczy, wspólnych potrzeb, co mogłoby oznaczać, że wielkość tych firm nie jest istotna dla celów segmentacji.
Dodatkowe informacje możemy dołączyć do opisu segmentów dopiero wtedy, gdy odpowiemy twierdząco na pytanie:
Czy dodatkowa informacja odnosi się do wszystkich podmiotów występujących w danym wstępnym segmencie?
Musimy również odpowiedzieć na pytanie uzupełniające:
Czy dodatkowa informacja odnosi się do niektórych choćby (niekoniecznie wszystkich) podmiotów w jakimś innym wstępnym segmencie?
Jeśli na drugie pytanie odpowiemy przecząco, nie są potrzebne żadne dodatkowe czynności. Jeżeli jednak odpowiedź jest twierdząca, musimy dołączyć rozważaną dodatkową informację do stosownych podmiotów. Będziemy to mogli zrobić w punkcie 4 procesu segmentacji (zob. rozdz. 5); tymczasem zróbmy stosowną adnotację na osobnej kartce.
Odnotowując informacje profilujące zarówno przy uzupełnianiu opisów segmentów wstępnych, jak i przy wyliczaniu elementów profili, które chcielibyśmy przebadać w toku procesu segmentacji możemy z powodzeniem posłużyć się następującą hierarchią:
Kategoria: np. "demografia", "geografia" itd.
Grupa: np. "wiek", "klasyfikacja działalności", "region", "kraj" itd.
Specyfikacja: np. "poniżej 18", "usługi", "Kanada" itd.
Informacje profilujące wykorzystywane w naszym postępowaniu odpowiadają "specyfikacjom".
3. Kto kupuje
101
Tabela 3.3. Wstępne segmenty z dodatkowymi informacjami profilującymi
Wstępne segmenty
Dodatkowe informacje profilujące A Kategoria Grupa Księgowi
B.~ L
Administratorzy Szefowie działów
informacje demograficzne wielkość zatrudnienia ponad 500 1 00-500 poniżej 100
rodzaj własności prywatna publiczna publiczna
informacje geograficzne obszar metropolia miasto wieś
Uwaga: Informacje szczegółowe - np. "ponad 500", "publiczne" itd. - stanowią specyfikacje profilujące.
Lista wstępnych segmentów wraz z dodatkowymi informacjami profilującymi może wyglądać tak, jak przykładowo pokazuje tabela 3.3.
Tabela 3.4 zawiera arkusz roboczy do spisywania wstępnych segmentów wraz z ewentualnymi dodatkowymi informacjami profilującymi.
Profilowanie: wymiar praktyczny
Aby zakończyć opisany już fakultatywny etap procesu segmentacji, możemy skorzystać z przedstawionych poniżej list standardowych opisów segmentacyj-nych. Istotne jest jednak zestawienie własnej listy, ponieważ zdolność identyfikacji klientów w każdym z ostatecznych segmentów jest niezmiernie ważna dla sukcesu naszego przedsięwzięcia. Obecny etap jest najodpowiedniejszy do odnotowywania informacji profilujących, którymi będziemy się posługiwać teraz i w przyszłości, oczywiście możemy je dodawać również później. Powinniśmy kierować się zasugerowaną już wcześniej strukturą informacji mianowicie hierarchią kategorii, grup i specyfikacji. Informacjami, które będziemy śledzić w całym naszym postępowaniu, są specyfikacje profilujące.
Odnotowywać powinniśmy przede wszystkim te opisy, które będziemy mogli wykorzystać do identyfikacji klientów w działalności marketingowej i sprzedaży. Przykład: wielkość ogrodu mogłaby być odpowiednim kryterium segmentacji na rynku sprzętu ogrodniczego, ale jeśli nie dysponujemy bazą danych pozwalającą odnotować tę informację przy poszczególnych adresach, informa-
Tabela 3.4. Wstępne segmenty z dodatkowymi informacjami profilującymi (arkusz roboczy)
Węzet poddawany segmentacji:..............................................................
Aktualny (lub nowy) pogląd na strukturę segmentów w wybranym wężle:
Opis wstępnego segmentu A B C D E
Uwaga: Wykorzystać opis demograficzny, geograficzny lub psychograficzny Dodatkowe informacje profilujące odnoszące się do wstępnych segmentów
Wstępny segment A B C D E
Kategoria - grupa Informacje profilujące
Opis demograficzny
Opis geograficzny
Opis psychograficzny
Inne
Uwaga: Informacje profilujące w obrębie każdej kategorii należy podzielić na grupy-np. "wiek", "klasyfikacja działalności", "kraj" itd. -a następnie zapisać odpowiednią specyfikację profilującą pod odpowiednim segmentem. Przypominamy: liczba segmentów nie powinna przekraczać 8.
3. Kto kupuje _______________________________________________________________________________K>3
cja ta jest praktycznie bezużyteczna z punktu widzenia działów marketingu i sprzedaży. Może się jednak okazać, że pewne kody pocztowe są skorelowane z określoną wielkością ogrodu. Warto poszukać takiej korelacji przy okazji podejmowanych badań rynku. Jeśli uda się nam ją stwierdzić, pokonamy problem "praktyczności" kryterium segmentacyjnego. Podobnie ostrożnie powinniśmy podchodzić do profilowania psychograficznego jako metody rozróżniania segmentów, ponieważ ma ona zastosowanie na niektórych tylko rodzajach rynków. Różnice psychograficzne można wykorzystać do twórczej realizacji kampanii ogłoszeniowych i promocyjnych na rynkach masowych, gdzie pozwalają one ukierunkować ofertę na docelowe segmenty. Posługiwanie się nimi na innych rynkach nie jest już tak łatwe.
Na szczęście w wielu krajach zakres informacji profilujących, z których mogą korzystać firmy, staje się coraz większy. Głównym tego powodem jest rosnące zainteresowanie przedsiębiorstw precyzyjnym ukierunkowywaniem działalności marketingowej i sprzedaży, skłaniające liczne specjalistyczne agencje gromadzące bazy danych do opracowywania coraz to bardziej wyrafinowanych pakietów profilujących. Narzędzia te uważa się niekiedy za metodę definiowania segmentów, co nie jest słuszne: segmenty, jak bowiem mówiliśmy, są definiowane ich konkretną potrzebą, podczas gdy profilowanie służy do identyfikacji klientów w poszczególnych segmentach.
Każdy program badania rynku realizowany w związku z procesem segmentacji powinien obejmować gromadzenie informacji profilujących na temat respondentów. Informacje te wykorzystamy w dalszych punktach segmentacji. Jeśli nie wiemy, jakie cechy charakterystyczne będą nam najbardziej przydatne do rozróżnienia pomiędzy segmentami, decyzja w sprawie informacji profilujących zbieranych w toku badań rynku musi opierać się na naszej ocenie sytuacji.
Bank danych profilujących - przykładowe standardowe metody profilowania firm-odbiorców
Jak już wskazywaliśmy, przy gromadzeniu informacji profilujących warto posłużyć się następującą hierarchią:
Kategoria: np. "demografia", "geografia" itd.
Grupa: np. "wiek", "klasyfikacja działalności", "region", "kraj" itd.
Specyfikacja: np. "poniżej 18", "usługi", "Kanada" itd.
104
Część l. Proces segmentacji
Schemat pozwalający odtworzyć tę hierarchię jest pokazany w tabeli 3.5. Informacje służące do profilowania klientów indywidualnych przedstawiamy w następnym podrozdziale.
Tabela 3.5. Zapisywanie informacji przeznaczonych do banku danych profilujących
Kategoria
Grupa
Specyfikacja
cechy klasyfikacja
demograficzne działalności
cechy geograficzne
cechy psycnograficzne
wielkość firmy region
lokalizacja
faza rozwoju firmy
styl działalności
producent; hurtownik; detalista; firma usługowa; instytucja rządowa lub samorządowa; branża rozrywkowa
do 20 pracowników; 21-50; 51-200; powyżej 200
Szkocja; Anglia Północna; Anglia Środkowa; Walia; Anglia Południowa; Irlandia Północna
wiejska; miejska; metropolitalna
firma nowo założona; rozwijająca się; dojrzała; schyłkowa
firma innowacyjna; konserwatywna; maruder
Charakterystyki demograficzne
Standardowa klasyfikacja działalności [szczegółowa Polska Klasyfikacja Działalności jest dostępna w odpowiednich biurach statystycznych przyp. red.]
Wielkość firmy
bardzo mała mała
średnia do dużej duża
mała do średniej średnia
bardzo duża wielka
Forma własności
firma prywatna/publiczna; firma notowana/nie notowana na giełdzie; firma niezależna/stanowiąca pełną własność innej/filia
Dział firmy
Produkcja Sprzedaż
dystrybucja marketing
obsługa klienta dział handlowy
3. Kto kupuje
Finanse rejestr zakupów rejestr sprzedaży
Kadry nieruchomości obsługa biurowa
Planowanie umowy technologia informacyjna
W razie potrzeby możemy posłużyć się określeniami bardziej szczegółowymi, takimi jak na przykład "dział zaopatrzenia specjalistycznego", "dział zaopatrzenia ogólnego" itd.
Charakterystyki geograficzne
� Kod pocztowy.
� Lokalizacja metropolia, miejska, wiejska; duże miasto, małe miasto, wieś.
� Jednostka podziału administracyjnego kraju.
� Region.
� Kraj.
� Unia czy stowarzyszenie polityczno-gospodarcze (np. ASEAN Stowarzyszenie Narodów Azji Południowo-Wschodniej).
� Kontynent.
Charakterystyki psychograficzne
� Osobowość: faza rozwoju firmy (firma początkująca, rozwijająca się, dojrzała, schyłkowa, "rekonwalescent"); styl działania personelu (formalny, autorytarny, biurokratyczny, bezładny, agresywny, nijaki, ostrożny, konserwatywny, staromodny, młodzieżowy); sposób podejmowania decyzji (scentralizowany, zdecentralizowany, indywidualny, komisyjny).
� Postawy: podejmowanie ryzyka lub unikanie go; innowacja lub ostrożność; do opisu różnych postaw wobec naszego asortymentu może też być pomocnych wiele z określeń, które w poprzednim punkcie służyły do opisu "osobowości" firmy.
� Styl życia: świadomość ekologiczna; zaangażowanie na rzecz społeczeństwa; sponsorowanie sportu czy sztuki.
106 Część l. Proces segmentacji ;
Bank danych profilujących - przykładowe standardowe metody profilowania klientów indywidualnych
Sugerowana struktura zapisu tych informacji jest taka sama, jak podano dla firm-odbiorców na początku poprzedniego podrozdziału.
Charakterystyki demograficzne
� Wiek
<3 3-5 6-11 12-19
20-34 35-49 50-64 >64
� Płeć: męska, żeńska.
� Faza cyklu życia rodziny: kawaler lub panna (młodzi, samotni z dodatkowym podziałem na osoby niesamodzielne, tj. mieszkające z rodzicami lub studiujące na studiach dziennych, oraz prowadzące własne gospodarstwo domowe); młode małżeństwa (bez dzieci); pełne rodziny (z podziałem według liczby i wieku dzieci); samotni rodzice; małżeństwa bez dzieci (bezdzietne lub takie, których dzieci opuściły już dom); samotne osoby starsze.
� Wielkość rodziny
1-2 3-4 >4
� Typ mieszkania: mieszkanie lub dom; dom wolno stojący, bliźniak lub w zabudowie szeregowej; mieszkanie prywatne, wynajmowane lub komunalne; liczba pokoi (sypialni).
� Dochód (w tyś. GBP)
<10 10-15 16-20 21-30 31-50 >50
� Zawód: robotnik; rzemieślnik; brygadzista; menedżer; urzędnik państwowy lub samorządowy; właściciel nieruchomości; wolny zawód; technik; urzędnik w firmie; sprzedawca; rolnik; emeryt; student; gospodyni domowa; bezrobotny; "biały kołnierzyk" (wolny zawód, menedżer, urzędnik); "niebieski kołnierzyk" (robotnik).
� Wykształcenie (najwyższy osiągnięty poziom): podstawowe, średnie, wyższe, wyższe z tytułem doktorskim.
� Lektury: dzienniki, tygodniki, czasopisma fachowe.
� Ulubione programy telewizyjne i radiowe: wiadomości, spektakle teatralne, seriale, imprezy sportowe, sprawy bieżące, programy przyrodnicze.
3. Kto kupuje__________________________________________________________________________________107
� Zainteresowania pozazawodowe: piłka nożna, rugby, krykiet, tenis, golf, ogród, teatr, kino, muzyka klasyczna, opera.
� Wyznanie: chrześcijańskie; żydowskie; muzułmańskie; buddyjskie; inne.
� Pochodzenie etniczne: afrykańskie; azjatyckie; karaibskie; brytyjskie lub irlandzkie; inne europejskie.
� Narodowość.
� Charakterystyka socjoekonomiczna. Poniższe definicje są uzgodnione przez firmy Research Services Ltd oraz National Readership Survey Ltd:
A Wyższa klasa średnia (wyższe stanowiska menedżerskie, administracyjne i profesjonalne)
B Klasa średnia (średnie stanowiska menedżerskie, administracyjne i profesjonalne)
Cl Niższa klasa średnia (stanowiska urzędnicze oraz niższe menedżerskie, administracyjne i profesjonalne)
C2 Robotnicy wykwalifikowani
D Robotnicy niewykwalifikowani i nisko wykwalifikowani
E Klasa żyjąca na poziomie minimum socjalnego (emeryci na rencie państwowej, wdowy korzystające wyłącznie w własnych dochodów, pracownicy dorywczy lub zatrudniani na najniższych stanowiskach)
� Kryteria multidemograficzne (łączące różne odrębne charakterystyki demograficzne). Przykład: w firmie Research Services Ltd połączono cztery fazy cyklu życia rodziny (osoby niesamodzielne, młode małżeństwa, pełne rodziny, samotne małżeństwa) z dwiema charakterystykami zawodowymi (białe i niebieskie kołnierzyki), uzyskując 8 odrębnych profili. "Pełne rodziny" i "samotne małżeństwa" podzielono następnie na "zamożniejsze" i "mniej zamożne", uzyskując razem 12 odrębnych profili składających się na ostateczny model. Opiera się on na założeniu, że ludzie w różnych fazach życia charakteryzują się różnymi aspiracjami i schematami zachowmań. Definicje przyjętych w tym modelu faz cyklu życia są następujące:
Osoby niesamodzielne Głównie poniżej 24. roku życia, mieszkające z rodzicami lub studiujące na studiach dziennych
Młode małżeństwa Poniżej 35. roku życia, prowadzące własne gospodarstwo domowe, bezdzietne
Pełne rodziny Małżeństwa poniżej 65. roku życia, z co najmniej
jednym dzieckiem w domu
Samotne małżeństwa Bezdzietne powyżej 35. roku życia albo z dziećmi usamodzielnionymi
108 Część l. Proces segmentacji
Charakterystyki geograficzne
� Kod pocztowy.
� Lokalizacja: metropolitalna, miejska, wiejska; duże miasto, małe miasto, wieś, wybrzeże, część środkowa kraju.
� Jednostka podziału administracyjnego kraju.
� Region (w Wielkiej Brytanii często przyjmuje się tu podział według regionów telewizji ITV: Carlton, Meridian, Central Independent, HTV Wales, HTV West, Westcountry, S4C, Anglia, Scottish Television, Grampian Tele-vision, Granada Television, Yorkshire, Tyne Tees, LWT, Border Teleyision, Ulster Television, Channel).
� Kraj.
� Unia czy stowarzyszenie polityczno-gospodarcze (np. NAFTA Północnoatlantyckie Stowarzyszenie Wolnego Handlu).
� Kontynent.
� Gęstość zaludnienia obszaru zamieszkania.
� Strefa klimatyczna.
Charakterystyki geodemograficzne
� Do najlepiej ugruntowanych klasyfikacji geodemograficznycb zalicza się Klasyfikacja Dzielnic Mieszkaniowych (A Classification of Residential Neighbourhoods ACORN) opracowana w firmie GACI Information Servi-ces Ltd; w roku 1993 została zaktualizowana zgodnie z oficjalnymi danymi statystycznymi za rok 1991. Opiera się na szeregu wskaźników, takich jak: własność domów, liczba samochodów, zdrowie, zatrudnienie, pochodzenie etniczne i styl życia, dając w rezultacie bogaty obraz grup klientów. Obejmuje 54 typy w 17 podstawowych grupach, które z kolei są skondensowane w 6 szerokich kategorii. Kategorie te stanowią uproszczone odniesienie do ogólnej struktury gospodarstw domowych. Są to:
Kategoria A Rozkwitająca Obejmuje 19,8% gospodarstw
domowych w Wielkiej Brytanii
Kategoria B Silnie rozwijająca się 11,6%
Kategoria C Rozwijająca się 7,5%
Kategoria D Zaspokojona 24,1%
Kategoria E Aspirująca 13,7%
Kategoria F Borykająca się 22,8%
(niesklasyjikoivane) (0,5%)
3. Kto kupuje
109
� Klasyfikacja PIN firmy Pinpoint, łącząca dane geodemograficzne i finansowe.
Istnieją również inne, nowsze klasyfikacje opracowane przez firmy zajmujące się budową baz danych; klasyfikacje te wiążą dzielnice mieszkaniowe z wybranymi danymi demograficznymi, uzupełniając je ponadto o elementy psycho-graficzne (zob. grupa danych wielowymiarowych w kolejnym podrozdziale).
Charakterystyki psychograficzne
� Osobowość: kompulsywna, ekstrawertyczna, towarzyska, przedsiębiorcza, oficjalna, autorytarna, ambitna, entuzjastyczna, pozytywna, nieokreślona, negatywna, wroga. Opracowano również odrębne specyfikacje osobowości dla obu płci; przykładem może tu służyć poniższa segmentacja psychogra-ficzna mężczyzn autorstwa W. D. Wellsa.
Domator Samowystarczalny, nieśmiały, samotnik; żyje dla rodzi-
ny; robi praktyczne zakupy; wykształcenie niskie, dochód niski.
Tradycjonalista Konwencjonalny, z poczuciem bezpieczeństwa; ma szacunek dla samego siebie; kupuje w sposób konserwatywny, ufając dobrze znanym markom i producentom; wykształcenie niskie, dochód niski lub średni.
Niezadowolony Uważa, że niemal wszystko (praca, pieniądze, życie) mogłoby być lepsze; nieufny, w kontaktach z ludźmi zachowuje rezerwę; wyczulony na ceny; najniższy poziom wykształcenia i dochodów.
Etyczny inteligent Zadowolony z życia i pracy; wrażliwy na innych; zainteresowany, kulturalny, religijny; reformator społeczny; ukierunkowany na jakość; dobrze wykształcony, dochody średnie lub wysokie.
Poszukujący Macho, zorientowany na samego siebie; uważa się za
przyjemności lidera; nie lubi swojej pracy; kupuje pod wpływem
impulsu; wykształcenie i dochody niskie.
Zdobywca Wyczulony na status; poszukuje sukcesu (władzy, pie-
niędzy, pozycji społecznej); w czasie wolnym szuka przygód; dba o styl (dobre jedzenie, muzyka, ubrania); wybredny nabywca; wykształcenie i dochody wysokie.
110
Część l. Proces segmentacji
Twardziel Ceni działanie, ekscytację, ruch; uważa się za człowie-
ka zdolnego i dominującego; wykształcenie wysokie, dochody średnie.
Wyrafinowany Pragnie osiągnięć intelektualnych i artystycznych; ma
szerokie zainteresowania; kosmopolita, dba o stosunki towarzyskie; chce dominować i przewodzić; kupuje rzeczy niepospolite i modne; wykształcenie bardzo wysokie, dochody wysokie.
Źródło: W. D. Wells, Lifestyle and Psychographics, American Marketing Association, 1978.
� Postawy: stopień lojalności (żadna, całkowita, umiarkowana); podejmowanie ryzyka lub unikanie go; prawdopodobieństwo zakupu nowego produktu (innowator, wczesny naśladowca, klient z wczesnej większości, maruder); do opisu różnych postaw wobec naszego asortymentu może być pomocnych wiele spośród określeń, które w poprzednim punkcie służyły do opisu osobowości klienta. Niektóre firmy opracowały również klasyfikacje zachowań; przykładem może tu być klasyfikacja Monitor firmy Taylor Nelson Ltd, rozróżniająca siedem grup o różnych cechach społecznych i swoistych schematach zachowań.
� Status klienta: etap zakupu (świadomość produktu, zainteresowanie nim, gotowość zakupu); klasyfikacja użytkownika (nie używa, były użytkownik, debiutant, potencjalny użytkownik).
� Styl życia: można go opisać w trzech głównych wymiarach:
Działania W zakresie pracy, hobby, imprez towarzyskich, waka-
cji, rozrywki, przynależności do klubów, uczestnictwa we wspólnotach, zakupów, sportów.
Zainteresowania Rodziną, domem, pracą, wspólnotą, rekreacją, modą, jedzeniem, mediami, osiągnięciami.
Opinie O sobie, sprawach społecznych, polityce, biznesie, go-
spodarce, edukacji, produktach, przyszłości, kulturze.
W Wielkiej Brytanii głównymi źródłami danych o stylu życia są bazy danych specjalistycznych firm: NDL (National Demographics and Lifestyles), CMT (Computerised Marketing Technologies) oraz ICD (International Communications and Data). Każda z nich opiera się na informacjach uzyskanych z ankietowania klientów. "Ankietami" NDL są formularze rejestracyjno-gwa-rancyjne produktu, zawierające pytania w sprawie demografii gospodarstwa domowego, dochodu i zainteresowań pozazawodowych, a rozprowadzane
3. Kto kupuje
111
w związku ze sprzedażą artykułów trwałego użytku w rodzaju sprzętu elektrycznego. Firma zgromadziła w ten sposób ponad 10 min "ankiet" z informacjami, które mogła powiązać z oficjalnymi danymi statystycznymi, uzyskując precyzyjne profile geograficzne.
Charakterystyki wielowymiarowe: polegają na połączeniu profili psycho-graficznych z wybranymi danymi demograficznymi oraz identyfikacji obszarów geograficznych, na których można znaleźć uzyskane segmenty. Przykład: firma CCN Marketing opracowała 20 typów zachowań, posługując się bazą danych uzyskaną w wyniku przeprowadzonego przez CMT "krajowego sondażu nabywców". Szeroki wachlarz typów nabywców obejmuje m.in. "hulaków", "nowych nauczycieli" czy "rzemieślników i majsterkowiczów". System MOSAIC firmy CCN, rozszerzony ostatnio na niektóre rynki Europy kontynentalnej, klasyfikuje dzielnice mieszkaniowe według dziesięciu stylów życia:
Elitarne osiedla na peryferiach
Obszary przeciętne
Luksusowe mieszkania
Ubogie centra miast
Wielopiętrowe budownictwo socjalne
Społeczności przemysłowe
Dynamiczne rodziny
Ustabilizowane przedmieścia wielkich i średnich miast, zabudowane rezydencjami z bardzo dużymi działkami. Bogate, lecz unikające luksusu.
Przeciętne pod względem wieku, dochodu i struktury rodziny. Charakterystyczne zwłaszcza dla mniejszych miast. Niewielki udział rodzin ubogich.
W centrach wielkich aglomeracji miejskich; ich mieszkańcy wyznaczają ogółowi style mody i kierunek zainteresowań kulturalnych. Stylowe mieszkania elity polityki, sztuki i mediów.
Starsze budownictwo mieszkaniowe o niskim standardzie, dużo barów, kin, podrzędnych restauracji. W wewnętrznych obszarach (przemysłowych i komercyjnych) dużych miast.
Wiele problemów społecznych, uzależnienie od opieki społecznej spowodowane bezrobociem, rozwodami i chorobami.
Starsza zabudowa szeregowa zamieszkana przez robotników z tradycyjnego przemysłu ciężkiego.
Rodziny o wyższych dochodach mieszkające w nowoczesnych, prywatnych domach. Materializm, dobra orientacja w najnowszych gadżetach.
112
Część l. Proces segmentacji
Rodziny uboższe
Obszary wiejskie
Obszary turystyczne i emeryckie
Mieszkające w domach prywatnych i socjalnych w miastach średniej wielkości i małych. Dobry rynek dla towarów paczkowanych o silnych markach.
Zamieszkane przez ludzi starszych, konserwatywnych i przywiązanych do tradycji, nie dojeżdżających do pracy, zależnych od rolnictwa, zdeklarowanych klientów niezależnych detalistów.
Przeważnie turyści, właściciele domów letniskowych, emeryci. Duże zmiany w strukturze społeczności zarówno sezonowe, jak i w tygodniu.
Kontrola procesu
Analizując na mapie rynku węzeł, w którym zamierzamy przeprowadzić seg-mentację, musimy zadecydować, czy ma się ona koncentrować na odbiorcach podejmujących decyzję (podatnych na działania marketingowe), czy też powinna uwzględniać wszystkich klientów z danego węzła. Ustaliliśmy również, czy zamierzamy przetestować jakąś strukturę segmentacji, której istnienie w danym weźle zakładaliśmy już wcześniej. Na zakończenie naszkicowaliśmy listy danych profilujących, które (jak sądzimy) mogą nam pomóc w rozróżnieniu klientów w ostatecznych segmentach choć korzystać z tych danych będziemy w dalszym postępowaniu.
Jeśli nie notujemy na bieżąco praktycznych informacji profilujących na temat klientów występujących na naszym rynku, będziemy mieli problem, gdy zechcemy później przedstawić konkretnemu segmentowi opracowaną dla niego ofertę. Jeśli nie wiemy, jakie dane profilujące mogą być użyteczne do rozróżniania pomiędzy segmentami, to tym bardziej powinniśmy zebrać ich jak najwięcej.
3. Kto kupuje 113
Studium przypadku i dalsze przykłady
W celu zilustrowania omówionych punktów procesu segmentacji posłużymy się, jak poprzednio, studium przypadku (firmy przedstawionej w ostatnim rozdziale książki), który został zmodyfikowany zarówno ze względu na poufny charakter niektórych informacji, jak i po to, by lepiej ilustrował praktyczny przebieg procesu segmentacji.
STUDIUM PRZYPADKU 3.1 Agrofertiliser Supplies
W toku postępowania segmentacyjnego uznano za wskazane (choć nie było to konieczne) podzielenie już teraz użytkowników końcowych (rolników) na rolników z polami (zajmujących się uprawą), rolników z użytkami zielonymi (hodowców bydła i owiec) oraz rolników z gospodarstwami mieszanymi. Podział ten przedstawia ilustracja 3.3, ukazująca także obecny etap postępowania.
Warto zauważyć, że zaklasyfikowanie rolnika na przykład do kategorii "rolników z polami" nie oznacza automatycznie, że rolnik ten zajmuje się wyłącznie produkcją roślinną: kategoria ta obejmuje również rolników, którzy mają pastwiska i zajmują się chowem bydła, lecz jest to dla nich odcinek działalności drugorzędny, mniej istotny niż uprawa. Podobnie wśród farmerów zaliczonych do "rolników z użytkami zielonymi" rnogą znaleźć się tacy, którzy uprawiają zboża, lecz ich gospodarstwa są zasadniczo ukierunkowane na chów zwierząt.
Menedżerowie prowadzący w Agrofertiliser Supplies proces segmentacji przebadali szereg danych profilujących, szczególnie jednak byli zainteresowani tym, czy ostateczne segmenty clą się scharakteryzować za pomocą wskaźników wykształcenia rolników oraz wielkości gospodarstw. Co ciekawe, żadnej z tych charakterystyk nie udało się wykorzystać do rozróżnienia segmentów.
Należało też rozstrzygnąć, czy segrnenlacja powinna objąć rolników, którzy uzależniają swój wybór produktu od decyzji podjętej przez jakiś inny podmiot na mapie rynku. Ponieważ już na samym początku procesu segmentacji okazało się, że firma w gruncie rzeczy nie rozumie prioiytetów rolników, postanowiono uwzględnić wszystkich.
Mapa rynku
850 lys. t 27%
2385 tyś. t 30%
rolnicy 1180 0001
Kto kupuje
segmenty wstępne
11260001 gospodarstwa z polami uprawnymi | 2250tyś, t l gospodarstwa z użytkami zielonymi 40% gospodarstwa mieszane
Całkowity rynek brytyjski - 3750 tyś. t Udział Agrofertiliser Supplies - 30%
Kody //terowe identyfikujące segmenty wstępne:
A: gospodarstwa z polami uprawnymi - 950 tyś. t G: gospodarstwa z użytkami zielonymi - 1450 tyś. t M: gospodarstwa mieszane - 1350 tyś. t
Ilustracja 3.3. Proces segmentacji w Agrofertiliser Supplies: punkty 1 i 2
r
3. Kto kupuje______________________________________________________________________________________V15
Dalsze przykłady
Wachlarz możliwości, jak można się spodziewać, jest tu bardzo szeroki i zależy w znacznej mierze od firmy realizującej proces segmentacji, a także od jej rynku. Na wielu rynkach masowych, na których istotne jest nawiązywanie trwałych relacji z klientami, coraz większe zainteresowanie jako podstawa struktury rynku budzi etap życia klienta. Na rynkach zaopatrzenia firm popularny jest natomiast podział według rodzajów działalności oraz rozróżnienie pomiędzy sektorem prywatnym a publicznym; coraz częściej poszukuje się precyzyjniejszych danych profilujących na temat osób, które w firmach podejmują decyzje o zakupie - zwłaszcza o ich profesji i zakresie odpowiedzialności. Bez względu na wybór segmentów wstępnych należy pamiętać, że w proponowanym przez nas procesie segmentacji nie przesądza on o ostatecznym wyniku.
Interesującą możliwością jest określenie segmentów wstępnych na podstawie różnych sposobów zastosowania końcowego produktu czy usługi przy założeniu, że przyjęta w procesie segmentacji definicja rynku pozwala na takie zróżnicowanie klientów. Sprawą "zastosowania końcowego" zajmiemy się bliżej w rozdziale następnym, rozważając ją jako okoliczność wymagającą uwzględnienia w procesie segmentacji.
Jeśli w celu zdefiniowania naszego rynku czy rynków posłużyliśmy się badaniami, możemy określić segmenty wstępne na podstawie uważnej analizy preferencji nabywców ujawnionych w toku badań. Wynikające z analizy typy klientów będziemy śledzić we wszystkich kolejnych punktach procesu segmentacji.
CO SIĘ KUPUJE, GDZIE, KIEDY l JAK (PUNKT 3)
Rozdział niniejszy przedstawia punkt 3 procesu opracowywania struktury seg-mentacyjnej naszego rynku. W tym punkcie przeanalizujemy aktywność stwierdzaną na rynku, ujmując ją w czterech kategoriach: co się kupuje, gdzie się kupuje, kiedy się kupuje i jak się kupuje.
W rozdziale l przedstawiliśmy przykład pełnej segmentacji rynku pasty do zębów; każdy z segmentów opatrzyliśmy charakterystyką dokonywanych zakupów. Charaktery styki te przypomina tabela 4.1.
Tabela 4.1. Charakterystyki zakupów w poszczególnych segmentach rynku pasty do zębów
Nazwa segmentu
Zatroskany Towarzyski Wrażliwy Niezależny
Kto kupuje
Co się Przykłady kupuje, produktów gdzie, kiedy i jak Opakowanie Crest duże pojemniki McLeans Ultrabrite duże tubki Colgate (paski) średnie tubki pasty niemarkowe matę tubki
Placówki sprzedaży supermarkety supermarkety supermarkety sklepy niezależne
Częstotliwość zakupów co tydzień co miesiąc co miesiąc co kwartat
Uwaga: W opisie rynku pasty do zębów wyliczamy, co się kupuje, gdzie i kiedy. Czynnik "jak" nie jest w tym wypadku istotny.
4. Co sig kupuje, gdzie, kiedy i jak 117
Mimo że powyższy obraz przedstawia końcowy wynik procesu segmentacji, podobne rozbicie rynku na obecnym etapie postępowania pomoże nam na dwa
sposoby:
� wyznaczy ramy najważniejszego etapu procesu segmentacji rynku, mianowicie identyfikacji całego wachlarza korzyści poszukiwanych przez rynek (co opiszemy szczegółowo w rozdziale 6); informacja ta ma zasadnicze znaczenie, segmenty opierają się bowiem na grupach klientów o podobnych wymaganiach zaspokajanych szczególną kompozycją marketingową;
� umożliwi nam stworzenie modelu rynku uwzględniającego wszystkie spotykane na nim schematy zakupów, z których każdy może odzwierciedlać swoiste wymagania klienta.
Ważne jest również to, abyśmy na zakończenie procesu segmentacji byli wstanie przeanalizować faktyczne zachowania klientów stwierdzane w każdym z ostatecznych segmentów.
Ponieważ w punkcie 3 mamy odnieść się do wymagań rynku związanych z jego potrzebami (czyli do korzyści z produktu czy usługi), to powinniśmy w tym celu przyjąć perspektywę klienta.
Dla niektórych rynków lista różnych czynników kto, gdzie, kiedy i dlaczego - może być za obszerna, toteż w rozdziale niniejszym przedstawimy, jak należy ograniczać takie listy bez utraty ich wartości dla procesu segmentacji. Czytelnik powinien zapoznać się z całym przebiegiem postępoivania w punkcie 3, zanim przystąpi do zestawiania listy podstawowych cech produktu poszukiwanych przez jego rynek.
Miejsce punktu 3 w całym procesie segmentacji przypomina ilustracja 4.1.
Etap 1. Nasz rynek i jego funkcjonowanie
( 1. Sporządzenie mapy rynku struktura i decydenci
Etap 2. Klienci i transakcje
2. Kto kupuje
sporządzenie profili klientów
3. Co* się kupuje
opcje zakupów
Ilustracja 4.1. Proces segmentacji - punkt 3
Uwaga: "Co*" oznacza w skrócie: "co, gdzie, kiedy i jak".
118 Część l. Proces segmentacji
Warto przypomnieć, że w niniejszej książce proces segmentacji jest przedstawiony przede wszystkim w postaci umożliwiającej wykorzystanie informacji posiadanych przez naszą firmę albo łatwo dostępnych i taką metodę postępowania powinniśmy na początek stosować. Potrzebne w tym punkcie informacje możemy znaleźć w różnych miejscach na przykład rozmawiając z przedstawicielami działów sprzedaży, obsługi klienta, przyjmowania zamówień czy dystrybucji. Cennym źródłem mogą się okazać przeprowadzane w przeszłości badania lynku, które powinniśmy przejrzeć, poszukując danych o tym, co klienci kupują, gdzie, kiedy i jak.
Co się kupuje
Wyliczenie produktów i usług
Zacznijmy od zestawienia listy wszystkich konkurencyjnych produktów czy usług kupowanych przez klientów na określonym rynku. Pamiętajmy, by uwzględnić wszystkie komponenty zakupu, uzyskując dzięki temu wyczerpujący opis tego, "co się kupuje". Do listy tej będziemy powracać, ale jeśli od początku zadbamy ojej staranne przygotowanie, to mniejsze będzie prawdopodobieństwo pominięcia przez nas istotnego elementu.
Wystrzegajmy się obejmowania różnych produktów czy usług jednym określeniem opisującym w istocie ich zaletę lub zapewnianą przez nie korzyść. Przykład: określenie "przesyłka dostarczana w ciągu 24 godzin" odnosi się na równi do tego, co uzyskuje klient wysyłający list ekspresowy i przesyłkę kurierską. Nasza lista powinna w tym wypadku obejmować obie usługi. Zalety produktów i płynące z nich korzyści mogą natomiast okazać się przydatne jako kategorie pomocnicze przy zestawianiu listy produktów czy usług naszych i konkurencji.
Będziemy rozróżniać terminy: "cecha", "zaleta" i "korzyść", kierując się następującymi określeniami:
� cecha: co to jest? Z czego jest zrobione?
� zaleta: jakie ma możliwości?
� korzyść: co uzyskuje z tego klient? (Chodzi o zaspokojenie świadomie odczuwanej potrzeby lub pragnienia).
4. Co się kupuje, gdzie, kiedy i jak 119
Bardziej szczegółową analizę tych pojęć przeprowadzimy pod koniec rozdziału 6.
Sporządzając listę tego, "co się kupuje", musimy uwzględnić również rolę opiniotwórców osób cieszących się prestiżem i wpływających na decyzje o zakupie (określoną w punkcie l procesu segmentacji zob. rozdz. 2) oraz ewentualnych doradców technicznych i konsultantów (niezależnie od tego, że pojawili się już na liście "kto kupuje"), jeśli są w jakiś sposób wykorzystywani przez podmioty z węzła poddawanego segmentacji a zatem na mapie rynku pojawiają się w węźle bliższym naszej firmy. Opinotwórców, doradców, konsultantów itd. powinniśmy w stosownych okolicznościach podzielić na tych, których do procesu zakupu świadomie wciągają sami klienci (tj. "niezależnych"), oraz tych, którzy do pakietu stanowiącego produkt są włączeni przez dostawcę (producenta) bez względu na to, czy nabywca tego chce, czy też nie.
Pamiętajmy, by poziom szczególowości opisu produktu czy usługi odpowiadał poziomowi agregacji przyjętemu na mapie rynku. Lista produktów dla precyzyjnie określonego rynku może obejmować poszczególne produkty, podczas gdy dla rynku zdefiniowanego w kategoriach ogólniejszych bardziej odpowiednia będzie lista szerszych grup (rodzajów) produktu czy usługi. Przykład: analizując rynek samochodów rodzinnych, powinniśmy wyliczyć wszystkie typy i modele dostępnych pojazdów tej kategorii. Jeśli jednak interesuje nas rynek środków pasażerskiego transportu dalekobieżnego, rozróżnienie typów i modeli używanych w tym celu samochodów jest zbędne, ponieważ te szczegóły nie zwiększają naszej wiedzy o wymaganiach klienta, a tym samym mogłyby tylko niepotrzebnie skomplikować postępowanie segmentacyjne (zwłaszcza w następnym punkcie). Przy tym poziomie agregacji rynku właściwsza jest lista alternatywnych środków transportu.
Dobrym sposobem organizacji danych gromadzonych na tym etapie jest potraktowanie zespołów danych o tym, co się kupuje, gdzie, kiedy i jak jako czterech odrębnych kategorii. W obrębie każdej kategorii powinniśmy starać się wyróżnić grupy alternatywnych specyfikacji. Przykład: w kategorii "co" wyróżnilibyśmy grupę "kolor" (odnoszącą się do cechy), do której zaliczylibyśmy jako specyfikacje różne dostępne na rynku kolory produktu stałyby się one więc alternatywnymi cechami ujętymi w tej grupie. Struktura organizacji danych w tym punkcie wyglądałaby następująco:
Kategoria: co, gdzie, kiedy, jak;
Grupa: np. typ opakowania, kolor, marka itd.;
Specyfikacja: np. "wielopak", "czerwony", "zaawansowana technologia" itd.
120
Część l. Proces segmentacji
Przykład tej struktury jest przedstawiony w tabeli 4.2.
Tabela 4.2. Co się kupuje, gdzie, kiedy i jak - gromadzenie informacji
Kategoria
Grupa
Specyfikacja
l
Co
Gdzie
Kiedy
Jak
szybkość obrotów
ładowanie
programowanie
naprawy detalista
klub
częstotliwość sezon kredyt
duża; średnia; mata od góry; od przodu
wszystkie trzy typy; standardowy i zaawansowany; standardowy i uproszczony
w ciągu najwyżej 4 godzin; w ciągu 4-8 godzin; następnego dnia; w ciągu dwóch dni
supermarket techniczny; dom towarowy; sklep specjalistyczny
podmiot branżowy; grupa klientów; klub lokalny
co dzień; co tydzień; co miesiąc; co rok
wiosna; lato; jesień; zima; caty rok
24 miesiące; 12 miesięcy; 6 miesięcy; nie korzysta się
Struktura powyższa jest taka sama jak ta, którą w poprzednim rozdziale zaproponowano do zapisu informacji profilujących.
Przy wyliczaniu produktów i usług trzeba się kierować względami praktycznymi. Jeśli wiadomo nam, że klienci polegają na doborze dokonywanym przez detalistę, powinniśmy wykluczyć z opisu te cechy produktu, którymi klienci najwyraźniej nie są zainteresowani na przykład markę producenta. Jeżeli natomiast wiemy, że pewni klienci są naprawdę zainteresowani jakąś grupą cech, do których inni nie przywiązują żadnej wagi, to powinniśmy uwzględnić ten fakt, uzupełniając listę cech ujętych w tej grupie o specyfikację "dowolna (nazwa grupy cech)" na przykład "dowolna marka", "dowolna wielkość" czy "dowolny kolor".
Listy cech zaliczonych do poszczególnych kategorii (co, gdzie, kiedy, jak) możemy sporządzić dla całego rynku albo jeśli bardziej nam to odpowiada -kolejno dla wszystkich segmentów wstępnych (przy założeniu, że określiliśmy je już w punkcie 2 procesu segmentacji). Wybór należy do nas.
Spójrzmy teraz na przykładowe grupy cech, które możemy uwzględnić przy sporządzaniu listy produktów czy usług, wraz z wybranymi z wielu rynków specyfikacjami cech.
�. Co się kupuje, gdzie, kiedy i jak
121
Typ produktu
Cechy
Kolor
Wielkość opakowania
Rozmiary
Wykorzystywany wolumen
Intensywność użytkowania
Rodzaj serwisu
Marka
Kraj pochodzenia
Opiniotwórcy
Dostawa
Środki czyszczące, elektrolizery, zainstalowany, płaska obudowa, gotowy, inżynierowie na zlecenie, inżynierowie etatowi, związany z pakietem usługi itd.
Czystość 100%, czystość 98%, poziom tolerancji, wskaźnik awaryjności itd.
Czerwony, biały, niebieski, pastelowy, jaskrawy itd.
Pojedyncze, na kilka produktów, rodzinne, 5 litrów, 10 litrów, 20 kg, towar masowy.
Małe, średnie, duże, bardzo duże (lub w miarę potrzeby specyfikacje bardziej szczegółowe).
Mały, średni, duży, bardzo duży (lub w miarę potrzeby specyfikacje bardziej szczegółowe).
Duża, średnia, mała (lub w miarę potrzeby specyfikacje bardziej szczegółowe).
Serwis kontrolny, projektowy, doradztwo techniczne (niekiedy zapewniane przez sprzedawców), ocena działania, analiza itd.
Producenta, sprzedawcy, tylko jedna marka, dowolna ważniejsza marka, tylko marki lokalne, marka najwyższa itd.
Wielka Brytania, Niemcy, Francja, Unia Europejska, Skandynawia, Ameryka Północna, Azja, Afryka, Japonia itd.
Doradcy, konsultanci (uzupełniający usługi technicz-no-doradcze zapewniane przez producenta czy sprzedawcę lub konkurujący z nimi), wydawnictwa fachowe, publikacje konsumenckie, księgowi, doradcy finansowi, konsultanci finansowi itd. przy założeniu, że pojawiają się w węźle wykorzystywanym przez podmioty z węzła poddawanego segrnentacji.
W ciągu 24 godzin (lub wyliczenie dostępnych usług zapewniających taką dostawę np. przesyłka kurierska, ekspresowa itd.), w ciągu 4 godzin, zamawiana, automatycznie uruchamiana przez system kontroli zapasów itd.
122 � Część l. Proces segmentacji
Wolumen zakupu Duży, średni, mały (lub w miarę potrzeby spec)
bardziej szczegółowe).
Wartość zakupu Duża, średnia, mała (lub w miarę potrzeby specyfika-
cje bardziej szczegółowe).
Kupowany Cały, poszczególne produkty, cały przekrój, produkty
asortyment z górnej, środkowej, dolnej części asortymentu itd.
Specyfikacje zawarte w jednej grupie cech są na ogół alternatywne, ale niekiedy mogą występować w pewnych kombinacjach. Warto wówczas porozdzielać wszystkie kombinacje, o których wiadomo, że występują na rynku, i potraktować je jako odrębne specyfikacje w ramach danej grupy. Ułatwi to nam dalsze kroki w procesie segmentacji.
Poniżej podajemy wyjątki z ostatecznych, podsumowujących list cech produktów z trzech różnych rynków.
Kosiarki do trawy Poduszkowe, kołowe, rotacyjne, spalinowe, ręczne, elek-
tryczne, szerokość strzyżenia 12 cali, szerokość strzyżenia 16 cali, dowolna kosiarka z markowym silnikiem, rozszerzona gwarancja, z serwisem posprzedażnym itd.
Farby Emulsyjne, olejne, niekapiące, jednowarstwowe, pusz-
ki 5 litrów, puszki 2 litry, ekologiczne itd.
Stacje benzynowe' Samoobsługowe, z obsługą na placu, z programem dla
stałych klientów itd.
Ujawnianie szczegółów
Przy wyliczaniu produktów czy usług musimy zadbać, by za niektórymi ogólnymi opisami cech nie ukryły się jakieś istotne szczegóły. Przykład: określenia takie jak "marka" czy "jakość" same w sobie mówią dość mało i mogą maskować szeroki wachlarz różnych konkretnych specyfikacji. Produkt "markowy" jednym klientom może kojarzyć się ze starannie przebadanym projektem technicznym, innym zaś z fachowym wsparciem personelu producenta. Nasza lista musi uwzględniać te bardziej szczegółowe określenia.
Możemy kierować się ogólną wskazówką, że opis cechy jest sensowny tylko wtedy, gdy mówi nam, co nasza firma musi zrobić, aby zaoferować rynkowi tę cechę.
4. Co się kupuje, gdzie, kiedy i jak 123
Zastosowanie końcowe
W tyra punkcie postępowania mamy możliwość rozszerzenia opisu produktu czy usługi o "zastosowanie końcowe", choć, ściśle rzecz biorąc, nie jest ono cechą. Jeśli okazuje się, że na naszym rynku konkurencyjne produkty czy usługi są w różny sposób wykorzystywane przez ich końcowych użytkowników, jest rzeczą wielce prawdopodobną, że różnice te mają poważne znaczenie dla seg-mentacji.
Jeżeli użytkownik końcowy dział firmy czy klient indywidualny wykorzystuje jakiś dostępny na rynku produkt (czy usługę) na różne sposoby, wszystkie te zastosowania końcowe powinniśmy wyliczyć jako rozszerzenie listy cech. Przykład: odpowiedni dział może kupować usługę sprzątania dla całej firmy, stawiając jednak zupełnie różne wymagania sprzątaniu pomieszczeń ogólnodostępnych, biurowych i produkcyjnych (zwłaszcza jeśli chodzi o produkcję zużyciem instrumentów precyzyjnych). Innym przykładem może być rynek farb ściennych, na którym proces selekcji jest uwarunkowany rodzajem pomieszczeń, jakie mają być wymalowane (kryterium połysku oznacza co innego w przypadku pomieszczeń publicznych i pomieszczeń prywatnych). W takiej sytuacji wśród zastosowań końcowych powinniśmy rozróżnić "wykończenie pomieszczeń prywatnych" i "wykończenie pomieszczeń publicznych". Równie efektywne bywa rozróżnienie zakupu jakiegoś produktu na własny użytek i z przeznaczeniem na upominek.
Jak wspomniano w rozdziale 3, przy przeprowadzaniu segmentacji rozróżnia się niekiedy segmenty wstępne zgodnie z różnymi zastosowaniami końcowymi produktu czy usługi. Na rynkach zaopatrzenia firm różne zastosowania końcowe da się często skojarzyć z różnymi branżami, w których działają firmy--odbiorcy, lub z różnymi działami tych firm; w takich wypadkach zostają one ujęte w punkcie 2 procesu segmenlacji jako różne segmenty wstępne. Podobnie można niekiedy postępować na rynku odbiorców indywidualnych, np. jeśli jakiś produkt czy usługę kupuje się z myślą o zróżnicowanym zastosowaniu końcowym w różnych pomieszczeniach domu mieszkalnego, pomieszczenia te możemy traktować jako różne "działy". Jeżeli nasz projekt segmentacji dotyczy rynku produktów o wyraźnie zróżnicowanych zastosowaniach końcowych, a sprawy podziału na segmenty wstępne jeszcze nie zamknęliśmy, powinniśmy uwzględnić segmenty związane z różnymi zastosowaniami. Gdybyśmy nie uczynili tego ria obecnym etapie, dalsze postępowanie, o ile tylko będziemy rygorystycznie przestrzegać jego metodologii, i tak ujawni te różnice.
124
Część l. Proces segmentacji
Gdzie się kupuje
Kolejną czynnością niepowiązaną z poprzednią będzie wyliczenie wszystkich kanałów dystrybucji, które służą klientom do zakupu produktów czy usług; robimy to oczywiście tylko wtedy, gdy na naszym rynku występują różne kanały. Dotyczy to tylko produktów czy usług dostarczanych czy wytwarzanych przez naszą firmę i jej konkurentów. Na liście nie uwzględniamy szczegółów dotyczących niezależnych autorytetów, doradców, konsultantów itd. Informacje te odnotowujemy według schematu przedstawionego w tabeli 4.2.
Informacje o tym, gdzie się kupuje, możemy uzyskać bezpośrednio z mapy rynku sporządzonej w punkcie l, o ile tylko jest dostatecznie szczegółowa.
Choć kanały dystrybucji, przez które klienci zaopatrują się w konkurencyjne produkty czy usługi, niekoniecznie są "wytwarzane" przez nas czy przez konkurencję, to ze względu na klientów wiążą się one z czynnością zakupu. Dla niektórych klientów dostęp do produktu za pośrednictwem określonego kanału dystrybucji bywa sprawą tak ważną, że może stanowić klucz do odróżnienia ich od innych klientów w ostatecznych segmentach. Proces segmentacji musi uwzględniać wszystkie kanały dystrybucji wykorzystywane przez klientów z węzła, w którym przeprowadzamy segmentację.
Na liście kanałów dystrybucji mogą znaleźć się na przykład:
bezpośrednia sprzedaż telefoniczna, sprzedaż pocztowa, dystrybutor, dom towarowy, ogólnokrajowa sieć sklepów detalicznych, sieć regionalna, lokalny detalista niezależny, supermarket, hurtownik, sklep specjalistyczny, stoisko uliczne, grupa nabywców, klub nabywców, akwizycja, lokalny sklep w centrum lub na przedmieściu itd.
Podobnie jak w przypadku informacji o tym, co się kupuje, lista kanałów dystrybucji powinna być wyczerpująca: musi obejmować wszystkie punkty rynku, w których klienci zaopatrują się w produkty, bez względu na to, czy punkty te uwzględniamy w strategii dystrybucji naszej firmy.
Kiedy się kupuje
Teraz sporządzamy listę obejmującą wszystkie wymagania klientów co do dostępności produktu w wymiarze czasowym. Ujawniają się one w stwierdzanej na rynku częstotliwości zakupów produktów czy usług naszych i konkurencji.
4. Co się kupuje, gdzie, kiedy i jak 125
Na liście informacji o tym, kiedy się kupuje, powinny się znaleźć określenia w rodzaj u:
co dzień, co tydzień, co miesiąc, co rok, co dwa lata, przy przebiegu 40 tyś. mil, okazjonalnie, w miarę potrzeby, tylko w nadzwyczajnych sytuacjach, tylko w sytuacji pilnej potrzeby, niesystematycznie, rzadko, tylko podczas specjalnych imprez, tylko podczas wyprzedaży, w okresach dekoniunktury itd.
Informacje te warto jak zwykle odnotowywać w strukturze odpowiednich grup kategorii "kiedy" jak w tabeli 4.2.
Jak się kupuje
Na zakończenie sporządzamy kolejną listę obejmującą różne metody zakupu. Wśród odnotowywanych tu danych możemy uwzględnić na przykład:
zakup przy użyciu karty kredytowej, karty rozliczeniowej, gotówki, bezpośrednie obciążenie konta bankowego, stałe zlecenie przelewu, zwykły zakup, leasing operacyjny, leasing finansowy, cena negocjowana, przetarg ofert itd.
Choć w większości wypadków klienci mają do dyspozycji szeroki wachlarz form płatności (w Wielkiej Brytanii wyjątek stanowi parę ważnych sieci detalicznych, które przyjmują tylko własne karty kredytowe i rozliczeniowe), to ujęcie w ofercie sposobów finansowania zakupu może na niektórych rynkach zadecydować o udanej sprzedaży (a brak takiego elementu oferty może prowadzić do niepowodzenia).
Zagadnienie finansowania zakupu jest szczególnie ważne przy segmentacji niektórych rynków kapitałowych. Dla segmentów złożonych z dyrektorów generalnych czy dyrektorów finansowych oferowany przez dostawce pakiet finansowy może być czynnikiem niezmiernie istotnym, wręcz decydującym o wyborze dostawcy. W takich sytuacjach własne rozwiązania kredytowe luh ścisłe związki z instytucją finansową specjalizującą się w takich operacjach mogą być dla naszej firmy atutem rozstrzygającym o powodzeniu negocjacji.
Informacje o tym, jak klienci kupują produkty czy usługi na naszym rynku, również notujemy według schematu z tabeli 4.2.
126 Część l. Proces segmentacji
Upraszczanie list z informacjami o tym, co się kupuje, gdzie, kiedy i jak
Cztery sporządzone właśnie listy mogą być dość szczegółowe i obszerne, toteż na tym etapie warto je na ogól uprościć, ograniczając je do mniejszej i, co z tego wynika, łatwiejszej do opanowania liczby opcji. W pięciu kolejnych częściach tego podrozdziału pokażemy, jak to zrobić.
Dostawcy mają szczegółową wiedze na temat własnych produktów czy usług, a często także oferty konkurentów. Klienci natomiast na większości rynków postrzegają ofertę w znacznym uproszczeniu. Musimy zadbać, by nasze listy cech odzwierciedlały punkt widzenia rynku; w przeciwnym razie niepotrzebnie skomplikujemy sobie postępowanie zarówno w bieżącym punkcie segmentacji, jak i w dalszym postępowaniu.
Naszym celem jest zogniskowanie list cech wokół pozycji rozstrzygających oraz opisanie ich w kategoriach odzwierciedlających perspektywę klientów. Tak założony cel możemy osiągnąć na kilka sposobów.
Eliminowanie z listy cech oczywistych
Wszystkie pojawiające się na rynkach produkty czy usługi muszą spełniać pewne elementarne wymagania, aby jakikolwiek klient zechciał je w ogóle wziąć pod uwagę. Tego typu cechy produktu czy usługi nazywa się niekiedy "kwalifikatorami rynku". Ich występowanie jest dla klientów tak oczywiste, że poprawienie oferty pod kątem tych cech nie daje zwykle znaczącego zwiększenia udziału w rynku, ponieważ na ogół nie wpływa na wzrost zadowolenia klientów. Wprowadzenie takiego udoskonalenia przez jednego z graczy na rynku zazwyczaj sprawia, że na całym rynku poziom tych elementarnych wymagań się podnosi. Dobrym przykładem jest tu rynek komputerów osobistych, na którym stała poprawa szybkości procesorów zwiększa jedynie standardowe oczekiwania klientów.
Charakter cech produktu z upływem czasu zmienia się: te z nich, na których podstawie klienci początkowo rozstrzygali pomiędzy konkurencyjnymi ofertami, stają się normą rynku i są uważane za oczywiste, przykładowo: odbiorniki radiowe i magnetofony kasetowe instalowane w samochodach, zaawansowane � możliwości programowania domowych magnetowidów (choć przewiduje się, że trzeba będzie poczekać aż do roku 2015, aby 80% użytkowników tego sprzętu
4. Gosię kupuje, gdzie, kiedy i jak 127
nauczyło się w pełni i poprawnie korzystać z programowania!), napędy CD w komputerach osobistych, kolorowe telewizory (i przekaz cyfrowy nabierający charakteru normy na tym rynku), opakowania "rodzinne" i "wielopaki" z chrupkami, słodyczami, środkami czyszczącymi itd., odzież odporna na kurczenie się w praniu (wciąż oprócz, jak się wydaje, pewnych marek dżinsów), programy ulg dla wiernych klientów linii lotniczych itd. Musimy zatem okresowo przeglądać nasze listy pod kątem cech uznawanych za oczywiste; najlepiej w tym celu posłużyć się profesjonalnymi badaniami rynku.
Eliminowanie cech oczywistych możemy przeprowadzić w skali całego rynku, na obecnym etapie naszego postępowania najlepiej jednak ograniczyć się do rozróżnienia pomiędzy wymaganiami elementarnymi a cechami rozstrzygającymi w poszczególnych segmentach wstępnych (przy założeniu, że przyjęliśmy takowe w punkcie 2 segmentacji).
Na zakończenie przestroga: jeśli na naszym rynku klienci mogą swobodnie dobierać cechy produktu spośród oferowanych im opcji, a więc w praktyce "konstruują" kupowany produkt, musimy być bardzo ostrożni przy klasyfikowaniu pewnych cech jako oczywistych. Przykład: na brytyjskim rynku ubezpieczeń samochodowych wymagana jest prawnie "gwarancja strony trzeciej". Każda polisa ubezpieczeniowa obejmuje tę gwarancję, z czego moglibyśmy wywnioskować, że należy ją potraktować jako wymaganie elementarne. Niektórzy jednak klienci są zainteresowani wyłącznie tą gwarancją, toteż należy ją pozostawić na liście jako cechę rozstrzygającą. Na ogół jednak cechy odpowiadające wymaganiom elementarnym można pominąć.
Skupienie się na grupach cech istotnych
Listy cech rozstrzygających można niekiedy zacieśnić do grup wywierających istotny wpływ na wybór produktu czy usługi dokonywany przez każdego klienta.
Jeśli dysponujemy danymi (najlepiej opartymi na badaniach rynku przeprowadzonych na reprezentatywnej statystycznie grupie klientów w analizowanym węźle) wskazującymi, iż pewne grupy cech wyliczonych przez nas na listach "co", "gdzie", "kiedy" i "jak" są szczególnie istotne jako kryteria zakupu (mogą to być na przykład cechy z grupy opakowania czy wielkości) albo mają szczególny wpływ na postawy nabywców (na przykład marka czy doradztwo techniczne), wówczas możemy pominąć wszystkie inne cechy.
Aby przeprowadzić takie uproszczenie list, reorganizujemy zidentyfikowane wcześniej grupy cech, ustawiając je w kolejności malejącego znaczenia. Daje nam to możliwość wyznaczenia punktu granicznego oddzielającego grupy cech
]28____________________________________________________________Część I. Proces segmentacji
mających istotne znaczenie w procesie zakupu od tych, które według stanu naszej wiedzy odgrywają rolę jedynie wtórną.
Jeśli na naszych listach cech znalazły się różne zastosowania końcowe, nie powinniśmy porównywać ich pod względem znaczenia z innymi grupami cech. Musimy natomiast ocenić ich wielkość (co zrobimy na zakończenie aktualnego punktu procesu segmentacji), a następnie przenieść je (wraz z ostateczną listą cech) do punktu następnego.
Przy ustalaniu punktu granicznego możemy się posłużyć następującą metodą. Po przeszeregowaniu grup cech według malejącego znaczenia przypisujemy im spoglądając na nie z perspektywy rynku, wartości liczbowe. Liczby te mają odpowiadać ich względnemu znaczeniu, a ich suma musi być równa 100. Postępujemy tak, jakby wszystkie grupy cech miały łączną wartość 100 zł, a naszym zadaniem jest rozdzielenie tej kwoty na poszczególne grupy w taki sposób, by "wycenić" ich wartość. Przykład przedstawia tabela 4.3.
Tabela 4.3. Uszeregowanie grup cech według znaczenia
Grupy cech Indywidualna ocena punktowa Skumulowana ocena punktowa
"Co" - kolor 35 35
"Co" - kraj pochodzenia 25 60
"Co" - typ produktu 15 75
"Gdzie "- detalista 10 85
"Co" - marka 5 90
"Co" - typ dostawy 4 94 .
"Jak"- - płatność 3 97
"Kiedy " - częstotliwość 3 100
Rozdzielając łączną liczbę punktów (100) pomiędzy grupy cech, nie musimy dzielić nadzwyczaj precyzyjnie. Wystarczy wyraźne rozróżnienie pomiędzy cechami rzeczywiście liczącymi się przy podejmowaniu decyzji o zakupie oraz cechami mniej istotnymi.
Możemy przyjąć jako ogólne założenie, że należy skoncentrować proces segmentacji na najważniejszych grupach cech, które razem wzięte oceniliśmy na około 80% całkowitego znaczenia przypisywanego przez rynek wszystkim cechom. W przykładzie z tabeli 4.3 oznaczałoby to, że granicznymi uwzględnia-
4. Co się kupuje, gdzie, kiedy i jak 129
nymi przez nas grupami cech powinny być: "�Co typ produktu" albo "�Gdzie -detalista".
W wypadku skupiania się na grupach cech istotnych równie ważna jest ta sama uwaga, jaką sformułowaliśmy wcześniej w odniesieniu do eliminowania cech oczywistych: uproszczenie to możemy przeprowadzić w skali całego rynku, lepiej jednak ograniczyć się do uszeregowania cech pod względem znaczenia w poszczególnych segmentach wstępnych (znów przy założeniu, że przyjęliśmy takowe w punkcie 2 segmentacji).
Jeśli przy określaniu priorytetów wśród grup cech będziemy mieli wątpliwości, czy w jakimś segmencie wszyscy klienci traktują te same cechy jako mało istotne (tzn. punkt graniczny oddzielający cechy istotne od mało istotnych jest taki sam z punktu widzenia wszystkich klientów), to musimy podzielić taki segment wstępny na odpowiednią liczbę mniejszych grup. Każdą z lych grup, obejmującą klientów o zbliżonych preferencjach, potraktujemy jako nowy odrębny segment wstępny zaopatrzony swoistym identyfikatorem: po prostu sporządzimy dla nich osobne tabele grup cech uszeregowanych pod względem znaczenia.
Ograniczenie wachlarza cech
Jeśli dysponujemy poprawnymi statystycznie danymi z badań rynku, możemy jeszcze bardziej uprościć nasze listy "co", "gdzie", "kiedy" i "jak", zmniejszając liczbę istotnych cech w różnych grupach. Przypuśćmy na przykład, że jakiś produkt występuje w różnych opakowaniach: ośmiu wielkościach i czterech rodzajach. Badania rynku mogą jednak wykazać, że dla konsumentów istotne są tylko dwie wersje opakowania i tylko one mogą być dla nas przydatne do rozróżniania klientów.
Ograniczenie wachlarza cech oparte na badaniu rynku najlepiej (jak zwykle) przeprowadzić z osobna dla każdego z wstępnych segmentów.
Łączenie cech oraz grup cech w zależności od schematów zakupów i kategorii przyjmowanych przez klientów
Może się okazać, że dane z badania rynku pozwalają nam połączyć ze sobą różne cechy w jednej grupie cech. Dzieje się tak na przykład wtedy, gdy dysponujemy danymi pozwalającymi połączyć ze sobą pewną liczbę podobnych produktów, ponieważ rozróżnienie pomiędzy nimi jest nieistotne z punktu widzenia segmentacji rynku, co ilustruje kolejny przykład.
130 Część l. Proces segmentacji
PRZYKŁAD 4.1
Na rynku napojów lemoniadę i oranżadę można połączyć w jedną grupę napojów "popularnych", ponieważ ich rozdzielenie nie daje nam żadnej wskazówki w sprawie ewentualnych podziałów segmentów. Inaczej jest jednak w wypadku toników, które służą jako dodatek do drogich koktajli alkoholowych i z tego powodu powinny być wyodrębnione jako osobna pozycja.
Podobne informacje można uzyskać od klientów, słuchając tego, co mają do powiedzenia w sprawie różnych oferowanych im cech. Przypuśćmy na przykład, że klienci, zamiast wyliczać wszystkie "ozdóbki" danego produktu, podsumowują je jednym określeniem: dodatki. W takiej sytuacji objęcie jednym terminem wszystkich tych cech jest w pełni uprawnione (nawet jeśli "ozdóbki" rozdzieliliśmy początkowo na różne grupy cech). Podobnie nie ma sensu rozdzielanie placówek detalicznych na sklepy specjalistyczne, domy towarowe itd., jeśli przy opisie procesu zakupu klienci konsekwentnie posługują się jedynie określeniem "miejscowy sklep".
Takie upraszczanie list cech jest często możliwe na rynkach, na których opcje oferowane klientom są zbyt liczne, by mogli je objąć w całym ich zróżnicowaniu. W tego rodzaju okolicznościach sami klienci "wprowadzają porządek w chaos ", łącząc opcje w kategorie szersze, którymi łatwiej im się posługiwać.
Łączenie pewnych produktów czy usług w ramach jednej specyfikacji na przykład tworzenie szerszej kategorii "pełnej wersji" czy "pierwszorzędnej obsługi" - bywa też możliwe wtedy, gdy opisy te odzwierciedlają schematy zakupów stwierdzane na rynku. Podobne połączenia bywają sensowne w odniesieniu do listy organizacji dokonujących zakupów.
Opisaną tu restrukturyzację cech należy - podobnie jak w pozostałych przypadkach przeprowadzić dla każdego ze wstępnych segmentów osobno.
Łączenie cech skorelowanych
Bywa wreszcie i tak, że cechy z jednej grupy są silnie skorelowane z innymi. Jeśli na przykład stwierdzamy, że wszystkie towary, które określiliśmy jako "dostarczane do domu", są zarazem "zamawiane listownie" (i na odwrót), to z naszej listy cech możemy śmiało usunąć jedno z tych określeń. Podobne uproszczenie listy jest możliwe również wtedy, gdy dostawę do domu przewiduje się w przypadku wszystkich zamówień listownych, a ponadto oferują je bardzo
4. Co się kupuje, gdzie, kiedy i jak 131
nieliczne placówki sprzedaży detalicznej, ponieważ oznacza to, że dla przytłaczającej większości klientów "zamówienie listowne" i "dostawa do domu" są ze sobą ściśle skorelowane.
Przed wyeliminowaniem jednej z cech skorelowanych musimy upewnić się, że mamy do czynienia z obustronną korelacją. Jeśli na przykład wszystkie towary zamawiane listownie są dostarczane do domu, ale usługę tę proponuje również znacząca liczba placówek sprzedaży detalicznej (np. domów towarowych), to oba określenia powinny pozostać na naszej liście cech.
Główne cechy wyróżniające
Cechy składające się na uzyskaną przez nas ostatecznie listę będziemy nazywać "głównymi cechami wyróżniającymi". Najlepszą metodą ich ustalania są poprawne statystycznie badania rynku. Listę cech możemy skrócić do poręcznej długości posługując się własną zdrową oceną, musimy jednak pamiętać, by każde jej uproszczenie było uzasadnione od strony rynku: nie wolno nam usuwać pewnych cech tylko dlatego, że sami wolelibyśmy nie umieszczać ich na liście.
Na obecnym etapie nie jest naszym zadaniem wyliczanie potrzeb zaspokajanych przez cechy. Przykład: jedni klienci, poszukując jakości i niezawodności, kupują towary dobrze znanych marek, podczas gdy inni zaspokajają tę samą potrzebę, kupując towary o określonym kraju pochodzenia (na przykład japońskie) tymi problemami zajmiemy się w punkcie 5 procesu segmentacji. Ograniczamy się po prostu do wyliczenia typów produktu czy usługi, kanałów dystrybucji, częstotliwości zakupów oraz metod zakupów, koncentrując się wyłącznie na sporządzeniu wyczerpujących list.
Jeśli w procesie segmentacji wyklucza się klientów niepodatnych na oddziaływania marketingowe, wówczas po sporządzeniu list cech warto jeszcze raz przemyśleć zasadność dokonanych wyłączeń. Są one zasadne tylko wtedy, gdy jest absolutnie pewne, że uwzględnienie danych grup klientów nie miałoby sensu (tzn. jeśli niczego nie można się o nich dowiedzieć ani w żaden sposób nie można wpłynąć na ich nawyki związane z zakupami).
Dla każdego programu badania rynku zlecanego z myślą o wsparciu procesu segmentacji bardzo ważna jest wyjściowa wiedza o cechach produktu czy usługi: które z nich są niezbędne i punktu widzenia klientów, jakie jest ich względne znaczenie, jakie korelacje zachodzą między nimi oraz w jaki sposób klienci upraszczają złożoność oferty. Każda wypełniona ankieta powinna na dodatek zawierać informacje o głównych cechach wyróżniających produktu czy usługi.
132 Część l. Proces segmentacji
Jeśli w dotychczasowym postępowaniu zidentyfikowaliśmy różne zastosowania produktu czy usługi i odnotowaliśmy je jako "cechy" (tzn. nie zdecydowaliśmy się na potraktowanie ich jako wstępnych segmentów), powinniśmy dodać je do listy głównych cech wyróżniających i uwzględnić na etapie "wymiarowania".
Tabela 4.4 przedstawia arkusz roboczy służący do odnotowywania list cech (z różnymi zastosowaniami włącznie) w każdym z naszych segmentów wstępnych. Przykładowy opis jednego segmentu wstępnego za pomocą tego arkusza roboczego pokazuje tabela 4.8.
Krótka uwaga w sprawie ceny
Na obecnym etapie postępowania nie jest wskazane uwzględnianie na liście "co" ceny produktu nawet jeśli znacząca liczba klientów na naszym rynku kupuje towar najtańszy. Zagadnieniem ceny lepiej zająć się w punkcie 5 procesu segmentacji ("dlaczego się kupuje?"), ustalając względne znaczenie ceny wśród innych korzyści z zakupu produktu czy usługi.
Wymiarowanie cech
Skoro ustaliliśmy już listę głównych cech wyróżniających naszego rynku, możemy teraz określić siłę różnych cech w poszczególnych grupach. Zgromadzone przy tym szczegółowe informacje będziemy mogli wykorzystać w kolejnym punkcie procesu segmentacji w sposób uzależniony od metody postępowania, jaką przyjmiemy w punkcie 4. Czytelnik powinien zapoznać się najpierw z odpowiednimi partiami następnego rozdziału, a dopiero potem zająć się wymiarowaniem cech zwłaszcza jeśli zachodzi obawa, że będzie to zadanie zbyt czasochłonne. Można również całkowicie pominąć wymiarowanie cech, choć w takim wypadku rezygnuje się z pewnej metody kontroli postępowania w punkcie 4.
Jeśli zdecydujemy się już teraz na wymiarowanie różnych cech w poszczególnych grupach, to musimy w każdym z segmentów wstępnych rozdzielić całkowite wolumeny czy wartości, jakie przypisaliśmy im w punkcie 2, pomiędzy cechy wyliczone w grupach. Jeżeli całkowity wolumen w którymś z segmentów wstępnych wynosi 2000 jednostek, a w segmencie tym w grupie "co" wyliczyliśmy trzy różne cechy, musimy rozdzielić2000pomiędzy te trzy cechy. Przykładowe wyniki takiego postępowania przedstawia tabela 4.5.
Tabela 4.4. Arkusz roboczy: zastosowania końcowe i główne cechy wyróżniające dla poszczególnych segmentów
Węzet poddawany segmentacji: ......................... .....
Giówne cechy wyróżniające na naszym wybranym rynku (catym lub w rozbiciu na segmenty wstępne):
Wstępny segment A B C D E
Zastosowania (w razie potrzeby)
Kategoria - grupa Gtówne cechy wyróżniające
Co się kupuje
Gdzie
Kiedy
Jak
Uwaga: W obrębie każdej z kategorii cech należy przypisać cechy odpowiednim grupom-jak przykładowo pokazuje tabela 4.8. Segmentów wstępnych - jak zapewne pamiętamy - nie powinno być więcej niż 8.
134
Część l. Proces segmentacji
Tabela 4.5. Wymiarowanie cech w segmencie wstępnym, w którym całkowity wolumen zakupów wynosi 2000 jednostek
Grupy cech
Cechy
Wolumen
"Co" - kolor ciemne drewno twarde
jasne drewno twarde sosna do malowania iub bejcowania
"Co" - kraj pochodzenia Skandynawia/Niemcy Wielka Brytania
"Co" -typ produktu
"Gdzie" - detalista
zestawy do samodzielnego montażu produkty zmontowane
domy towarowe sprzedaż bezpośrednia supermarkety techniczne
750 200 500 550 Razem 2000
1200
800
Razem 2000
500
1500
Razem 2000
1100
200
700
Razem 2000
Uwaga'. Czasami grupa cech może być całkowicie opcjonalna (np. "rozszerzona gwarancja") oraz zawierać cechy doceniane przez jednych klientów, lecz lekceważone przez innych. Aby uwzględnić tę okoliczność, do listy cech w takiej grupie powinniśmy dodać pozycję: "niewykorzystywane". Sumy w każdej z grup będą dzięki temu takie same (w przykładzie z tabeli - 2000).
Przypomnijmy, że jeśli cechy w jakiejś grupie są niekiedy łączone przez klientów w powtarzających się kombinacjach, kombinacje te warto wyliczyć jako odrębne specyfikacje w grupie.
Konstruując własną tabelę, musimy uwzględnić wszelkie znane nam relacje pomiędzy różnymi cechami. Gdybyśmy na przykład wiedzieli, że połowa produktów w kolorze sosny (250 jednostek) oraz wszystkie produkty przeznaczone do malowania czy bejcowania (550) są wytwarzane w Wielkiej Brytanii, to suma jednostek pochodzenia brytyjskiego musi wynieść 800.
Jeśli nie dysponujemy informacjami, które umożliwiałyby nam precyzyjny podział wolumenów czy wartości pomiędzy różne cechy w poszczególnych grupach, wówczas możemy albo przyjąć podział równomierny, albo odłożyć wymiarowanie do punktu opisanego w następnym rozdziale, kiedy będziemy przypisywać wolumeny czy wartości poszczególnym mikrosegmentom.
Przypomnijmy, że jeśli proces segmentacji ujawnił różne zastosowania końcowe, które następnie zostały przeniesione do grup cech, to im również należy przypisać odpowiednie wolumeny czy wartości.
4. Co się kupuje, gdzie, kiedy i jak
135
Kontrola procesu
Po sporządzeniu mapy wybranego rynku oraz określeniu konkretnego węzła, w którym będzie przeprowadzana segmentacja, odnotowuje się informacje profilujące pomocne przy rozróżnianiu ostatecznych segmentów oraz ustala, czy proces segmentacji ma posłużyć do przetestowania aktualnie przyjmowanej struktury segmentacyjnej (segmentów wstępnych).
Ponieważ segmentacja orientuje się na klientów i ich potrzeby, a konkretne wymagania, jakie klienci starają się zaspokoić, są spełniane dzięki cechom produktu czy usługi, kanałom ich dystrybucji, ich dostępności i opcjom regulowania płatności, proces segmentacji wymaga sporządzenia listy (lub list) cech, dzięki którym klienci rozróżniają pomiędzy alternatywnymi ofertami czyli głównych cech wyróżniających. Zestawione główne cechy wyróżniające można wykorzystać do budowy modelu rynku ukazującego różne występujące na nim grupy klientów.
Listy cech pogrupowaliśmy tutaj w kategoriach: "co", "gdzie", "kiedy" i "jak", możliwe jednak są również struktury alternatywne. Przykład: listy cech da się opracować, wychodząc od kategorii: "rdzeń produktu", "dodatkowe elementy oferty" i "walory niematerialne" co pokazuje ilustracja 4.2.
Rdzeń produktu:
funkcja
wzornictwo
specyfikacja fizyczna
skuteczność
opakowanie
Walory niematerialne: postrzegana wartość postrzegana jakość marka reputacja producent wizerunek firmy rekomendacje innych użytkowników
Dodatkowe elementy oferty:
serwis przedsprzedazny, dostawa, dostępność, doradztwo, serwis podczas
sprzedaży, dodatki, gwarancje, rękojmie, finansowanie, serwis posprzedażny
Ilustracja 4.2. Alternatywna struktura opracowania listy cech
Bez względu na to, jaką metodą posłużymy się w celu sporządzenia list cech naszych produktów czy usług, cechy te muszą odzwierciedlać punkt widzenia klienta.
136
Część I. Proces segmentacji
Studium przypadku i dalsze przykłady
STUDIUM PRZYPADKU 4.1 Agrofertiliser Supplies
Lista cech, jakie należało rozważyć przy segmentacji rynku Agrofertiliser Supplies, była dość obszerna. Oferta firmy obejmowała ponad 40 różnych produktów. Kiedy jednak na cechy tych produktów spojrzano od strony klienta, okazało się, że listy cech da się znacznie (i wiarygodnie) uprościć. Przykład: choć większość worków z nawozem zawierała trzy różne składniki, które można było mieszać w bardzo różnych proporcjach, dla większości rolników najważniejsze było rozróżnienie pomiędzy mieszankami gotowymi, przewidzianymi w asortymencie i workowanymi przez producenta, a mieszankami zamawianymi, przygotowywanymi i workowanymi zgodnie ze specyfikacją nabywcy. Z podobną sytuacją mamy do czynienia w przypadku farb: można je kupować w kolorach przewidzianych w asortymencie lub zamawiać u producenta kolor o określonej specyfikacji.
Oprócz mieszanek nawozów rolnicy kupowali nawozy azotowe, wyróżniane jako najpotrzebniejszy składnik odżywczy roślin. Azot można było kupić w poslaci saletry amonowej (azotanu amonu) bądź też mocznika.
Rolnicy kupowali produkty w czterech różnych kombinacjach:
(a) saletra amonowa i mieszanki gotowe,
(b) saletra amonowa i mieszanki na zamówienie,
(c) mocznik i mieszanki gotowe,
(d) mocznik i mieszanki na zamówienie.
Tak szeroki asortyment produktów firmy można było ująć w sposób całkiem prosty.
Spojrzenie z perspektywy rolnika pozwoliło również uprościć inne listy cech. Przykład: rolnicy kupowali nawozy u trzech rodzajów dystrybutorów (ogólnokrajowych, niezależnych i w spółdzielniach), a także od importerów lub bezpośrednio u producentów. Okazało się jednak, że z ich punktu widzenia dystrybutorzy z wszystkich trzech kategorii byli traktowani ogólnie jako "dystrybutorzy lokalni" niezależnie od formy własności. Ostateczną listę cech produktów na rynku Agrofertiliser Supplies pokazuje tabela 4.6.
Ponieważ lista ta wciąż była dość obszerna, w kolejnym punkcie należało ustalić, w których grupach cech znajdują się główne cechy wyróżniające. Cechy te zidentyfikowano kolejno w każdym ze wstępnych segmentów. Tabela 4.7 przedstawia wyniki uzyskane dla segmentu "gospodarstw z użytkami zielonymi".
4. Co się kupuje, gdzie, kiedy i jak
137
Tabela 4.6. Lista cech produktów na rynku Agrofertiliser Supplies
Kategoria
Grupa
Specyfikacja
Co
Gdzie
Kiedy Jak
produkt
opakowanie marka jakość* stężenie
doradztwo/ /serwis
wydawnictwa
kanał dystrybucji
częstotliwość forma płatności
saletra amonowa i mieszanki gotowe; saletra amonowa i mieszanki na zamówienie; mocznik i mieszanki gotowe; mocznik i mieszanki na zamówienie
50 kg; 500 kg
uznana; dowolna
wysoka; dowolna
duża zawartość azotu; niska zawartość azotu
producenta; dystrybutora; niezależne; niewykorzystywane**
fachowe; ogólne
lokalny dystrybutor; importer; producent
w razie potrzeby; duże zakupy na zapas
* Jakość w przypadku nawozów oznacza równomierność granulek - bez zbryleń i pyłów.
** Na rynku nawozów sztucznych producenci i dystrybutorzy często świadczą usługi doradcze, nie pobierając za nie opłat. Pomimo tego wielu rolników woli ptacić za porady niezależnym agro-technikom, a inni w ogóle nie korzystają z takich usług - stąd pozycja "niewykorzystywane".
Opracowując listę z tabeli 4.7 (i podobne listy dla innych segmentów wstępnych), zespół prowadzący proces segmentacji przeprowadzał rozmowy ze sprzedawcami oraz rolnikami; liczba rolników była na tyle duża, że można było przyjąć, iż zagadnienia cech produktów omówiono z reprezentatywną próbą każdego z segmentów wstępnych.
Po usunięciu z list (dla poszczególnych segmentów wstępnych) tych cech, które w istocie nie były "kupowane" przez klientów, oraz zastosowaniu niektórych spośród innych procedur omówionych w niniejszym rozdziale, sporządzono ostateczną listę głównych cech wyróżniających - po jednej dla każdego segmentu wstępnego. Tabela 4.8 przedstawia taką listę dla segmentu rolników z gospodarstwami mieszanymi (roślinno-zwierzęcymi). Jej schemat oparto na arkuszu roboczym z tabeli 4.4.
Ilustracja 4.3 podsumowuje dotychczasowy proces segmentacji w Agrofertiliser Supplies, przedstawiając jego wyniki.
138
Część l. Proces segmentacji
Tabela 4.7. Określenie względnego znaczenia różnych grup cech w jednym z segmentów wstępnych rynku Agrofertiliser Supplies
Grupy cech
Indywidualna ocena punktowa
Skumulowana ocena punktowa
"Co" - produkt "Co" - marka "Co" - jakość "Gdzie" - kanat "Co" - stężenie
20 20 15 15 10
20 40 55 70 80
"Co" - doradztwo "Kiedy" - częstotliwość "Jak" - forma płatności "Co" - wydawnictwa "Co" - opakowanie
93 96 98
100
Uwaga: Linia przerywana wskazuje sugerowany punkt graniczny oddzielający grupy cech istotnych od nieistotnych. Ponieważ znaczenie "stężenia" i "doradztwa" jest bardzo podobnej wartości, całkowicie uprawnione byłoby przesunięcie punktu granicznego poniżej poziomu 88 i zaliczenie do głównych cech wyróżniających również doradztwa.
Tabela 4.8. Wypełniony arkusz roboczy głównych cech wyróżniających dla segmentu wstępnego rynku Agrofertiliser Supplies
Segment wstępny
M - gospodarstwa mieszane
Zastosowania
(w razie potrzeby)
nie dotyczy
Kategoria - grupa
Główne cechy wyróżniające
Co się kupuje
- produkt
- marka
- jakość
- stężenie
- doradztwo
Gdzie
- kanat
Kiedy
- częstotliwość zakupów
Jak
- forma płatności
saletra amonowa i mieszanki gotowe; mocznik i mieszanki gotowe dobrze znana; dowolna wysoka; dowolna niska zawartość azotu producenta; nie wykorzystywane
dystrybutor lokalny
nieistotna
nieistotna
Mapa rynku
producenci zagraniczni - importerzy

producenci krajowi
2500 tyś. t 45%
Całkowity rynek brytyjski - 3750 tyś. t Udziat Agrofertiiiser Supplies - 30%
Kto kupuje
gospodarstwa z polami uprawnymi -
950 tyś. t
gospodarstwa z użytkami zielonymi -
1450 tyś. t
gospodarstwa mieszane - 1350 tyś. t
Segmenty wstępne
Co* się kupuje
jaki produkt, marka, jakość, doradztwo, stężenie itd., gdzie, kiedy i jak
Główne cechy wyróżniające
Ilustracja 4.3. Proces segmentacji w Agrofertiiiser Supplies: punkty 1-3
Uwaga: W wypadku Agrofertiiiser Supplies do głównych cech wyróżniających nie należą żadne z cech kategorii "kiedy" i "jak" - aby jednak obraz byt petny, w podsumowaniu zostały one uwzględnione.
140 Część l. Proces segmentacji
Dalsze przykłady
Menedżerowie opracowujący listy głównych cech wyróżniających na swych rynkach przede wszystkim słuchają klientów oraz obserwują ich zachowania. W konkretnym przypadku rozmowy z klientami pozwoliły uprościć obszerny katalog komponentów oferowanych przez firmę i sprowadzić go do dwóch ogólnych kategorii: "gotowych" i "na zamówienie", przy czym w każdej z nich wyróżniono dodatkowo komponenty odporne na trudne warunki (np. znaczne zmiany temperatury i ciśnienia) oraz komponenty pracujące w środowisku "łagodnym". W wypadku innego rynku szybko okazało się, że rynek dzieli się na klientów poszukujących najnowszych technologii i najwyższych standardów technicznych, klientów zainteresowanych przede wszystkim wydajnością kupowanych urządzeń produkcyjnych, klientów poszukujących głównie dogodnego finansowania i wreszcie klientów polegających po prostu na tym, co oferuje się im w jakimś konkretnym kanale dystrybucji.
Niezwykle obszerne listy cech przedstawiano niekiedy w odniesieniu do niektórych rynków z sektora finansowego. Rozmowy z reprezentatywnymi próbami klientów z tych rynków pozwalały z reguły skracać te listy i upraszczać je, dzięki czemu proces segmentacji mógł w swym dalszym biegu koncentrować się na głównych cechach wyróżniających postrzeganych przez klienta.


KTO CO KUPUJE, GDZIE, KIEDY l JAK (PUNKT 4)
Rozdział niniejszy ma dwa główne cele:
� skonstruowanie bazy klientów rynku, który poddajemy segmenlacji, na podstawie informacji zgromadzonych w punkcie 3;
� powiązanie tej bazy z informacjami profilującymi odnotowanymi w punkcie 2.
Relacje pomiędzy postępowaniem w opisanym tu punkcie 4 a poprzednimi punktami procesu segmentacji przedstawia ilustracja 5.1.
Etap 1. Nasz rynek i jego funkcjonowanie
1. Sporządzenie mapy rynku struktura i decydenci
Etap 2. Klienci i transakcje
2. Kto kupuje : 3. Co* się kupuje
sporządzenie profili klientów opcje zakupów
T^ 4. Kto co kupuje f
klienci i ich zakupy
Ilustracja 5.1. Proces segmentacji - punkt 4
Jeśli wstępną ocenę naszego rynku oparliśmy na informacjach gromadzonych wfirmie albo łatwo dostępnych, to najbardziej logiczna metoda budowy reprezentatywnego modelu rynku polega na odnotowaniu różnych znanych sposobów zestawiania przez klientów tych cech produktu czy usługi, które w punkcie 3
142
Część l. Proces segmentacji
zidentyfikowaliśmy jako główne cechy wyróżniające. Punkt 4 pozwoli nam skonstruować wyczerpujący obraz aktualnego stanu rynku dzięki określeniu dla każdego z segmentów wstępnych, wyliczonych w punkcie 2, wszystkich niepowtarzalnych kombinacji głównych cech wyróżniających, o których to kombinacjach wiemy (lub sensownie zakładamy), że są stosowane przez klientów na naszym rynku. W książce niniejszej takie kombinacje głównych cech wyróżniających będziemy nazywali mikrosegmentami.
Każda z tych kombinacji mogłaby w skrajnym przypadku odzwierciedlać odmienne wymagania klientów, a tym samym wyznaczać odrębny segment. W rzeczywistości jednak wszystkie one koncentrują się zazwyczaj na zaspokajaniu węższego zakresu podstawowych wymagań. Różni klienci często zaspokajają swe podstawowe wymagania różnymi cechami produktu czy usługi. Aby odkryć strukturę segmentacyjną naszego rynku, musimy wyliczyć różne kombinacje występujące na rynku, a następnie je zrozumieć.
Niekiedy, pomimo zastosowania sugerowanych w poprzednim rozdziale procedur określania głównych cech wyróżniających, liczba uzyskanych mikro-segmentów jest tak wielka, iż dalsze postępowanie staje się utrudnione. Z tego właśnie powodu proponujemy w punkcie 4 dalsze procedury ograniczające złożoność projektu segmentacyjnego. Należą do nich:
� kontrolowanie, czy wszystkie mikrosegmenty opisują realnych klientów -a więc nie hipotetycznych, lecz tych, co do których mamy uzasadnione podstawy, by sądzić, że rzeczywiście występują na rynku;
� eliminowanie cech charakteryzujących wszystkie segmenty wstępne;
� eliminowanie mikrosegmentów nieatrakcyjnych dla naszej firmy (zagadnienia atrakcyjności segmentów zostaną omówione w rozdziale 9);
� ponowne zastosowanie procedur sugerowanych w poprzednim rozdziale.
W trakcie zestawiania mikrosegmentów każdy z nich uzupełniamy o informacje profilujące. W tym celu upewniamy się przede wszystkim, czy jakaś konkretna cecha może być w całości powiązana z jakąś konkretną charakterystyką profilującą; następnie dołączamy do każdego mikrosegmentu te charakterystyki, o których wiemy, że są z nim skojarzone. Informacje te będą stanowiły uzupełnienie informacji profilujących "odziedziczonych" już przez mikrosegmenty po odpowiednich segmentach wstępnych (punkt 2).
Z chwilą skompletowania listy mikrosegmentów uzupełnimy je o odpowiednie wolumeny lub wartości.
Jeśli proces segmentacji opiera się na badaniach rynku, zapewniających mu poprawne statystycznie próby klientów, to każdy wywiad przeprowadzony z klientem należy traktować jako osobny mikrosegment.
5. Kto co kupuje, gdzie, kiedy i jak 143
Przypomnijmy, że zgodnie z przyjętą przez nas konwencją słowo "co" opatrzone gwiazdką ("co's"), oznacza zawsze "co, gdzie, kiedy i jak".
Czytelnik, zanim przystąpi do tego ważnego punktu procesu segmentacji, powinien bardzo uważnie przeczytać dwa kolejne podrozdziały. Podczas pracy na pewno będzie musiał do nich zaglądać.
Uzupełnianie głównych cech wyróżniających o informacje profilujące
Przed przystąpieniem do konstruowania mikrosegmentów warto zastanowić się, czy pewne główne cechy wyróżniające można skojarzyć z konkretnymi informacjami profilującymi.
W tym celu najpierw należy przyjrzeć się rynkowi w całości, a później uściślić analizę, przyglądając się głównym cechom wyróżniającym w każdym z segmentów wstępnych. Mikrosegmenty obejmujące główne cechy wyróżniające powiązane z konkretnym profilem będą w takiej sytuacji "dziedziczyły" odpowiednie informacje profilujące, na przykład:
� jeśli wiadomo, że na naszym rynku klienci kupujący utrwalone marki są na ogół "konserwatywni", to dla strategii marketingowej może to oznaczać konieczność adresowania do nich wyłącznie produktów sprawdzonych nawet jeśli chodzi o najnowsze rozwiązania techniczne czy nowy asortyment;
� na rynku zaopatrzenia firm klienci wymagający bardzo wysokiego stopnia czystości materiałów, z których są wykonane kupowane przez nich komponenty, albo bardzo ścisłego przestrzegania specyfikacji technicznych mogą mieć jednolity profil, należąc w całości do branży techniki precyzyjnej;
� na rynku towarów konsumpcyjnych klienci kupujący artykuły z marką deta-listy mogą zaliczać się do ściśle określonych grup socjoekonomicznych.
Nie musimy się obawiać, jeśli zjedna główną cechą wyróżniającą powiążemy szeroki wachlarz różnych charakterystyk na przykład kojarząc socjoeko-nomiczne grupy A, B, Cl i C2 ze specyfikacją "wielopak". Na poziomie mikro-segmentacji będziemy mieli możliwość uściślenia informacji profilujących. Nie szkodzi też, że te same informacje profilujące skojarzymy z więcej niż jednym segmentem wstępnym. W toku aktualnego postępowania testujemy poprawność wstępnej struktury segmentów, toteż wszelkie ewentualne powtórzenia mogą stanowić dla nas impuls, by tę strukturę udoskonalić. Pamiętajmy, że wyliczane
144 Część l. Proces segmentacji
przez nas skojarzenia informacji profilujących i głównych cech wyróżniających nie muszą dotyczyć 100% zakupów. Naszym celem jest obecnie określenie "silnych" skojarzeń na przykład występujących w 80% przypadków.
Informacje profilujące, które mamy teraz powiązać z głównymi cechami wyróżniającymi, stanowią uzupełnienie profili, które określiliśmy dla segmentów wstępnych już wcześniej w punkcie 2.
Jeśli po raz pierwszy zajmujemy się segmentacją danego rynku, nie będziemy raczej wiedzieć, które charakterystyki okażą się identyfikatorami ostatecznych segmentów cechami umożliwiającymi ich rozróżnienie. Nie oznacza to jednak, że powiązanie cech z informacjami profilującymi jest zadaniem zbędnym. Na każdym etapie segmentacji, gdy tylko pojawi się taka możliwość, trzeba wprowadzać informacje profilujące, ponieważ ułatwi narn to łączenie konkretnych klientów z różnymi ostatecznymi segmentami rynku. Największe możliwości w tej materii pojawiają się właśnie w punkcie 4. (Jeżeli realizowany przez nas projekt ma na celu analizę i aktualizację dawniej przeprowadzonej segmentacji, będziemy być może wiedzieć, jakie informacje profilujące powinniśmy śledzić ze szczególną uwagą).
Jeśli na obecnym etapie projektu pozostały do dyspozycji nie tylko główne cechy wyróżniające, ale także różne końcowe zastosowania produktu czy usługi, kojarzymy z nimi cechy profilujące w taki sam sposób, jak w przypadku cech.
Arkusz roboczy służący do kojarzenia informacji profilujących z głównymi cechami wyróżniającymi oraz różnymi zastosowaniami końcowymi przedstawia tabela 5.1.
Budowa bazy klientów na naszym rynku (mikrosegmentów)
Opisane tu postępowanie w przypadku większości rynków prowadzi do określenia wielkiej liczby mikrosegmentów niemal na pewno zbyt dużej z punktu widzenia kryteriów segmentacji. Punkt 6 procesu segmentacji stanowi mechanizm ograniczania tej liczby, natomiast 7 punkt pozwoli przetestować strukturę mikrosegmentów z uwagi na kryteria segmentacji.
W skrajnym przypadku może się okazać, że pomimo zastosowania procedur określania głównych cech wyróżniających, które proponowano w poprzednim rozdziale, liczba mikrosegmentów będzie tak duża, iż utrudni przejście do
Tabela 5.1. Arkusz roboczy do łączenia informacji profilujących z zastosowaniami końcowymi i głównymi cechami wyróżniają
cymi
Segment wstępny
Informacje profilujące Kategoria - grupa - specyfikacja Zastosowania (jeśli dotyczy) Główne cechy wyróżniające* (co, gdzie, kiedy, jak)


Demograficzne


Geograficzne




Psychograticzne



Inne



Główne cechy wyróżniające warto uporządkować wedtug odpowiednich grup cech oraz w porządku znaczenia dla danego segmentu wstępnego. W komórkach tabeli powiązanie pomiędzy jakąś informacją profilującą a zastosowaniem czy cechą odnotowuje się za pomocą "haczyka" - /.
146 Część I. Proces segmentacji
kolejnego punktu procesu segmentacji. W niniejszym rozdziale przedstawimy dodatkowe proceduiy umożliwiające przeskalowanie projektu w taki sposób, by zarządzanie nim stało się łatwiejsze; zasugerujemy także ponowne zastosowanie procedur z punktu 3.
Jeśli podczas budowy struktury mikrosegmentów zauważymy w jakimś punkcie, że liczba mikrosegmentów staje się za wielka, i zechcemy ograniczyć zakres projektu, to powinniśmy sięgnąć do ostatniego podrozdziału w niniejszym rozdziale, zatytułowanego "Zarządzanie mikrosegmentami utrzymywanie kontroli".
Od czego zacząć
Mikrosegmenty konstruujemy kolejno dla każdego z segmentów wstępnych, przyjmując za punkt wyjścia listę glównych cech wyróżniających zestawioną w poprzednim rozdziale. Lista taka może wyglądać na przykład tak, jak pokazuje tabela 5.2, wzorowana na tabeli 4.5 z poprzedniego rozdziału.
Tabela 5.2. Lista głównych cech wyróżniających dla jednego z segmentów wstępnych Grupy cech Cechy
"Co" - kolor ciemne drewno twarde
jasne drewno twarde sosna do malowania lub bejcowania
"Co" - kraj pochodzenia Skandynawia/Niemcy
Wielka Brytania
"Co" - typ produktu zestawy do samodzielnego montażu
produkty zmontowane
"Gdzie" - detalista domy towarowe
sprzedaż bezpośrednia supermarkety techniczne
Jeżeli na naszym rynku mamy do czynienia z różnymi zastosowaniami produktów czy usług i odnotowaliśmy już owo zróżnicowanie na liście cech, to teraz powinniśmy na pierwszym miejscu listy głównych cech wyróżniających umieścić grupę "zastosowania", wyliczając różne możliwości zastosowania w kolumnie "cechy".
5. Kto co kupuje, gdzie, kiedy i jak 147
Warto powtórzyć w tym miejscu dwie obserwacje sformułowane w poprzednim rozdziale:
� Jeśli wiadomo nam, że tylko niektórzy klienci są zainteresowani daną grupą cech, podczas gdy inni nie zwracają na nią uwagi, możemy odnotować ten fakt, uzupełniając listę cech w tej grupie o pozycję "dowolna (nazwa grupy cech)", na przykład: "dowolna marka", "dowolna wielkość" czy "dowolny kolor". Może to być konieczne nawet wtedy, gdy grupy cech zredukowaliśmy już za pomocą procedur z punktu 3.
� Kolejną korektę listy cech możemy wprowadzić wtedy, gdy niektóre grupy cech są całkowicie opcjonalne, jak na przykład oprogramowanie zainstalowane w kupowanym sprzęcie komputerowym, rozszerzone gwarancje, punkty dla lojalnych klientów przyznawane przez stacje benzynowe, sklepy spożywcze czy linie lotnicze itd. W celu uwzględnienia zakupów, w których klient nie korzysta z tego typu opcji, dodajemy do odpowiedniej listy cech pozycję "niewykorzystywane".
Identyfikacja mikrosegmentów na naszym rynku
Struktura każdego mikrosegmentu opiera się na tej samej zasadzie: wszystkie zawierają pewną kombinację cech wziętych z listy głównych cech wyróżniających. Listę mikrosegmentów można jednak sporządzić różnymi metodami w zależności od liczby klientów w węźle, który poddajemy segmentacji:
(a) Jeśli w danym węźle liczba klientów jest ograniczona (jest to pojęcie względne, a konkretne rozstrzygnięcia należą do nas; przy ich dokonywaniu uwzględnimy zapewne czas i inne zasoby, jakie możemy przeznaczyć na projekt segmentacji), możemy stworzyć osobny mikrosegment dla każdego poszczególnego klienta, co oznacza, że do dalszych punktów procesu segmentacji przejdziemy na poziomie poszczególnych klientów.
(b) Nieco wyższy poziom agregacji mikrosegmentów polega na tym, że poszczególnych znanych klientów łączymy w grupy ze względu na podobieństwa preferowanych przez nich kombinacji głównych cech wyróżniających, sposobów wykorzystania produktów i historii dotychczasowych zakupów. (Problematykę tę przedstawimy bliżej w dalszej części podrozdziału).
(c) W przypadku wielu rynków, gdy danymi wyjściowymi procesu segmentacji są informacje zgromadzone przez samą firmę lub łatwo dla niej dostępne, bazę klientów (mikrosegmenty) konstruuje się na podstawie różnych
148 Część l. Proces segmentacji
kombinacji cech, o których wiadomo, że są rozważane przez klientów przy zakupie, lub można zakładać, że tak się dzieje.
Bez względu na wybór metody istotne jest odnotowanie konkretnych głównych cech wyróżniających skojarzonych z poszczególnymi mikrosegmentami. Będzie nam to potrzebne w dalszych etapach postępowania.
Warto powtórzyć w tym miejscu, że jeśli proces segmentacji jest wspomagany jakimś badaniem rynku, to każdą wypełnioną ankietę należy na etapie jakościowym traktować jako odrębny mikrosegment. Przy takim sposobie konstruowania mikrosegmentów odnotowywanie głównych cech wyróżniających nadal jest istotne, o czym będzie jeszcze mowa w ostatnim rozdziale książki.
Najprostsza struktura służąca do odnotowywania różnych kombinacji cech wygląda następująco:
1. Na początek upewnić się, czy każdy segment wstępny jest opatrzony odpowiednią listą głównych cech wyróżniających (przypisanych odpowiednim grupom cech).
2. Następnie wybierać kolejno po jednej cesze z poszczególnych grup w taki sposób, by powstałe kombinacje odpowiadały kombinacjomfaktycznie występującym na rynku (lub takim, o których występowaniu możemy zakładać).
3. Procedurę z punktu 2 powtarzać dla każdego klienta lub jeśli mikroseg-menty konstruujemy posługując się metodą (c) do chwili, gdy będą już odnotowane wszystkie kombinacje cech wykorzystywane na rynku (faktycznie lub na mocy uzasadnionego założenia).
Skonstruowane w ten sposób kombinacje cech stają się naszymi mikrosegmentami.
Procedurę tę wyjaśnimy na prostym przykładzie. Załóżmy, że w pewnym segmencie wstępnym na rynku obsługiwanym przez kwiaciarnie istnieją tylko dwie grupy cech: "kolorystyka" i "typ bukietu". Pierwsza grupa obejmuje cechy: "oparta na czerwieni", "oparta na błękicie" i "pastelowa", druga natomiast: "bukiet na zamówienie" i "bukiet gotowy". Wiadomo, że klienci w tym segmencie wstępnym kupują między innymi bukiety "oparte na czerwieni, na zamówienie". Ta kombinacja głównych cech wyróżniających będzie stanowiła jeden mikrosegment. Jeśli natomiast w segmencie tym nie kupuje się bukietów "pastelowych, na zamówienie", to kombinacja taka nie będzie wyznaczała mi-krosegmentu.
Jeśli w punkcie 3 uszeregowaliśmy grupy cech w porządku malejącego znaczenia, warto na obecnym etapie utrzymać tę hierarchię, aby posłużyć się nią,
5. Kto co kupuje, gdzie, kiedy i jak
149
gdy zechcemy później ograniczyć liczbę otrzymanych mikrosegmentów do rozsądnej wielkości. Jedną z możliwości jest tu usuniecie najmniej istotnych grup cech, czyli wyeliminowanie tych mikrosegmentów, które różnią się od siebie jedynie cechami z grup usuniętych. Sugerowany schemat opracowania mikrosegmentów przedstawia tabela 5.3, ukazująca ponadto przykładowe mikroseg-menty wraz z odpowiadającymi im kombinacjami cech.
Tabela 5.3. Przykładowe mikrosegmenty odnotowane w segmencie wstępnym A
Grupy cech
Cechy
Mikrosegmenty
A1 A3 A9
A12
A18
"Co"-kolor ciemne drewno twarde ^
jasne drewno twarde sosna
do malowania lub bejcowania
"Co" - kraj Skandynawia/Niemcy ^
pochodzenia Wielka Brytania
"Co" - typ zestawy do
produktu samodzielnego montażu
produkty zmontowane v
"Gdzie" - domy towarowe s
detalista sprzedaż bezpośrednia
supermarkety techniczne
s �/
s �/
v v
Uwaga: A1, A3, A9 itd. oznaczają mikrosegmenty: litera wskazuje na segment wstępny, w którym zostaty wyodrębnione (A), liczbowy przyrostek identyfikuje natomiast konkretny mikrosegment. Symbol literowy będzie przydatny w dalszym postępowaniu, ponieważ w każdym segmencie ostatecznym będzie identyfikował segmenty wstępne stanowiące "źródło" składających się nań mikrosegmentów. Każda cecha związana z danym mikrosegmentem jest zaznaczona odpowiednim znaczkiem ("haczykiem").
Petną listę mikrosegmentów we segmencie wstępnym A (od A1 do A20) przedstawia ilustracja 5.2.
Należy przyjąć ogólną zasadę, że każdy mikrosegment w obrębie danego segmentu wstępnego powinien być określony przez niepowtarzalną kombinację cech. Jeśli odnotowując znanych nam klientów i ich transakcje stwierdzimy, że mikrosegmenty powtarzają się, będziemy musieli przeanalizować, czy rzeczywiście klienci z różnych mikrosegmentów przywiązują odmienną wagę do różnych cech, w odmienny sposób wykorzystują produkt albo czy różnią się pod względem historycznego obrazu zakupów. Jeżeli stwierdzimy takie różnice lub nie będziemy mieli w tej sprawie pewności, powinniśmy na razie potraktować odpowiednie mikrosegmenty jako odrębne. W przyszłości będziemy mogli
150 Część l. Proces segmentacji
powrócić do tego problemu. Jeśli natomiast postanowimy połączyć jakieś mi-krosegmenty, pamiętajmy, że nowo powstały mikrosegment będzie obejmował wszystkich klientów ze złączonych mikrosegmentów.
Jeśli nasz projekt segmentacji opiera się na informacjach, którymi nasza firma już dysponuje, pamiętajmy, by odnotowywać wyłącznie mikrosegmenty określane takimi kombinacjami cech, o których wiemy, że są wyodrębniane na rynku, albo też mamy poważne powody, by przypuszczać, że tak się dzieje. Bez takiego "testu rzeczywistości" możemy niepotrzebnie skomplikować sobie pracę w tym punkcie procesu segmentacji i w punktach następnych.
Tabela 5.4 pokazuje arkusz roboczy do odnotowywania mikrosegmentów, według zasad przedstawionych w tabeli 5.3.
Zarządzanie mikrosegmentami - utrzymywanie kontroli
Mikrosegmentów nie tworzymy za pomocą wszystkich możliwych kombinacji cech występujących w poszczególnych segmentach wstępnych. Jeśli proces segmentacji opiera się na danych posiadanych przez naszą firmę lub łatwo dla niej dostępnych, to podstawowym mechanizmem kontroli jest sprawdzanie, czy opracowane mikrosegmenty rzeczywiście występują na rynku. Przykład możemy zaczerpnąć z układu przedstawionego w tabeli 5.3.
PRZYKŁAD 5.1
Jak wskazaliśmy w poprzednim rozdziale, na przykładowym rynku klienci kupujący produkty do samodzielnego malowania lub bejcowania zawsze wybierają produkty brytyjskie. Na takim rynku nie ma potrzeby konstruowania mikrosegmentu łączącego opcję malowania/bejcowania ze Skandynawią/Niemcami jako krajem pochodzenia.
(Zauważmy, że w tym konkretnym przykładzie relacja zachodząca pomiędzy obiema cechami nie jest wzajemna zob. rozdz. 4, podrozdział "Łączenie cech skorelowanych" - ponieważ, jak pokazuje tabela 5.3, kupowane są również produkty pomalowane pochodzenia brytyjskiego).
Test polegający na konfrontacji z rzeczywistością może mieć poważny wpływ na przebieg procesu segmentacji.
Tabela 5.4. Arkusz roboczy - odnotowywanie mikrosegmentów
Segment wstępny .............

Mikrosegment 7 2 3 4 5 < 6 7 8 9 10

(w razie potrzeby)

Kategoria - grupa Gtówne cechy wyróżniające
Co się kupuje

Gdzie

Kiedy ~l

Jak

Uwaga: Gtówne cechy wyróżniające warto wyliczać wedtug grup cech i w porządku ich znaczenia w danym segmencie wstępnym, na przykład:
Co -wielkość duże
matę
Co - kolor ciemny
jasny
Uwaga: Wszystkie zastosowanie i gtówne cechy wyróżniające skojarzone z danym mikrosegmentem zaznaczamy na arkuszu "haczykiem"
152 Część l. Proces segmentacji
PRZYKŁAD 5.2
Proces segmentacji rynku realizowany niedawno przez pewnego producenta komponentów doprowadził początkowo do określenia około 150 mikrosegmentów; kiedy jednak porównano te mikrosegmenty z transakcjami faktycznie zawieranymi na danym rynku, okazało się, że ich liczba spadła do 49.
W przypadku niektórych złożonych rynków bywa wprawdzie konieczne wyodrębnienie 150 czy nawet 180 mikrosegmentów, większość rynków da się jednak wiernie odwzorować za pomocą znacznie mniejszej ich liczby.
Ograniczenie złożoności cech kategorii "co*"
Chcąc ograniczyć liczbę mikrosegmentów, powinniśmy po przeprowadzeniu testu rzeczywistości posłużyć się przede wszystkim technikami przedstawionymi w rozdziale 4, w podrozdziale "Upraszczanie list z informacjami o tym, co się kupuje, gdzie, kiedy i jak". Przypomnijmy, że wymieniliśmy wówczas wśród nich:
� Eliminowanie cech oczywistych; może są jeszcze inne, które moglibyśmy usunąć?
� Skupienie się na grupach cech istotnych; czy można przesunąć punkt graniczny, oddzielający cechy istotne od nieistotnych?
� Ograniczenie wachlarza cech; czy możliwe jest jeszcze większe ich skoncentrowanie?
� Łączenie cech oraz grup cech w zależności od schematów zakupów i kategorii przyjmowanych przez klientów; być może nie uwzględniliśmy dotąd wystarczająco perspektywy klienta?
� Łączenie cech skorelowanych; czy potrafimy znaleźć dalsze korelacje?
Jeśli po ponownym zastosowaniu tych technik liczba mikrosegmentów wciąż jest dla nas za duża, możemy ostatecznie ograniczyć ją za pomocą poniższych metod.
Konsolidowanie mikrosegmentów powtarzających się w różnych segmentach wstępnych
Ponieważ opisana tu metoda dotyczy wyłącznie mikrosegmentów występujących w więcej niż jednym segmencie wstępnym, można ją oczywiście stosować
5. Kto co kupuje, gdzie, kiedy i jak 153
tylko w tych projektach segmentacyjnych, które operują na większej liczbie segmentów.
Na obecnym etapie postępowania możemy dojść do przekonania, iż struktura segmentów wstępnych skonstruowana w punkcie 2, pomimo naszych starań, nie jest całkiem poprawna. Przyczyną tego stanu rzeczy bywa:
� przypisanie podobnego względnego znaczenia grupom cech w dwóch lub więcej segmentach wstępnych (zob. rozdz. 4, podrozdział "Skupienie się na grupach cech istotnych");
� określenie podobnych mikrosegmentów w obrębie zbliżonych segmentów wstępnych.
W takich sytuacjach właściwe bywa usunięcie niektórych z powtarzających się mikrosegmentów.
Możemy się na to zdecydować tylko wtedy, gdy odpowiemy przecząco na ona poniższe pytania:
� Czy produkt lub usługa w analizowanych mikrosegmentach są wykorzystywane w ten sam sposób? (Zagadnieniem zastosowania końcowego zajmowaliśmy się już wcześniej, w tyrn jednak miejscu musimy do niego powrócić. Przedstawiony przykład dotyczył rynku farb ściennych, dla którego ustalono, że proces doboru produktu zależy od tego, w jakiego rodzaju pomieszczeniu klient chce go zastosować kryterium połysku na przykład oznacza co innego w przypadku pomieszczeń publicznych w rodzaju świetlic, co innego zaś w przypadku pomieszczeń prywatnych, takich jak sypialnie).
� Czy produkt lub usługa w analizowanych mikrosegmentach są wykorzystywane w celu osiągnięcia tego samego wyniku i tej samej korzyści? (To pytanie również było rozważane już wcześniej, a ponadto stanowi główny wątek rozdziału następnego "Dlaczego się kupuje". Odpowiadając na nie w tym miejscu pamiętajmy, by na obecnym etapie procesu nie zastępować żadnych cech korzyściami, które osiąga się dzięki nim. Lepiej zrobić to w punkcie 5 procesu segmentacji).
PRZYKŁAD 5.3
Niektórzy klienci wysyłają listy ekspresowe (cecha produktu), by mieć pewność, że będą w drodze nie dłużej niż 24 godziny (zaleta), a tym samym dotrą do adresata nazajutrz (korzyść). Inni mogą korzystać z takich przesyłek ze względu na własny status albo po to, by zasugerować odbiorcy duże znaczenie korespondencji (korzyści alternatywne).
154 Część l. Proces segmentacji
Jeśli na oba pytania odpowiadamy przecząco, oznacza to, że możemy usunąć jeden z powtarzających się mikrosegmentów.
Jeśli posługujemy się tą metodą ograniczania liczby mikrosegmentów, ale chcemy nadal mieć możliwość śledzenia ich pierwotnej struktury, to mamy do wyboru dwa sposoby. Jedno rozwiązanie polega na tym, że konstruujemy nowy segment wstępny, do którego przenosimy wszystkie "ocalałe" duplikaty mikrosegmentów. Drugim sposobem jest uzupełnienie identyfikatora ocalałego mi-krosegmentu o symbol literowy segmentu wstępnego, z którego pochodziły jego usunięte duplikaty (A, B, C itd. zob. rozdz. 3). W obu przypadkach odnotowujemy przy każdym z pozostawionych mikrosegmentów ewentualne informacje profilujące skojarzone wcześniej z jego duplikatami. Sprawą uzupełniania mikrosegmentów o informacje profilujące zajmiemy się w dalszej części rozdziału.
Usuwanie mikrosegmentów "nieatrakcyjnych"
Jeśli pomimo zastosowania wszystkich opisanych wyżej technik pozostaje nam wciąż zbyt wiele mikrosegmentów, to musimy te spośród nich, o których wiemy, że nie są atrakcyjne dla naszej firmy, połączyć w jedną grupę i pominąć w dalszej szczegółowej analizie. Nie należy ich jednak usuwać, ponieważ zniekształciłoby to obraz naszego rynku.
Przy "usuwaniu" segmentów nieatrakcyjnych należy postępować bardzo ostrożnie. Mikrosegmenty, które dziś nie są dla naszej fermy interesujące, jutro mogą się okazać bardzo atrakcyjne na przykład:
� niektóre mikrosegmenty mogą być obecnie nieatrakcyjne, ponieważ żaden dostawca nie sformułował odpowiedniej oferty stymulującej popyt ze strony danej grupy czy zapewniającej wymagany zysk ze sprzedaży;
� niektóre mikrosegmenty mogą być aktualnie nieatrakcyjne, ponieważ generują jedynie niewielką cząstkę całkowitego wolumenu czy wartości transakcji, lecz może to wynikać tylko z tego, że jeszcze się należycie nie rozwinęły.
Zdarza się, że mamy do czynienia z szeregiem mikrosegmentów, z których każdy odpowiada niewielkiemu wolumenowi czy wartości transakcji, lecz bardzo podobnych pod luzględem wymagań stawianych produktowi czy usludze. Na dalszych etapach procesu segmentacji będziemy je mogli połączyć ze sobą, tworząc grupę o znacznym całkowitym wolumenie (wartości) transakcji. Całkowite wyeliminowanie ich z procesu segmentacji oznaczałoby pominięcie tej możliwości, zwłaszcza że takie "podobne" mikrosegmenty nierzadko da się połączyć w jedną grupę zawierającą dodatkowo inne, "niepodobne" do nich.
5. Kto co kupuje, gdzie, kiedy i jak 155
Opisaną metodę łączenia rnikrosegmentów możemy zastosować tylko wtedy, gdy proponowane przez nas kryteria selekcji uznajemy za satysfakcjonujące lub kiedy musimy zmniejszyć liczbę rnikrosegmentów, aby sensownie przejść do następnego punktu segmentacji. Uzyskanej grupie rnikrosegmentów zawsze będziemy mogli się jeszcze przyjrzeć na przykład poszukując możliwości osiągnięcia celów finansowych firmy.
Grupie rnikrosegmentów musimy przypisać wolumen lub wartość; zagadnieniom wymiarowania poświęcony jest następny podrozdział. (Tematowi kryteriów atrakcyjności segmentów przyjrzymy się w rozdziale 9).
Określanie rozmiaru rnikrosegmentów
Na dalszych etapach procesu segmentacji konieczne stanie się przypisanie poszczególnym mikrosegmentom wolumenów lub wartości; okaże się to niezbędne zwłaszcza przy ocenie wielkości każdego segmentu ostatecznego. Niewykluczone jednak, że już teraz będziemy w stanie przypisać mikrosegmentom odpowiednie wartości liczbowe. Zdarza się tak zwłaszcza wtedy, gdy mikrosegmenty określają grupy znanych klientów albo odpowiadają poszczególnym respondentom objętym badaniem rynku (ankiety, aby były pomocne w procesie segmentacji, muszą obejmować pytania dotyczące wolumenów lub wartości zakupów). W takim wypadku możemy przejść od razu do następnego podrozdziału. Jeśli tak nie jest, powinniśmy posłużyć się następującą procedurą.
Punktem wyjścia wymiarowania rnikrosegmentów są oczywiście wolumeny czy wartości przypisane przez nas poszczególnym segmentom wstępnym w punkcie 2. Liczby te mogliśmy wykorzystać również w punkcie 3, jeśli zdecydowaliśmy się na tym etapie procesu zwymiarować ostateczną listę cech wyliczonych w poszczególnych grupach cech. Tabela 5.5 przypomina dla ułatwienia dane przedstawione w poprzednim rozdziale w tabeli 4.5.
Danymi z tabeli 5.5 możemy posłużyć się obecnie w celu możliwie najlepszego oszacowania wielkości poszczególnych rnikrosegmentów. Aby tego dokonać, przenosimy je na prosty schemat kaskadowy odzwierciedlający sposób konstrukcji rnikrosegmentów w danym segmencie wstępnym (co pokazaliśmy w tabeli 5.3). Przy sporządzaniu schematu kaskadowego musimy uwzględnić nie tylko kombinacje cech konstytuujących mikrosegmenty, ale również wszelkie znane nam relacje pomiędzy różnymi cechami. Przykład: podczas wymiarowania cech w punkcie 3 (co przypomina tabela 5.5) wspomnieliśmy, że
156______________________________________________________Część I. Proces segmentacji
Tabela 5.5. Wymiarowanie cech w segmencie wstępnym, w którym całkowity wolumen zakupów wynosi 2000 jednostek
Grupy cech Cechy Wolumen
"Co" - kolor ciemne drewno twarde 750
jasne drewno twarde 200
sosna 500
do malowania lub bejcowania 550
Razem 2000
"Co" - kraj pochodzenia Skandynawia/Niemcy 1200
Wielka Brytania 800
Razem 2000
"Co" -typ produktu zestawy do samodzielnego montażu 500
produkty zmontowane 1500
Razem 2000
"Gdzie" - detalista domy towarowe 1100
sprzedaż bezpośrednia 200
supermarkety techniczne 700
Razem 2000
Uwaga: W poprzednim rozdziale zaproponowano, aby w wypadkach, gdy nie dysponujemy informacjami umożliwiającymi precyzyjny podział całkowitych wolumenów czy wartości pomiędzy różne cechy w poszczególnych grupach, albo przyjąć podział równomierny, albo odłożyć wymiarowanie do opisywanego teraz etapu wymiarowania mikrosegmentów. Liczby, które faktycznie mamy do dyspozycji na obecnym etapie segmentacji, mogą nie być tak dokładne, jak te przykładowo przedstawione w tabeli.
połowa produktów w kolorze sosny (250 jednostek) oraz wszystkie produkty do samodzielnego malowania lub bejcowania (550 jednostek) pochodzą z Wielkiej Brytanii.
Jeżeli nie dysponujemy informacjami, którymi moglibyśmy posłużyć się w celu rozdzielenia jakiegoś wolumenu czy wartości przy przejściu na niższy poziom kaskady, możemy przyjąć proporcje charakteryzującą całą listę cech w danym segmencie wstępnym (na przykład z tabeli 5.5 odczytujemy, że proporcja pomiędzy zakupami w domach towarowych, w sprzedaży bezpośredniej i w supermarketach technicznych wynosi 1100:200:700, czyli 11:2:7). Jeśli natomiast w poprzednim punkcie segmentacji nie udało nam się zwymiarować cech, możemy dokonać podziału równomiernego.
Sugerowana metoda wymiarowania mikrosegmentów jest przedstawiona na ilustracji 5.2, tabela 5.6 pokazuje natomiast arkusz roboczy do odnotowywania wielkości mikrosegmentów. Tę samą tabelę wykorzystamy w następnym podrozdziale do odnotowania profili poszczególnych mikrosegmentów.
r 1
ciemne drewno twarde 750 jasne drewno twarde 200 sosn 500 _ do malowania lub bejcowania
550
_L 1
Skandynawia/ /Niemcy 750 Skandynawia /Niemcy Skandynawia/ /Niemcy 250 Wielka Brytania 250 Wielka Brytania 550
200
produkty zmontowane 750 1
; spne bezpośr r samodzielnego montażu 100 i
produkty zmontowane 200 zestawy do i samodzielnego j montażu j ,00 | prodokty zmontowane 150 ! produkty | i zmontowane i \ ....... �1 zestawy do samodzielnego montażu 300 prod zmont 2*
.... _______ [ supermarkety techniczne 90 A13 - -------- [ - -
: sprzedaż ] ' bezpośrednia i i daz j Bdraa j
domy towarowe sprzeda: j domy bezpośrednia i towarowe j supermarkety j \ domy i techniczne j l towarowe sprzedaż . bezpośrednia | supermarkety , domy towarowe supermarkety techniczne � domy towarowe j domy sprzedaż supermarkety j i domy i towarowe bezpośrednia ' techniczne j i towarowe supermarkety techniczne do towa
635 j 15 f 110 20 | | 70 || 60 ,5 ! 25 120 I 10 | 20 ........ 10 1 120 1 | 10 20 | | 20 280 5
A4 A5 A6 A7 A11 A19
mikrosegment A1 635 mikrosegment A2 A3 AS mikrosegment A9 120 A10 mikrosegment A 2 10 A14 AJ5 A16 A17 mikrosegment A18 280
110
Ilustracja 5.2. Wymiarowanie mikrosegmentów
Uwaga: Na schemacie wyróżniono mikrosegmenty pokazane wcześniej w tabeli 5.3, a także "ścieżki", według których zostaty zwymiarowane. Przy rozdzielaniu "ciemnego drewna twardego" i "jasnego drewna twardego" na różne sposoby sprzedaży przyjęto ogólne proporcje dla segmentu wstępnego A wedtug tabeli 5.5: "ciemne drewno twarde" podzielono pomiędzy domy towarowe i sprzedaż bezpośrednią w proporcji 11:2 (1100:200), a "jasne drewno twarde" rozdzielono na wszystkie trzy sposoby sprzedaży w proporcji 11:2:7 (1100:200:700).
Tabela 5.6. Arkusz roboczy - przypisywanie mikrosegmentom wielkości oraz informacji profilujących
Segment wstępny
Informacje profilujące Kategoria - grupa - specyfikacja Mikrosegment
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
wolumen/ /wartość wolumen/ /wartość wolumen/ /wartość wolumen/ /wartość wolumen/ /wartość wolumen/ /wartość wolumen/ /wartość wolumen/ /wartość wolumen/ /wartość wolumen/ /wartość

Demograficzne


Geograficzne



Psychograficzne



Inne



Uwaga: Wszystkie informacje profilujące odpowiadające danemu mikrosegmentowi zaznaczamy na arkuszu "haczykiem".
5. Kto co kupuje, gdzie, kiedy i jak 159
Wymiarowanie mikrosegmentów może postawić niektóre z nich pod znakiem zapytania. Jeśli jakiś mikrosegment nie wytrzymuje próby, należy go wyeliminować. Opisana procedura pozwala nam na ponowne rozpatrzenie siły cech (wymiarowanie cech przeprowadziliśmy w punkcie 3).
Sporządzanie profili poszczególnych mikrosegmentów
Ponieważ musimy umieć identyfikować klientów we wszystkich ostatecznych segmentach rynku, powinniśmy teraz ponownie przeanalizować oraz jeśli to możliwe wzbogacić informacje profilujące związane z poszczególnymi mikro-segmentami.
Każdy mikrosegment oczywiście "dziedziczy" informacje profilujące skojarzone z jego źródłowym segmentem wstępnym (punkt 2); dodatkowe wnioski w sprawie charakterystyk możemy wyciągnąć z cech (oraz ewentualnie zastosowań) preferowanych przez klientów składających się na dany mikrosegment (pod warunkiem, że wcześniej odnotowaliśmy tego typu powiązania). Mamy teraz znakomitą sposobność, by przejrzeć określone dotychczas charakterystyki i usunąć te ich elementy, które nie odpowiadają poszczególnym mikrosegmen-tom. Jeśli naszą listę mikrosegmentów opracowaliśmy na podstawie znanych zachowań klientów na rynku, powinniśmy z łatwością uzyskać dodatkowe informacje profilujące. Może się na przykład zdarzyć, że w segmencie wstępnym A klienci kupujący produkt w kolorze "ciemnego drewna twardego" to małżeństwa, których dzieci właśnie się usamodzielniły; w takim wypadku wszystkim pochodnym mikrosegmentom (Al, A2) możemy przypisać tę właśnie informację profilującą.
Jeśli taka dodatkowa informacja jest wzięta z kategorii charakterystyk, której nie wykorzystywaliśmy w postępowaniu segmentacyjnym na przykład chodzi o nowo wprowadzoną kategorię charakterystyk cyklu życia rodziny warto również wzbogacić profile innych mikrosegmentów za pomocą stosownych charakterystyk z tej samej kategorii. W przykładzie z poprzedniego podrozdziału oznaczałoby to dołączenie do innych mikrosegmentów informacji o etapie cyklu życia rodziny (zob. rozdz. 3). Mogą się one okazać użyteczne przy identyfikacji ostatecznych segmentów w celach marketingowych.
Arkusz roboczy służący do kojarzenia konkretnych informacji profilujących z poszczególnymi mikrosegmentami przedstawia tabela 5.6. Konstruując profil mikrosegmentu, najpierw odnotowujemy charakterystyki skojarzone z danym
160
Część l. Proces segmentacji
segmentem wstępnym (zob. rozdz. 3), a następnie ewentualne charakterystyki dodatkowe skojarzone z konkretnymi głównymi cechami wyróżniającymi (oraz ewentualnie zastosowaniami) określającymi dany mikrosegment zob. wcześniejsze partie niniejszego rozdziału. Na zakończenie ponownie przeglądamy i korygujemy informacje profilujące związane z poszczególnymi mikrosegmen-tami, zgodnie z tym, jakich klientów reprezentują.
Jest to bardzo ważny moment procesu segmentacji. .,
Jeśli w celu określenia mikrosegmentów czy choćby weryfikacji ich struktury posługujemy się ankietowym badaniem rynku, pamiętajmy, by ankiety zawierały pytania o informacje profilujące dotyczące respondentów. Jeżeli nie wiemy jeszcze, jakie charakterystyki odróżniają od siebie segmenty rynku, gromadzone w toku wywiadów informacje profilujące powinny być możliwie jak najbogatsze.
Kontrola procesu
Dla poddawanego segmentacji węzła rynku opracowaliśmy model reprezentujący różnych występujących w nim klientów. Każdej takiej odmiennej grupie klientów czyli mikrosegmentowi przypisaliśmy konkretną kombinację głównych cech wyróżniających; postępowanie to powtórzyliśmy we wszystkich segmentach wstępnych zidentyfikowanych w punkcie 2 (jeśli było ich więcej niż jeden). Taki pełny obraz rynku jest bardzo ważny, jeśli chcemy sformułować poprawne wnioski w sprawie segmentacji rynku, potrzebne do formułowaniu ceJów i strategii marketingu. Poszczególne mikrosegmenty są wyróżnione specyficznymi kombinacjami głównych cech wyróżniających; przypisaliśmy im ponadto informacje profilujące umożliwiające identyfikację klientów na rynku i zaliczenie ich do odpowiednich mikrosegmentów. Jest to niezmiernie ważne, skoro chcemy dowiedzieć się, do których klientów mamy adresować różne oferty marketingowe odpowiadające konkretnym segmentom.
Możemy teraz przyjrzeć się, w jaki sposób konstruuje się strukturę służącą do porównywania mikrosegmentów ze sobą. Ponieważ centralnym punktem segmentacji są klienci i ich konkretne potrzeby, struktura ta powinna opierać się na szczegółowej wiedzy o tym, dlaczego klienci kupują pewne cechy produktu czy usługi, cechy, które uważają za ważne.
5. Kto co kupuje, gdzie, kiedy i jak
161
Jeśli proces segmentacji jest wspomagany badaniami rynku, to przy określaniu wielkości i struktury prób kwotowych należy uwzględnić odpowiednie zgromadzone dotąd informacje {ilościowe - przy założeniu, że są wiarygodne. Informacje te mogą się opierać na profilach lub j na cechach. Konstruowanie prób na podstawie mikrosegmentów raczej nie jest opłacalne -tliczba mikrosegmentów i wielkość próby koniecznej do zweryfikowania każdego z nich prowadzi zwykle do nieekonomicznie wielkiej całkowitej liczby wywiadów. Poprawna statystycznie l wielkość próby powinna obejmować cały stwierdzany na rynku zakres kombinacji kupowanych d).
Studium przypadku i dalsze przykłady
STUDIUM PRZYPADKU 5.1 Agrofertiliser Supplies
Tabela 5.7, oparta na głównych cechach wyróżniających zidentyfikowanych w tabeli 4.7, przedstawia niewielką próbkę mikrosegmentów opracowanych na podstawie tych cech; wszystkie te mikrosegmenty opierają się na znanych transakcjach dokonywanych w segmencie wstępnym "gospodarstw z użytkami zielonymi". Tabela obejmuje pełną listę głównych cech wyróżniających dla tego segmentu wstępnego, choć niektóre z nich wydają się tutaj zbędne. Każda z głównych cech wyróżniających wyliczonych w tabeli 5.7 miała zastosowanie do przynajmniej jednego mikroseg-mentu w segmencie wstępnym gospodarstw z użytkami zielonymi.
We wstępnym segmencie gospodarstw z użylkami zielonymi zidentyfikowano ogółem 13 mikrosegmentów; kolejnych 17 wyróżniono w obrębie segmentu gospodarstw z polami, wreszcie 4 mikrosegmenty znaleziono w segmencie gospodarstw mieszanych. Te 34 mikrosegmenty reprezentują łącznie wszystkie kombinacje kupowanych cech, które stwierdzono na rynku.
Warto zauważyć, że gdyby w przykładowym procesie segmentacji nie opracowano w punkcie 2 segmentów wstępnych, objęte tymi segmentami różne praktyki rolników pojawiłyby się zapewne w 3 punkcie jako odmienne zastosowania końcowe. Gdyby menedżerowie Agrofertiliser Supplies przyjęli, że każda lista głównych cech wyróżniających będzie rozpoczynała się od różnych zastosowań stwierdzanych na rynku, otrzymaliby dokładnie ten sam zestaw mikrosegmentów.
Ilustracja 5.3 przedstawia wymiarowanie pięciu mikrosegmentów z tabeli 5.7.
Choć przy wymiarowaniu mikrosegmentów konieczne były oceny szacunkowe, bardzo pomocne okazały się dane o sprzedaży uzyskane przez menedżerów Agrofertiliser Supplies w stowarzyszeniu branżowym oraz oszacowania poziomu zużycia nawozów zawarte w statystykach rządowych. Firmy działające na wielu innych rynkach są pod tym względem w mniej korzystnej sytuacji, zawsze jednak należy
162
Część l. Proces segmentacji
zmierzać do sformułowania jak najlepiej uzasadnionych oszacowań, ponieważ informacje o wielkości mikrosegmentów będą bardzo ważne przy ocenie komercyjnej wartości poszczególnych segmentów ostatecznych.
Ilustracja 5.4 podsumowuje dotychczasowy proces segmentacji w Agrofertiliser Supplies.
Tabela 5.7. Przykładowe mikrosegmenty w segmencie wstępnym "gospodarstw z użytkami zielonymi" na rynku Agrofertiliser Supplies
Grupa cech
Cechy
Mikrosegmenty
G1 G2 G3
G4
G5
"Co" -produkt
"Co" - marka Co" -jakość "Gdzie" - kanał
saletra amonowa
i mieszanki gotowe
saletra amonowa
i mieszanki na zamówienie
mocznik i mieszanki
na zamówienie
dobrze znana dowolna
wysoka dowolna
dystrybutor lokalny importer
"Co"-stężenie wysoka zawartość azotu /" s
niska zawartość azotu s s s
"Co" - doradztwo producenta �/ S s
dystrybutora ^
niezależne �/
niewykorzystywane
G1, G2 itd. to indywidualne identyfikatory poszczególnych mikrosegmentów; litera G wskazuje, że zostały wyodrębnione we wstępnym segmencie gospodarstw z użytkami zielonymi. Każda cecha związana z danym mikrosegmentem jest zaznaczona "haczykiem".
Uwaga: Ponieważ przy określaniu względnego znaczenia poszczególnych grup cech (w punkcie 3 - zob. tabela 4.7) okazało się, że wartości przypisane grupom: "stężenie" i "doradztwo", były bardzo bliskie, postanowiono uwzględnić w dalszym postępowaniu również doradztwo, choć grupa ta osiągnęła wynik nieco poniżej sugerowanego punktu granicznego.

wysoka niska
zawartość azotu zawartość azotu
1000 tyś. t 300 tyś. t
dorac ztwo
męża ezne
200 tyś. t
saletra amonowa
i mieszanki na zamówienie
20 tyś. t
mocznik
mieszanki na zamówienie 10 tyś. t
dowolna marka
no tyś. t
Sporządzono pełny schemat kaskadowy
i zwymiarowano 13 mikrosegmentów
Analogiczne procedury zastosowano
w odniesieniu do segmentów wstępnych
"gospodarstw l polami uprawnymi"
i "gospodarstw mieszanych"
G6
G7
G9
G10
Gil
G12
613
Ilustracja 5.3. Wymiarowanie mikrosegmentów w segmencie wstępnym "gospodarstw z użytkami zielonymi" na rynku Agrofertiliser Supplies
Uwaga: Na ilustracji wyróżniono mikrosegmenty pokazane wcześniej w tabeli 5.7.
Mapa rynku 1250 tyś. SSOlys.t 27% 370 tyś. 1 21% Kto kupuje gospodarstwa z polami uprawnymi -950 tyś. t gospodarstwa z użytkami zielonymi
300 tyś t 30% 2385 tyś i 34% 2385 tyś f 30%
dystrybutorzy konsultarin dystrybutorów
ogólnokrajowi rolnicy (180 000) 1450 tyś. t
1970 tyś. t 35%
producenci zagraniczni - importerzy , dystrybutorzy niezależni J~ 400lyE.t 38% 50 tyś. t 35% konsultanci Segmenty wstępne
producenci krajowi 2500 tyś 1 45% 525 tyś. t 25% L, | (126 000) | 2250 tyś, t | 40% |
spółdzielnie "l 2'5 tyś, t 13% 505 tyś. t 40% konsultanci j 355 tyś. t 15% publikacje L specjalistyczne j Co* się kupuje jaki produkt, marka, jakość, doradztwo, stężenie itd., gdzie, kiedy i jak Gtówne cechy wyróżniające
H 290 tyś. i 3%
405 tyś. t 6% \^ * j 75 !ys t 22%
H 65tvs.t 8%

Kto co* kupuje
gosp. z polami uprawnymi A gosp. z użytkami zielonymi G gosp. mieszane M
co co co
gdzie gdzie gdzie
kiedy kiedy kiedy
jak jak i i 1 \ i jak
A1-A17 G1-G13 M1-M4
Mikrosegmenty
Udział Agrofertiiiser Supplies - 30%
Ilustracja 5.4. Proces segmentacji w Agrofertiiiser Supplies: punkty 1-4
Uwaga: W wypadku Agrofertiiiser Supplies do głównych cech wyróżniających nie należą żadne z cech kategorii "kiedy" i "jak" - aby jednak obraz byt petny, w podsumowaniu zostały uwzględnione również i one.
5. Kto co kupuje, gdzie, kiedy i jak 165
Dalsze przykłady
W wielu firmach opisywany tu 4 punkt procesu segmentacji realizuje się w ścisłej współpracy ze sprzedawcami oraz personelem odpowiedzialnym za kontakty z klientami, dzięki czemu wszystkie mikrosegmenty można skonstruować tak, by obejmowały klientów faktycznych i potencjalnych. W innych firmach, dość przewidujących, by gromadzić informacje na temat różnych cech wybieranych przez różnych klientów, punkt ten realizuje się na podstawie dostępnych baz danych o klientach. Błędny jednak jest częsty pogląd, że ogół aktualnych klientów firmy tworzy mikrokosmos całego rynku, toteż można ich uznać za jego reprezentatywną próbę. Jeśli twierdzenia takiego nie podda się niezależnej weryfikacji, można łatwo pominąć nowe, nie znane dotąd firmie możliwości stwarzane przez rynek.
Nawet jeśli wiemy, że zestawione przez nas mikrosegmenty nie są w pełni reprezentatywne dla całego rynku, to wobec aktualnego zaawansowania procesu segmentacji warto przeprowadzić go przez trzy pozostałe jeszcze punkty. Pozwoli nam to zrozumieć, jakie elementy odgrywają rolę w całym procesie segmentacji oraz porównać wyniki pierwszego podejścia do segmentacji z wynikami analiz lepiej podbudowanych statystycznie, które oczywiście trzeba będzie w tej sytuacji przeprowadzić.
Jeśli przy opracowywaniu struktury mikrosegmentów bierze się za punkt wyjścia informacje pozostające w dyspozycji firmy lub łatwo dla niej dostępne, pojawia się często tendencja do konstruowania mikrosegmentów, które w istocie nie występują na rynku. Krytyczna refleksja nad każdym mikrosegmentem w połączeniu z postulatem, że wszystkie one muszą odnosić się do transakcji faktycznie zawieranych na rynku, pozwoliła w niektórych projektach ograniczyć ich liczbę o sporo ponad 50%. W pewnym skrajnym przypadku test rzeczywistości zredukował ją do mniej niż 20% liczby wyjściowej! Ta ogromna zmiana wzięła się stąd, że menedżerowie przeprowadzający segmentację, zamiast oprzeć strukturę mikrosegmentów na transakcjachzn,areyc/i z rynku, przyjęli za punkt wyjścia wszystkie możliwe kombinacje głównych cech wyróżniających, które mogłyby wystąpić.
Na obecnym etapie projektu nieuchronnie pojawia się pytanie, ile mikrosegmentów powinien obejmować jakiś rynek. Niestety, nie da się udzielić na niejednoznacznej odpowiedzi. Teoretycznie rzecz biorąc, skoro liczba segmentów ostatecznych na rynku waha się zwykle od 5 do 8, to na każdym dogłębnie przemyślanym rynku liczba mikrosegmentów nie powinna zbytnio odbiegać od tych wartości! W wielu wypadkach do wiernego odwzorowania rynku wystarczy znacznie mniej niż 100 mikrosegmentów, choć firmy działające na niektórych
166 Część l. Proces segmentacji
rynkach uznają za konieczne rozważenie większej ich liczby. Jeśli nasz proces segmentacji doprowadził do określenia więcej niż 150 mikrosegmentów, powinniśmy zastanowić się ponownie nad liczbą głównych cech wyróżniających, z którymi przystąpiliśmy do punktu 4. Warto również powrócić do definicji rynku, który być może określiliśmy zbyt szeroko. Oba te mechanizmy kontrolne nierzadko wyprowadzają proces segmentacji na prostą drogę.
Jeśli pomimo wszystko do tej pory nie udało się nam ograniczyć liczby rozważanych mikrosegmentów, mamy jeszcze szansę to zrobić pod koniec punktu 5 (zob. rozdz. 6), kiedy będziemy musieli uszeregować mikrosegmenty pod względem wymagań klientów wynikających z ich potrzeb. Procedurze tej oraz całemu postępowaniu z punkcie 6 możemy poddać na początek tylko pewną partię mikrosegmentów, złożoną na przykład z ok. 5080 elementów. Po przeprowadzeniu ich przez cały 6 punkt segmentacji, powtórzymy wszystko z kolejnymi partiami, nie zapominając o uwzględnieniu wyników uzyskanych przy pracy z partiami wcześniejszymi.
Jeśli w celu określenia ostatecznej struktury mikrosegmentów zamierzamy zlecić specjalne badania rynku, musimy doprowadzić aktualny proces aż do końca, a dopiero potem przystąpić do formułowania wymagań, jakie postawimy specjalistom. Instrukcje nasze będą dzięki temu bardziej wyczerpujące, toteż konsultanci realizujący dla nas badanie rynku będą mogli opracować jego program w taki sposób, by uzyskać wszelkie informacje konieczne do poprawnej segmentacji rynku.
Staranne i głębokie przemyślenie przedstawionych jak dotąd punktów procesu segmentacji, wsparte dozą zdrowego rozsądku, pozwoli nam spokojnie przystąpić do analiz z punktu 5.
DLACZEGO SIĘ KUPUJE (PUNKT 5)
W punkcie 5 procesu segmentacji zbudujemy konstrukcje służącą do porównywania mikrosegmentów. Konstrukcja ta składa się z wymagań rynku opartych na potrzebach klienta, a identyfikowanych przez odniesienie do głównych cech wyróżniających produktu czy usługi wyliczonych w punkcie 3 (rozdział 4).
W punkcie 5 chodzi po pierwsze o pełne zrozumienie rzeczywistych potrzeb rynku, a ponadto o odkrycie ewentualnych potrzeb w ogóle dotąd niezaspokaja-nych, a po drugie o identyfikację głównych potrzeb we wszystkich segmentach wstępnych, co umożliwi określenie ogólnej ich listy dla całego rynku poddawanego segmentacji. Z chwilą zamknięcia tej listy wprowadzimy do naszego procesu nowy element cenę uzupełniając tym samym obraz wymagań rynku.
Etap 1. Nasz rynek i jego funkcjonowanie
r __-"_ _ -i
! 1. Sporządzenie mapy rynku
struktura i decydenci
Etap 2. Klienci i transakcje
2. Kto kupuje | ( 3. Co* się kupuje
sporządzenie profili klientów opcje zakupów
T^ 4. Kto co* kupuje if
klienci i ich zakupy
Etap 3. Segmentacja rynku
5. Dlaczego się kupuje
potrzeby klientów
Ilustracja 6.1. Proces segmentacji - punkt 5
168 Część l. Proces segmentacji
Następnie przypiszemy wszystkim głównym wymaganiom rynku zarówno opartym na potrzebach, jak i na samej cenie względne wartości liczbowe, powtarzając to postępowanie dla wszystkich mikrosegmentów zidentyfikowanych w poprzednim punkcie.
Relację pomiędzy punktem 5 a wcześniejszymi punktami procesu segmentacji przedstawia ilustracja 6.1.
W rozdziale niniejszym przyjrzymy się również szczegółowo pojęciom cech, zalet i korzyści, aby dokładnie wyjaśnić różnice pomiędzy cechami produktu czy usługi, ich zaletami i płynącymi z nich korzyściami. W osobnym podrozdziale zajmiemy się kilkoma technikami, które można wykorzystać do odkrywania ewentualnych jeszcze niezaspokojonych potrzeb naszego rynku.
Identyfikacja rzeczywistych,
opartych na potrzebach wymagań klientów
Naszym głównym celem jest na początek opracowanie listy korzyści osiąganych przez klientów dzięki produktowi czy usłudze; lista ta będzie nam potrzebna w dalszym postępowaniu. Zbadamy również możliwość występowania na naszym rynku jakichś niezaspokojonych potrzeb. Wszystko to pomoże nam właściwie ująć znaczenie "ceny" jako elementu procesu zakupu.
Nie da się przecenić znaczenia, jakie dla procesu segmentacji ma analiza opartych na potrzebach wymagań rynku (czyli korzyści). Nie wolno też lekceważyć trudności, jakie napotyka ustalenie, czy rzeczywiście mamy do czynienia z realnymi korzyściami. Trudności te nie mogą jednak usprawiedliwiać wyłączenia zagadnień korzyści z procesu segmentacji.
Zaczynamy od sporządzenia pełnej listy "korzyści", obejmującej wszystkie przedstawiane przez rynek przyczyny zakupu, w tym również przyczyny podawane przez klientów, którzy nie dokonują samodzielnie wyboru kupowanych przez siebie produktów, lecz polegają na selekcji przeprowadzonej w innym węźle rynku. Na liście tej powinny znaleźć się zarówno korzyści wymierne, jak i niewymierne.
Aby zapewnić jednoznaczne rozróżnienie pomiędzy "cechami", "zaletami" i "korzyściami", pojęciom tym poświęcamy osobny podrozdział. Zasugerujemy w nim sekwencję cechazaletakorzyść, zapewniającą, że wszystkie korzyści z naszej listy będą wynikały z cech produktu czy usługi.
6. Dlaczego się kupuje 169
Zestawianie korzyści możemy zacząć od analizy wyników przeprowadzonych w przeszłości badań oraz od rozmów z przedstawicielami personelu naszej firmy bezpośrednio kontaktującego się z klientami. Jeśli w naszej firmie gromadzi się dokumentację "klientów utraconych", również i ona okaże się dla nas cennym źródłem informacji.
Aby nasza lista była dogłębnie przemyślana i wyczerpująca, warto powiązać ją bezpośrednio z głównymi cechami wyróżniającymi zidentyfikowanymi w punkcie 3 oraz wykorzystanymi do konstrukcji mikrosegmentów w punkcie 4. Najlepiej w tym celu zestawić listę grup cech wraz z przynależnymi im cechami, a następnie do każdej grupy dołączyć korzyści zapewniane przez odpowiednie cechy. Taki sposób odnotowywania informacji o korzyściach przedstawia tabela 6.1.
Tabela 6.1. Odnotowywanie korzyści
Grupy cech Cechy Zalety Korzyści
"Co" - kolor ciemne drewno twarde
jasne drewno twarde sosna
do malowania lub bejcowania
"Co" - kraj pochodzenia Skandynawia/Niemcy Wielka Brytania
"Co"-typ produktu zestawy
do samodzielnego montażu produkty zmontowane
"Gdzie" - detalista domy towarowe
sprzedaż bezpośrednia supermarkety techniczne
Uwaga: Przykład wypełnionego "arkusza analizy korzyści" przedstawia tabela 6.4.
Opracowując listę korzyści, musimy pamiętać, że jedna cecha może zapewniać różnym klientom różne korzyści, a jednemu klientowi więcej niż jedną korzyść. Przykład: pokarm w puszkach dla psów zapewnia łatwość przechowywania (nie wymaga szczególnych warunków) oraz zmniejsza częstotliwość zakupów. Te same korzyści mogą również płynąć z różnych cech na przykład suchy pokarm dla psów również zmniejsza częstotliwość wypraw do sklepu.
Cechami produktu czy usługi zajmowaliśmy się już w punkcie 3 segmenta-cji (rozdział 4), warto jednak przyjrzeć się im w tym miejscu ponownie, aby upewnić się, że żaden z opisów cech nie "ukrywa" jakichś innych, bardziej
170 Część l. Proces segmentacji
konkretnych cech. I tak na przykład "jakość" może oznaczać odporność na zarysowanie, nierdzewność lub obie cechy naraz; tak samo "marka" może odnosić się do sprawności produktu lub jego niezawodności itd. Jak wskazano w rozdziale 4, opis cechy nie ma dla nas znaczenia, jeśli nie wskazuje, co powinna zrobić nasza firma, by zaoferować tę cechę rynkowi.
Jeśli przeglądając listę cech dochodzimy do opisu odnoszącego się w istocie do więcej niż jednej cechy, możemy spożytkować to odkrycie, dzieląc odpowiednie mikrosegmenty i na nowo określając poszukiwane przez nie cechy. Konieczne jest wtedy również skorygowanie wolumenów czy wartości przypisanych mikrosegmentom, a także przejrzenie informacji profilujących oraz ich ewentualne poprawienie.
Jeśli w naszym projekcie segmentacji skonstruowaliśmy segmenty wstępne, musimy dla każdego z nich sporządzić osobną listę korzyści. Postępowanie takie doprowadzi co prawda do powtarzania się niektórych korzyści na różnych listach, lepiej jednak pogodzić się z tą niedogodnością niż zaryzykować pominięcie jakiejś korzyści, która może się stać ważnym elementem wyróżniającym ostateczny segment. Arkusz roboczy, którym możemy się posłużyć na tym etapie projektu, przedstawia tabela 6.2, zaś wypełniony arkusz analizy korzyści prezentuje tabela 6.5.
Musimy przyjrzeć się nie tylko wszystkim cechom z osobna, ale również różnym ich kombinacjom pojawiającym się w różnych mikrosegmentach. Zdarza się niekiedy, że jakaś szczególna konfiguracja cech zapewnia klientom poszukiwane przez nich korzyści. Jeśli uda nam się przy tym odkryć nowe korzyści, dołączmy je do listy, przypisując odpowiednim cechom.
Jeśli w naszym projekcie rozważaliśmy obok głównych cech wyróżniających także różne zastosowania końcowe (nie chodzi tu o różne zastosowania służące do wyodrębniania segmentów wstępnych!), to musimy zastanowić się, czy różnice zastosowań końcowych nie wpływają na to, jakie cechy zapewniają dane korzyści. Identyfikacja konkretnych korzyści płynących z różnych zastosowań praktycznie nie jest możliwa, ponieważ zastosowanie końcowe wskazuje się na ogół jako ogólne uzasadnienie zakupu.
Na zestawienie list korzyści trzeba przeznaczyć sporo czasu, aby zrobić to jak najlepiej, gdyż zostaną one wykorzystane do określenia struktury segmentacji naszego rynku.
Jeśli w punkcie 2 segmentacji (rozdział 3) stworzyliśmy osobne segmenty wstępne dla klientów byłych lub potencjalnych, musimy teraz, posługując się proponowanymi procedurami, postarać się określić ich niezaspokojone potrzeby.
Odpowiedź na pytanie "dlaczego się kupuje" określa jedynie status quo. Aby natomiast odkryć realne potrzeby rynku, musimy znaleźć odpowiedź na
Tabela 6.2. Arkusz roboczy do odnotowywania korzyści
Atrakcyjność dla klienta
Cechy
Zalety
Korzyści
Jakie sprawy mają szczególne znaczenie dla klienta? Na przykład dostępność produktu czy usługi, bezpieczeństwo użytkowania, niezawodność, prostota, zaawansowanie techniczne, moda itd.
Jakie cechy produktu czy usługi najsilniej wiążą się z tymi sprawami? Jak się ujawniają? (Według naszej listy głównych cech wyróżniających).
Jakie zalety produktu czy usługi są związane z tymi cechami? Innymi słowy - co cechy te dają klientowi?
Jakie można wskazać wymierne korzyści osiągane przez klienta w tych obszarach, które są dla niego najważniejsze? Innymi słowy-jakie wyraźne potrzeby klienta są zaspokajane?
Segment wstępny.
co oznacza, że: co oznacza, że:
co oznacza, że: co oznacza, że:
co oznacza, że: co oznacza, że:
co oznacza, że: co oznacza, że:
co oznacza, że: co oznacza, że:
co oznacza, że: co oznacza, że:
Część I. Proces segmentacji
pytanie inne: "Co klienci starają się osiągnąć?". Przykład: na analizowanym przez nas rynku nawozów sztucznych niektórzy rolnicy kupowali produkty Agro-fertiliser Supplies po to, by uzyskać bujną, zieloną trawę, na której pasłyby się ich zwierzęta. Inni z kolei interesowali się przede wszystkim walorami odżywczymi trawy (jej wygląd miał dla nich mniejsze znaczenie). W segmentach gospodarstw z polami uprawnymi natomiast dla pewnej grupy rolników ważna była wyłącznie produkcja zbóż zaspokajających potrzeby rynku ich odbiorców, bez względu na to, jak wyglądały łany zbóż.
Przykład ostatniej grupy z innego jeszcze powodu jest pouczający przy poszukiwaniu odpowiedzi na pytanie, dlaczego kupuje się konkretny produkt. Chodzi tu o "zorientowanych na rynek" producentów zbóż, którzy kupowali większość nawozów w postaci czystych składników, a nie gotowych mieszanek (różne standardowe kombinacje stanowiły większość sprzedaży) oraz zawsze starali się kupować po najniższej cenie. Menedżerowie realizujący projekt segmentacji przyjęli wstępnie, że grupa ta przy zakupie kieruje się głównie ceną; wniosek ten, jak się później przekonali, doprowadził do nieuzasadnionego połączenia tych klientów z innymi nabywcami, którzy faktycznie kierowali się ceną. Jednak przy dokładnej analizie korzyści, jakie grupa ta starała się osiągnąć, okazało się, że rolnicy ci łączyli czyste składniki na różne sposoby, uzyskując szereg różnych mieszanek. Postępowali tak, ponieważ standardowe, gotowe mieszanki oferowane przez producenta nie były dość wyrafinowane, by zaspokoić ich szczególne potrzeby. Samodzielnie sporządzane kombinacje mieszanek nawozów poprawiały produktywność gospodarstw, a cena nie miała przy tym żadnego znaczenia. Okazało się na dodatek, że ważnym czynnikiem motywującym tych rolników była innowacyjność, której jednym z przejawów było jak sami to postrzegali sporządzanie własnych mieszanek.
Na innym rynku zauważono, że jeden z segmentów składa się z mało entuzjastycznych nabywców uważających, że w gruncie rzeczy nie są zainteresowani klasą produktu, który kupują tylko ze względu na jego funkcje, zaspokajające ich potrzeby na przykład kupują samochody tylko po to, by jeździć nimi pomiędzy punktami A i B. Badanie rynku wykazało jednak, że segment w istocie miał swoje aspiracje, niezależne od wymagań odnośnie do funkcji produktu, które można byłoby zaspokoić tylko pod warunkiem zaprojektowania specjalnego produktu i zaoferowania go tej właśnie grupie (szczęśliwie miała ona bardzo charakterystyczny profil demograficzny). Przykładem mógłby być samochód zaprojektowany z myślą o wymaganiach kobiet-przedsiębiorców i uplasowany na rynku w sposób atrakcyjny dla tego segmentu. Taką właśnie strategię zastosowała firma Jaguar (Ford), plasując na rynku amerykańskim model XJS -samochód dla zamożnych kobiet.
6. Dlaczego się kupuje 173
Na tym etapie procesu segmentacji nie wolno nam po prostu akceptować status quo; przeciwnie musimy być wyczuleni na wszelkie ewentualne potrzeby do zaspokojenia, nawet zakamuflowane jakąś inną potrzebą. Przykład: klienci nierzadko podają cenę jako wyłączne czy główne kryterium wyboru produktu, lecz deklaracja taka może ukrywać fakt, że są po prostu niezadowoleni z dostępnych ofert, bo nie zaspokajają ich rzeczywistych potrzeb. Skoro muszą kupować produkt tylko ze względu na jego funkcję, to wybór takiej czy innej oferty jest dla nich sprawą drugorzędną i nie mają ochoty płacić nic ponad minimum. Przykład: posiadacze ogrodów mają (w większości) zapotrzebowanie na strzyżenie trawy. Początkowo można je było zaspokoić wyłącznie kosiarkami z zawieszeniem kołowym. Choć dobrze strzygła, miała pojemnik na skoszoną trawę i zapewniała atrakcyjny wygląd trawnika, niektórzy ogrodnicy uważali kosiarkę kołową za sprzęt nieporęczny i dlatego kupowali tanie wersje. Potem pojawiła się kosiarka z zawieszeniem poduszkowym, lekka i szybka, a więc umożliwiająca ograniczenie czasu poświęcanego dotąd na żmudną robotę. Grupa nabywców tych kosiarek wykazuje zapotrzebowanie na szybką metodę utrzymywania trawnika w dobrym stanie. Potrzebą nabywców kosiarek kołowych w wielu wypadkach jest natomiast chęć pochwalenia się "angielskim" trawnikiem.
Istnieją dwie techniki pomagające wykrywać potrzeby rynku jeszcze niezaspokojone; są to: analiza luki rynkowej i mapy percepcji. Pierwsza z nich każe spojrzeć na aktualną ofertę w kategoriach cech, druga analizuje ją w kategoriach postaw. Umożliwiają one tym samym odkrycie, gdzie na rynku znajdują się niewykorzystywane możliwości rentownego działania. Możliwości te nie zawsze bywają wykorzystywane dlatego, że nie występuje odpowiedni popyt. Obie techniki przedstawimy szczegółowo w dalszej części rozdziału.
Jeśli na obecnym etapie prac zastanawiamy się, czy rzeczywiście dobrze rozumiemy rynek naszej firmy, oczywista staje się potrzeba zapełnienia luki informacyjnej poprzez niezależne badania rynku, które powinniśmy zlecić jakiejś agencji wyspecjalizowanej w przeprowadzaniu i interpretacji pogłębionych wywiadów jakościowych. Zanim opracujemy instrukcje dla takiej agencji, powinniśmy zapoznać się z opisem całego punktu 5 procesu segmentacji, ponieważ lektura ta może nam zasugerować inne obszary wymagające przebadania na rynku.
Aby uwzględnić występowanie nowych potrzeb do zaspokojenia, na przykład odkrytych w toku badania rynku mogą się wśród nich znaleźć na przykład potrzeby byłych klientów i klientów potencjalnych (nabywców, którzy wydają się "dopasowani" do produktu czy usługi, lecz jeszcze ich nie kupują) należy stworzyć kolejne mikrosegmenty, pozwalające odnotować nowe możliwości rynkowe. Każdy z tych mikrosegmentów powinien mieć własny alfanumeryczny
174 Część l. Proces segmentacji
identyfikator (z literą wskazującą na odpowiedni segment wstępny spośród przyjętych wcześniej lub nowo wprowadzonych).
Informacje dotyczące takich nowych mikrosegmentów musimy odnotować z najwyższą starannością:
(a) przypisać mikrosegmentom wszelkie konkretne informacje profilujące, które możemy z nimi skojarzyć;
(b) sporządzić listę wymaganych przez nie cech produktu czy usługi; może tu niekiedy chodzić o cechy niedostępne jeszcze na rynku, lecz z cała pewnością możliwe do zaoferowania;
(c) jak najdokładniej ocenić wartości czy wolumeny, które można im przypisać; liczby te musimy skonstruować na podstawie wolumenów czy wartości przypisanych innym mikrosegmentom lub segmentom wstępnym uzupełnionych o ewentualne dodatkowe wolumeny czy wartości, które można byłoby osiągnąć, zaspokajając te nowo odkryte potrzeby.
Nasza lista korzyści powinna być już kompletna.
Określenie najważniejszych czynników wpływających na zakup
Choć listę korzyści sporządziliśmy, odwołując się do głównych cech wyróżniających naszego produktu czy usługi, to na tym etapie segmentacji musimy ją zweryfikować, jeśli nam wiadomo, że niektóre z nich są stosunkowo mało istotne w procesie decyzyjnym nabywców. Uwzględnianie mało istotnych danych w dalszym postępowaniu segmentacyjnym nie jest użyteczne. Musimy skoncentrować nasze prace na korzyściach kluczowych, czyli tych, które w największym stopniu wpływają na podejmowane na naszym rynku decyzje zakupu. Korzyści te będziemy nazywali najważniejszymi czynnikami wpływającymi na zakup.
Wprowadzimy też do naszych analiz cenę produktu czy usługi oraz stworzymy możliwość łączenia ostatecznie zidentyfikowanych najważniejszych czynników zakupu w grupy "kryteriów zakupu" lub "postaw". "
Czytelnik przekonany, że opracowane przez niego listy korzyści nie wymagają dalszej analizy, może przejść bezpośrednio do podrozdziału "Najważniejsze czynniki wpływające na zakup na całym rynku".
6. Dlaczego się kupuje
175
Uszeregowanie korzyści według znaczenia
W każdym segmencie wstępnym również w nowych, jeśli wprowadziliśmy takie przy okazji analizy niezaspokojonych potrzeb wyliczamy korzyści w porządku malejącego znaczenia. Posługujemy się przy tym poprawnymi statystycznie danymi z badania rynku albo racjonalną oceną, pamiętając, że ocena taka musi przyjmować perspektywę rynku, tzn. nie wolno nam przesuwać korzyści w dół listy tylko dlatego, że sami wolelibyśmy, aby mniej się liczyły.
Możemy w tym miejscu ustalić punkt krytyczny oddzielający korzyści odgrywające decydującą rolę w procesie zakupu (czyli najważniejsze czynniki wpływające na zakup) od tych, których rola jest tylko drugorzędna.
Procedura wyróżniania najważniejszych czynników wpływających na zakup jest identyczna jak ta, którą posłużyliśmy się przy wyodrębnianiu głównych cech wyróżniających. Przypomnijmy: po uporządkowaniu korzyści w kolejności malejącego znaczenia, przypisujemy im wartości liczbowe odzwierciedlające ich względne (zperspektywy rynku) znaczenie w taki sposób, by suma wyniosła 100, co pokazuje tabela 6.3. Punkt graniczny wyznaczamy tak, aby łączne znaczenie wszystkich korzyści od najważniejszej do granicznej wynosiło na przykład 80.
Tabela 6.3. Uszeregowanie korzyści według znaczenia
Korzyść Indywidualna ocena punktowa Skumulowana ocena punktowa
podtrzymuje status "pionierski" 35 35
umożliwia precyzyjną pracę 25 60
zmniejsza zapotrzebowanie na robociznę 15 75
zajmuje niewielką powierzchnię pomieszczenia 10 85
tatwo daje się przesuwać 7 92
płatności odpowiadają poziomowi wykorzystania 5 97
można obejrzeć na miejscu 3 100
W przykładzie z tabeli 6.3 linię graniczną możemy przeprowadzić albo po "zmniejsza zapotrzebowanie na robociznę", albo po "zajmuje niewielką powierzchnię pomieszczenia". Wszystkie korzyści powyżej linii granicznej uznamy za najważniejsze czynniki wpływające na zakup.
176 Część l. Proces segmentacji
Trzeba tu zauważyć, że jeśli nie jesteśmy pewni, czy dla wszystkich mikro-segmentów w obrębie jakiegoś segmentu wstępnego linia podziału przebiega tak samo, to powinniśmy wykluczyć z listy najważniejszych czynników wpływających na zakup tylko te korzyści, które znajdują się poniżej linii granicznej we wszystkich mikrosegmentach. Jeżeli podejrzewamy, że rankingi korzyści w różnych mikrosegmentach mogą się wyraźnie różnić, powtórzmy opisaną procedurę dla poszczególnych mikrosegmentów.
Dzięki tej operacji dysponujemy serią list najważniejszych czynników wpływających na zakup, po jednej (lub więcej) dla każdego segmentu wstępnego.
Najważniejsze czynniki wpływające na zakup na całym rynku
Sporządzamy dla całego rynku jedną listę najważniejszych czynników wpływających na zakup, zestawiając listy, które opracowaliśmy dla poszczególnych segmentów wstępnych. Usuwamy cechy powtarzające się, by każda występowała na liście tylko raz. W ten sposób otrzymujemy listę najważniejszych czynników wpływających na zakup na naszym rynku.
Jeśli wcześniejsze postępowanie doprowadziło nas już do skonstruowania jednej listy najważniejszych czynników wpływających na zakup, oznacza to, że lista dla całego rynku jest już gotowa.
Cena
Cena odgrywa zawsze wielką rolę przy podejmowaniu decyzji o zakupie we wszystkich segmentach i jest bardzo ważnym kryterium zakupu. Wszystko ma swoją cenę!
W naszym postępowaniu świadomie aż do tego momentu pomijaliśmy cenę -jako zagadnienie odrębne - dlatego, że może ona zbyt łatwo stać się wytrychem, jedyną odpowiedzią na wiele trudnych pytań, jakie stawialiśmy sobie w procesie segmentacji. Cenę nazbyt często podaje się jako wyjaśnienie wszystkich zachowań kupującego. Nie wszyscy jednak kupują to, co najmniej kosztuje; ci natomiast, którzy faktycznie wybierają produkty czy usługi najtańsze, często postępują tak, ponieważ jak wskazywaliśmy wcześniej w tym rozdziale dostępna oferta nie gwarantuje im realnego zaspokojenia ich wymagań. Jeśli zaproponujemy im produkt czy usługę, których naprawdę poszukują, cena straci na znaczeniu.
6. Dlaczego się kupuje 177
Cena jest to po prostu wartość, jaka nabywca przypisuje wymiernym i niewymiernym komponentom kupowanego produktu czy usługi. Prosty przykład wystarczy, aby to wyjaśnić.
PRZYKŁAD 6.1
Cena jako miara wartości
Pewna firma wprowadziła na rynek nowy sok owocowy; wcześniejsze badania rynku wykazały pełną akceptację produktu w docelowej grupie klientów. Kiedy jednak sprzedaż okazała się słabsza, niż oczekiwano, przeprowadzono kolejne badania i wówczas okazało się, że docelowi klienci po prostu nie wierzą, by wyliczane na puszkach walory soku można było zaoferować za tak niską cenę. Firma podwoiła cenę i ponownie wprowadziła produkt na rynek, odnosząc tym razem znaczny sukces.
W związku z segmentacją interesuje nas względne znaczenie ceny w stosunku do innych elementów zakupu: w jakiej mierze nabywca będzie gotów obniżyć swe wymagania, skuszony niższą ceną? Albo: kiedy zacznie rezygnować z tych wymagań, by utrzymać cenę na możliwym do zaakceptowania poziomie? Nie zajmujemy się tu ani nie musimy się zajmować zdolnością jakiegoś dostawcy do zaopatrywania rynku po cenach niższych niż żądane przez konkurentów; podjęcie tego tematu w procesie segmentacji rynku często prowadzi do błędnych konkluzji. W przypadku rynku takiego jak na przykład ubezpieczenia samochodowe, charakteryzującego się tym, że klienci dzwonią do różnych dostawców, poszukując najniższej ceny, pochopny byłby wniosek, że rynek jest zdominowany przez łowców cen. Wielu z nich dzwoni tylko do kilku wybranych firm, ignorując inne i wskazując tym samym, że przypisuje pewną wartość określonym markom. Inni z kolei dowiadują się u kolejnych ubezpieczycieli o możliwości zaspokojenia swych szczególnych wymagań. Proces segmentacji na takim lynku powinien koncentrować się na listach alternatywnych dostawców i listach wymagań klientów. Klienci przeprowadzają serie rozmów telefonicznych z dostawcami, których uważają za bardzo podobnych, aby porównać ich oferty i wybrać spomiędzy nich możliwie najwartościowszą. Wśród klientów tych �i pewnością znajdą się i tacy, którzy będą w obrębie swej grupy rozmówców poszukiwali oferty najtańszej: godzą się poświęcić szczególne wymagania (jeśli w ogóle wymagają czegoś, co wykracza poza prawne obowiązki posiadacza samochodu) i wykupić polisę u któregokolwiek z rozmówców, pod warunkiem, że poda najkorzystniejszą cenę.
178 Część l. Proces segmentacji
UWAGA
W każdym projekcie badawczym wspierającym ten punkt procesu segmentacji jest rzeczą niezmiernie ważną, by jednoznacznie wyjaśnić respondentom (w tekście ankiety lub za pomocą wskazówek ankietera), co rozumie się przez "cenę" i jak to pojęcie odnosi się do innych korzyści (najważniejszych czynników wpływających na zakup).
Na zakończenie uwag o cenie warto podkreślić, że w niektórych sytuacjach rola ceny może zostać zniekształcona (jak w przypadku pracownika kupującego samochód służbowy). Dzieje się tak wtedy, gdy żadna z ofert nie odpowiada dokładnie temu, czego chciałby pracownik, a jednak musi on wydać przyznane mu fundusze. W dalszej części rozdziału opiszemy postępowanie pozwalające wyłapywać takie przypadki.
Podziaf najważniejszych czynników wpływających na zakup na "kryteria zakupu" i "postawy" (punkt nieobligatoryjny)
Niniejszy nieobligatoryjny punkt procesu segmentacji pozwala nam testować jego wyniki na podstawie dostępnych danych dzięki podziałowi mikrosegmen-tów według kryteriów zakupu i postaw.
Najważniejsze czynniki wpływające na zakup dzielimy na dwie grupy. Pierwsza z nich będzie obejmowała "kryteria zakupu": fizyczne elementy w rodzaju wielkości, opakowania, kanału dystrybucji itd. W grupie drugiej znajdą się "postawy" dotyczące aspektów niematerialnych, w rodzaju marki produktu czy usługi.
Przypisanie mikrosegmentom najważniejszych czynników wpływających na zakup oraz ich wartości
Dla każdego mikrosegmentu powtarzamy operację polegającą na przypisaniu wszystkim najważniejszym czynnikom wpływającym na zakup punktów, których suma wynosi 100; uzyskujemy w ten sposób względne wartości tych czynników. Jeśli w jakimś mikrosegmencie któryś z najważniejszych czynników wpływających na zakup nie ma zastosowania, to przypisujemy mu wartość zerową. Pamiętajmy o określeniu względnej wartości ceny. Określenie względnych wartości wszystkich czynników wpływających na zakup w każdym mikrosegmencie pozwoli nam bezpośrednio porównywać ze sobą mikrosegmenty, czym zajmiemy się w punkcie 6 segmentacji.
6. Dlaczego się kupuje 179
W dotychczasowym postępowaniu odkryliśmy być może jakieś nowe obszary, w których dane dostępne naszej firmie są niepełne lub wątpliwe. Możemy teraz sformułować wymagane cele badania rynku i powierzyć jego przeprowadzenie wyspecjalizowanej firmie. Instrukcje dla tej firmy powinny obejmować wszystkie luki informacyjne zidentyfikowane przez nas w toku procesu segmentacji. Warto również zgromadzić informacje profilujące - demograficzne, geograficzne i psychograficzne - na temat klientów (firm lub osób) objętych badaniem; będzie nam to pomocne w punkcie 7, a niewykluczone, że już zauważyliśmy, iż brakuje nam informacji w tym zakresie.
W miarę realizacji procesu badawczego należy na bieżąco zapoznawać się z jego wynikami, analizując wnioski, jakie płyną z nich dla dotychczasowych punktów segmentacji, a w razie potrzeby wprowadzać odpowiednie poprawki. Można również teraz wprowadzić bezpośrednio do procesu segmentacji dane na temat "kryteriów zakupu" i "postaw", co umożliwi nam przeprowadzenie procedury grupowania mikrosegmentów, opisanej szczegółowo w punkcie 6. Rozwiązaniem alternatywnym jest włączenie tej procedury bezpośrednio do projektu badania rynku; w takiej sytuacji uzyskane segmenty zbadamy w punkcie 7, posługując się listą kontrolną opisaną w rozdziale 6.
Pomocne na tym etapie prac może być zidentyfikowanie dla każdego mikro-segmentu od trzech do pięciu najwyżej notowanych spośród najważniejszych czynników wpływających na zakup oraz uszeregowanie wszystkich czynników (z ceną włącznie) w porządku malejącego znaczenia. Możemy oczywiście wybrać więcej lub mniej czynników; istotne jest jednak, aby suma ich względnych znaczeń wyniosła około 80. Bardzo rzadko zdarza się, że trzeba wyróżnić więcej niż 5 czynników. Następnie jeszcze raz rozdzielamy 100 punktów, ale tym razem tylko pomiędzy wyróżnione najważniejsze czynniki wpływające na zakup oraz cenę; powtarzamy tę czynność kolejno dla poszczególnych mikrosegmentów, aby wyeliminować jednolite dla całego rynku uszeregowanie czynników (które z reguły nie przenosi się na wszystkie mikrosegmenty); otrzymujemy względne wartości najważniejszych czynników wpływających na zakup z perspektywy mikrosegmentu.
Załóżmy, że trzy najwyżej notowane spośród najważniejszych czynników wpływających na zakup w jakimś mikrosegmencie zostały ustalone i są to:
1) marka wiodąca pod względem prac badawczo-rozwój owych,
2) wbudowany mechanizm przenoszenia,
3) opakowanie przyjazne dla środowiska.
Względne wartości poszczególnych czynników oraz ceny mogą się kształtować następująco:
1) marka wiodąca pod względem prac badawczo-rozwojowych: 40
2) wbudowany mechanizm przenoszenia: 35
3) opakowanie przyjazne dla środowiska: 15
4) cena: 10
Razem: 100
180 Część l. Proces segmentacji
Wszystkie pozostałe najważniejsze czynniki wpływające na zakup, określone dla danego rynku, mogą w tym konkretnym segmencie mieć wartość zerową.
Jest rzeczą niezmiernie ważną, aby względne znaczenie przypisane cenie odzwierciedlało stwierdzaną w danym mikrosegmencie gotowość do zmniejszenia wymagań w zamian za niższą cenę. Jeśli od początku będziemy mieli w tej sprawie wątpliwości, to końcowe wyniki segmentacji mogą się okazać mylące. To zaś z kolei łatwo może doprowadzić do błędnych celów i strategii marketingowych, których realizacja nie daje najlepszych wyników finansowych możliwych do osiągnięcia przez firmę. Rola ceny została omówiona we wcześniejszej części rozdziału.
Respondent udzielający wywiadu czy wypełniający ankietę może uznać za dość uciążliwe żądanie dokładnego rozdzielenia punktów, które przypisuje różnym najważniejszym czynnikom wpływającym na zakup, by sumowały się dokładnie do 100. Kiedy przystąpi już do rozdzielania 100 punktów pomiędzy czynniki, trzeba stworzyć mu warunki, by mógł skoncentrować się na jak najbardziej precyzyjnej ocenie znaczenia najważniejszych czynników wpływających na zakup, a nie na konieczności "pilnowania" sumy, bo może go to rozpraszać. Po zakończeniu wywiadu czy wypełnieniu ankiety wyniki będziemy mogli proporcjonalnie przeliczyć w taki sposób, by ich suma wyniosła 100.
Ułatwieniem dla respondenta może być zastosowanie następującej techniki: najpierw prosi się go o wybranie z listy najważniejszych czynników wpływających na zakup pięciu najbardziej dla niego istotnych oraz o przypisanie im względnych wartości, których suma wyniesie 100. Następnie prosi się go o przypisanie wartości liczbowych pozostałym czynnikom, przy czym za punkt odniesienia powinien przyjąć wartość przypisaną wcześniej czynnikowi priorytetowemu. Pewna odmiana tej metody polega na tym, że respondent najpierw przypisuje wartość 100 czynnikowi najważniejszemu dla niego, a następnie "wycenia" pozostałe czynniki w stosunku do pierwszego. W obu przypadkach po zakończeniu wywiadu czy wypełnieniu ankiety będziemy mogli odpowiednio przeliczyć wyniki.
Niektórzy respondenci wolą rozdzielać mniejsze sumy, gdyż operowanie 100 punktami wydaje się im kłopotliwe. Musimy oczywiście dostosować się do tych preferencji: nasze elastyczne podejście da respondentom poczucie komfortu, a zwiększając prawdopodobieństwo, że skupią się na dokładnej ocenie swych priorytetów - przyczyni się do poprawy ostatecznych wyników procesu segmentacji.
Jeśli dysponujemy danymi z badania rynku, zwłaszcza jeśli posłużyliśmy się techniką alokacji określonej z góry sumy punktów (na przykład 100) pomiędzy kryteria zakupu zgodnie z preferencjami respondentów-klientów, wartości te przypisujemy poszczególnym najważniejszym czynnikom wpływającym na zakup. Jeżeli natomiast nie mamy jeszcze takich wyników, a chcemy nie czekając na zakończenie badań kontynuować proces segmentacji, by zdobyć doświadczenie w realizacji tego procesu w pełnym jego kształcie, możemy wykorzystać następujące ćwiczenie:
6. Dlaczego się kupuje 181
Wszyscy członkowie zespołu realizującego proces segmentacji (wspomagani, jeśli to możliwe, przez innych członków personelu bezpośrednio kontaktujących się z rynkiem) przyjmują kolejno punkt widzenia każdego z mikro-segmentów i starają się oszacować względne wartości, jakie klienci z danego mikrosegmentu przypisaliby najważniejszym czynnikom wpływającym na zakup. Na podstawie uzyskanych "danych" możemy przeprowadzić proces segmentacji przez dwa ostatnie punkty.
Pamiętajmy, by nie wyciągać z tego ćwiczenia zbyt daleko idących wniosków i nie przyjąć jego wyników jako "faktów"!
Przypisując wartości najważniejszym czynnikom wpływającym na zakup, możemy odkryć, że czynniki te i ich wartości dla różnych produktów są niemal identyczne. W takich sytuacjach nie ma sensu prowadzić segmentacji według produktów musimy zredukować liczbę typów produktu na danym poziomie mikro.
Jeśli mikrosegmenty dostatecznie wiernie odzwierciedlają rynek, możliwe jest wykorzystanie ich w badaniu rynku do ustalania struktury prób. Może się jednak wtedy okazać, że całkowita liczba wywiadów, jakie trzeba przeprowadzić z reprezentatywnymi próbami wszystkich mikro-segmentów, jest o wiele za duża zarówno z punktu widzenia kosztów, jak i ogólnej wielkości próby reprezentatywnej dla całego rynku. W takich przypadkach ograniczamy się do wywiadów ze statystycznie poprawną reprezentacją rynku i zakładamy, że wychwycą one wszystkie istotne cechy i kombinacje zakupów występujące na rynku. Jeśli jednak (z jakichkolwiek powodów) szczególnie zależy nam na wiedzy o pewnych cechach czy mikrosegmentach, wówczas uzupełniamy ogólną strukturę prób o dodatkowe kwoty gwarantujące objęcie interesujących nas obszarów.
Musimy w tym miejscu ponownie zadać sobie zasadnicze pytanie: czy jesteśmy absolutnie pewni, że wyliczone przez nas motywy zakupu nie ukrywają jakichś bardziej zasadniczych potrzeb, które nie są jak dotąd zaspokajane na rynku? Jeśli nie potrafimy odpowiedzieć na to pytanie twierdząco, powinniśmy przeprowadzić bezpośrednie wywiady z małą (56 respondentów) próbą klien- ji|
tów, o których za mało wiemy i nie mamy pewności co do ich potrzeb. Na ogół pozwoli nam to stwierdzić, czy rzeczywiście mają jeszcze jakieś potrzeby ocze- ,"
kujące na odkrycie. Jeśli okaże się, że istotnie tak jest, będziemy mogli zreali- I
zować nieco szerszy program badawczy, który pozwoli nam ująć zakres i war- jl
tość tych potrzeb w kategoriach ilościowych.
Alternatywną metodą określania względnego znaczenia najważniejszych czynników wpływających na zakup jest przypisywanie im (wszystkim czynnikom lub grupie 35 najistotniejszych spośród nich) liczb w skali od O do 10,
182 Część I. Proces segmentacji
przy czym wartość O oznacza, że ten czynnik w danym segmencie nie jest brany pod uwagę, wartość l że uwzględnia się go, lecz jego znaczenie jest minimalne, i tak dalej aż do 10, którą to wartość przypisuje się czynnikom absolutnie decydującym. Na tej samej skali można określić znaczenie ceny. Taka technika "rankingowa" jest często zalecana na etapie badania rynku, ponieważ operowanie nią jest łatwiejsze zwłaszcza w przypadku wywiadów telefonicznych. Dane uzyskane za jej pomocą możemy wprawdzie wykorzystać w kolejnym punkcie segmentacji, ale musimy pamiętać, że jej prostota jest też jej słabością.
Załóżmy, że pewien segment, niezbyt wrażliwy na cenę, wiąże się z pięcioma najważniejszymi czynnikami wpływającymi na zakup, z których jeden jest zdecydowanie dominujący. Najwyższa w przyjętej skali punktacja, jaką można przyznać temu czynnikowi, wynosi 10. Ponieważ w badanym mikrosegmencie liczą się również jeszcze cztery inne czynniki, będziemy skłonni przypisać każdemu z nich jakąś rozsądną liczbę, aby wskazać tym samym, że jednak mają one pewne znaczenie. Załóżmy, że będą to liczby od 6 do 4 średnio 5, co da czterem mniej istotnym czynnikom łącznie 20 punktów. Dodamy do tego punktację ceny (np. 2), uzyskując razem 22. Choć czynnik dominujący nadal góruje
Tabela 6.4. Określanie metodą rankingową (szacunkowych skal ocen) względnego znaczenia najważniejszych czynników wpływających na zakup w mikrosegmencie
Na/ważniejsze czynniki Punktacja od O do TO Po przeliczeniu,
wpływające na zakup i cena by suma wynosiła 100*
podtrzymuje status "pionierski" 10 31
umożliwia precyzyjną pracę 6 19
zmniejsza zapotrzebowania na robociznę 5 16
zajmuje niewielką powierzchnię 5 16
pomieszczenia
tatwo daje się przesuwać 4 12
cena 2 6
Razem 32 100
* Liczby w tej kolumnie oblicza się, wyrażając poszczególne punktacje jako odsetek punktacji łącznej (która w przykładzie wynosi 32).
Uwaga: Choć "podtrzymywanie statusu �pionierskiego" wciąż ma pozycję dominującą, to prawdziwe względne znaczenie tego czynnika, który - jak przyjęto w przykładzie -może określać decyzję w ponad 50%, zostaje zamaskowane.
6. Dlaczego się kupuje 183
nad pozostałymi, to jest rzeczą wielce prawdopodobną, że jego prawdziwa względna wartość w stosunku do nich zostanie zniekształcona. W rzeczywistości czynnik naprawdę pierwszorzędny nierzadko określa decyzję o zakupie w stopniu bardzo dużym nawet rzędu 50% czy więcej co miewa ogromne znaczenie dla strategii marketingowej przyjmowanej dla danego segmentu. Przykład ten podsumowuje tabela 6.4, ukazująca, w jak dużym stopniu technika rankingowa może ukrywać rzeczywiste względne znaczenie najważniejszych czynników wpływających na zakup. Jako najważniejsze czynniki wpływające na zakup są w niej wymienione korzyści z tabeli 6.3.
Przypominamy, że zastosowanie techniki rankingowej nie uniemożliwia przejścia do dalszych punktów procesu segmentacji. Segmentacja, jak wskazywaliśmy już wcześniej, nie jest celem samym w sobie. Jej prawdziwe zalety da się urzeczywistnić dopiero poprzez opracowanie i wdrażanie strategii marketingowych adresowanych do wybranych segmentów. Określanie względnego znaczenia najważniejszych czynników wpływających na zakup oraz ceny metodą rozdzielania określonej sumy (np. 100) daje po prostu lepsze możliwości identyfikacji priorytetów strategii marketingowych.
Sprawdzanie poprawności aktualnych struktur strategicznych jednostek firmy
Jeżeli działanie naszej firmy opiera się na kilku jednostkach strategicznych i zamierzamy dokonać segmentacji wszystkich odpowiednich rynków, lecz jak dotąd objęliśmy tym procesem tylko jeden z nich, to powinniśmy obecnie zająć się pozostałymi jednostkami, przeprowadzając je przez wszystkie dotychczasowe punkty segmentacji (15). Chodzi o to, że w kolejnym, 6 punkcie segmentacji naszym celem będzie grupowanie mikrosegmentów w większe całości. Jeśli przystępując do punktu 6 segmentacji będziemy mieli za sobą analizę rynków wszystkich jednostek strategicznych, wówczas będziemy mogli ocenić, czy ich struktura jest dobrze dostosowana do rynku, czy też wymaga jakiejś reorganizacji. Możemy też najpierw doprowadzić proces segmentacji aż do końca dla jednej tylko jednostki strategicznej, aby dobrze się z nim zaznajomić, a następnie przeprowadzić pozostałe jednostki przez punkty 15, finalizując segmentację dla wszystkich razem (z pierwszą włącznie).
184 Część I. Proces segmentacji
Cechy, zalety i korzyści
Klienci kupują produkty i usługi, ponieważ starają się uzyskać rozmaite przynoszone przez nie korzyści. Przykłady: motywem kogoś, kto rozważając zakup nowego domu zatrudnia rzeczoznawcę budowlanego, nie jest chęć utrzymania przy życiu podgatunku Homo sapiens inżynierus; środki przeciwbólowe kupuje się nie po to, aby dać zarobić producentom farmaceutyków; majsterkowicze zaopatrujący się w wiertła nie kierują się pragnieniem zapewnienia chleba firmom technicznym z parku przemysłowego pod Sheffield! Rzadko się zdarza, by głównym motywem zakupu były cechy czy właściwości techniczne produktu czy usługi; są nim natomiast niesione przez nie korzyści. Usługa rzeczoznawcy budowlanego ma zagwarantować nabywcy domu, że jego konstrukcja jest zdrowa, a środki przeciwbólowe kupuje się po to, by uśmierzyć ból. Słynne jest też powiedzenie pewnego producenta wierteł, który zauważył: "Zeszłego roku sprzedaliśmy milion ćwierćcalowych wierteł: nie dlatego, że ludzie potrzebują ćwierć-calowych wierteł, ale że potrzebują ćwierćcalowych dziur" (choć można by uznać to za ograniczone zrozumienie potrzeby, którą w rzeczywistości jest połączenie ze sobą dwóch rzeczy, a to da się osiągnąć także za pomocą odpowiedniego kleju!). Zrozumienie korzyści jest równie ważne, jak wiedza o produkcie czy usłudze, z których płyną. Nie mniej istotne jest uświadomienie sobie faktu, że różni klienci przypisują tym korzyściom różną wartość.
Korzyści standardowe
Są to podstawowe korzyści wynikające z cech produktu, które jednak nie wyróżniają żadnego konkretnego producenta czy dostawcy. Weźmy na przykład korzyść, jaką jest to, że "zastosowany w aerozolu gaz pędny nie jest szkodliwy dla warstwy ozonowej". Jeśli nawet wszystkie aerozole zawierają taki gaz pędny, powinniśmy odnotować tę korzyść, ponieważ na naszym rynku może ona być poważnie uwzględniana przy zakupie. Niewykluczone również, że jej względne znaczenie okaże się większe lub mniejsze w różnych segmentach.
Korzyści swoiste
Za każdym razern, gdy zostaje dokonany jakiś zakup, zawiązuje się więź pomiędzy klientem a firmą dostarczającą kupowanego produktu czy usługi. Więzi te
6. Dlaczego się kupuje 185
mogą powstawać na różnych poziomach. Przykład: na lynku zaopatrzenia firm działy księgowe klienta i dostawcy pozostają ze sobą w kontakcie w sprawach dotyczących płatności i rachunkowości; pracownicy zajmujący się instalacją i serwisem posprzedażnym współdziałają z personelem technicznym klienta, pracownicy spedycji z magazynierami, projektanci z technikami itd. Kiedy nabywca wybiera jednego z całego szeregu konkurujących ze sobą dostawców, musi mieć na względzie korzyści skłaniające go do tej decyzji.
Może się zdarzyć, że odbiorcy będą woleli prowadzić interesy z dostawcami zapewniającymi na przykład lepszą obsługę klienta, budzącymi zaufanie, cieszącymi się dobrą reputacją w związku z rzetelną polityką kupiecką, znanymi z elastyczności czy nawet mającymi określony wizerunek. Swoiste korzyści proponowane przez firmę są środkiem umożliwiającym wyróżnienie naszej oferty spośród wszystkich dostępnych na rynku, do których w większości aspektów jest przecież podobna. Weźmy na przykład brytyjskie banki: niektóre z nich starają się nadać dostarczanym przez siebie korzyściom jakąś szczególną tożsamość. Mamy "bank, który działa", "bank, który słucha", bank przestrzegający pewnych reguł etycznych przy podejmowaniu decyzji, z kim będzie robił interesy; był leż kiedyś bank, którego slogan głosił, iż chętnie mówi: "tak". Dziś są nawet banki "otwarte wtedy, gdy klienci tego sobie życzą"!
Korzyści wyróżniające
Na konkurencyjnym rynku większość dostawców rywalizujących ze sobą o względy klientów nie może szczerze twierdzić, że standardowe lub swoiste korzyści płynące z ich ofert rzeczywiście są wyraźnie odmienne od tego, co proponują inni. Korzyści zapewniane wyłącznie przez nasze produkty czy usługi i na dodatek postrzegane w ten sposób przez klientów nazywamy korzyściami wyróżniającymi. Aby w pełni zrozumieć nasz rynek, zwłaszcza w kontekście opracowywania jego struktury segmentacyjnej, musimy umieć wyliczyć nie tylko korzyści wyróżniające nasz produkt czy usługę, ale również korzyści wyróżniające ofertę konkurencji i odciągające do niej część rynku. Korzyściami wyróżniającymi mogą być na przykład:
� jedyny na rynku serwis awaryjny czynny naprawdę przez okrągłą dobę i zdolny o każdej porze rozwiązać problem klienta;
� jedyny na rynku produkt z głowicami samoczyszczącymi się, dzięki którym po zainstalowaniu urządzenia klient nie ma problemów z konserwacją.
|86___________________________________________________________Część l. Proces segmentacji
Trzeba zauważyć, że dana cecha może przynosić więcej niż jedną korzyść, a w różnych segmentach względna wartość najważniejszych korzyści może być różnie oceniana. Przykład: oferowana przez linie lotnicze usługa bezpośredniego połączenia pomiędzy dwoma miastami może oznaczać:
� lepsze wykorzystanie czasu, ponieważ bezpośredni przelot jest krótszy,
� mniejszą szansę zagubienia się w porcie pośrednim (sprawa ważna dla rodziców pracujących za granicą i odsyłających dzieci do kraju przed rozpoczęciem roku szkolnego),
� większą szansę przybycia na czas (przesiadka zwiększa możliwość przypadkowych opóźnień).
Rozróżnienie pomiędzy cechami, zaletami i korzyściami
Przechodząc od cechy do zalety, a następnie do korzyści, możemy z powodzeniem posłużyć się zwrotem: "co oznacza, że". Na przykład: "Produkt jest pokryty nowo opracowaną farbą (cecha), co oznacza, że jego barwa nigdy nie płowieje (zaleta). Jeśli na dodatek wiemy, że właśnie tej zalety klient potrzebuje, mamy już korzyść.
Wyrażenie: "co oznacza, że", brzmi niekiedy dość niezgrabnie. W takich wypadkach spróbujmy posłużyć się relacją: "ponieważ" na przykład: "Klient może być pewny, że poświęcimy mu osobistą uwagę, ponieważ jesteśmy małą firmą rodzinną".
Aby upewnić się, że otrzymaliśmy już faktyczną korzyść, a nie tylko zaletę, zastosujmy test: "i co z tego?". Jeśli pytanie to zachęca nas do dalszych odpowiedzi, przypuszczalnie nie znaleźliśmy jeszcze prawdziwej korzyści. Przykład: produkty są ręcznie robione (cecha), co oznacza, że mają lepszą jakość niż produkowane maszynowo (korzyść?) i co z tego? to oznacza, że są trwalsze (rzeczywista korzyść). . �
Opracowanie listy korzyści dla naszego rynku
Opracowując listę korzyści stale poszukiwanych przez cały rynek, powinniśmy najpierw zająć się "atrakcyjnością dla klienta". Musimy zacząć od zastanowienia się, co właściwie pociąga klienta w naszym produkcie czy usłudze. Na tej podstawie będziemy mogli sporządzić listę cech istotnych dla klienta, dalej
6. Dlaczego się kupuje
187
zalet produktu czy usługi, a wreszcie osiąganych dzięki nim korzyści. Tabela 6.5 przedstawia strukturę arkusza analizy korzyści, który może być nam pomocny przy opracowywaniu ich listy, oraz trzy przykładowe analizy.
Tabela 6.5. Arkusz analizy korzyści
Atrakcyjność dla klienta Cechy
Zalety
Korzyści
Jakie sprawy mają szczególne znaczenie dla klienta? Na przykład: niezawodność, dostępność, bezpieczeństwo, prostota, moda, zaawansowanie techniczne itd.
Jakie cechy produktu czy ustugi najsilniej wiążą się z tymi sprawami? Jakie to są właściwości? Jakie funkcje?
Jakie zalety są związane z tymi cechami? Innymi stówy, co cechy te dają klientowi?
Jakie wymierne korzyści decydują o atrakcyjności produktu czy ustugi dla klienta? Innymi stówy - jakie wyraźne potrzeby klienta są zaspokajane?
Karty kredytowe
Łatwe w użyciu. Mniej niż pieniądze narażone na zgubienie czy kradzież. Zajmują mniej miejsca niż gotówka czy książeczka czekowa. Przyśpieszają transakcje. Zapewniają kredyt. Można z nich korzystać za granicą.
Rondle
Łatwe w użyciu. Łatwe do mycia. Atrakcyjny wygląd produktu.
Ustugi biurowe
Dokładność. Szybkie wykonywanie prac biurowych.
Karta kredytowa MasterCard.
Pokryte teflonem.
Najnowsze oprogramowanie komputerowe. Wysoko wykwalifikowany personel.
Umożliwia dokonywanie zakupów na catym świecie.
Potrawy nie przypalają się.
Najwyższa wszechstronność.
Eliminuje potrzebę trzymania przy sobie większej ilości gotówki. Zmniejsza problemy z dostępem do pieniędzy.
Gotowanie bez kłopotów. Szybsze zmywanie. Efektowne serwowanie gotowego dania.
Minimum błędów. Niezawodne dotrzymywanie terminów.
Podsumowanie
Cecha: co to jest? Z czego jest zrobione?
Zaleta: co to daje?
Korzyść: co otrzymuje klient spośród rzeczy, których potrzebuje (lub chce)?
188
Część l. Proces segmentacji
Techniki odkrywania niezaspokojonych potrzeb
Przyjrzymy się dwóm takim technikom: analizie luki rynkowej i mapom percepcji.
Analiza luki rynkowej
Koncepcję tę najłatwiej jest przedstawić na przykładach.
PRZYKŁAD 6.2
�''' ''A
Analiza luki na rynku samochodów
Prostego przykładu analizy luki rynkowej dostarcza firma automobilowa Bayerische Motoren Werke, która w latach 60. ubiegłego stulecia walczyła o przetrwanie, desperacko starając się odnaleźć jakieś niezaspokojone potrzeby na rynku, który na pozór był już wtedy nasycony.
Po przeprowadzeniu szeroko zakrojonych badań rynku zmierzających do określenia zarówno potrzeb nabywców samochodów, jak i stopnia ich zaspokojenia przez dostępne produkty, stało się jasne, że nabywcy samochodów (w latach 60.) kierowali się głównie dwoma kryteriami wyboru: prędkością samochodu i jego ceną. Menedżerowie firmy opracowali prostą, dwuwymiarową macierz przedstawiającą obraz rynku pokazaną na ilustracji 6.2.
wysoka
O aktualne modele
szansa na rynku
niska
duża
prędkość
Ilustracja 6.2. Analiza luki na rynku samochodowym lat 60. XX wieku
6. Dlaczego się kupuje
189
Otrzymany obraz ujawnił, że na rynku samochodów istnieje luka pomiędzy potrzebami a dostępną aktualnie ofertą, luka, której rozmiary (określone potencjałem sprzedaży) były wystarczająco duże, aby uzasadnić wymagane inwestycje kapitałowe. Dzięki tej analizie firma postanowiła przystąpić do budowy samochodów zapełniających tę lukę.
Firma ma dziś niewielki tylko udział w całym rynku samochodów, lecz bardzo duży w jego szczególnym segmencie, z którym trwale kojarzy się jej marka. Raz tylko zdarzyło się, że wykroczyła poza ów segment, lecz szybko wycofała eksperymentalny model. Wyniki finansowe wielkich firm samochodowych podlegają dziś znacznym lluktuacjom, ale BMW bo pod tą nazwą jest znana opisana tu firma wciąż jest rentowną, niszową marką samochodów.
PRZYKŁAD 6.3
Analiza luki na rynku kserokopiarek
Kolejny przykład analizy luki rynkowej przedstawia ilustracja 6.3.
mała liczba odbitek miesięcznie
o �o
luki zapełniane (początkowo) przez firmy japońskie
duże firmy
duża liczba odbitek miesięcznie
matę firmy
O
ówczesny asortyment Rank Xerox
Ilustracja 6.3. Analiza luki na rynku kserokopiarek
W roku 1972 firma Rank Xerox (bo tak się wówczas nazywała) była potentatem na rynku kserokopiarek: należało do niej 80% rynku, a marża zysku sięgała 40%. W roku 1977 jej udział w rynku spadł do 10%, a zyski podobnie do 10%. Z chwilą wygaśnięcia w roku 1972 patentu Xerox na jej technologię, na rynek mogły wkroczyć firmy japońskie, zaspokajając zaniedbywane wcześniej potrzeby klientów.
Od tego czasu firma Xerox odzyskała swoją pozycję, tworząc odrębne działy zorientowane na różne segmenty rynku.
Dwuwymiarowa macierz służąca do analizy luki na rynku kserokopiarek jest oczywiście bardzo podobna do tej, jaką posłużyli się menedżerowie BMW.
188
Część l. Proces segmentacji
Techniki odkrywania niezaspokojonych potrzeb
Przyjrzymy się dwóm takim technikom: analizie luki rynkowej i mapom percepcji.
Analiza luki rynkowej
Koncepcje tę najłatwiej jest przedstawić na przykładach.
PRZYKŁAD 6.2
Analiza luki na rynku samochodów
Prostego przykładu analizy luki rynkowej dostarcza firma automobilowa Bayerische Motoren Werke, która w latach 60. ubiegłego stulecia walczyła o przetrwanie, desperacko starając się odnaleźć jakieś niezaspokojone potrzeby na rynku, który na pozór był już wtedy nasycony.
Po przeprowadzeniu szeroko zakrojonych badań rynku zmierzających do określenia zarówno potrzeb nabywców samochodów, jak i stopnia ich zaspokojenia przez dostępne produkty, stało się jasne, że nabywcy samochodów (w latach 60.) kierowali się głównie dwoma kryteriami wyboru: prędkością samochodu i jego ceną. Menedżerowie firmy opracowali prostą, dwuwymiarową macierz przedstawiającą obraz rynku pokazaną na ilustracji 6.2.
wysoka
O aktualne modele
szansa na rynku
niska
mała
prędkość
Ilustracja 6.2. Analiza luki na rynku samochodowym lat 60. XX wieku
6. Dlaczego się kupuje
189
Otrzymany obraz ujawnił, że na rynku samochodów istnieje luka pomiędzy potrzebami a dostępną aktualnie ofertą, luka, której rozmiary (określone potencjałem sprzedaży) były wystarczająco duże, aby uzasadnić wymagane inwestycje kapitałowe. Dzięki tej analizie firma postanowiła przystąpić do budowy samochodów zapełniających tę lukę.
Firma ma dziś niewielki tylko udział w całym rynku samochodów, lecz bardzo duży w jego szczególnym segmencie, z którym trwale kojarzy się jej marka. Raz tylko zdarzyło się, że wykroczyła poza ów segment, lecz szybko wycofała eksperymentalny model. Wyniki finansowe wielkich firm samochodowych podlegają dziś znacznym fluktuacjom, ale BMW bo pod tą nazwą jest znana opisana tu firma wciąż jest rentowną, niszową marką samochodów.
PRZYKŁAD 6.3
Analiza luki na rynku kserokopiarek
Kolejny przykład analizy luki rynkowej przedstawia ilustracja 6.3.
mała liczba odbitek miesięcznie
0�o�� o �o
O luki zapełniane (początkowo) przez firmy japońskie
duże firmy
duża liczba odbitek miesięcznie
małe firmy
ówczesny asortyment Rank Xerox
Ilustracja 6.3. Analiza luki na rynku kserokopiarek
W roku 1972 firma Rank Xerox (bo tak się wówczas nazywała) była potentatem na rynku kserokopiarek: należało do niej 80% rynku, a marża zysku sięgała 40%. W roku 1977 jej udział w rynku spadł do 10%, a zyski podobnie -do 10%. Z chwilą wygaśnięcia w roku 1972 patentu Xerox na jej technologię, na rynek mogły wkroczyć firmy japońskie, zaspokajając zaniedbywane wcześniej potrzeby klientów.
Od tego czasu firma Xerox odzyskała swoją pozycję, tworząc odrębne działy zorientowane na różne segmenty rynku.
Dwuwymiarowa macierz służąca do analizy luki na rynku kserokopiarek jest oczywiście bardzo podobna do tej, jaką posłużyli się menedżerowie BMW.
190
Część l. Proces segmentacji
Inna technika wykrywania niezaspokojonych potrzeb rynku polega na skonstruowaniu tak zwanej kaskady potrzeb. Buduje się ją po prostu z potrzeb odkrywanych na podstawie analizy wymagań klientów dotyczących funkcji produktu czy usługi, a więc nieuwzględniających mniej wymiernych aspektów zakupu, takich jak postawy czy percepcja. Na rynku farmaceutyków na przykład kaskadę potrzeb związanych z "przynoszeniem ulgi w stanach bólowych i zapalnych" można zbudować tak, jak pokazane zostało na ilustracji 6.4.
ulga w stanach bólowych | tzapalnych [

i
ulga w stanach zapalnych ulga w stanach bólowych ulga w stanach bólowych połączonych i zapalnymi
............................... "~�^ ....................
l j i l ; i ;
ból tkanek miękkich ból głowy ból stawów ból mięśni ból kości ból ogólny
związany związany związany związany z wiekiem ze sportem z choroba z wypadkiem
Źród/o: J. Lindstone, Market Segmentation for Pharmaceuticals, "Long Rangę Planning" nr 22 (2), s. 54-62, Pergamon Press, Oxford 1989.
Ilustracja 6.4. Częściowa kaskada potrzeb związanych z przynoszeniem ulgi w stanach bólowych i zapalnych
Szczegóły struktury kaskady mogą oczywiście różnić się w zależności od płci klientów, a w dalszej kolejności w zależności od wieku. Należy zbudować odrębne kaskady dla każdej wyróżniającej się grupy użytkowników niewykluczone zresztą, że pojawiły się już one w procesie segmentacji jako segmenty wstępne.
Podobnie jak w przypadku wszystkich procedur polegających na wyliczaniu potencjalnych permutacji, otrzymana za pomocą kaskady liczba różnych potrzeb
6. Dlaczego się kupuje 191
(segmentów) może być o wiele za duża jak na potrzeby segmentacji rynku. Jeśli jednak pracujemy nad zapotrzebowaniami na funkcje, dobrze określonymi i łatwymi do ujęcia ilościowego (jak w przykładzie rynku farmaceutyków), niektóre potrzeby można od razu łączyć ze sobą, bo same w sobie są zbyt małe, by uzasadniały realizację swoistej strategii marketingowej. Dotyczy to w szczególności opracowywania odrębnych produktów czy usług, kiedy inwestycje konieczne do zaspokojenia potrzeb na danym poziomie kaskady nie są usprawiedliwione spodziewanymi wynikami finansowymi. Proces "przesiewania" potrzeb z tego punktu widzenia wymaga po pierwsze oceny całkowitej wielkości rynku związanego z konkretną potrzebą funkcjonalną (tzn. we wszystkich segmentach wstępnych). Jeśli rynek ten okazuje się zbyt mały, by koszty opracowania produktu były usprawiedliwione, te ściśle określone potrzeby można połączyć w logiczną grupę w obrębie kaskady (często na poziomie o stopień wyższym). Jeżeli natomiast jest wystarczający, by uzasadnić koszty inwestycyjne, pozostawiamy strukturę segmentów bez zmian.
Dalszy proces przesiewania przypomina pod wieloma względami procedurę z rozdziału 5, w którym omawialiśmy możliwość usuwania nieatrakcyjnych segmentów. Jeśli zatem jest to konieczne, ustalamy, które elementy kaskady znajdują się (z jakichkolwiek powodów) poza obszarem rzeczywistych zainteresowań firmy. Następnie łączymy różne potrzeby na tym poziomie kaskady, który zaczyna wykraczać poza ten obszar zainteresowania. Potrzeb tych nie usuwamy jednak z naszego kaskadowego obrazu rynku: przeprowadzamy je przez cały dalszy proces segmentacji, aby mieć pewność, że nie tracimy z oczu całego rynku. Niewykluczone bowiem, że na dalszym etapie zechcemy na nowo przemyśleć pewne elementy polityki rynkowej naszej firmy! Wielu producentów komputerów, którzy zlekceważyli pojawienie się komputerów osobistych, doświadczyło na własnej skórze, co to znaczy pochopnie pomijać tzw. "nieatrakcyjny" segment.
Mapy percepcji
Mapy percepcji mają tę dodatkową (w stosunku do analizy luki rynkowej) zaletę, że umożliwiają zobrazowanie zmian, jakie mogą się pojawić w ujęciu przez rynek danego asortymentu produktu czy usługi. W przeciwieństwie do analizy luki, przedmiotem badań są tu poglądy czy postawy, nie zaś funkcje. Rozmieszczając na mapie percepcji aktualnie dostępne produkty, możemy dostrzec istniejące na rynku szansę uplasowania na nim produktów nowych czy nawet zmiany wizerunku aktualnie oferowanych marek.
192
Część l. Proces segmentacji
W celu zilustrowania koncepcji map percepcji ponownie posłużymy się przykładami. M
PRZYKŁAD 6.4
Mapa percepcji rynku mydła
Ilustracja 6.5 przedstawia rynek mydła w kategoriach plasowania produktu (w jednym wymiarze) jako mydła dla kobiet lub mydła rodzinnego oraz (w drugim wymiarze) jako mydła o walorach medycznych lub walorach kosmetycznych. Ten sam rynek można oczywiście ująć również w innych wymiarach.
dla kobiet
O
mydlą o walorach medycznych
O
o o�o� o�o
mydlą o walorach kosmetycznych
O
aktualne produkty szansa na rynku
Ilustracja 6.5. Mapa percepcji rynku mydła
Przedstawiona tu mapa percepcji wskazuje, że na rynku mydła istnieją dwa obszary możliwe do zapełnienia. Przed zaangażowaniem środków w opracowanie i wprowadzenie na rynek odpowiednich produktów, trzeba oczywiście ocenić rentowność ewentualnej sprzedaży (rnoże się okazać, że lukom percepcji odpowiada w istocie minimalny popyt albo w ogóle go nie ma). Warto zauważyć, że na rynku artykułów toaletowych dla mężczyzn widoczny jest coraz silniejszy strumień produktów plasowanych jako kosmetyczne. Na rynku tym nastąpiła wyraźna zmiana percepcji, otwierająca nowy obszar produktów "kosmetycznych".
6. Dlaczego się kupuje
193
PRZYKŁAD 6.5
Mapa percepcji popularnych gazet brytyjskich
Ilustracja 6.6 przedstawia rynek brytyjskich dzienników w wymiarach "górnej" i "dolnej" części rynku (podział ten odpowiada określonym grupom socjoekono-micznym) oraz gazet "poważnych" i "rozrywkowych" (przy czym dostarczanie "rozrywki" często polega na publikowaniu materiałów nagłaśniających pewne działania ludzi, którzy woleliby, aby te ich działania wcale nie były nagłaśniane).
"poważne
.Daily Q "Daily Maił"
Express" Q
dolna cześć rynku
.Daily O Mirror"
O "Sun" O .Daily Star"
górna cześć rynku
O .Today"
(gazeta przesiała wychodzić w roku 19951
"rozrywkowe"
O gazety obecne na rynku ( 7\ szansa na rynku
Źródło: Opracowanie wtasne, częściowo na podstawie Ogólnokrajowego Badania Rynku Czytelniczego, kwie-cień-wrzesień 1993.
Ilustracja 6.6. Mapa percepcji popularnych gazet brytyjskich (stan z roku 1993)
Mamy tu do czynienia z dobrym przykładem rynku, na którym marki (tytuły prasowe) były przemieszczane ku nowym pozycjom; na przykład wydawca "Daily Maił" sterował gazetą ku górnej części rynku, na której znajduje się obecnie. Dziennik "Today" również zmienił pozycję i stał się bardziej "poważny" posunięcie to zresztą prawdopodobnie przyczyniło się do jego upadku. Pamiętajmy jednak, by nie pomylić sterowania z dryfowaniem. Niebezpieczeństwo dryfu polega na tym, że może on zaprowadzić produkt na słaby, "nijaki" obszar.
194 Część l. Proces segmentacji
Kontrola procesu
Główne cechy wyróżniające zidentyfikowane w punkcie 3 procesu segmentacji wykorzystaliśmy w punkcie 4 w celu określenia opartych na potrzebach najważniejszych czynników wpływających na zakup w poddawanym segmentacji węź-le rynku. Aby mieć pewność, że lista tych czynników jest wyczerpująca i gruntownie przemyślana, główne cechy wyróżniające rozpatrywaliśmy z osobna, wszystkie razem i kolejno we wszystkich segmentach wstępnych. W punkcie 4 do procesu segmentacji wprowadziliśmy też ostatecznie cenę produktu.
Najważniejsze czynniki wpływające na zakup wyznaczają nam ramy, w których możemy porównywać ze sobą badane mikrosegmenty, wcześniej jednak konieczne było odnotowanie (kolejno dla wszystkich mikrosegmentów) względnych znaczeń poszczególnych czynników oraz ceny. Posłużyliśmy się w tym celu metodą alokacji 100 punktów pomiędzy te czynniki oraz cenę bezpośrednio lub za pomocą procedury rankingowej uzupełnionej przeliczeniem wyników.
Obecnie proces segmentacji doprowadziliśmy do etapu, w którym możliwa staje się identyfikacja segmentów występujących na badanym rynku. Segmen-tacja sprowadza się do podziału klientów (lub potencjalnych klientów) z danego rynku na różne grupy zwane segmentami, złożone z klientów o identycznych lub zbliżonych wymaganiach dających się zaspokoić za pomocą swoistej kompozycji marketingowej.
Studium przypadku i dalsze przykłady
STUDIUM PRZYPADKU 6.1 Agrofertiliser Supplies
Aby zidentyfikować oparte na potrzebach wymagania nabywców oraz zrozumieć, co właściwie rolnicy chcą osiągnąć dzięki nawozom sztucznym, menedżerowie realizujący proces segmentacji w Agrofertiliser Supplies musieli uciec się do badań rynku. Zostały one przeprowadzone przez niezależną firmę badawczą wyspecjalizowaną w realizacji takich programów.
Przykładowe cechy produktu i skojarzone z nimi korzyści, jakie stwierdzono w jednym z badanych mikrosegmenlów, przedstawia tabela 6.6.
Analiza tabeli pozwala zauważyć, że te same cechy mogą zapewniać więcej niż jedną korzyść, a te same korzyści mogą być zapewniane przez więcej niż jedną cechę.
. Dlaczego się kupuje
195
Tabela 6.6. Przykładowe cechy produktu i skojarzone z nimi korzyści w jednym z mikrosegmentów rynku Agrofertiliser Supplies
Grupa cech
Cechy
Korzyści
"Co" - produkt
"Co" - stężenie
"Co" - marka
saletra amonowa i mieszanki gotowe
saletra amonowa
i mieszanki na zamówienie
mocznik i mieszanki na zamówienie
wysoka zawartość azotu
dobrze znana
dowolna
"Co"-jakość wysoka
dowolna
sprawdzone/tradycyjne (pewność) zdrowy wygląd zbóż
innowacyjne/nowe wyrafinowane
innowacyjne/nowe wyrafinowane
maksymalny plon i produktywność
sprawdzona/tradycyjna (pewność) serwis (fachowa pomoc) powiązana również z wysoką jakością
brak bezpośredniej korzyści; raczej brak zapotrzebowania na korzyści wymienione przy marce "dobrze znanej", a tym samym brak gotowości do płacenia za nie (niższa cena)
zdrowy wygląd zbóż
łatwość przechowywania i wysiewu
jak w przypadku "dowolnej marki"
Uwaga: Rolnicy z tego konkretnego mikrosegmentu stosują wyłącznie nawozy o dużej zawartości azotu, stąd też w grupie cech "�Co - stężenie" brakuje wzmianki o korzyściach z nawozów o niskiej zawartości azotu.
Z chwilą sporządzenia list korzyści dla poszczególnych segmentów wstępnych, zespól realizujący proces segmentacji zajął się ustaleniem priorytetów w obrębie list, a następnie połączeniem najistotniejszych korzyści ze wszystkich list w jedną listę najważniejszych czynników wpływających na zakup. Okazało się jednak, że postępowanie to nie doprowadziło do wyeliminowania żadnej korzyści, ponieważ każda z nich w przynajmniej jednym z segmentów wstępnych znajdowała się powyżej punktu oddzielającego korzyści ważne od mniej ważnych (który w każdym przypadku ustalono w taki sposób, by łączne znaczenie korzyści ważniejszych wyniosło 80). Do listy skonsolidowanej przeniesiono wszystkie rozważane wcześniej korzyści. Okazało się na dodatek, że całkowita liczba różnych korzyści wziętych z różnych segmentów wstępnych była możliwa do ogarnięcia, toteż skracanie ich listy było zbędne. W rezultacie ustalono 9 najważniejszych czynników wpływających na zakup, które wraz z ceną poddano dalszej analizie.
Tabela 6.7 przedstawia przykładowe mikrosegmenty lynku Agrofertiliser Supplies i względne znaczenie, jakie uzyskały w nich ostatecznie przyjęte najważniejsze czynniki wpływające na zakup wraz z ceną. Mikrosegmenty są te same, co w tabeli 5.7.
196 Część l. Proces segmentacji
Tabela 6.7. Względne znaczenie różnych korzyści dla niektórych mikrosegmentów rynku Agrofertiliser Supplies
Najważniejsze czynniki wpływające Mikrosegmenty
na zakup na catym rynku G1 G2 G3 G4 G5
Innowacyjność/nowość 9 11 - - 20
Sprawdzone/tradycyjne (pewność) 5 4 21 20 -
Zdrowy wygląd zbóż (i traw) 27 24 - -
Zdrowy wygląd zwierząt - - 26 25
Wyrafinowanie 5
Maksymalny plon i produktywność 18 22 - - 10
Łatwość magazynowania i wysiewu 16 15 9 8 (jakość)
Serwis (fachowa pomoc 11 9 ze strony producenta)
Dystrybutor-dogodne lokalne 11 8 39 42 źródło zaopatrzenia
Cena 3 7 5 5 65
Razem 100 100 100 100 100
G1, G2 itd. to indywidualne identyfikatory poszczególnych mikrosegmentów; litera G wskazuje, że zostały wyodrębnione we wstępnym segmencie gospodarstw z użytkami zielonymi.
Uwaga: Zaleca się wprawdzie ograniczenie oceny znaczenia do pięciu najistotniejszych spośród najważniejszych czynników wpływających na zakup w każdym mikro-segmencie, jednak projekt badawczy Agrofertiliser Supplies dopuszczał rozdzielanie sumy 100 punktów pomiędzy wszystkie czynniki. Przeprowadzona później analiza wykazała, że gdyby respondenci z poszczególnych mikrosegmentów mieli skupić się tylko na pięciu najważniejszych czynnikach oraz cenie, nie wpłynęłoby to na ostateczne wnioski.
Ocena względnego znaczenia najważniejszych czynników wpływających na zakup w poszczególnych mikrosegmentach została najpierw przeprowadzona przez zespół realizujący proces segmentacji we współpracy ze sprzedawcami. Kiedy ta wstępna analiza ujawniła, jak wielkie znaczenie dla firmy mogą mieć płynące z niej wnioski, poddano je weryfikacji, zlecając wyspecjalizowanej firmie szczegółowe badania rynku. Dzięki nim ujawniono, że choć początkowe oszacowania były w pewnych obszarach błędne, końcowe wnioski menedżerów Agrofertiliser Supplies ogólnie rzecz biorąc niezbyt odbiegały od rzeczywistego obrazu rynku. Fachowo przeprowadzony projekt badania rynku dał zespołowi segmentacyjnemu nie tylko ściślejsze dane, ale przede wszystkim wiarygodność, gdy przyszło do przedstawienia kierownictwu wyników segmentacji i płynących z niej wniosków strategicznych.
Ilustracja 6.7 podsumowuje dotychczasowy proces segmentacji w Agrofertiliser Supplies.
mapa ryriKU 850 tyś. 1 21% 2385 tyś t
300 tyś. 1 30% konsultanci 30%
] ogólnokrajowi dystrybutorów .
1250 rys 1970 tyś. 1 35% 11800001
producenci zagraniczni - importerzy , dystrybutorzy niezależni 400 tyś. t 38% 50 tyś ! 35% konsultanci producentów 23R5tys t 34%
-------- . . ---------- 1 l | 1126 000) |
producenci 525 tyś. t 25% 1
krajowi 2500 tyś 1 15% spółdzielnie 505 tyś. t 40% konsultanu 355 tyś. 1 15% l --------------- 1
r a� ' ^ . publikacje U
specjalistyczne |
* l 75 tyś. t 22% | 40% |
405 tyś. t 6% H 65 tyś. t 8%
Całkowity rynek brytyjski - 3750 tyś. t Udział Agrofertiiiser Supplies - 30%
Kto kupuje gospodarstwa z polami uprawnymi -950 tyś. t gospodarstwa z użytkami zielonymi -1450 tyś. t gospodarstwa mieszane - 1350 tyś. t Segmenty wstępne 1- - Kto co* kupuje gosp. z polami gosp. z użytkami gosp. uprawnymi zielonymi mieszane A G M co co co gdzie gdzie gdzie kiedy kiedy kiedy jak jak jak A1-A17 G1-G13 M1-M4 Mikrosegmenty

Co* się kupuje jaki produkt, marka, jakość, doradztwo, stężenie itd., gdzie, kiedy i jak Główne cechy wyróżn ające

Dlaczego Najważniejsze czynniki wpływające na zakup Mikrosegmenty na całym rynku A1-A17 G1-G13 M1-M4 Innowacyjność/nowość Sprawdzone/tradycyjne punktacja Zdrdwy wygląd zbóż/traw Zdrowy wygląd zwierząt punktac|a Wyrafinowanie Maksymalna produktywność punktacja Marka - jakość Marka - serwis punktacja Dogodny dystrybutor Cena punktacja Razem 100 100 100
Ilustracja 6.7. Proces segmentacji w Agrofertiiiser Supplies: punkty 1-5
198 Część l. Proces segmentacji
Dalsze przykłady
Udana identyfikacja rzeczywistych korzyści poszukiwanych przez różne grupy klientów (segmenty) na rynku może doprowadzić firmę jeśli przedstawi odpowiednią ofertę do poważnego wzrostu udziału w rynku. Ilustruje to przytoczony poniżej fragment artykułu, który ukazał się w połowie lat 80. ubiegłego wieku. Zobaczymy, w jaki sposób pewne biuro podróży poprawnie zidentyfikowało rosnącą na rynku brytyjskim skłonność do zakupu wczasów zagranicznych z własnym wyżywieniem dodajmy, że niektórzy konkurenci nie rozpoznali tak szybko nowej potrzeby. Jedno z konkurencyjnych biur przyjęło nawet ogólne założenie, że klienci wykupujący takfe wczasy kierują się głównie ceną. Przeoczyło tym samym fakt, że wczasy z własnym wyżywieniem przynoszą ludziom także inne korzyści, ważniejsze niż cena na przykład możliwość jedzenia tego, co sami chcą jeść, w miejscu, które sami wybierają, i o porze, którą sami ustalają.
Przenikliwa antycypacja trendów na brytyjskim rynku wczasów zagranicznych przyniosła firmie Intasun niemal podwojenie jej udziału w rynku wczasów w Grecji wykupywanych przez Brytyjczyków.
Intasun, jedno z czołowych biur podróży, powiększyło w roku 1985 swój udział w rynku z 9% do 17%.
Według najnowszych danych British Market Research Bureau oznacza to, że biuro depcze już po piętach dotychczasowemu okrętowi flagowemu tego rynku, firmie Thomson Holiday, której udział spadł z 28% do 19%. Udział biura Horizon spadł o 5 punktów (do 11%), a biura Olympic Holiday o 2 punkty (do 4%).
Oprócz Intasun nowymi gwiazdami są biura: Sunmed, którego udział w rynku podwoił się, sięgając 10%, oraz Grecian, które zwiększyło swój udział z 8 do 11%.
Dyrektor zarządzający Olympic Holiday, komentując ogólny stan rynku, stwierdził, że zainteresowanie klientów brytyjskich wczasami w Grecji zmniejszyło się i zaczęli oni kupować najtańsze warianty. Biura podróży zorientowane na dolną część rynku, takie jak Grecian, Sunmed i Intasun, radziły sobie w minionym roku dobrze, podczas gdy firmy oferujące droższe wczasy w hotelach osiągnęły gorsze wyniki. Jednak tylko 35% rynku wczasów w Grecji oferuje wyjazdy z własnym wyżywieniem, a biuro Sunmed wyprzedało już zapewne około 70% swoich rezerwacji, toteż należy się spodziewać, że hotele wkrótce znów zaczną się zapełniać.
6. Dlaczego się kupuje 199
Dyrektor zarządzający Olympic Holiday przestrzegł, że jeśli Brytyjczycy przestaną wybierać greckie hotele, ich właściciele zaczną poszukiwać klientów w innych krajach europejskich.
tródlo: Brytyjska "Travel Tracie Gazette".
Od czasu publikacji tego artykułu zrozumienie potrzeb klientów i umiejętność zapewniania wczasów zaspokajających te potrzeby znacznie się poprawiły.
FORMOWANIE SEGMENTÓW (PUNKT 6)
Punkt 6 procesu segmentacji obejmuje procedury potrzebne do przebudowy mikrosegmentów na segmenty rynku. Ilustracja 7.1 ukazuje miejsce tego punktu w całym przeprowadzonym dotychczas procesie segmentacji.
Etap 1. Nasz rynek i jego funkcjonowanie
1. Sporządzenie mapy rynku
struktura i decydenci
Etap 2. Klienci i transakcje
2. Kto kupuje ( t 3. Co* się kupuje
sporządzenie profili klientów opcje zakupów
4. Kto co* kupuje
klienci i ich zakupy
Etap 3. Segmentacja rynku
5. Dlaczego się kupuje
potrzeby klientów
6. Formowanie segmentów
łączenie podobnych klientów
Ilustracja 7.1. Proces segmentacji - punkt 6
Jeśli liczba rozpatrywanych mikrosegmentów nie jest zbyt wielka, wówczas formowanie segmentów możemy przeprowadzić bez pomocy komputera. Szczegóły takiej procedury omówimy w dalszej części rozdziału. W większości wypadków
7. Formowanie segmentów 201
konieczne będzie jednak zastosowanie odpowiedniego programu komputerowego. Istnieje nawet specjalistyczny pakiet oprogramowania wspomagającego proces segmentacji; jest to program Market Segment Master (nazwa handlowa zastrzeżona), umożliwiający gromadzenie informacji wymaganych w procesie segmentacji punkt po punkcie dokładnie tak, jak opisujemy to w niniejszej książce. Pakiet ten umożliwia również gromadzenie odpowiedzi z wywiadów, wykorzystując w tym celu odpowiednie kategorie informacji1. Należy jednak podkreślić, że przeprowadzenie segmentacji nie jest uwarunkowane wykorzystaniem podobnego oprogramowania. Kluczowy punkt 6, opisany w niniejszym rozdziale, można również zrealizować bez jego pomocy.
Wielkość i liczba segmentów rynku
Zanim przystąpimy do łączenia podobnych mikrosegmentów, musimy rozważyć dwie ważne kwestie.
� Ile wynosi opłacalna wartość czy wolumen sprzedaży lub minimalna opłacalna liczba klientów wymagana w każdym mikrosegmencie?
Pamiętajmy, by wybrana przez nas miara odpowiadała miarom używanym przez nas dotychczas w procesie segmentacji, zwłaszcza przy wymiarowaniu mikrosegmentów.
Powinniśmy jednak w tym miejscu procesu segmentacji być wyczuleni na mikrosegmenty, których aktualne wartości czy wolumeny są wprawdzie niewielkie, lecz ich potencjał wzrostu sprawia, że mają wielkie znaczenie strategiczne. Możemy na tym etapie "ochronić" takie mikrosegmenty przed przeoczeniem, przypisując im wolumeny czy wartości prognozowane, odzwierciedlające ich potencjał. Odnotujmy alfanumeryczne kody wszystkich mikrosegmentów, których wielkość już wzrasta. Wszystko to jest szczególnie ważne w odniesieniu do mikrosegmentów, które skonstruowaliśmy dla klientów o potrzebach niezaspokajanych obecnie przez rynek. Podobnie możemy skorygować wielkość mikrosegmentów schyłkowych, ukazując ich prognozowaną wartość czy wolumen. Ich kody również odnotowujemy. Jeśli wolimy nie wprowadzać tego typu poprawek na obecnym etapie, możemy oczywiście zająć się tym później, przy analizie segmentów ostatecznych.
' Dodatkowe informacje można otrzymać, kontaktując się z autorami niniejszej książki e-mail: [e-mail]
202 Część l. Proces segmentacji
Zagadnieniem przyszłej wielkości segmentów zajmiemy się w rozdziale 9. � Z iloma segmentami nasza firma będzie mogła efektywnie współpracować?
Choć na większości rynków da się zwykle wyróżnić od 5 do 8 segmentów, powinniśmy zastanowić się nad liczbą różnych strategii marketingowych (ofert adresowanych do konkretnych segmentów), jakie nasza firma będzie faktycznie mogła realizować. Gdy określimy już tę liczbę, powiększmy ją o np. jedną trzecią. Jeśli wynik nie odbiega zbytnio od liczby uzyskanych dotąd mikrosegmentów, oznacza to, że nasza sytuacja jest wprost idealna -po prostu jest rzeczą mało prawdopodobną, by nasza firma mogła z powodzeniem działać we wszystkich ostatecznych segmentach, toteż będziemy musieli wybrać spośród nich najbardziej obiecujące. W rozdziałach 9 i 10 są przedstawione procedury wyboru najodpowiedniejszych segmentów.
Trzeba tu podkreślić, że nie powinniśmy "wymuszać" na rynku wygodnych dla nas konkluzji. Jeśli ostateczna liczba segmentów wykracza poza preferowany przez nas zakres, warto odnotować ten wynik, a następnie powtarzać procedurę konsolidacji aż do chwili, gdy liczba segmentów nas zadowoli. W punkcie 7 procesu segmentacji będziemy mogli wówczas wprowadzić osobno oba wyniki: początkową i ostateczną liczbę segmentów.
W przypadku większości firm trudniejsza jest odpowiedź na pytanie drugie, dotyczące liczby segmentów, do których da się zaadresować różne strategie marketingowe.
Przekształcenie mikrosegmentów
w segmenty rynku (łączenie w skupiska)
Zidentyfikowane na rynku mikrosegmenty poddajemy teraz pierwszej procedurze łączenia w skupiska (mechanizm tej procedury jest przeanalizowany w dalszej części rozdziału).
Procedura 1. Polega na połączeniu mikrosegmentów w odrębne grupy (segmenty) na podstawie podobieństwa wyników uzyskanych w nich przez najważniejsze czynniki wpływające na zakup. Dla każdego segmentu przeprowadza się ponadto konsolidację informacji profilujących przypisanych wcześniej mikrosegmentom obejmowanym przez ten segment. Jeśli nie dysponujemy odpowiednim
7. Formowanie segmentów 203
pakietem oprogramowania komputerowego, procedurę tę będziemy musieli przeprowadzić bez jego pomocy. Choć mówimy o "podobieństwie" mikrosegmentów, w procedurze tej (oraz w dalszych) obliczamy w gruncie rzeczy "różnice" między mikrosegmentami. Bardziej precyzyjne byłoby stwierdzenie, że każdy segment powinien się składać z mikrosegmentów różniących się od siebie o mniej niż wynosi dopuszczalna rozbieżność. Sposób obliczania "różnic" jest przedstawiony w dalszej części rozdziału.
Jeśli nie jesteśmy całkiem zadowoleni z "dopasowania" mikrosegmentów w obrębie segmentów uzyskanych za pomocą procedury l, możemy posłużyć się dalszymi technikami łączenia w skupiska, aby przekonać się, czy jest możliwe lepsze dopasowanie. Jeżeli proces segmentacji wykonywaliśmy jak dotąd w pełnej wersji, to teraz otwiera się przed nami możliwość zastosowania nawet trzech procedur (jeśli natomiast postanowiliśmy nie rozdzielać najważniejszych czynników wpływających na zakup na "kryteria zakupu" i "postawy", pozostaje nam już tylko jedna procedura łączenia w skupiska). Procedury te przedstawiają się następująco:
Procedura 2. Jest to procedura selektywnego łączenia w skupiska najważniejszych czynników wpływających na zakup: od procedury l różni się jedynie tym, że staramy się uzyskać zgodność wyników wybranych najważniejszych czynników wpływających na zakup (możemy nawet jeśli uznamy to za stosowne pominąć cenę). Warto ją zastosować w sytuacjach, gdy wynik jednego (czy większej liczby) kryteriów łączenia w skupiska jest podobny we wszystkich mikrosegmentach. Może być również przydatna, jeśli jakieś korzyści (czy korzyść) okazują się oczekiwanymi na rynku elementami oferty, toteż nie stanowią zasadniczo czynnika różnicującego segmenty. Refleksja nad tym, co nastąpiłoby, gdyby czynnik taki stał się "wyróżnikiem" całego rynku (a tym samym mógł być pominięty w procesie segmentacji), może doprowadzić nas do interesującej wizji przyszłości tynku wizji, która może się stać źródłem cennej przewagi strategicznej. Podobnie jak w przypadku procedury l, konieczna jest również konsolidacja informacji profilujących.
Procedura 3. Analogiczna do procedury l z tym tylko, że łączenie mikrosegmentów w skupiska przeprowadza się wyłącznie na podstawie
204 Część I. Proces segmentacji
zbieżności tych spośród najważniejszych czynników wpływających na zakup, które zaliczyliśmy wcześniej do kryteriów zakupu. Wynik tej procedury, podobnie jak w poprzednich wypadkach, powinien być uzupełniony o zbiorcze informacje profilujące.
Procedura 4. Analogiczna do procedury l z tym tylko, że łączenie mikro-segmentów w skupiska przeprowadza się wyłącznie na podstawie zbieżności tych spośród najważniejszych czynników wpływających na zakup, które zaliczyliśmy wcześniej do kryteriów typu postaw. I tym razem wynik tej procedury, podobnie jak w poprzednich wypadkach, powinien być uzupełniony o zbiorcze informacje profilujące.
Ostatnia procedura łączenia mikrosegmentów, którą warto niekiedy zastosować, koncentruje się na informacjach profilujących towarzyszących poszczególnym mikrosegmentom.
Procedura 5. Polega na połączeniu mikrosegmentów w odrębne grupy (segmenty) na podstawie podobieństwa skojarzonych z nimi informacji profilujących. Każdy uzyskany w ten sposób segment zaopatruje się ponadto w informacje o zbieżności (lub rozbież-.. . ności) wyników uzyskanych przez najważniejsze czynniki wpły-
wające na zakup (wraz z ceną) w mikrosegmentach obejmowanych przez ten segment.
Skoro segmenty sprowadzają się w gruncie rzeczy do grup klientów o tych samych lub podobnych wymaganiach, wartość procedury 5 jest często ograniczona i służy raczej do zaspokojenia naszej ciekawości. Jeśli jednak dotychczasowa struktura segmentów przyjmowana w naszej firmie jest zbudowana wokół profili klientów (na przykład branż, w których działają zaopatrujące się u nas przedsiębiorstwa), a przeprowadzona przez nas segmentacja wykazuje, że jest to ujęcie błędne, przedstawienie wyników procedury 5 może pomóc zespołowi realizującemu segmentaeję przekonać kierownictwo do zmiany.
Jeżeli procedury łączenia mikrosegmentów w skupiska zamierzamy przeprowadzić za pomocą komputera, mamy do rozważenia dwie opcje:
� Opcja A: przeprowadzić procedurę przez kolejne etapy punkt po punkcie (jeśli nie posługujemy się komputerem, jest to jedyna możliwość).
7. Formowanie segmentów 205
� Opcja B: przeprowadzić procedurę komputerowo od razu do określonego z góry, dopuszczalnego poziomu rozbieżności pomiędzy składowymi mikro-segmentami, a następnie przejrzeć wyniki i zastanowić się, czy:
(a) ocenić uzyskane segmenty za pomocą listy kontrolnej z punktu 7 seg-mentacji,
(b) ponownie uruchomić komputerowy program łączenia mikrosegmentów w skupiska przy założeniu wyższego dopuszczalnego poziomu rozbieżności (decyzję taką podejmuje się często w sytuacjach, gdy procedura daje zbyt wielką liczbę segmentów oraz przyjęty poziom rozbieżności jest zakreślony bardzo rygorystycznie),
(c) ponownie uruchomić komputerowy program łączenia mikrosegmentów w skupiska przy założeniu niższego dopuszczalnego poziomu rozbieżności (decyzję taką podejmuje się często w sytuacjach, gdy procedura daje zbyt małą liczbę segmentów oraz przyjęty poziom rozbieżności jest zakreślony bardzo swobodnie).
Progresywna budowa segmentów rynku (opcja A)
Opcja A pozwala na progresywne zastosowanie procedury łączenia mikrosegmentów w skupiska.
Poniższy przykład odnosi się do procedury l, podpowiadając jedną z metod ręcznego łączenia w skupiska. Możemy zastosować metodę nieco odmienną, ważne jest jednak, by opierała się na tej samej zasadzie stopniowego łączenia mikrosegmentów w coraz większe skupiska. Pozostałe cztery procedury realizuje się w podobny sposób.
Zważywszy na ogrom pracy, jaką niewątpliwie włożyliśmy dotychczas w projekt segrnentacji, procedura przyjęta przez nas w niniejszym punkcie musi być rygorystyczna i odpowiadająca ścisłym kryteriom poprawności. Skoro tak, w pierwszym rzędzie zapoznamy się szczegółowo z jedną z najbardziej użytecznych matematycznych procedur porównywania mikrosegmentów, która gwarantuje, że uzyskane przez nas wnioski będą prawidłowe. Procedura ta wymaga jednak przeprowadzenia bardzo wielu obliczeń, toteż zastanawiając się nad użyciem jej bez pomocy specjalistycznego oprogramowania komputerowego, musimy wziąć pod uwagę następujące okoliczności:
206 Część I. Proces segmentacji
(a) ile mikrosegmentów mamy do rozważenia,
(b) ile najważniejszych czynników wpływających na zakup musimy rozpatrzyć,
(c) ile czasu możemy na te operacje poświecić.
Zaczynamy od połączenia ze sobą mikrosegmentów, które mają te same wyniki dla wszystkich najważniejszych czynników wpływających na zakup oraz ceny. Matematyka nie będzie nam do tego potrzebna (oprócz obliczenia całkowitej wielkości otrzymanego skupiska), ponieważ zgrupowane rnikrosegmenty w ogóle się od siebie nie różnią pod względem wymagań. Każde z otrzymanych skupisk opatrujemy osobnym kodem (na przykład SKl, SK2 itd.) oraz odnotowujemy, z jakich mikrosegmentów się składają.
Dalsze postępowanie przedstawia poniższy przykład.
Tabela 7.1 pokazuje pięć przykładowych mikrosegmentów zidentyfikowanych na określonym rynku wraz ze względnym znaczeniem przypisywanym w nich najważniejszym czynnikom wpływającym na zakup. Aby wyjaśnienie procedury było łatwiejsze, w tabeli przyjęto tylko trzy czynniki oraz cenę.
Tabela 7.1. Dane o mikrosegmentach poddawanych procedurze łączenia w skupiska
Najważniejsze czynniki Mikrosegmenty i wyniki czynników wpływających na zakup
wpływające na zakup A1 A2 A3 A4 A5
Wartość (tyś. GBP) 30 20 20 20 30
Dostępność lokalna 40 50 45 30 30
Opakowanie ulegające biodegradacji 30 25 30 20 15
Dobrze znana marka 20 20 15 40 45
Cena 10 5 10 10 10
Razem 100 100 100 100 100
Należy teraz obliczyć różnice pomiędzy tymi mikrosegmentami. Rachunek ten dla mikrosegmentów Al i A2 z tabeli 7.1 przedstawia tabela 7.2.
Jak odczytujemy z tabeli 7.2, zastosowana w niej metoda daje różnicę między mikrosegmentami Al a A2 równą 12,2.
Postępowanie to powtarza się dalej dla mikrosegmentów Al i A3, Al i A4, Al i A5, a następnie dla A2 i A2, A2 i A4 i tak dalej aż do chwili, gdy porównamy już ze sobą wszystkie rnikrosegmenty (co w naszym przykładzie wymaga
7. Formowanie segmentów
207
Tabela 7.2. Obliczenie różnicy między dwoma mikrosegmentami
Najważniejsze czynniki wpływające na zakup Mikrosegmenty Wartość Kwadrat Pierwiastek i wyniki na/waż- bezwzględna różnicy z sumy niejszych czynników różnicy kwadratów wptywających między na zakup wynikami
A1 A2 (A1-A2)
Dostępność lokalna 40 50 10 100
Opakowanie ulegające biodegradacji 30 25 5 25
Dobrze znana marka 20 20 0 0
Cena 10 5 5 25
Razem 100 100 - 150 12,2
Uwaga: procedurę tę nazywa się "metodą kwadratów odległości euklidesowych".
przeprowadzenia 10 obliczeń). Tabela 7.3 przedstawia arkusz roboczy służący do obliczania tą metodą różnic między mikrosegmentami.
Wyniki obliczeń, jakie są konieczne w celu określenia różnic pomiędzy wszystkimi mikrosegmentami z tabeli 7.1, są podsumowane w tabeli 7.4. Aby łatwiej było je odczytywać, są przedstawione w taki sam sposób, jak w atlasie samochodowym przedstawia się tabelarycznie odległości pomiędzy wybranymi miejscowościami.
Spośród przykładowych mikrosegmentów najbardziej zbliżone są do siebie Al i A3 oraz A4 i A5; w obu wypadkach różnica wynosi 7,1. Znacznie mniejsze jest jednak podobieństwo pomiędzy mikrosegmentami Al lub A3 z jednej strony oraz A4 lub A5 z drugiej (różnice wahają się od 24,5 dla pary mikrosegmentów Al i A4 do 36,7 dla pary A3 i A5).
Pierwszy poziom skupisk uzyskujemy, łącząc mikrosegmenty najmniej od siebie oddalone. W naszym przykładzie dwie pary mikrosegmentów charakteryzują się najmniejszą różnicą, co oznacza, że w pierwszym podejściu elementy każdej pary można ze sobą połączyć. W tym wypadku (przy założeniu, że możemy zaakceptować różnicę równą 7,1) połączymy ze sobą mikrosegmenty Al i A3, tworząc "skupisko l" (SK1), oraz mikrosegmenty A3 i A4, otrzymując "skupisko 2" (SK2). Zagadnienie "dopuszczalnego poziomu" różnicy omówimy po przedstawieniu tabeli 7.5.
208
Część I. Proces segmentacji
Tabela 7.3. Arkusz roboczy do obliczania różnic między mikrosegmentami (skupiskami mikrosegmentów)
Najważniejsze czynniki wpływające na zakup Mikrosegmenty/ /skupiska i wyniki najważniejszych czynników wpływających na zakup Wartość bezwzględna różnicy między wynikami Kwadrat różnicy Pierwiastek z sumy kwadratów
(a) (b) (a)-(b)
-
Razem 100 100 -
7. Formowanie segmentów
209
Tabela 7.4. Różnice pomiędzy przykładowymi mikrosegmentami
Mikrosegmenty A1 A2 A3 A4 A5
Mikrosegmenty A1 0 12,2 7,1 24,5 30,8
A2 0 10,0 29,2 33,9
A3 0 30,8 36,7
A4 0 7,1
A5 0
Dalsze stosowanie opisywanej procedury wymaga ustalenia dla każdego nowo utworzonego skupiska jednolitych wyników względnego znaczenia najważniejszych czynników wpływających na zakup. Najprostszą metodą, jaką możemy w tym celu zastosować, jest obliczenie średniej ważonej wyników, przy czym wagi możemy oprzeć na wielkości składowych mikrosegmentów.
Przykład: jeśli skupisko SK1 składa się z mikrosegmentu Al, którego wielkość oceniliśmy na 30 000 GBP, oraz mikrosegmentu A2, wielkości 20 000 GBP, to względne znaczenie najważniejszych czynników wpływających na zakup określone dla mikrosegmentu Al powinny mieć wagę 1,5 razy większą od analogicz-nych wyników dla mikrosegmentu A2 (30 000 GBP/20 000 GBP = 1,5). Alternatywna metoda ustalania współczynników wagowych polega na wyrażeniu wielkości poszczególnych mikrosegmentów składowych w proporcji do wielkości utworzonego z nich skupiska. W takim wypadku współczynniki wagowe dla mikrosegmentu Al wyniosą 60% (30 000 GBP/50 000 GBP = 60%), co oznacza, że dla A2 będą równe 40%. Obliczanie wartości punktowych najważniejszych czynników wpływających na zakup z wykorzystaniem wag procentowych pokazuje tabela 7.5. Zastosowano w niej współczynniki wagowe zdefiniowane za pomocą drugiej z opisanych metod (odsetkowe).
Tabela 7.6 przedstawia arkusz roboczy do obliczania średnich ważonych ocen czynników wpływających na zakup przy zastosowaniu wag procentowych.
Tabela 7.5. Obliczanie średniej ważonej względnego znaczenia najważniejszych czynników wpływających na zakup w skupisku
Najważniejsze czynniki wpływające na zakup Mikrosegmentl Wolumen/ Wynik czynnika Mikrosegment/ Wolumen/ /skupisko /wartość wpływającego /skupisko /wartość A1 30 000 GBP na zakup x wspót- A2 20 000 GBP współczynnik czynnik wagowy współczynnik wagowy - 60% wagowy - 40% Wynik czynnika Nowe skupisko wpływającego (SK1) na zakup x wspót- wielkość: czynnik wagowy 50 000 GBP J 00%
wynik czynnika wpływającego na zakup (a) współczynnik wagowy (b) a x b 10 wynik czynnika wpływającego na zakup (d) współczynnik wagowy (e) d x e (f) wynik czynnika wpływającego na zakup c + f
Dostępność lokalna 40 60% 24 45 40% 18 42
Opakowanie ulegające 30 biodegradacji 60% 18 30 40% 12 30
Dobrze znana marka 20 60% 12 15 40% 6 18
Cena 10 60% 6 10 40% 4 10
Razem 100 - 60 100 - 40 100
Tabela 7.6. Arkusz roboczy do obliczania średniej ważonej względnego znaczenia najważniejszych czynników wpływających na zakup w skupisku
Najważniejsze czynniki wpływające na zakup Mikrosegment/ skupisko Wolumen/ wartość Wynik czynnika wpływającego na zakup x współczynnik wagowy Mikrosegment/ skupisko Wolumen/ wartość Wynik czynnika wpływającego na zakup x współczynnik wagowy Nowe skupisko (SK)
wielkość:
współczynnik wagowy - % współczynnik wagowy - % 100 %
wynik czynnika wpływającego na zakup (a) współczynnik wagowy (b) a x b (c) wynik czynnika wpływającego na zakup (d) współczynnik wagowy (e) d x e m wynik czynnika wpływającego na zakup c + f

Razem 100 - 100 - 100
212 Część l. Proces segmentacji
Tabela 7.7 przedstawia zaktualizowany (tj. po pierwszej rundzie łączenia w skupiska) obraz rynku opisanego pierwotnie w tabeli 7.1.
Tabela 7.7. Obraz rynku po utworzeniu pierwszych skupisk
Najważniejsze czynniki Skupiska, mikrosegmenty i średnie ważone
wpływające na zakup wyników czynników wpływających na zakup
SK1 A2 SK2
(A1 i A3) (A4 i A5)
Wartość (tyś. GBP) 50 20 50
Dostępność lokalna 42 50 30
Opakowanie ulegające biodegradacji 30 25 17
Dobrze znana marka 18 20 43
Cena 10 5 10
Razem 100 100 100
Uwaga: Możliwe jest również zastosowanie procedury bardziej rygorystycznej, w której dla skupisk nie oblicza się średniej ważonej względnych znaczeń najważniejszych czynników wpływających na zakup, lecz zachowuje do dalszego postępowania najwyższe i najniższe wyniki osiągnięte przez poszczególne czynniki w mikrosegmentach składających się na dane skupisko. Przy obliczaniu różnic pomiędzy skupiskami uwzględnia się wtedy wyniki maksymalnie różniące się. Oznacza to, że przy porównywaniu wyników najważniejszych czynników wpływających na zakup w dwóch skupiskach, różnicę wyników określa się jako największą różnicę, jaka zachodzi pomiędzy najwyższym lub najniższym wynikiem w jednym skupisku a najwyższym lub najniższym wynikiem w drugim. Gdybyśmy porównali w ten sposób skupiska SK1 i SK2, różnica wyników dla "dobrze znanej marki" wyniosłaby 45 minus 15 (wynik dla mikrosegmentu A5 minus wynik dla mikrosegmentu A3).
Znaleźliśmy się teraz w odpowiednim punkcie, by pokrótce omówić kwestię "dopuszczalnych różnic". Najbardziej użyteczna metoda określenia "dopuszczalności" opiera się na własnej racjonalnej ocenie. Przede wszystkim powinniśmy uwzględnić wpływ, jaki po połączeniu mikrosegmentów czy skupisk nowa struktura wywrze na naszą strategie marketingową. Jeśli wskutek połączenia dwóch mikrosegmentów czy skupisk otrzymamy nowe skupisko, w którym względne znaczenie najważniejszych czynników wpływających na zakup wskazałoby na potrzebę niewielkiej tylko korekty ofert najlepiej dostosowanych do oczekiwań każdej z grup, to możemy przyjąć, że różnica jest akceptowalna. Jeśli natomiast konsolidacja zmuszałaby nas do osłabienia oferty opracowanej z myślą o jednej czy drugiej grupie, wtedy różnica zazwyczaj wykracza poza dopuszczalny
7. Formowanie segmentów 213
poziom. Wyjątek stanowi tu sytuacja, w której łączymy mikrosegment (skupisko) dość mały z całkiem dużym, ponieważ mała grupa tak czy inaczej nie uzasadniałaby opracowania odrębnej oferty. I ostatnia uwaga jeśli omawiany tu problem podejmujemy dopiero na ostatnich etapach budowy skupisk, aby po prostu pousuwać jakieś "bezdomne" mikrosegmenty czy skupiska, zbyt małe, by utworzyć z nich odrębne segmenty rynku, to powinniśmy odnotować, do których skupisk je przyłączymy, odpowiednio powiększyć wolumeny czy wartości nowych skupisk, ale nie zmieniać dotychczasowych wyników najważniejszych czynników wpływających na zakup. Nadrzędna zasada wymaga, by w przypadku wątpliwości co do poziomu różnicy nie łączyć grup w większe skupiska, gdyż zawsze można powrócić do tego później.
Dla celów analizy do wszystkich skupisk otrzymywanych w punkcie 7 seg-mentacji należy dołączać odpowiednie informacje profilujące. Musimy je też uzupełnić o liczby wskazujące na znaczenie tych informacji dla danego skupiska. Jeśli więc na przykład wiemy, że zarówno mikrosegment Al, jak A3 składa się z klientów w wieku 1825 lat, to "wartość" tej akurat informacji profilującej dla skupiska SK1 wynosiłaby 50 000 CBP Jeżeli natomiast mikrosegment Al obejmował kobiety, a mikrosegment A3 mężczyzn, to "wartość" kobiet w skupisku SK1 wyniosłaby 30 000 GBP, a "wartość" mężczyzn - 20 000 GBP.
Kolejne udoskonalenie naszych dotychczasowych wyników, jakie możemy wprowadzić w tym miejscu, użyteczne zwłaszcza z punktu widzenia strategii, polega na odnotowywaniu przy skupiskach głównych cech wyróżniających produkt czy usługę oraz ich względne znaczenie dla danego skupiska wyrażone w zależności od sytuacji wolumenem lub wartością. Łatwo zauważyć, że jeśli w punkcie 7 procesu segmentacji nie korzystamy z pomocy komputera, będziemy mogli powrócić do tych udoskonaleń dopiero później.
Obliczenia pokazane w tabeli 7.2 zaleca się powtórzyć dla wszystkich rozpatrywanych mikrosegmentów, a dopiero później przystąpić do konstruowania skupisk; taką też procedurę przyjęto w specjalistycznym pakiecie oprogramowania wspomagającego segmentację. Wszystkim pracującym bez pomocy komputera przedstawimy również pokrótce wersje uproszczone pełnego postępowania.
Z chwilą zakończenia pierwszej rundy łączenia mikrosegmentów w skupiska obliczamy różnice względnych ocen najważniejszych czynników wpływających na zakup różnice zachodzące pomiędzy samymi skupiskami oraz pomiędzy skupiskami i pozostałymi jeszcze mikrosegmentami; następnie powtarzamy (opisaną szczegółowo wyżej) procedurę łączenia w skupiska. Czynności te powtarzamy dopóty, dopóki:
214 Część l. Proces segmentacji
� wielkość pozostałych w grze skupisk i mikrosegmentów jest równa ustalonemu na wstępie ekonomicznemu minimum lub je przekracza;
� lub liczba pozostałych w grze skupisk i mikrosegmentów odpowiada mniej więcej ustalonej na wstępie preferowanej liczbie ostatecznych segmentów;
� lub różnice pomiędzy pozostałymi w grze skupiskami i mikrosegmentami są już tak duże, że dalsze postępowanie doprowadziłoby w gruncie rzeczy do łączenia grup niepodobnych.
Jeśli skupiska konstruujemy bez pomocy komputera, możemy przyśpieszyć całe postępowanie, porządkując wyjściowe mikrosegmenty w taki sposób, by mikrosegmenty o tym samym znaczeniu najwyżej ocenianym spośród najważniejszych czynników wpływających na zakup występowały w osobnych grupach. Każdą grupę będziemy mogli wtedy ocenić wizualnie, poszukując mikrosegmentów najlepiej dopasowanych do siebie. Gdy znajdziemy dwa (czy więcej) mikrosegmenty do siebie podobne, możemy pominąć rachunek różnic pomiędzy nimi i od razu połączyć je w jedno skupisko, pamiętając tylko o obliczeniu dla nowo utworzonego skupiska wyników najważniejszych czynników wpływających na zakup oraz całkowitą jego wielkość. Analogicznie możemy pominąć rachunek różnic dla mikrosegmentów wyraźnie różnych. Pełny rachunek będzie nam potrzebny tylko wtedy, gdy:
� chcemy potwierdzić podobieństwo lub brak podobieństwa pomiędzy mikrosegmentami czy skupiskami w sytuacji, gdy ich wizualna ocena nie daje wyraźnego wyniku;
� dany mikrosegment czy skupisko możemy dołączyć do jednego z kilku podobnych, a wizualna ocena nie pozwala nam jednoznacznie rozstrzygnąć, który z nich byłby najlepiej dopasowany.
Postępując w ten sposób, dojdziemy zapewne do takiego poziomu konsolidacji, w którym konieczne będzie obliczanie różnic dla wszystkich pozostałych w grze mikrosegmentów czy skupisk, lecz kierując się powyższą wskazówką, będziemy mogli oszczędzić sobie sporej części rachunków. Opisaną uproszczoną metodę stosujemy oczywiście aż do osiągnięcia zadowalających wyników.
Po każdej rundzie formowania skupisk warto pokrótce opisać aktualny stan obrazu rynku, a to na wypadek, gdybyśmy chcieli w przyszłości powrócić do tego punktu segmentacji. Szczególnie użyteczne jest odnotowywanie wielkości poszczególnych skupisk w miarę ich zwiększania się, a także ich składowych mikrosegmentów czy (później) skupisk. Każdą kolejną rundę trzeba opatrzyć numerem i opisać na osobnej kartce. Tabela 7.8 przedstawia przydatny do tego celu arkusz roboczy.
7. Formowanie segmentów
215
Tabela 7.8. Arkusz roboczy - odnotowywanie kolejnych rund formowania skupisk
Formowanie skupisk, runda nr ...
Utworzone skupisko SK... Utworzone skupisko SK... Utworzone skupisko S K...
Mikrosegmenty/skupiska zawarte w każdym nowym skupisku oraz ich wielkości
Mikrosegment/ Wielkość /skupisko Mikrosegment/ Wielkość /skupisko Mikrosegment/ Wielkość /skupisko

Razem Razem Razem
Streszczenie informacji profilujących
Profil Wielkość Profil Wielkość Profil Wielkość

Razem Razem Razem
Streszczenie danych o gtównych cechach wyróżniających
Cecha Wielkość Cecha Wielkość Cecha Wielkość

Razem Razem Razem
216 Część l. Proces segmentacji
Jeśli matematyka nie jest naszą mocną stroną, ale pomimo to chcemy przejść przez punkt 7 segmentacji bez pomocy komputera, możemy posłużyć się następującą mniej wymagającą, ale też mniej rygorystyczną metodą. Stosujemy przedstawioną właśnie procedurę "ręcznego" formowania skupisk, lecz zastanawiając się nad tym, co począć z jakimś mikrosegmentem czy skupiskiem, powiększamy wyniki najważniejszych czynników wpływających na zakup o l w dół i w górę, przechodząc w ten sposób od jednej liczby do przedziału liczbowego: na przykład wynik 15 zamieniamy na przedział 1416. Postępujemy tak w przypadku wszystkich mikrosegmentów czy skupisk, które budzą nasze wątpliwości, i analizujemy, czy posunięcie to pozwala ujawnić jakieś zbieżności pomiędzy nimi i wyjaśnić sytuację. Jeśli nie, to możemy po prostu poszerzyć przyjęte przedziały liczbowe znów o l w dół i w górę i tak dalej. Przy każdym ze sformowanych skupisk (także tych, które utworzyliśmy, nie uciekając się do opisanego zabiegu) odnotowujemy pełny zakres przyjętych wyników najważniejszych czynników. Zakresy te (przedziały liczbowe) pozwolą nam wizualnie ocenić stopień podobieństwa pomiędzy skupiskami czy mikrosegmentami.
Jak w każdym przypadku, iteracje powtarzamy tak długo, aż osiągniemy zadowalający poziom zgrupowania skupisk.
Jeżeli na dowolnym etapie procesu formowania skupisk:
(a) powstaje skupisko o rozmiarach równych ustalonej na początku specyfikacji lub je przekraczających
(b) oraz dalsze łączenie tego skupiska z innymi będzie musiało osłabić jego wyrazistą jak dotąd charakterystykę pod względem najważniejszych czynników wpływających na zakup,
wtedy odkładamy to skupisko na bok i wyłączamy je z dalszych rund postępowania. Po zakończeniu kolejnych rund na wszelki wypadek ponownie zastanawiamy się nad jego pozycją, aby potwierdzić (lub odrzucić) jego niezależność w świetle zmian, jakie nastąpiły w innych skupiskach.
Kontrola procesu
Mikrosegmenty reprezentujące nasz rynek zestawiliśmy ze sobą w potencjalne segmenty, opierając się przy tym na podobieństwie względnego znaczenia najważniejszych czynników wpływających na zakup. Każde z powstałych w ten sposób skupisk możemy teraz przeanalizować w kategoriach:
7. Formowanie segmentów 217
(a) przeciętnego względnego znaczenia każdego z uwzględnianych w nim najważniejszych czynników wpływających na zakup (opieramy się przy tyrn na wynikach uzyskiwanych przez te czynniki w składowych mikrosegmentach);
(b) odpowiadającego mu wolumenu czy wartości (opieramy się na wolumenach czy wartościach przypisanych składowym mikrosegrnentom);
(c) ogólnego profilu występujących w nim klientów (opieramy się na informacjach profilujących skojarzonych ze składowymi mikrosegmentami);
(d) wolumenu czy wartości, jakie da się przypisać różnym danym profilującym (opieramy się na poszczególnych wolumenach czy wartościach skojarzonych ze składowymi mikrosegmentami oraz na indywidualnych profilach tych mikrosegmentów);
(e) uwzględnianych w nich głównych cech wyróżniających i ich wolumenów czy wartości (opieramy się na głównych cechach wyróżniających wziętych ze składowych mikrosegmentów choć tym szczegółem możemy zająć się dopiero później, gdy przemyślimy już możliwe strategie marketingowe).
Koniec pierwszej fazy procesu segmentacji, opracowanie ostatecznych segmentów, jest już w zasięgu naszego pola widzenia!
Studium przypadku i dalsze przykłady
STUDIUM PRZYPADKU 7.1 Agrofertiliser Supplies
Zespół realizujący proces segmentacji rynku Agrofertiliser Supplies skorzystał na tym etapie prac z pomocy technologii. Jest to dobre posunięcie, ponieważ tylko pierwsza runda procesu formowania skupisk wymagałaby przeprowadzenia 12 870 obliczeń.
Jak jednak pokazuje tabela 7.9 (powtarzająca dane z tabeli 6.7 w poprzednim rozdziale), możliwe było częściowe przynajmniej formowanie skupisk bez pomocy komputera.
Bez uciekania się do matematyki można połączyć w jedno skupisko segmenty Gl i G2, podobnie jak G3 i G4. W rzeczywistości jednak nie jest to tak proste i oczywiste, jak sugerowałaby powyższa tabela. Wyliczone są w niej informacje dotyczące niewielkiej części mikrosegmentów, w praktyce natomiast konieczna była jednoczesna analiza wszystkich mikrosegmentów. Ponadto w przykładzie dwie pary podobnych mikrosegmentów świadomie (dla ilustracji) umieszczono obok siebie,
218
Część l. Proces segmentacji
toteż łatwo zauważyć ich podobieństwo; w praktyce, gdybyśmy mieli formować skupiska bez pomocy komputera, sami musielibyśmy dokonać wstępnego pogrupowania. I wreszcie względne znaczenia najważniejszych czynników wpływających na zakup w różnych mikrosegmentach rzadko w praktyce są tak wyraźnie podobne, czy tak wyraźnie odmienne, jak w przypadku pięciu mikrosegmentow z tabeli 7.9!
Ilustracja 7.2 pokazuje stopniowe grupowanie wszystkich 34 mikrosegmentow rozważanych przez menedżerów Agrofertiliser Supplies od segmentów wstępnych poczynając, na ostatecznych skupiskach (segmentach) kończąc.
Jak widać z ostatecznie uzyskanych skupisk, struktura segmentów wstępnych, oparta w istocie na rozróżnieniu pomiędzy użytkownikami końcowymi w zależności od sposobu wykorzystania produktu, okazała się dobrym punktem wyjścia. Większość ostatecznych skupisk opiera się na istotnych różnicach pomiędzy mikroseg-mentami wchodzącymi w skład poszczególnych segmentów wstępnych. Tylko jedno z tych skupisk (segment 7) obejmuje mikrosegmenty z więcej niż jednego segmentu wstępnego; co ciekawe przy tym, jest to skupisko bardzo wrażliwe na cenę - a właśnie wrażliwość na cenę jest czynnikiem, który często łączy mikrosegmenty z bardzo różnych segmentów wstępnych. Ostateczne segmenty i obliczone dla nich względne znaczenia najważniejszych czynników wpływających na zakup są przedstawione w tabeli 7.10.
Tabela 7.9. Względne znaczenie różnych korzyści dla niektórych mikrosegmentow rynku Agrofertiliser Supplies
Najważniejsze czynniki Mikrosegmenty
wpływające na zakup na catym rynku G1 G2
G3
G4
G5
Innowacyjność/nowość 9 11
Sprawdzone/tradycyjne (pewność) 5 4
Zdrowy wygląd zbóż (i traw) 27 24 Zdrowy wygląd zwierząt
Wyrafinowanie - -
Maksymalny plon i produktywność 18 22
Łatwość magazynowania 16 15
21
26
20 25
20
5 10
i wysiewu (jakość) Serwis (fachowa pomoc ze strony producenta) Dystrybutor - dogodne lokalne źródto zaopatrzenia Cena 11 11 3 9 8 39 42 755 65
Razem
100
100
100
100
100
G1, G2 itd. to indywidualne identyfikatory poszczególnych mikrosegmentow; litera G wskazuje, że zostały wyodrębnione we wstępnym segmencie gospodarstw z użytkami zielonymi.
przed rozpoczęciem procesu formowania skupisk
gospodarstwa z polami
ostateczne skupiska (segmenty)
gospodarstwa z użytkami zielonymi
Al l II A2 |J| A3 | J| A4 | J| A11 |
AS71 l A6 | J | A10| jj A13 j l A16
x 71
A7 l i [ AM A17
gospodarstwa mieszane
1 M2 l f M4 |
G8M| 65 l GI2 010 G6
segment 7
segment 5
segment 4
segment 2
Ilustracja 7.2. Mikrosegmenty rynku Agrofertiliser Supplies - przed rozpoczęciem procesu formowania skupisk i po jego zakończeniu
220
Część I. Proces segmentacji
Tabela 7.10. Ostateczne segmenty rynku Agrofertiliser Supplies i obliczone dla nich względne znaczenia najważniejszych czynników wpływających na zakup
Najważniejsze czynniki wpływające na zakup na całym rynku
Segmenty i względne znaczenia najważniejszych czynników wpfywających na zakup
S1 S2 S3 S4 S5
S6
S7
Innowacyjność/nowość 40 5 10 - - - 20
Sprawdzone/tradycyjne 20 5 20 35 30
Zdrowy wygląd zbóż/traw - 5 25 - 5 - -
Zdrowy wygląd zwierząt 25 5 -
Wyrafinowanie 15 - - - - - 5
Maksymalna produktywność 30 - 20 - - - 10
Marka - łatwość magazynowania - 20 15 10 25 i wysiewu
Marka-serwis - 25 10 - 15 5
Dystrybutor-dogodne zaopatrzenie - 15 10 40 10 20
Cena 15 10 5 5 5 45 65
Razem
100 100 100 100 100 100 100
S = segment
Ilustracja 7.3 przedstawia w formie wykresu wyniki podane w tabeli 7.10.
H mnowacyjność/nowość
l sprawdzone/tradycyjne
K3 zdrowy wygląd zbóż/traw
H zdrowy wygląd zwierząt
Y/\ wyrafinowanie
H maksymalna produktywność
g! marka - łatwość
s magazynowania i wysiewu
� marka - serwis
10 20 30 40 50 60 70
najważniejsze czynniki wpływające na zakup na cafym rynku
90 100
5 = segment
K ^ dystrybutor - dogodne zaopatrzę cena
Ilustracja 7.3. Wykres ostatecznych segmentów rynku Agrofertiliser Supplies i obliczone dla nich względne znaczenia najważniejszych czynników wpływających na zakup
Uwaga: Wykres uzyskany za pomocą pakietu oprogramowania Market Segment Master, zmodyfikowany na potrzeby druku czarno-biatego.
7. Formowanie segmentów
221
Jak mogliśmy zauważyć na ilustracji 7.2, jeden z ostatecznych segmentów (segment 5) obejmuje tylko jeden mikrosegment. Całkiem możliwe, że jest to osobny segment z punktu widzenia jego swoistych wymagań, ale czy jest dość duży, by warto było opracowywać dla niego odrębną strategię marketingową? Ilustracja 7.4 przedstawia w formie wykresu kołowego wielkość zakupów dokonywanych przez każdy z ostatecznych segmentów.
Segment 6 850 tyś. t
Segment 7 250 tyś. t
Segment 5 500 tyś. t
Segment 4 400 tyś. t
Segment 1 350 tyś. t
Segment 2 400 tyś. t
Segment 3 1000 tyś. t
Ilustracja 7.4. Wielkość zakupów poszczególnych segmentów rynku Agrofertiiiser Supplies
Uwaga: Wykres uzyskany za pomocą pakietu oprogramowania Market Segment Master, zmodyfikowany na potrzeby druku czarno-biatego.
Widzimy, że segment 5, choć obejmuje tylko jeden mikrosegment, zalicza się w istocie do segmentów większych.
Zanim jednak skupiska będzie można uznać za pełnowartościowe i ostateczne segmenty rynku, konieczny jest jeszcze jeden etap procesu segmentacji. Ilustracja 7.5 podsumowuje dotychczasowy proces segmentacji w Agrofertiiiser Supplies. Podaje również oficjalne nazwy, jakie menedżerowie Agrofertiiiser Supplies nadali ostatecznym segmentom. Bliższa analiza tych segmentów zostanie przedstawiona w ostatnim rozdziale książki, zwłaszcza w tabeli 13.1.
Mapa rynku
Całkowity rynek brytyjski - 3750 tyś. t Udział Agrofertiliser Supplies - 30%
Kto kupuje
gospodarstwa z polami uprawnymi -950 tyś. t
gospodarstwa z użytkami zielonymi -1450 tyś. t
gospodarstwa mieszane - 1350 tyś.
Segmenty wstępne
Co* się kupuje
jaki produkt, marka, jakość, doradztwo, stężenie itd., gdzie, kiedy i jak
Główne cechy wyróżniające
Kto co ~~ -------- ~ ------------------- - ---------------- * kupuje
gosp. z polarni uprawnymi M r-t-n gosp. z użytkami zielonymi G gosp. mieszane M
1 co co
-i | gdzie gdzie gdzie
kiedy kiedy kiedy
jak jak jak
A1-A17 G1-G13 M1-M4
Mikrosegmenty
Najważniejsze czynniki wpływające na zakup na całym rynku
Innowacyjność/nowość Sprawdzone/tradycyjne Zdrowy wygląd zbóż/lraw Zdrowy wygląd zwierzał Wyrafinowanie Maksymalna produktywność
Dlaczego
Mikrosegmenty
A'-A17 G1-G13 M1-M4
punktacja
punktacja
punktacja
punktacja
Ilustracja 7.5. Proces segmentacji w Agrofertiliser Supplies:
punkty 1-6
7. Formowanie segmentów___________________________________________________________223
Dalsze przykłady
Nie wszystkie projekty segmentacyjne prowadza do sformowania skupisk tak zgrabnych, jak w przypadku Agrofertiliser Supplies. Najczęstsze troski menedżerów w związku z wynikami tego punktu segmentacji są następujące:
� pewna liczba mikrosegmentów nie daje się w naturalny sposób dopasować do formowanych skupisk;
� liczba uzyskanych skupisk jest mniejsza, niż oczekiwano, lub niewielka część ostatecznych skupisk reprezentuje dużą część rynku;
� skupiska bardzo dobrze określone pod względem jednoznacznych preferencji co do najważniejszych czynników wpływających na zakup są zarazem zbyt liczne, a dalsza ich konsolidacja zaciera wyraźne wcześniej różnice.
Na problemy każdego projektu segmentacyjnego należy oczywiście spojrzeć indywidualnie, jeśli jednak spotkamy się z tego typu kłopotami, wówczas pomocne mogą się okazać poniższe ogólne uwagi.
"Bezdomne" mikrosegmenty
Zacznijmy od skontrolowania wielkości tych mikrosegmentów, ponieważ jeden mikrosegment może być dość duży, by samodzielnie sformować ostateczny segmentjak to widzieliśmy na przykładzie Agrofertiliser Supplies. Jeśli wszystkie "bezdomne" mikrosegmenty są zbyt małe, zastanówmy się nad ich potencjałem i możliwymi przyszłymi rozmiarami (zagadnienie to omówiliśmy we wcześniejszej części rozdziału). Jeżeli w przyszłości któiyś z nich będzie się kwalifikował jako samodzielny segment, skorzystajmy z okazji i wyodrębnijmy go już teraz.
Mikrosegmenty rozsądnej skądinąd wielkości, ale zbyt małe, by potraktować je jako odrębne segmenty, i nie wykazujące obecnie żadnych tendencji wzrostowych, możemy pozostawić do późniejszego rozpatrzenia.
Jeśli wciąż pozostaje nam szereg "bezdomnych" mikrosegmentów, dodajmy ich wolumeny czy wartości; jeśli suma nie przekracza np. 10% rynku, możemy pozostawić je samym sobie bez ryzyka poważniejszych reperkusji na rynku. Możemy nawet przyjąć, że nie będzie adresowana do nich żadna specyficzna strategia marketingowa chyba że jakiś dostawca niszowy odkryje w nich szczególne możliwości.
Ostatecznym i często pomocnym posunięciem jest przeprowadzenie rozmów z reprezentatywną próbą klientów z tych segmentów (możemy to zrobić sami lub zlecić wyspecjalizowanej agencji) w celu upewnienia się, czy rzeczywiście w pełni rozumiemy ich wymagania. Tak czy inaczej chodzi przecież o klientów
224_____________________________________________________________Część I. Proces segmentacji
aktywnych na rynku, a jest rzeczą mało prawdopodobną, by jakiś dostawca opracowywał dla nich specyficzną ofertę (uznając ich tym samym za segment czy szereg segmentów). Niewykluczone też, że jest to grupa czy grupy, których potrzeby nie są obecnie zaspokajane przez żadnego dostawcę, toteż ich zakupy są w gruncie rzeczy zakupami z konieczności.
Opisane powyżej metody możemy zastosować również wtedy, gdy pozostają nam jakieś niewielkie, "bezdomne" skupiska.
Zbyt mato skupisk
Oznacza to zazwyczaj, że tylko dwa czy trzy najważniejsze czynniki wpływające na zakup przyciągają całą niemal uwagę mikrosegmentów i (lub) bardzo wiele mikrosegmentów ceni po trosze każdy z czynników.
W podobnych wypadkach powinniśmy zastanowić się, czy nie należałoby dokładniej zbadać na rynku pozycję najważniejszych czynników wpływających na zakup, aby ustalić, czy w jakościowej fazie badań rzeczywiście zostały wyodrębnione prawdziwe wymagania mikrosegmentów. Przypuśćmy, że jednym z czołowych czynników wpływających na zakup była "duża, szanowana firma": warto wtedy sprecyzować, jak rozumiane jest to określenie. Na etapie jakościowych badań rynku (jeśli takie zleciliśmy) mogliśmy wyodrębnić najważniejsze czynniki wpływające na zakup, które wówczas uznaliśmy za odpowiednie dla celów segmentacji. Ich rzeczywista "popularność" nie mogła wtedy być nam znana. Nie przeszkadza to oczywiście, byśmy przeprowadzili otrzymane segmenty przez kolejny punkt procesu segmentacji do następnej jego fazy. Warto tymczasem przyjrzeć się na nowo takiemu prominentnemu czynnikowi i porozmawiać na jego temat z przedstawicielami mikrosegmentów oceniających go najwyżej. Możemy wtedy ustalić, że wiążą się z nim bardziej szczegółowe wymagania, które po wprowadzeniu do procesu segmentacji doprowadzą do bardziej wyrazistych rezultatów.
"Duża, szanowana firma" może dla niektórych klientów oznaczać dostawcę "konserwatywnego" asortymentu produktów czy usług. Innym wręcz przeciwnie może kojarzyć się z innowacyjnością; innym jeszcze z wysokimi standardami etycznymi działalności gospodarczej itd.
Przydatnych wskazówek w sprawie pomijanych być może, bardziej szczegółowych wymagań klientów mogą dostarczyć nam informacje o głównych cechach wyróżniających skojarzone z poszczególnymi mikrosegmentami. Jeśli prominentny czynnik wpływający na zakup obejmuje szereg różnych cech (na przykład różnych marek), cechy te mogą przynosić klientom różne korzyści. Niewykluczone, że na wcześniejszym etapie prac przyjęliśmy błędne założenie.
7. Formowanie segmentów 225
Zbyt wiele skupisk
Podobnie jak w wypadku "bezdomnych" mikrosegmentów, zaczynamy od skontrolowania wielkości skupisk, aby upewnić się, czy któreś z nich nie kwalifikują się jako samodzielne segmenty; uwzględniamy przy tym ich ewentualny potencjał wzrostowy. Jeśli okaże się, że rozmiary znacznej ich części faktycznie są dostatecznie duże, będziemy musieli po prostu pogodzić się z faktem, że nasz rynek dzieli się na większą niż przeciętna liczbę segmentów. Ale gdy będzie ich więcej niż na przykład 10 przy tym wszystkie dostatecznie duże i charakteryzujące się swoistymi wymaganiami powinniśmy powrócić do definicji rynku: może określiliśmy go zbyt szeroko?
Zbyt wielka liczba skupisk może również świadczyć o tym, że rozpatrywane przez nas najważniejsze czynniki wpływające na zakup w gruncie rzeczy nie odzwierciedlają opartych na potrzebach wymagań rynku.
Jeśli wreszcie tylko niektóre spośród zbyt licznych skupisk kwalifikują się ze względu na wielkość jako samodzielne segmenty, powinniśmy sprawdzić, czy inne nie mogą się okazać takimi segmentami w przyszłości. Gdy takie znajdziemy, musimy je przeprowadzić do następnego punktu segmentacji. Pozostałe natomiast raczej małe, jak już możemy założyć potraktować należy według reguł zalecanych w przypadku "bezdomnych" mikrosegmentów.
Wniosek
Problemy każdego konkretnego projektu segmentacyjnego muszą być rozpatrywane z osobna, ponieważ mogą one łatwo wykroczyć poza te, które tu pokrótce opisaliśmy jako najczęściej spotykane.
Warto na koniec podkreślić, że większość rynków dzieli się zwykle na pięć do ośmiu segmentów.
8
KONTROLA SEGMENTÓW (PUNKT 7)
Na zakończenie pierwszej fazy procesu segmentacji ostateczne skupiska uzyskane w punkcie 6 zostają kolejno przetestowane pod względem wielkości, zróżnicowania, dostępności i dostosowania do działalności firmy. Jeśli przez ten "test rzeczywistości" przejdą pomyślnie, będziemy mogli przystąpić z nimi do drugiej fazy procesu segmentacji.
Ilustracja 8.1 przedstawia pełną listę punktów składających się na pierwszą fazę segmentacji określenie segmentów rynku.
Etap 1. Nasz rynek i jego funkcjonowanie
1. Sporządzenie mapy rynku
struktura i decydenci
Etap 2. Klienci i transakcje
2. Kto kupuje t t 3. Co* się kupuje
sporządzenie profili klientów opcje zakupów
4. Kto co* kupuje klienci i ich zakupy
Etap 3. Segmentacja rynku
5. Dlaczego się kupuje
potrzeby klientów
6. Formowanie segmentów
łączenie podobnych klientów
7. Kontrola segmentów
test rzeczywistości
Ilustracja 8.1. Proces segmentacji - punkt 7
8. Kontrola segmentów
227
Lista kontrolna segmentów
Ostateczne skupiska (segmenty) uzyskane w punkcie 6 testujemy według poniższej listy kontrolnej:
Wolumen Test "wielkości" segmentów przeprowadziliśmy już w punk-
albo wartość cię 6. Segmenty rynku muszą być mierzalne.
Zróżnicowanie Czy oferta produktu (usługi) wymagana przez każdy z segmentów wystarczająco różni się od tego, czego oczekują inne segmenty? W tym właśnie miejscu sprawdzamy strategie marketingowe odpowiednie dla danego segmentu, aby upewnić się, czy są one wyraźnie różne od strategii opracowanych dla innych segmentów.
Dostępność Tu z kolei sprawdzamy, czy różne strategie marketingowe
nadają się dla segmentów, dla których zostały opracowane. Każdy segment musi wyróżniać się swoistym profilem, na ' przykład:
szczególnymi cechami czytelnictwa gazet lub czasopism, oglądania programów telewizyjnych, słuchania radia;
szczególnymi cechami pozwalającymi zaklasyfikować klientów np. do różnych grup socjoekonomicznych, typów firm;
- szczególnymi cechami (np. kodami pocztowymi) pozwalającymi na wyróżnienie według obszarów geograficznych;
szczególnymi cechami pozwalającymi na wyróżnienie pod względem preferencji ujawnianych przy zakupach, takimi jak schematy zakupów, kanały dystrybucji, poszuki-
; wane korzyści, stopień wrażliwości na cenę.
Zagadnienia te omówimy bliżej po przedstawieniu ostatniej pozycji listy kontrolnej.
Dostosowanie W tym miejscu musimy rygorystycznie skontrolować zdolność naszej firmy do skoncentrowania się na nowych segmentach dzięki dostosowanej do ich struktury nowej orientacji organizacji, kultury, systemów informacji zarządczej i procesów decyzyjnych. Zmian tego typu nie da się przeprowadzić z dnia na dzień, toteż musimy z góry przetestować zdolność organizacji do ewolucji w kierunku wymaganym przez segmenty rynku.
228 Część l. Proces segmentacji
Zanim odpowiemy na szczegółowe pytania listy kontrolnej przedstawione pod koniec niniejszego podrozdziału, warto powrócić do kwestii profilowania i dostępności segmentów.
Zagadnienia profilowania podejmowaliśmy podczas całego dotychczasowego procesu segmentacji i przy licznych okazjach mieliśmy możliwość wzbogacania informacji profilujących. Na niektórych rynkach jest oczywiście możliwe rozróżnienie (w strategii marketingowej firmy) segmentów na podstawie różnic pomiędzy ich wymaganiami co do dystrybucji, różnic w sposobach informowania ich o ofercie czy nawet na podstawie akceptowanych przez nie zakresów cen. Jeśli nie jest dla nas jasne, czy nasze segmenty odpowiadają kryterium dostępności, musimy najpierw sprawdzić, czy wykorzystaliśmy wszystkie możliwe alternatywne rozwiązania dostępne w zakresie dystrybucji i komunikacji z rynkiem. Gdy już to zrobimy, może się okazać konieczne ponowne przejrzenie profili mikrosegmentów odnotowanych przy ostatecznych skupiskach. Następnie musimy rozsądnie ocenić dostępność skupisk.
Przy analizie zgromadzonych informacji profilujących musimy pamiętać, że nie jest konieczne, by wszyscy klienci w jakimś segmencie mieli identyczny profil, ponieważ poszukujemy tylko jednej cechy, swoistej i możliwej do wykorzystania, lub też jednego zbioru cech na przykład "firmy telekomunikacyjne, a przy tym prywatne". Nie jest też konieczne, by wszyscy klienci w segmencie charakteryzowali się tą cechą czy zbiorem cech wystarczy, że będzie ich większość. Tabela 8.1 przedstawia przykład profili segmentów.
Z tabeli możemy odczytać, że segment l jest zdominowany przez grupę wiekową 4150 lat, a segment 2 przez grupę wiekową 3140 lat. Różnicę tę możemy wykorzystać, docierając z odpowiednimi strategiami marketingowymi do jednego lub drugiego segmentu. Gdyby natomiast struktura wiekowa uzyskanych segmentów była mniej wyrazista, musielibyśmy uznać, że wiek nie jest czynnikiem różnicującym te segmenty i że trzeba poszukać innych czynników. Jedną z możliwości mógłby być jakiś "warunkowy" zbiór charakterystyk obejmujący także wiek (zob. przykład 8.1).
Zanim odrzucimy dane skupisko, uznając, że nie jest dostatecznie jednorodne z uwagi na profil, musimy upewnić się, czy nie istnieją dla niego jakieś inne określenia, które być może przeoczyliśmy, choć pozwalałyby nam dotrzeć do niego za pomocą efektywnych kosztowo działań marketingowych. Takimi wyróżnikami segmentów (skupisk) mogą być na przykład:
� charakterystyki demograficzne,
� charakterystyki geograficzne,
� charakterystyki psychograficzne.
8. Kontrola segmentów
229
Tabela 8.1. Profile wiekowe segmentów na przykładowym rynku
Segment 1 (2200 jednostek)
Segment 2 (3050 jednostek)
Mikrosegmenty
Wolumen wg wieku: zakresy wiekowe
31-40 41-50
Mikrosegm enty
Wolumen wg wieku: zakresy wiekowe
37-40 41-50
A2 150 A1 250
A3 1250 A4 350
B2 300 A5 200
B3 500 B1 250
C1 2000
Razem 450 1750 2800 250
0,5% 79,5% 91,8% 8,2%
PRZYKŁAD 8.1
Załóżmy, że pracując nad rynkiem przedstawionym w tabeli 8.1, różnicujemy segmenty na podstawie wieku, lecz nie jesteśmy zadowoleni z uzyskanych wyników. Gdybyśmy wiedzieli, że na tym rynku wszystkie mikrosegmenty z segmentu wstępnego B obejmują klientów bez samochodu (mianowicie mikrosegmenty B2 i B3 w segmencie l oraz mikrosegment Bl w segmencie 2), bardziej precyzyjny opis segmentu l wskazywałby na "ludzi w wieku 41-50 lat oraz w wieku 31-40 lat nie posiadających samochodu"; taki zespół cech określałby już 93,2% tego segmentu. Nie miałoby to oczywiście wpływu na określenie segmentu 2, który jednak już i tak jest określony bardzo precyzyjnie (91,8%).
Przeprowadzając kontrolę segmentów, możemy posłużyć się następującą procedurą: w odniesieniu do każdego uzyskanego segmentu postawmy sobie sześć poniższych pytań (najważniejsze z nich są pytania 2, 4 i 6; jest rzeczą zasadniczo ważną, byśmy mogli udzielić na nie odpowiedzi twierdzących).
230____________________________________________________________Część I. Proces segmentacji
1. Czy można określić wielkość danego segmentu za pomocą jakiegoś zespołu mierzalnych parametrów? (Mogą to być na przykład wolumen
sprzedaży, jej wartość, liczba klientów). Tak |__| Nie |__|
2. Czy dany segment jest dostatecznie duży, by można było uznać, że otwiera przed naszą firmą istotną szansę rentownej działalności? (Sprawa ta powinna być już rozstrzygnięta w punkcie 6 segmentacji, w którym ponadto upewnialiśmy się, czy nie wykluczyliśmy z procesu segmentów wykazujących potencjał strategiczny bądź to ze względu na niezaspokojone dotychczas potrzeby, bądź też z uwagi na wczesną fazę rozwojową). Tak |__l Nie |__|
3. Czy dany segment da się obsługiwać za pomocą jednego kanału sprzedaży i dystrybucji? Jeśli nie mamy powodu, by udzielić na to pytanie odpowiedzi przeczącej (co mogłoby się zdarzyć na przykład wtedy, gdyby klienci o podobnych wymaganiach korzystali z różnych kanałów dystrybucji), zaznaczmy odpowiedź: "tak". Tak |__| Nie |__|
4. Czy potrafimy zidentyfikować klientów w danym segmencie i dotrzeć do nich za pomocą swoistej i efektywnej kosztowo strategii komunikacji (polegającej na przykład na promocji sprzedaży,
marketingu pocztowym, akcji ogłoszeniowej)? Tak |__| Nie |__|
5. Czy dany segment można jasno zidentyfikować zespołem wspólnych charakterystyk oraz go opisać? Tak Q Nie G
6. Czy nasza firma może wprowadzić zmiany w swej strukturze i systemach informacyjnych, które umożliwiałyby jej efektywną obsługę danego segmentu? Tak l__l Nie |__|
8. Kontrola segmentów
231
Kontrola procesu
Proces opracowania segmentów rynku, na którym działa nasza firma, jest już zakończony. Możemy przejść teraz do rozdziału 9 i 10, aby zapoznać się ze sposobami ustalania priorytetów wśród segmentów oraz doboru segmentów, na których nasza firma powinna w pierwszym rzędzie skupić swe zasoby.
Studium przypadku i dalsze przykłady
STUDIUM PRZYPADKU 8.1 Agrofertiliser Supplies
Po przeprowadzeniu za pomocą listy kontrolnej oceny siedmiu uzyskanych segmentów względem czterech kryteriów (wolumenu, zróżnicowania, dostępności i dostosowania) okazało się, że w świetle dwóch spośród tych kryteriów segmenty nie budzą żadnych wątpliwości. Wszystkie były dostatecznie duże, by zasługiwały na zastosowanie swoistych strategii marketingowych, oraz wyraźnie różniły się od siebie pod względem wymagań. Trudności (początkowo przynajmniej) wydawały się pojawiać w związku z charakterystyką użytkowników końcowych w poszczególnych segmentach oraz ze zdolnością firmy do zastosowania nowych, sugerowanych przez wyniki segmentacji metod działania.
Choć podczas całego procesu segmentacji menedżerowie Agrofertiliser Supplies śledzili pewne informacje profilujące (najważniejszymi z nich była wielkość gospodarstw oraz osiągnięty przezjdientów poziom formalnej edukacji rolnej), żadna z nich nie okazała się elementem rzeczywiście rozróżniającym poszczególne segmenty. Problem polegał na tym, że zespół prowadzący segmentację nie poświęcił zagadnieniom profilowania dostatecznej uwagi i namysłu. Na szczęście w większości segmentów różnorodność gospodarstw była niewielka. Menedżerowie Agrofertiliser Supplies mogli zatem przezwyciężyć te trudności.
W późniejszym terminie, już po przedstawieniu wyników segmentacji i wniosków, jakie płynęły z nich dla nowych strategii marketingowych, zespół segmenta-cyjny (we współpracy ze sprzedawcami i za pomocą prostych ankiet zawierających pytania dotyczące gospodarstw i praktyki zakupów ich właścicieli) zaczął przypisywać rolników do poszczególnych segmentów, koncentrując się w pierwszym rzędzie na aktualnych klientach Agrofertiliser Supplies.
Firma miała sporo szczęścia, ponieważ na wielu rynkach nie ma takich możliwości.
232
Część I. Proces segmentacji
Ostatnim kryterium wymagającym rozpatrzenia było wzajemne dostosowanie segmentów i zdolności firmy.
Choć przedstawianie lynkowi zróżnicowanej oferty nie było clla firmy żadną nowością (prowadziła ona już przecież dwie marki), rygorystyczna realizacja marketingu zorientowanego na segmenty wydawała się zbyt trudna, zwłaszcza że firma w dużym stopniu odstąpiła już od strategii dwóch marek. Argumentowano przy tym, że jej zdolność zapewniania jakichkolwiek korzyści komercyjnych jest wątpliwa. W rzeczywistości jednak najważniejsze było to, że kierownictwo nie lubiło strategii dwóch marek. Badania przeprowadzone na użytek projektu segmentacyjnego Agro-fertiliser Supplies wykazały, że rolnicy wyraźnie odróżniają obie marki i postrzegają je jako odrębne oferty zaspokajające zróżnicowane wymagania. Aby przekonać kierownictwo do tego faktu, podczas konferencji sprzedaży i marketingu, w których uczestniczyli menedżerowie najwyższych szczebli zarządzania z różnych części firmy, odtwarzano nagrania magnetofonowe z dyskusji grupowych. Szefowie "usłyszeli", ale nadal trudno było ich przekonać.
Kolejna trudność wynikała z dotychczasowej struktury firmy, która orientowała się na produkt. Obecnie zaś konieczne było przyjęcie struktury zorientowanej na segmenty, ujawniającej się "na pierwszej linii", czyli w obszarze bezpośredniego kontaktu z klientem. Oznaczało to, co najważniejsze, zagrożenie dla "władzy" menedżerów produktu. Kontrolę nad zewnętrzną działalnością marketingową mieli objąć menedżerowie segmentów; oni też mieli zacząć określać wymagania odnośnie do produktu, redukując zadania menedżerów produktu do zapewniania (zasadniczej skądinąd) więzi pomiędzy marketingiem a produkcją. Tego nie można było zaakceptować! W każdym razie nie od razu.
Większość personelu Agrofertiliser Supplies entuzjastycznie jednak podpisała się pod tymi konkluzjami. Co ważne, w gronie tym znaleźli się pracownicy zapewniający firmie jedną z najważniejszych więzi z rynkiem mianowicie sprzedawcy.
W ciągu zaledwie kilku miesięcy, po bardzo korzystnych wynikach testów na rynku, jakie przeprowadzono z nowym produktem zaadresowanym do jednego z określonych segmentów, firma zdecydowała się na swój wielki skok.
Wygrał rynekl
Całkowity rynek brytyjski - 3750 tyś. t Udział Agrofertiiiser Supplies - 30%
Kontrola segmentów
wielkość -- zróżnicowanie - dostępność
Segment l Segment 2 Segment 3 Segment 4 Segment 5 Segment 6 Segment 7
^^ mm
f 1 |f m m i\ ^^ "m
Dostosowanie do firmy!
iviapa rymu BSOlys.t 27% 2385 tyś. t
dystrybutorzy 300 tyś. t 30% konsultanci 30%
ogólnokrajowi dystrybutorów .
1250ly , 1970tys.t 35% 11800001
producenci - ,�p"rt"z, . dystrybutorzy niezależni 400 [ys 1 38% 50 lys. t 35% konsultanci producentów 23B5tys t 34%
| (J26000J |
producenci 525 tyś t 25%
krajowi 2500 tyś. 1 45% spółdzielnie 505 lys 1 40% konsultanci 355 lys. 1 15% l --------------- 1
290 tyś t 3%
75 tyś. t 22% 1 specjalistyczne | 40% |
405 tyś. t 6% 65 rys. t 8%
Kto kupuje
gospodarstwa z polami uprawnymi -
950 tyś. t
gospodarstwa z użytkami zielonymi -
1450 tyś. t
gospodarstwa mieszane - 1350 tyś. t
Segmenty wstępne
Co* się kupuje
jaki produkt, marka, jakość, doradztwo, stężenie itd., gdzie, kiedy i jak
Główne cechy wyróżniające
Kto co* kupuje
gosp. z polami gosp. z użytkami gosp. uprawnymi zielonymi mieszane A G M
co co co
gdzie gdzie gdzie
kiedy kiedy kiedy
jak jak jak
A1-A17 G1-G13 M1-M4
Mikrosegmenty

Formowanie segmentów
Typowe gospodarstwa z połam. S2
Intensywne gospodarstwa
z użytkami zielonymi S3
Najważniejsze czynniki wpływające na zakup na całym rynku
Innowacyjność/nowość Sprawdzone/tradycyjne Zdrowy wygląd zbóż/traw Zdrowy wygląd zwierząt Wyrafinowanie Maksymalna produktywność Marka - jakość Marka - serwis Dogodny dystrybutor Cena
Razem
Dlaczego
Mikrosegmenty
A1-A17 G1-G13 M1-M4
punktacja
punktacja
punktacja
punktacja
punktacja
10
100
100
Ilustracja 8.2. Proces segmentacji w Agrofertiiiser Supplies: punkty 1-7
234 Część l. Proces segmentacji
Wniosek z analizy przypadku
Jak wspomniano z rozdziale 2, w którym po raz pierwszy zetknęliśmy się z przypadkiem Agrofertiliser Supplies, choć przykład ten opiera się na autentycznej historii firmy przedstawionej w ostatnim rozdziale książki, to pewne fakty zostały w nim zmodyfikowane ze względu na poufny charakter danych oraz po to, by lepiej posłużyły ilustracji procesu segmentacji. Dzięki temu można było włączyć do analizy przypadku obserwacje z wielu innych projektów segmentacyj-nych, w których uczestniczyli autorzy książki.
Ilustracja 8.2 podsumowuje dotychczasowy na zakończenie pierwszej fazy proces segmentacji w Agrofertiliser Supplies.
Zespół segmentacyjny tej firmy przed sformułowaniem celów i strategii marketingu przeprowadził jeszcze swój projekt przez punkty procesu segmentacji opisane w rozdziale 9 i 10, ale my będziemy musieli rozstać się teraz z Agrofertiliser Supplies. Wynik kolejnych działań, portfel segmentów firmy, znajdziemy jednak pod koniec rozdziału 10 oraz w ostatnim rozdziale książki (ilustracja 13.3). Tu znajdzie się również bardziej szczegółowy opis rzeczywistego przebiegu procesu segmentacji w Agrofertiliser Supplies.
Dalsze przykłady
Dwa najczęstsze problemy napotykane przez firmy przy kontroli segmentów wiążą się z identyfikacją klientów w ostatecznych segmentach oraz zdolnością (czy wręcz gotowością) firm do restrukturyzacji zorientowanej na segmenty.
Choć całkiem niedawno zdarzyło się, że pewna firma z sektora dystrybucji, realizując projekt segmentacji, całkowicie przeoczyła potrzebę gromadzenia informacji profilujących, to w większości wypadków problemy z profilowaniem wynikają z tego, że zgromadzone informacje nie są dość wyczerpujące. Sytuacje takie są spowodowane trudnością, jaką sprawia stwierdzenie już na samym początku projektu które z informacji profilujących okażą się ostatecznie przydatne do rozróżniania segmentów. Jedynym wyjściem jest powrót do wcześniejszych stadiów procesu i przeprowadzenie dodatkowych badań.
Może się jednak zdarzyć, że jakiś segment faktycznie składa się z najróżniejszego typu klientów zróżnicowanych pod względem wieku, zawodu, pozycji społecznej itd. Z taką sytuacją autorzy niniejszej książki zetknęli się jak dotąd tylko raz.
8. Kontrola segmentów
235
PRZYKŁAD 8.2
Kilka lat temu pewne linie lotnicze postanowiły sprawdzić, czy na ich rynku istnieje "segment" złożony z klientów, którzy boją się latać samolotem. Kierownictwo sądziło, że da się skonstruować udoskonaloną ofertę zaspokajającą osobliwe wymaganie tego segmentu. Powierzono badanie rynku wyspecjalizowanej firmie, która przeprowadziła je i przedstawiła wyniki. Nie ulegało wątpliwości, że istnieje grupa klientów obawiających się latania samolotem. Kłopot jednak polegał na tym, że ludzie ci nie latali żadną określoną klasą, nie oglądali żadnych szczególnych programów telewizyjnych ani nie czytali szczególnych gazet, nie wywodzili się z żadnej konkretnej grupy socjoekonomicznej, nie stanowili grupy zwartej pod względem wiekowym, nie pochodzili z żadnego ściślej określonego regionu kraju itd. Można ich było znaleźć wszędzie, toteż nie można ich było zakwalifikować jako segment rynku.
Ten sam projekt badawczy pozwolił jednocześnie ustalić najbardziej podstawowe, związane z potrzebami, wymagania tej grupy. Niestety, zaspokajającą je technologią dysponował jedynie komandor Scotty z serialu Star Trekl
Przejdźmy do przykładu bardziej przyziemnego. Tabela 8.2 przedstawia informacje profilujące dotyczące segmentów określonych w wyniku projektu realizowanego dla amerykańskiego rynku popularnych powieści historycznych.
Tabela 8.2. Demografia segmentów na amerykańskim rynku popularnych powieści historycznych
Segment 1 (aktywni) Segment 2 (czytelnicy izolowani) Segment 3 (mtodzi bywalcy) Segment 4 (maruderzy)
Wiek średnia wieku: 31^10 lat średnia wieku: 41 -50 lat średnia wieku: 30 lat i poniżej średnia wieku: powyżej 50 lat
Dzieci najwyżej jedno przynajmniej jedno najczęściej brak na ogóf dorosłe dzieci
Wykształcenie średnie średnie jedna trzecia - pomaturalne niższe niż w pozostałych segmentach
Zatrudnienie i dochód w większości osoby pracujące; dochód rodziny na poziomie 20 000 USD rocznie w pofowie osoby pracujące; dochód rodziny na poziomie 20 000 USD rocznie w większości osoby pracujące; dochód rodziny niższy niż 20000 USD rocznie w większości osoby nie pracujące; dochody niższe niż w pozostałych segmentach
Żródto: S.R Schnaars, L. G. Schiffman, Ań application of segmentation design based on a hybrid ofcano-nicalcorrelation andsimp/e cross tabulation, "Journal of the Academy of Marketing Science", nr 12, jesień 1984.
236 Część l. Proces segmentacji
Ze względu na trudności, jakie mogą napotkać firmy próbujące zorientować się na ostateczne segmenty rynku, warto od początku liczyć się z tym problemem i zapobiegać mu już na wczesnych etapach procesu segmentacji. Pomocne bywa tutaj zaangażowanie w projekt szerszego kręgu uczestników, aktywne nakłanianie ich do współpracy i przedstawianie im postępów od najwcześniejszych etapów; często można dzięki temu zwiększyć szansę pokonania trudności związanych z dominującym "nastawieniem" firmy. Wszystkie te działania zaliczają się do głównych zadań zespołu segmentacyjnego, który z kolei powinien być na bieżąco informowany przez ścisłą grupę realizującą szczegółowe prace o ich postępach (zob. rozdział 1).
Jeśli nawet projekt segmentacji wymaga przeprowadzenia w firmie poważnych strukturalnych zmian, to wsparcie udzielone im przez całą firmę może -jeśli nie zdarzą się jakieś wielkie niespodzianki wydatnie przyczynić się do sukcesu restrukturyzacji.
ATRAKCYJNOŚĆ SEGMENTÓW (PUNKTY 8-11)
Skoro zdefiniowaliśmy już segmenty na naszym rynku, teraz powinniśmy określić ich atrakcyjność dla naszej firmy. Ocena atrakcyjności wraz z analizą natężenia konkurencji w poszczególnych segmentach (rozdział 10) pomogą nam rozstrzygnąć, w jaki sposób moglibyśmy najlepiej rozdzielić pomiędzy segmenty zasoby finansowe i menedżerskie naszej firmy.
Miejsce tego etapu w całym procesie segmentacji przedstawia ilustracja 9.1.
Etapy 1-3. Określenie segmentów
! 1-7: mapy rynku; klienci
i transakcje; segmenty
Etap 4. Atrakcyjność segmentów
8. Kryteria atrakcyjności
kryteria przyjęte przez naszą firmę
9. Ważenie kryteriów
ocena względnego znaczenia kryteriów
10. Parametry kryteriów
atrakcyjność wysoka, średnia i niska
11. Ocena segmentów
ilościowe określenie atrakcyjności
Ilustracja 9.1. Proces segmentacji: punkty 8-11
238 Część l. Proces segmentacji
W rozdziale niniejszym przedstawimy najpierw kilka czynników atrakcyjności, które można uwzględnić przy ocenie segmentów, a następnie przejdziemy do ważenia kryteriów, pozwalającego na oszacowanie ich względnego znaczenia. Dla każdego z czynników zdefiniujemy potem parametry "wysokiej", "średniej" i "niskiej" atrakcyjności, aby ostatecznie określić atrakcyjność każdego segmentu z uwagi na wybrane czynniki. Cały rozdział rozpoczniemy jednak od zwięzłych informacji na temat analizy portfelowej, uzupełnionej krótkim opisem planowania, jakim należy objąć ocenę segmentów.
Analiza portfelowa
Analiza portfelowa, jak będziemy ją rozumieć w niniejszej książce, jest po prostu metodą oceny pewnej liczby różnych segmentów: po pierwsze według ich potencjału umożliwiającego osiąganie celów firmy, po drugie zaś z uwagi na zdolność firmy do wykorzystywania zidentyfikowanych szans.
Idea portfela ułatwia firmie osiąganie jej celów poprzez równoważenie wzrostu sprzedaży, przepływu gotówki oraz ryzyka. Gdy poszczególne segmenty rozwijają się lub kurczą, zmienia się również ogólna natura portfela jako takiego. Bardzo ważne jest regularne przeglądanie całego portfela oraz realizowanie aktywnej polityki wchodzenia w nowe segmenty i wychodzenia ze starych.
Analiza portfelowa, znana również szeroko pod nazwą "macierzy kierunków polityki", wyznacza precyzyjne ramy pojęciowe umożliwiające klasyfikację potencjalnych środowisk konkurencji i wymagań, jakie stawiają strategii. Kilka użytych w niej wskaźników umożliwia pomiary w dwóch wymiarach: atrakcyjności segmentu i konkurencyjności firmy. Wskaźniki te można samodzielnie dobierać, dostosowując je do warunków działania na konkretnych rynkach.
Macierz służy do diagnozy opcji strategicznych firmy w dwóch wspomnianych wyżej wymiarach.
Zanim opiszemy bliżej, w jaki sposób należy posługiwać się macierzą kierunków polityki, wspomnijmy pokrótce ojej poprzednikach.
Analiza portfelowa została opracowana w latach 60. XX wieku w wyniku prac Boston Consulting Group (BCG) i wywarła głęboki wpływ na sposób myślenia menedżerów o rynkach i prowadzonej na nich działalności. Koncepcja BCG opierała się zasadniczo na dwóch wymiarach: udziale w rynku oraz rozwoju rynku, co dla naszych potrzeb przełożymy na udział w segmencie i rozwój segmentu. Oba te elementy zestawia się w jedną macierz (macierz BCG), która
9. Atrakcyjność segmentów
239
bardzo wiele mówi o sytuacji firmy, zwłaszcza o przepływie gotówki. Gotówka jest najważniejszym czynnikiem określającym zdolność firmy do rozwijania jej portfela segmentów.
Macierz BCG można wykorzystać do klasyfikacji pozycji firmy w poszczególnych segmentach rynku pod względem wykorzystania gotówki i generowania gotówki, analizując je w dwóch wspomnianych wymiarach pod kątem udziału w rynku i tempa rozwoju segmentu, co pokazuje ilustracja 9.2.
Szybki
Rozwój segmentu (rynku) - roczne tempo wzrostu w gotówce w porównaniu np. ze wzrostem PKB
Wolny
Wysoki
Niski
Względny udział w segmencie (rynku) - udział firmy w proporcji do udziału największego konkurenta
"Gwiazda" Gotówka wytwarzana + + + Gotówka zużywana --------- "Znak zapytania" Gotówka wytwarzana + Gotówka zużywana ---------
0 --
"Dojna krowa" Gotówka wytwarzana + + + Gotówka zużywana .Pies" Gotówka wytwarzana + Gotówka zużywana -
+ + 0
Ilustracja 9.2. Macierz Boston Consulting Group
Dość obrazowe nazwy nadane czterem polom macierzy dają pewne wskazówki co do perspektyw firmy w każdym z tych pól:
1) "znak zapytania" oznacza segment, w którym firma nie osiągnęła jeszcze
pozycji dominującej, a zatem dużego przypływu gotówki (albo być może miała kiedyś taką pozycję, lecz ją utraciła). Zużycie gotówki jest tu duże ze względu na rozwój segmentu;
2) "gwiazda" to zapewne segment dość nowy, w którym firma osiągnęła wysoki
udział i w którym działalność wykazuje na ogół mniejszą czy większą zdolność samofinansowania (w sensie generowania i zużywania gotówki);
3) "dojne krowy" to segmenty najcenniejsze: charakteryzują się wprawdzie nie-
wielkim tempem rozwoju, lecz są niezwykle stabilne. Działalność w tych
l
f^m
240___________________________________________________________Część l. Proces segmentacji
segmentach przynosi firmie mnóstwo gotówki przy niewielkim (ze względu na stabilność) jej zużyciu;
4) "psy" mają zwykle przed sobą nieciekawą przyszłość i mogą drenować gotówkę z firmy. Firma powinna zasadniczo wychodzić z takich segmentów, choć często bardzo trudno jest opuszczać "starych przyjaciół".
Dzięki użyciu macierzy BCG sztuka zarządzania portfelem segmentów staje się o wiele łatwiejsza. Powinniśmy po prostu starać się wykorzystać nadwyżki gotówki generowanej przez "dojne krowy" na inwestycje w "gwiazdy" oraz starannie wybrane "znaki zapytania".
Metoda Boston Consulting Group jest jednak słusznie krytykowana za względu na całkowite uzależnienie od dwóch tylko czynników: względnego udziału w rynku i tempa rozwoju segmentu. Aby pokonać tę trudność i przedstawić metodę bardziej elastyczną, menedżerowie z General Electric i firmy konsultingowej McKinsey wspólnie opracowali wielowymiarową metodę analizy, opartą na tych samych fundamentalnych ideach, jakie przyjęli kiedyś specjaliści z BCG.
W metodzie GE/McKinsey przyjmuje się dwie główne osie: atrakcyjność branży oraz mocne strony Jirmy, przy czym każdy z tych wymiarów jest skonstruowany na podstawie pewnej liczby zmiennych. Do celów analizy segmentów przemianujemy oś pionową na atrakcyjność segmentu, a oś poziomą na konkurencyjność firmy. Posługując się proponowanymi zmiennymi oraz pewnym schematem ważenia ich zgodnie z ich znaczeniem, będziemy mogli poklasyfikować segmenty, rozmieszczając je w dziewięciu polach macierzy 3x3. Modyfikacje te umożliwiają osiągnięcie tego samego celu, jakiemu służy macierz BCG (jest nim mianowicie porównanie możliwości stwarzanych przez inwestycje w różnych segmentach) z tą jednak różnicą, że wykorzystuje się przy tym więcej kryteriów. Kryteria te są uzależnione od konkretnych warunków rynku i działania firmy, na ogół jednak obejmują większą lub mniejszą liczbę kryteriów wskazanych na ilustracji 9.3.
Użycie pełnej macierzy (z dziewięcioma polami) nie jest jednak konieczne; wielu menedżerów woli ograniczyć się do macierzy 2x2, analogicznej do macierzy BCG, ale z osiami zdefiniowanymi zgodnie z propozycją GE/McKinsey. Autorzy niniejszej książki również preferują tę metodę, gdyż wydaje się, że dla menedżerów-praktyków jest bardziej zrozumiała, a tym samym bardziej użyteczna.
Macierz z czterema polami jest przedstawiona na ilustracji 9.4. Koła wyobrażają sprzedaż w poszczególnych segmentach, przy czym wielkość kół jest proporcjonalna do udziału danego segmentu w ogólnych obrotach firmy. Miejsce każdego segmentu na macierzy jest określone jego atrakcyjnością oraz pozycją konkurencyjną firmy w danym segmencie.
9. Atrakcyjność segmentów
241
Względna konkurencyjność firmy
1 wysoka średnia niska T
wielkość ^ i wielkość
rozwój segmentu duża rozwój
polityka cen udział w segmencie
struktura konkurencji 1 rentowność
rentowność segmentu średnia iS marże
rola techniki n rola techniki
charakterystyka społeczna środowisko naturalne f silne i słabe strony
środowisko prawne ma a tś wizerunek
udzie ludzie
Atrakcyjność
segmentu
Inwestować/rozwijać Traktować selektywnie/ ___ Eksploatować/wycofywać szukać zysków |IH 'nwestYcłe

Ilustracja 9.3. Macierz portfela 3x3
duża
Atrakcyjność segmentu
mała
Względna konkurencyjność firmy
wysoka niska
Segment 2 Segment 8 o
^ Segment 5 o
Segment 7 ("")
Segment 1 Segment 6 0
Segment 3 r Segment 4
Ilustracja 9.4. Macierz 2x2
242
Część l. Proces segmentacji
Różnica pomiędzy macierzą z ilustracji 9.4 a macierzą BCG polega na tym, że ta pierwsza nie opiera się na dwóch wyznaczonych z góry osiach, lecz każda oś jest określona zespołem kryteriów ściśle dostosowanych do danej firmy i specyficznych dla niej. Macierz ukazuje:
� segmenty poklasyfikowane według ich atrakcyjności dla firmy,
� (względne) silne strony firmy w obszarze każdego z tych segmentów,
� względne znaczenie poszczególnych segmentów dla firmy.
Ilustracja 9.5 przedstawia wzięty z praktyki przykład macierzy kierunków polityki w portfelu segmentów. Procedury zaprezentowane w rozdziale niniejszym i następnym pozwolą czytelnikowi opracować własną macierz tego typu.
duża
Atrakcyjność segmentu
mała
pozycja aktualna
prognozowana pozycja za 3 lata
Względna konkurencyjność firmy
wysoka niska
Ilustracja 9.5. Macierz kierunków polityki dla portfela segmentów
Analiza portfelowa jest przedstawiona bliżej w rozdziale 5 książki Malcol-ma McDonalda Marketing Plans How to Prepare Theni: How to Use Them, wyd. 4, Heinemann, Oxford 1998.
9. Atrakcyjność segmentów 243
Horyzont czasowy
Przed przystąpieniem do analizy atrakcyjności segmentów musimy określić okres, jaki nią obejmiemy. Zalecany jest trzyletni horyzont czasowy. Segment atrakcyjny dzisiaj niekoniecznie okaże się równie atrakcyjny w przyszłości. Należy liczyć się zwłaszcza ze zmianą wielkości segmentów. W przyjętej perspektywie czasowej niektóre segmenty mogą się skurczyć, podczas gdy inne, w tym również przewidywane ewentualnie nowe segmenty, mogą powiększyć rozmiary, co będzie zarazem oznaczało wzrost ich atrakcyjności. Musimy dysponować aktualnymi prognozami, które pozwoliłyby nam ocenić wielkość zarówno segmentów, jak i naszego w nich udziału pod koniec rozważanego okresu, co będzie pomocne w postępowaniu opisanym w następnym rozdziale. Potrzebne nam będą prognozy sprzedaży produktów czy usług aktualnych, a także nowych, które zgodnie z planami firmy miałyby być wprowadzone w przyjętej perspektywie czasowej.
Choć w pełni dopuszczalne jest określenie atrakcyjności segmentów jedynie na koniec okresu planowania, warto ocenić ją w dwóch punktach czasowych: w chwili obecnej (rok 0) oraz w roku 3. Uzyskamy w ten sposób macierz portfela wizualnie podkreślającą dynamikę poszczególnych segmentów. Na macierzy kierunków polityki z ilustracji 9.5 atrakcyjność segmentów jest obliczona wyłącznie dla ostatniego roku okresu planowania. Segmenty mogą się wtedy przemieszczać w obrębie macierzy tylko horyzontalnie (tzn. na tym samym poziomie atrakcyjności), przy czym kierunek ruchu jest określony zmianą aktywności firmy w danym segmencie (a tym samym zmianą względnej pozycji, jaką firma na nim zajmuje).
W rozdziale niniejszym przedstawimy oba warianty postępowania, toteż przyjrzymy się określaniu atrakcyjności segmentów zarówno w chwili przeprowadzania analiz (rok 0), jak i na koniec okresu planowania (rok 3).
Zespót segmentacyjny
Aby dobór kryteriów atrakcyjności segmentów jak najlepiej odpowiadał stanowi rynku i sytuacji firmy, a wyniki oceny były realistyczne, zaleca się, aby proces segmentacji kontynuowany był na obecnym etapie przez ten sam między-funkcyjny zespół, który robił to do tej pory. Jego skład grupa menedżerów z różnych działów będzie w dalszym ciągu sprzyjał dyskusji i kwestionowaniu
244
Część l. Proces segmentacji
tradycyjnych poglądów. Nadal też będzie potrzebna grupa dwóchtrzech osób wykonująca szczegółowe prace i przedstawiająca ich wyniki całemu zespołowi w celu konsultacji, zapoznania się z jego uwagami i wskazówkami wszystko na takich samych zasadach, jak podczas samego określania segmentów.
W pewnych warunkach należy też zapewnić stałą obecność konsultanta spoza firmy, którego zadanie polegałoby na usprawnianiu procesu oraz ciągłym przedstawianiu w dyskusji punktu widzenia obiektywnego i alternatywnego w stosunku do poglądów menedżerów.
Definicja
Przez atrakcyjność segmentu w roku 3 rozumiemy miarę potencjału segmentu dotyczącą generowania wzrostu sprzedaży i zysków w ciągu najbliższych trzech lat (tzn. od t do t + 3, gdzie t oznacza chwilę obecną), przy czym atrakcyjność w chwili obecnej opiera się na wynikach z trzech ostatnich lat (tzn. w okresie od t3 do t); trzeba podkreślić, że chodzi tu o obiektywną ocenę atrakcyjności segmentu, opartą na danych zewnętrznych w stosunku do firmy). Same kryteria atrakcyjności zostają oczywiście określone przez firmę dokonującą oceny i powinny odpowiadać celom, które stara się ona osiągnąć, lecz powinny być niezależne od pozycji firmy w badanych segmentach rynku.
Aby lepiej zrozumieć przytoczoną definicję, wyobraźmy sobie, że mamy jakiś instrument pomiarowy coś w rodzaju termometru, który jednak nie mierzy temperatury, lecz atrakcyjność segmentów. Im wyższy odczyt, tym segment bardziej atrakcyjny. Instrument taki przedstawia ilustracja 9.6. Oszacujmy wskazanie tego hipotetycznego instrumentu dla każdego z naszych segmentów i odnotujmy je.
Atrakcyjność segmentu
Wysoka
- wieie czynników przemawiających za segmentem
Niska
- mniej czynników przemawiających za segmentem
Ilustracja 9.6. Pomiar atrakcyjności segmentu
9. Atrakcyjność segmentów
245
Czynniki atrakcyjności segmentów (punkt 8)
Musimy teraz wyliczyć czynniki, które chcielibyśmy rozważyć przy porównywaniu atrakcyjności segmentów. Kombinacji takich czynników może być wiele, na ogół jednak dają się one pogrupować w trzy ogólne kategorie:
Stopa wzrostu
Dostępna wielkość segmentu
Potencjał zysków
Średnie prognozowane roczne tempo przyrostu przychodów z danego segmentu (np. suma procentowego wzrostu od roku 1997 do 1998, wzrostu od roku 1998 do 1999 i wzrostu od 1999 do 2000 podzielona przez trzy bo tyle wynosi liczba lat objętych badaniem). Kto woli, może zastosować średnią składaną stopę wzrostu. Przy ustalaniu tempa rozwoju segmentu musimy oczywiście uwzględnić dodatni (lub ujemny) wpływ ogólnego środowiska gospodarczego.
Segment atrakcyjny jest nie tylko duży, ale również musi być dostępny. Jeden ze sposobów oceny dostępnej wielkości segmentu polega na oszacowaniu całkowitych przychodów z segmentu w przyjętym horyzoncie czasowym i pomniejszeniu ich o przychody niedostępne dla firmy bez względu na wielkość dokonanych przez nią inwestycji. Zamiast wielkości dostępnej możemy wykorzystać w analizie całkowitą wielkość segmentu; jest to metoda częściej stosowana, gdyż nie wymaga od menedżerów dokonywania oszacowań mogących zniekształcić obraz sytuacji. Tę metodę proponujemy w niniejszej książce.
Czynniki tej grupy są znacznie trudniejsze do zidentyfikowania i silnie zmienne w zależności od segmentu. Do oszacowania potencjału zysków z segmentu możemy posłużyć się na przykład modelem "pięciu sił" Michaela Portera pokazanym przykładowo w tabeli 9.1. Czynniki uwzględnione w tabeli są wzięte z książki M. Portera Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York 1985; tabela i zilustrowana za jej pomocą metodologia są opracowane przez autorów niniejszej książki.
246
Część I. Proces segmentacji
Tabela 9.1. Model "pięciu sit" Michaela Portera
Czynnik potencjatu zysków Znaczenie czynnika
w segmencie W = największe O - najmniejsze
Wspótczynnik Ważone znaczenie wagowy czynnika czynnika (razem 100) w segmencie
(znaczenie x współczynnik wagowy)
1. Natężenie konkurencji
2. Groźba pojawienia się substytutów
3. Groźba pojawienia się nowych konkurentów
4. Sita dostawców
5. Sita klientów
50 5
10 30
Wartość potencjatu zysków
Możliwe jest również zastosowanie jakiejś kombinacji czynników wymienionych w tabeli oraz charakterystycznych dla danego segmentu; na przykład w przypadku rynku farmaceutyków można posłużyć się zespołem czynników przedstawionych w tabeli 9.2.
Tabela 9.2. Czynniki potencjału zysków na rynku farmaceutyków
Czynnik
Znaczenie x współczynnik czynnika wagowy
Ważone znaczenie czynnika
Niezaspokojona potrzeba medyczna (skuteczność)
30
Niezaspokojona potrzeba medyczna (bezpieczeństwo) 25
Niezaspokojona potrzeba medyczna (wygoda) 15
Potencja) cenowy 10
Natężenie konkurencji 10
Koszt wejścia w segment 10
Wartość potencjału zysków
Jest to oczywiście pewna reprezentacja potencjału zysków. Każdy z czynników jest ważony ze względu na swe znaczenie. Współczynniki wagowe dodają się do 100, a suma ważonych czynników daje wartośćpotencjalu zysków podobnie jak w modelu Portera (tabela 9.1).
9. Atrakcyjność segmentów 247
Wymienione kategorie czynników wzrost, wielkość i zysk nie obejmują wymagań wszystkich organizacji dokonujących oceny segmentów swego rynku. Przykład: w przypadku orkiestry ważnym czynnikiem oceny mogłaby być satysfakcja artystyczna z działalności w danym segmencie. W innym istotne byłyby jakieś względy społeczne; w jeszcze innym zjawiska cykliczne.
Trzy wymienione wyżej kategorie czynników moglibyśmy uzupełnić o dodatkowe na przykład "ryzyko" albo "inne".
Poniżej przedstawiamy ogólną listę możliwych do rozpatrzenia czynników atrakcyjności segmentów. W praktyce zalecane jest posługiwanie się nie więcej niż pięcioma czy sześcioma czynnikami, gdyż w przeciwnym wypadku ocena segmentów stanie się zadaniem zbyt złożonym i mało efektywnym.
Czynniki rynkowe
wielkość (w kategoriach pieniężnych, jednostkach lub w obu ujęciach),
roczna stopa wzrostu,
wrażliwość na cenę, serwis i czynniki zewnętrzne,
cykliczność,
sezonowość,
siła przetargowa dostawców,
siła przetargowa odbiorców.
Konkurenci
rodzaje konkurentów,
stopień koncentracji,
zmiany rodzaju konkurentów i ich kompozycji w segmencie,
konkurenci wchodzący w segment i wychodzący z niego,
zmiany udziału w segmencie,
substytucja (nowe produkty i technologie),
stopień i rodzaj integracji.
Czynniki finansowe i ekonomiczne
marże zysku,
czynniki dźwigni np. ekonomia skali i krzywa doświadczenia, bariery wejścia i wyjścia (finansowe i pozafinansowe), wykorzystanie mocy produkcyjnych.
Czynniki technologiczne
dojrzałość i zmienność technologii,
złożoność,
zróżnicowanie,
patenty i prawa autorskie,
technologia procesu wytwarzania.
Czynniki społeczne i polityczne
postawy społeczne i ich trendy,
regulacje ustawowe i organów kontrolnych,
oddziaływanie grup nacisku i rządu,
czynniki ludzkie (np. związki zawodowe, akceptacja społeczna).
Zródto: Malcolm McDonald, Marketing Plans How io Prepare Tkem: How to Use Tketn, wyd. 4, Heinemann, Oxford 1998.
Tabela 9.3. Arkusz roboczy - atrakcyjność segmentów
Opis
Opis
Opis
Opis
Segment 1: Segment 5:
Segment 2: Segment 6:
Segment 3: Segment 7:
Segment 4: Segment 8:
Czynnik atrakcyjności segmentów Współczynnik wagowy Parametry Segment 1 Segment 2 Segment 3 Segment 4 Segment 5 Segment 6 Segment 7 Segment 8
Wysoki 10-7 średni 6-4 niski 3-0 Wynik Razem Wynik Razem Wynik Razem Wynik Razem A/yn/k Razem Wynik Razem Wynik Razem Wynik Razem








Razem 100 Razem Razem Razem Razem Razem Razem Razem Razem
9. Atrakcyjność segmentów 249
Tabela 9.3 przedstawia arkusz roboczy do oceny atrakcyjności segmentów (punkty 8-11).
Ważenie czynników (punkt 9)
Każdy czynnik atrakcyjności segmentów musimy zważyć, oceniając jego względne znaczenie w stosunku do innych czynników; w tym celu rozdzielamy pomiędzy nie 100 punktów, kierując się szczególnymi wymaganiami naszej firmy i jej rynku.
Ponieważ ogólnym celem firmy jest zazwyczaj osiągnięcie określonego zysku, a zysk wyraża się iloczynem:
wolumen segmentu X marża zysku X rozwój segmentu,
rozsądne byłoby rozdzielenie współczynników wagowych dla wyliczonych wcześniej kategorii czynników mniej więcej następująco:
stopa wzrostu 40
dostępna wielkość segmentu 20
potencjał zysku 40
razem 100
W pewnych okolicznościach zrozumiałe byłoby przyjęcie jeszcze wyższego współczynnika wagowego dla rozwoju segmentu (wymagałoby to oczywiście odpowiedniego zmniejszenia wag pozostałych czynników). Czynniki z trzech podstawowych kategorii musimy następnie połączyć z czynnikami charakterystycznymi dla rozpatrywanego rynku, otrzymując ostatecznie zestawienie, takie na przykład jak w tabeli 9.4.
Tabela 9.4. Wagi czynników atrakcyjności segmentów
Rynek: ABC
Czynnik atrakcyjności Współczynnik wagowy
1 . Potencjał wzrostu wolumenu 25
2. Potencja) zysku 25
3. Potencjalna wielkość segmentu (wolumen/wartość) 15
4. Wrażliwość 15
5. Natężenie konkurencji 10
6. Cykliczność 10
Razem 100%
250
Część I. Proces segmentacji
Należy podkreślić, że w toku konstruowania macierzy kierunków polityki nie można zmieniać doboru czynników atrakcyjności segmentów oraz ich wag na danym rynku. Kiedy raz zostaną uzgodnione, muszą pozostać takie same: w przeciwnym razie atrakcyjność segmentów nie zostanie oceniona w świetle wspólnych kryteriów, a macierz utraci całą swą wartość.
Określenie parametrów poszczególnych czynników atrakcyjności segmentów (punkt 10)
Musimy teraz ustalić parametry wartości poszczególnych czynników atrakcyjności. Przyjmiemy trzy takie parametry: atrakcyjność wysoka, średnia i niska, przy czym wartościom najwyższym przypiszemy 10 punktów, a wartościom najniższym - zero. Przykład przedstawia tabela 9.5.
Tabela 9.5. Wagi czynników atrakcyjności segmentów
Rynek: ABC
Czynnik Parametry atrakcyjności
atrakcyjności wysoka (1 0-7) średnia (6-4) niska (3-0)
Rozwój PKB* +5% PKB PKB-5%
Zyskowność >15% 10-15% < 1 0%
Wielkość <5mlnGBP 1-5 min GBP <1 min GBP
Wrażliwość wysoka średnia niska
Konkurencja wysoka średnia niska
Cykliczność wysoka średnia niska
' PKB - produkt krajowy brutto.
Ocena segmentów (punkt 11)
Teraz mamy ustalić, jak atrakcyjne są dla naszej firmy wszystkie ostateczne segmenty rynku, które określiliśmy w punktach 17 procesu segmentacji. Posługujemy się w tym celu czynnikami atrakcyjności i ich wagami (względnymi
9. Atrakcyjność segmentów
251
znaczeniami): oceniamy kolejno segmenty względem poszczególnych czynników, mnożymy wyniki przez współczynniki wagowe i dodajemy uzyskane liczby, uzyskując końcową ocenę. Rozpracowany przykład ilościowej oceny atrakcyjności segmentów jest przedstawiony w tabeli 9.6.
Tabela 9.6. Ocena atrakcyjności segmentów (rok 0)
Rynek: ABC
Czynnik atrakcyjności Wspófczynnil wagowy Segment 7 Segment 2 Segment 3
ć ocena razem ocena razem ocena razem
Rozwój 25 10 2,5 7 1,75 8 2,0
Zyskowność 25 8 2,0 8 2,0 6 1,5
Wielkość 15 5 0,75 7 1,05 6 0,9
Wrażliwość 15 6 0,9 4 0,6 7 1,05
Konkurencja 10 6 0,6 7 0,7 5 0,5
Cykliczność 10 2,5 0,25 3 0,3 2,5 0,25
Razem 100% 7,0 6,4 6,2
W przykładzie z tabeli segment l uzyskał ogólny wynik 7 punktów na 10 możliwych, co oznacza, że jest w roku O bardzo atrakcyjny.
Wskazówka: w sytuacji, kiedy proces segmentacji doprowadził do określenia mniej niż pięciu segmentów rynku, porównywanie ich atrakcyjności za pomocą macierzy kierunków polityki nie jest zbyt sensowne.
Rozmieszczanie segmentów w macierzy portfela
Wyniki oceny atrakcyjności segmentów przekładamy na macierz, podpisując segmenty po jej lewej stronie. Na wysokości pozycji każdego segmentu kreślimy kropkowaną linię poziomą jak na ilustracji 9.7.
252
Część l. Proces segmentacji
duża �-Segment 1
Atrakcyjność segmentów
Segment 2 Segment 3
mała
rok O
rok O rok O
Ilustracja 9.7. Rozmieszczanie segmentów w macierzy portfela zgodnie z ich atrakcyjnością
Arkusz roboczy służący do rozmieszczania segmentów w macierzy portfela zostanie przedstawiony w rozdziale 10.
Zastanawiając się nad pozycją poszczególnych segmentów na osi "atrakcyjności" w przyszłości, musimy pamiętać, że segmenty mogą się przemieszczać w kierunku pionowym tylko wtedy, gdy macierz przedstawia również ich aktualną atrakcyjność. Oznacza to, że musimy przeprowadzić opierając się na uzgodnionych czynnikach atrakcyjności jedną serię obliczeń dla chwili obecnej, aby rozmieścić segmenty wzdłuż osi pionowej w roku O, a następnie wykonać (posługując się tymi samymi kiyteriami) analogiczne obliczenia dla wybranej chwili w przyszłości (na przykład dla roku 3), posługując się przy tym odpowiednimi prognozami. Tabela 9.7 przedstawia pozycje segmentów z tabeli 9.6 w roku 3.
Tabela 9.7. Ocena atrakcyjności segmentów (rok 3)
Rynek: ABC
Czynnik atrakcyjności Wspótczynnii wagowy Segment 1 Segment 2 Segment 3
( ocena razem ocena razem ocena razem
Rozwój 25 6 1,5 5 1,25 10 2,5
Zyskowność 25 9 2,25 8 2,0 7 1,75
Wielkość 15 6 0,9 5 0,75 8 1,2
Wrażliwość 15 5 0,75 6 0,9 6 0,9
Konkurencja 10 8 0,8 8 0,8 Ą 0,4
Cykliczność 10 2,5 0,25 3 0,3 2,5 0,25
Razem
100%
6,45
6,0
7,0
9. Atrakcyjność segmentów 253
Jak widzimy, w roku 3 atrakcyjność segmentów przedstawia się już inaczej: segment l spadł z czołowej pozycji i zajmuje drugą lokatę, a jego miejsce zajął segment 3. Nowe rozmieszczenie segmentów możemy przenieść na macierz portfela (ilustracja 9.8).
duża
Atrakcyjność segmentów
Segment 3
Segment 1
Segment 2
.... rok3
rok 3
rok 3
mała
Ilustracja 9.8. Zmiana rozmieszczenia segmentów w macierzy portfela zgodnie z ich atrakcyjnością pod koniec okresu planowania
W praktyce rozwiązaniem łatwiejszym i szybszym jest przeprowadzenie obliczeń wyłącznie dla ostatniego roku horyzontu planowania; w takim wypadku segmenty będą mogły przemieszczać się po macierzy wyłącznie w kierunku pionowym zależnie od zmiany względnej pozycji naszej firmy w każdym z nich.
Warto też powtórzyć, że raz uzgodnione czynniki atrakcyjności segmentów żadną miarą nie mogą być zmieniane; w przeciwnym razie atrakcyjność segmentów nie zostanie oceniona w świetle wspólnych kryteriów, a macierz utraci całą wartość. Wyniki oceny segmentów z uwagi na te kryteria mogą się zmieniać.
Należy podkreślić, że segmenty umiejscowione w dolnej części macierzy nie powinny być traktowane jako nieatrakcyjne. Taka ich pozycja oznacza jedynie, że są stosunkowo mniej atrakcyjne do segmentów z górnej części macierzy. Nie wolno zapominać, że gotówka generowana przez te "słabsze" segmenty (zwłaszcza znajdujące się w lewej dolnej ćwiartce macierzy) zapewnia poważny wkład w inwestycje wymagane przez segmenty z obu górnych ćwiartek.
Jak widzimy, w przykładach z tabel 9.6 i 9.7 ostateczna (ważona) ocena atrakcyjności każdego z trzech segmentów przekracza 5,0. Gdyby na pionowej osi macierzy przyjąć równomierną skalę od O do 10, wszystkie segmenty znalazłyby się w ćwiartce segmentów "bardzo atrakcyjnych". Gdybyśmy na naszym
254
Cześć I. Proces segmentacji
rynku zidentyfikowali tylko trzy segmenty (co jest mało prawdopodobne), taka ich klasyfikacja nie miałaby sensu. Aby ominąć ten problem, w podobnych wypadkach (gdy wszystkie oceny przekraczają 5,0) należy skorygować skalę pionowej osi macierzy w taki sposób, by punktem wyjścia stała się wartość 4,0, natomiast punktem najwyższym (w danym przykładzie) wartość 8,0. Zapewni nam to "rozsunięcie" segmentów, co przecież jest głównym celem naszych zabiegów. Tabela 9.8 przedstawia bardziej prawdopodobny rozrzut ocen atrakcyjności segmentów.
Tabela 9.8. Rozrzut ocen atrakcyjności segmentów na rynku obejmującym 9 segmentów
Rynek: DEF
Czynnik atrakcyjności Współczynnik wagowy Segment 1 Segment 2 Segment 3
ocena razem ocena razem ocena razem
Zyskowność 35 8 2,8 9 3,15 10 2,1
Rozwój 30 3 0,9 4 1,2 7 1,2
Wielkość 15 9 1,35 5 0,75 8 1,05
Konkurencja 20 3 0,6 5 1,0 4 1,0
Razem 100% 5,65 6,1 5,35
Czynnik atrakcyjności Współczynnik wagowy Segment 4 Segment 5 Segment 6
ocena razem ocena razem ocena razem
Zyskowność 35 7 2,45 7 2,45 5 1,75
Rozwój 30 7 2,1 8 2,4 2 0,6
Wielkość 15 8 1,2 7 1,05 5 0,75
Konkurencja 20 4 0,8 6 1,2 2 0,4
Razem 100% 6,55 7,1 3,5
Czynnik atrakcyjności Współczynnik wagowy Segment 7 Segment 8 Segment 9
ocena razem ocena razem ocena razem
Zyskowność 35 5 1,75 2 0,7 3 1,05
Rozwój 30 3 0,9 1 0,3 5 1,5
Wielkość 15 2 0,3 2 0,3 8 1,2
Konkurencja 20 9 1,8 2 0,4 2 0,4
Razem
100%
4,75
1,7
4,15
9. Atrakcyjność segmentów_________________________________________________________255
Kiedy ostateczne wyniki nie odpowiadają oczekiwaniom
Menedżerowie, którzy po raz pierwszy próbują posłużyć się macierzą kierunków polityki, stwierdzają często, że współrzędne ich segmentów na obu osiach macierzy nie spełniają ich oczekiwań. Jedną z przyczyn takiego stanu rzeczy bywa nieporozumienie odnośnie do stosowania czynników atrakcyjności rynku. Pamiętajmy, że najistotniejszy dla nas jest potencjał wzrostu wolumenu, wzrostu zysku itd. naszej firmy w obrębie każdego segmentu. Jeśli jakiś segment jest dojrzały (czy nawet znajduje się w fazie schyłkowej), ale dostrzegamy na nim potencjał rozwojowy dla naszej firmy, to segment taki będzie bardziej atrakcyjny od takiego, na którym szansę naszego rozwoju są mierne lub żadne (co może się zdarzyć na przykład wtedy, gdy nasz udział w segmencie jest już bardzo duży). I na odwrót jeżeli nawet jakiś segment jest obecnie dla naszej firmy bardzo zyskowny, to może być mniej atrakcyjny od innego, który wprawdzie nie przynosi szczególnych zysków dzisiaj, lecz otwiera duże możliwości wzrostu zysku.
Kontrola procesu
Wyliczyliśmy szereg czynników, które możemy uwzględnić przy porównywaniu atrakcyjności segmentów na naszym rynku. Określiliśmy wzajemne znaczenie tych czynników oraz ustaliliśmy dla nich parametry wysokiej, średniej i niskiej atrakcyjności. Informacje te wykorzystaliśmy do oceny atrakcyjności poszczególnych segmentów, by w końcu rozmieścić segmenty w macierzy portfela.
Musimy teraz starannie ocenić zdolności konkurencyjne naszej firmy we wszystkich segmentach, porównując je przy tym z silnymi stronami konkurencji.
10
KONKURENCYJNOŚĆ FIRMY
l MACIERZ PORTFELA (PUNKT 12)
Moglibyśmy odczuwać teraz pokusę, aby (pomimo przestróg podanych na końcu rozdziału 9) skupić się na segmentach, których atrakcyjność oceniliśmy najwyżej co mogłoby być strategią identyczną jak ta przyjęta przez konkurentów. Zlekceważylibyśmy jednak w ten sposób fakt, że zdolność naszej firmy do odnoszenia sukcesów w działalności w poszczególnych segmentach zależy od jej względnej siły w stosunku do konkurentów. W rozdziale niniejszym poznamy schemat, którym będziemy się mogli posłużyć przy ustalaniu, gdzie znajdują się silne strony naszej firmy, jej atuty w konkurencji. Jest to ostatni etap procesu segmentacji, którego miejsce na tle całego procesu przypomina ilustracja 10.1. Zdolność naszej firmy do zapewniania poszczególnym segmentom oczekiwanych przez nie najważniejszych czynników wpływających na zakup musimy zważyć w stosunku do analogicznej zdolności konkurencji. Wynik tej oceny możemy nanieść na macierz portfela, ustalając poziome współrzędne segmentów, których atrakcyjność już określiliśmy.
Definicja
Przez konkurencyjność firmy rozumiemy miarę aktualnych silnych stron organizacji w poszczególnych segmentach (innymi słowy stopień, w jakim jest ona zdolna wykorzystywać otwierające się przed nią szansę). Jest to obiektywna ocena względnej w stosunku do konkurentów zdolności organizacji do zaspokajania potrzeb segmentów.
10. Konkurencyjność firmy i macierz portfela 257
Etapy 1-3. Określenie segmentów
, ! 1-7: mapy rynku; klienci
i transakcje; segmenty
Etap 4. Atrakcyjność segmentów
8. Kryteria atrakcyjności
kryteria przyjęte przez naszą firmę
9. Ważenie kryteriów
ocena względnego znaczenia kryteriów
10. Parametry kryteriów
atrakcyjność wysoka, średnia i niska
11. Ocena segmentów
ilościowe określenie atrakcyjności
Etap 5. Konkurencyjność firmy
12. Konkurencyjność
silne strony firmy w poszczególnych segmentach
Ilustracja 10.1. Proces segmentacji: punkt 12
Czynniki konkurencyjności
Czynniki te są w istocie pewną kombinacją silnych (względem konkurencji) stron organizacji w powiązaniu z potrzebami segmentów wymaganiami klienta. Wymagania te zostały zidentyfikowane w rozdziale 6 jako najważniejsze czynniki wpływające na zakup; w tym samym rozdziale (w punkcie 5 procesu segmentacji) określiliśmy charakterystyczne dla każdego segmentu uszeregowanie tych czynników w kolejności ich względnego znaczenia. Aby odnosić sukcesy w dowolnym segmencie, firma musi z lepszym niż jej rywale powodzeniem zestawiać ofertę odpowiadającą najważniejszym czynnikom wpływającym na zakup w tym segmencie. W kontekście macierzy portfela elementy oferty podporządkowanej najważniejszym czynnikom wpływającym na zakup nazywa się często najważniejszymi czynnikami sukcesu; tym właśnie określeniem posługuje się większość podręczników i prac opisujących tę technikę.
258 Część I. Proces segmentacji
Najważniejsze czynniki sukcesu można zazwyczaj podsumować w następujących szerszych kategoriach:
� wymagania w stosunku do produktu czy usługi,
� wymagania dotyczące cen,
� wymagania związane z promocją,
� wymagania dotyczące miejsca zakupu (dystrybucji i obsługi).
Zastanawiając się nad tym, w jakiej mierze nasza firma zaspokaja wymagania danego segmentu, powinniśmy zapewne rozważyć kwestie w rodzaju:
� Czy nasza firma jest dostatecznie duża?
� Czy może się rozwinąć?
� Jaki jest nasz udział w rynku?
� Czy mamy odpowiedni produkt?
� Czy jesteśmy dobrze znani na rynku?
� Jaki jest nasz wizerunek?
� Czy dysponujemy odpowiednimi kwalifikacjami technicznymi?
� Czy potrafimy dostosować się do zmiany?
� Czy nasze moce produkcyjne są wystarczające?
� Czy jesteśmy blisko rynku?
Trzeba jednak podkreślić, że odpowiedzi na te pytania mówią nam jedynie, w jaki sposób nasza firma będzie musiała się zmienić, aby zaspokoić potrzeby klienta i dlatego nie wolno mylić ich z najważniejszymi czynnikami sukcesu.
Względna zdolność firmy do zaspokajania potrzeb klientów zależy oczywiście od analogicznej zdolności konkurencji. Jeśli na przykład powodzenie działalności w jakimś segmencie wymaga posiadania placówki handlowej w każdym większym mieście, a nasza firma nie spełnia tego warunku, natomiast konkurencja owszem, to nasza względna konkurencyjność w zakresie czynnika "obsługi klienta" będzie zapewne stosunkowo słaba. Podobnie wygląda sytuacja, jeśli ważnym składnikiem ceny produktu jest koszt materiału, a w pewnych segmentach sukces zależy od niskich cen, to wysokie koszty materiałów w naszej firmie, a u konkurentów niskie, powodują, że ocena względnej konkurencyjności naszej firmy z uwagi na czynnik "ceny" okaże się kiepska.
Ocena zdolności firmy do osiągania najważniejszych czynników sukcesu jest oczywiście konieczna dla ustalenia, co należałoby zrobić, aby nasza firma lepiej zaspokajała potrzeby klientów. Jest ona jednak czymś całkiem odrębnym
10. Konkurencyjność firmy i macierz portfela 259
od ilościowego ujęcia silnych stron firmy, gdyż jej celem jest przełożenie analizy na praktyczne propozycje działania różnych funkcji organizacji, takich jak zaopatrzenie, produkcja, dystrybucja itd.
Warto podkreślić, że dla celów analizy portfelowej konieczne jest zazwyczaj określenie względnej konkurencyjności firmy przy użyciu najwyżej od trzech do pięciu najważniejszych czynników sukcesu.
Ważenie czynników
Współczynniki wagowe przypisane najważniejszym czynnikom sukcesu są oczywiście charakterystyczne dla poszczególnych segmentów i odzwierciedlają ich względne znaczenia, które ustaliliśmy w 5 punkcie segmentacji (rozdział 6), określając względne znaczenia odpowiednich najważniejszych czynników wpływających na zakup. Przykład współczynników wagowych dla wzorcowego rynku przedstawia tabela 10.1.
Tabela 10.1. Ważenie najważniejszych czynników sukcesu
Rynek: ABC Segment: A Najważniejsze czynniki sukcesu Współczynnik wagowy
LCena 50
2. Techniczna sprawność produktu 25
3. Serwis (dostępność, niezawodność) 15
4. Wizerunek (czotówka techniczna) 10
Razem 100%
Ocena naszej firmy i jej konkurentów
Parametry, jakie przyjmiemy dla najważniejszych czynników sukcesu, są bardzo proste i wspólne dla nich wszystkich. Rozróżnimy więc:
� wysoką konkurencyjność (z zakresem ocen od 10 do 7),
� konkurencyjność (od 6 do 4),
� brak konkurencyjności (od 3 do 0).
260
Część l. Proces segmentacji
Przechodząc kolejno przez wszystkie segmenty, oceniamy naszą firmę i jej głównych konkurentów w skali od O do 10 pod względem wszystkich najważniejszych czynników sukcesu, po czym mnożymy te oceny przez przyjęte współczynniki wagowe (zob. tabela 10.2). Rachunek ten przeprowadzamy najpierw dla początku okresu planowania (rok 0). Pozwoli nam to określić na macierzy portfela pozycję naszej firmy w każdym segmencie, aby na jej tle obserwować pozycje przyszłe: nanoszone na macierz prognozy możliwych wyników alternatywnych strategii i założeń.
Tabela 10.2. Ocena konkurencyjności firmy (rok 0) Rynek: ABC Segment: A
Najważniejsze czynniki sukcesu Nasza firma Konkurent A Konkurent B
Współczynnik wagowy ocena razem ocena razem ocena razem
1. Cena 50 5 2,5 6 3,0 4 2,0
2. Produkt 25 6 1,5 8 2,0 10 2,5
3. Serwis 15 8 1,2 8 1,2 6 0,9
4. Wizerunek 10 6 0,6 5 0,5 3 0,3
Razem 100% 5,8 6,7 5,7
Z tabeli odczytujemy, że:
� nasza firma nie jest liderem segmentu,
� obaj konkurenci uzyskali ocenę przekraczającą 5,0.
Kłopot z tymi (i podobnego typu) obliczeniami polega na tym, że rzadko pozwalają one na wyraziste rozróżnienie względnej konkurencyjności firmy w różnych segmentach ujętych w jej macierzy portfela, wskutek czego wiele strategicznych jednostek firmy pojawia się w jednym obszarze zwykle w lewych ćwiartkach macierzy.
Potrzebna nam jest jakaś metoda przeciwdziałająca grupowaniu się wszystkich segmentów w lewej części macierzy. Możemy się tu posłużyć rozwiązaniem przyjętym w macierzy BCG, mianowicie wyrażając wynik firmy w proporcji do wyniku uzyskanego przez najsilniejszego konkurenta w danym segmencie.
W powyższym przykładzie najsilniejszą pozycję w analizowanym segmencie zajmuje konkurent A, co oznacza, że w naszej firmie konieczne są zmiany.
10. Konkurencyjność firmy i macierz portfela
261
Aby to unaocznić, przedstawmy wynik naszej firmy jako ułamek wyniku konkurenta A. Otrzymamy:
5,8 : 6,7 = 0,87 : l
Gdybyśmy nanieśli ten wynik na oś poziomą w skali logarytmicznej, nasza organizacja znalazłaby się na prawo od linii podziału przedstawionej na ilustracji 10.2 (za lewy skrajny punkt na osi przyjmiemy 3x, a wartość najniższa po stronie prawej wyniesie 0,3x).
0,87
3x
1,0
0,3x
Ilustracja 10.2. Względna konkurencyjność 0,87 naniesiona na skalę logarytmiczną
Zakres od 3x do 0,3x został zaproponowany, ponieważ powinien on pomieścić najbardziej nawet skrajne względne pozycje konkurencyjne. Jeśli w przypadku naszej firmy jednak tak nie jest, możemy oczywiście wybrać inny, bardziej odpowiedni np. od 10x do O,lx.
Tabela 10.3 przedstawia arkusz roboczy przydatny do wykonania omówionych tu czynności.
Tabela 10.3. Arkusz roboczy - względna konkurencyjność firmy
Rynek:
Segment: Nasza firma Konkurent: Konkurent:
Najważniejsze Wspótcz. czynniki sukcesu wagowy Wynik Razem Wynik Razem Wynik Razem

Razem 100 Razem Razem Razem
Względna konkurencyjność naszej firmy:___: 1,0
262
Część l. Proces segmentacji
Budowa macierzy portfela
Z chwilą zakończenia oceny konkurencyjności naszej firmy w roku O, jej pozycje we wszystkich segmentach możemy nanieść na macierz portfela, kreśląc linie pionowe od odpowiednich punktów na skali poziomej (konkurencyjności firmy) i znajdując ich punkty przecięcia z liniami poziomymi odpowiadającymi atrakcyjności poszczególnych segmentów (zob. ilustracja 10.3). Przypomnijmy, że atrakcyjność segmentów określiliśmy najpierw dla roku 3.
duża Segment 3
wysoka 3x
Względna konkurencyjność firmy 1.0
0,3x niska
Atrakcyjność segmentu
Segment 1
Segment 2 mała
��O
-o......
O punkt przecięcia
u...........o
Ilustracja 10.3. Nanoszenie względnej pozycji konkurencyjnej firmy w poszczególnych segmentach na macierz portfela
Względna konkurencyjność firmy (rok 0)
wysoka niska
3 1,0 0,3
Atrakcyjność segmentu 5
(rok 3)
Segment D
Segment G
Segment E
Segment C
O
Segment B
Segment A
G
Udział naszej firmy w danym segmencie
Ilustracja 10.4. Wstępna macierz portfela segmentów
10. Konkurencyjność firmy i macierz portfela
263
Tabela 10.4 przedstawia arkusz roboczy służący do nanoszenia segmentów na macierz portfela.
Nanosząc na macierz kolejne segmenty (ich współrzędne na osi pionowej odpowiadają atrakcyjności segmentów w roku 3, a na osi poziomej względnej konkurencyjności firmy w poszczególnych segmentach w roku 0), możemy posłużyć się kołami o powierzchni proporcjonalnej do prognozowanej wielkości segmentu zdefiniowanej w poprzednim rozdziale. Promień koła jest proporcjonalny do pierwiastka z wielkości segmentu podzielonej przez n. Koła te rozmieszczamy na czterech polach macierzy, odnotowując na dodatek udział naszej firmy w każdym z segmentów za pomocą odpowiedniego wycinka koła jak na ilustracji 10.4. Wielkość wycinka jest oczywiście skorelowana z pozycją koła wzdłuż osi poziomej (przy założeniu, że duży udział w danym segmencie zwiększa zdolność naszej firmy do skutecznego konkurowania). Wielkość całego koła jest natomiast skorelowana z jego położeniem wzdłuż osi pionowej (ponieważ duże rozmiary segmentu przyczyniają się do jego atrakcyjności).
Względna konkurencyjność firmy 0,3x
wysoka niska
2,0 1,5 1,0 0,6 0,2 ^
(Nasz najwyższy
wynik zaokrąglony
w górę do najbliższej
liczby całkowitej) duża
Atrakcyjność segmentu
(Nasz najniższy wynik
zaokrąglony w dół
do najbliższej liczby mała
całkowitej)
Tabela 10.4. Arkusz roboczy - macierz portfela
W celu określenia wielkości segmentu możemy również posłużyć się wielkością sprzedaży naszej firmy w tym segmencie. Wariant ten jest przedstawiony na ilustracji 10.5, ukazującej macierz portfela segmentów dla firmy Agrofertili-ser Supplies z naszej analizy przypadku. W praktyce warto sporządzić macierze portfela obiema metodami i porównać je ze sobą, aby przekonać się, w jakim stopniu faktyczna sprzedaż w segmentach odpowiada stwarzanym przez nie możliwościom.
264
Część l. Proces segmentacji
duża
Atrakcyjność segmentu
mata
Względna konkurencyjność firmy
wysoka niska
Ilustracja 10.5. Macierz portfela segmentów Agrofertiliser Supplies
Celem macierzy portfela jest ukazanie wzajemnych relacji pomiędzy segmentami rynku w świetle przyjętych kryteriów. Analiza ta powinna wyjaśnić, czy portfel segmentów jest właściwie zrównoważony, oraz uwypuklać wszelkie problemy.
Macierz kierunków polityki
Przystępujemy teraz do twórczego wykorzystania opracowanej właśnie macierzy; na początek musimy przekonstruować nasz portfel według alternatywnych założeń, na przykład:
� przeliczyć względną konkurencyjność naszej firmy w poszczególnych segmentach przy założeniu, że firma będzie nadal realizowała dotychczasowe strategie,
� przeliczyć względną konkurencyjność naszej firmy w poszczególnych segmentach, opierając się na jakichś realistycznych założeniach dotyczących strategii konkurentów i przyjmując, że sami nic nie zmienimy,
� połączyć obie grupy założeń.
10. Konkurencyjność firmy i macierz portfela
265
Nanosząc na pierwotną macierz portfela nowe położenia segmentów, będziemy mogli przekonać się, czy pozycja naszej firmy poprawia się, czy pogarsza. Jeśli nasza macierz uwzględni również rozmieszczenie segmentów w roku O, uzyskamy bardzo dokładny obraz rynku na przykład taki, jak na ilustracji 10.6.
Względna konkurencyjność firmy
wysoka niska
duża
Atrakcyjność segmentu
mała
(fj Obecna pozycja segmentu (J) Prognozowana pozycja segmentu
Ilustracja 10.6. Macierz kierunków polityki
Kontrola procesu
Uszeregowanie segmentów naszego rynku wedle priorytetów oraz ich dobór są już zakończone.
Dysponując opracowanym właśnie obrazem rynku, możemy poświecić uwagę celom i strategiom marketingu, które byłyby odpowiednie z punktu widzenia atrakcyjności segmentów oraz zdolności naszej firmy do wykorzystywania stwarzanych przez nie możliwości. Co się tyczy celów marketingu, to wyznaczamy je, zmieniając zarówno wielkość sprzedaży i własnego udziału, jak i względną pozycję firmy w segmentach. Wygląda to tak, jakbyśmy wybierali segment i przesuwali go na macierzy, nie określając, jak ta zmiana ma się dokonać. Jest to ściśle związane z definiowaniem strategii marketingowych prowadzących do zmiany (poprawy) parametrów poszczególnych najważniejszych czynników sukcesu.
Ponieważ wszystkie nasze dotychczasowe analizy zmierzały w ostatecznym rachunku właśnie do ustalenia celów i strategii marketingu, tym właśnie procesem zajmiemy się szczegółowo w kolejnym rozdziale.
CZĘŚĆ II
Cele i strategie marketingowe w segmencie rynku
11
USTALANIE CELÓW
l STRATEGII MARKETINGOWYCH
W ZIDENTYFIKOWANYCH SEGMENTACH
W rozdziale niniejszym określimy, co to są cele marketingu, i wyjaśnimy, w jaki sposób sieje ustala. Przedstawimy również relację pomiędzy celami marketingu a ogólnymi celami przedsiębiorstwa. W osobnym podrozdziale zajmiemy się strategiami konkurowania: materiał ten okaże się pomocny przy ustalaniu celów marketingu. Zaczniemy także ustalać związek pomiędzy segmentacją i planowaniem marketingowym oraz opiszemy, gdzie i jak należy rozpoczynać proces planowania marketingowego, posługując się przy tym metodą "analizy luki"; omówimy wreszcie zagadnienie opracowywania nowego produktu jako strategii rozwoju. Na koniec wyjaśnimy, co kryje się pod pojęciem "strategie rynkowe" i jak sieje ustala.
Mówiąc najzwięźlej, celami jednostki strategicznej firmy nazywamy to, co jednostka ta stara się osiągnąć. Cele powinny być ujęte ilościowo; jeśli to możliwe, trzeba je wyrażać w kategoriach wartości, ilości i udzialu w segmencie. Należy unikać ogólnych określeń w rodzaju: "maksymalizować", "minimalizować" czy "penetrować" jeśli nie towarzyszą im parametry ilościowe.
Przez strategie rozumiemy planowane metody osiągania celów. Cele i strategie występują na wszystkich poziomach marketingu, a więc możemy wyróżnić na przykład cele i strategie reklamy, cele i strategie kształtowania cen.
Ustalanie celów jest, bez wątpienia, najważniejszym etapem planowania w marketingu, toteż jest oczywiste, że w wyniku analiz przeprowadzonych w ramach procesu segmentacji należy wyznaczyć realistyczne cele wszystkich głównych segmentów organizacji. Jeśli nie zrobimy tego właściwie, wszystkie dalsze działania stracą ukierunkowanie i spójność. W poprzednich punktach procesu zadaliśmy sobie dużo trudu, aby skonkretyzować nasze cele. Trzeba jednak jeszcze dowiedzieć się, jak je osiągnąć.
270 Część II. Cele i strategie marketingowe w segmencie rynku
Co to są cele marketingowe i jak wiążą się z celami przedsiębiorstwa?
Nie istnieje chyba fachowa publikacja na temat marketingu, w której nie poświecono by choćby jednego akapitu potrzebie ustalania celów. Ustalanie celów jest obligatoryjnym etapem procesu planowania. W literaturze przedmiotu można jednak znaleźć różne opinie na ten temat, co jest zaskakujące, zważywszy na znaczenie tej problematyki.
Ustalony cel jest gwarancją, że kierownictwo firmy wie, ku czemu mają zmierzać przyjęte strategie i kiedy może stwierdzić, iż dana strategia osiągnęła sukces. Innymi słowy, jeśli nie ma celów, decyzje w sprawach strategii i wszystkie ich konsekwencje są niemożliwe do zweryfikowania.
Jeśli prawidłowo dokonana została identyfikacja szans stwarzanych przez rynek oraz wyraźnie sformułowano założenia dotyczące wamnków wpływających na działalność firmy, to proces ustalania celów powinien, teoretycznie rzecz biorąc, być stosunkowo łatwy. Cele będą wtedy realistycznymi pochodnymi zamierzeń firmy, opartymi na analizie zorientowanej na rynek nie zaś ogólnymi formułami zrodzonymi z pragnienia kierownictwa, by "w przyszłym roku radzić sobie lepiej". Obiektywne ustalanie celów jest jednak bardziej skomplikowane, niż może się w pierwszej chwili wydawać.
Większość ekspertów zgadza się, że logiczne podejście do trudnego zadania ustalania celów wymaga przechodzenia od ogółu do szczegółu. Punktem wyjścia powinno być ogólne określenie natury firmy i jej działalności, z którego wypływają szeroko pojęte cele. Cele przedsiębiorstwa przekłada się następnie na cele w kluczowych obszarach wyników a więc tych, w których sukces ma zasadnicze znaczenie dla firmy. Obszary te mogą na pewnym poziomie obejmować na przykład penetrację rynku czy ogólną stopę wzrostu sprzedaży. Na poziomie niższym od penetracji rynku przechodzi się do penetracji segmentu. Na następnym etapie ustalania celów określa się cele szczegółowe warunkujące realizację celów ogólnych na przykład cele związane z wolumenem sprzedaży, ekspansją geograficzną, rozszerzaniem segmentu, rozszerzaniem asortymentu produktów.
Końcowym wynikiem procesu powinny być cele spójne z planem strategicznym, osiągalne w ramach dostępnych budżetów oraz odpowiadające silnym stronom, ograniczeniom i ekonomice innych funkcji organizacji.
Troską kierownictwa najwyższego szczebla jest długookresowa rentowność, co wpływa na cele związane z rynkiem; na nieco niższym poziomie hierarchii
11. Ustalanie celów i strategii marketingowych w zidentyfikowanych segmentach 271
zarządzania najistotniejsze są cele określone bardziej konkretnie i szczegółowo na przykład zwiększanie sprzedaży i udziału w segmencie, wkraczanie w nowe segmenty itd. Stanowią one część hierarchii celów w tym sensie, że cele przedsiębiorstwa zostają osiągnięte tylko pod warunkiem realizacji celów z niższych poziomów. Zstępując jeszcze niżej, widzimy menedżerów zainteresowanych celami zdefiniowanymi jeszcze ściślej na przykład wytwarzaniem w konkretnym segmencie docelowym świadomości nowego produktu, zmianą postaw klientów itd. I znów realizacja tych celów jest warunkiem osiągnięcia celów z wyższego poziomu. Jest oczywiste, że jeśli takie cele cząstkowe nie stanową integralnej części szerszej hierarchii celów, może to być przyczyną marnotrawstwa źle ulokowanych zasobów.
Bywa na przykład tak, że zwiększenie sprzedaży okazuje się możliwe, ale tylko za cenę bezzasadnych kosztów. Taki cel marketingu należy rozpatrywać tylko w kontekście celów przedsiębiorstwa. Możemy się wówczas przekonać, że zwiększenie sprzedaży w pewnym segmencie będzie pociągało za sobą dodatkowe nakłady kapitałowe w terminach wcześniejszych od zaplanowanych. W takim razie w krótszej perspektywie czasowej bardziej sensowne byłoby wykorzystanie dostępnej zdolności produkcyjnej w segmentach bardziej rentownych i pogodzenie się ze spadkiem sprzedaży gdzie indziej. Decyzje tego typu o wiele łatwiej jest podejmować w kontekście wyraźnie sformułowanych ogólnych celów przedsiębiorstwa, powiązanych z wszystkimi ważniejszymi obszarami działania.
Analogiczne związki zachodzą na niższych poziomach hierarchii celów. Na przykład cele w zakresie reklamy powinny być w pełni spójne z szerszymi celami marketingu. Jeśli ustali się je w ten sposób, zintegrują działalność reklamową z innymi obszarami kompozycji marketingowej w ramach konsekwentnego, logicznego planu marketingu.
Cel przedsiębiorstwa a cele marketingu
Firma w pewnym momencie dysponuje jakimiś zasobami i stara sieje wykorzystać do osiągnięcia czegoś. To, co chce osiągnąć to cel przedsiębiorstwa, opisujący pożądany wynik, punkt, do którego firma chce dotrzeć. Jak ma to zrobić to sprawa strategii. Oznacza to, w pewnym sensie, że jedynym rzeczywistym celem firmy jest z definicji to, co w planie działalności przedsiębiorstwa jest określone jako zasadnicza racja jej istnienia. Zasadniczy cel wyraża się najczęściej w kategoriach zysku, ponieważ zysk stanowi powszechnie przyjmowane kryterium oceny efektywności firmy, prowadzącej z kolei do wydajnej alokacji zasobów, postępu technologicznego oraz stabilności.
272_________________________________Część II. Cele i strategie marketingowe w segmencie rynku
Wynika stąd, że określone dążenia takie jak zwiększenie udziału w segmencie, stworzenie nowego wizerunku, konkretny wzrost sprzedaży itd. są w istocie strategiami na poziomie przedsiębiorstwa, ponieważ stanowią środki, za pomocą których firma ma zrealizować swoje cele ujęte w kategoriach zysku. W praktyce są to cele działów funkcyjnych, z których każdy ma własną tożsamość, toteż strategia z poziomu planu przedsiębiorstwa staje się celem wszystkich działów. Na przykład strategie marketingu w ramach planu przedsiębiorstwa stają się celami operacyjnymi działu marketingu, a ogólne strategie działu marketingu stają się z kolei celami operacyjnymi na poziomie niższym i w efekcie na wszystkich poziomach organizacji powstaje skomplikowana sieć powiązanych wzajemnie celów i strategii, ujęta w ogólnym planie firmy.
Oprócz wyjaśnienia różnicy pomiędzy celami i strategiami bardzo istotne jest również to, że im niższy poziom hierarchii celów, tym mniej prawdopodobne, by ustalony cel wnosił efektywny kosztowo wkład w zyski firmy, jeśli nie wypływa logicznie i bezpośrednio z celu na wyższym poziomie.
Cele i strategie przedsiębiorstwa można w uproszczeniu opisać następująco:
Cel przedsiębiorstwa: Pożądany poziom rentowności.
Strategie przedsiębiorstwa: Które segmenty i które produkty (marketing).
Jakiego rodzaju środki rzeczowe (produkcja i dystrybucja).
Wielkość i rodzaj personelu czy siły roboczej (sprawy personalne). Finansowanie działalności (finanse). Inne strategie przedsiębiorstwa np. odpowiedzialność społeczna, wizerunek firmy na rynku i na giełdzie, wizerunek jako pracodawcy itd.
Rozumiemy już, że na drugim od góry poziomie organizacji (na poziomie funkcji) określenie, jakie produkty mają być sprzedawane, w których segmentach rynku, wyznacza cele marketingu, podczas gdy środki realizacji tych celów stają się strategiami marketingu. Na poziomie jeszcze niższym mogą się znaleźć na przykład cele reklamy i strategie reklamy oraz wynikające z nich i służące ich realizacji programy i budżety. Analogiczne sekwencje pozwalają wyprowadzić całą hierarchię celów i strategii z głównego celu przedsiębiorstwa, co przedstawia ilustracja 11.1.
Planowanie marketingowe w ramach organizacji
Misja przedsiębiorstwa
Określenie działalności firmy i jej ogranicz z uwzględnieniem np.:
- szczególnych kompetencji
- trendów w środowisku działania
- trendów na rynku konsumenckim
- trendów na ryriku surowców
- oczekiwań udziałowców
Cel przedsiębiorstwa "
np. rentowność inwestycji, rentowność akcji, wizerunek
(z uwzględnieniem giełdy, odbioru publicznego i pracowników],
odpowiedzialność społeczna
Strategie przedsiębiorstwa
^. wielkość i rodzaj siły roboczej
np. dls produktu X
udział w segmencie
zagęszczenie placówek
rentowność
isoby odpowiedzialne Harmonogramy itd.
produktu plasowanie produktu projekt produktu doskonalenie produktu opakowanie produktu
Ilustracja 11.1. Cele i strategie w ramach organizacji
Przegląd funkcji
uwypuklanie
różne analizy silnych i słabych stror
Przegląd markę
1 1 1 l l l l l
Zewnętrzny ekonom c zn e konkurencyjne środowisko
Wewnętrzny sprzedaż udział w rynku marża zysku asortyment produktów rozwó| produktów kształtowan e cen promocja dystrybucja td.
i T !
Audyt klientów i rynku Audyt produktu 1 Analiza silnych i słabych stron,
Segmentacja rynku cykle życia produktu zwiększanie innowacji portfel produktów udział w segmencie rozwój segmentu efekt doświadczenia 1 szans i iggrożeń
Założenia
1
Przegląd środowiska Przegląd innych elementów 1 kompozycji marketingowej
Cele marketingu "

asortyment produ (co sprzedajemy, ilościowych, np. u zagęszczenie plac sprzedaży wolum wartość) to w, s eg m omu - w k działu w ry wek n, enty. kanały tegoriach ku,
Macierz Ań sof f a Analiza luki
Strategie marketingu
wykorzystywanie szans, obrona przed zagrożeniami, opieranie się na silnych stronach, równoważenie portfela produktu, korygowanie słabych stron itd.
Źródło: Malcolm McDonald, Marketing Plans -Howto Prepare Them: Howto Use Thęm, wyd. 4, Heinemann, Oxford 1998.
274
Część II. Cele i strategie marketingowe w segmencie rynku
Jak ustalać cele marketingu
Jako użyteczne narzędzie pojęciowego ujęcia celów firmy możemy tu wprowadzić macierz Ansoffa (H. L Ansoff, Strategiesfor diversification, "Harvard Business Review", wrzesieńpaździernik 1957, s. 113124). Przedstawia sieją zwykle w kategoriach rynków, lecz dla celów naszej książki w miejsce rynków wstawimy segmenty.
Pozycję konkurencyjną firmy da się przedstawić w zaledwie dwóch wymiarach: produktów i segmentów. Mówiąc najprościej, konstrukcja Ansoffa dotyczy tego, co się sprzedaje (produkt), oraz komu się sprzedaje (segment). W tych dwóch wymiarach Ansoff identyfikuje cztery możliwe kierunki działania firmy:
� sprzedaż obecnych produktów w obecnych segmentach;
� rozszerzanie sprzedaży obecnych produktów na nowe segmenty;
� opracowywanie nowych produktów dla obecnych segmentów;
� opracowywanie nowych produktów dla nowych segmentów.
Te cztery opcje przedstawia macierz na ilustracji 11.2.
obecny
Więcej
nowych
segmentów
Segment
Więcej nowych produktów, innowacje
Produkt
obecny nowy
Penetracja segmentów Rozwój produktów
Wchodzenie w nowe segmenty Dywersyfikacja produktów i segmentów
Ilustracja 11.2. Macierz Ansoffa
Zakres możliwych celów marketingu jest tu oczywiście bardzo szeroki, ponieważ zarówno innowacyjność techniczna, jak i liczba nowych segmentów może
11. Ustalanie celów i strategii marketingowych w zidentyfikowanych segmentach 275
być większa lub mniejsza. Pomimo to macierz Ansoffa wyznacza logiczne ramy pojęciowe opracowywania celów marketingu w każdym z przedstawionych wyżej czterech kierunków działania. Innymi słowy, cele marketingu sprowadzają się wyłącznie do zagadnień produktów i segmentów. Zdrowy rozsądek wskazuje, że firma może osiągnąć swe cele finansowe tylko wtedy, gdy coś będzie komuś sprzedawała, a ogłoszenia, wycena, poziom obsługi itd. stanowią środki (strategie) służące do osiągnięcia sukcesu sprzedaży. Dlatego celów wyceny, promocji sprzedaży, reklamy itd. nie należy mylić z celami marketingu.
Cele marketingu, jak się powszechnie przyjmuje, mają charakter ilościowo ujętych zobowiązań, sformułowanych zazwyczaj bądź to w kategoriach standardów wyników w danym okresie operacyjnym, bądź warunków, jakie mają być osiągnięte przed upływem określonego terminu. Standardy wyników przedstawia się zwykle w kategoriach wolumenu sprzedaży i różnych miar rentowności; wymagane warunki to najczęściej wielkość udziału w rynku, udział własnych placówek sprzedaży w ogólnej ich liczbie na rynku itd.
Równie powszechnie uważa się, że cele te muszą być dostatecznie konkretne, by pracownicy mogli traktować je jako wyznacznik działania i posługiwać się nimi jako punktem odniesienia przy ocenie wyników. Cele stanowią rdzeń działania menedżerów, wyznaczają kierunek planom. Cele niejasne, mało klarowne, choć atrakcyjnie brzmiące, są bezużyteczne z punktu widzenia sensownego planowania, a wynikają zazwyczaj z ludzkiej skłonności do myślenia życzeniowego. Oznacza to, że o ile można się spierać, czy terminy o charakterze kierunkowym, takie jak "zmniejszać", "optymalizować" czy "minimalizować", w ogóle powinny być stosowane przy określaniu celów, o tyle wydaje się już całkiem logiczne, że jeśli nie uzupełni się ich o jakieś miary czy punkty odniesienia umożliwiające ocenę ruchu w wyznaczonym kierunku, okażą się zupełnie nieprzydatne.
Zgodnie z definicją Ansoffa, cel jest to miara wydajności procesu przetwarzania zasobów. Cel obejmuje trzy elementy:
� konkretny atrybut wybrany jako miara wydajności, '!�
� punkt odniesienia lub skalę służące do pomiaru tego atrybutu,
� konkretną wartość na skali, którą firma stara się osiągnąć.
Jak z tego wynika, cele marketingu mieszczą się w każdym z czterech głównych pól macierzy Ansoffa:
� obecne produkty w obecnych segmentach (produktów tych i segmentów może być wiele i mogą być zróżnicowane, toteż oczywiście konieczne jest
276
Część II. Cele i strategie marketingowe w segmencie rynku
określenie celów dla wszystkich aktualnych kombinacji produktów i segmentów) ,
� nowe produkty w obecnych segmentach,
� obecne produkty w nowych segmentach,
� nowe produkty w nowych segmentach.
Firma może na dłuższą metę prowadzić rentowną działalność tylko wtedy, gdy będzie sprzedawała coś ("produkt") komuś ("segment"). Strategia produktu i segmentu w najprostszym ujęciu oznacza wybór drogi prowadzącej do osiągnięcia celów firmy przez określenie asortymentu produktów oferowanych wybranym segmentom. Stanowi ona pewne zobowiązanie co do przyszłego kierunku działania firmy. Wynikające z niej cele marketingu wiążą się już wyłącznie z segmentami i produktami.
Ogólny kierunek marketingu wiodący do powyższych celów wynika rzecz jasna z analizy cyklu życia produktu i rynku oraz portfela. Szkicując te cele, musimy zająć się zarówno analizą cykli życia i portfela naszych segmentów, jak i analizą cykli życia i portfela naszych produktów w wybranych segmentach. Związek między nimi jest przedstawiony na ilustracji 11.3. Wszelkie informacje na ten temat można znaleźć w książce Malcolma McDonalda Marketing Plans How to Prepare Them: How to Use Them (wyd. 4, Heinemann, Oxford 1998).
rynek
wolumen
Ilustracja 11.3. Cykle życia produktu w segmentach
11. Ustalanie celów i strategii marketingowych w zidentyfikowanych segmentach
277
Kierunki marketingu, które wynikają T. analizy cykli życia oraz portfela, związane są z opisanymi poniżej logicznymi decyzjami. Należy pamiętać, że choć w opisach posługujemy się etykietami pomysłu specjalistów z Boston Consulting Group (w rodzaju "dojnej krowy"), nie stosuje się ich jednak w związku z macierzą kierunków polityki; przyjęliśmy je tu wyłącznie w celach poglądowych. Określenia bardziej odpowiednie w kontekście macierzy kierunków polityki są podpowiedziane na ilustracji 11.4 i w tabeli 11.1.
Podtrzymywanie
Doskonalenie
Chodzi tu zwykle o segmenty czy produkty typu "dojnej krowy" (z lewej dolnej ćwiartki macierzy z ilustracji 9.2), w których firma zajmuje dobrą pozycję konkurencyjną. Strategia podtrzymywania zmierza do zachowania konkurencyjnej i rentownej pozycji, jeśli nawet wiadomo, że z punktu widzenia celów organizacji dane segmenty (produkty) nie są tak atrakcyjne jak inne.
Nacisk kładzie się tu na ochronę obecnych zysków w najbardziej rentownych obszarach, a nie na agresywny wzrost; dopuszcza się ograniczanie aktywności w segmentach mniej zyskownych. Działania marketingu koncentrują się na różnicowaniu produktów w celu utrzymania dużych udziałów w kluczowych segmentach. Swoboda wydatków marketingowych jest ograniczona, zwłaszcza wtedy, kiedy nie ma zagrożenia ze strony konkurencji lub w przypadku produktów dojrzałych. Względne (w stosunku do konkurencji) ceny powinny zostać ustabilizowane - z wyjątkiem sytuacji, gdy przejściowo konieczna jest agresywna postawa dla ochrony udziału w segmencie.
Chodzi tu zwykle o segmenty czy produkty typu "gwiazdy" (z lewej górnej ćwiartki macierzy z ilustracji 9.2). Strategia doskonalenia oznacza, że firma pragnie poprawić swą pozycję konkurencyjną w obiecujących segmentach, po których na dodatek można się spodziewać, że ich atrakcyjność utrzyma się czy wręcz wzrośnie. Oczywistym celem jest w takich wypadkach utrzymanie tempa wzrostu sprzedaży na poziomie stopy wzrostu segmentu, a tym samym utrzymanie udziału w segmencie, albo przyspieszenie rozwoju sprzedaży, dzięki czemu udział w tym segmencie będzie mógł się powiększyć. Rozważając strategię doskonalenia, musimy wziąć pod uwagę trzy czynniki:
l
278
Część II. Cele i strategie marketingowe w segmencie rynku
Żniwa
Wychodzenie
� potencjalną ekspansję geograficzną,
� potencjalne rozszerzenie asortymentu produktu,
� potencjalne różnicowanie asortymentu.
Cele te muszą być osiągalne bądź siłami wewnętrznymi firmy, bądź w ramach wspólnego przedsięwzięcia, bądź też poprzez nabycie odpowiedniego przedsiębiorstwa. Z punktu widzenia marketingu najistotniejszy jest wniosek, że w atrakcyjnych segmentach wymagana jest agresywna postawa marketingowa połączona z bardzo skrupulatnie prowadzonymi procesami budżetowania i kontroli, gwarantującymi efektywne wykorzystanie środków.
Chodzi tu zwykle o pewną kategorię segmentów czy produktów typu "psa" (z lewej części prawej dolnej ćwiartki macierzy z ilustracji 9.2), w których pozycja konkurencyjna firmy mieści się w przedziale od umiarkowanej do słabej (a więc nie jest bezsprzecznie zła). Strategia żniw polega na realizacji krótkoterminowych zysków i uzyskaniu napływu gotówki za cenę pozycji konkurencyjnej, ale niekoniecznie całkowitej, szybkiej rezygnacji z segmentu. Segmenty takie określa się niekiedy mianem "gotówkowych psów". Wybór takiej strategii wymaga uświadomienia sobie realiów słabego rozwoju segmentu oraz oparcia się pokusie powiększania sprzedaży w szybkim tempie. Segmentów takich nie wolno postrzegać jako "problemów marketingu", gdyż może to doprowadzić do wysokich kosztów ogłoszeń, promocji, rozwoju produktu i zapasów, a tym samym do niższej rentowności. Możliwe jest tu stosowanie niektórych programów z zakresu strategii podtrzymywania, ale z większą troską o zysk i przypływ gotówki.
I ostatnia uwaga pieczę nad takimi "gotówkowymi psami" należy powierzyć menedżerom naprawdę utalentowanym.
Chodzi tu zwykle o segmenty czy produkty typu prawdziwego "psa" (z prawej części prawej dolnej ćwiartki macierzy z ilustracji 9.2), a niekiedy również o "znaki zapytania". Strategia wychodzenia polega na wycofaniu inwestycji z powodu słabej pozycji konkurencyjnej lub zaporowo wysokich
11. Ustalanie celów i strategii marketingowych w zidentyfikowanych segmentach_______________279
kosztów utrzymania się w segmencie oraz dużego ryzyka związanego z poprawą pozycji. Preferowanym kierunkiem działania jest na ogół natychmiastowe wycofanie inwestycji chyba że wciąż istnieje możliwość osiągnięcia przypływu gotówki przy minimalnych wydatkach marketingowych.
Wchodzenie Chodzi tu zwykłe o nowe i najbardziej obiecujące, wyłania-
jące się dopiero segmenty czy produkty (wybrane segmenty z prawej górnej ćwiartki macierzy z ilustracji 9.2). Strategia polega na inwestowaniu w przyszłą pozycję czołowego gracza.
Jak już wspomniano, przy wyborze strategii musimy pilnie dbać o to, by nie kierować się niewolniczo żadnym zespołem "reguł", które można by zastosować automatycznie. Menedżerowie strategicznej jednostki firmy zawsze powinni rozważyć trzy lub cztery opcje, zanim wybiorą najlepszą, którą zarekomendują kierownictwu. Muszą przede wszystkim możliwie jak najbardziej realistycznie ocenić najatrakcyjniejsze szansę oraz perspektywy sukcesu. Dotyczy to szczególnie nowych możliwości działania, które powinny być ściśle powiązane z silnymi stronami firmy, zwłaszcza jej marketingu.
Zauważyliśmy też, że jeśli będziemy unikać negatywnie brzmiących etykiet w rodzaju "psa", "dojnej krowy" itd., proces wyboru strategii tylko na tym zyska.
Ilustracja 11.4 przedstawia pełną listę wytycznych marketingowych dla procesu obiektywnego ustalania celów. Lista z tabeli 11.1 obejmuje dodatkowo wytyczne dla innych funkcji. Konieczna jest tu jednak przestroga: ogólnymi wytycznymi nigdy nie należy kierować się bez namysłu. Powinniśmy widzieć w nich raczej listę kontrolną pytań, jakie powinniśmy postawić sobie odnośnie do każdego ważniejszego produktu w każdym ważniejszym segmencie, zanim przystąpimy do ustalania celów i strategii marketingu.
Na tym etapie procesu możemy przesuwać okręgi na macierzy kierunków polityki, aby zobaczyć względne pozycje segmentów w perspektywie trzyletniej. Możemy przy tym rozpatrzyć dwa scenariusze: pierwszy stworzony przy założeniu, że firma nie podejmuje żadnych działań, a drugi obrazujący sytuację idealną. Te drugie pozycje stają się oczywiście celami marketingu. Szczegóły zostały przedstawione w rozdziale 10; przypominamy jednak to postępowanie w tym miejscu, ponieważ stanowi ono kluczowy etap procesu planowania marketingowego.
280
Część II. Cele i strategie marketingowe w segmencie rynku
Względna konkurencyjność firmy
Duża
Względna
atrakcyjność
rynku
Mała
Wysoka
Niska
Inwestycje w rozwój
Obrona pozycji lidera, gdy to możliwe - poprawa pozycji.
Akceptacja umiarkowanych średnioterminowych zysków i ujemnych przepływów gotówki.
Rozważenie ekspansji geograficznej, rozszerzenia asortymentu produktu, różnicowania asortymentu.
Wprowadzanie udoskonalonych metod produkcji.
Agresywna postawa marketingowa, tzn. w zakresie (w zależności od warunków): sprzedaży, ogłoszeń, wyceny, promocji sprzedaży, poziomu obsługi itd.
Oportunizm Dostępne opcje:
(a) przesuniecie segmentu ku lewej stronie macierzy, jeśli można zainwestować odpowiednie zasoby,
(b) utrzymywanie drugoplanowej pozycji do chwili, gdy będą dostępne środki,
(c) sprzedaż segmentu nabywcy zdolnemu wykorzystać stwarzane przezeń
Utrzymywanie pozycji
na rynku, zarządzanie na rzecz
trwałych zysków
Utrzymywanie pozycji w segmencie w asortymentach najbardziej udanych.
Eliminacja słabszych asortymentów.
Różnicowanie produktów w celu utrzymania udziału w kluczowych segmentach.
Ograniczanie swobody wydatków marketingowych.
Stabilizowanie cen -z wyjątkiem sytuacji, gdy przejściowo konieczna jest agresywna postawa dla ochrony udziału w segmencie.
Podejście "selektywne""
Pogodzenie się ze słabym tempem rozwoju segmentu.
Segmentów nie wolno postrzegać jako "problemów marketingu".
Wykrywanie i eksploatacja segmentów rozwojowych.
Podkreślanie jakości produktu w celu uniknięcia konkurencji ze strony dostawców oferujących go jako "pospolity towar".
Systematyczna poprawa produktywności.
Wyznaczanie utalentowanych menedżerów.
Orientacja na gotówkę
Energiczne przetrzebianie asortymentu.
Maksymalny przypływ gotówki.
Minimalne wydatki marketingowe.
Utrzymywanie lub podnoszenie cen kosztem wolumenu sprzedaży.
Podejście "selektywne" stosujemy w odniesieniu do segmentów czy produktów znajdujących się w pobliżu pionowej linii podziatu macierzy kierunków polityki.
Ilustracja 11.4. Strategie sugerowane przez analizę macierzy portfela
Tabela 11.1. Wytyczne dla innych funkcji wynikające z analizy macierzy portfela



Inwestycje Utrzymywanie Selekcja Gotówka Oportunizm
Główny akcent Inwestycje Utrzymywanie po- Podejście Orientacja na Rozwój opor-
w rozwój zycji na rynku, za- .selektywne" gotówkę tunistyczny
rządzanie na rzecz
trwałych zysków
Udziat Utrzymywanie lub Utrzymywanie lub Podejście Rezygnacja Selektywne
w segmencie zwiększanie lekkie zmniejszanie selektywne z udziału w za- nwęstycje
dominacji w zamian za zyski mian za zysk w udział
Produkty Różnicowanie, Eliminacja mniej Podkreślanie Agresywna Różnicowanie
rozszerzanie udanych, akości eliminacja rozszerzanie
asortymentu różnicowanie sroduktu; asortymentu
w głównych różnicowanie
segmentach
Ceny Agresywna Ustabilizowane Ustabilizowane Podnoszone Agresywna
wycena lub rosnące ub rosnące wycena na
na rzecz udziału rzecz udziału
w segmencie w segmencie
Promocja / !\gresywna Ograniczona Podejście Minimalna Agresywna
aktywność selektywne
Dystrybucja Poszerzona Utrzymywanie Podejście se- Stopniowo Ograniczone
szerokiego lektywne zgod- ograniczana pokrycie
schematu nie z wymaga-
dystrybucji niami segmentu
Kontrola Ścista; poszukiwa- Redukcja kosztów Ścisła Energiczne Ścisła, ale nie
kosztów nie ekonomii skali zmiennych ograniczanie kosztem
kosztów stałych przedsiębior-
i zmiennych czego dziatani
Produkcja Inwestycje, po- Maksymalne Zwiększanie Uwalnianie Inwestycje
szerzanie (rozwój wykorzystanie produktywno- zdolności
organiczny, naby- zdolności ści, np. produkcyjnych
wanie przedsię- produkcyjnych specjalizacja
biorstw, wspólne automatyzacja
przedsięwzięcia)
Prace Inwestycje, Skupione na Selektywne Brak Inwestycje
badawczo- poszerzanie konkretnych inwestycje
rozwojowe projektach
Sprawy Podnoszenie Utrzymywanie; Podział zadań Zmniejszanie Inwestycje
personalne kwalifikacji me- nagradzanie wśród zatrudnienia
nedżerów w klu- wydajności, kluczowych
czowych obsza- zacieśnianie menedżerów
rach funkcyjnych organizacji
Inwestycje Finansowanie Ograniczanie Selektywne Minimalne; Finansowanie
rozwoju inwestycji stałych nwęstycje wycofywanie rozwoju
inwestycji
w odpowied-
nich warunkach
Kapitat Stopniowe Zacieśnianie Ograniczanie Energiczne Inwestycje
obrotowy ograniczanie, kredytu, ogra- ograniczanie
poszerzanie n czanie należ-
kredytu ności, zwiększanie
obrotu zapasami
282 Część II. Cele i strategie marketingowe w segmencie rynku
Strategie konkurowania
Na obecnym etapie procesu planowania pomocne będzie wzięcie pod uwagę nowych trendów w dziedzinie strategii konkurowania, ponieważ zrozumienie tego tematu jest istotnym warunkiem wstępnym ustalania odpowiednich celów marketingu.
Jednym z głównych celów strategii marketingu jest zdolność wybrania klientów, a tym samym segmentów, z którymi chcemy prowadzić interesy. Szczególnie użyteczna jest tutaj omówiona w rozdziale 9 macierz kierunków polityki. Głównymi składnikami strategii konkurowania są:
� firma,
� klienci,
� konkurenci.
Jeśli mamy odnieść sukces, musimy stale pracować nad osiągnięciem trwałej przewagi nad konkurencją. Ważne jest tutaj słowo "trwała", ponieważ przewagę chwilową możemy uzyskać na wiele sposobów na przykład dzięki obniżce cen czy sprytnej promocji sprzedaży.
Większość ludzi biznesu zgodziłaby się, że w miarę dojrzewania segmentu rozwijanie działalności bez dywersyfikacji może się odbywać tylko kosztem konkurentów, z czego wynika konieczność dogłębnego zrozumienia charakterystycznych cech wszystkich ważnych dla firmy segmentów oraz działających w tych segmentach najważniejszych rywali. W rozdziale 9 wspomnieliśmy pokrótce o czołowym badaczu tej dziedziny, jakim jest Michael E. Porter z Harvard Business School, a każdy czytelnik chcący bliżej zbadać ten niezwykle ważny temat powinien zapoznać się z książką tego autora zatytułowaną Competitwe Strategy: Techniąuesfor Analysing Industries and Competitors, The Free Press, New York 1980.
Najlepszym być może sposobem na zwięzłe przedstawienie złożonej materii tego zagadnienia będzie przykład. Wyobraźmy sobie trzy plemiona zamieszkujące niewielką wyspę, które z powodu ubogich zasobów naturalnych toczą ze sobą nieustanną walkę. Jedno z plemion postanawia przenieść się na pobliską większą wyspę i założyć na niej obóz; w jego ślady idą w końcu dwa pozostałe plemiona, które również zakładają swoje obozy na nowej wyspie. Początkowo wszyscy borykają się z problemem utrzymania się na nowym terenie, stopniowo jednak zaczynają zajmować coraz to nowe obszary i w końcu wiele lat później
11. Ustalanie celów i strategii marketingowych w zidentyfikowanych segmentach
283
znów dochodzi do walki pomiędzy plemionami o wyspę. Najbardziej pomysłowy z wodzów ten sam, który pierwszy postanowił przenieść się na przyległą wyspę zasiada wraz ze starszyzną swych wojowników, by zastanowić się, co dalej robić; nikt nie pali się zbytnio do przenoszenia się jeszcze raz na nowe miejsce. Rada stwierdza, że ma tylko dwie możliwości:
� zaatakować i bezlitośnie podbić terytorium wroga,
� osiąść w mniejszej części wyspy i zbudować fortecę nie do zdobycia.
Obie opcje mianowicie podbój terenu lub forteca nie różnią się w istocie od tych, z jakimi mają do czynienia menedżerowie rozważający strategię konkurowania. Przyjrzyjmy się im kolejno, odwołując się przy tym do analogii militarnej. Rozpoczniemy od terenu.
Wyobraźmy sobie dwie armie stojące naprzeciw siebie na polu bitwy. Jedna armia liczy piętnastu żołnierzy, a druga dwunastu (na ilustracji 11.5 są oni przedstawieni za pomocą kółek). Wyobraźmy sobie ponadto, że wszyscy mierzą do siebie z karabinów i że wszyscy w jednej chwili oddają jeden strzał lecz celny okazuje się tylko co trzeci. Ilustracja 11.5 pokazuje postępy każdej ze stron w niszczeniu siły żywej przeciwnika. Widzimy, że po trzykrotnej wymianie ognia w armii po prawej stronie pozostał już tylko jeden żołnierz, podczas gdy armia po stronie lewej liczy jeszcze ośmiu żołnierzy i wciąż zachowuje zdolność bojową.
Na początku Po pierwszym strzale
0 0 0 O O O 0 0 - - - �
O o o 000 o O - - � �
o o o o o o o O - - � O
0 o o o o o o O - - � 0
o o o o 0 0
Po drugim strzale Po trzecim strzale
0 0 - - O O 0 - _ _ _
o o _ _ _ o 0 O - _ _ _
o o _ _ _ � O 0 - _ _ _
o o _ _ - � O _ _ - _ �
� O
Ilustracja 11.5. Znaczenie udziału w rynku
284
Część II. Cele i strategie marketingowe w segmencie rynku
Interesujące w tej historyjce jest to, że obserwowany efekt ma charakter raczej geometryczny niż arytmetyczny, doskonale ukazując wpływ wielkości oraz zdarzeń zachodzących w sytuacjach, gdy jedynym czynnikiem różnicującym jest wielkość. W dziedzinie działalności gospodarczej odpowiednikiem wielkości armii jest oczywiście udział w segmencie. Przypomnijmy sobie, co nastąpiło w branży komputerowej, gdy GE, Rank Xerox, RCA, ICL i inne firmy zaatakowały giganta IBM (ongiś w ogóle nie do ruszenia) w jego głównych segmentach. Większa armia była w stanie wygrać batalie. Podobnie firma z ceteris paribus większym od innych udziałem w segmencie powinna na dłuższą metę pokonać mniejszego konkurenta. Czy zawsze? Oczywiście nie jest to wynik nieuchronny w sytuacji, gdy mniejsze firmy zaczną stosować uniki. Pozostając przy branży komputerowej, przypomnijmy, jakie sukcesy odniosła firma AT&T Global Information Systems dzięki swej strategii "globalnej fortecy" (na przykład budując bankomaty dla rynku finansowego), Control Data z systemami kontrolno--pomiarowymi czy ostatnio Dell Computers; każda z tych firm skupiła się na wybranym segmencie ogólnego rynku branży, który to segment nie był zdominowany przez giganty typu IBM.
Ujmując ten problem jeszcze inaczej, przyjrzyjmy się przedstawionemu na ilustracji 11.6 ekonomicznemu modelowi podaży i popytu.
cena
podaż
popyt
ilość
Ilustracja 11.6. Krzywe podaży i popytu
Gdy podaż jest większa od popytu, ceny spadają; gdy popyt jest większy od podaży, ceny rosną. Punkty równowagi pojawia się wówczas, gdy podaż odpowiada popytowi. Jedynym sposobem uniknięcia przez firmę najgorszych
11. Ustalanie celów i strategii marketingowych w zidentyfikowanych segmentach
285
konsekwencji takiej sytuacji jest przyjęcie jednego z poniższych kierunków działania:
� zostać dostawcą produkującym po najniższych kosztach,
� w jakiś sposób zróżnicować produkt, by móc zażądać za niego wyższej ceny.
Michael Porter połączył te dwie opcje na prostej macierzy pokazanej na ilustracji 11.7.
wysoki
Stopień
zróżnicowania
produktu
Względny koszt
wysoki niski
2 3
Koncentracja Wybitny
na niszy sukces
4 Katastrofa 1 Przywództwo kosztowe
Źródło: M. E. Porter, Competit/ve Advamage: Creating and Sustaining Superior Performance. The Free Press, New York 1985.
Ilustracja 11.7. Macierz kosztu i zróżnicowania produktu
Widzimy, że pole l odpowiada zdrowej strategii, wskazanej zwłaszcza na rynkach towarów masowych (takich jak surowce i elementarne produkty chemiczne), gdzie zróżnicowanie jest trudniejsze do osiągnięcia ze względu na identyczny skład chemiczny produktów. W takich warunkach najlepiej jest pogodzić się z rzeczywistością i zorientować firmę przede wszystkim na uzyskanie pozycji lidera kosztów. Tu właśnie szczególnie ważny staje się "efekt doświad-
czenia
Efekt doświadczenia, którego teoria obejmuje również "krzywą uczenia się", polega najkrócej mówiąc po prostu na tym, że im więcej nad czymś pracujemy, tym lepiej to robimy. Efektowi doświadczenia zawdzięczamy lepszą
286
Część II. Cele i strategie marketingowe w segmencie rynku
produktywność fabryk i wyposażenia, poprawę wzornictwa, innowacje w dziedzinie procesów, wydajność siły roboczej, podział pracy itd. Często idzie z nim w parze ekonomia skali towarzyszące wzrostowi lepsze wykorzystanie zasobów. Na przykład koszty kapitałowe nie zwiększają się wprost proporcjonalnie do zdolności produkcyjnych, co oznacza niższe koszty amortyzacyjne na jednostkę produkcji, niższe koszty operacyjne w postaci mniejszej liczby pracowników, niższe koszty marketingu, sprzedaży, administracji i prac badawczo-roz-wojowych, wreszcie niższe koszty surowców i transportu. Przyjmuje się jednak powszechnie, że spadek kosztów zaznacza się silniej w zakresie kosztów zwiększania wartości niż kosztów materiałów zaopatrzeniowych. Specjaliści z Boston Consulting Group oceniali, że każde podwojenie skumulowanej produkcji zmniejsza te koszty nawet do 30%. Zjawisko to jest przedstawione na ilustracji 11.8.
Rzeczywiste
kaszty jednostkowe
Skumulowana produkcja
Ilustracja 11.8. Wpływ krzywej uczenia się na koszty jednostkowe
Istnieje mnóstwo empirycznych dowodów potwierdzających opisane zjawisko redukcji kosztów realnych, a skoro tak, to im większy jest nasz wolumen produkcji, tym niższe powinny być koszty jednostkowe. Jeśli więc nasz udział w jakimś segmencie (a tym samym wolumen sprzedaży) jest największy, to niezależnie od tego, co dzieje się z ceną naszego produktu, powinniśmy zawsze osiągać rentowność lepszą niż nasi konkurenci.
Wiele firm takich jak Jaguar czy BMW nie może mieć nadziei na pozycję najoszczedniejszego producenta. Ich filozofia działania musi być inna, orientująca się na zróżnicowanie i tak zwaną wartość dodaną. Jest to oczywiście sen-
11. Ustalanie celów i strategii marketingowych w zidentyfikowanych segmentach 287
sowna strategia każdego przedsiębiorstwa, które nie może liczyć na to, że stanie się światowym liderem ograniczania kosztów; wiele też firm odniosło dzięki niej sukcesy, lokując się w polu 2 z ilustracji 11.7. Firmy, które potrafiły połączyć wysokie zróżnicowanie produktu z niskimi kosztami, znajdują się w polu 3, zarezerwowanym dla największych sukcesów; zajmowane przez nich pozycje można nazwać "globalnymi fortecami". Dobrym przykładem wydaje się tu być AT&T Global Information Systems, firma, której znakomicie skoordynowany wysiłek technologiczny i marketingowy pozwolił zdominować światowe rynki zaopatrzenia banków i detali stów.
Typowymi jednak rezydentami pola 3 są firmy takie jak McDonald's i GE, których strategie łączą w sobie elementy niskich kosztów, różnicowania produktu oraz światowego przywództwa.
Pozostaje nam do omówienia pole 4. Widzimy tu kombinację rynków typu towarów masowych z względnie wysokimi kosztami, która wcześniej czy później musi doprowadzić do katastrofy. Pozycję taką da się utrzymać tylko wtedy, gdy popyt przekracza podaż. Niestety, w miarę dojrzewania segmentów sytuacja firm zajmujących te nie do pozazdroszczenia pozycje staje się beznadziejna.
Rozważając strategię różnicowania, musimy pamiętać, że wymaga ona jednak efektywności kosztowej. Zupełnie błędne jest założenie, że jeśli tylko produkt ma dobry wizerunek i bardzo wysoką wartość dodaną, to już można się godzić na kiepskie zarządzanie i wysokie koszty. Musimy przypomnieć sobie materiał (z rozdziału 6) o analizie korzyści, gdyż ona właśnie pozwala odkryć drogę do zróżnicowania produktu. Rzecz jasna nie jest zbyt sensownym działaniem oferowanie korzyści kosztownych dla nas a niezbyt cenionych przez klientów innymi słowy korzyści, które nie są najważniejszymi czynnikami wpływającymi na zakup. Aby nie popełnić takiego błędu, warto poklasyfikować korzyści w naszych segmentach za pomocą macierzy takiej jak na ilustracji 11.9. Nie trzeba wyjaśniać, że nasza strategia różnicowania będzie miała największe szansę sukcesu wtedy, gdy jak najwięcej korzyści znajdzie się w prawej górnej ćwiartce macierzy.
Firma ICI stanowi doskonały przykład przedsiębiorstwa, które aktywnie zmieniało globalną strategię, systematycznie przechodząc od prostych chemikaliów (pole l na ilustracji 11.7) poprzez specjalistyczne produkty chemiczne (pole 2) ku pozycji "globalnej fortecy" na rynku tych produktów (pole 3).
Najważniejszy wniosek płynący z powyższych rozważań jest taki, że przy ustalaniu celów marketingu musimy mieć solidną znajomość pozycji, jakie w naszych segmentach zajmuje zarówno nasza firma, jak i jej konkurenci, oraz przyjąć odpowiednie - niekiedy bardzo zróżnicowane - sposoby postępowania w różnych obszarach działalności. Bywa i tak, że musimy pogodzić się z tym, iż
288
Część II. Cele i strategie marketingowe w segmencie rynku
duże
Korzyści dla klienta
małe
Nasze koszty zapewnienia korzyści wysokie niskie
Ilustracja 11.9. Macierz kosztów i korzyści
część naszego portfela znajduje się w polu "katastrofy" (pole 4). Coś zmusza nas do utrzymywania tutaj jakichś produktów: na przykład stanowią one niezbędne uzupełnienie oferty bardziej rentownych produktów w wybranych segmentach. Musimy zająć wobec nich odpowiednie stanowisko i właściwie wyznaczyć cele marketingu posługując się w miarę potrzeby wytycznymi z ilustracji 11.4 i tabeli 11.1.
Na koniec kilka "militarnych" wskazówek w sprawie strategii konkurowania:
� musimy znać teren, na którym walczymy (rynek i jego segmenty),
� musimy znać środki, którymi dysponuje nieprzyjaciel (analiza konkurencji),
� musimy działać z determinacją, która zaskoczy nieprzyjaciela.
Od czego zacząć (analiza luki)
Ilustracja 11.10 przedstawia tak zwaną analizę luki. Koncepcja ta sprowadza się do prostego stwierdzenia, że gdy cele przedsiębiorstwa w zakresie zysków i sprzedaży wykraczają poza obecne długookresowe prognozy, powstaje luka, którą trzeba czymś wypełnić.
11. Ustalanie celów i strategii marketingowych w zidentyfikowanych segmentach
289
350
250
sprzedaż (min GBP)
150
50
luka nowych strategii
luka operacyjna
czas
prognoza skorygowana (250 min GBP|
prognoza
pierwotna
(200 min GBP)
Ilustracja 11.10. Analiza luki
Lukę o charakterze operacyjnym możemy wypełnić na dwa sposoby:
� poprawiając produktywność (na przykład ograniczając koszty, korygując kompozycję sprzedaży, podnosząc cenę),
� zwiększając penetrację segmentu (na przykład zwiększając zakres użycia produktu albo zwiększając udział w segmencie).
Lukę wynikającą z nowych strategii możemy wypełnić na trzy sposoby:
� rozszerzając segment (na przykład znajdując nowe grupy użytkowników, wkraczając na nowe segmenty albo obszary geograficzne)
� opracowując nowe produkty,
� dywersyfikując działalność (na przykład sprzedając nowe produkt nowym użytkownikom).
Nie trzeba dodawać, że istnieje również czwarte rozwiązanie zredukowanie zamierzeń i odpowiednia korekta celów!
Jeśli jedyną metodą zapełnienia luki operacyjnej jest dla naszej firmy poprawa produktywności, to musimy się wystrzegać środków w rodzaju jednolitego ograniczenia kosztów marketingu o 20%. Przeprowadzając wcześniej analizę portfela, możemy na przykład przekonać się, że w niektórych segmentach byłoby to rozwiązanie zupełnie niewłaściwe (choć być może odpowiednie dla części produktów w późniejszych fazach cyklu życia), ponieważ wymagają one wprost
290_________________________________Część II. Cele i strategie marketingowe w segmencie rynku
przeciwnie zwiększania wydatków marketingowych, w innych natomiast konieczne byłoby jeszcze ostrzejsze ograniczenie kosztów marketingu.
Nie ulega wątpliwości, że na pierwszym miejscu należy rozważać pogłębienie penetracji segmentów, gdyż próby zwiększania zysków i napływu gotówki najsensowniej rozpoczynać od segmentów obecnych, tam są one bowiem najmniej kosztowne i najmniej ryzykowne. Dzieje się tak, ponieważ dotychczasowa działalność w tych segmentach pozwoliła firmie zdobyć wiedzę i kompetencje możliwe do wykorzystania w walce konkurencyjnej.
Z analogicznych powodów poszukiwanie możliwości wzrostu w wielu sytuacjach lepiej zacząć od przemieszczania segmentu wzdłuż osi poziomej macierzy Ansoffa, by dopiero później podjąć próby znalezienia nowych segmentów. Firma potrzebuje przecież zwykle wielu lat, by poznać swe segmenty i uzyskać w nich dobrą reputację. Reputacja firmy lub jej marek i związane z nią zaufanie klientów rzadko dają się łatwo przenieść na inne segmenty, w których okopali się już przecież starsi gracze.
Należy dbać, by wybrana przez nas metoda zapełniania luki była spójna ze zdolnością konkurencyjną firmy i opierała się na jej silnych stronach. Przykład: dla producenta suchych artykułów spożywczych wprowadzenie mrożonek jest na ogół rozwiązaniem o wiele mniej rentownym niż uzupełnienie asortymentu o nowe produkty suche. Podobnie, jeśli da się sprzedawać jakiś produkt za pośrednictwem obecnych kanałów dystrybucji i z wykorzystaniem obecnego personelu, lepiej zdecydować się na to, niż wprowadzać inny produkt, wymagający nowych kanałów i nowych kwalifikacji sprzedawców.
Dokładnie tak samo wyglądają sprawy produkcji, dystrybucji i personelu firmy. Każdy nowo opracowany produkt powinien jak najściślej dostosowywać się do silnych stron i zdolności konkurencyjnych przedsiębiorstwa. Nowy proces wytwarzania najlepiej na ogół realizować przy użyciu istniejących już mocy produkcyjnych. Nie bez znaczenia jest również wielkość dodatkowych inwestycji. Personel techniczny składa się z pracowników wysoko wykwalifikowanych i wyspecjalizowanych, toteż trzeba zastanowić się, czy ich kompetencje będą mieć zastosowanie w nowych obszarach. Nawet nowe surowce wykorzystywane w produkcji mogą wymagać nowych technik magazynowania i transportu niewykluczone, że kosztownych.
Widzimy już, dlaczego wkraczanie w nowe segmenty z nowymi produktami (dywersyfikacja) jest strategią najbardziej ryzykowną wymaga wypracowania nowych zasobów i nowych kwalifikacji menedżerskich. Z tego właśnie powodu historia działalności gospodarczej pełna jest przykładów firm, które zbankrutowały, gdyż wkroczyły tam, gdzie ich szczególne kompetencje były niewielkie
11. Ustalanie celów i strategii marketingowych w zidentyfikowanych segmentach
291
lub żadne. I dlatego właśnie wiele firm, które w okresach silnego wzrostu gospodarczego dywersyfikowały działalność drogą nabywania nowych przedsiębiorstw, musiało później wyzbywać się ich, gdy nie okazywały się one zasadniczo zgodne z ich szczególnymi kompetencjami.
Więcej nowych produktów
Więcej
nowych
segmentów*
Pozycja całkowicie niepowiązana l obecną
Zwiększanie pola działania o coraz to nowe segmenty może ostatecznie doprowadzić do pozyskania nowych segmentów na nowych rynkach.
Ilustracja 11.11. Continuum nowych segmentów i nowych produktów
Macierz Ansoffa musi w praktyce liczyć więcej komórek niż cztery, ponieważ oba jej wymiary zarówno "więcej nowych produktów", jak i "więcej nowych segmentów" dopuszczają continuum możliwości, co przedstawia ilustracja 11.11. Unaocznia ona ponadto, dlaczego każde posunięcie firmy powinno utrzymywać ją możliwie blisko obecnej pozycji, a ruch w kierunku pozycji całkowicie nowej może mieć sens tylko w warunkach wyjątkowych.
Jednak samo zjawisko cyklu życia nieuchronnie zmusza firmy, chcące utrzymać wzrost swej sprzedaży i zysków, do przemieszczania się po macierzy Ansoffa. Kluczowe pytanie brzmi, jak należy podejmować decyzję co do kierunku tego ruchu zważywszy na związane z nim ryzyko.
Przyciąganie klientów
dotychczas nie używających produktu

Eliminowan � wycofywanie kapitałowych e inwestycji zasobów
Orientacja na wykorzystanie kapitału
Ilustracja 11.12. Opcje sposobów zwiększania zysku firmy lub działu (zaadaptowane z pracy Johna Saundersa z Loughborough Universi-ty, przedstawione za zgodą autora)
11. Ustalanie celów i strategii marketingowych w zidentyfikowanych segmentach 293
Pełną listę metod możliwych do zastosowania w procesie analizy luki przedstawia ilustracja 11.12. Uwzględnia ona wszystkie właściwie działania, jakie mógłby podjąć menedżer poszukujący sposobów wypełnienia luki. Szczegółowe informacje na temat metodologii użycia tego narzędzia można znaleźć w książce Malcolma McDonalda Marketing Plans How to Prepare Them: How to Use Them, wyd. 4, Heinemann, Oxford 1998.
Należy podkreślić, że "cele" jak je rozumiemy w procesie analizy luki nie powinny być ekstrapolacjami aktualnych tendencji rozwoju firmy, ale muszą odpowiadać naszym własnym ocenom co do tego, jakie np. przychody uczyniłyby z niej firmę znakomitą. Słowo "znakomita" rozumie się jako określenie względne, użyte w odniesieniu do porównywalnych firm. Gdyby wszyscy szefowie firmy odpowiedzialni za poszczególne jednostki strategiczne kierowali się tą zasadą, a następnie poszukiwali najlepszych sposobów wypełnienia ewentualnych luk, łatwo byłoby przewidywać rezultat w postaci znakomitych ogólnych wyników firmy.
Strategie marketingu
Wszystko, co firma stara się osiągnąć w zakresie np. udziału w segmencie czy wolumenu sprzedaży, zalicza się do "celów marketingu". Zamierzony sposób osiągania tych celów nazywamy "strategią". Strategia, czyli ogólna droga realizacji konkretnych celów, powinna opisywać wybrane środki, harmonogramy i alokację zasobów. Nie zakreśla natomiast konkretnych działań, które z niej dopiero wynikają.
Łatwo przeprowadzić wyraźne rozróżnienie pomiędzy strategią i jej szczegółowym wdrożeniem, czyli taktyką. Strategia marketingowa odzwierciedla najlepiej ugruntowaną opinię kierownictwa w sprawie sposobów możliwie najbardziej rentownego wykorzystania na rynku wszystkich kwalifikacji i zasobów firmy. Wynikające z niej plany określają szczegółowo działania i harmonogramy oraz wkład, jaki w realizację strategii mają wnieść poszczególne działy.
Można wskazać pewne podobieństwo pomiędzy strategią działalności gospodarczej a strategią wojenną. Trzeba przyjrzeć się nieprzyjacielowi, terenowi działań, zasobom, jakimi się dysponuje, a następnie rozstrzygnąć, czy zaatakować całym frontem, czy w słaby punkt przeciwnika; czy wykonać manewr pozorujący, czy podjąć próbę otoczenia głównych sil nieprzyjaciela. Polityka i ogólna kompozycja działań, określenie metod, ustalenie kryteriów oceny sukcesu
294_________________________________Część II. Cele i strategie marketingowe w segmencie rynku
wszystko to należy do strategii. Poszczególne praktyczne posunięcia składają się na taktykę.
Podobnie w marketingu: podjęte zobowiązania, kompozycja i rodzaj zasobów, wytyczne dla działań i kryteria, jakim muszą one odpowiadać, należą do strategii. Przykład: decyzja skorzystania z usług dystrybutorów we wszystkich segmentach prócz trzech największych, w których będzie działał własny personel firmy, ma charakter strategiczny. Wybór konkretnych dystrybutorów jest sprawą taktyki.
Literatura na temat marketingu ujmuje ogólną treść sformułowań strategicznych w dziedzinie marketingu w następujących kategoriach:
� polityka i procedury związane z oferowanymi produktami np. asortyment, produkty nowe i eliminowane, jakość, specyfikacje techniczne, wzornictwo, wizerunek, marka, opakowania i etykiety itd.;
� zakładane poziomy cen, polityka marż i opustów dla grup produktów w różnych segmentach;
� polityka komunikacji bezosobowej np. ogłoszeń, reklamy pocztowej czy promocji sprzedaży (koncepcja twórcza, rodzaj mediów, rodzaj reklam, ogólne budżety itd.);
� nacisk, jaki będzie się kłaść na sprzedaż w osobistym kontakcie z klientem, metody sprzedaży, szkolenia sprzedawców itd.;
� planowane kanały dystrybucji i ich względne znaczenie;
� magazynowanie, spedycja, polityka zapasów, poziom serwisu itd., wszystko w związku z dystrybucją.
Strategie marketingowe stanowią środki służące do osiągania celów marketingu i ogólnie rzecz biorąc dotyczą czterech poniższych podstawowych składników kompozycji marketingowej:
Produkt Ogólna polityka eliminowania produktów z asortymentu, mody-
fikacji produktów, wprowadzania nowych, wzornictwa, opakowania itd.
Cena Ogólna polityka wyceny w poszczególnych grupach produktu
i segmentach rynku.
Promocja Ogólna polityka komunikacji z klientami: ogłoszeń, promocji
sprzedaży, kwalifikacji sprzedawców, publicznego obrazu firmy, udziału w wystawach, reklamy pocztowej itd.
11. Ustalanie celów i strategii marketingowych w zidentyfikowanych segmentach
295
Dystrybucja Ogólna polityka wykorzystania kanałów dystrybucji i poziomu
serwisu.
Poniższa lista strategii marketingowych (najzwięźlej sformułowanych) obejmuje większość praktycznych opcji, które można rozważać w związku z kompozycją marketingową:
Produkt
Cena
Promocja Dystrybucja
rozszerzanie asortymentu,
wprowadzanie nowych asortymentów lub mocy produkcyjnych do ich wytwarzania,
zmiana sprawności urządzeń i ich cech jakościowych, konsolidowanie asortymentów, zmiana wzornictwa, standaryzacja wzornictwa, plasowanie produktu na rynku, zmiana portfela produktu, kształtowanie marek;
zmiana cen jednostkowych, warunków płatności, polityka "zbierania śmietanki", polityka penetracji cenowej;
zmiana polityki ogłoszeń i reklamy, zmiana sposobów sprzedaży;
zmiana sposobu dystrybucji czy zasad dostawy,
konsolidacja dystrybucji,
zmiana poziomu serwisu,
zmiana kanałów,
zmiana stopnia integracji z odbiorcami.
Znacznie bardziej szczegółowe rozważania na temat promocji, ceny i miejsca można znaleźć w rozdziałach 710 książki Malcolma McDonalda Marketing Plans How to Prepare Them: How to Use Them (wyd. 4, Heinemann, Oxford 1998). Opisano tam miedzy innymi zawartość planów reklamy, sprzedaży, wyceny i dystrybucji z myślą przede wszystkim o czytelnikach zainteresowanych opracowaniem szczegółowego rocznego planu operacyjnego (taktycznego). Związek pomiędzy tymi konkretami a planem strategicznym polega na zapewnianiu informacji umożliwiających planiście naszkicowanie szeroko pojętych strategii w obrębie powyższych kategorii. Rozdział 5 książki przedstawia wszystkie opcje strategii marketingu związane z produktem.
296 Część II. Cele i strategie marketingowe w segmencie rynku
Formułowanie strategii marketingu jest jednym z najważniejszych i najtrudniejszych elementów całego procesu zarządzania. Konkluzje, przekazywane na wszystkie poziomy zarządzania, wskazują menedżerom, jakie silne strony firmy należy rozwijać, jakie słabości eliminować i w jaki sposób to wszystko osiągnąć. Dzięki strategiom marketingu decyzje operacyjne mogą należycie usytuować firmę w stosunku do tych pojawiających się na rynku możliwości, które zgodnie z wcześniejszymi analizami dają jej największe szansę sukcesu.
Warto podkreślić raz jeszcze, że ustalanie celów i strategii marketingu jest procesem bardzo złożonym, a dla firmy niezmiernie ważnym, dlatego niewłaściwa jego realizacja wiąże się z wielkim ryzykiem błędnego wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa.
Kontrola procesu
W rozdziale niniejszym potwierdziliśmy potrzebę ustalania jasnych, ściśle określonych celów we wszystkich aspektach marketingu, oraz wykazaliśmy, że cele te muszą logicznie wypływać z celów przedsiębiorstwa. Zaleta takiego ujęcia celów marketingu polega na tym, że umożliwia ono wszystkim menedżerom i pracownikom zainteresowanym działaniami marketingowymi skoncentrowanie własnych czynności na realizacji ogólnych celów marketingu, a także ułatwia sensowną i konstruktywną ocenę wszystkich działań.
Dla praktycznej strony planowania marketingowego istotny jest płynący z powyższych obserwacji wniosek, że ogólne cele marketingu trzeba rozbijać na cele cząstkowe, które razem wzięte służą realizacji celów ogólnych. Opracowywanie strategii staje się dzięki temu łatwiejsze, a ona sama prostsza w realizacji.
Przeprowadzone przez firmę konsultingową McKinsey dwuletnie badania nad 35 czołowymi firmami przemysłowymi ujawniły, że ich kierownictwa zgodnie twierdzą, iż strategia rynku i produktu jest kluczem do osiągnięcia celu, jakim jest zapewnienie stałego wzrostu wartości dla akcjonariuszy. Wynika z tego, że ustalanie celów i strategii w zakresie segmentów i produktów jest najważniejszym etapem planowania marketingowego.
Z chwilą uzgodnienia szeroko pojętych celów i strategii marketingu, menedżerowie odpowiedzialni za planowanie mogą przystąpić do etapu planowania szczegółowego, przekładając ogólne sformułowania strategiczne na cele cząstkowe.
11. Ustalanie celów i strategii marketingowych w zidentyfikowanych segmentach
297
Plany stanowią dla firmy wehikuł, za pomocą którego zmierza ona do punktu przeznaczenia po wybranej trasie czyli realizuje strategię. W literaturze na temat marketingu synonimem "planu" często bywa "program" lub "harmonogram". Plan obejmujący szczegółową listę zadań do wykonania, określający osoby odpowiedzialne, kalendaria i koszty, nazywany jest niekiedy "budżetem preliminowanym". Więcej na ten temat można przeczytać w rozdziałach 710 wielokrotnie wspomnianej książki Marketing Plans, przedstawiających problematykę planów reklamy, promocji sprzedaży, wyceny i dystrybucji.
CZĘŚĆ III
Segmentacja a organizacje
12
PROBLEMY ORGANIZACJI
W PROCESIE SEGMENTACJI RYNKU
Strukturalizacja rynków w jasno zdefiniowane segmenty jest głównym materiałem wyjściowym planu marketingowego firmy. Segmentacja nie tylko identyfikuje grupy klientów, na których firma powinna skupić zainteresowanie, ale również (dzięki szczegółowej analizie wymaganej w ramach profesjonalnie prowadzonego procesu segmentacji) wskazuje niezmiernie ważne elementy owocnej strategii marketingowej. Dlatego ważne jest wspieranie przez firmę zarówno samego procesu segmentacji, jak i przenoszenia jego konkluzji na działalność rynkową.
Problemy organizacji związane z segmentacją najlepiej rozpatrywać w dwóch kategoriach:
� podejścia firmy do samej segmentacji,
� wykorzystywania wniosków z segmentacji.
Obie grupy zagadnień są ze sobą ściśle związane, ponieważ stopień zaangażowania we wdrażanie zaleceń płynących z segmentacji bezpośrednio zależy od zaangażowania w realizację samego procesu. Jeśli na przykład analizę poruczy się jakiejś "elitarnej grupie", domagającej się traktowania segmentacji jako badań "zamkniętych" i poufnych, to realizacja zaleceń okaże się w najlepszym wypadku procesem powolnym i bolesnym, w najgorszym zaś po prostu się nie powiedzie.
302 Część III. Segmentacja a organizacje
Segmentacja jako doświadczenie firmy
Wkład, jaki marketing wnosi w sukces firmy w dziedzinie wytwarzania, zapewniania usług, dystrybucji czy sprzedaży detalicznej polega na tym, że to właśnie specjaliści od marketingu podejmują szczegółową analizę przyszłych możliwości zaspokajania potrzeb klientów oraz w pełni profesjonalnie ujmują zagadnienie sprzedaży, w ściśle zdefiniowanych segmentach, produktów czy usług zapewniających poszukiwane w tych segmentach korzyści. Konstrukcja budżetów przychodów czy prognoz sprzedaży jest uwarunkowana jakością naszych służb wywiadowczych, doborem odpowiednich strategii działania oraz umiejętną ich realizacją.
Wsparcie ze strony dyrektora generalnego i członków kierownictwa wyższego szczebla
Nie ma wątpliwości, że jeśli dyrektor generalny firmy nie docenia potrzeby przeprowadzenia segmentacji, nie rozumie tego procesu i nie wykazuje aktywnego nim zainteresowania, to dyrektor marketingu nie będzie w stanie w sensowny sposób wykorzystać wyników segmentacji.
Dotyczy to zwłaszcza firm zorganizowanych na zasadzie niezależnych działów, gdzie na dyrektorze marketingu nie spoczywa odpowiedzialność za zyski i nie ma on żadnej władzy nad menedżerami liniowymi. W takich przypadkach dyrektorzy działów operacyjnych stosunkowo łatwo mogą stwarzać "polityczne" trudności, z których najpoważniejsze polegają na całkowitym lekceważeniu nowo wskazywanych segmentów i ich wymagań.
Ta ważna rola, którą dyrektor generalny i członkowie kierownictwa wyższego szczebla spełniają w procesie segmentacji, potwierdza jedną z głównych tez niniejszego rozdziału: że to ludzie są motorem działania systemu i że projekt i realizacja systemu muszą uwzględniać "osobowości" zarówno organizacji, jak i związanych z nią ludzi - te zaś są różne w różnych organizacjach. Najbardziej uderzająca jest różnica "osobowości" firm, a także fakt, że w każdej firmie można stwierdzić wyraźne podobieństwo postaw menedżerów, którzy nią kierują. Postawy te są bardzo zróżnicowane: od bezosobowej i autokratycznej na jednym biegunie po elastyczną, silnie podkreślającą wartości ludzkie i partycypację -na drugim.
Każdy system musi być zaprojektowany dla ludzi, którzy mają go realizować, oraz musi uwzględniać dominujące warunki, postawy, umiejętności, do-
12. Problemy organizacji w procesie segmentacji rynku
303
stępność zasobów i ograniczenia organizacji. Ponieważ na czynniki te oddziaływają w największym stopniu dyrektor generalny i członkowie kierownictwa wyższego szczebla, bez ich aktywnego wsparcia i udziału trudno się spodziewać, by jakiekolwiek sformalizowane podejście do segmentacji okazało się skuteczne. Najgorzej bywa wtedy, gdy plany zbudowane na podstawie analizy seg-mentacyjnej są ignorowane przez dyrektora i członków kierownictwa, i gdy wciąż podejmuje się decyzje nielogiczne dla wszystkich, którzy uczestniczyli w procesie segmentacji i opracowywali wynikający z tego procesu plan marketingowy. Dochodzi wówczas do szybkiej utraty wiarygodności nowych planów, a dalej do uwiądu procedur i głębokiej frustracji w całej firmie.
Istnieją nawet pewne dane świadczące o tym, że główną przyczyną słabych wyników ekonomicznych przedsiębiorstw są właśnie dyrektorzy, którzy nie potrafią zrozumieć po pierwsze roli, jaką w generowaniu rentownych przychodów firmy ma do spełnienia marketing, po drugie zaś możliwości zintegrowania marketingu z innymi obszarami funkcyjnymi poprzez procedury planowania marketingowego. W świecie biznesu bowiem niewiarygodny bywa stopień dominacji menedżerów z mentalnością "księgową", żyjących według zasady "ostatecznego wyniku finansowego" oraz stosujących uniwersalne kryteria finansowe jednolicie do wszystkich produktów i segmentów bez względu na długoterminowe konsekwencje takiego podejścia. Podobnie też dominują menedżerowie o mentalności "inżynierskiej", postrzegający marketing jako bezwartościową działalność "ludzi od reklam", swoje produkty natomiast tylko w świetle ich cech technicznych i charakterystyk funkcjonalnych, wbrew przytłaczającym dowodom, że stanowią one tylko część tego, co w istocie kupuje klient. Nic dziwnego, że w firmach kierowanych przez ludzi tego typu segmentacja zorientowana na rynek oraz planowanie marketingowe w ogóle nie są znane, a jeśli nawet podejmuje się próby ich przeprowadzenia, na ogół kończą się one niepowodzeniem. Jest to najczęściej spotykana bariera na drodze do efektywnego marketingu.
Wielkość i zróżnicowanie
W wielkiej firmie, zróżnicowanej i działającej na wielu rynkach, nierzadko mamy do czynienia ze złożoną kombinacją rynków, segmentów, produktów i planów finansowych. Może się okazać, że jakieś działanie wymagane na poziomie jednostkowego segmentu różni się od tego, czego wymaga się z poziomu centrali choć zarazem jest jasne, że całościowy plan przedsiębiorstwa musi być zbudowany z pojedynczych cegiełek. Co więcej, sama funkcja marketingu może,
304
Część III. Segmentacja a organizacje
z uwagi na potrzeby planowania, podlegać wewnętrznemu podziałowi funkcyjnemu kiedy wyodrębnia się w niej badania rynku, zarządzanie rynkiem, zarządzanie segmentem, zarządzanie produktem, reklamę, sprzedaż, dystrybucję itd. W każdej wielkiej, zdywersyfikowanej firmie konieczne jest systematyczne podejście do kwestii podejmowanych przez marketing; żadne inne rozwiązanie nie daje szans odpowiedniej kontroli nad publicznym wizerunkiem firmy. W miarę wzrostu rozmiarów firmy i zróżnicowania rynku konieczne jest coraz silniejsze sformalizowanie procesów marketingu, co możemy opisać za pomocą prostej macierzy przedstawionej na ilustracji 12.1.
Zróżnicowanie rynku
Ilustracja 12.1. Wpływ wielkości firmy i zróżnicowania rynku na potrzebę formalizowa-nia marketingu
Wielkość przedsiębiorstwa bez wątpienia najsilniej oddziaływuje na stopień sformalizowania systemów marketingowych.
Firmy małe rzadko działają na zbyt zróżnicowanych rynkach, a ich kierownictwo dysponuje na ogół pogłębioną wiedzą o kluczowych czynnikach determinujących sukces i niepowodzenie. Podstawowym mechanizmem kontrolnym są w nich prognozy sprzedaży i budżety, lecz główni menedżerowie umieją wskazać uzasadnienie wszystkich przyjętych liczb; mają bardzo wyraźny obraz względnych silnych i słabych stron firmy oraz bez trudu potrafią wyjaśnić jej strategię
12. Problemy organizacji w procesie segmentacji rynku 305
marketingu. Wiedzą tą i znajomością strategii dzielą się ze swymi najważniejszymi podwładnymi, a przy tym są z nimi w stałym kontakcie. Podwładni ci działają w ramach logicznej i zrozumiałej dla siebie struktury. Menedżerowie z wyższych i średnich poziomów zarządzania tak samo rozumieją branżę i aktualne warunki ekonomiczne. Na dodatek w takich firmach właściciel czy dyrektor angażuje się głęboko również w codzienne zarządzanie interesem, toteż od informacji napływających od podwładnych jest uzależniony w stopniu znacznie mniejszym, niż jego odpowiednik w większych przedsiębiorstwach. Mniejsze jest również zapotrzebowanie na sformalizowane procedury pisemnego opracowywania danych o rynku, analiz SWOT, celów i strategii marketingu; wszystkim tym zajmuje się bezpośrednio ścisłe kierownictwo, często realizując te zadania całkiem nieformalnie, w toku zebrań czy bezpośrednich dyskusji z podwładnymi, które dają podstawy do prognozowania i budżetowania. Pisemne dokumenty dotyczące na przykład docelowych segmentów oraz przyjmowanych dla nich strategii wyceny, reklamy czy sprzedaży są bardzo zwięzłe, lecz wszyscy menedżerowie odpowiedzialni za dane aspekty działalności doskonale wiedzą, czego oczekuje się od nich w ramach ogólnej realizacji celów firmy. Firmy takie posługują się pewnymi ustrukturowanymi procedurami, lecz w sposób stosunkowo nieformalny. , �- �
Trzeba jednak zauważyć również, że w wielu małych firmach stopień zrozumienia koncepcji marketingowej jest bardzo słaby, gdyż szef nie formułuje wyraźnie swej strategii; firmy takie mogą mieć bardzo poważne problemy operacyjne.
Te problemy operacyjne pogłębiają się stopniowo w miarę wzrostu rozmiarów firmy. Gdy zwiększa się liczba menedżerów i poziomów zarządzania, ścisłemu kierownictwu coraz trudniej uzyskiwać rzetelną wiedzę o branży i warunkach gospodarczych drogami wyłącznie nieformalnymi i bezpośrednimi. Brak formalnych procedur i ustrukturowanych ram działania powoduje, że różne operacyjne poziomy zarządzania stają się coraz mniej zdolne do racjonalnych reakcji na codzienne czynniki presji.
Z punktu widzenia kontrolnych funkcji zarządzania najmniej złożonym środowiskiem jest firma niezdywersyfikowana - pod pojęciem tym rozumiemy firmę o jednorodnej bazie klientów lub ograniczonym asortymencie produktów. Przykład: przedsiębiorstwo z branży samochodowej może sprzedawać zdywer-syfikowany asortyment produktów na jednym tylko rynku, i tylko na nim trzeba przeprowadzić segmentację. Kiedy natomiast firma sprzedaje giętkie przewody hydrauliczne na wielu zróżnicowanych rynkach, to przy segmentacji konieczne jest rozważenie wyłącznie korzyści osiąganych przez bardzo różnych odbiorców
306____________________________________________________Część III. Segmentacja a organizacje
z takiego jednorodnego produktu. Nawet jednak w firmach niezdywersyfikowa-nych wraz ze wzrostem rozmiarów, a zatem również złożoności zadań zarządzania, coraz bardziej potrzebne stają się zinstytucjonalizowane procesy marketingu. Firma naftowa może na przykład działać na wielu zróżnicowanych rynkach na całym świecie, posługując się różnymi rodzajami systemów marketingowych, mając różnej wielkości udziały w segmentach o różnym stopniu rozwoju. Funkcje kontrolne centrali są tam pod wieloma względami równie trudne i złożone jak w wielkim, zdywersyfikowanym konglomeracie. Najważniejszą różnicą jest to, że w przykładowej firmie naftowej ścisłe kierownictwo dysponuje bardziej pogłębioną wiedzą o kluczowych czynnikach sukcesu (czy porażki) produktu, ponieważ jest on bardzo jednorodny.
Jednorodność rynku czy produktu umożliwia zazwyczaj centrali narzucanie jednostkom operacyjnym na całym świecie takich samych rozwiązań w zakresie np. reklamy, tworzenia wizerunku firmy, opakowań, cen itd., podczas gdy w centrali zdywersyfikowanego konglomeratu ogólne strategie tego rodzaju są na ogół niepraktyczne i mało sensowne.
Wypowiada się często pogląd, że wspólne procesy marketingowe w firmach obejmujących wiele niejednorodnych jednostek są mało pomocne i raczej zakłócają niż poprawiają wzajemne zrozumienie pomiędzy jednostkami operacyjnymi a centralą. W rzeczywistości konglomerat składa się często z kilku mniejszych firm międzynarodowych, jednych zdywersyfikowanych, innych nie, a faktyczna odpowiedzialność za marketing spoczywa na najniższym z poziomów organizacji odpowiedzialnych za tworzenie zysku. Systemy prognozowania i budżetowania na tym poziomie rzadko zachęcają do czegoś więcej ponad krótkoterminowe planowanie, więc jeśli nie stosuje się procedur opisanych w niniejszej książce i w literaturze poświęconej procesowi planowania marketingowego, to wyższe poziomy zarządzania nie mają wystarczających podstaw do wyznaczania długoterminowych celów marketingu.
Te same problemy dotyczą licznych poziomów kontroli w zdywersyfikowanym konglomeracie międzynarodowym: menedżerowie z najwyższego poziomu kontroli muszą dysponować racjonalną bazą, by podejmować decyzje w sprawie portfela inwestycji, a jak pokazują badania, największe sukcesy odnoszą firmy wspierające ten proces standardowymi procedurami marketingu. W firmach tych stosuje się pewną hierarchię założeń, celów, strategii i programów marketingowych, przy czym od coraz niższych poziomów organizacji wymaga się coraz większej szczegółowości opracowań. Stopień tej szczegółowości może być różny w zależności od warunków, lecz na każdym poziomie otrzymuje się ostatecznie wyniki w formie uniwersalnie przyjętej w całej firmie.
12. Problemy organizacji w procesie segmentacji rynku____________________________________307
Podstawą, na której opiera się taki system, są wymagania informacyjne najwyższego poziomu kontroli. Cele i strategie marketingu związane z eksploatacją wybranych segmentów opracowane na właściwym poziomie często syntetyzuje się na poziomie bezpośrednio wyższym w jeden multidyscyplinarny plan przedsiębiorstwa, podczas gdy plan na najwyższym poziomie obejmuje głównie informacje finansowe i zestawienia głównych działań operacyjnych. Oznacza to, że na poziomie centrali konglomeratu rzadko formułuje się skonsolidowany operacyjny plan marketingowy. Istnieje on często wyłącznie na najniższym poziomie hierarchii odpowiedzialnej za wyniki finansowe, a nawet tam bywa włączany w ogólny plan przedsiębiorstwa zwłaszcza w firmach produkujących dobra kapitałowe, w których technologia, wytwarzanie i serwis techniczny stanowią główne czynniki sukcesu komercyjnego.
Podsumujmy: im mniejsza firma, tym mniej sformalizowane, a w większym stopniu oparte na bezpośrednich kontaktach są przyjęte w niej procedury segmentacji i planowania marketingowego. Wraz ze wzrostem wielkości i złożoności przedsiębiorstwa rośnie potrzeba instytucjonalizacji tych procedur.
Kwestią naprawdę istotną dla każdego systemu jest stopień, w jakim umożliwia on oddziaływanie na kluczowe czynniki sukcesu czy porażki. System formalnie zaprojektowany zmierza do osiągnięcia właściwej równowagi pomiędzy elastycznością jednostek operacyjnych, które muszą reagować na zmiany w lokalnych warunkach rynkowych, a scentralizowaną kontrolą. Główna rola centrali polega na wykorzystywaniu atutów firmy na całym świecie oraz zapewnianiu, by decyzje podejmowane na niższych poziomach nie powodowały problemów w innych obszarach ani nie prowadziły do marnotrawnego dublowania działań. Centrala nie może przy tym tłumić twórczych sił organizacji.
Nie ma chyba wątpliwości, że w dzisiejszym środowisku gospodarczym, pełnym tarć i zawirowań, ostrej konkurencji, sukcesy na dłuższą metę będą odnosiły tylko te firmy, którym uda się wydobyć przedsiębiorcze pomysły i twórcze programy marketingowe z systemów sformalizowanych w stopniu niezbędnym, ale nie na tyle, by mogły tłumić ducha innowacji.
Okresowym przeglądom rynku można dać zastrzyk nowego entuzjazmu; najlepszym sposobem jest często zaangażowanie menedżerów z najwyższych poziomów zarządzania z dyrektorem generalnym na czele. Chodzi w gruncie rzeczy o osobistą prezentację wniosków z analizy rynku i jego segmentów, a także proponowanych celów i strategii marketingu oraz szkiców budżetów na następny okres planowania strategicznego. Wnioski te i propozycje poddaje się pod dyskusję, w razie konieczności poprawia, a w końcu uzgadnia w różnych syntetycznych schematach na odpowiednich poziomach hierarchii organizacji, by
308 Część III. Segmentacja a organizacje
dopiero później przejść do szczegółowego planowania operacyjnego. Podczas takich zebrań wzywa się menedżerów do uzasadnienia swych opinii, co często zmusza ich do przyjęcia postawy śmielszej i bardziej twórczej niż wtedy, gdy wszystko, na co im się pozwala, to wysłanie propozycji "do góry". Wiele zależy od tego, w jakim stopniu menedżerowie zdobędą się na krytyczną postawę, tej natomiast często sprzyja aktywny udział samego dyrektora generalnego. Każda godzina poświęcona przez dyrektora generalnego na udział w tym wstępnym etapie planowania marketingowego przynosi zwielokrotniony efekt rozciągający się na cala dalszą część procesu. A przypomnijmy, że nie mówimy tutaj o budżetach, chyba że w formie wyjściowych propozycji. <
Choć w małych, niezdywersyfikowanych firmach zarówno sama segmenta-cja, jak i przełożenie jej wyników na cele i strategie marketingu są o wiele mniej skomplikowane oraz w mniejszym stopniu wymagają stosowania sformalizowanych procedur, to jednak doświadczenie pokazuje, że we wszystkich warunkach należy posługiwać się tymi samymi ogólnymi schematami, ponieważ jest to równie korzystne dla firm dużych i małych.
W międzynarodowym konglomeracie menedżerowie z centrali są w stanie ocenić główne światowe tendencje rynków i produktów, a dzięki temu określić strategie inwestycji, ekspansji, dywersyfikacji i wycofywania inwestycji na całym świecie. Menedżerowie funkcyjni, mając poczucie ruchu w kierunku spójnych ogólnych celów, mogą opracować dla siebie odpowiednie strategie działania.
Wszystko to firma zawdzięcza przepływowi informacji od dołu ku górze hierarchii; przepływ ten ułatwia porównywanie wyników osiąganych na całym świecie oraz upowszechnianie w organizacji od góry ku dołowi cennych informacji, kwalifikacji, doświadczeń i systemów. Procedury ułatwiające taki transfer informacji i wiedzy zachęcają również menedżerów z poziomów operacyjnych do tego, aby zamiast ograniczać się do zarządzania wyłącznie w kategoriach krótkoterminowych, zaczęli myśleć strategicznie o własnych obszarach odpowiedzialności.
Jest aż nazbyt jasne, że korzyści te można osiągnąć właśnie dzięki pełnemu procesowi segmentacji i planowania marketingowego oraz kwalifikacjom planistycznym, a dyskusje na temat na przykład procesu standaryzacji są tu mało istotne. Każda możliwa standaryzacja przyniesie korzyść tylko wtedy, gdy firma będzie w stanie wypracować dobry system identyfikacji potrzeb wszystkich rynków i segmentów, na których działa, oraz organizowania swych zasobów w taki sposób, by wykorzystując je jak najlepiej, zaspokoić te potrzeby wszędzie, gdzie działa.
12. Problemy organizacji w procesie segmentacji rynku_____________________________________309
Planowanie procesu segmentacji
Jednym z większych nieporozumień byłoby założenie, że proces segmentacji przedstawiony w niniejszej książce da się zastosować niezwłocznie, a wyciągnięcie końcowych wniosków możliwe będzie w ciągu tygodni czy nawet dni. Skoro wyniki analizy rynku okazują się najbardziej efektywne, gdy włącza się je w pełny proces planowania marketingowego, oznacza to, że mówimy tu o latach: badania wskazują nawet, że w dużej firmie pełne wdrożenie systemu planowania marketingowego zgodnie z jego projektem wymaga na ogół około trzech lat.
Niepowodzenie, pełne lub częściowe, wynika często stąd, że nie opracowuje się harmonogramu wprowadzania nowego systemu. Harmonogram taki powinien uwzględniać konieczność:
� wyjaśnienia w organizacji, dlaczego należy przeprowadzić segmentację rynku i okresowo ją rewidować,
� pozyskania wsparcia ze strony ścisłego kierownictwa oraz zapewnienia osobistego udziału szefów w tym procesie,
� przetestowania procesu w ograniczonym zakresie, aby wykazać jego efektywność i wartość,
� przeszkolenia menedżerów liniowych, za pomocą odpowiednich programów lub warsztatów, w realizacji procesu segmentacji,
� zebrania danych i informacji albo uzupełnienia posiadanych danych i informacji, związanych wyłącznie z produktami bądź z "segmentami" przyjmowanymi w przeszłości,
� uzupełnienia zasobów.
Sukces segmentacji wymaga przede wszystkim, by realizujący ten proces menedżerowie charakteryzowali się stanowczością, poczuciem celu i zaangażowaniem, uzupełnionymi cierpliwością i gotowością do zaakceptowania nieuchronnych problemów, jakie pojawią się przy przekładaniu wniosków z segmentacji na praktykę działania.
Wszystko to ściśle wiąże się z kolejną kwestią, którą firma realizująca proces segmentacji musi uwzględnić: ze wsparciem ze strony menedżerów liniowych.
310 Część III. Segmentacja a organizacje
Wsparcie ze strony menedżerów liniowych
Nieufność, niedostateczne kwalifikacje, brak danych i informacji, niedobór zasobów i niewłaściwa struktura organizacji wszystko to razem wzięte może sprawić, że proces segmentacji nie uzyska należytego wsparcia ze strony menedżerów operacyjnych.
Nowe procesy zawsze wymagają starannego wyjaśnienia związanych z nimi procedur, stosowanych schematów dokumentów, wykresów itd. Nowości często trafiają na biurko zapracowanego menedżera liniowego w postaci instrukcji czy podręcznika bez żadnych wcześniejszych wyjaśnień ani dyskusji. Bezpośrednią reakcją bywa obawa, że samo zrozumienie nowego procesu, nie mówiąc już
0 jego realizacji, okaże się zbyt trudne; za obawą idzie gniew i ostatecznie -odrzucenie. Centrala wydaje się wtedy wieżą z kości słoniowej, oderwaną od realiów rynku.
Zjawiska takie nasilają się, gdy menedżerowie liniowi są zaabsorbowani aktualnym systemem operacji i wynagradzania, nastawionym na wyniki bieżące, podczas gdy proces segmentacji oraz jego przełożenie na wymagania operacyjne, jakim jest proces planowania marketingowego, kierują się ku przyszłym źródłom przychodów firmy. W ostatnich latach zaznaczyła się ponadto tendencja do rotacji stanowisk, a to oznacza, że menedżer jest mniej zainteresowany poświęcaniem czasu na rzecz przyszłych zysków firmy, z których korzystał będzie zapewne już ktoś inny.
Rozwiązania problemów, które mogą osłabić wsparcie segmentacji przez menedżerów liniowych, wymagają sporej dozy cierpliwości, zdrowego rozsądku, pomysłowości i elastyczności po stronie zarówno centrali, jak i samych tych menedżerów. Związana jest z tym konieczność przemyślenia dostępności zasobów oraz aktualnej struktury organizacji. Problem braku wiarygodnych danych
1 informacji można rozwiązać w jeden tylko sposób: poświęcając czas i pieniądze, a jeśli zasobów tych nie ma lub jest za mało, to zaspokojenie wymagań informacyjnych centrali staje się wątpliwe.
Z tego właśnie powodu potrzebna jest pewnego rodzaju struktura na poziomie centrali, której zadaniem byłoby gromadzenie i upowszechnianie wartościowych informacji; konieczne są również szkolenia w zakresie rozwiązywania podobnych problemów.
Znów możemy zauważyć, że kwestie te są bardziej lub mniej skomplikowane w zależności od rozmiarów firmy i jej złożoności. Zadziwiające, jak często struktury organizacji niedostatecznie zaspokajają potrzeby marketingu jako funkcji. W małych firmach cały marketing spoczywa na barkach jednego menedżera
12. Problemy organizacji w procesie segmentacji rynku____________________________________311
dyrektora do spraw sprzedaży, który cały swój czas poświęca bądź na osobistą sprzedaż, bądź na zarządzanie sprzedawcami. Jeśli nie zdarzy się akurat tak, że sam szef firmy będzie orientował się na marketing, szczegółowych i obszernych studiów nad rynkiem zmierzających do określenia najodpowiedniejszych dla firmy segmentów po prostu nigdy się nie przeprowadzi.
W firmach średnich i dużych, zwłaszcza o strukturze działów, marketing rzadko uwzględnia się na poziomie zarządu. W jego skład wchodzi niekiedy dyrektor handlowy odpowiedzialny za działy operacyjne, ale oprócz menedżerów ds. sprzedaży na poziomie działu czy menedżerów ds. marketingu w biurze centrali nikt specjalnie nie troszczy się o marketing jako funkcję. Menedżer ds. marketingu, jeśli nawet przewiduje się takie stanowisko, jest osobą raczej izolowaną od głównych działań firmy.
Organizacje najlepsze charakteryzują się pełną integracją funkcji marketingu realizowanej bądź przez menedżerów liniowych odpowiedzialnych za sprzedaż, bądź przez menedżerów pomocniczych, przy czym struktura jednostek operacyjnych stanowi mikrokosmos organizacji centrali.
Integracja procesu segmentacji w ramach systemu planowania marketingowego oraz petnego systemu planowania przedsiębiorstwa
Jeśli segmentacja będzie traktowana w firmie jako proces autonomiczny, to skończy się jako doświadczenie intrygujące, lecz wyłącznie teoretyczne. Aby temu zapobiec, trzeba zarówno sam proces, jak i jego konkluzje włączyć w system planowania marketingowego firmy.
Idąc dalej trudno zainicjować efektywny system planowania marketingowego, jeśli nie istnieje równoległy system planowania działalności przedsiębiorstwa. Jest to kolejny aspekt problemu oddzielenia planowania operacyjnego od planowania strategicznego, ponieważ jeśli w planowaniu w innych najważniejszych funkcjach (takich jak dystrybucja, produkcja, finanse czy sprawy personalne) nie zastosuje się podobnych procesów i nie wyznaczy dla nich podobnych harmonogramów, jakie obowiązują w planowaniu marketingowym, to wszystkie wybory i kompromisy, jakich w każdej firmie dokonuje się pomiędzy tym, co pożądane, a tym, co możliwe i wykonalne, nie będą mogły opierać się na żadnej racjonalnej bazie. Wyborów tych należy dokonywać na podstawie możliwie najpełniejszej wiedzy o rzeczywistych silnych i słabych stronach całej firmy, o szansach i zagrożeniach.
312 Część III. Segmentacja a organizacje
Jednym z problemów, z jakimi borykają się firmy, w których proces planowania marketingowego jest bądź to oddzielony od planowania na poziomie przedsiębiorstwa, bądź też traktowany jako sformalizowane ćwiczenie, jest brak zaangażowania w ten proces ze strony najważniejszych funkcji firmy, na przykład technologii czy produkcji. Jeśli funkcje te zaliczają się do głównych czynników sukcesu, jak dzieje się to na przykład w firmach wytwarzających dobra kapitałowe, przeprowadzane w próżni planowanie marketingowe jest w praktyce zupełnie nieefektywne.
Jeśli jednak marketing zalicza się do głównych funkcji firmy na przykład w przypadku szybko sprzedawalnych artykułów przemysłowych zainstalowanie osobnego systemu planowania marketingowego bywa możliwe. Wydaje się, że gdy przedsięwzięcie okaże się udane, wówczas inne obszary funkcyjne firmy szybko pójdą w ślady marketingu, którego sukces i płynące zeń korzyści dla firmy będą przecież obserwowane przez ścisłe kierownictwo.
Zaangażowanie międzyfunkcyjne
Sama istota procesu segmentacji skłania do tego, by zadanie to powierzyć menedżerowi ds. badania rynku, menedżerowi ds. planowania marketingu albo planistom z poziomu centrali. Takie oderwanie segmentacji od poziomu operacyjnego stwarza duże ryzyko silnego oporu ze strony menedżerów liniowych, którzy nie zechcą zaakceptować wniosków z segmentacji zwłaszcza jeśli oznaczać one będą odejście od tradycyjnych sposobów myślenia; należy też liczyć się z niechęcią do samych rygorów procesu, a nawet do realizujących go ludzi. Wszystko to nie daje nadziei na udane wprowadzenie procesu segmentacji.
Trzeba też pamiętać, że pracownicy bezpośrednio kontaktujący się z rynkiem wnoszą w proces segmentacji swe praktyczne doświadczenia. Ludzie z innych obszarów firmy mogą z kolei ukazać problemy podejmowane w toku segmentacji w świeżych perspektywach, a także wnieść własne twórcze pomysły.
Szczegółowe zadania związane z segmentacją nie bardzo pasują do struktury typu komisji. Jak zasugerowano w pierwszym rozdziale książki, należy powołać podstawowy zespół liczący dwie lub trzy osoby, których zadaniem byłoby wykonywanie tych szczegółowych prac, zatrudnianie (w razie konieczności) fachowców spoza firmy lub powierzanie wyspecjalizowanych czynności odpowiedniemu działowi firmy oraz ewentualne dyskutowanie pewnych kwestii z innymi menedżerami.
12. Problemy organizacji w procesie segmentacji rynku 313
Powraca w tym miejscu kwestia roli dyrektora generalnego zarówno w segmentacji, jak i w ogólnie rozumianym planowaniu marketingowym. Jeśli szef firmy nie udzieli procesowi segmentacji rzeczywistego wsparcia lub nie będzie w pełni rozumiał jego bardzo poważnych implikacji, to wysiłki wszystkich osób zaangażowanych w ten proces pozostaną nieefektywne.
Udane wdrożenie marketingu segmentowego
Na początku niniejszego rozdziału wskazywaliśmy, że nie da się oddzielić praktycznego wykorzystywania wniosków z segmentacji od samego procesu odkrywania segmentów rynku. Szczególne znaczenie mają tutaj:
� wsparcie ze strony dyrektora generalnego i członków ścisłego kierownictwa,
� utożsamienie kierunków działania głównych jednostek operacyjnych firmy z wnioskami z segmentacji, któremu sprzyja ich zaangażowanie się w ten proces,
� zinstytucjonalizowany proces planowania marketingowego, dzięki któremu wnioski z segmentacji mogą być włączone do trzyletniego planu strategicznego i rocznego planu marketingowego.
Dodać do tego trzeba, że efektywne działanie w wybranych segmentach wymaga od firmy reorganizacji. Bez tego trudno liczyć na osiągnięcie przez firmę jej celów w zakresie udziału w rynku oraz zysku.
Kwestia "wewnętrznej zgodności" jest tak ważna, że należy o niej pamiętać w toku całego postępowania segmentacyjnego. Jest ona również obok wielkości segmentu, jego zróżnicowania i dostępności jednym z kryteriów oceny atrakcyjności ostatecznych segmentów.
Działy marketingu mogą oczywiście samodzielnie działać w ramach nowej struktury segmentów, opracowując odpowiednie dla niej programy promocji i reklamy (jest to wspomniana w rozdziale l strategia "segmentacji dołączonej", charakteryzującej się silną orientacją na klienta i niskim poziomem integracji firmy). Metoda ta jednak nie jest równie skuteczna jak "segmentacja strategiczna"(zob. rozdział 1), która silną orientację na klienta łączy z wysokim poziomem integracji wewnętrznej.
Integrację organizacji możemy rozpatrywać na trzech poziomach: strategicznym, zarządczym i taktycznym.
314_____________________________________________________Część III. Segmentacja a organizacje
Integracja strategiczna: sformułowanie misji
W wielu firmach różne działy, a niekiedy nawet różne grupy w obrębie jednego działu, zmierzają w różnych kierunkach. Wyniki często bywają katastrofalne, a przyczyna jest prosta: organizacja nie nakreśliła granic swej działalności oraz sposobu jej prowadzenia. Potrzebne są do tego dokumenty zwane sformułowaniem misji i sformułowaniem celu.
Weźmy przykład firmy działającej w branży zaawansowanej technologii. Jedna grupa członków zarządu uważa, że firma powinna kłaść nacisk na technologię; druga sądzi, że technologia jest mniej istotna niż marketing. Skoro takie nieporozumienie zachodzi na samym szczycie firmy, nietrudno wyobrazić sobie chaos panujący na niższych poziomach.
Innego przykładu dostarcza zaopatrzeniowiec sieci domów towarowych, odpowiedzialny za zakup rajstop. Menedżer ów był przekonany, że jego misją jest maksymalizacja zysków ze sprzedaży produktu. Badania rynku wykazywały jednak, że kobiety kupują w domach towarowych przede wszystkim inne artykuły; oczekują przy tym, że rajstopy będą w sprzedaży, choć rzadko widzą w nich główny cel swych wizyt. Zaopatrzeniowiec, starając się maksymalizować zyski, ograniczał liczbę marek, kolorów i rozmiarów, a wynik był taki, że wiele kobiet odwiedzających sklepy odczuwało rozczarowanie - i więcej już nie wracały. Menedżer powinien był zrozumieć, że jego rola jest cząstkowa i ma charakter raczej usługowy.
Misję możemy rozpatrywać na dwóch poziomach. Po pierwsze, chodzi tu o sformułowanie misji przedsiębiorstwa; na szczeblu niższym mamy sformułowanie celu. Poniższe zestawienie pokazuje jednak, że w praktyce można wyróżnić trzy typy misji:
Typ l "Banał" umieszczany zwykle w rocznych sprawozdaniach; służy jako "wizytówka" dla akcjonariuszy poza tym pozbawiony praktycznego znaczenia.
Typ 2 Rzeczywiste sformułowanie misji: dokument znaczący, swoisty dla organizacji, oddziaływujący na zachowania menedżerów na wszystkich szczeblach.
Typ 3 Sformułowanie celu: dokument istotny dla jednostki strategicznej, działu czy innych podobnych poziomów organizacji firmy.
Sformułowanie misji powinno składać się ze zwięzłych stwierdzeń dotyczących następujących zagadnień:
12. Problemy organizacji w procesie segmentacji rynku 315
� Rola lub wkład danej jednostki
Na przykład generowanie zysków, świadczenie usług na rzecz innych działów, wyszukiwanie szans.
� Określenie działalności
Najlepiej ujęte w kategoriach zapewnianych korzyści i zaspokajanych potrzeb. Nie powinno być ani zbyt szczegółowe (np.: "sprzedajemy dojarki"), ani zbyt ogólne (np. "działamy w branży technicznej").
� Szczególne kompetencje
Chodzi tu o istotne kwalifikacje, zdolności czy zasoby, dzięki którym osiągnięte zostały dotychczasowe sukcesy. Należy je wyliczyć najzwięźlej: wystarczy jedna pozycja, chyba że chodzi o kilka kompetencji naprawdę wyjątkowych, wyróżniających firmę czy jednostkę. Kompetencje, którymi mogą się poszczycić również nasi konkurenci, z samej definicji nie są szczególne.
� Wskazanie przyszłego kierunku
Krótkie określenie najważniejszych rzeczy, które zamierzamy zrobić i którym chcemy poświęcić największą uwagę (np. wejście w nowy segment). W specyficznych sytuacjach możemy tu również wskazać rzeczy, których nie będziemy robili.
Wnioski płynące z procesu segmentacji mają znaczenie zwłaszcza dla "określenia działalności" oraz "wskazania przyszłego kierunku".
Integracja zarządcza
Obok reorganizacji firmy wokół nowej struktury segmentów (tę sprawę już omówiliśmy) konieczne jest zapewnienie w organizacji informacji zarządczej w formie odpowiedniej dla nowej orientacji na segmenty. Pamiętajmy jednak, że zmiana struktury organizacji i systemów informacji zarządczej nie może się dokonać z dnia na dzień. Obie potrzebują czasu, a pokonywanie pojawiających się trudności, które mogłyby stać się argumentem na rzecz odrzucenia wniosków z segmentacji, wymaga od zaangażowanych osób znacznej determinacji. Ewolucja (w przeciwieństwie do rewolucji) powinna być akceptowana, a proces ewolucji jest tym wolniejszy, im większe jest wyzwanie, jakie "nowy porządek" rzuca status quo oraz układowi sił.
316 Część III. Segmentacja a organizacje
Integracja taktyczna
Interesuje nas w tym miejscu zdolność operacyjnego poziomu organizacji do efektywnego działania w segmentach.
Dział promocji i reklamy musi umieć skoncentrować swe działania na wybranych segmentach. Trzeba zrezygnować z rozwiązań jednolitych na rzecz zróżnicowanych, a pewne z nich mogą wymagać zastosowania technik, z którymi pracownicy działu nie są aktualnie obeznani.
Personel handlowy trzeba przeszkolić w zakresie zarówno rozróżniania segmentów, jak i przedstawiania korzyści odpowiednich dla każdego z nich. Alternatywnym rozwiązaniem jest reorganizacja struktury handlu i dostosowanie jej do nowych segmentów.
Cała organizacja musi wspierać i rozumieć politykę zróżnicowania cen, ponieważ wraz z pojawieniem się segmentacji zakończą się zapewne czasy jednolitych cen. Jest to szczególnie trudny problem dla sprzedawców, których należy wspierać, wyposażając ich w starannie dobrane produkty czy usługi oraz uruchamiając wyraziste i charakterystyczne dla produktu kampanie reklamowe.
Również dystrybucja musi się dostosować do struktury segmentów, korygując w zależności od ich wymagań kanały dystrybucji i poziom dostępności produktu,
Ludzkie oblicze segmentacji
Wymiar ludzki procesu segmentacji jest oczywiście bardzo ważny: bez wiary i zaangażowania pracowników w nowe podejście do rynku metoda ta będzie skazana na niepowodzenie. Trzeba także zauważyć, że nadanie segmentom "ludzkiego" oblicza może pomóc pozyskać wsparcie i entuzjazm pracowników, a tym samym zachęcić ich do zmiany przestarzałych metod postępowania.
Niektóre firmy zwracają się o pomoc do rysowników. Pomysł ten ma tę zaletę, że dobry rysunek podkreśla, iż każdy segment jest w istocie zbiorowiskiem żywych ludzkich istot, które całkiem tak samo jak pracownicy firmy poszukują oferty najlepiej zaspokajającej ich potrzeby. Jeśli stwierdzają przy tym, że muszą przerzucić się na inną markę, robią to i dokładnie tak samo zachowuje się cały segment.
Taka "personalizacja" segmentów została z powodzeniem wykorzystana w ICI Fertilizer, kiedy na zakończenie szeroko zakrojonego procesu segmentacji został opracowany nowy plan marketingowy. Po przebadaniu potrzeb docelowe-
12. Problemy organizacji w procesie segmentacji rynku
317
go rynku (w tym wypadku byli to pracownicy firmy) i przetestowaniu alternatywnych "ofert", siedmiu segmentom określonym na rynku firmy nadano następujące imiona: Martin, David, Oliver, Brian, George, Arthur i Joe. Każdemu segmentowi przypisano inną rysunkową postać, przy czym wszystkie rysunki zostały uprzednio starannie przetestowane na rynku docelowym, aby upewnić się, czy właściwie oddają profil segmentu, który mają symbolizować. Na poniższym rysunku przedstawieni są Brian, George i Joe.
Rys. Arthur Shell
CZĘŚĆ IV
Studium przypadku
13
WKŁAD SEGMENTACJI
W PLANOWANIE DZIAŁALNOŚCI FIRMY:
WZLOT, UPADEK l ODRODZENIE
ICł FERTILIZERS
W końcowym rozdziale przyjrzymy się wkładowi, jaki segmentacja może wnieść w planowanie działalności firmy. Wkład ten okazał się punktem zwrotnym w historii pewnej brytyjskiej firmy produkcyjnej, która odnosiła w swoim czasie olśniewające sukcesy i cieszyła się okresem znakomitej prosperity, lecz niedługo później zmuszona została podjąć walkę o przetrwanie.
Aby dobrze przedstawić rolę segmentacji i wszelkie jej konteksty, analizę przypadku rozpoczniemy od czasów sporo wcześniejszych.
Tło
ICI Fertilizers (ICIF), dawniej część ICI Agricultural Division, do końca roku 1997 była operacyjną jednostką firmy ICI. Obszar działalności ICIF najlepiej można opisać jako "profesjonalne nawozy sztuczne": główne asortymenty produktu firmy uzupełniają najważniejsze składniki odżywcze gleby, zużywane w toku dzisiejszej intensywnej uprawy roli.
Do pierwiastków najbardziej narażonych na wyczerpywanie się należą azot (N), fosfor (P) i potas (K); określa się je łącznie symbolem NPK. Inne składniki odżywcze, których niekiedy brakuje w pewnego rodzaju glebach lub przy pewnego rodzaju uprawach, są przedmiotem produkcji ubocznej, a główną funkcją przemysłu nawozów sztucznych jest produkcja nawozów zawierających NPK w formie jednoskładnikowej lub w różnych kombinacjach.
Zaletą nawozów sztucznych w stosunku do nawozów naturalnych jest to, że są znacznie bardziej skoncentrowane, a zatem ich stosowanie jest bardziej efek-
322 Część IV. Studium przypadku
tywne. Ich skład da się na dodatek dostosowywać do szczególnych wymagań gleby i upraw.
Proces wytwarzania azotu, fosforu i potasu w ICIF wygląda następująco:
� Nawozy fosforowe: fosfat, minerał zawierający fosfor, pochodzi z importu, głównie z Senegalu, gdzie wydobywa się go na wielką skalę. W stanie surowym jest nierozpuszczalny w wodzie, nawet bardzo drobno zmielony. Potraktowany kwasem siarkowym przeobraża się w superfosfat, związek rozpuszczalny i dający się przetwarzać do postaci granulek.
� Potas: pierwotnie był importowany, obecnie w większości pochodzi z wydobycia w Boulby w pobliżu Whitby w północnym Yorkshire. Minerał można dodawać do złożonych nawozów sztucznych bez żadnego przetworzenia.
� Azot: choć otaczające nas powietrze w 80% składa się z azotu, to większość roślin uprawnych nie może wykorzystać go dopóty, dopóki nie zostanie przetworzony na azotan w wyniku bądź działania pewnych bakterii, bądź procesu chemicznego.
Proces chemiczny polega na łączeniu azotu i wodoru w warunkach wysokiego ciśnienia i temperatury, w obecności katalizatora. Powstaje w ten sposób amoniak gaz, który przy zwiększonym ciśnieniu przybiera formę ciekłą.
Źródłem wodoru, kluczowego surowca tego procesu, może być dowolne paliwo kopalne, na przykład odpowiednio przetworzony węgiel, ropa naftowa czy gaz ziemny. Wytwarzanie amoniaku jest pierwszym etapem produkcji nawozów azotowych. W kolejnym procesie produkcyjnym przeprowadza się reakcję amoniaku z kwasem azotowym, uzyskując azotan amonu (saletrę amonową).
Saletrę amonową w końcowej fazie produkcji zestala się w drobne grudki zawierające 34,5% azotu, aby sprzedawać ją w tej formie jako czysty (jednoskładnikowy) nawóz azotowy; można ją też granulować wraz z fosforem i potasem, uzyskując nawóz wieloskładnikowy o potrzebnej kompozycji.
Jeśli prześledzimy etapy produkcji nawozów NPK, dojdziemy do wniosku, że fosfor i potas nie stwarzają w procesie wytwarzania większych problemów, a poziom wymaganej do ich produkcji technologii nie jest wysoki. Produkcja azotu natomiast, która musi być przeprowadzona w specjalnej fabryce amoniaku, opiera się na poważnych inwestycjach i odpowiednich kompetencjach technicznych.
Należy dodać, że w toku wytwarzania amoniaku otrzymuje się kilka użytecznych produktów ubocznych, które można sprzedawać. Należą do nich tlenek azotu (wykorzystywany w anestezji) oraz dwutlenek węgla (w postaci płyn-
13. Wkład segmentacji w planowanie działalności firmy 323
nej używany do produkcji napojów gazowanych i piwa oraz jako nośnik ciepła w reaktorach jądrowych, a w postaci stałej przy transporcie mrożonek i w przetwórstwie żywności). Sprzedaje się również kilka innych produktów, które wprawdzie nie są produktami ubocznymi wytwarzania amoniaku, lecz są ściśle związane z tą technologią. Są to: metanol (stosowany do produkcji tworzyw sztucznych i żywic syntetycznych), azotan sodu (wykorzystywany przy produkcji szkła, materiałów wybuchowych i sztucznych ogni), kwas azotowy, kwas siarkowy, mocznik (do żywic, klejów i tworzyw sztucznych; mocznik sam jest też nawozem sztucznym), pentaerytryt (żywice do farb, lakierów i farb drukarskich) oraz azotyn sodu (stosowany przy obróbce cieplnej, przy konserwacji wyrobów mięsnych oraz do produkcji farmaceutyków i środków antykorozyjnych).
Wytwarzanie wszystkich wymienionych produktów nie należy jednak do głównej misji firmy, a wspominamy o nich tylko w celu uzupełnienia obrazu ICIF.
1917-1987
W roku 1917 rząd brytyjski kupił teren w Billingharn, na północnym brzegu rzeki Tees, zamierzając wybudować tam fabrykę syntetycznego amoniaku jako składnika wyjściowego do wytwarzania chemikaliów potrzebnych do produkcji amunicji. Po I wojnie światowej, w roku 1919, teren przejęła firma Brunner Mond and Company, która chciała produkować nawozy sztuczne na bazie amoniaku, posługując się tym samym procesem technologicznym, jaki był przewidziany w pierwotnym planie rządu.
Pierwsza fabryka amoniaku rozpoczęła produkcję dopiero w roku 1923, a w ciągu następnego roku rozpoczęto wytwarzanie pierwszego "prostego" nawozu azotowego siarczanu amonowego.
W roku 1928 wyprodukowano kolejny jednoskładnikowy nawóz azotowy, saletrzak, przydatny szczególnie do nawożenia użytków zielonych.
Do roku 1930 wyprodukowano pierwszy skoncentrowany nawóz złożony, zawierający wszystkie podstawowe składniki: azot, fosfor i potas. W ciągu kolejnych trzech dziesięcioleci firma stale rozwijała się i gromadziła znaczną wiedzę fachową, zajmując czołową pozycję w dziedzinie produkcji amoniaku - procesu, projektowania i sterowania. Zdobyła również ogromną wiedzę na temat katalizatorów i ich wytwarzania.
Sytuacja wojenna lat 19391945 kazała wykorzystać doświadczenia firmy do produkcji paliwa samolotowego z węgla. Aby zmniejszyć ryzyko bombardowań, które mogłyby zagrozić produkcji, firmie zalecono rozproszenie zakładów.
324 Część IV, Studium przypadku
Założono w związku z tym stosunkowo niewielkie fabryki w Heysham, Dowlais, Prudhoe i Mossend. Po wojnie zakłady te przestawiono na produkcję nawozów sztucznych, dziś jednak wszystkie już są zamknięte.
Wymuszony przez wojnę zwrot w kierunku nowych technologii okazał się, już po jej zakończeniu, głównym czynnikiem rozwoju ICI w takich obszarach jak: tworzywa sztuczne, produkty ropopochodne i środki ochrony roślin. Działalność w tych obszarach doprowadziła do powstania wielkich jednostek operacyjnych w obrębie grupy.
Wodór, istotny element procesu produkcyjnego, aż do lat 60. XX wieku uzyskiwano w drodze "gazyfikacji" węgla z lokalnych złóż w Durham. Wykorzystanie węgla budziło jednak głośne i narastające protesty rzeczników ochrony środowiska. Ponieważ na dodatek złoża Durham zaczęły się wyczerpywać, firma postanowiła przerzucić się z węgla na inny surowiec wyjściowy mianowicie ciężką benzynę. Firma wypracowała sobie dominującą pozycję w dziedzinie tej nowej technologii, sprzedając swe licencje na całym świecie. Ostatecznie jednak wybrała kolejny surowiec, który wykorzystuje do dziś gaz pozyskiwany z szelfu Morza Północnego. Zmiana ta nastąpiła z początkiem lat 70. i choć nikt wówczas nie zdawał sobie z tego sprawy, krok ten miał się okazać jednym z najważniejszych w historii firmy (z przyczyn, które staną się jasne w dalszej części opisu).
Lata 60. były dla firmy okresem największej ekspansji. Jej celem było osiągnięcie pozycji lidera wielkiego producenta amoniaku zarówno na rynku krajowym, jak i w eksporcie.
W Stanach Zjednoczonych zakupiono trzy wielkie i nowocześnie zaprojektowane fabryki amoniaku; nowy zakład produkcji nawozów zbudowano również w Billingham. Firma wybudowała też nową fabrykę w Severnside (dzielnica Bristolu), obejmującą dwa zakłady produkcji amoniaku i linie pomocnicze do produkcji nawozów. Założyła filie w Indiach, Malezji, Australii, Republice Południowej Afryki i Kanadzie, które z czasem stały się samodzielnymi jednostkami operacyjnymi.
Pomimo tak nasilonej aktywności, dekada lat 60. nie przyniosła firmie szczególnych zysków, co spowodowane było głównie nadwyżką mocy wytwórczych w branży oraz stosunkowo słabą rentownością brytyjskiego rolnictwa. Na rynkach nawozów sztucznych w Wielkiej Brytanii i na całym świecie przez większą część tego dziesięciolecia panował zastój. Na dodatek uruchomienie nowych fabryk amoniaku okazało się procesem długotrwałym i kosztownym. W latach 19691971 zyski firmy były bliskie zeru.
Los uśmiechnął się do firmy w roku 1973, kiedy nastąpił pierwszy kryzys naftowy, który przyniósł tak katastrofalne skutki większości branż wytwórczych.
13. Wkład segmentacji w planowanie działalności firmy___________________________________325
Wraz z cenami ropy poszybowały w górę koszty produkcji większości konkurentów ICI, którzy wykorzystywali ten surowiec jako źródło wodoru.
Długoterminowy kontrakt na dostawy gazu, wynegocjowany wcześniej przez ICI i gwarantujący praktycznie stałe ceny, zaczął przynosić firmie solidne dywidendy i dał jej ogromną przewagę kosztową w zakresie podstawowego składnika produkcji; przewaga ta utrzymała się przez całe lata 70. i trwała jeszcze w następnej dekadzie. Nic dziwnego, że ochrona kontraktu gazowego przed politycznymi zakusami stała się kamieniem węgielnym polityki ICI.
Przewaga w kosztach wytwarzania została wykorzystana na rynku, na którym firma zaczęła coraz silniej dominować. Do roku 1980 jej udział w brytyjskim rynku amoniaku sięgnął 80-90% (przy tylko jednym konkurencie); stała się bez wątpienia największym producentem w Europie (nie licząc bloku wschodniego). Mając tak silną pozycję, firma zamiast starać się zwiększyć udział w rynku kierowała się polityką wysokich cen i maksymalizowania zysków oraz dyktowała dystrybutorom i rolnikom, w jakich terminach i ilościach będą mogli odbierać towar.
Pomimo to firma zagarnęła lwią część brytyjskiego rynku nawozów azotowych: jakieś 60% (dla porównania udział Fisons, największego konkurenta ICI, wynosił 25%).
Wszystko to sprawiło, że produkcja nawozów stała się prawdziwą perłą w koronie ICI. W roku 1981 ICIF zapewniała ponad jedną trzecią zysków całej grupy, a jej przyszłość rysowała się świetnie.
Kierownictwo firmy wierzyło w nią do tego stopnia, że dyktowało ceny całej branży, a wielkość produkcji określało przede wszystkim w odniesieniu do ekonomicznych wymagań procesu technologicznego. Firma zaczęła coraz wyraźniej orientować się na sprawy wewnętrzne, a wiara we własne siły stopniowo przeradzała się w samozadowolenie. Wnikliwe oko mogło tymczasem dostrzec pewne sygnały ostrzegawcze, początkowo niezbyt oczywiste, ale z pewnością zasługujące na uwagę. Zagrożenie nie nadchodziło od wewnątrz, lecz ze świata zewnętrznego od strony rynku.
Rynek nawozów sztucznych
Opis brytyjskiego rynku nawozów sztucznych aż do roku 1980 jest równoznaczny z przedstawieniem losów dwóch firm: ICIF i Fisons.
Fisons to firma o dużych tradycjach i wielce szanowana w branży. Reputacja ta brała się stąd przede wszystkim, że jej marketing zawsze słuchał, co w trawie piszczy; firma prowadziła szerszy asortyment produktów niż ICIF.
326 Część IV. Studium przypadku
Istotnym elementem, który zaczął różnić obie firmy, była podjęta w latach 60. decyzja kierownictwa Fisons, by nie angażować się w podstawową produkcję amoniaku. Postanowiono kupować ten surowiec od innych dostawców. Decyzja ta przypadła na okres ekspansji ICIF i wydawała się równie korzystna dla tej firmy, która zbudowała specjalny zakład produkcji amoniaku zaopatrujący główną fabrykę Fisons w Immingham koło Grimsby u ujścia rzeki Humber.
Losy obu firm były od tej chwili dość mocno związane. Kiedy ICIF postanawiała podnieść ceny, Fisons zawsze szła w jej ślady. Była to strategia odpowiednia z punktu widzenia obu gigantów nawozów sztucznych, a ich rosnąca dominacja doprowadziła do wyeliminowania z obszaru ich działania około dwudziestu mniejszych dostawców. Mniejsi gracze po prostu nie mogli uzyskać takiej ekonomii skali produkcji i dystrybucji, jaka była osiągalna dla liderów rynku.
W roku 1980, jak już wspomniano, udział ICIF w rynku brytyjskim wynosił około 60%, a udział Fisons 25%; reszta należała do kilku małych producentów oraz importu. r
Import
Sytuacja, w której główny konkurent ICIF na rynku krajowym był częściowo zależny od tej firmy i działał w znacznym stopniu w jej cieniu, była dla niej bardzo korzystna; podobnie odpowiadałoby firmie utrzymanie minimalnego poziomu importu zadanie wcale niełatwe.
Główni konkurenci z Europy kontynentalnej byli w równym co ICIF stopniu zainteresowani ochroną własnych rynków krajowych. Rynek europejski funkcjonował w warunkach niespokojnego zawieszenia broni, a główni producenci nie byli zainteresowani naruszaniem status quo. Ryzyko srogiego odwetu za naruszenie niepisanego kodeksu postępowania było zbyt wysokie. W powściągliwości tej była również pewna ekonomiczna logika, koszty transportu tanich towarów masowych, do jakich zaliczają się nawozy sztuczne, są stosunkowo wysokie.
Zmiany na rynku
Nawozy sztuczne sprzedawano tradycyjnie w workach o pojemności 50 kg i przez długi czas całkowicie odpowiadało to potrzebom rynku. W miarę jednak mechanizacji gospodarstw rolnych i coraz mniejszego ich uzależnienia od siły ludzkich mięśni zaczai narastać popyt na zestawianie worków w palety.
13. Wktad segmentacji w planowanie działalności firmy 327
Na potrzebę tę odpowiedzieli początkowo tylko drobni dostawcy. Reakcja głównych producentów była niechętna, ponieważ przerzucenie się na nowy sposób pakowania oznaczało dla nich dodatkowy koszt, którego nie chcieli ponosić. Nic dziwnego, że ICIF nie podjęła tego pomysłu, a Fisons, jak zwykle, zrobiła to samo.
Następną innowacją w tej dziedzinie było pakowanie palet w kurczliwą folię. I znów, choć wydawało się, że rozwiązanie to trafia w czułą strunę rynku, dwaj giganci opierali mu się, jak długo mogli aż wreszcie ustąpili pod presją małych producentów.
Było oczywiste, że rolnicy coraz bardziej interesowali się opakowaniami "półmasowymi".
Z pary naszych firm Fisons okazała się tą, która w końcu przejęła inicjatywę, wprowadzając (wraz z paroma małymi dostawcami) półtonowe opakowanie nazwane Top Lift. Był to solidny, choć miękki plastykowy wór z bardzo mocną pętlą u góry, ułatwiającą podnoszenie go za pomocą dźwigu. Było to rozwiązanie dla wielu rolników idealne, wystarczył ciągnik z czołowym ramieniem załadowczym, by umieścić wór nad koszem siewnika; napełnienie kosza wymagało już tylko poluzowania linki, którą wór był związany u dołu. Opakowanie to okazało się tak popularne, że firma Fisons wkrótce wprowadziła do asortymentu identyczne worki, lecz o dwukrotnie większej pojemności.
ICIF była zmuszona w tej sytuacji zareagować na zagrożenie ze strony Fisons i mniejszych dostawców. Jej udział w rynku, jak się dotychczas wydawało zupełnie nie do ruszenia, nagle został zagrożony. Na pierwszy rzut oka można było sądzić, że wystarczy jakaś wersja Top Lift, by odbudować dystans pomiędzy dwiema czołowymi firmami ale były tu pewne niuanse.
Dość bezkształtne i miękkie opakowania Top Lift dały się składować co najwyżej w dwóch warstwach: dalsze ich spiętrzanie dawało stertę bardzo niestabilną. Nie był to żaden problem dla rolników, którzy nie przechowywali zbyt wielkich zapasów, lecz dla ICIF (przy rocznej produkcji nawozów rzędu 2 milionów ton) oznaczało to kilkakrotne zmniejszenie ogólnej pojemności magazynowej. Perspektywa inwestycji w nowe magazyny, a tym samym wzrostu kosztów produkcji, powodowała, że stosunek kierownictwa do Top Lift nie był życzliwy; trzeba było jednak jakoś zareagować na nowy i rosnący popyt rynku na duże zakupy.
Odpowiedź ICIF nastąpiła w roku 1984 i była zgodna z technicznymi tradycjami firmy. Nowe opakowanie, o pojemności 750 kg, nazwano Dumpy. Było ono bardziej wyszukane niż Top Lift: niska i szeroka cylindryczna torba usadowiona w drewnianym łożu przypominała nieco uproszczoną postać palety, której ideę ICIF ongiś odrzuciła. Dzięki zastosowaniu łoża oraz przemyślanemu
328___________________________________________________________Część IV. Studium przypadku
wyborowi kształtu, opakowanie odpowiadało podstawowym kryteriom projektu, a mianowicie dało się spiętrzać dostatecznie wysoko, by zagwarantować dobre wykorzystanie magazynów ICIF, oraz było łatwe do przewożenia na platformach. Rozmiary łoża były dostosowane do rozstawu wózka widłowego, a całe opakowanie było na tyle tanie, że można było traktować je jako rzecz jednorazowego użytku.
Zastosowanie wózka widłowego w magazynie to jednak nie to samo, co użycie go w gospodarstwie rolnym. Z zalet opakowania ICIF mogli w pełni skorzystać tylko ci rolnicy, którzy dysponowali odpowiednimi urządzeniami transportu bliskiego niestety jednak nie było ich wielu.
Z tych powodów opakowanie Dumpy nigdy nie dorównało zaletom konkurencyjnego worka Top Lift, a ICIF nie udało się dotrzymać kroku rozwojowi rynku zakupów półmasowych. Pierwsza sprzedaż była obiecująca, lecz powtórne zakupy wypadły poniżej oczekiwań, toteż firma była w końcu zmuszona (w roku 1986) wprowadzić dodatkowy asortyment produktów w workach Top Lift.
Pomimo sukcesu odniesionego przez Fisons z workami Top Lift, pozycja firmy stawała się stopniowo coraz słabsza ze względu na brak własnej produkcji amoniaku; ponadto firma musiała zmniejszyć koszty produkcji nawozów z uwagi na konieczność zaopatrywania w gotówkę rozwojowej dziedziny działalności produkcji farmaceutyków. W roku 1980 koniec był już wydawało się przesądzony. ICIF byłaby oczywiście zainteresowana przejęciem, lecz miała związane ręce w świetle przepisów antymonopolowych zakup głównego konkurenta jest wykluczony. W roku 1982 Fisons sprzedała swój dział produkcji nawozów sztucznych, uzyskując około 40 min GBP. Nabywcą była firma Norsk Hydro, norweskie przedsiębiorstwo państwowe, które wzbogaciło się na ropie z Morza Północnego, osiągając podobno nadwyżki rzędu 400 min GBP rocznie. Nowy właściciel przeznaczył 80 min GBP na unowocześnienie i udoskonalenie linii produkcyjnych Fisons.
Niebawem stało się oczywiste, że Norsk Hydro kupuje sobie pozycję na europejskim rynku nawozów sztucznych. Obok opisanej inwestycji w Wielkiej Brytanii, firma nabyła głównego producenta nawozów Szwecji (przedsiębiorstwo Supra) oraz drugich co do wielkości producentów w Niemczech (Bruns-buttle), Francji (Cofaz) i Holandii (NSM).
Jeśli zaś chodzi o ICIF wydawało się, że firma ta nie ma żadnej strategii na Europę. Przy zakupie NSM mogła była nawet uprzedzić Norsk Hydro, ponieważ jako posiadacz 25% akcji holenderskiego przedsiębiorstwa dysponowała prawem pierwokupu. Wybrała jednak drogę nieangażowania się w działalność na kontynencie.
Tymczasem na rynku brytyjskim coraz silniejszą pozycję konkurencyjną zaczęła zajmować firma UKF (która w roku 1975 zakupiła kompleks Shell Fer-
13. Wkład segmentacji w planowanie działalności firmy___________________________________329
tilisers' z Ince w hrabstwie Cheshire). Stosując połączoną strategię powiększania zdolności produkcyjnych i energicznego marketingu, firma spokojnie uzyskała około 20% rynku jednoskładnikowych nawozów azotowych i około 15% rynku nawozów złożonych gdy tymczasem uwaga ICIF skupiała się głownie na Norsk Hydro. Na rynku brytyjskim pojawił się też kolejny gracz Kemira Oy, fińskie przedsiębiorstwo państwowe, które w roku 1982 przejęło małą firmę L&K Fertilisers, a wraz z nią 4% rynku. Finowie podjęli strategię ekspansji, zmierzając do objęcia sprzedażą całego brytyjskiego rynku oraz wyznaczając sobie cel w postaci dziesięcioprocentowego udziału.
Ponadto na brytyjskiej scenie nawozów znów pojawił się znaczący import. Pochodził on w większości z bloku wschodniego, toteż ceny nie podlegały konwencjonalnemu rachunkowi ekonomicznemu: produkt "wypychano" po cenach dumpingowych, nieosiągalnych dla ICIF.
Nie wszystkie jednak czynniki presji na ICIF wynikały z działania konkurencji. Problemy towarzyszące nadwyżkom produkcji rolnej w Unii Europejskiej przyniosły spadek cen artykułów rolnych oraz przychodów farmerów. Rozkwitający dotąd europejski rynek nawozów sztucznych zaczął podupadać. Znów pojawiły się znaczne nadwyżki mocy produkcyjnych europejskich wytwórców.
Przyjmowane dotychczas po dżentelmeńsku delikatne ograniczenia eksportu na rodzime tynki konkurentów zaczęły być surowo testowane przez nowe realia ekonomiczne i nie wytrzymały próby.
Z punktu widzenia ICIF była to niemal katastrofa, ponieważ wcześniejsza strategia firmy, polegająca na dominacji i utrzymywaniu wysokich cen, uczyniła z rynku brytyjskiego niezmiernie łakomy kąsek dla konkurentów kontynentalnych, borykających się z problemami niewykorzystanych mocy produkcyjnych a nawet dla dostawców z krajów jeszcze bardziej odległych.
Obraz tych procesów dobrze oddają liczby. Pomiędzy rokiem 1982 a 1987 ICIF straciła jakieś 15% swego udziału w rynku jednoskładnikowych nawozów azotowych, do czego przyczyniły się:
� Norsk Hydro - 1%,
� UKF-3%,
� import-11%.
Wszystkie niepowodzenia, jakkolwiek były to zjawiska nieprzyjemne, firma mogła przetrzymać dzięki swej olbrzymiej przewadze nad konkurentami, jaką dawał jej wynegocjowany z początkiem lat 70. kontrakt na dostawy gazu. W roku 1983 jeszcze przed wygaśnięciem pierwotnej umowy został on jednak renegocjowany.
T
330___________________________________________________________Część IV. Studium przypadku
Nowy kontrakt na dostawę gazu
Zgodnie z zapisami pierwotnego kontraktu ICIF miała płacić za dostarczany jej gaz wedle formuły kosztowej. Kluczowym czynnikiem określającym cenę gazu były koszty wydobycia, a te były niskie, gdyż gaz wydobywano stosunkowo łatwo z dobrze dostępnego złoża Lincolnshire, znajdującego się w niewielkiej odległości od wybrzeża.
Kiedy złoże to wyczerpało się, trzeba było znaleźć nowe źródło gazu. Stało się nim złoże Ninian, położone dość daleko w głąb morza, co oczywiście oznaczało znaczny wzrost kosztu wydobycia. Ceny z lat 70. nie wchodziły już w grę.
Pomimo twardych negocjacji, ICIF musiała ostatecznie przystać na serię rocznych płatności, stopniowo podwyższanych w ciągu pięciu lat. Każda podwyżka oznaczała dla firmy dodatkowe 20 min GBP w kosztach surowców, choć i tak było to znacznie lepsze, niż gdyby trzeba było przejść do nowych cen jednym gwałtownym skokiem.
W dokładnie tym samym czasie, gdy przewaga ICIF nad konkurencją została tak osłabiona, kaprysy gospodarki światowej doprowadziły do spadku cen ropy, co z kolei było błogosławieństwem dla konkurentów firmy, dla których źródłem amoniaku do produkcji nawozów był ten właśnie surowiec. Choć korzyści te mogły być zjawiskiem tylko przejściowym, utrzymując się na przykład przez rok czy dwa, to jednak dawały tym firmom dogodną pozycję startową do zdobycia paru punktów udziału w rynku. Pewne przy tym było, że pewna część klientów pozyskanych w takich okolicznościach zachowa się w przyszłości lojalnie wobec nowego dostawcy, co mogło mieć dla ICIF długoterminowe reperkusje.
Węglowodorowy surowiec do produkcji nawozów sztucznych ma dla tej branży znaczenie tak ogromne, że wiele rządów (wyłączając brytyjski) subsydiuje ceny energii płacone przez krajowych producentów. Był to kolejny ważny czynnik wymagający uwzględnienia przy ocenie pozycji konkurencyjnej ICIF, ponieważ większość konkurentów tej firmy stanowiły koncerny państwowe.
Wpływ lokalnych mieszalni
Żyzne, płaskie obszary wschodniej Anglii zachęcają do mechanizacji rolnictwa. Rozmiary pól można było optymalizować bez żadnych przeszkód ze strony topografii, toteż tamtejsi rolnicy szybko wykorzystali ekonomiczne skutki zwiększania pól i mechanizacji. Plony zboża zaczęły wzrastać, a razem z nimi gwałtownie zwiększył się popyt na nawozy sztuczne.
13. Wktad segmentacji w planowanie działalności firmy
331
Na żadnym rozwojowym rynku nie trzeba długo czekać na przedsiębiorcę od razu dostrajającego się do długość fal emitowanych przez klientów, który szybko odkrywa niezaspokojone potrzeby i nowe możliwości. Podobnie stało się na rynku nawozów.
Dzięki prymitywnej stosunkowo technologii wytwarzania nawozów fosforowych i potasowych każdy, kto dysponował niewielkim choćby kapitałem, mógł założyć niewielką fabryczkę i rozpocząć ich produkcję. Surowce minerały zawierające fosfor i potas można było importować i rozładowywać ze statków w portach wschodniej Anglii. Producentowi wystarczyło już tylko wymieszać te surowce w proporcjach wymaganych przez rynek i zaworkować je. Potrzebne do tego wyposażenie nie było skomplikowane: wystarczyło urządzenie podobne do betoniarki, a nietrudno też było zakupić używane oryginalne urządzenia produkcyjne. Łatwo było o niewykwalifikowaną, dorywczą nawet silę roboczą i o pracowników na wszystkie stanowiska pomocnicze, Koszty rozpoczęcia działalności były znikome.
Nic dziwnego, że szybko zaczęły powstawać lokalne "mieszalnie" (tak nazwano te przedsiębiorstwa), prowadzące działalność w starych stodołach, zaadaptowanych hangarach i innych tanich dostępnych obiektach tego typu. Mieszalnie prowadziły dystrybucję lokalną, zwykle w promieniu nie większym niż 50 mil. Przekroczenie tej odległości sprawiałoby małym firmom poważne kłopoty logistyczne.
Skromna skala działalności mieszalni oraz ich niskie koszty stałe powodowały, że były one w stanie wyprodukować tonę mieszanki o jakieś 30 GBP taniej niż ICIF.
Skutki ich działalności łatwo było dostrzec. Udział ICIF w rynku nawozów wieloskładnikowych wynosił w skali kraju około 22%, ale już we wschodniej Anglii tylko 810%, a w Essex nawet mniej, bo około 5%. Szacowano, że na tych dwóch obszarach lokalne mieszalnie miały blisko 50% rynku.
Dopóki mieszalnie wytwarzały wyłącznie nawozy fosforowe i potasowe, dopóty kierownictwo ICIF zbytnio się nimi nie trapiło. Nie dostrzegało w nich rzeczywistego zagrożenia, ale tylko fenomen lokalny irytujący, lecz zrozumiały.
Produkcja małych lokalnych dostawców okazała się jednak dla rolników, i tak już bardzo wrażliwych na ceny, dodatkowym bodźcem, skłaniającym ich do poszukiwania coraz korzystniejszych ofert.
Bardziej przedsiębiorczy właściciele mieszalni szybko też skorzystali z nadprodukcji nawozów azotowych w Europie. Przekonali się, że bez trudu mogą importować jednoskładnikowe nawozy azotowe z Europy, głównie poprzez Antwerpię. Bez konieczności inwestowania w nowe urządzenia mogli oferować zarówno pełne mieszanki trójskładnikowe (NPK), jak i jednoskładnikowe nawozy
332 Część IV. Studium przypadku
azotowe. Pomimo ograniczonej, lokalnej bazy działania mieszalnie razem wzięte stały się dla ICIF poważnym konkurentem.
Niższe ceny oferowane przez mieszalnie w połączeniu z osłabieniem rynku międzynarodowego wywarły na strukturę cen ICIF tak silną presję, że w połowie 1986 roku kierownictwo uznało ostatecznie, iż firma nie jest już w stanie kontynuować dotychczasowej polityki cenowej. A skoro doszły do tego wyższe ceny gazu, firma zaczęła ponosić straty.
Sezonowość popytu
Zużycie nawozów sztucznych ma charakter wybitnie sezonowy. Potrzeba dostosowania miesięcznej sprzedaży do miesięcznej produkcji fabryk nawozów oznacza dla producentów konieczność oferowania cen sezonowych zachęcających do równomiernego odbierania produkcji.
Kiedy jednak w latach 80. ceny na rynku międzynarodowym stały się bardzo chwiejne, często okazywało się, że rolnik dokonujący zakupów poza sezonem nie tylko nie jest nagradzany za planowanie, ale wręcz karany spadkiem cen w sezonie. W tej sytuacji rolnicy zaczęli rezygnować z pozasezonowych zakupów, kupując nawozy tylko wtedy, gdy rzeczywiście były potrzebne i szukając oferty w danym momencie cenowo najlepszej.
Jak można było oczekiwać, taka zmiana schematu zakupów spowodowała po stronie produkcji pewien problem logistyczny. Rzecznik prasowy jednego z producentów określił to zjawisko mianem "koszmaru".
Organizacja marketingu w ICIF
Sprzedaż i marketing były w ICIF tradycyjnie postrzegane jako dwie odrębne funkcje i pogląd ten znalazł odzwierciedlenie w strukturze organizacji; przewidywała ona, że każda z tych funkcji ma swojego dyrektora podległego bezpośrednio zarządowi firmy.
To rozdzielenie funkcji coraz częściej okazywało się mało przydatne, a nawet bywało źródłem słabości, gdy firma musiała reagować na jakąś zmianę warunków. Na przykład odpowiedzialność za politykę cenową oscylowała pomiędzy marketingiem, sprzedażą (w praktyce chodziło o regionalnych menedżerów sprzedaży) a zarządem.
Zarząd domagał się, żeby sprzedawać albo po cenie "koszt plus", gwarantującej pełne odzyskanie kosztów produkcji, albo w ogóle nie. Kiedy jednak zapasy
13. Wktad segmentacji w planowanie działalności firmy 333
produkcji gotowej zapełniały już magazyny fabryczne, trzeba było się ich pozbyć. Regionalni menedżerowie co zrozumiałe chętnie wówczas przyjmowali zamówienia na wielkie ilości nawozów po niskiej cenie.
Wobec takiej ciągłej zmiany czerwonych i zielonych świateł dział marketingu stał na niepewnym gruncie. Rynek był zdezorientowany, a niekiedy czuł się wręcz zdradzany.
Pod koniec roku 1985 zmieniono strukturę organizacji z zamiarem osiągnięcia znacznie lepszej integracji funkcji sprzedaży i marketingu: miały one odtąd podlegać jednemu dyrektorowi. Nowa struktura ponadto miała rozwiązać problem słabej koordynacji pomiędzy autonomicznymi kanałami dystrybucji.
Kanały dystrybucji
Sprzedaż nawozów sztucznych ostatecznemu ich użytkownikowi, mianowicie rolnikowi, odbywa się drogą hurtową z wykorzystaniem w roli dystrybutorów dużych kupców specjalizujących się w artykułach do produkcji rolnej. W połowie lat 80. na rynku działało około 400 takich dystrybutorów.
Dystrybutorzy ci tworzyli grupę bardzo zróżnicowaną: od wielkich firm prywatnych działających w skali całego kraju po indywidualnych handlowców. Zaliczała się do niej również pewna liczba małych i średnich firm (niekiedy spółdzielni) prowadzących sprzedaż z natury regionalną.
Aby zapewnić obsługę tych hurtowników, firma utworzyła obejmującą całą Wielką Brytanię sieć 70 lokalnych placówek sprzedaży. Personel sprzedający ICIF (liczący wówczas około 100 przedstawicieli technicznych) był odpowiedzialny za utrzymywanie kontaktu z dystrybutorami i zachęcanie ich do prowadzenia produktów firmy. Pracownicy ci zapewniali również serwis techniczny rolnikom, zachęcając ich do zaopatrywania się u lokalnych dystrybutorów ICIF.
Właściciele dużych gospodarstw (a także liczne lokalne grupy mniejszych rolników) starali się jednak omijać tradycyjny system dystrybucji hurtowej i kupować bezpośrednio u producentów.
Dodatkowa komplikacja wynikała z reguły Pareta 80:20, która doskonale stosowała się do systemu dystrybutorów. Było nawet tak, że jeden dystrybutor zapewniał blisko 20% całkowitej sprzedaży ICIF. Pozycja przetargowa czołowych dystrybutorów stawała się oraz potężniejsza, czego ostatecznym efektem była presja na zniżkę cen hurtowych.
Podejmując próbę przeciwstawienia się "władzy dystrybutorów", jak również zachowania dla siebie możliwie największej części ogólnych marż, firma zainstalowała dwie własne, wyodrębnione organizacje handlowe, sprzedające
334 Część IV. Studium przypadku
bezpośrednio rolnikom i pod własnymi markami. Obie zostały pozyskane w drodze zakupu, a były to: Britag, sprzedająca nawozy stałe, oraz Chafer, sprzedająca nawozy ciekłe. Zatrudniały łącznie około 100 sprzedawców.
Jedynym jednak sposobem, by własna sprzedaż firmy zdołała przejąć obroty od czołowych dystrybutorów i wskazać im właściwe miejsce, była bardziej konkurencyjna cena. Konieczne stawało się znów obniżenie cen lub ograniczenie sprzedaży czołowych markowych produktów ICIF.
Niewykorzystane szansę
Firma nie tylko zbyt późno zorientowała się w możliwościach stwarzanych przez paletyzację i systemy dostaw półmasowych; nie wykorzystała również szans stwarzanych przez specjalistyczne nawozy wieloskładnikowe. Głównym przedmiotem zainteresowania ICIF były zawsze nawozy azotowe, co wynikało przede wszystkim z orientacji technologicznej oraz względnej przewagi, jaką w tej dziedzinie firma osiągała nad konkurencją. Fosfor i potas traktowano poniekąd jak ubogich krewnych ot, akcesoria potrzebne do poszerzenia wachlarza zastosowań (a tym samym wielkości produkcji) nawozów azotowych.
Kierownictwo ICIF, przyjmując taką filozofię działania firmy, być może nawet miało rację. Nie ulegało wątpliwości, że wzrost na rynku jednoskładnikowych nawozów azotowych był najbardziej spektakularny. Jak pokazuje ilustracja 13.1, wynosił on aż do lat 19831984 mniej więcej 7% rocznie.
Rynek nawozów wieloskładnikowych ogółem rozwijał się wprawdzie o skromne 02% rocznie, lecz w jego obrębie popyt na pewne szczególne kompozycje rósł całkiem widocznie. Na przykład bardzo popularna stała się mieszanka zawierająca 25% azotu, 5% fosforu i 5% potasu, szeroko stosowana do nawożenia użytków zielonych.
Szansę tę wypatrzyły UKF oraz Norsk Hydro/Fisons ale nie ICIF. W roku 1987 całkowity rynek na tę konkretną mieszankę szacowano na 350 tyś. t, a udział trzech czołowych firm w tej sprzedaży mówi sam za siebie: UKF -120 tyś. t, Norsk Hydro - 100 tyś t, ICIF - 25 tyś t.
Inny rozwojowy sektor rynku stanowiły nawozy bez azotu, stosowane do jesiennego nawożenia ozimin. Typowy ich skład obejmuje 05% azotu, 24% fosforu i 24% potasu. Produkty tego typu nie dawały ICIF większej marży, jednak dla wspomnianych wcześniej mieszalni ich produkcja i sprzedaż oznaczały całkiem dobry interes. Pozycja ICIF na tym rynku zmieniała się, choć pod koniec omawianego okresu kierownictwo postanowiło silniej zaangażować się w koń-
13. Wkład segmentacji w planowanie działalności firmy
335
tyś. t
1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 . rok
Źródło: The Fertiliser Manufacturers Association, UK Consumpt/on of Inorganic Fertilisers (1952-92).
Ilustracja 13.1. Roczne zużycie nawozów NPK w Wielkiej Brytanii
kurencję w tym sektorze w przekonaniu, że spadek sprzedaży mieszanek negatywnie oddziaływał na sprzedaż jednoskładnikowych nawozów azotowych.
Podsumowanie
ICIF ma długą i szczególną historię, w której najbardziej uderza wiodąca pozycja firmy w dziedzinie prac badawczo-rozwojowych i technologii. To one właśnie i dążenie do doskonałości w tych dziedzinach wyprowadziły firmę na czołowe miejsce w branży nawozów sztucznych.
Dość przypadkowy pierwotny kontrakt na dostawy gazu mógł tylko wzbogacić perspektywy firmy i jej pozycję na rynku.
W ostatnich latach omawianego okresu firma musiała borykać się z problemami wywołanymi przez czynniki presji oddziaływujące na nią z różnych kierunków. Najważniejsze z nich to:
� ujawniające się na rynku zmiany potrzeb klientów;
� pojawienie się nowych konkurentów, elastycznych i zorientowanych na klienta;
� nowy, gigantyczny konkurent paneuropejski, zasobny w kapitał inwestycyjny;
336 Część IV. Studium przypadku
� lokalne wyzwania ze strony małych, przedsiębiorczych mieszalni;
� stagnacja na rynku;
� wzrost importu;
� wielki wzrost cen głównego surowca, gazu ziemnego, mniej dotkliwy dla konkurentów.
Wpływ tych czynników na zyski firmy przedstawiał się następująco: 1981: 120mlnGBP
1985: 72 min GBP (z czego aż 55 min w ciągu pierwszego półrocza) 1986: zero.
Pomimo to firma wciąż była liderem rynku pod względem udziału oraz dysponowała dużymi aktywami w postaci urządzeń produkcyjnych, doświadczenia i personelu. Do tego dochodziła determinacja, by podjąć walkę i odzyskać większość utraconego terenu.
1987-1989
ICIF podjęła walkę na kilku frontach: w dziedzinie technologii wytwarzania i mocy produkcyjnych, zmiany struktury organizacji, wprowadzając nowe strategie sprzedaży i marketingu. Umożliwiło to firmie utrzymanie pierwszego miejsca na brytyjskim rynku nawozów sztucznych, choć jej udział w sektorze podstawowego produktu jednoskładnikowych nawozów azotowych spadł z około 50% do 30%. Drugą pozycję zajmowała tam firma Norsk Hydro, trzecią zaś Kemira Oy (zawdzięczająca swój wynik po części nabywaniu przedsiębiorstw brytyjskich); łączny ich udział wynosił około 32%. Małe mieszalnie razem wzięte wciąż stanowiły efektywną konkurencję. Żaden z czołowych graczy nie mógł dorównać tym małym "producentom" pod względem elastyczności i bliskości klienta. Mieszalnie wykazywały jednak również inną charakterystyczną cechę małych firm wiele z nich rozpoczynało działalność po to tylko, by wkrótce zakończyć ją niepowodzeniem. Ale i tak w miejsce jednego bankruta pojawiała się natychmiast nowa firma. Ten zespół małych mieszalni jawił się jako rozczłonkowany i niestabilny, lecz ogólne jego oddziaływanie, choć się nie nasilało, wyraźnie wpływało na sprzedaż ICIF zwłaszcza we wschodniej Anglii.
Na europejskim rynku nawozów sztucznych pozycja lidera wciąż należała do Norsk Hydro, na drugim miejscu była Kemira Oy. W tabeli europejskiej ligi ICIF znajdowała się na odleglejszej pozycji.
13. Wkład segmentacji w planowanie działalności firmy 337
Urządzenia wytwórcze
Zdolności produkcyjne ICIF zostały ograniczone odpowiednio do popytu, który od połowy lat 80. dość wyraźnie się zmniejszył. Zamknięto zakłady w Barton i Beverley oraz fabrykę saletry amonowej w Billingham; latem 1989 roku ich los podzieliły zakłady w Severnside, w których produkowano nawozy wieloskładnikowe. Stare linie do produkcji amoniaku w Severnside zastąpiono nowymi, bardziej energooszczędnymi, które uruchomiono z początkiem roku 1989. Zaprzestano też produkcji azotanów w Leith, choć nadal wytwarzano tam kwas azotowy i nawozy wieloskładnikowe.
W tym samym czasie główny konkurent, Norsk Hydro, wybudował nowe zakłady do produkcji saletry amonowej w Immingham. Ich otwarcie zostało uświetnione wprowadzeniem na rynek nowego, markowego nawozu pod nazwą ExtraN. Zwartość azotu wynosiła w nim 34,5%, toteż stał się on bezpośrednim konkurentem nawozu Nitram, produkowanego przez ICIF niemal bez zmian od ponad 25 lat. Jedyna dostrzegalna różnica pomiędzy oboma produktami polegała na wielkości ziaren: Nitram miał formę drobnych grudek, ExtraN natomiast nieco większych granulek. Marketing ICIF twierdził, że większe granulki są gorsze z technologicznego punktu widzenia oraz trudniejsze do równomiernego wysiewu. Pomimo tych argumentów rolnicy twierdzili, że wolą ziarno większe.
Pod koniec omawianego okresu firma odniosła spory sukces, odwracając spadkową tendencję zysków. Po około dwóch latach "na minusie" udało się jej wyjść "na plus" głównie dzięki ograniczeniu kosztów, zwiększonej wydajności i rosnącym cenom rynkowym, czyli bez wzrostu wolumenu sprzedaży.
Było to osiągnięcie naprawdę niemałe, zważywszy na chwiejną sytuację rynku, w której firmie przyszło działać.
Kontrakt na dostawę gazu
Tak korzystny ongiś dla firmy kontrakt na dostawę gazu należał już do historii. ICIF kupowała gaz po stawkach komercyjnych, zawierając każdorazowo negocjowane, krótkoterminowe umowy na jego dostawę. Zmienność względnych cen gazu w Wielkiej Brytanii i Europie kontynentalnej wciąż przy tym była znaczna. Trzeba też pamiętać, że różnica cen wynosząca zaledwie 0,01 pensa na 100 tyś. brytyjskich jednostek ciepła mogła zmienić ostateczny wynik finansowy firmy nawet o 3,5 min GBP, a w roku 1989 ceny płacone przez ICIF były wyraźnie niekorzystne w porównaniu z cenami holenderskimi.
338 Część IV. Studium przypadku
Import
Był to już drugi okres w historii firmy, w którym ceny nawozów sztucznych na rynku brytyjskim przewyższały ceny w większości krajów europejskich. Oznaczało to, że choć nawozy sztuczne są towarem masowym, a więc koszt ich transportu na większe odległości jest wysoki, to marże ze sprzedaży możliwe do osiągnięcia na rynku brytyjskim uczyniły eksport do Wielkiej Brytanii opcją dla wielu producentów całkiem sensowną. Import stopniowo wzrastał aż do poziomu, przy któiym zaspokajał sporo ponad trzecią część zapotrzebowania brytyjskiego rynku jednoskładnikowych nawozów azotowych. Ciekawe przy tym, że większość tego importu stanowił mocznik, nawóz azotowy z technicznego punktu widzenia podrzędny, ale coraz popularniejszy wśród końcowych użytkowników. Jeszcze większym zmartwieniem dla ICIF było pojawienie się pod koniec omawianego okresu importowanej saletry amonowej wysokiej jakości.
Inicjatywa marketingowa
Jeden z członków zarządu ICIF zainteresował się sprawami marketingu i wziął udział w publicznym kursie w jednej z czołowych brytyjskich szkół zarządzania Cranfield University School of Management. Bezpośrednim wynikiem tego kroku było zorganizowanie na potrzeby firmy specjalnego programu edukacji i szkolenia; program prowadzony był przez wydział marketingu w Cranfield Uni-yersity, a jego uczestnikami byli wszyscy kluczowi menedżerowie w ICIF i filiach firmy. Wkrótce potem firma zleciła przeprowadzenie pewnych wstępnych badań rynku zarówno wśród dystrybutorów, jak i rolników. Zatrudniono również w firmie nową osobę o dużym doświadczeniu marketingowym. Nominacja ta zainicjowała całkowicie nowe spojrzenie firmy na rynek brytyjski, polegające na skupieniu uwagi na końcowym użytkowniku. W roku 1988 firma zaczęła od nowa definiować swoją działalność.
Ścisłe kierownictwo firmy nalegało początkowo, by przejść bezpośrednio do strategii produktu, dystrybucji i reklamy, wkrótce jednak uzgodniono, że aby opracować jakąkolwiek efektywną strategię marketingową, trzeba najpierw rozpoznać rzeczywistą strukturę rynku. Należało następnie zidentyfikować docelowe grupy klientów oraz ocenić zasoby, jakich wymagałoby osiągnięcie sukcesu w tych grupach docelowych. Program segmentacji został rozpoczęty.
13. Wktad segmentacji w planowanie działalności firmy
339
Segmentacja
Tradycyjnym sposobem segmentacji rynku był dla ICIF podział rynku pomiędzy produkty (Nitram i nawozy wieloskładnikowe); niekiedy też wprowadzano dodatkowy podział użytkowników na rolników z polami uprawnymi i rolników z użytkami zielonymi. W niektórych wypadkach dzielono rynek dalej w zależności od uprawianych ziemiopłodów albo rodzaju zwierząt hodowanych w gospodarstwach z użytkami zielonymi.
Do wiosny 1988 roku zestawiono wstępną strukturę końcowych użytkowników nawozów sztucznych, uwzględniając wyłącznie ich podejście do zakupu nawozów oraz ich styl prowadzenia gospodarstwa. Strukturę tę przetestowano na rynku, uzyskując (z początkiem roku 1989) ostateczny obraz rynku. Pomijano przy tym sposób, w jaki sama firma widziała dotąd swój rynek.
Kluczowe etapy procesu prowadzącego do tej segmentacji były następujące:
� Niezależna firma konsultingowa przeprowadziła dyskusje z grupami rolników z całego kraju, wybranymi tak, by uwzględnić pełny zakres sposobów prowadzenia gospodarstwa oraz zróżnicowanymi pod względem stopnia lojalności wobec producenta; uczestników dyskusji grupowych nie informowano przy tym, że badania są zlecone przez ICIF.
� Zidentyfikowano najważniejsze problemy i opracowano kwestionariusz ankietowy dla rolników, testując na grupach kontrolnych, czy zgromadzone informacje rzeczywiście obejmą cały interesujący firmę zakres. Kwestionariusz poprawiono, a następnie przeprowadzono bezpośrednie wywiady z rolnikami. Tak jak wcześniej, badania prowadziła niezależna agencja badania rynku, nie ujawniając nazwy zleceniodawcy.
� Przeprowadzono analizę danych i opracowano wstępną strukturę segmenta-cyjną, opierając się na sposobach podejścia rolników do użycia nawozów sztucznych oraz na ich stylach prowadzenia gospodarstwa. Zidentyfikowano cztery segmenty, jednak struktura taka nie obejmowała wszystkich rolników: pewna ich część znalazła się w "szarych strefach". Dwoma głównymi czynnikami odpowiedzialnymi za ten stan rzeczy były zagadnienia ceny i marki.
� Wstępną strukturę segmentacyjną przetestowano na rynku w dyskusjach grupowych z rolnikami; przebadano szare strefy, powtarzając raz jeszcze cały proces, tym razem jednak zwracając pilniejszą uwagę na wrażliwość cenową oraz elementy składowe marki. Aby umożliwić pogłębioną dyskusję,
340
Część IV. Studium przypadku
skonstruowano grupy jednolite pod względem segmentów wstępnych, z których wywodzili się ich uczestnicy.
� Przeprowadzono ostateczną analizę, która doprowadziła do struktury siedmiu segmentów. Dokonano typologii postaw, motywacji i potrzeb w poszczególnych segmentach, przeprowadzono dla nich analizy SWOT, zidentyfikowano najważniejsze czynniki sukcesu oraz określono wymaganą ofertę (w kategoriach produktu, ceny, promocji i miejsca); w żaden sposób nie odnoszono się przy tym do dostępnej na rynku oferty ICIF. ,
� Sporządzono wstępny plan marketingowy dla ICIF, dostosowujący kompetencje firmy do potrzeb poszczególnych segmentów.
Podsumowanie segmentacji
Sumaryczny opis uzyskanej struktury segmentów jest przedstawiony na ilustracji 13.2 i w tabeli 13.1.
Tani tradycyjny
Markowy tradycyjny
Duże zakupy
Wrażliwy na cenę
Czołowe gospodarstwa i polami uprawnymi
Typowe gospodarstwa z polami uprawnymi
Gospodarstwa
z użytkami zielonymi
Ilustracja 13.2. Segmenty na brytyjskim rynku nawozów sztucznych
Uwaga: Wykres uzyskany za pomocą pakietu oprogramowania Market Segment Master, zmodyfikowany na potrzeby druku czarno-bialego.
13. Wktad segmentacji w planowanie działalności firmy
341
Tabela 13.1. Zwięzła prezentacja segmentów na brytyjskim rynku nawozów sztucznych
Segment
Charakterystyka
Trend
Czofowe gospodarstwa z polami uprawnymi
Typowe gospodarstwa z polami uprawnymi
Gospodarstwa z użytkami zielonymi
Duże zakupy
Markowy
tradycyjny
(mieszany)
Tani tradycyjny (mieszany)
Wrażliwy na cenę (gospodarstwa z polami i z użytkami zielonymi)
Zorientowane na zysk. Innowacyjne. Produkują dla rynku (nie interesuje ich wrażenie, jakie robią na sąsiadach). Mają najnowsze wyposażenie. Preferują metody skomplikowane (ponieważ ich praca nie jest prosta!). Korzystają z różnych źródet zaopatrzenia. Potrafią wykorzystać cały wachlarz zalet produktu.
Preferują produkty markowe. Stosują sprawdzone metody. Wymagają jakości. W coraz większym stopniu polegają na rekomendacjach kupca, u którego się zaopatrują. Pociągają ich rozwiązania praktyczne.
Głownie intensywna hodowla bydta mlecznego. Poszukują rozwiązań wysokiej jakości i praktycznych. Korzystają z lokalnego wsparcia technicznego. Orientują się na swego kupca. Oczekują innowacji w dziedzinie produktu. Gotowi wydać pieniądze, by zrobić wrażenie na sąsiadach (pokazać się).
Cenią rozwiązania wysokiej jakości i praktyczne. Korzystają z lokalnego wsparcia technicznego. Wymagają sprawdzenia nowych pomysłów w warunkach lokalnych. Oczekują umiarkowanej innowacji. Odpowiedni kupiec jest kluczem do sprzedaży.
Preferują rozwiązania tradycyjne (stare dobre sposoby). Nie chcą żadnych zmian w aktualnej ofercie. Tradycyjne marki dają im poczucie bezpieczeństwa. Wolą proste rozwiązania. Wymagają lokalnej dostępności produktu.
Poszukują tanich metod. Wolą rozwiązania tradycyjne. Nie lubią produktów z marką producenta. Stosują proste metody. Jakość nie jest istotna. Wybierają produkt najtańszy.
Cena. Cena. Cena. Cena.
Segment wzrastający liczebnie; na jego wielkość wpły-nęto ustawodawstwo o ochronie środowiska. Na razie bez odzwierciedlenia w popycie.
Liczebność spada. Zakupy jednoskładnikowych nawozów azotowych coraz silniej uzależnione od rekomendacji kupca. Zagadnienia środowiska zaczynają być istotne.
Liczebność nie zmienia się lub lekko spada. W jednoskładnikowych nawozach azotowych widzą zwykle ar-tykut pierwszej potrzeby, toteż cena jest coraz ważniejsza. Rosnącymi troskami są. kontyngenty produkcji mlecznej i choroba szalonych krów (BSE).
Segment stabilny, co może się zmienić wskutek zmniejszenia subsydiów. Choroba szalonych krów również może być ważna.
Liczebność powoli spada.
Liczebność rośnie kosztem segmentu tradycyjnego markowego.
Rośnie. Jedyna opcja dla sfrustrowanych rolników zwłaszcza z segmentu czołowych gospodarstw z polami i gospodarstw z użytkami zielonymi, a także niektórych z przeciętnych gospodarstw z polami.
342
Część IV. Studium przypadku
Segmenty na macierzy portfela
Po powiązaniu wymagań poszczególnych segmentów z możliwościami ICIF oraz określeniu ich atrakcyjności dla firmy, uzyskano macierz portfela segmentów przedstawioną na ilustracji 13.3.
duża
Atrakcyjność segmentu
Względna konkurencyjność firmy
wysoka niska
Ilustracja 13.3. Macierz portfela segmentów ICIF
Uwaga: Kody od S1 do S7 wiążą odpowiednie segmenty z tabelą 7.10 oraz ilustracjami 7.2, 7.3 i 7.4 w rozdziale 7.
Okazało się, że w segmentach, w których firma oceniała swą pozycję jako silną, było całkiem na odwrót. Ponadto jeden segment oczekiwał na konkretną skierowaną do niego ofertę i mógł w każdej chwili zacząć się rozwijać.
Strategia marketingu: pierwsze zmiany
Nowe produkty
W omawianym okresie jedynymi (oprócz wspomnianego wcześniej nawozu ExtraN) produktami wprowadzanymi na rynek nawozów przy akompaniamencie dużej promocji były właśnie wyroby ICIF.
13. Wkład segmentacji w planowanie działalności firmy
343
Jesienią roku 1988 firma wprowadziła pierwsze od roku 1975 silnie promowane nawozy sztuczne. Zostały one zaprojektowane z myślą o nowo zidentyfikowanym segmencie rynku: o gospodarstwach z użytkami zielonymi. Segment ten istniał oczywiście już od pewnego czasu; tylko wiedzę ICIF o nim zwłaszcza marketingową można było określić jako nową. Produktom tym nadano markowe nazwy Turn Out i First Cut ("pierwszy wypas", "pierwszy pokos"). Oba zapewniały oczywiste korzyści, a ponadto charakteryzowały się wydajnym wykorzystaniem saletry amonowej. Były "przyjazne dla środowiska", zmniejszając ryzyko zanieczyszczenia rzek i innych źródeł wody.
Najciekawsze w obu produktach było to, że nawozom sztucznym po raz pierwszy nadano nazwy odpowiadające ich ustalonemu w wyniku badań rynku zastosowaniu, nie zaś składowi chemicznemu. Opracowanie produktów dla ściśle określonego segmentu rynku, do którego następnie została zaadresowana oferta, przyniosło im natychmiastowy sukces tak ogromny, że produkty konkurencyjne pozostały daleko w tyle. Sprzedaż w ciągu pierwszego sezonu przekroczyła 8 min GBP.
Jak można się było spodziewać, doświadczenie firmy we wprowadzaniu nowych produktów zdążyło w ciągu 23 lat nieco się zdezaktualizować. Oba produkty szybko jednak usadowiły się w firmie, a wszyscy zaangażowani w projekt sporo się przy nim nauczyli.
Wkrótce potem firma wprowadziła na rynek nowy asortyment nawozów wieloskładnikowych dla pól uprawnych (ściślej rzecz biorąc, był to asortyment stary, lecz w nowych opakowaniach). Po raz pierwszy w historii ICIF przedstawiano te nawozy jako elastyczny asortyment pod markową nazwą Crop Start. Zawierały fosfor i potas i były przeznaczone do wysiewu jesiennego; świadome pominięcie azotu znów miało wymowę "środowiskową" oraz uwzględniało fakt, że azot jesienią jest zazwyczaj obecny w glebie ze względu na zachodzące o tej porze roku procesy naturalne.
Okazało się jednak, że zakładany wcześniej w firmie związek pomiędzy zakupami Nitramu i nawozów wieloskładnikowych w paru segmentach nie znalazł potwierdzenia.
Opakowanie
Rynek wciąż wykazywał skłonność do zakupów półmasowych i podobnie utrzymywała się tendencja do wprowadzania większych opakowań.
Choć wspomniany już pojemnik Dumpy, pierwsze duże opakowanie zastosowane przez ICIF, miał swoje wady, okazał się popularny wśród użytkowników dysponujących wózkami widłowymi.
344 Część IV. Studium przypadku
Jego sukcesorem był kontener Dumpy 2, również o pojemności 750 kg, lecz umożliwiający podnoszenie zarówno od dołu (wózkiem), jak i od góry (ramieniem załadowczym ciągnika). Było to opakowanie bardzo elastyczne i z powodzeniem konkurowało z propozycjami rywali. Jego kształt poprawiał możliwości magazynowania na farmie (co było pewnym problemem przy Dumpy 1).
Nadal stosowano worki o popularnej pojemności 50 kg, układając je na paletach i opakowując folią kurczliwą. Nowością było zastosowanie kolorowej folii z wydrukowaną nazwą produktu. Utrzymujące się przywiązanie rynku do piećdziesieciokilogramowych worków jest zresztą rzeczą ciekawą.
Reklama
Reklama była w ICIF zadaniem komisji złożonej z przedstawicieli działów marketingu i sprzedaży. Komisja zatwierdzała teksty reklam i zamieszczane w nich rysunki; nie myślano przy tym, by kierować je do konkretnych rodzajów klientów. Każdemu produktowi zapewniano własną kampanię reklamową, często corocznie zmienianą; nie było jednak ogólnej promocji wyrobów ICIF.
W roku 1988 proponowaną kampanię ogłoszeniową czołowego produktu firmy, nawozu Nitram, przetestowano na konsumentach wraz z kilkoma ogłoszeniami alternatywnymi. Główna propozycja wypadła fatalnie, uznana przez klientów za zbyt trudną i skomplikowaną; równoczesne przebadanie odbioru ogłoszeń alternatywnych pozwoliło jednak opracować i przeprowadzić kampanię bardziej efektywną. W pracach tych nie uczestniczyła żadna komisja firmowa -i tak już zostało. Ogłoszenia dwóch nowych produktów (Turn Out i First Cut) zostały zorientowane na klienta i w ciągu pierwszych trzech miesięcy ich wskaźnik rozpoznania przez klientów przekraczał 60%. Ogłoszenia te przypominały ponadto wyglądem reklamy Nitram, co stworzyło podstawy do opracowania jednolitej kampanii promocyjnej ICIF.
Dystrybucja
Wiele pracy w tym okresie poświęcono również racjonalizacji sieci dystrybucji. Dawną sieć, liczącą około 400 elementów, zastąpiono nową, zarazem bardziej dynamiczną i profesjonalną, złożoną z zaledwie 68 zatwierdzonych dystrybutorów. Wybrano tych, którzy gwarantowali najlepszą obsługę klienta, aby tym samym rozwiązać odwieczny w firmie problem właściwej równowagi pomiędzy poziomem obsługi a kosztami dystrybucji. W nowej sieci pozostały rn.in. Britag oraz SAI firma działająca na terenie Szkocji.
13. Wkład segmentacji w planowanie działalności firmy
345
Oczekiwano, że w ciągu kilku kolejnych lat liczba dystrybutorów będzie się stale zmniejszać w tempie 510% rocznie. Tak daleko idące zmiany w sieci dystrybucji zmuszały do przemyślenia roli organizacji sprzedaży.
Nowa organizacja sprzedaży
Szefem organizacji sprzedaży terenowej został dyrektor krajowy ds. sprzedaży, któremu podlegało siedmiu menedżerów regionalnych (sześciu w Anglii i Walii, jeden w Szkocji).
Każdemu menedżerowi regionalnemu podlegało kilku menedżerów ds. klienta, a także przedstawiciele techniczni i przedstawiciele ds. wsparcia dystrybutorów.
Menedżerom regionalnym podlegali też menedżerowie ds. szkolenia dystrybutorów, których zadanie polegało na szkoleniu i podnoszeniu kwalifikacji zatwierdzonych dystrybutorów.
Etos nowej organizacji sprzedaży nakazywał generowanie sprzedaży we współpracy z wybranymi dystrybutorami i za ich pośrednictwem. Zakresy odpowiedzialności poszczególnych menedżerów można przedstawić następująco:
Menedżer regionalny
Menedżer ds. klienta
Odpowiedzialny za wyniki działalności w określonym obszarze geograficznym.
Odpowiedzialny za wyniki współpracy z określonymi dystrybutorami oraz za zapewnianie kontaktu pomiędzy dystrybutorami a ICIF.
Przedstawiciele techniczni Zapewnianie przedstawicielom handlowym dystrybutorów wiedzy agrotechnicznej związanej z produktami i usługami ICIF; szkolenia techniczne dla dystrybutorów w ich obszarze działalności; wizyty w gospodarstwach rolnych wraz z dystrybutorami lub w ich imieniu, mające na celu rozwiązywanie problemów technicznych lub zapewnianie fachowego doradztwa wspierającego sprzedaż. (Kryło się tu pewne niebezpieczeństwo: tradycyjna wiedza agrotechniczna ICIF mogła niekiedy okazywać się nadmierna jak na wymagania klientów).
Ilustracja 13.4 przedstawia schemat nowej organizacji sprzedaży.
346 Część IV. Studium przypadku
Dyrektor krajowy ds, sprzedaży
Menedżerowie regionalni
Przedstawiciele Mene " techniczni ds dżerowie Przedstawiciele kl enta ds. wsparcia dystrybutorów Menedżer ds. szkolenia dystrybutorów
Ilustracja 13.4. Organizacja sprzedaży
Nową organizacje sprzedaży zbudowano przy równoczesnej ogólnej redukcji personelu sprzedającego o około 25%.
Struktura organizacji
W celu uproszczenia systemu funkcjonowania organizacji, uściślenia opisów stanowisk i zakresów odpowiedzialności oraz ograniczenia zarządzania "odgórnego", l grudnia 1988 roku wprowadzono nową strukturę organizacji, przedstawioną na ilustracji 13.5.
Dyrektor zarządzający
SAI Britag Finanse Dyrektor ds. Produkcja Severnside
handlowych
Zarządzanie Sprzedaż Sprawy Dyrektor ds.
materiałami krajowa zewnętrzne marketingu
ICI Nutrition* Produkty Komunikacja i Zarządzanie Rozwój firmy
przemysłowe wizerunek firmy produktem (w tym prace
badawczo--rozwojowe)
_l l_________________._________________l
l
Inne obszary działalności Nawozy sztuczne
* Grupa ICI Nutrition zajmowała się produkcją pasz.
Ilustracja 13.5. Struktura organizacji
13. Wkład segmentacji w planowanie działalności firmy
347
Nowa struktura wiele wyjaśniła i poprawiła komunikację w obrębie grupy. Nie przewidywała jednak żadnych konkretnych zakresów odpowiedzialności związanych z segmentami, a sprawa najlepszego sposobu zapełnienia tej luki za pomocą dostępnych zasobów była drażliwym tematem dyskusji pomiędzy menedżerami odpowiedzialnymi za rozwój firmy a menedżerami produktu.
Zespoły międzyfunkcyjne
Jeszcze przed wprowadzeniem opisanych zmian organizacyjnych kierownictwo firmy dostrzegło korzyści, jakie można osiągnąć dzięki powołaniu międzyfunk-cyjnych zespołów odpowiedzialnych za prowadzenie różnych asortymentów na takich zasadach, jakby były to odrębne dziedziny działalności a więc także za poszukiwanie sposobów najlepszego dla firmy wykorzystania tych produktów.
Utworzono cztery takie zespoły, powierzając im pieczę nad saletrą amonową, wieloskładnikowymi nawozami wysiewu wiosennego, wieloskładnikowymi nawozami wysiewu jesiennego oraz nad saletrą wapniowo-amonową.
Liderzy tych grup spotykali się regularnie z oddelegowanymi członkami zarządu, tworząc wraz z nimi zespół ds. nawozów. Jego zadaniem było formułowanie na użytek zarządu zaleceń w sprawie polityki i kwestii operacyjnych.
Zespoły te znacznie przyczyniły się do poprawy komunikacji między funkcjami oraz lepszego wykorzystania możliwości firmy. Były użyteczne, choć można uznać, że dawały firmie nie więcej, niż powinna dawać właściwie zintegrowana funkcja marketingu.
Trzeba również zauważyć, że zespoły te orientowały się na produkt, a nie na rynek.
Rok 1989: zmiany na horyzoncie
Rok 1992 - szansa czy zagrożenie?
Europejski rynek nawozów sztucznych zawsze był podatny na zmiany strukturalne spowodowane woltami polityki rolnej rządów poszczególnych krajów. Zniesienie z końcem roku 1992 barier handlowych nie powinno było, teoretycznie rzecz biorąc, spowodować większych zmian w porównaniu z sytuacją w roku 1989, kiedy to i tak nie było już praktycznie żadnych barier.
348___________________________________________________________Część IV. Studium przypadku
Legislacja europejska
Bardziej niepokojące od samego "nowego ładu" roku 1993 było coraz większe oddziaływanie, jakie na kraje członkowskie Unii Europejskiej wywierała i miała wywierać legislacja unijna. Nie ulegało wątpliwości, że wymogi procesów dostosowawczych będą prawem nadrzędnym nad ustawami krajowymi i że wprowadzane będą stopniowo nowe, szczegółowe standardy, które w dziedzinie nawozów sztucznych będą miały na celu głównie ochronę źródeł wody przed skażeniem azotanami.
Choć producenci nawozów argumentowali, że poziom azotanów w glebach wzrósł przede wszystkim w wyniku procesów naturalnych (na przykład zwiększenia powierzchni pól uprawnych kosztem użytków zielonych, co następowało zwłaszcza podczas II wojny światowej) oraz wskutek wypalania i zaorywania ściernisk, było oczywiste, że nie wygrają tego sporu. Oczekiwano regulacji prawnych w kilku obszarach, na przykład:
� ograniczeń w stosowaniu nawozów sztucznych w określonych odległościach od rzek i ujęć głębinowych, co miałoby na celu ochronę wód przed skażeniem;
� ograniczeń liczby sztuk bydła w przeliczeniu na jednostkę powierzchni (z punktu widzenia producentów nawozów istotne było to, jak zmieni się struktura wykorzystania użytków rolnych);
� dalszych ograniczeń kontyngentów produkcji mlecznej (wprowadzonych już wcześniej w tej samej dekadzie), które musiałyby doprowadzić do racjonalizacji produkcji oraz powstania sektora mlecznego bardzo zyskownego dla rolników (tych, którym udałoby się na nim przetrwać); kolejnym posunięciem podobnego rodzaju mogłoby być wprowadzenie kontyngentów produkcji zbożowej.
Standardy wyznaczane przez legislację brytyjską były, ogólnie rzecz biorąc, swobodniejsze od proponowanych dla zjednoczonej Europy, lecz powszechne zainteresowanie "zielonymi" problemami zapowiadało, że również Wielka Brytania dostosuje się do nowej legislacji.
Niektórzy rolnicy przewidywali już różne tego typu zmiany, co wraz z trudną sytuacją producentów ziemiopłodów przyczyniło się do spadku cen na rynku nawozów sztucznych.
Nawozy fosforowe i potasowe
W porównaniu z saletrami nawozy te wciąż były traktowane jako drugorzędne, a wielu rolników stosowało je tylko wtedy, gdy konieczne było skorygowanie
13. Wkład segmentacji w planowanie działalności firmy
349
właściwości chemicznych gleby. Dzięki stosunkowo niskiemu ich zużyciu w Wielkiej Brytanii nie trafiły one w przeciwieństwie do nawozów azotowych pod mikroskop lobby ochrony środowiska. Okoliczność ta mogła otwierać pewne szansę. W rzeczywistości jednak nawozy te również niosą ze sobą pewne zagrożenia dla środowiska (niedawne badania wykazały na przykład nadwyżkę fosforanów w glebach holenderskich).
1990
Zarząd ICIF dostosował już działania do sygnałów nadchodzących z rynku; potrzebował teraz pełnego strategicznego planu działalności, opartego na wykorzystaniu aktualnych zasobów firmy i obejmującego okres od połowy roku 1990 do połowy roku 1993. W tym momencie pojawiły się pewne kwestie marketingu, które dodatkowo (obok segmentacji) wpłynęły na kształt i naturę samego planu.
Analiza tła
Prognoza popytu i podaży
W Europie prognozowano, że popyt na saletrę wapniowo-arnonową i prostą saletrę amonową spadnie do roku 1992 o około 20%. Przewidywania te uwzględniały łączny efekt zmian legislacyjnych, bardziej efektywne stosowanie produktu oraz jego substytucję przez nawozy mocznikowe.
Choć moce produkcyjne branży zostały już ograniczone, wciąż zaznaczała się wyraźna ich nadwyżka. Na dodatek stosunkowo wysokie ceny nawozów sztucznych w Europie zachęcały do importu głównie z bloku wschodniego (wielkość tego importu oceniano na 4% rynku).
Jeśli chodzi o Wielką Brytanię, to krajowe możliwości wytwarzania nawozów azotowych nie wystarczały na pokrycie zapotrzebowania, lecz luka ta z nadwyżką była pokrywana importem, toteż maksymalizowanie produkcji było dla wytwórców problematyczne. Przewidywano, że popyt na nawozy azotowe spadnie do roku 1993 o około 7%.
350
Część IV. Studium przypadku
Działania konkurentów
Firma Kemira Oy, jak się wydawało, miała strategię zbliżoną do ICIF: wyróżniać produkt pod względem jakości i marki; z powodzeniem wykorzystywała przy tym wizerunek wyższej jakości, jakim cieszyły się produkty UKF. Wprowadziła również na rynek nowe produkty bezpośrednio konkurujące z Turn Out i First Cut, lecz opóźnienie tej reakcji dało ICIF tak pożądaną przewagę konkurencyjną.
Firma Norsk Hydro koncentrowała się na poprawie i wzmacnianiu marek swych jednoskładnikowych nawozów azotowych. Co się zaś tyczy nawozów wieloskładnikowych, to racjonalizowała ich asortyment, eliminując nieekonomiczne jednostki i procesy produkcyjne. Była w stanie utrzymać ogólny wolumen sprzedaży i to przy niższych kosztach. Obie firmy wyceniały produkty poniżej poziomu cen ICIF, wspierając w ten sposób swe strategie maksymalizacji wolumenu sprzedaży i wykorzystania mocy przerobowych. Obie też utworzyły własne sieci dystrybutorów, działające na podobnych zasadach co sieć ICIF.
Lokalne mieszalnie nadal koncentrowały się na rynku gospodarstw z polami uprawnymi (nawozy fosforowe i potasowe z niewielkim dodatkiem azotu) oraz na najpospolitszych mieszankach.
Względna konkurencyjność firmy
wysoka niska
duża
/"""�"N i First Cut
Atrakcyjność segmentu
mała
Turn Out
Nitram
Ilustracja 13.6. Portfel produktów ICIF
13. Wkład segmentacji w planowanie działalności firmy
351
Produkty ICIF
Wszystkie produkty ICIF o najwyższym wolumenie sprzedaży osiągnęły już późniejsze etapy cyklu życia znajdowały się w fazie nasycenia albo nawet schyłku. Dwie nowe marki Turn Out i First Cut były u początków fazy rozwoju. Ilustracja 13.6 podsumowuje portfel produktów firmy.
Inne produkty firmy, nieuwzględnione na macierzy, zajmowały na niej, ogólnie rzecz biorąc, podobny obszar.
Strategia ICIF w poszczególnych segmentach od roku 1989
Czołowe gospodarstwa z polami uprawnymi
Typowe gospodarstwa z polami uprawnymi
Gospodarstwa
z użytkami zielonymi
Duże zakupy
Markowy tradycyjny (mieszany)
Tani tradycyjny (mieszany)
Wrażliwy na cenę (gospodarstwa z polami i z użytkami zielonymi)
Dla tego segmentu nie opracowano żadnych nowych produktów ani usług.
Zrezygnowano z nawiązywania przez sprzedawców bezpośredniego kontaktu telefonicznego z rolnikami. Kontakt był możliwy tylko za pośrednictwem dystrybutorów, co mogło osłabić lojalność tego segmentu wobec marek ICIF.
Przewidywano, że wycofanie sprzedawców przyniesie podobny skutek, jak w segmencie typowych gospodarstw z polami. Do segmentu tego nie adresowano w przeszłości żadnej specyficznej oferty. Jego zainteresowanie nawozami Turn Out i First Cut rosło.
Wizerunek ICIF był w tym segmencie dobry, lecz mógł się pogorszyć wskutek wycofania sprzedawców i przejścia na dystrybutorów. Nie było nowej oferty. Widoczne było niewielkie, lecz rosnące zainteresowanie hodowców owiec nawozem Turn Out.
Rezygnacja z wizyt sprzedawców u rolników osłabiała lojalność tego segmentu wobec marki ICIF.
Sprzedaż kontynuowano, nie podejmując jednak żadnych działań namierzonych specjalnie na ten segment.
Podobnie jak w poprzednim przypadku kontynuowano sprzedaż bez namierzanych działań.
352 Część IV. Studium przypadku
Dystrybucja
W przyjętej praktyce produkt dostarczano w ciągu 24 godzin wprost do klienta. Oznaczało to przejęcie przez ICIF kosztów dystrybucji i magazynowania. Te ostatnie były spowodowane nierównomiernym schematem konsumpcji produktu z jednej, a potrzebą utrzymywania stałego poziomu produkcji z drugiej strony. Polityka ta kosztowała firmę blisko 28 min GBP rocznie i nie była stosowana przez żadnego z głównych konkurentów.
Strategia marketingu
Nadrzędnym celem firmy było utrzymywanie dodatniego salda przepływów pieniężnych. Co więcej, musiała ona zbudować podstawy zapewniające trwałą rentowność w przyszłych latach.
Zgodnie z tym stylem myślenia misję dla działów ICIF produkujących i sprzedających nawozy sztuczne sformułowano następująco: "maksymalizować wkład w zyski grupy pochodzący ze sprzedaży samodzielnie wytwarzanych nawozów sztucznych o wysokiej zawartości azotu".
Strategię tę realizowano za pomocą szeregu działań:
� koncentrując się na tych segmentach rynku brytyjskiego, na których firma mogła osiągnąć pozycję lidera kosztowego;
� opracowując dla tych segmentów asortyment produktów, który nie tylko zaspokajał potrzeby rolników, ale też zapewniał właściwe wykorzystanie mocy produkcyjnych firmy i opierał się na wizerunku ICIF jako wiarygodnego dostawcy;
� minimalizując koszty dystrybucji poprzez efektywne rozwijanie kanałów handlowych;
� utrzymując wysoki stopień wykorzystania mocy produkcyjnych poprzez eksport do Europy kontynentalnej produktów przynoszących możliwe do przyjęcia marże;
� unikając sprzedaży produktów obcych z wyjątkiem sytuacji, w których stanowiły one niezbędne uzupełnienie asortymentu produktu wymaganego przez docelowy segment.
Strategia ta, krótko mówiąc, oznaczała skupianie się na głównych segmentach rynku krajowego, poszukiwanie silnej pozycji w nowych segmentach w celu utrzymania ogólnego wolumenu sprzedaży oraz wywieranie presji na
13. Wkład segmentacji w planowanie działalności firmy
353
Norsk Hydro i Kemira Oy, mającej na celu zmuszenie obu konkurentów, aby nieco osłabili swe zaangażowanie na rynku brytyjskim.
Sednem tej strategii była jednak konieczność utrzymania wysokiego stopnia wykorzystania mocy produkcyjnych fabryk ICIF. Osiągniecie pozycji lidera kosztów byłoby w przeciwnym wypadku niemożliwe, co pokazuje ilustracja 13.7.
+ 15
+ 10
+ 5
min GBP 0
-5 -10 -15
300 400 500 600 700 800 900 tyś. t
Ilustracja 13.7. Związek pomiędzy wykorzystaniem fabryk a zyskami netto z działalności
Próg rentowności przypadał na produkcję rzędu 650 tyś. ton. W im większym stopniu wolumen produkcji przekraczał ten pułap, tym korzystniejsze stawały się marże netto i tym większe pole manewru otwierało się przed firmą.
Strategia produktu
Jednoskładnikowe nawozy azotowe
Celem firmy było utrzymanie udziału w wysokości 45% w rynku nawozów stałych dostępnym łącznie dla Norsk Hydro, Kemira Oy oraz ICIF.
Konieczne było zwiększenie grudek nawozu Nitram, aby mógł on skutecznie konkurować z granulowanym nawozem ExtraN oferowanym przez Norsk Hydro. Rynek postrzegał Nitram jako towar niższej jakości właśnie ze względu na drobniejsze ziarno. Przestawienie
354
Część IV. Studium przypadku
procesu technologicznego na granulowanie oznaczałaby jednak dla firmy koszty rzędu 10 min GB P. Przyjęto rozwiązanie alternatywne i mniej kosztowne, które umożliwiło dostrzegalne zwiększenie średnicy grudek Nitramu choć wciąż były one mniejsze od granulek produktu konkurencyjnego.
Sprzedaż saletry wapniowo-amonowej utrzymywano dzięki marce Nitrochalk. Zwiększono również sprzedaż saletry amonowej mieszalniom, które dokonywały zakupów w ilościach hurtowych. Posunięcie to przyniosło korzystne marże oraz pozwoliło ICIF uchwycić przyczółek w sektorze mieszalni. W grę wchodziły tu jednak wyłącznie mieszalnie obsługujące rolników z polami uprawnymi: zaopatrywanie pozostałych byłoby strategią samobójczą, podkopującą własne rynki firmy.
Wieloskładnikowe nawozy wysiewu jesiennego
Postanowiono wyjść z tego rynku. Produkty te były dla ICIF nierentowne, a na dodatek nie przyczyniały się wcale do wzrostu sprzedaży innych, zyskownych. Potrzeby tego rynku lepiej mogły zaspokajać lokalne mieszalnie.
Wieloskładnikowe nawozy wysiewu wiosennego
Postanowiono skoncentrować zdolności produkcyjne na mieszankach z dużą zawartością azotu, gdyż zapewniały najlepszą marżę brutto. Portfel mieszanek miał być skonstruowany w taki sposób, by zminimalizować koszty produkcji i dystrybucji.
Produkty sprzedawane w Szkocji postanowiono wytwarzać w Leith; przeznaczone dla Anglii i Walii miały pochodzić z Billingham. Umożliwiało to racjonalizację pewnych aspektów produkcji oraz poprawiało logistykę dystrybucji.
Prace badawczo-rozwojowe miały się koncentrować na segmencie intensywnych gospodarstw z użytkami zielonymi. Na jesień 1991 roku zaplanowano wprowadzenie nowych produktów, wśród których miały się znaleźć udoskonalone wersje nawozów Nitram i Turn Out.
13. Wktad segmentacji w planowanie działalności firmy
355
Strategia kształtowania cen
Ogólny wizerunek ICIF jako czołowego producenta wysokiej jakości nawozów oznaczał, że nie można było obniżać cen do poziomu, przy którym produkty robiłyby wrażenie tanich.
Przy tym zastrzeżeniu jednak nowo wprowadzone produkty miały być wyceniane agresywnie, aby uzyskać szybką penetrację rynku i udział w nim.
Produkty, które osiągnęły już późniejsze etapy cyklu życia, wymagały wyceny dostosowanej do konkurencji: było to warunkiem utrzymania udziału w rynku i wolumenu produkcji.
Produkty o silnych markach były mniej wrażliwe na wycenę stosowaną przez konkurencję.
Strategia wyceny na rynku europejskim miała zmierzać do jak największego wolumenu sprzedaży. Było to uzasadnione, ponieważ ICIF była tam graczem stosunkowo niewielkim, a więc jej marki nie były zbyt silne.
Strategia opakowań
Zamierzano zrezygnować z opakowania Dumpy i zbadać możliwości wprowadzenia innego dużego opakowania lepiej dostosowanego do wymagań lynku.
Strategia promocji
Ogólna strategia polegała tu na ponownym nawiązaniu bezpośredniego kontaktu z rolnikami za pomocą marketingu pocztowego oraz na wzmacnianiu więzi z wybranymi dystrybutorami.
Konieczne były szkolenia dla personelu dystrybutorów bezpośrednio kontaktującego się z klientem, zwłaszcza w przypadku segmentów, w których osobista więź pomiędzy sprzedawcą a odbiorcą miała największe znaczenie.
Planowano dalsze prowadzenie własnych farm ICIF, ponieważ badania rynku potwierdziły, że pełnią one ważną rolę w kształtowaniu wizerunku firmy, która sama testuje w praktyce swoje nowe produkty.
Strategia obsługi
Usługi świadczone na rzecz klientów miały dla ICIF wartość tylko wtedy, gdy:
� wyróżniały produkt,
� podnosiły pełny "pakiet produktu" na poziom narzucany przez konkurencję,
356 Część IV. Studium przypadku
� zapewniały dodatkową marżę ze sprzedaży produktu,
� prowadziły do zwiększenia wolumenu sprzedaży produktu,
� ich koszty dało się odzyskać w cenie produktu lub z pobieranych opłat.
Świadczona przez ICIF usługa analizy gleby na zawartość azotu bez wątpienia zwiększała sprzedaż Nitramu, toteż miała być utrzymana. Zamierzano nadal nie pobierać za nią opłat, lecz uprościć ją i bardziej dostosować do wymagań klientów.
Marże osiągane z pobierania próbek gleby (rolnicy oczekiwali od głównych dostawców nawozów sztucznych, że będą to robili) były bardzo wątłe. Postanowiono wymagać od tej usługi jedynie samofinansowania.
Choć firma zamierzała skupić swe siły na segmentach gospodarstw z użytkami zielonymi, zrezygnowała ze świadczenia dwóch analogicznych usług dla tego sektora rynku, gdyż nie odpowiadały one przyjętym kryteriom.
Pozostałe usługi ICIF miały na celu przede wszystkim pomoc dystrybutorom w odróżnieniu się od swych konkurentów. Miały być zapewniane na warunkach preferencyjnych np. za niższe opłaty lub ekspresowo.
Strategia na rzecz ochrony środowiska
Konieczność wyboru odpowiedniej strategii dotyczyła całej branży, jako że zagadnienia środowiska niekorzystnie oddziaływały na wszystkich producentów pod względem:
� kurczącego się rynku,
� rodzaju dopuszczonych produktów oraz ograniczania swobody ich sprzedaży,
� wizerunku sektora rolnego.
Niezależnie od tego firma musiała, ze względu na swój wizerunek, dbać o podkreślanie w swych produktach i praktykach odpowiedzialności za środowisko. Sprzedawane produkty należało zaopatrywać w odpowiednie informacje techniczne, gwarantujące właściwe ich wykorzystanie.
Ustawowe regulacje zagadnień ochrony środowiska otwierały przed ICIF pewną szczególną szansę. Gdyby udało się wprowadzić przepisy dopuszczające stosowanie nawozów azotowych dopiero po przeprowadzeniu analiz gleby, utrudniłyby one wejście na rynek brytyjski eksporterom, któiym trudno byłoby szybko odpowiedzieć na takie wymaganie.
13. Wkład segmentacji w planowanie działalności firmy
357
Strategia prac badawczo-rozwojowych
Prace badawczo-rozwojowe planowano skoncentrować na nowych nawozach o wysokiej zawartości azotu, przeznaczonych do stosowania na użytkach zielonych. Produkty te miały być ekonomiczne w użyciu, zapewniać lepsze plony traw lub wyższą albo bardziej wyrównaną ich jakość, a przy tym nie wyrządzać szkód środowisku naturalnemu.
Wymagane było również udoskonalanie aktualnych produktów oraz unowocześnienie techniczne oferowanych usług.
Dystrybucja
Zamierzano konsolidować dystrybucję w ramach aktualnych schematów, uwzględniając przy tym możliwość różnicowania kanałów w zależności od obszarów geograficznych.
Strategia działania w segmentach
Strategia działania w poszczególnych segmentach jest pokazana w tabeli 13.2.
Zagrożenia
Zakładana reakcja konkurentów
Należało się liczyć z możliwością, że Norsk Hydro i Kemira Oy odpowiedzą na strategię działania ICIF na rynku brytyjskim zwiększeniem presji na ceny. Zakres tej presji zależał od dwóch czynników:
� jak silne będą obawy, rozbudzone u obu konkurentów przez europejską strategię firmy, że ICIF może zagrozić ich ogólnym interesom;
� w jakim stopniu firmie uda się ograniczyć bazę kosztową dzięki eksportowi saletry amonowej umożliwiającemu pełne wykorzystanie mocy produkcyjnych.
Ponieważ angażowanie się w wojnę cenową na kurczącym się rynku nie leżało w niczyim interesie, można było oczekiwać, że pierwsza reakcja głównych konkurentów będzie polegała tylko na pobrzękiwaniu szabelką. Było jednak całkiem prawdopodobne, że ceny jednoskładnikowych nawozów azotowych na rynku brytyjskim lekko spadną, a w najlepszym razie nie zmienią się.
Tabela 13.2. Strategia działania ICIF w segmentach na lata 1990-1993
Segment Cel Produkt Cena Promocja Dystrybucja Rozwój nowego produktu
Czotowe Nie dopuścić do spadku Głównie Nitram Dominujące na rynku ceny Współpraca Poprzez wybranych Nawozy state - nie
gospodarstwa udziału w segmencie za wysokiej jakości saletrę sprzedawców dystrybutorów. przewidywane. Trochę
z polami poniżej 7% amonową z wybranymi Bezpośrednio do grup specjalistycznych
uprawnymi dystrybutorami klientów nawozów płynnych
Typowe Utrzymać udział Nitramu na 1 . Nitram Ceny Nitramu w Utrzymać świado- Poprzez ograniczoną Jak wyżej
gospodarstwa poziomie 33% 2. Mieszanki zależności od zachowania mość marki liczbę wybranych
z polami wiosenne Norsk Hydro i Kemira Oy. dystrybutorów
uprawnymi Wycena mieszanek - na rzecz
zwiększenia sprzedaży
Gospodarstwa Utrzymać udziat na poziomie 1 . Nitram Nitram po cenie rynkowej. Pełne wsparcie. Wybrani kluczowi Opracować specyficzny
z użytkami 30%. Zwiększyć sprzedaż 2. Turn Out Mieszanki po najwyższej Opracować marki dystrybutorzy jednoskładnikowy nawóz
zielonymi mieszanek 3. First Cut cenie utrzymującej "parasolowe". obsługiwani przez azotowy. Poprawić Turn
4. Kayniro wielkość sprzedaży Wykorzystać farmy menedżerów ds. klienta Out i First Cut
ICIF i pobieranie
próbek gleby
Duże zakupy Zwiększyć udziat Nitramu 1. Nitram Ceny Nitramu i mieszanek Pełne wsparcie Jak wyżej Mieszanki z dodatkiem
do 30% i mieszanek 2. Mieszanki wiosennych - na rzecz promocyjne siarki na pastwiska i łąki
wiosennych do 30% wiosenne zwiększenia sprzedaży
3. Nowa wersja
Turn Out
Markowy Utrzymać udziały: 1 . Nitram Jak wyżej Żadnych specjalnych Jak wyżej Nie przewidywany
tradycyjny Nitram - 40%, 2. Nieszanki działań
(mieszany) mieszanki wiosenne - 30% wiosenne
Tani tradycyjny Utrzymać udziały: 1. Nitram Nitram blisko cen Jak wyżej Jak wyżej Nie przewidywany
(mieszany) Nitram- 12%, 2. Mieszanki rynkowych, aby zapewnić
mieszanki wiosenne - 20% wiosenne udziat. Mieszanki
wiosenne w górnych
Wrażliwy na Sprzedaż marginalna strefach asortymentu
cenę {gospodar-
stwa z polami
i z użytkami
zielonymi)
13. Wktad segmentacji w planowanie działalności firmy
359
Co się tyczy rynków kontynentalnych, to uznano za mało prawdopodobne, aby krajowi dostawcy obniżyli ceny w odpowiedzi na pojawienie się produktów ICIF, ponieważ ich ceny miały być rynkowe. Mogli natomiast podjąć kroki odwetowe, podtrzymując wolumeny produkcji poprzez eksport do Wielkiej Brytanii. Nawet jednak w takim przypadku ICIF miała pozycję dość silną, by w swych głównych segmentach stawić importowi opór. "Prewencyjna" akcja na kontynencie powinna też przynieść ICIF korzyści krótkoterminowe, a ponadto zapewnić przyczółek, który w przyszłości można byłoby rozbudowywać.
Orientacja ICIF na rentowny segment gospodarstw z użytkami zielonymi nie mogła nie być dostrzeżona, toteż trzeba się było liczyć z pojawieniem się produktów imitujących wyroby Norsk Hydro i lokalnych mieszalni; firma Ke-mira Oy już takie wprowadziła. Pozycja ICIF w tym segmencie była jednak wiodąca, a ponadto miał on pewien potencjał rozwojowy, korzystny dla firmy zwłaszcza w wypadku, gdyby udało się jej wyprzedzać konkurentów pod względem nowych produktów.
Inne ewentualne zagrożenia
Sytuacja na rynku brytyjskim mogła zacząć się pogarszać szybciej, niż przewidywano, co mogło być spowodowane:
� wyższym od prognozowanego poziomem importu,
� przepisami ograniczającymi stosowanie azotanów,
� innymi przepisami ograniczającymi ich zużycie w sposób pośredni (np. poprzez limity sztuk bydła przypadających na jednostkę powierzchni).
W takich wypadkach konieczne mogłoby być zastosowanie strategii wycofywania się.
Nasilanie się choroby szalonych krów mogłoby spowodować konieczność likwidacji stad w celu zerwania wszystkich potencjalnych powiązań z czynnikiem chorobotwórczym. Oznaczałoby to ograniczenie popytu na nawozy aż do odbudowania stada.
Duże odchylenia od zwykłego schematu sezonowych zmian pogody (które zdarzają się coraz częściej) również mogłyby wpłynąć na stosowanie nawozów sztucznych.
360 Część IV. Studium przypadku
Strategia alternatywna
Gdyby Norsk Hydro i Kemira Oy chciały nadal powiększać swoje udziały w brytyjskim rynku jednoskładnikowych nawozów azotowych za pomocą polityki cenowej, firma musiałaby przejść od strategii utrzymywania udziału w rynku i ekspansji w kluczowych segmentach do strategii maksymalizowania zysków.
Oznaczałoby to ograniczenie produkcji do jednego tylko zakładu i doprowadzenie do wielkiej redukcji kosztów dzięki mniejszej skali i znacznemu uproszczeniu działań. Krok taki prowadziłby również do drastycznej redukcji oferty. Trzeba byłoby na przykład wycofać się z kontynentu czy z kilku segmentów rynku albo zrezygnować z Nitramu na rzecz nawozów wieloskładnikowych itp. Konieczne byłoby również odpowiednie przykrojenie prac badawczo-rozwojo-wych i zmniejszenie sieci dystrybucji.
ICIF również mogła obniżać ceny w celu odzyskania części rynku, lecz przed podjęciem takiej decyzji należałoby starannie przebadać logistykę tej strategii i możliwe przy niej marże, aby zyskać pewność, że jest to rozwiązanie rentowne.
W istocie jednak trudno było szczegółowo ocenić, jak wyglądałaby działalność oparta na jednej fabryce. Wiadomo było tyle tylko, że mogłaby ona przynieść wysoką rentowność w krótkim terminie; na dłuższą metę ICIF stałaby się zapewne graczem zbyt małym, by przetrwać w branży zdominowanej przez konkurentów większych i bogatszych w zasoby.
Fińska oferta
Przedstawiony powyżej opis problemów ICIF i sposobu myślenia kierownictwa firmy, jaki znalazł wyraz w strategicznym planie marketingowym na okres od połowy roku 1990 do połowy roku 1993, wskazuje wyraźnie, że te ważne decyzje nie były podejmowane lekkomyślnie. Bardzo poważny wysiłek włożono w planowanie zarówno marketingu, jak i innych obszarów działalności firmy. Był to w istocie plan ratunkowy pokonywania przeciwności losu oraz budowy podstaw trwałych sukcesów w przyszłości.
W analizie przypadku pominięto wolumeny sprzedaży oraz marże zysku -ze względu na poufny charakter tych danych. Wnikliwy czytelnik z pewnością jednak zrozumie uzasadnienie przyjętego planu marketingu oraz jego główną dynamikę.
13. Wkład segmentacji w planowanie działalności firmy___________________________________361
Przeprowadzona w latach 19881989 segmentacja rynku dała ICIF świeże spojrzenie na rynek i pozwoliła firmie dokonać niezwykle realistycznego oglądu własnych perspektyw. Kiedy w maju 1990 roku plan przedłożono zarządowi ICIF, został on zaakceptowany jako odzwierciedlenie najlepszego możliwego wykorzystania zasobów firmy. Pozostało tylko uzyskać dla niego akceptacje zarządu całej grupy ICI plc.
W strategicznej wizji zarządu ICI plc grupa jawiła się jako portfel firm, z których każda była wiodącą siłą w swym obszarze działalności lub dysponowała potencjałem, by nią zostać (tak samo zresztą jest i dzisiaj). Dla ICIF oznaczało to, że wskutek decyzji podejmowanych we wcześniejszych etapach rozwoju firmy osiągniecie takiego celu będzie rzeczą skrajnie trudną.
Główną okolicznością, jaką należało brać pod uwagę przy realizacji takiej wizji strategicznej, było wymaganie zarządu grupy, by każda firma zapewniała wzrost wartości dla akcjonariuszy zarówno pod względem wartości kapitału, jak i zysków. Jeśli jakaś firma nie była w stanie tego osiągnąć, zarząd zainteresowany był tym, aby przyniosła w ciągu okresu planowania korporacji zyski na określonym poziomie.
Nowy plan ICIF spektakularnie poprawił rentowność firmy, ale i tak nie była ona w stanie dotrzeć do wyznaczonego jej pułapu. Było to po części spowodowane wymaganiem, by firma oparła planowanie na wykorzystaniu całej ówczesnej bazy aktywów. Nowy plan zakładał przy tym działalność zarówno rentowną, jak i zapewniającą dodatni wynik na rachunku przepływów pieniężnych. Coś jednak zaczęło się dziać. Ostatnie sukcesy firmy na rynku zwróciły na nią uwagę.
Jednak zespół segmentacyjny w ICIF nie wiedział, że fińska firma Kemira Oy pozostawała w kontakcie z zarządem ICI plc i przedłożyła mu atrakcyjną ofertę zakupu producenta nawozów sztucznych.
W lipcu 1990 roku główny zarząd uznał, że przedstawiony mu plan ICIF, choć optymalizujący wykorzystanie aktywów i zapewniający znacznie powiększone zyski, jest o wiele mniej atrakcyjny od oferty, która leżała już na stole. W konsekwencji uzgodniono sprzedaż firmy fińskiemu przedsiębiorstwu. Władze grupy wydały publiczne oświadczenie w tej sprawie.
Pozostało tylko upewnić się, czy transakcja taka nie naruszy ustawodawstwa dotyczącego monopoli i fuzji. We wrześniu 1990 roku przedstawiono ją do akceptacji Komisji ds. Monopoli i Fuzji (Monopolies and Mergers Commission). Komisja uznała, że musi przedstawić swoją opinię brytyjskiemu Ministerstwu Handlu i Przemysłu, co miało nastąpić w formie pisemnego raportu opracowanego do końca roku 1990.
362__________________________________________________________Część IV. Studium przypadku
Z początkiem 1991 roku władze ICI plc przeżyły pewne rozczarowanie, ponieważ Ministerstwo Handlu i Przemysłu nie wyraziło zgody na sprzedaż ICIF firmie Kemira Oy za 75 min GBP. Gdyby transakcja doszła do skutku, zwiększyłaby udział fińskiego przedsiębiorstwa państwowego w brytyjskim rynku nawozów sztucznych od około 18% do około 50%. Okoliczność ta, wraz z jawnie głoszoną polityką ministra na rzecz ochrony brytyjskich przedsiębiorstw przed kontrolą ze strony zagranicznych firm państwowych, bez wątpienia poważnie wpłynęła na tę decyzję.
Ponieważ jako potencjalny nabywca pozostawała już tylko firma Norsk Hydro (w której rząd norweski miał 51% akcji), rozważane przez zarząd ICI plc plany sprzedaży ICIF stanęły pod znakiem zapytania.
Postscriptum
Po odrzuceniu oferty Kemira Oy, zarząd ICIF przedłożył zarządowi grupy plan alternatywny, odchudzający firmę jeszcze bardziej niż proponowano to w planie marketingowym 1990-1993, a przy tym zwiększający jej rentowność. Warunek wykorzystania całej aktualnej bazy aktywów przestał już obowiązywać.
Wynikiem było pojawienie się na rynku brytyjskim nowej firmy ICIF. Koncentrowała się ona na bardzo ograniczonym asortymencie produktów obejmującym Turn Out, First Cut i Graze Morę nowo wprowadzony nawóz dla sektora gospodarstw z użytkami zielonymi, pomyślany jako następca Nitramu, a także kilka starych, dobrych nawozów stałych (wśród nich Nitram). Rentowność firmy nie tylko wzrosła do dawnego poziomu, ale także udało się ją utrzymać; w roku 1996, ostatnim, dla którego dysponujemy danymi, sprawozdania finansowe firmy wykazywały zysk z działalności równy 60 min GBP przy obrotach wynoszących 220 min GBR Choć zyski były znacznie niższe od osiąganych w najlepszych czasach firmy, to na tle zmniejszonych obrotów prezentowały się bardzo dobrze. Firma raz jeszcze zwróciła na siebie uwagę, lecz tym razem kogoś zupełnie nieoczekiwanego.
20 listopada 1997 roku władze ICI plc ogłosiły sprzedaż producenta nawozów sztucznych amerykańskiej firmie Terra Industries z Sioux City w stanie Iowa. Transakcja wymagała zatwierdzenia przez organy regulacyjne. Do końca roku 1997 została sfinalizowana: ICI zainkasowała pierwszą płatność w wysokości 200 min GBP i miała otrzymać dalsze 50 min GBP w wypadku osiągnięcia przez ICIF ustalonych celów finansowych. Sprzedaż ICIF przyniosła grupie
13. Wktad segmentacji w planowanie działalności firmy
363
zysk nie mniejszy niż 140 min GBP w porównaniu z zyskiem 25 min GBP, jaki byłby do osiągnięcia w poprzedniej transakcji. ICIE, z początkiem lat 80. perła w koronie ICI plc, jeszcze raz zalśniła pełnym blaskiem.
Firma pozostawiła grupie również pewne trwałe dziedzictwo. Odrodzenie się ICIF z początkiem lat 90. wywołało we wszystkich przedsiębiorstwach wchodzących w skład ICI plc wielkie zainteresowanie. Oczywiste korzyści, jakie da się uzyskać dzięki szczegółowej wiedzy o rynku, a zwłaszcza o strukturze jego segmentów, stały się ważnym czynnikiem determinującym zarządzanie.
Szefowie wszystkich firm ICI zaczęli stawiać sobie pytanie: "Skoro potrafią to zrobić ludzie od nawozów sztucznych, to dlaczego nie my?".
Okazało się, że oni też potrafili i zrobili!
SPIS ILUSTRACJI
1.1. Relacja pomiędzy udziałem w rynku a rentownością inwestycji ........................................21
1.2. Rynek pokryć podłogowych..............................................................................................26
1.3. "Cegiełki" efektywnego planowania marketingowego........................................................35
1.4. Archetypy segmentacji w firmach .....................................................................................43
1.5. Proces segmenlacji: faza l - określenie segmentów..........................................................50
1.6. Proces segmentacji: faza 2 uszeregowanie segmentów wedle priorytetów oraz wybór segmentów docelowych.....................................................................................................53
2.1. Rozpoczęcie procesu segmentacji.....................................................................................57
2.2. Punkt wyjścia mapy rynku................................................................................................61
2.3. Mapa rynku z wyodrębnioną sprzedażą terenową..............................................................62
2.4. Mapa lynku uwzględniająca kontrahenta..........................................................................63
2.5. Mapa rynku uwzględniająca użytkowników końcowych "ukrytych" przed dostawcami ......64
2.6. Mapa rynku uwzględniająca autorytety opiniotwórcze.......................................................66
2.7. Wstępne ilościowe ujecie mapy rynku...............................................................................69
2.8. Mapa rynku z wyliczeniem różnych kategorii odbiorców (klientów)...................................71
2.9. Mapa rynku przedstawiająca różne kategorie odbiorców (klientów)...................................71
2.10. Mapa rynku uwzględniająca procedury zaopatrzenia w firmach dokonujących zakupów .... 73
2.11. Mapa rynku przedstawiająca minę kategorie odbiorców (klientów) wraz z danymi liczbowymi o wolumenach lub wartościach, liczbie odbiorców w różnych kategoriach
oraz o udziale w rynku naszej firmy ..................................................................................75
2.12. Punkty oddziaływania na mapie rynku..............................................................................82
2.13. Mapa rynku składników odżywczych dla ziemiopłodów.....................................................86
2.14. Przykład mapy rynku specjalistyczne wyposażenie techniczne ......................................87
2.15. Przykład mapy rynku wewnętrzne pokrycia ścienne.......................................................88
3.1. Proces segmentacji punkt 2...........................................................................................92
3.2. Wstępne segmenty kategorii menedżerów na rynku samochodów służbowych ...................98
3.3. Proces segmentacji w Agrofertiliser Supplies: punkty l i 2.............................................114
4.1. Proces segmentacji punkt 3 .........................................................................................117
4.2. Alternatywna struktura opracowania listy cech...............................................................135
4.3. Proces segmentacji w Agrofertiliser Supplies: punkty 13..............................................139
5.1. Proces segmentacji punkt 4.........................................................................................141
5.2. Wymiarowanie mikrosegmentów.....................................................................................157
5.3. Wymiarowanie mikrosegmentów w segmencie wstępnym "gospodarstw z użytkami zielonymi" na rynku Agrofertiliser Supplies ...................................................................163
5.4. Proces segmentacji w Agrofertiliser Supplies: punkty 1-4..............................................164
6.1. Proces segmenlacji punkt 5.........................................................................................167
6.2. Analiza luki na rynku samochodowym lat 60. XX wieku.................................................188
6.3. Analiza luki na rynku kserokopiarek ..............................................................................189
366_____________________________________________________________________Spis ilustracji
6.4. Częściowa kaskada potrzeb związanych z przynoszeniem ulgi w stanach bólowych
i zapalnych.....................................................................................................................190
6.5. Mapa percepcji rynku mydła ..........................................................................................192
6.6. Mapa percepcji popularnych gazel brytyjskich (stan z roku 1993)..................................193
6.7. Proces segmentacji w Agrofertiliser Supplies: punkty 15..............................................197
7.1. Proces segmentacji punkt 6.........................................................................................200
7.2. Mikrosegmenty runku Agrofertiliser Supplies przed rozpoczęciem procesu formowania skupisk i po jego zakończeniu......................................................................219
7.3. Wykres ostatecznych segmentów rynku Agrofertiliser Supplies i obliczone dla nich względne znaczenia najważniejszych czynników wpływających na zakup........................220
7.4. Wielkość zakupu poszczególnych segmentów rynku Agrofertiliser Supplies....................221
7.5. Proces segmentacji w Agrofertiliser Supplies: punkty 16..............................................222
8.1. Proces segmentacji punkt 7.........................................................................................226
8.2. Proces segmentacji w Agrofertiliser Supplies: punkty 17..............................................233
9.1. Proces segmentacji: punkty 8-11 ..................................................................................237
9.2. Macierz Boston Consulting Group...................................................................................239
9.3. Macierz portfela 3x3.......................................................................................................241
9.4. Macierz 2x2....................................................................................................................241
9.5. Macierz kierunków polityki dla portfela segmentów........................................................242
9.6. Pomiar atrakcyjności segmentu.......................................................................................244
9.7. Rozmieszczanie segmentów w macierzy portfela zgodnie z ich atrakcyjnością.................252
9.8. Zmiana rozmieszczenia segmentów w macierzy portfela zgodnie z ich atrakcyjnością
pod koniec okresu planowania........................................................................................253
10.1. Proces segmentacji: punkt 12.........................................................................................257
10.2. Względna konkurencyjność 0,87 naniesiona na skalę logarytmiczną ..............................261
10.3. Nanoszenie względnej pozycji konkurencyjnej firmy w poszczególnych segmentach
na macierz portfela.........................................................................................................262
10.4. Wstępna macierz portfela segmentów..............................................................................262
10.5. Macierz portfela segmentów Agrofertiliser Supplies........................................................264
10.6. Macierz kierunków polityki ............................................................................................265
11.1. Cele i strategie w ramach organizacji..............................................................................273
11.2. Macierz Ansoffa..............................................................................................................273
11.3. Cykle życia produktu w segmentach...............................................................................276
11.4. Strategie sugerowane przez analizę macierzy portfela .....................................................280
11.5. Znaczenie udziału w rynku.............................................................................................283
11.6. Krzywe podaży i popytu..................................................................................................284
11.7. Macierz kosztu i zróżnicowania produktu........................................................................285
11.8. Wpływ krzywej uczenia się na koszty jednostkowe..........................................................286
11.9. Macierz kosztów i korzyści..............................................................................................288
11.10. Analiza luki....................................................................................................................289
11.11. Continuum nowych segmentów i nowych produktów.......................................................291
11.12. Opcje sposobów zwiększania zysku firmy lub działu (zaadaptowane z pracy
Johna Saundersa z Loughborough University, przedstawione za zgodą autora) ................292
12.1. Wpływ wielkości firmy i zróżnicowania rynku na potrzebę formalizowania marketingu ... 304
13.1. Roczne zużycie nawozów NPK w Wielkiej Brytanii.........................................................335
13.2. Segmenty na brytyjskim rynku nawozów sztucznych.......................................................340
13.3. Macierz portfela segmentów ICIF ...................................................................................342
13.4. Organizacja sprzedaży ....................................................................................................346
13.5. Struktura organizacji ......................................................................................................346
13.6. Portfel produktów ICIF...................................................................................................350
13.7. Związek pomiędzy wykorzystaniem fabryk a zyskami netto z działalności.......................353
SPIS TABEL
1.1. Definicje rynku.................................................................................................................23
1.2. Segmenty rynku pasty do zębów........................................................................................32
2.1. Mapa rynku (w postaci tabelarycznej) uwzględniająca kontrahenta...................................63
2.2. Arkusz roboczy mapa naszego wybranego rynku ............................................................68
2.3. Mapa rynku (w postaci tabelarycznej) we wstępnym ujęciu ilościowym.............................70
2.4. Mapa rynku (w postaci tabelarycznej) przedstawiająca różne kategorie odbiorców (klientów).........................................................................................................................72
2.5. Mapa rynku (w postaci tabelarycznej) przedstawiająca różne kategorie odbiorców (klientów) wraz z danymi liczbowymi o wolumenach lub wartościach, liczbie odbiorców
w różnych kategoriach oraz o udziale w rynku naszej firmy...............................................76
2.6. Pełna mapa rynku brytyjskiej firmy produkcyjnej.............................................................88
2.7. Specyfikacja marek przez użytkowników końcowych z mapy rynku brytyjskiej firmy produkcyjnej ....................................................................................................................90
3.1. Profile klientów występujących w segmentach rynku pasty do zębów................................91
3.2. Opisy wstępnych segmentów na kilku przykładowych rynkach .........................................97
3.3. Wstępne segmenty z dodatkowymi informacjami profilującymi .......................................101
3.4. Wstępne segmenty z dodatkowymi informacjami profilującymi (arkusz roboczy).............102
3.5. Zapisywanie informacji przeznaczonych do banku danych profilujących ........................104
4.1. Charakterystyki zakupów w poszczególnych segmentach rynku pasty do zębów..............116
4.2. Co się kupuje, gdzie, kiedy i jak gromadzenie informacji.............................................120
4.3. Uszeregowanie grup cech według znaczenia...................................................................128
4.4. Arkusz roboczy: zastosowania końcowe i główne cechy wyróżniające dla poszczególnych segmentów.............................................................................................133
4.5. Wymiarowanie cech w segmencie wstępnym, w którym całkowity wolumen zakupów wynosi 2000 jednostek ...................................................................................................134
4.6. Lista cech produktów na rynku Agrofertiliser Supplies...................................................137
4.7. Określenie względnego znaczenia różnych grup cech w jednym z segmentów wstępnych rynku Agrofertiliser Supplies..........................................................................................138
4.8. Wypełniony arkusz roboczy głównych cech wyróżniających dla segmentu wstępnego
rynku Agrofertiliser Supplies..........................................................................................138
5.1. Arkusz roboczy do łączenia informacji profilujących z zastosowaniami końcowymi
i głównymi cechami wyróżniającymi...............................................................................145
5.2. Lista głównych cech wyróżniających dla jednego z segmentów wstępnych......................146
5.3. Przykładowe mikrosegmenty odnotowane w segmencie wstępnym A...............................149
5.4. Arkusz roboczy odnotowywanie mikrosegmentów.........................................................151
5.5. Wymiarowanie cech w segmencie wstępnym, w którym całkowity wolumen zakupów wynosi 2000 jednostek ...................................................................................................156
368_________________________________________________________________________Spis tabel
5.6. Arkusz roboczy przypisywanie mikrosegmentom wielkości oraz informacji profilujących ..................................................................................................................158
5.7. Przykładowe mikrosegmenty w segmencie wstępnym "gospodarstw z użytkami zielonymi" na rynku Agrofertiliser Supplies ...................................................................162
6.1. Odnotowywanie korzyści.................................................................................................169
6.2. Arkusz roboczy do odnotowywania korzyści....................................................................171
6.3. Uszeregowanie korzyści według znaczenia......................................................................175
6.4. Określanie metodą rankingową (szacunkowych skal ocen) względnego znaczenia najważniejszych czynników wpływających na zakup w mikrosegmencie..........................182
6.5. Arkusz analizy korzyści ..................................................................................................187
6.6. Przykładowe cechy produktu i skojarzone z nimi korzyści w jednym
z mikrosegmentów rynku Agrofertiliser Supplies.............................................................195
6.7. Względne znaczenie różnych korzyści dla niektórych mikrosegmentów rynku Agrofertiliser Supplies....................................................................................................196
7.1. Dane o mikrosegmentach poddawanych procedurze łączenia w skupiska........................206
7.2. Obliczenie różnicy między dwoma mikrosegmentami......................................................207
7.3. Arkusz roboczy do obliczania różnic między mikrosegmentami (skupiskami mikrosegmentów)............................................................................................................208
7.4. Różnice pomiędzy przykładowymi mikrosegmentami......................................................209
7.5. Obliczanie średniej ważonej względnego znaczenia najważniejszych czynników wpływających na zakup w skupisku................................................................................210
7.6. Arkusz roboczy do obliczania średniej ważonej względnego znaczenia najważniejszych czynników wpływających na zakup w skupisku...............................................................211
7.7. Obraz rynku po utworzeniu pierwszych skupisk..............................................................212
7.8. Arkusz roboczy odnotowywanie kolejnych rund formowania skupisk............................215
7.9. Względne znaczenie różnych korzyści dla niektórych mikrosegmentów rynku Agrofertiliser Supplies....................................................................................................218
7.10. Ostateczne segmenty rynku Agrofertiliser Supplies i obliczone dla nich względne
znaczenia najważniejszych czynników wpływających na zakup.......................................220
8.1. Profile wiekowe segmentów na przykładowym rynku.......................................................229
8.2. Demografia segmentów na amerykańskim rynku popularnych powieści
historycznych .................................................................................................................235
9.1. Model "pięciu sił" Michaela Portera...............................................................................246
9.2. Czynniki potencjału zysków na rynku farmaceutyków.....................................................246
9.3. Arkusz roboczy atrakcyjność segmentów......................................................................248
9.4. Wagi czynników atrakcyjności segmentów ......................................................................249
9.5. Wagi czynników atrakcyjności segmentów ......................................................................250
9.6. Ocena atrakcyjności segmentów (rok 0)..........................................................................251
9.7. Ocena atrakcyjności segmentów (rok 3)..........................................................................252
9.8. Rozrzut ocen atrakcyjności segmentów na rynku obejmującym 9 segmentów..................254
10.1. Ważenie najważniejszych czynników sukcesu.................................................................259
10.2. Ocena konkurencyjności firmy (rok 0)............................................................................260
10.3. Arkusz roboczy - względna konkurencyjność firmy.........................................................261
10.4. Arkusz roboczy macierz portfela..................................................................................263
11.1. Wytyczne dla innych funkcji wynikające z analizy macierzy portfela..............................281
13.1. Zwięzła prezentacja segmentów na brytyjskim rynku nawozów sztucznych......................341
13.2. Strategia działania ICIF w segmentach na lata 1990-1993.............................................358
_
INDEKS
analiza luki - potrzeby 188-191
na rynku kserokopiarek 189
na rynku samochodów 188-189 analiza luki - przychody 288-293 analiza portfelowa 238-242
horyzont czasowy 243 analiza przypadku: Agrofertiliser Supplies
cechy produktu, główne cechy wyróżniające 136-139
definicja rynku 84-85
korzyści i najważniejsze czynniki wpływające na zakup 194-197
lista kontrolna segmentów 231-232
łączenie segmentów w skupiska 217--221
macierz portfela segmentów 264
mapa rynku 85-86
mikrosegmenty 161-164
segmenty wstępne 113-114 AnsoffH. T. 274 archetypy segmentacji
dołączona 44-45
oparta na sprzedaży 43-44
strategiczna 45
strukturalna 44 arkusze robocze
atrakcyjność segmentu 248
główne cechy wyróżniające 133
korzyści 171
łączenie informacji profilujących z zastosowaniami końcowymi i głównymi cechami wyróżniającymi 145
macierz portfela segmentów 263
mapy lynku 68
mikrosegmenty wielkość i informacje profilujące 158
obliczanie różnic pomiędzy mikroseg-mentami przy łączeniu w skupiska 208
odnotowywanie mikrosegmentów 151
odnotowywanie skupisk 215
różne sposoby zastosowania końcowego 133
segmentów wstępnych 102 średnia ważona względnego znaczenia najważniejszych czynników wpływających na zakup w skupisku 211
względna konkurencyjność firmy 261 atrakcyjność segmentów 243-255
arkusz roboczy 248
arkusz roboczy macierzy portfela 263
czynniki 245-247
definicja 24
nieoczekiwane wyniki możliwe przyczyny 255
ocena segmentów 250- 251
parametry czynników 250
pozycja na macierzy portfela 251-254, 265
ważenie czynników 249-250 autorytety
uwzględnianie na liście cech 119
uwzględnianie na mapach rynków 66-67
370
Indeks
B
Boston Consulting Group 238, 286 byli użytkownicy 98-99 badania rynku, uwagi
cena -jej relacje z korzyściami 178
co, gdzie, kiedy i jak 131
czas potrzebny na opracowanie instrukcji w sprawie badania lynku 179 gromadzenie szczegółowych danych do profili 103, 160
ilościowe ujęcie map rynków 75
kto kupuje, gromadzenie szczegółowych danych do profili 103, 160
określanie rynków 29
określanie wartości najważniejszych czynników wpływających na zakup 180
określenie grup docelowych do badań lynku 83
określenie grup próbnych 83, 181
respondenci jako mikrosegmenty 148
ujawnianie różnych sposobów zastosowania końcowego 74
weryfikacja map rynków 67
wielkości prób 161, 181
zrozumienie cech 131
zrozumienie potrzeb 173
całkowity dostępny rynek 28 cechy 122, 169-170, zob. leż: co się
kupuje, gdzie się kupuje, jak się kupuje,
kiedy się kupuje cechy, zalety i korzyści rozróżnienie 118,
184-187 cele marketingu 270-281
a cele przedsiębiorstwa/firmy 270-273
macierz Ansoffa 274-275, 291
ustalanie 274-279
cele przedsiębiorstwa/firmy 270-273 cena 132, 176-178, 179 co się kupuje 118-123
cechy 121, 122
odnotowywanie różnych sposobów zastosowania końcowego 123
poziom szczegółowości opisu 119 co, gdzie, kiedy i jak 118-135
alternatywna struktura listy cech 135
arkusz roboczy 133
cechy, zalety i korzyści 118, 184-187 eliminowanie wymagań oczywistych
126-127
główne czynniki wyróżniające 131-132 informacje profilujące 143-144 kwalifikatory rynku 126 łączenie cech skorelowanych 130-131 łączenie cech i grup cech 129-130 struktura organizacji danych 119-120 upraszczanie 126-131 uszeregowanie grup cech według
znaczenia 127-129 wymiarowanie 132, 134 zmniejszanie liczby cech w grupach
cech 129
cykl życia produktu w segmentach 276 częstotliwość zakupów 124-125, zob. też: co, gdzie, kiedy i jak
D
definicje 13-18
lynku, segmentacji rynku, segmentów 17 dlaczego się kupuje 167-178
cechy, zalety i korzyści 184-187 identyfikacja korzyści 169-174, zob. leż: potrzeby, ujawnianie niezaspokojonych
kryteria zakupów i postawy 178 najważniejsze czynniki wpływające na
zakup 174-178 potrzeby rzeczywiste i niezaspokojone
168-174
rola ceny 176-178
techniki ujawniania potrzeb niezaspokojonych 188-193
uszeregowanie korzyści według znaczenia 175-176 uwzględnianie niezaspokojonych potrzeb
w procesie segmentacji 173-174 "dojne krowy" 239-240 dołączona, segmentacja 44-45, zob. też:
archetypy segmentacji doradcy
uwzględnianie na liście cech 119 uwzględnianie na mapie rynku 66-67
efekt doświadczenia 285-286 ekonomia skali 286
Indeks
371
Fertiliser Manufaclurers Association 335
gdzie się kupuje 124, zob, też: co, gdzie, kiedy i jak
główne cechy wyróżniające 131-132 arkusz roboczy 133 uzupełnianie o informacje profilujące
143-144, 146-147 wymiarowanie 132, 134
"gotówkowe psy" 278
grupy niepodatne na oddziaływanie marketingowe, uwzględniać czy nie 94-96
"gwiazdy" 239, 277
H
Haley R. 31 I
informacja zarządcza w segmenlacji 315 J
jak się kupuje 125, zob. też: co, gdzie, kiedy
i jak Jenkins M., McDonald M. H. B. 36
kanały dystrybucji 124, zob. leż: co, gdzie,
kiedy i jak kategorie odbiorców w węźle (na mapach
rynków) 70-73
kodowanie kategorii odbiorców 71, 80-81 kiedy się kupuje 124-125, zob. też: co,
gdzie, kiedy i jak klasy społeczne, zestawienie 107 klasyfikacja działalności, zob. standardowa
klasyfikacja działalności klasyfikacja działalności jako podstawa
segmentacji 19-20 klasyfikacja dzielnic mieszkaniowych
MOSAIC 111,112 klienci potencjalni nie użytkujący produktu
jako segment wstępny 98-99
klienci, profilowanie 106-112
klienci a konsumenci 25
komputerowe wsparcie procesu segmenlacji
11-12,201 konkurencyjność firmy 256-261
arkusz roboczy 261
arkusz roboczy macierzy portfela 263
najważniejsze czynniki sukcesu 257--259
ocena firmy i jej konkurentów 259-261
pozycja firmy na macierzy portfela 262-
-265 konsultanci
uwzględnianie na liście cech 119
uwzględnianie na mapie rynku 66 konsumenci, profilowanie 206. profilowanie
klientów indywidualnych, standardowe
metody korzyści 168-174
najważniejsze czynniki wpływające na zakup 174-176
odnotowywanie 169-170
standardowe 184
swoiste 184-185
uszeregowanie według znaczenia 175
wyróżniające 185-186
zob. też: potrzeby, ujawnianie niezaspokojonych, ujawnianie rzeczywistych; cechy, zalety i korzyści - rozróżnienie
Kotler P. 42
krzywa uczenia się 285 kto kupuje 91-103, zob. leż: segmenty
wstępne, profilowanie
Lidstone J. 190
lista kontrolna 227-230
łączenie w skupiska 202-216
arkusze robocze 208, 211, 215 "bezdomne" mikrosementy 223-224 dopuszczalne różnice 212-213 zob. leż:
reguły segmentacji, lista kontrolna minimalna wielkość segmentu 201, zob.
też: reguły segmentacji, lista
kontrolna
372
Indeks
odnotowywanie głównych czynników wyróżniających dla skupisk 213
odnotowywanie informacji profilujących dla skupisk 213
odpowiednia liczba segmentów 202
procedura "ręczna" 205-216
progresywna budowa skupisk 205-216
wsparcie komputerowe 11-12, 201
zbyt dużo skupisk 225
zbyt mało skupisk 224
zestawienie wariantów procedur 202-205
M
macierz Ansoffa 274-275, 291
macierz BCG 238
macierz GE/McKinsey 240
macierz kierunków polityki 238, 242, 264
macierz kosztu i zróżnicowania 285
macierz portfela
2x2 238-242
3x3 240
arkusz roboczy 263
pozycja firmy 262-263, zob. też: konkurencyjność firmy
rozmieszczenie segmentów 251-254, 265, zob. tez: atrakcyjność segmentu
wielkość segmentu 262-264 mapa percepcji 191-193
rynku mydła 192
rynku popularnych gazet 193 mapa rynku, opracowanie 60-76
arkusz roboczy 68
kategorie firm-odbiorców/klientów w węzłach 70-72
kategorie odbiorców w węzłach 70-73
kodowanie kategorii odbiorców w węzłach 71
kodowanie węzłów 63, 71
liczba firm-odbiorców/klienlów 69, 74, 75
określenie granic 58-60
przykłady 87-90
punkt wyjścia a struktura organizacji 59-60
udział w rynku 67, 74-76
ujęcie ilościowe 67, 69-70, 74, 76
uwzględnianie autorytetów 66-67
uwzględnianie doradców 66-67
uwzględnianie działów zaopatrzenia 63--64
uwzględnianie konsultantów 66 uwzględnianie kontrahentów 63 uwzględnianie procedur zaopatrzenia
64,73 uwzględnianie produktów będących
częścią innych 64-65 uwzględnianie publikacji fachowych 66 uwzględnianie różnych sposobów
zastosowania końcowego 74 użytkownicy końcowi 61-65 w postaci tabelarycznej 63, 70, 72, 76,
89
węzły 61
wyodrębnienie sprzedaży terenowej 62 zob. też: punkty oddziaływania na rynek Market Segments Masler, informacje o
oprogramowaniu 11-12 McDonald M. H. B. 27, 36, 242, 247, 293,
295 metody zakupów .1.25, zob. tez: co, gdzie
kiedy i jak mikrosegmenty
arkusz roboczy do odnotowywania
mikrosegmenlów 151 arkusz roboczy do przypisywania
mikrosegmentom wielkości i
informacji profilujących 158 identyfikacja 147-150 informacje profilujące 159-160 kodowanie 149
konfrontacja z rzeczywistością 150, 152 liczba 144, 146, 165-166 ochrona mikrosegmenlów z potencjałem
rozwojowym 154, 201 przypisywanie wartości najważniejszym
czynnikom wpływającym na zakup
178-183
punkt wyjścia 146, 147 respondenci badania rynku jako
mikrosegmenty 148 usuwanie mikrosegmenlów powtarzających się w różnych segmentach
wstępnych 153-154 usuwanie nieatrakcyjnych 154 uwzględnianie niezaspokojonych polrzeb
174
wymiarowanie 155-157 zarządzanie liczbą mikrosegmentów
150, 152-154 misja 273, 314-315
Indeks
373
N
nabywcy a osoby dokonujące wyboru
produktu 93-94 najważniejsze czynniki sukcesu 257-259,
zob. też: konkurencyjność firmy najważniejsze czynniki wpływające na zakup 174-183 na całym rynku 176 ocena znaczenia w poszczególnych
mikrosegmentach w skali od O do 10 178-181 rozdzielanie 100 punktów pomiędzy
mikrosegmenty 178-180 podział na kryteria zakupu i postawy 178
określanie rynków zob. rynek, określanie oparta na sprzedaży, segmentacja 43-44,
zob. też: archetypy segmenlacji opracowanie mapy rynku zob. mapa rynku,
opracowanie osoby dokonujące wyboru produktu a
nabywcy 93-94
"personalizacja" segmentu 316-317 Piercy N. E, Morgan N. A. 36 planowanie marketingu, integracja z
procesem segmentacji 311-312 planowanie procesu segmentacji 309 planowanie w przedsiębiorstwie, integracja
z procesem segmentacji 311-312 Porter M. E. 245-246, 282, 295
model pięciu sił 246 podejścia do segmentacji zob. archetypy
segmentacji potrzeby
analiza luki 188-191
kaskada niezaspokojonych potrzeb 190--191
mapy percepcji 191-193
ujawnianie niezaspokojonych 170-174, 188-193
ujawnianie rzeczywistych 168-170
uwzględnianie niezaspokojonych w procesie segmentacji 174
proces segmentacji w ICI Fertiłisers, kluczowe etapy 339-340 macierz portfela siedmiu segmentów
342
opis siedmiu segmentów 340-341 strategia w siedmiu segmentach (1990-
-1993) 358
tradycyjna segmentacja 339 produkty zob. co się kupuje profilowanie
hierarchia danych 100 opatrywanie mikrosegmentów informacjami profilującymi 159-160 problemy praktyczne 101, 103 segmentów wstępnych 96-98, 99-100,
103
uzupełnianie cech o informacje profilujące 146-147 uzupełnianie różnych sposobów
zastosowania końcowego o informacje profilujące 146 profilowanie demograficzne firm-odbiorców 104-105 klientów indywidualnych 106-107 profilowanie firm - odbiorców, standardowe metody 103-105
charakterystyki demograficzne 104-105 charakterystyki geograficzne 105 charakterystyki psychograficzne 105 profilowanie geodemograficzne klientów
indywidualnych 108-109 profilowanie geograficzne firm-odbiorców 105 klientów indywidualnych 108 profilowanie klientów indywidualnych, standardowe metody 106-112 charakterystyki demograficzne 106-107 charakterystyki geodemograficzne 108-
-109
charakterystyki geograficzne 108 charakterystyki psychograficzne 109-
-112
profilowanie psychograficzne firm-odbiorców 105 klientów indywidualnych 109-112 przykłady segmentacji 29-33 rynku pasty do zębów 31-32
rynku piwa 32-33 w ogólnokrajowej sieci sklepów z napojami alkoholowymi 30-31
374
Indeks
"psy" 240, 278-279
punkly oddziaływania na rynek 77-83, 94-
-96
grupy niepodatne na oddziaływanie marketingu a segmentacja 77-83
określanie węzłów i typów odbiorców w weźle w celu segmentacji 77-83
"test jednej rozmowy telefonicznej" 79
ujęcie ilościowe 78, 80-82
wskazane na mapie rynku 80, 82
R
regiony telewizji 1TV 108
reguły segmentacji 28
rentowność inwestycji a udział w rynku 21
Revlon C. 29
rola dyrektora generalnego 302-303
rola wyższego kierownictwa 302-303, 307-
-308 rozróżnienie między cechami, zaletami
i korzyściami 118, 184-187 rozróżnienie między konsumentami
a klientami 25 różne sposoby zastosowania końcowego zob.
zastosowanie końcowe, różne sposoby różnica pomiędzy rynkiem a segmentem 34 rynek - definicja 17 rynek potencjalnie dostępny 28 rynek realistycznie dostępny 28-29 rynek, określanie 21-29
kolejność postępowania przy określaniu rynku 23-24
przykłady 2.1 -22, 26-27
Schnaars S. R, Schiffman L. G. 235 segmentacja
archetypy zob. archetypy segmentacji
definicja 17, 34
dołączona 44-45
formowanie segmentów zob. łączenie w skupiska
grupy docelowe zob. mapa rynku,
opracowanie; punkty oddziaływania na rynek
integracja z planowaniem marketingu i ogólnym planowaniem przedsiębiorstwa 311-312
identyfikacja członków segmentu zob. kto kupuje
korzyści z segmentacji 48-49
lista kontrolna 227-230
oddolna 30-31
ograniczenia 58-60, zob. też: rynek, określanie
oparta na klasyiikacji działalności 20
oparta na sprzedaży 43-44
planowanie 309
poziomy organizacji, na których
przeprowadza się segmentację 46
proces w streszczeniu 49-53
psychograficzna mężczyzn wg W. D. Wellsa 109-110
reguły 48
reprezentatywny model rynku zob. mikrosegmenly; co, gdzie, kiedy i jak
rynku pasty do zębów 31-32
rynku piwa 32- 33
strategiczna 45
strukturalna 44
w sieci sklepów z napojami alkoholowymi 30-31
zespół przeprowadzający segmentację 46-47, 243-244, 312
zestawienie potrzebnych danych 47
znaczenie i cel 34-45 segmentacja, przykłady zob. przykłady
segmentacji segmenty
a struktury organizacji 313-315, zob. też: archetypy segmentacji, segmentacja strukturalna
atrakcyjność zob. atrakcyjność segmentów; konkurencyjność firmy
cykle życia produktu w segmentach 276
definicja 17
lista kontrolna 227-230
minimalna wielkość 20
odpowiednia liczba 202
proces określania w streszczeniu 50-52, zob. też: łączenie w skupiska
reguły 48
uszeregowanie wedle priorytetów oraz wybór 52-53, zob. leź: konkurencyjność firmy; atrakcyjność segmentów segmenty wstępne 93-101
arkusz roboczy 102
Indeks
375
byli użytkownicy 98-99 grupy niepodatne na oddziaływanie marketingowe, uwzględniać czy nie 94-96 liczba 93
potencjalni użytkownicy 98-99 profilowanie 96-98, 99-100, 103 przykład rynku samochodów 98 przypisywanie etykiet 97-98, 99 wymiarowanie 99 segmenty, atrakcyjność zob. atrakcyjność
segmentów
sformułowanie misji 273, 314-315 skupiska
arkusze robocze 208, 211, 215 "bezdomne" mikrosementy 223-224 dopuszczalne różnice 212-213, zob. też:
reguły segmentacji, lista kontrolna minimalna wielkość segmentu 201, zob. też: reguły segmentacji, lista kontrolna odnotowywanie głównych czynników
wyróżniających dla skupisk 213 odnotowywanie informacji profilujących
dla skupisk 213 procedura "ręczna" 205-216 progresywna budowa skupisk 205-216 wsparcie komputerowe 11-12, 201 zbyt dużo skupisk 225 zbyt mało skupisk 224 zestawienie wariantów procedur 202-
-205
Shell A. 317 standardowa klasyfikacja działalności jako
podstawa segmentacji 20 standardowe metody profilowania firm--odbiorców zob. profilowanie firm--odbiorców
standardowe metody profilowania klientów indywidualnych zob. profilowanie klientów indywidualnych strategiczna, segmentacja 45, zob. też:
archetypy segmentacji strategiczne jednostki firmy 59-60, 183 rozszerzenie procesu segmenlacji na
wszystkie jednostki firmy 183 strategie konkurowania 282-288 strategie marketingu 273, 280-281, 293-
-296 strategie przedsiębiorstwa 272-273
strukturalna, segmenlacja 44, zob. też:
archetypy segmentacji struktury organizacji a segmenty 313-315,
zob. też: archetypy segmentacji,
segmentacja strukturalna systemy marketingu a zróżnicowanie firmy,
wielkość firmy i zróżnicowanie rynku
304-307
taktyczne wsparcie segmentów 316 taktyki marketingu 316 Thornton J. 31
U
udział w rynku a koszt jednostkowy 286 udział w rynku a rentowność inwestycji 21 użytkownicy potencjalni jako segmenty
wstępne 98-99 użytkownicy końcowi, odnotowywanie na
mapach rynków 61-65 użytkownicy końcowi, znaczenie dla
określenia rynku 25-26
W
wdrożenie marketingu opartego na segmentacji 313-316
Wells W. D. 109-110
węzły na mapach rynków 61
kodowanie węzłów 63, 71, 80-81
wielkość firmy a systemy marketingu 304--307
wsparcie komputerowe procesu segmentacji 11-12,201
wsparcie ze strony menedżerów liniowych 310-311
zalety zob. cechy, zalety i korzyści
rozróżnienie
zastosowanie końcowe, różne sposoby informacje profilujące 146-147 jako podstawa wstępnych segmentów
115
jako uzupełnienie głównych czynników wyróżniających 131-132
376_____________________________________________________________________________Indeks
odnotowywanie w arkuszach roboczych "znaki zapytania" 239-240, 278
133, 145, 151 zróżnicowanie firm a systemy marketingu uwzględnianie na liście cech 123 304-307
uwzględnianie na mapach rynku 74 zróżnicowanie rynku a systemy marketingu wpływ na korzyści 170 303-307
wymiarowanie 134