PODSTAWOWE FORMY

STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

Struktury organizacyjne

możemy ogólnie podzielić na cztery

rodzaje:

• funkcjonalne (forma U)
• konglomeratowe (forma H)
• wielobranżowe (forma M)
• macierzowe
• oraz hybrydowe

Struktura funkcjonalna

forma U

Jest oparta na podejściu

funkcjonalnym - unitary strukture
(unitarna, jednolita, spójna)

• W Strukturze tej członkowie

organizacji grupowani są wg. funkcji,
np.: produkcja, marketing, finanse,
RiD, Kadry

• Do poprawnego funkcjonowania

niezbędny jest znaczny stopień
koordynacji między wydziałami.

• Struktura typu U jest powszechnie

wykorzystywana w strukturach
małych i średnich

Struktura konglomeratowa

typu H

• Struktura typu H od holding jest

wykorzystywana przez organizację
składającą się z szeregu nie
powiązanych ze sobą jednostek.
Polega na grupowaniu stanowisk
według wyroby (produktu). Każdy z
kierowników działa w sposób
niezależny i oddzielnie odpowiada za
zyski i straty kierowanych jednostek.

Struktura wielobranżowa

typu M

W strukturze wielobranżowej multi

divisional wykorzystywany jest
podział według wyrobu, jednak w
przeciwieństwie do struktury typu H
jednostki są ze sobą powiązane.

Oparta jest ona o liczne jednostki

samodzielne powiązane na licznych
szczeblach i obszarach działalności
w ramach szerszego kontekstu
organizacyjnego.

• W razie potrzeby koordynuje się

działania jednostek.

Struktura macierzowa

• Struktura organizacji, w której

podział według wyrobu zostaje
nałożony na układ funkcjonalny.

Podstawą macierzy

• jest zestaw wydziałów

funkcjonalnych . Następnie nakłada
się zestaw grup wyodrębnionych na
podstawie wyrobu lub wydziałów
tymczasowych.

• Każdy z menedżerów funkcjonalnych,

np. produkcji, marketingu, finansów,
ma kilku podwładnych.

• Z boku schematu organizacyjnego

występują kierownicy projektów.

Mx - podporządkowanie

• Mamy, więc do czynienia ze strukturą

wielokrotnego podporządkowania.
Każdy z członków organizacji może
podlegać zarówno przełożonemu
funkcjonalnemu jak i jednemu lub
kilku kierownikom projektów

• Nie zawsze się sprawdza. Na ogół

stosujemy ją, gdy otoczenie wywiera
na organizację bardzo silny nacisk,
gdy trzeba przetwarzać wielką ilość
informacji oraz w sytuacji presji na
wspólne zasoby

Hybrydowe

– mieszane

MOTYWOWANIE PRACOWNIKA

DO PRACY

•

Motywowanie to zestaw sił i

czynników, które powodują, że
ludzie zachowują się w określony
sposób.

Znaczenie motywacji

• Motywowanie jest bardzo złożonym

procesem.

• Zachowanie jednostki może

podlegać bardzo różnym i trudno
uchwytnym czynnikom.

Schemat motywacyjny

• Motywowanie zaczyna się od

poczucia braku (np., przekonania, że
jest się nisko opłacanym,
niedocenianym, posiada się zbyt
mały prestiż społeczny).

Reakcją na potrzebę

jest poszukiwanie sposobów jej

zaspokojenia.

• (np. pracownik więcej pracuje, by

uzyskać podwyżkę lub poszukuje
nowej pracy.)

Pracownik:

• Wybiera określone rozwiązanie
• Po pewnym okresie dokonuje oceny

stopnia zaspokojenia potrzeby

Jeśli

pracownik osiągnie cel w stopniu

zadowalającym - zaakceptuje
rozwiązanie, jeśli nie - poszuka
innych rozwiązań np. ponowna
zmiana pracy.

Podejścia do

motywowania

Wcześniejsze podejścia do

motywowania:

Rozwój teorii motywacji w przeszłości

przebiegał od podejścia
tradycyjnego poprzez podejście od
strony stosunków międzyludzkich
do podejścia od strony zasobów
ludzkich .

Podejście tradycyjne

• Podejście tradycyjne zakładało, ze

praca jest dla człowieka czymś
nieprzyjemnym a główną siłą
motywacyjną jest płaca

• Ludzie będą wykonywali każdą pracę

pod warunkiem, że będą
odpowiednio wynagradzani.

Przykładem

• podejścia tradycyjnego jest stosunek

do motywowania Taylora, który
sugerował stosowanie bodźcowego
systemu płac.

Podejście od strony

• stosunków międzyludzkich

kładzie nacisk na rolę procesów
społecznych w środowisku pracy.

Podejście to zakłada,

• że pracownik odczuwa potrzebę by

być użytecznym i ważnym oraz, że
silnie odczuwa potrzeby społeczne.
Potrzeby te niejednokrotnie są
ważniejsze niż pieniądze.

Zwolennicy podejścia

• Radzili menedżerom, aby

postępowali tak, aby pracownicy
czuli się ważni i odczuwali pewien
zakres samodzielności.
(samokontrola)

• (złudzenia?)

Podejście od strony

•zasobów ludzkich

zakłada, że

ludzie mają potrzebę
współuczestnictwa w życiu
organizacji i są do tego zdolni nie
tylko w sposób pozorny, ale również
w rzeczywistości.

Współczesne podejścia

do motywowania

wyróżniamy

następujące podejścia:
- podejście od strony treści,
- od strony procesu,
- podejście oparte na koncepcji

wzmocnienia,

- podejście teorii ustalania celów ,
- podejście japońskie.

Podejście od strony

treści

usiłuje odpowiedzieć na pytanie: „Jakie

czynniki motywują ludzi do pracy?”
Podejście to reprezentowane jest m.
in. przez dwie znane teorie:

• teorię hierarchii potrzeb (Masłowa

oraz ERG,

• teorię dwuczynnikową.

Teoria hierarchii potrzeb

- Masłowa zakłada, że ludzie muszą

zaspokajać pięć kolejnych grup
potrzeb.

Są to potrzeby:

• fizjologiczne,
• bezpieczeństwa
• przynależności
• szacunku
• samorealizacji.

Teoria ERG

(existence, relatedness, grownth)

• Jest to teoria motywacji zakładająca,

że potrzeby ludzkie są ułożone są
w trzech nakładających się
kategoriach: egzystencji, związku
(kontaktów społecznych) i wzrostu
(potrzeby samorealizacji i szacunku
dla samego siebie).

ERG

• Podobna do t. Masłowa, jednak nieco

się różni. Zakłada ze motywowanie
może jednocześnie odbywać się na
różnych poziomach. Po drugie
obejmuje element frustracji i
regresji. Jednostka przeżywająca
frustrację zejdzie na niższy
poziom zaspokajania potrzeb,

Teoria dwuczynnikowa

Dwuczynnikowa teoria motywacji

zakłada, że zadowolenie i
niezadowolenie ludzi z pracy
kształtuje się pod wpływem dwóch
niezależnych grup czynników:
czynników motywacji i
czynników higieny psychicznej.

Czynniki motywacji:

• osiągnięcia,
• uznanie,
• sama praca (ciekawa),
• odpowiedzialność,
• awanse i rozwój,

Czynniki higieny:

• przełożeni
• warunki pracy
• stosunki międzyludzkie
• płaca i bezpieczeństwo
• polityka i administracja firmy

Szczególnie

• Szczególnie istotna jest potrzeba

osiągnięć.

• Potrzeba afiliacji (towarzystwa i

akceptacji)

• Potrzeba władzy

PODEJŚCIE OD STRONY

PROCESU

Podejście od strony procesu

koncentruje się na wyjaśnianiu
dlaczego ludzie wybierają pewne
warianty zachowań w celu
zaspokojenia swoich potrzeb i jak
oceniają swoje zadowolenie po ich
realizacji.

Teorie oczekiwań i

sprawiedliwości

• Do popularnych podejść

motywowania od strony procesu
należą: teoria oczekiwań i teoria
sprawiedliwości.

Teoria oczekiwań

zakłada, że motywacja zależy od siły

od dwu czynników: - od siły
naszego pragnienia, - oraz
oczekiwanego
prawdopodobieństwa jego
zaspokojenia

• Menedżer musi zrozumieć czego

pragną pracownicy by wpłynąć na ich
motywację.

Wyniki

• Istnieje indywidualnie postrzegane

prawdopodobieństwo zaowocowania
zwiększonego wysiłku wyższymi
osiągnięciami (wynikami).

• Wyniki to skutki zachowań w układzie

organizacyjnym. Zwykle to są
nagrody. Np. mieszkanie, samochód,
względy płci przeciwnej, etc.

Prawdopodobieństwo

• Kiedy osoba jest przekonana, że

wysiłek prostą drogą prowadzi do
wyniku oczekiwane
prawdopodobieństwo jest bliskie
jedności ....itd............

Wartościowość

• Z każdym z wyników związana jest

pewna wartościowość. Jest to indeks
odzwierciedlający na ile dana
jednostka ceni określony wynik.
Wartościowość może być ujemna.

Skuteczność motywowania

• Aby motywacja była skuteczna

muszą być spełnione trzy warunki:

• jednostka musi być przekonana że

zwiększony wysiłek zaowocuje
wyższymi wynikami

• jeśli uzyska lepsze efekty pracy to w

ślad za tym pójdą lepsze nagrody

• suma wartościowości wyników musi

być większa od zera. (np.
atrakcyjność podwyżki płac i awansu
musi być większa od
nieatrakcyjności potencjalnego
rozwodu i zwiększonego stresu)

Rozwinięcie teorii

oczekiwań

• zaproponowane przez Postera i

Lawlera

• Rozwinięcie to zakłada, że wyższe

osiągnięcia mogą prowadzić do
większego zadowolenia pracownika.
(dotychczas zwracano uwagę na
relację odwrotną: - zadowolenie jako
czynnik osiągania przez pracowników
lepszych wyników.)

Sprawiedliwość

• Jeżeli więc osiągnięcia pociągają za

sobą sprawiedliwe nagrody to
zadowolenie będzie większe

Wynika stąd, że każdy

menedżer powinien:

• odgadnąć jakich wyników (tj nagród

oczekują poszczególni pracownicy?)

• jaki poziom nagród jest związany z

poszczególnymi osiągnięciami?

• sprawić aby pożądany poziom nagród był

możliwy do osiągnięcia,

• sprawdzić czy nie występuje istotna

sprzeczność między wynikami,

• upewnić się czy dany system nagród jest

sprawiedliwy.

Teoria sprawiedliwości

Rozwinięta przez J. Adamsa.
• Głosi, że ludzie dążą do

sprawiedliwości społecznej w postaci
nagród proporcjonalnych do
osiągnięć w pracy. Sprawiedliwość to
indywidualnie postrzegane
traktowanie danej osoby oparte na
zasadzie egalitaryzmu.

Według tej teorii:

• najważniejsze wyniki to: płace,

uznanie, awanse, stosunki
społeczne, oraz nagrody
wewnętrzne.

Wyniki wymagają

poniesienia pewnych nakładów, takich

jak: czas pracy, wykształcenie,
lojalność, wysiłek, doświadczenie
zawodowe etc

• Teoria zakłada, że ludzie porównują

relacje wyników i nakładów według
schematu:

Schemat

• Wyniki (my) Wyniki (inni)
• ________ = -----------------
• Nakłady (my) Nakłady (inni)

W rezultacie tych porównań

mogą powstać trzy sytuacje, że

pracownik został nagrodzony:
sprawiedliwie, zbyt nisko, zbyt
wysoko.

Zbyt nisko

• Osoby, które czują się wynagradzane

zbyt nisko próbują zmniejszyć tę
nierówność, np. redukując
wysiłek lub występując o
podwyżkę.

Sprawiedliwość przede

wszystkim

• Wynika stąd wniosek, iż jeżeli

nagrody mają rzeczywiście
motywować pracowników, powinny
być rozdzielane sprawiedliwie i
rzetelnie

Teoria wzmocnienia

• Podejście oparte na koncepcji

wzmocnienia

• Teoria wzmocnienia to podejście do

motywacji zgodnie z którym

zachowanie wywołujące nagrody

będzie prawdopodobnie powtarzane

a prawdopodobieństwo powtórzenia

się zachowań pociągających karę jest

mniejsze.

4 wzmocnienia

• Menedżerowie mogą korzystać z

czterech podstawowych rodzajów
wzmocnienia:

• wzmocnienia pozytywnego,
• unikania,
• karania,
• Eliminacji.

Wzmocnienie pozytywne

• to metoda wzmacniania zachowania

przez zapewnienie nagród albo
pozytywnych wyników zachowaniu
pożądanemu.

Unikanie

• to metoda wzmacniania zachowania

polegająca na unikaniu przez
pracownika niemiłych konsekwencji
związanych z niepożądanym
zachowaniem, np. spóźnianiem się
do pracy.

Kara

• jest osłabieniem zachowań

niepożądanych przez obwarowanie
ich negatywnym wynikiem albo
niemiłymi konsekwencjami.

Eliminacja

• oznacza osłabienie zachowań

niepożądanych przez niedostrzeganie
ich lub nieuznawanie przez
menedżera.. Np. przyjmowanie
milczeniem niestosownego dowcipu,
brak pochwały za słabe
sprawozdanie, chłodne powitanie.

Ważny moment

wzmocnienia

• Istotny jest nie tylko rodzaj

wzmocnienia, ale również wybór
jego odpowiedniego momentu i
częstotliwości. Wyróżniamy:
harmonogramy wzmocnień: o stałej
częstotliwości, o zmiennej
częstotliwości, o stałym
stosunku, o zmiennym stosunku.

Harmonogram o stałej

częstotliwości

• zapewnia wzmocnienie w stałych

odstępach czasu niezależnie od
zachowania, np. regularne wypłaty
pensji. Metoda ta zapewnia najmniej
bodźców, bowiem pracownicy
przyzwyczajają się do tych działań.

Zmienna częstotliwość

• Harmonogram o zmiennej

częstotliwości zapewnia wzmocnienie
w różnych odstępach czasu. Nadaje
się do pochwał, odwiedzin szefa na
stanowisku pracy etc.

Stały stosunek

• Harmonogram o stałym stosunku

zapewnia wzmocnienie po ustalonej
liczbie zachowań niezależnie od
czasu, jaki między nimi upływa, na
przykład premia za każde 10
sprzedanych polis ubezpieczenia AC.

Zmienny stosunek

• Harmonogram o zmiennym stosunku

zapewnia wzmocnienie po zmiennej
liczbie zachowań, np. w postaci
nieregularnych pochwał, premii. Jest
to najsilniejszy system wzmacniania
motywacji, bowiem każdy przypadek
jest uznawany za odrębną ocenę.
Nie wynika ze schematu.