PODSTAWY MARKETINGU

PM zII 7. Marketing relacji oraz

planowanie i organizacja

marketingu

Gdańsk 2008-2009, semestr
letni

Dr inż. Jerzy Koszałka

MARKETING RELACJI

(marketing relacyjny, partnerski, powiązań, więzi,

związków z klientem, kontaktowy)

Koncepcja zarządzania i działania na rynku, wg której
skuteczność rynkowa firm zależna jest od nawiązania
partnerskich stosunków z uczestnikami rynku. Zakłada
budowę związków lojalnościowych z klientami i aliansów
strategicznych z partnerami w biznesie

[Rydel M., Ronkowski S.: Marketing partnerski. Marketing i rynek nr 9/1995, s. 5]

Przyjęcie marketingu relacji za podstawę działalności rynkowej
oznacza budowanie trwałych powiązań z:



klientami



dostawcami



pośrednikami



potencjalnymi pracownikami



wpływowymi instytucjami



rynkami wewnętrznymi (pracownikami jako klientami
wewnętrznymi)

[Oprac. na podst. E. Gołąb: Geneza relationship marketing i jego cele. W: Marketing; ujęcie systemowe. Red. M.

Daszkowska, Wydawnictwo PG, Gdańsk 2005, s. 142-143]

MODEL GUMMESSONA

[Oprac. na podst. Otto J.: Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie. Wyd. C. H. Beck, Warszawa 2001, s. 64]

Nano-

relacje

Mega-relacje

Relacje specjalne

Relacje klasyczne

GRUPY RELACJI



RELACJE KLASYCZNE – odnoszą się do rynku klasycznego
(właściwego)



RELACJE SPECJALNE – z rynkami specjalnymi
Kategorie o charakterze rynkowym, stanowiące bazę dla
marketingu (relacje z dostawcami, pośrednikami, firmami
konkurencyjnymi i innymi podmiotami na rynku),
zorientowane na zewnątrz firmy



MEGA-RELACJE – dotyczą powiązań na poziomie powyżej rynku
właściwego – megasojuszy, megamarketingu, sieci powiązań
międzyludzkich i społecznych, powiązań z masmediami



NANO-RELACJE (relacje karłowate, ułomne) - są sterowane od
wewnątrz i wspomagają powiązania rynkowe
Kategorie o charakterze pozarynkowym, które w sposób pośredni
mogą wpływać na efektywność relacji rynkowych

Gummesson wymienił 30 zidentyfikow. przez siebie relacji (tzw. 30

R’s)

[Oprac. na podst. Otto J.: Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie. Wyd. C. H. Beck, Warszawa 2001, s. 63-64]

30 PRZYKŁADOWYCH RELACJI

GUMMESSONA (1)

[Oprac. na podst. J. Otto: Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie. Wyd. C. H. Beck, Warszawa 2001, s. 64-68. Za:

A. Drapińska: Marketing relacji. W: Marketing; ujęcie systemowe. Red. M. Daszkowska, Wydawnictwo PG, Gdańsk

2005, s. 144-145]



klasyczne relacje dwustronne pomiędzy dostawcą a nabywcą



klasyczne relacje trójstronne: nabywca – dostawca – konkurent



relacje na styku produkcji i działań marketingowych



relacje w obrębie kanału dystrybucji



relacje wewnątrz przedsiębiorstwa



relacje między klientami a tzw. personelem pierwszego kontaktu

(pierwszej linii)



relacje w ramach układów funkcjonalnych i hierarchicznych



relacje w obrębie marketingu wewnętrznego



relacje z zewnętrznymi dostawcami usług marketingowych



relacje pomiędzy pośrednikami rynkowymi przedsiębiorstwa a

ich klientami



relacje przedsiębiorstwa z jego właścicielami



relacje: klient a wizerunek firmy, marka



relacje wynikające z traktowania klienta jako uczestnika jako

uczestnika programów marketingowych firmy



relacje z niezadowolonymi nabywcami



relacje między przedsiębiorstwami w ramach aliansów

30 PRZYKŁADOWYCH RELACJI

GUMMESSONA (2)

[Oprac. na podst. J. Otto: Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie. Wyd. C. H. Beck, Warszawa 2001, s. 64-68. Za:

A. Drapińska: Marketing relacji. W: Marketing; ujęcie systemowe. Red. M. Daszkowska, Wydawnictwo PG, Gdańsk

2005, s. 144-145]



relacje w obrębie megaaliansów (megazrzeszeń)



relacje wymuszone trendami ekologicznymi („zielone” relacje)



relacje związane z pozyskiwaniem wiedzy



relacje przedsiębiorstwa z mass mediami



relacje nieformalne



relacje „elektroniczne”



relacje w ramach tzw. megamarketingu



relacje pomiędzy pracownikami działu marketingu

zatrudnionymi w pełnym i niepełnym wymiarze godzin



relacje wynikające z macierzowej struktury organizacji

przedsiębiorstwa



relacje z klientem dotychczasowego klienta firmy



relacje oparte na prawie



relacje kryminalne



relacje z klientami tworzone podczas przeprowadzania z nimi

badań marketingowych



relacje monopolistyczne: klient w sytuacji więźnia



relacje niekomercyjne

PROCES KSZTAŁTOWANIA

LOJALNEGO KLIENTA

[Oprac. na podst. Otto J.: Klient na całe życie. Marketing w Praktyce nr 4/1996, s. 52]

 Zlokalizowanie potencjalnego

klienta

(gdzie jest?)

 Identyfikacja klienta – pierwszy

kontakt

(kim jest?)

 Dialog z klientem – wzajemna

informacja

(jakie ma oczekiwania, co sądzi o

produkcie?)

 Więź z klientem – kultywowanie,

troszczenie się o klienta

(co dodatkowo można zrobić dla klienta,

aby zwiększyć jego satysfakcję?)

Klient potencjalny

Klient bierny

Klient zaangażowany
– uczestnik

Lojalny klient
– przyjaciel

DRABINA LOJALNOŚCI KLIENTA

W MARKETINGU RELACJI

[Oprac. na podst. A. Drapińska: Marketing relacji. W: Marketing; ujęcie systemowe. Red. M. Daszkowska,

Wydawnictwo PG, Gdańsk 2005, s. 147]

Partner

Rzeczni

k

Stronni

k

Klient

Nabywc

a

Reflekta

nt

Akcent

na tworzenie

relacji

Akcent
na umacnianie
relacji

KLUCZOWE ELEMENTY

MARKETINGU RELACJI



ZADOWOLENIE KLIENTA



JAKOŚĆ PRODUKTÓW



OBSŁUGA KLIENTA



ZARZĄDZANIE REKLAMACJAMI



INNE ELEMENTY (komunikacja, lojalność,
edukacja, itp.)

[Oprac. na podst. A. Drapińska: Marketing relacji. W: Marketing; ujęcie systemowe. Red. M. Daszkowska,

Wydawnictwo PG, Gdańsk 2005, s. 150-179]

ZADOWOLENIE KLIENTA

Stopień, w jakim postrzegane cechy produktu
odpowiadają oczekiwaniom nabywcy

Oczekiwania < Otrzymany produkt zachwyt
Oczekiwania = Otrzymany produkt
zadowolenie
Oczekiwania > Otrzymany produkt brak
zadowolenia

[Oprac. na podst. A. Drapińska: Marketing relacji. W: Marketing; ujęcie systemowe. Red. M. Daszkowska,

Wydawnictwo PG, Gdańsk 2005, s. 151]

METODY POMIARU

SATYSFAKCJI KLIENTÓW



Indywidualne wywiady pogłębione



Zogniskowane wywiady grupowe



Wywiady telefoniczne



Ankiety pocztowe



System skarg i sugestii



Analizy utraty klientów



Techniki wypadków krytycznych

[Oprac. na podst. Marciniak B.: Badanie satysfakcji klientów – problemy i metody badawcze. Marketing i rynek nr

11/2000 oraz Sudoł S., Szymczak J., Haffern M.: Marketingowe testowanie produktów. PWE, Warszawa 2000, s.

296; Za: Drapińska A.: Marketing relacji. W: Marketing; ujęcie systemowe. Red. M. Daszkowska, Wydawnictwo PG,

Gdańsk 2005, s. 154]

JAKOŚĆ W MARKETINGU

RELACJI

Jakość to pełne zaspokojenie określonych potrzeb klienta
przy minimalnych kosztach własnych

PYTANIA WPŁYWAJĄCE NA OCENĘ OFERTY, KTÓRE STAWIA
SOBIE KLIENT



Czego mogę oczekiwać kupując produkt?

(specyfikacja produktu)



Czy to jest to, czego się spodziewałem?

(zgodność z oczekiwaniami)



Czy produkt przez cały czas spełnia moje oczekiwania?

(niezawodność)



Ile muszę zapłacić?

(wartość produktu w stosunku do ceny)



Kiedy to dostanę?

(szybka i punktualna dostawa)

[Oprac. na podst. Bank J.: Zarządzanie przez jakość. Felberg SJA, Warszawa 1999, s. 16-17]

ELEMENTY JAKOŚCI USŁUG

[Oprac. na podst. Payne A.: Marketing usług. PWE, Warszawa 1996, s. 263; Za: Drapińska A.: Marketing relacji. W:

Marketing; ujęcie systemowe. Red. M. Daszkowska, Wydawnictwo PG, Gdańsk 2005, s. 158]



JAKOŚĆ TECHNICZNA – techniczny rezultat procesu
świadczenia usługi, to co klient otrzymuje w wyniku interakcji
z firmą usługową; zwykle może być mierzona w sposób
obiektywny



JAKOŚĆ FUNKCJONALNA – sposób w jaki klient otrzymuje
korzyści w ramach usługi; postrzegana zawsze w sposób
bardzo subiektywny

[Gronroos Ch.: A Service Quality Model and its Marketing Implications. European Journal of Marketing 18, 4/1984; Za.

Drapińska A.: Marketing relacji. W: Marketing; ujęcie systemowe. Red. M. Daszkowska, Wydawnictwo PG, Gdańsk

2005, s. 158]

Relatywnie postrzegana jakość ma większy wpływ na
rentowność firm niż relatywny udział w rynku
Relatywnie wysoki udział w rynku wraz z relatywnie
najwyższą jakością dają łącznie najwyższą efektywność

KRYTERIA OCENY JAKOŚCI

PRZEDSIĘBIORSTW USŁUGOWYCH



MATERIALNOŚĆ – wygląd placówki, urządzenia,
wygląd personelu



NIEZAWODNOŚĆ – zdolność świadczenia usług
w sposób rzetelny i dokładny



REAGOWANIE – wola udzielania klientom
pomocy i zapewnienie szybkiej obsługi



KOMPETENCJE – wiedza i kwalifikacje personelu,
uprzejmość, atmosfera zaufania i pewności



EMPATIA – indywidualne podejście do klienta,
rozumienie jego potrzeb, dobra komunikacja

[Oprac. na podst. J.: Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie. Wyd. C. H. Beck, Warszawa 2001, s. 145]

OBSŁUGA KLIENTÓW

Wszystkie czynności niezbędne do przyjęcia zamówienia
klientów, wytworzenia i dostarczenia przedmiotu
zamówienia, a także działania zmierzające do naprawy
błędów popełnionych na którymkolwiek etapie realizacji
zamówień

FIRMY STOSUJĄCE WYSOKIE STANDARDY OBSŁUGI
KLIENTÓW:



rozwijają się o 8% szybciej



oferują swoje produkty po cenach wyższych o 7%



osiągają do 12 razy wyższą rentowność w stosunku do
tych konkurentów, którzy nie przywiązują znaczenia do
obsługi klientów

[Oprac. na podst. A .Drapińska: Marketing relacji. W: Marketing; ujęcie systemowe. Red. M. Daszkowska,

Wydawnictwo PG, Gdańsk 2005, s. 160-161]

KIERUNKI DOSKONALENIA

OBSŁUGI KLIENTÓW



Zmiana mentalności i sposobu myślenia



Konieczność inwestowania w czynnik ludzki
(szkolenia)



Uruchomienie systemu motywacyjnego dla
pracowników



Kreowanie kultury firmy, uwzględniającej
wartości, poglądy i postawy pracowników oraz
odzwierciedlającej filozofię firmy

[Oprac. na podst. A .Drapińska: Marketing relacji. W: Marketing; ujęcie systemowe. Red. M. Daszkowska,

Wydawnictwo PG, Gdańsk 2005, s. 163]

REKLAMACJE

Wyrażenie oczekiwań, które nie zostały spełnione

 

MOŻLIWOŚCI ZGŁASZANIA ŻYCZEŃ, REKLAMACJI I
ZAŻALEŃ:



wg wskazań na tablicach (plakatach) w punktach
sprzedaży



wg informacji na opakowaniu produktu



wg informacji w dokumentach (karta gwarancyjna,
instrukcja obsługi, itp.)



spotkania, konferencje dla użytkowników, dziennikarzy



kontakty z instytucjami ochrony konsumentów

[Oprac. na podst. A .Drapińska: Marketing relacji. W: Marketing; ujęcie systemowe. Red. M. Daszkowska,

Wydawnictwo PG, Gdańsk 2005, s. 166-167]

ZARZĄDZANIE REKLAMACJAMI



Analiza oczekiwań i wymagań klientów



Określenie podstawowych zasad i celów
zarządzania



Organizacja przepływu informacji o stopniu
zadowolenia klientów



Organizacja obsługi niezadowolonych klientów



Zarządzanie personelem rozpatrującym zażalenia



Wykorzystywanie analizy zażaleń w generowaniu
innowacji



Ocena zarządzania zażaleniami

[Oprac. na podst. A .Drapińska: Marketing relacji. W: Marketing; ujęcie systemowe. Red. M. Daszkowska,

Wydawnictwo PG, Gdańsk 2005, s. 167-168]

POZIOMY RELACJI KLIENT - FIRMA

Poziom relacji

Charakterystyka



Podstawowy



Reaktywny



Odpowiedzial

ny



Proaktywny



Partnerski



Po sprzedaży firma nie kontaktuje się z

klientem



Po sprzedaży sprzedawca zachęca klienta do

skontaktowania się z firmą w przypadku

potrzeby



Po akcie sprzedaży firma kontaktuje się z

klientem, aby sprawdzić, czy produkt

spełnia jego oczekiwania



Sprzedawca kontaktuje się z klientem,

informując o rozszerzonej lub nowej

wersji produktu



Firma współpracuje z klientem w dalszym

zaspokajaniu jego potrzeb

[Oprac. na podst. A .Drapińska: Marketing relacji. W: Marketing; ujęcie systemowe. Red. M. Daszkowska,

Wydawnictwo PG, Gdańsk 2005, s. 177]

SYTUACJE, W KTÓRYCH

MARKETING RELACJI JEST

ODPOWIEDNI

Liczba klientów

Wysoka marża Średnia marża Niska marża



Dużo klientów w

stosunku do liczby

sprzedawców



Średnia liczba

klientów w

stosunku do liczby

sprzedawców



Mało klientów w

stosunku do liczby

sprzedawców



Odpowiedzial

ny



Proaktywny



Partnerski



Reaktywny



Odpowiedzial

ny



Odpowiedzial

ny



Podstawow

y



Podstawow

y



Reaktywny

[Oprac. na podst. A. Drapińska: Marketing relacji. W: Marketing; ujęcie systemowe. Red. M. Daszkowska,

Wydawnictwo PG, Gdańsk 2005, s. 177]

KORZYŚCI ZE STOSOWANIA

MARKETINGU RELACJI

[Oprac. na podst. R. Furtak: Marketing partnerski na rynku usług. PWE, Warszawa 2003, s. 55. Za: A. Drapińska:

Marketing relacji. W: Marketing; ujęcie systemowe. Red. M. Daszkowska, Wydawnictwo PG, Gdańsk 2005, s. 177]

Korzyści

Charakterystyka



Marketingo
we



Społeczne



Ekonomiczn

e



Większe zadowolenie klientów



Większe zadowolenie pracowników



Wzrost lojalności



Pozytywny przekaz ustny, itd.



Pogłębianie więzi między podmiotami rynku



Współpraca zamiast walki, itd.



Większe przychody



Niższe koszty, itd.

NIEBEZPIECZEŃSTWA

MARKETINGU RELACJI



Nadmierne uzależnienie firmy od klientów oraz innych
partnerów



Pogorszenie sytuacji firmy po odejściu ważnego klienta



Zwiększenie opłacalności działania przez budowanie barier
wyjścia



Przywiązanie klientów do firmy tylko w krótkim okresie czasu
(niezgodne z ideą MR)



Poczucie wykorzystania i manipulowania przez klientów



Poczucie niedocenienia i źródło negatywnych przekazów
klientów nie mieszczących się wśród odbiorców generujących
duże zyski w długim okresie

[Oprac. na podst. A .Drapińska: Marketing relacji. W: Marketing; ujęcie systemowe. Red. M. Daszkowska,

Wydawnictwo PG, Gdańsk 2005, s. 178-179]

ZARZĄDZANIE

Zestaw działań skierowanych na zasoby

organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe,

informacyjne) wykonywanych z zamiarem

osiągnięcia celów organizacji w sposób

sprawny (oszczędny) i skuteczny (z

powodzeniem)

[Oprac. na podst. Griffin R. W.: Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 1996, s. 37]

ZARZĄDZANIE MARKETINGIEM

A ZARZĄDZANIE FIRMĄ

[Opracowanie własne]

ZARZĄDZANIE

MARKETINGOW
E

Finanse

Badania

i rozwój

Personel

Produkcja

ZARZĄDZANIE

STRATEGICZN
E

ZARZĄDZANIE

ZARZĄDZANIE
Marketing
MARKETINGIEM

OPERACYJNE

ZARZĄDZANIE MARKETINGIEM

Zestaw działań skierowanych na

zasoby, którymi dysponuje służba
marketingu firmy (organizacji),
wykonywanych z zamiarem osiągania
celów służby – sprzedaży oraz
skutecznej i sprawnej obsługi
odbiorców (podejście wąskie)

ZARZĄDZANIE MARKETINGOWE

Proces angażowania wszystkich zasobów

organizacji w dążeniu do tworzenia,
rozbudowywania i utrzymywania
korzystnej wymiany z docelowymi
nabywcami, a w jej wyniku – osiągania
celów organizacji (podejście szerokie)

[Oprac. na podst. Kotler P., Armstrong G., Saunders J., Wong V.: Marketing. Podręcznik europejski. PWE, Warszawa

2002, s. 47]

ROLA MARKETINGU

W ZARZĄDZANIU

MARKETINGOWYM



Wskazuje potrzeby odbiorców jako przyczynę

obecności firmy na rynku



Dostarcza dane wejściowe do zarządzania

marketingowego, pomagając zidentyfikować

atrakcyjne szanse rynkowe i ocenić zdolność

firmy

do ich wykorzystania



Wspiera projektowanie strategii osiągnięcia

celów jednostek gospodarczych firmy



Integruje działalność wszystkich jednostek

wokół zaspokojenia potrzeb klientów

[Oprac. na podst. Kotler P., Armstrong G., Saunders J., Wong V.: Marketing. Podręcznik europejski. PWE,

Warszawa 2002, s. 133-134]

CECHY ZARZĄDZANIA

MARKETINGOWEGO



Jest realizowane we wszystkich zakresach funkcji

i na wszystkich szczeblach zarządzania firmą



Wszystkie szczeble zarządzania i sfery firmy

przenika myślenie marketingowe (pro-klienckie)



Wymaga nie tylko odpowiedniej wiedzy

i doświadczenia, ale i szeroko rozpowszechnionej

„wrażliwości marketingowej”

[Oprac. na podst. Garbarski L., Kłosiewicz U., Nowacki R., Olejniczuk-Merta A., Słomińska B., Strużycki M.:

Zarządzanie marketingowe małym i średnim przedsiębiorstwem, Difin, Warszawa 1999, s.38-39]

FUNKCJE ZARZĄDZANIA

MARKETINGIEM /

MARKETINGOWEGO



ANALIZA I OCENA MARKETINGOWEJ SYTUACJI FIRMY
Ustalenie możliwości działania firmy w oparciu o

ocenę pozycji rynkowej, silnych i słabych stron oraz

przewidywanych zmian zewnętrznych uwarunkowań

działalności (szans i zagrożeń)



PLANOWANIE MARKETINGU
Sformułowanie marketingowej koncepcji działania

firmy, obejmującej ustalenie celów kierunkowych

(ewent. zmianę misji) oraz celów i strategii

marketingowych dla poszczególnych produktów,

segmentów rynku

i przedsięwzięć

[Oprac. na podst. Niestrój R.: Zarządzanie marketingiem; Aspekty strategiczne. PWN, Warszawa 1996, s. 23-

24]

FUNKCJE ZARZĄDZANIA

MARKETINGIEM – cd.



ORGANIZACJA MARKETINGU
Sporządzenie instrukcji i programów regulujących

tryb wykonywania zadań marketingowych oraz

kształtowanie takiego podziału pracy, uprawnień i

odpowiedzialności, który sprzyjałby realizacji celów

i strategii w warunkach firmy



BIEŻĄCE KIEROWANIE
Realizacja planów marketingowych, głównie dzięki

stosowaniu właściwych systemów motywacyjnych



KONTROLA MARKETINGU
Bieżące regulowanie i systematyczne doskonalenie

funkcjonowania działalności marketingowej w

firmie (sprzężenie zwrotne)

[Oprac. na podst. Niestrój R.: Zarządzanie marketingiem; Aspekty strategiczne. PWN, Warszawa 1996, s. 23-24]

SCHEMAT ZARZĄDZANIA

MARKETINGIEM

[Niestrój R.: Zarządzanie marketingiem; Aspekty strategiczne. PWN, Warszawa 1996, s. 23]

Otoczenie działalności marketingowej (zewnętrzne i
wewnętrzne)

ANALIZA

MARKETIN

G.

SYTUACJI

FIRMY

PLANOWANI
E
MARKETING
U

ORGANIZACJA
MARKETINGU

BIEŻĄCE

KIEROWANIE

I REALIZACJA

ZADAŃ

KONTROLA

MARKETING

U

Opis

warunków

i

możliwości

działania

Sprawozdani
a

Wnioski

pokontrolne

Efekty

rynkowe

Cele

kierunkow

e

Strategia

Plany

operacyjn

e

Struktury

organizacyjn

e

Programy

działania

Instrukcje

AUDYT MARKETINGOWY

[Kotler Ph.: Marketing, Dom Wydawniczy REBIS, Poznań 2005,

s. 711]

[McDonald M.: Strategic Marketing Planning, Kogan Page, Londyn 1996, s. 152; cyt. za: Decyzje

marketingowe w przedsiębiorstwie, red. J. Mazur, Difin, Warszawa 2002, s. 332]

Wszechstronne, systematyczne, niezależne i
regularne badanie środowiska marketingowego,
celów, strategii i działań przedsiębiorstwa lub
jednostki biznesu, które przeprowadza się w celu
wykrycia przeszkód i szans rozwojowych oraz
opracowania planów pozwalających poprawić
marketing przedsiębiorstwa

Systematyczny, krytyczny i obiektywny przegląd
elementów otoczenia marketingowego firmy
oraz jej zasobów i działań marketingowych

TYPY PLANÓW MARKETINGOWYCH

WG HORYZONTU CZASOWEGO:



strategiczne plany marketingowe (3-5 lat)



taktyczne (roczne) plany marketingowe



operacyjne plany marketingowe (np. miesięczne lub

kwartalne)

WG ZAKRESU DZIAŁAŃ:



plany dla poszczególnych produktów



plany nowych produktów



plany linii produktowych



programy marketingowe przedsiębiorstwa (suma wielu

planów produktowych)

WG GEOGRAFICZNEGO ZAKRESU DZIAŁAŃ:



plany dla rynków krajowych, regionalnych



plany dla rynków globalnych



plany dla kraju A, B, C itd.

[Oprac. na podst. Pomykalski A.: Zarządzanie i planowanie marketingowe. Wydawnictwo Naukowe PWN,

Warszawa 2005, s. 157 ]

PRZEWAGA KONKURENCYJNA

Zdolność dostawcy (sprzedającego) do
obsługiwania odbiorców, zapewniająca im relację
korzyści do nakładów korzystniejszą niż w
przypadku innych dostawców (konkurentów)

PRZEWAGA STRATEGICZNA

Przewaga konkurencyjna w długim, często
wieloletnim okresie

MISJA FIRMY

Dlaczego istniejemy?

KRÓTKIE, ZROZUMIAŁE, ZWARTE (< 30 SŁÓW) OŚWIADCZENIE

OKREŚLAJĄCE GLOBALNĄ PRZYCZYNĘ ISTNIENIA FIRMY, WIDZIANĄ

OCZYMA KLIENTA



Przyrzeczenie składane odbiorcom



Sens istnienia firmy, podzielany przez jej kierownictwo i personel



Ukierunkowanie działań strategicznych i operacyjnych firmy

MISJA OKREŚLA:



JAKIE POTRZEBY / KORZYŚCI



JAKICH KLIENTÓW



NA JAKIM RYNKU (OBSZARZE) ZASPOKAJA FIRMA

Np. Misja stoczni wytwarzającej masowce mogłaby brzmieć:
My umożliwiamy przemieszczanie ładunków masowych armatorom

krajowym i zagranicznym

MISJA BYWA WYRAŻANA RÓWNIEŻ PRODUKTOWO (np. my wytwarzamy

masowce...) JEST TO JEDNAK NIEKORZYSTNE Z UWAGI NA KONCENTRACJĘ

UWAGI NA SKUTKU (masowiec), NIE PRZYCZYNIE (potrzeba

przemieszczania ładunków). ZAMYKA TO FORMUŁUJĄCYCH MISJĘ NA

INNOWACYJNE, NIE MIESZCZĄCE SIĘ W DOTYCHCZASOWEJ FORMULE

SPOSOBY ZASPOKAJANIA POTRZEB KLIENTÓW - "PRODUKTY PRZEMIJAJĄ A

POTRZEBY I GRUPY KLIENTÓW TRWAJĄ" [M. Daszkowska]

OKREŚLENIE BIZNESU W

KATEGORIACH PRODUKTU I W

KATEGORIACH RYNKU

PRZEDSIĘBIORSTW

O

OKREŚLENIE

W KATEGORIACH

PRODUKTU

OKREŚLENIE

W KATEGORIACH

RYNKU

Revlon

Missouri-Pacific-

Railroad

Xerox

Standard Oil
Columbia Pictures

Encyclopedia

Britannica

Carrier

Produkujemy

kosmetyki

Prowadzimy linię

kolejową

Produkujemy sprzęt

do kopiowania
Sprzedajemy benzynę
Produkujemy filmy

Sprzedajemy

encyklopedie

Produkujemy

urządzenia

klimatyzacyjne i

ogrzewcze

SPRZEDAJEMY NADZIEJĘ
TRANSPORTUJEMY LUDZI

I TOWARY

POMAGAMY POPRAWIC

WYDAJNOŚĆ PRACY

BIUROWEJ

DOSTARCZAMY ENERGIĘ
ORGANIZUJEMY WOLNY CZAS

I ROZRYWKĘ

ROZPROWADZAMY

INFORMACJĘ

POMAGAMY KONTROLOWAĆ

WARUNKI KLIMATYCZNE

W DOMU

[Oprac. na podst. Kotler Ph.: Marketing; Analiza, Planowanie, Wdrażanie i Kontrola. Gebethner & Ska, Warszawa

1994, s. 63]

WIZERUNEK (IMAGE) FIRMY

Co o nas sądzą inni?

JEST TO OPINIA, JAKĄ FIRMA CIESZY SIĘ LUB CHCIAŁABY

CIESZYĆ SIĘ W OTOCZENIU



Stanowi „przewodnik” do zachowania się względem

klientów



Ukierunkowuje strategię marketingową



Jest komunikowany personelowi
Np. Najtańsza firma w Polsce lub

Firma, zapewniająca doradztwo i stałą obsługę klientów

lub
Firma najszybciej realizująca zamówienia



WIZERUNEK WINIEN BYĆ BUDOWANY W OPARCIU O

WYRAZISTĄ CECHĘ FIRMY, WYRÓŻNIAJĄCĄ JĄ W

OTOCZENIU (im mniej cech tworzących wizerunek, tym

łatwiej go zbudować)



PO OKREŚLENIU WIZERUNKU WSZYSTKIE DZIAŁANIA

FIRMY POWINNY BYĆ PODPORZĄDKOWANE JEGO

STAŁEMU POTWIERDZANIU (w przeciwnym przypadku

firmie grozi utrata wiarygodności)

ANALIZA ŚRODOWISKA FIRMY –

SWOT

(SWOT – akronim od słów: Strengths, Weaknesses, Opportunities,

Threats)

ATUTY

Ranga

SŁABOŚCI

Ranga

STRENGTHS

WEAKNESSES

SZANSE

Ranga

ZAGROŻENIA

Ranga

OPPORTUNITIES

THREATS

WYTYCZNE:

Wykorzystywa

ć szanse

Unikać
zagrożeń

Opierać się na
atutach
(silnych
stronach)

Eliminować
słabości (słabe
strony)

WPŁYW

CZYNNIKÓW

Wewnętrzne

CZYNNIKI

ŚRODOWISK
A

Zewnętrzne

Pozytywny

Negatywny

AUDYT MARKETINGOWY

A ANALIZA SWOT

•

Audyt marketingowy: ściśle określona procedura

pozyskiwania i krytycznej oceny informacji
dotyczących SJB

•

Analiza SWOT: zorganizowany według

zaplanowanego formatu zapis informacji
pozyskanych w ramach audytu



SWOT jest syntezą audytu (streszczeniem)



Różnice między audytem i analizą SWOT niekiedy

zacierają się

[Oprac. na podst. Decyzje marketingowe w przedsiębiorstwie, red. J. Mazur, Difin, Warszawa 2002,

s. 338]

CELE FIRMY



ZBIÓR WZAJEMNIE POWIĄZANYCH DĄŻEŃ, ASPIRACJI

I ZAMIERZONYCH EFEKTÓW O RÓŻNYM STOPNIU

KONKRETNOŚCI



WSKAZUJĄ ZMIANY SYTUACJI, JAKIE FIRMA ZAMIERZA

OSIĄGNĄĆ W OKREŚLONYM CZASIE W WYNIKU

PLANOWANYCH DZIAŁAŃ

CELE FIRMY OKREŚLANE SĄ JAKO:



STRATEGICZNE - gdy dotyczą zamierzeń długofalowych,

kosztownych i szczególnie ważnych dla przyszłego rozwoju



TAKTYCZNE I OPERACYJNE - gdy "wyznaczają" pole

konkretnych zadań i przedsięwzięć, w perspektywie krótszej

niż cele strategiczne; powinny być dostosowywane do

zmieniających się warunków



MIERZALNE (ilościowe) - gdy przyszły stan daje się przedstawić

za pomocą parametrów dających się pomierzyć



NIEMIERZALNE (jakościowe) - gdy przyszły stan trudno jest

pomierzyć

[Oprac. na podst. Zarządzanie; Teoria i praktyka. Pod red. nauk. Koźmińskiego A., Piotrowskiego W. PWN, Warszawa

1995, s. 48-52]

HIERARCHIA CELÓW FIRMY

/ORGANIZACJI

FIRMY / ORGANIZACJE ZWYKLE REALIZUJĄ:



CEL GENERALNY (NADRZĘDNY)
Określa najbardziej ogólne dążenia firmy / organizacji jako
autonomicznej jednostki, np. przetrwanie, rozwój, wzrost,
maksymalizacja zysku w długim okresie, określone ich
kombinacje (przetrwanie i rozwój)



CELE WSPOMAGAJĄCE (PODRZĘDNE, CELE-ŚRODKI, ZADANIA)
Wskazują sposoby (środki) realizacji celu generalnego; są
często określane jako strategie, np. wzrost udziału w rynku,
dywersyfikacja

MIĘDZY CELAMI ISTNIEJĄ POWIĄZANIA HIERARCHICZNE, PRZY
CZYM NAJBARDZIEJ OGÓLNE BYWAJĄ CELE JAKOŚCIOWE

CELE STRATEGICZNE POWINNY BYĆ WZAJEMNIE POWIĄZANE
(ZINTEGROWANE), A PRZYNAJMNIEJ NIE SPRZECZNE

[Oprac. na podst. Pierścionek Z.: Strategie rozwoju firmy. PWE, Warszawa 1996, s. 110-111]

CELE MARKETINGOWE

OKREŚLAJĄ ZMIANY W SYTUACJI RYNKOWEJ FIRMY /
ORGANIZACJI I SPOSOBACH JEJ KSZTAŁTOWANIA



Wynikają z misji przyjętej przez firmę / organizację



Są najczęściej kombinacją, uwzględniającą aspekty:



Ilościowe



Jakościowe



Ekonomiczne



rozwojowe

[Oprac. na podst. Daszkowska M.: Usługi; Produkcja, rynek, marketing. PWN, Warszawa 1998, s. 168-169]

CELE MARKETINGOWE MOGĄ DOTYCZYĆ:



Osiągnięcia określonego udziału w rynku



Zwiększenia sprzedaży i zmian w jej strukturze



Wprowadzenia nowych produktów na rynek



Zdobycia nowych rynków



Podniesienia poziomu zysku



Lepszego wykorzystania posiadanych zasobów



Polepszenia wizerunku firmy



Lepszego rozpoznania potrzeb i wymagań klientów, itp.

[Oprac. na podst. Penc-Pietrzak I.: Strategiczne zarządzanie marketingiem. Wyd. Key Text, Warszawa 1999, s. 64]

STRATEGIA MARKETINGOWA

I JEJ TREŚĆ

Reguły zachowania i sposoby działania służące
osiągnięciu strategicznych celów rynkowych



Cele rynkowe są autonomiczne względem strategii
marketingowej (są poza nią)

[Oprac. na podst. Strategie marketingowe. Praca zbiorowa pod red. W. Wrzoska. SGH, Warszawa 2001, s. 11]

CEL / CELE RYNKOWE

Rynek docelowy
Sposoby postępowania
Instrumenty działania

(kompozycja
marketingowa)

Gdzie?

Jak?

Za pomocą czego?

Co?

Strategia
Marketingow
a

STRATEGIE Z P. WIDZENIA

SYTUACJI ROZWOJOWEJ FIRMY



DEFENSYWNE – gdy sytuacja rynkowa firmy pogarsza się, mają
zapobiegać utracie istniejących klientów poprzez:



poprawę wizerunku firmy



poprawę jakości produktów / obsługi



poprawę jakości zobowiązań / dostaw



przezwyciężenie błędów produkcyjnych



zawężenie asortymentu



ROZWOJOWE – służą proponowaniu szerszej oferty produktów
istniejącym klientom poprzez:



wzbogacenie oferowanych wyrobów /usług



wprowadzenie nowych rodzajów wyrobów / usług



ATAKUJĄCE – służą rozwinięciu obsługi nowych klientów poprzez:



zmianę polityki ustalania cen



użycie nowych kanałów i punktów sprzedaży



wejście na nowy rynek geograficzny



wejście do nowych sektorów działalności / branż

[Oprac. na podst. Westwood J.: Marketing Plan. Wyd. Businessman Book, Gdańsk 1992, s. 158-161]

STRATEGIE ZE WZGLĘDU NA

UDZIAŁ FIRMY W RYNKU



LIDER RYNKU

– firma o największym udziale w rynku, przewodząca w

kształtowaniu cen, innowacjach produktowych, metodach dystrybucji,
intensywności promocji
Stara się zwykle poszerzać rynek, chronić bądź poszerzać udział
rynkowy poprzez poszukiwanie nowych użytkowników i nowych
sposobów wykorzystania produktów (innowacje)



PRETENDENT RYNKOWY

– firma próbująca poszerzyć swój udział

rynkowy atakując lidera, innych pretendentów i mniejsze firmy



NAŚLADOWCA RYNKOWY

– firma, która nie atakuje wiedząc, iż może

więcej stracić niż zyskać
Stara się aktywnie korzystać z rozwoju danego rynku, naśladując lidera,
stosując też własne opcje strategiczne



SPECJALISTA

– mniejsza firma, działająca na niewielkim, wybranym

rynku, mało interesującym dla większych firm
Specjalizuje się wg rodzaju użytkownika finalnego, ogniwa w łańcuchu,
rozmiaru klienta, obszaru geograficznego, cechy produktu,
zindywidualizowanej usługi, jakości / ceny lub kanału dystrybucji;
Strategia wielu nisz jest bezpieczniejsza od strategii jednej niszy

[Oprac. na podst. Kotler Ph.: Marketing; Analiza, Planowanie, Wdrażanie i Kontrola. Gebethner & Ska, Warszawa

1994, s. 375]

MODEL ZACHOWAŃ

STRATEGICZNYCH ANSOFFA

Zależność produkty - rynki

[Oprac. na podst. Penc-Pietrzak I.: Strategiczne zarządzanie marketingiem. Wyd. Key Text, Warszawa 1999, s. 64]

Nowy

RYNEK 

ROZWÓJ

RYNKU

DYWERSYFI-

KACJA

Dotych-

czasowy

PENETRACJA

(Opanowanie)

RYNKU

ROZWÓJ

PRODUKTU

PRODUKT

Dotychczasowy

Nowy

MODELE DYWERSYFIKACJI:

-KONCENTRYCZNA
Gdy nowe produkty są powiązane
technicznie i technologicznie z
dotychczasowymi – SYNERGIA
TECHNICZNA
-HORYZONTALNA
Gdy nowe produkty są
skierowane do dotychczasowych
odbiorców – SYNERGIA
MARKETINGOWA
-LATERALNA (Konglomeratowa)
Gdy uruchamiana działalność nie
ma związków z dotychczasową –
BRAK SYNERGII

PODSTAWOWE RODZAJE

STRATEGII KONKURENCJI

WIODĄCA

POZYCJA

KOSZTOWA

KONCENTRACJA

[Oprac. na podst. Porter M.: Strategia konkurencji. PWE, Warszawa 1992, s. 54]

CELE

STRATEGICZNE

PRZEWAGA STRATEGICZNA

Unikalność postrzegana

przez klientów

Pozycja niskiego

kosztu

W skali

sektora

W skali

segmentu

ZRÓŻNICOWANIE

PLANOWANIE OPERACYJNE

Służy uszczegółowieniu, kto, gdzie, kiedy i jak ma

realizować strategię, aby osiągnąć cele strategiczne

(co i dlaczego?)

PLANY OPERACYJNE:



są podstawą procesu wdrażania strategii, co

wymusza szereg działań na niższych poziomach

zarządzania (np. wprowadzenie nowego produktu

wymaga kreowania jego idei, analiz, projektowania,

prototypowania, budowy systemu produkcyjnego,

szkolenia kadry, akcji promocyjnej, itp.)



przyjmują formę przedsięwzięć, projektów czy zadań

wdrożeniowych

[Oprac. na podst. Kotler Ph.: Marketing. Gebethner & Ska, Warszawa 1994, s. 678 ]

PLAN MARKETINGOWY



Określa warunki i uzasadnia celowość

wprowadzenia i sprzedaży produktów na

rynku (wymaga analizy i oceny sytuacji rynkowej

i wewnętrznej firmy/organizacji)



Definiuje cele oraz sposób wprowadzenia i

sprzedaży produktów



Wskazuje skutki wprowadzenia i sprzedaży

produktów



Określa zasady sterowania i kontroli

planowanych działań

Dokument zawierający plan wprowadzenia na

rynek i sprzedaży produktów (wyrobów i

usług)

WYMIARY I KRYTERIA

ZRÓŻNICOWANIA

DZIAŁALNOŚCI MARKETINGOWEJ



Funkcje marketingowe (np. badania

marketingowe, sprzedaż, promocja)



Obiekty oddziaływania marketingowego

(klienci – rynki)



Przedmioty marketingu (produkty)

[Opracow. na podst. Niestrój R.: Zarządzanie marketingiem; Aspekty strategiczne. PWN, Warszawa

1996, s. 190]

STRUKTURA SŁUŻB

MARKETINGOWYCH

ZORIENTOWANA FUNKCJONALNIE

[Niestrój R.: Zarządzanie marketingiem; Aspekty strategiczne. PWN, Warszawa 1996, s. 192]

ZAOPATRZENI

E

PRODUKCJ

A

MARKETING

FINANSE

BADANIA

RYNKU

PLANOWANIE
MARKETINGU

PROMOCJA

SPRZEDA

Ż

EKSPEDYCJA

TOWARÓW

ZARZĄD

FIRMY

Funkcje

przygotowawcze

Funkcje wykonawcze

STOSOWANIE STRUKTURY SŁUŻB

MARKETINGOWYCH

ZORIENTOWANEJ FUNKCJONALNIE

ZALETY:



Specjalizacja pracowników w zakresie czynności

marketingowych



Łatwość koordynacji

WADY:



Usztywnienie podejmowania decyzji



Trudność dostosowania marketingu do specyfiki

produktów i rynków



Łatwość zachwiania proporcji między funkcjami



Przeciążenie kierownictwa

STOSOWANIE:



Firmy niewielkie



Firmy operujące na względnie jednorodnych

rynkach

[Opracow. na podst. Niestrój R.: Zarządzanie marketingiem; Aspekty strategiczne. PWN, Warszawa 1996, s. 192-

193]

STRUKTURA SŁUŻB

MARKETINGOWYCH

ZORIENTOWANA WEDŁUG

PRODUKTÓW

[Niestrój R.: Zarządzanie marketingiem; Aspekty strategiczne. PWN, Warszawa 1996, s. 194]

ZAOPATRZENI

E

PRODUKCJ

A

MARKETING

FINANSE

Funkcje

przygotowawcz

e

Menedżer produktu

A

Funkcje

wykonawcz

e

ZARZĄD

FIRMY

Menedżer produktu

B

Funkcje

przygotowawcz

e

Funkcje

wykonawcz

e

STOSOWANIE STRUKTURY SŁUŻB

MARKETINGOWYCH

ZORIENTOWANEJ WEDŁUG PRODUKTÓW

ZALETY:



Łatwość koordynacji działań dotyczących poszczególnych produktów

i pobudzania ich rynku



Duże zdolności adaptacyjne do zmiennych sytuacji rynkowych

WADY:



Dekoncentracja procesów realizacji poszczególnych funkcji

marketingowych (utrudnia pogłębianie specjalizacji funkcjonalnej)



Konieczność koordynacji działań w zakresie poszczególnych funkcji

przez szefa marketingu (dla utrzymania jednolitości działań w

operowaniu narzędziami marketingu: reklamą, dystrybucją, ceną,

itd.)



Ograniczenie zdolności dostrzegania potrzeb rynku i szans

rozwojowych w obszarze poza produktem



Trudne podejmowanie decyzji o wycofaniu produktu z rynku

STOSOWANIE:



Firmy duże o szerokim i zróżnicowanym asortymencie, by w każdym

zespole mogły być profesjonalnie wypełniane funkcje marketing.

[Opracow. na podst. Niestrój R.: Zarządzanie marketingiem; Aspekty strategiczne. PWN, Warszawa 1996, s. 193-

195]

STRUKTURA SŁUŻB MARKETINGOWYCH

ZORIENTOWANA WEDŁUG RYNKÓW /

KLIENTÓW

[Niestrój R.: Zarządzanie marketingiem; Aspekty strategiczne. PWN, Warszawa 1996, s. 196]

ZAOPATRZENI

E

PRODUKCJ

A

MARKETING

FINANSE

Menedżer rynku I

ZARZĄD

FIRMY

Menedżer rynku II

BADANIA

RYNKU

PROMOCJA

SPRZEDAŻ

Y

SPRZEDA

Ż

REKLAMA

STOSOWANIE STRUKTURY SŁUŻB

MARKETINGOWYCH

ZORIENTOWANEJ WEDŁUG RYNKÓW / KLIENTÓW

ZALETY:



Łatwość koordynacji działań dotyczących poszczególnych rynków

(menedżer rynku nie tylko koordynuje czynności marketingowe,

lecz również komponuje oferty asortymentowe kierowane do

segmentu oraz konfrontuje potrzeby klientów z możliwościami

wytwórczymi firmy)



Inspiracje odpowiednich zmian w asortymencie produktów

WADY:



Dekoncentracja procesów realizacji poszczególnych funkcji

marketingowych (utrudnia pogłębianie specjalizacji

funkcjonalnej)



Konieczność koordynacji działań w zakresie poszczególnych

funkcji przez szefa marketingu (dla utrzymania jednolitości

działań)



Mała zdolność dostrzegania szans rozwojowych poza rynkiem



Trudne podejmowanie decyzji o wycofaniu z rynku

STOSOWANIE:



Większe firmy operujące na dużych rynkach istotnie różniących

się między sobą

[Opracow. na podst. Niestrój R.: Zarządzanie marketingiem; Aspekty strategiczne. PWN, Warszawa 1996, s. 195-

196]

WEWNĘTRZNA ROLA

DZIAŁU MARKETINGU



Koordynacja marketingu z finansami,

działalnością badawczo-rozwojową, produkcją i

pozostałymi funkcjami przedsiębiorstwa przy

uwzględnieniu interesu klienta (każdy dział ma

potencjalny wpływ na zadowolenie klienta)



Koordynacja wewnętrznych działań

marketingowych



Stosowanie perswazji w trakcie regularnych

spotkań z działami – większe zrozumienie i

ściślejsza współpraca

[Oprac. na podst. Kotler Ph.: Marketing. REBIS, Poznań 2005, s. 691]

KONTROLA MARKETINGU

Sprawdzanie, czy stan rzeczywisty jest zgodny z

pożądanym (planem lub innego typu normą)
FUNKCJE KONTROLI:



DIAGNOSTYCZNE – ocena dotychczasowego

funkcjonowania służb i realizacji zadań marketingowych

oraz ustalenie objawów i przyczyn ewentualnych

niedomagań



PROGNOSTYCZNE – dostarczenie informacji, w oparciu

o które można ustalić prawidłowości i tendencje

rozwojowe zjawisk, ważnych z punktu widzenia

planowania marketingu



REGULACYJNE – bieżące śledzenie postępów w procesie

realizacji planu, przy uwzględnieniu zmian zachodzących

w otoczeniu, oraz podejmowanie odpowiednich działań

korygujących (dotyczących wykonawców, jak i planu)

[Opracow. na podst. Niestrój R.: Zarządzanie marketingiem; Aspekty strategiczne. PWN, Warszawa 1996, s. 201-

202]

RODZAJE KONTROLI MARKETINGU



BIEŻĄCA – spełnia głównie funkcje regulacyjne, jako element

bieżącego śledzenia postępów w realizacji planu, przy

uwzględnieniu zmian w otoczeniu



OPERACYJNA (okresowa) – spełnia funkcje diagnostyczne i

progno-styczne w odniesieniu do poszczególnych rynków,

produktów lub przedsięwzięć w okresach objętych planem

operacyjnym (do roku)



STRATEGICZNA (rewizja marketingu, auditing) – spełnia

funkcje diagnostyczne i prognostyczne w odniesieniu do

marketingu jako funkcjonalnego podsystemu

przedsiębiorstwa przy uwzględnieniu jego związków z

otoczeniem

KONTROLA MOŻE BYĆ:



KOMPLEKSOWA – obejmuje szeroki zakres wielkości

kontrolnych, obejmujących stan badanego obiektu



PROBLEMOWA – skupia się na wybranych aspektach

działalności marketingowej

[Oprac. na podst. Niestrój R.: Zarządzanie marketingiem; Aspekty strategiczne. PWN, Warszawa 1996,

s. 202-203]

PRZYKŁADOWE WIELKOŚCI KONTROLNE

STOSOWANE W SZCZEGÓŁOWEJ KONTROLI

DZIAŁAŃ MARKETINGOWYCH

[Niestrój R.: Zarządzanie marketingiem; Aspekty strategiczne. PWN, Warszawa

1996, s. 209]