•

Pojęcie struktury organizacyjnej -

Strukturę organizacyjną można

zdefiniować jako ogół ustalonych

powiązań, zależności funkcjonalnych i

hierarchiczny między elementami

organizacji, zgrupowanymi w komórki i

jednostki organizacyjne w sposób

umożliwiający osiągnięcie celów całości.

Powiązania między elementami

struktury organizacyjnej nazywa się

więziami organizacyjnymi i najogólniej

mówiąc, mogą mieć charakter materialny

lub informacyjny. Zatem w każdej

organizacji wyróżnia się następujące

więzi organizacyjne:

► służbowe,
► technologiczne,
► funkcjonalne,
► informacyjne.

Więź służbowa (hierarchiczna)

łączy kierowników różnych
szczebli zarządzania z ich
podwładnymi; wynika ona z
uprawnienia przełożonego do
decydowania, co podwładny ma
robić w czasie pracy i do
określenia zadań, które powinien
wykonać.

Więź technologiczna

(techniczna), łączy stanowiska
pracy uczestniczące w
określonym procesie
wytwarzania i realizujące
poszczególne jego fazy.

Więź funkcjonalna, łączy stanowiska i grupy

stanowisk pracy realizujące równolegle

różne funkcje niezbędne do sprawnego

działania całej organizacji, w praktyce

występuje ona w potrójnej postaci:

•

jako więź służbowa między przełożonymi,

a podwładnymi

•

jako więź hierarchiczna pionowa w

strukturze o funkcjonalnym podziale

•

jako więź między „członem funkcjonalnie

uzależniającym”, a „członem

funkcjonalnie uzależnionym”.

Więź informacyjna, polegająca

na wzajemnym informowaniu
się o wszelkich stanach rzeczy
i zamierzeniach związanych z
realizacją zadań i
podejmowaniem decyzji.

•

Poziomy – przy podziale poziomym dzieli

się funkcje merytoryczne, czyli skupione

jakościowe jednorodne czynności

realizowane przez określone stanowisko

pracy, komórkę organizacyjną lub też

jednostkę organizacyjną.

•

Pionowy – oznacza oddzielenie funkcji

zarządzających od wykonawczych, chociaż

najczęściej osoba zarządzająca pełni wiele

funkcji lub czynności wykonawczych.

•

strategie i plany osiągania celów

•

technologie stosowane w realizacji
tych strategii

•

ludzie zatrudniani na wszystkich
szczeblach i ich funkcje, rozmiary
organizacji.

•

Określa stosowany przez nią podział pracy i

pokazuje powiązania między różnymi funkcjami i

czynnościami

•

wskazuje na stopień specjalizacji pracy

•

opisuje strukturę hierarchii i władzy w organizacji

oraz przedstawia układ odpowiedzialności

•

zapewnia trwałość i ciągłość, umożliwiającą

organizacji przetrwanie, mimo przychodzenia i

odchodzenia poszczególnych osób

•

umożliwia skoordynowanie stosunków organizacji

z otoczeniem.

•

musi zapewniać osiąganie celów, które
stawia sobie grupa ludzi tworzących
daną organizację;

•

musi być wystarczająco trwała, aby
umożliwić nieprzerwane funkcjonowanie
organizacji;

•

musi ułatwić przystosowanie organizacji
do zmieniających się warunków
zewnętrznych.

•

Konfiguracja

•

Centralizacja

•

Specjalizacja

•

Standaryzacja

•

Formalizacja.

•

ELEMENTY WSPOMAGAJĄCE
PROJEKTOWANIE STRUKTURY
ORGANIZACYJNEJ

– znajomość i stosowanie odpowiednich dla

konkretnej sytuacji zasad organizacyjnych,

– znajomość i stosowanie wzorcowych,

typowych, lecz dostosowanych do konkretnej
sytuacji rozwiązań strukturalnych,

– wykorzystanie odpowiednich procedur i

technik projektowania organizacyjnego,

– zaangażowanie do procesu kształtowania

(badania, projektowania, wdra żania)
organizacji — ludzi o właściwym poziomie
kompetencji, motywacji i odpowiedzialności.

•

ZASADY BUDOWY STRUKTURY
ORGANIZACYJNEJ

– zasada celowości
– zasada jednolitości kierowania
– zasada potencjalnej rozpiętości

kierowania

– zasadę współzależności zakresów

obowiązków (zadań), uprawnień i
odpowiedzialności na każdym
stanowisku.

Ze względu na liczbę szczebli oraz rozpiętość

kierowania w strukturze wyróżnia się:

•

struktury smukłe

– istnieje stosunkowo duża

liczba szczebli kierowania przy niewielkiej rozpiętości

kierowania na poszczególnych szczeblach, (zalety:

możliwość bieżącej i dokładnej kontroli pracy

podwładnych, awans pionowy, bezpośrednie

oddziaływanie kierownika na podwładnych; wady:

długi przepływ informacji, co może prowadzić do

powstawania błędów w procesach decyzyjnych);

•

struktury płaskie

– niewiele szczebli kierowania

o dużej rozpiętości kierowania (zalety: krótsza droga

przepływu informacji; wady: ograniczenie bieżącej i

bezpośredniej kontroli pracy podwładnego).

Ze względu na stopień centralizacji

władzy:

•

struktury scentralizowane

– istnieje

wtedy, gdy większość uprawnień

decyzyjnych znajduje się w rękach

kierowników najwyższego szczebla,

•

struktury zdecentralizowane

– wiele

uprawnień decyzyjnych przekazanych jest

w gestię kierowników niższych szczebli a

czasami pracowników znajdujących się na

stanowiskach wykonawczych.

Ze względu na stopień

sformalizowania powiązań między
poszczególnymi elementami:

•

struktury sformalizowane

–

wszystkie działania opierają się na
pisemnych regulacjach,

•

struktury niesformalizowane

–

działania wykonywane są bez potrzeby
wydawania pisemny poleceń.

Ze względu na stopień zróżnicowania części

struktury:

•

struktury proste

– zawierają niewiele

zróżnicowane elementy (są najczęściej

scentralizowane, składają się z małych

komórek organizacyjnych i wykorzystują

bezpośredni nadzór kierowniczy),

•

struktury złożone

– zawierają stosunkowo

dużo zróżnicowanych elementów (komórki

mają zróżnicowane cele, wartości co prowadzi

do problemów z koordynacją ich działań).

Ze względu na relacje pomiędzy poszczególnymi

elementami (szczeblami) struktury:

•

struktury liniowe

- charakteryzuje się tym, że na

czele każdej komórki stoi tylko jeden przełożony. Jest to

odzwierciedleniem zasady jednoosobowego

kierownictwa. Wydaje on polecenia i ponosi

odpowiedzialność za pracę całej komórki. Ponieważ

zarządza samodzielnie danym odcinkiem pracy, musi

znać bardzo dobrze wszelkie zagadnienia, które mogą

tam wystąpić. Tak duże obciążenie jednej osoby sprawia

w praktyce problemy i dlatego stanowi wadę tej

struktury. Słabą stroną jest też fakt, że wydawane

polecenia muszą przejść przez wszystkie ogniwa

pośrednie zanim dotrą do właściwego pracownika. Z tego

względu omawiana struktura jest przydatna tylko w

małych firmach. Plusem natomiast jest dokładny podział

zadań oraz wyraźnie określony zakres odpowiedzialności.

Dyrektor

Pracownicy

Pracownicy

Kierownik X

Kierownik Y

•

struktury funkcjonalne

- komórka

niższego szczebla ma więcej niż jednego

przełożonego i od każdego z nich może

otrzymać polecenia. Oprócz stanowisk

kierowniczych istnieją tu stanowiska

funkcyjne (np.: technolog, doradca prawny,

finansowy, materiałoznawca, itd.). Powoduje

to trudności w ustaleniu zakresu kompetencji

kadry kierowniczej. W praktyce może nawet

dojść do sytuacji, że pracownicy w tym

samym czasie otrzymają od różnych

specjalistów sprzeczne zadania.

•

struktury sztabowo – liniowe

- na czele każdej

komórki stoi jeden kierownik liniowy. Do jego dyspozycji

pozostawione są utworzone stanowiska i komórki sztabowe.

Kierownik liniowy zachowuje uprawnienia i odpowiedzialność

za funkcjonowanie podległej mu komórki. Sztaby doradców

wspomagają jego działania poprzez zebranie i

przygotowanie niezbędnych informacji, opiniowanie,

prognozowanie, pomoc w dokonaniu właściwego wyboru,

itd. Wśród tych struktur można wyróżnić jeszcze: struktury

sztabowo – liniowe ze sztabem centralnym (pomagają nie

tylko kierownictwu ale także i niższym szczeblom), struktury

sztabowo – liniowe ze sztabami na różnych szczeblach

hierarchicznych, struktury sztabowo – liniowe ze sztabami

wewnątrz części organizacyjnych (podlegają kierownikowi

działów, pionu, zakładu).

Struktura dywizjonalna

Struktura dywizjonalna

–

–

w strukturze

w strukturze

tej dąży się do podziału organizacji

tej dąży się do podziału organizacji

na względnie niezależne elementy,

na względnie niezależne elementy,

z reguły pokrywające się z

z reguły pokrywające się z

miejscami powstania kosztów i

miejscami powstania kosztów i

tworzenia zysku. Struktura

tworzenia zysku. Struktura

dywizjonalna polega wiec na

dywizjonalna polega wiec na

podziale organizacji na segmenty

podziale organizacji na segmenty

(division), kierowane przez

(division), kierowane przez

samodzielnych kierowników.

samodzielnych kierowników.

Dyrektor

Szta
b

Planowani
e
strategicz
ne

Finanse

Kadry

Kierownik

dywizjonu

Produkt A

Kierownik

dywizjonu

Produkt B

Kierownik

dywizjonu

Produkt C

Zastępca
kierownika
ds.
badawczo -
rozwojowych

Zastępca
kierownika
ds. produkcji

Zastępca
kierownika
ds. zbytu

Struktura macierzowa

Struktura macierzowa

–

–

ma

ma

postać macierzy, gdzie

postać macierzy, gdzie

kolumny przedstawiają więzi

kolumny przedstawiają więzi

funkcjonalno - sztabowe, a

funkcjonalno - sztabowe, a

wiersze więzi techniczno –

wiersze więzi techniczno –

służbowe. Mamy do czynienia

służbowe. Mamy do czynienia

z podwójnym

z podwójnym

przyporządkowaniem.

przyporządkowaniem.

Struktura hybrydowa

Struktura hybrydowa

–

–

wykorzystanie struktury

wykorzystanie struktury

będącej połączeniem dwóch

będącej połączeniem dwóch

lub większej liczby

lub większej liczby

rozpowszechnionych form

rozpowszechnionych form

struktury organizacyjnej.

struktury organizacyjnej.

•

Kożuch Barbara - „Nauka o
organizacjach”

•

Lichtarski Jan – „Nauka o
przedsiębiorstwie”