STRUKTURY

ORGANIZACYJNE

DEFINICJA STRUKTURY

ORGANIZACYJNEJ



układ elementów organizacji oraz więzi łączących je

w zorganizowaną całość



zestaw wszystkich sposobów, przy użyciu których
rozdziela się zadania organizacji między jej
różnorodne elementy (stanowiska, komórki i inne
wewnętrzne jednostki organizacyjne), a następnie
doprowadza do ich skoordynowania, by zapewnić
sprawne funkcjonowanie organizacji

CZYNNIKI KSZTAŁTUJĄCE STRUKTURĘ

ORGANIZACJI

Każda struktura organizacyjna musi spełnić trzy

podstawowe wymogi:



zapewnić realizację celów, które stawia sobie grupa
ludzi tworzących tę organizację



być wystarczająco trwała, aby umożliwić
nieprzerwane funkcjonowanie organizacji



ułatwiać przystosowanie organizacji do
zmieniających się warunków zewnętrznych

ELEMENTY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

Stanowiska organizacyjne łączone są w komórki

i w większe jednostki organizacyjne.

Komórka organizacyjna

składa się z kierownika i jego

bezpośrednich podwładnych.

Zespół złożony z kierownika wyższego szczebla,
podległych mu kierowników oraz ich komórek tworzy

jednostkę organizacyjną.

Szczególną jednostką

jest pion organizacyjny

. W jego

skład wchodzą realizujące tę samą funkcję komórki,
podporządkowane dyrektorowi naczelnemu lub
kolejnemu w hierarchii kierownikowi.

STRUKTURY SMUKŁE I PŁASKIE

Biorąc pod uwagę liczbę szczebli w strukturze,

związaną z nią rozpiętość i wielkość komórek

organizacyjnych określamy dwa modelowe,

przeciwstawne sobie typy struktur:

smukłe i płaskie.

STRUKTURY SMUKŁE

W strukturze

smukłej:

-istnieje relatywnie wiele

szczebli,

-komórki organizacyjne są

niewielkich rozmiarów,

-mała jest także rozpiętość

kierowania na
poszczególnych poziomach.

STRUKTURY SMUKŁE

(ZALETY)



stworzenie możliwości bieżącej i wnikliwej kontroli

pracy podwładnych przez kierownika



zapewnienie warunków bezpośredniego
oddziaływania kierownika na pracowników w procesie
pracy poprzez wydawanie poleceń, instruowanie,
konsultowanie



stworzenie drogi awansu pionowego

STRUKTURY SMUKŁE

(WADY)



długi przepływ informacji od najwyższych do
najniższych szczebli organizacji i odwrotnie



duże prawdopodobieństwo pojawienia się błędów w
procesach informacyjno-decyzyjnych, wynikających
m.in. ze zniekształcenia i opóźnienia informacji



biurokratyzacja i wzrost kosztów zarządzania

STRUKTURY PŁASKIE

W strukturze

płaskiej i

stnieje niewiele szczebli

zarządzania, komórki organizacyjne są

stosunkowo duże, podobnie jak rozpiętość

kierowania.

STRUKTURY PŁASKIE

(ZALETY)



zwiększenie wydajności pracownika



niskie koszty administracyjne



mała wrażliwość na uszkodzenie poszczególnych
elementów



mniejsza częstotliwość reorganizacji

STRUKTURY PŁASKIE

(WADY)



może doprowadzić do obciążania menedżerów
dodatkowymi obowiązkami administracyjnymi oraz
większymi obowiązkami z tytułu nadzoru



ograniczona jest możliwość osobistej, bieżącej
kontroli i nadzoru przez kierownika

STRUKTURY PROSTE I ZŁOŻONE

Ze względu na stopień zróżnicowania części

organizacji struktury dzielimy na :

proste i

złożone.

STRUKTURY PROSTE

W strukturach

prostych

mamy z reguły do czynienia

z centralizacją i wykorzystaniem bezpośredniego

nadzoru kierowniczego w małych komórkach
organizacyjnych.

Rzadko pojawiają się problemy z przepływem

informacji i decyzji.

Łatwo ujawniają się konflikty, które są zwykle

rozwiązywane poprzez odwoływanie się kierowników
do ich autorytetu formalnego. Przykładem tej
struktury jest biuro projektów.

STRUKTURY ZŁOŻONE

W

strukturach złożonych

zarządzanie jest dosyć

trudne.

Konieczne staje się umiejętne stosowanie wielu

mechanizmów koordynacyjnych, gdyż liczne komórki
i jednostki organizacyjne realizują różnorodne
działania, mają odmienne cele, wartości, funkcjonują
w różnych horyzontach czasowych.

STRUKTURY

FORMALNE I NIEFORMALNE

Uwzględniając stopień formalizacji można wyodrębnić

struktury

formalne i nieformalne.

W strukturach

formalnych

zasadniczą rolę w

koordynowaniu pracy wszystkich elementów
odgrywają pisemne regulacje zadań, wyników

i sposobów działania.

W

strukturach nieformalnych

koordynacje osiąga się

za pomocą „działań niepisanych” : nadzoru
kierowniczego, rozwoju umiejętności profesjonalnych,
wzajemnych uzgodnień, itp.

STRUKTURY

SCENTRALIZOWANE I ZDECENTRALIZOWANE

Biorąc pod uwagę stopień scentralizowania wyróżnia się

struktury

scentralizowane i zdecentralizowane.

W strukturach

scentralizowanych

najważniejsze

uprawnienia decyzyjne skupiają się na szczytach
hierarchii organizacyjnej. Pracownicy niższych szczebli
kierowniczych mają niewielkie uprawnienia
samodzielnego podejmowania decyzji.

W

strukturach zdecentralizowanych

następuje

przeniesienie wielu uprawnień decyzyjnych w dół
hierarchii.

Ze względu na przyjęte zasady określające relacje

między kierownikami i pracownikami oraz

kierownikami wyższych i niższych szczebli,

rozróżniamy struktury:



liniowe



funkcjonalne



liniowo-sztabowe



dywizjonalne



macierzowe



holdingowe

STRUKTURA LINIOWA

Podstawą do ukształtowania struktury

liniowej jest

faylowska

zasada jedności rozkazodawstwa, w myśl której każdy
podwładny może mieć tylko jednego przełożonego. Tylko od
niego otrzymuje polecenia, które zobowiązany jest wykonać.

Kontakty podwładnych z kierownikami wyższych szczebli nie

mogą następować z pominięciem stanowiska bezpośredniego
przełożonego. Jest on pierwszym elementem tzw. drogi
służbowej.

Kierownik liniowy ponosi odpowiedzialność za całokształt

działania kierowanej przez siebie komórki i posiada stosowne
uprawnienia decyzyjne.

Typ tej struktury jest charakterystyczny dla małych organizacji.

STRUKTURA LINIOWA

W

DYREKTOR

GENERALNY

KIEROWNIK A

KIEROWNIK B

MISTRZ I

MISTRZ II

MISTRZ III

MISTRZ IV

W

W

W

W

W

W

W

W

W

W

W

STRUKTURA LINIOWA

(ZALETY)



prostota i przejrzystość konstrukcji



wyraźny podział władzy, obowiązków i
odpowiedzialności



możliwość szybkiego podejmowania decyzji



zachowanie autorytetu kierownika



łatwość przekazywania decyzji, poleceń i innych
organizacji

STRUKTURA LINIOWA

(WADY)



wysoki stopień centralizacji



mała elastyczność, trudności w koordynacji działań



konieczność wielokrotnego powtarzania decyzji i
poleceń przez wszystkie poziomy zarządzania



niski stopień specjalizacji



nadmierne obciążenie odpowiedzialnością
naczelnego kierownika

STRUKTURA FUNKCJONALNA

(typu U-od unitary structure)

Utworzenie

struktury funkcjonalnej

wymaga zerwania z zasadą jedności

rozkazodawstwa oraz oparcia się na zasadzie specjalizacji w zakresie funkcji
kierowniczych.

Pracownik liniowy podlega jednocześnie kilku przełożonym, z których każdy

jest odpowiedzialny za jedną z funkcji zarządzania.

Wymaga to ścisłej współpracy wyspecjalizowanych kierowników,

wzajemnego zaufania i zrozumienia, umiejętności rozwiązywania sytuacji
konfliktowych.

W praktyce nie jest łatwe zgranie decyzji wszystkich kierowników, tak aby

ich realizacja doprowadziła do efektywnego działania danej części
organizacji.

Struktura ta jest powszechnie wykorzystywana w małych organizacjach,

gdzie jeden dyrektor naczelny bez specjalnej trudności może nadzorować i
koordynować całą organizację.

STRUKTURA FUNKCJONALNA

STANOWISKO

FUNKCJONALNE

MISTRZ I

MISTRZ II

MISTRZ III

DYREKTOR
GENERALNY

KOMÓRKA

FUNKCJONALNA

KOMÓRKA

FUNKCJONALNA

KOMÓRKA

FUNKCJONALNA

STANOWISKO

FUNKCJONALNE

STRUKTURA FUNKCJONALNA

(ZALETY)



wprowadzenie daleko posuniętego podziału pracy między
kierownikami



wysoka specjalizacja kierowników w zakresie określonych
funkcji



wykorzystanie dużej wiedzy specjalistycznej, możliwość
doskonalenia



szybki przepływ informacji funkcjonalnych



elastyczność

STRUKTURA FUNKCJONALNA

(WADY)



powolność decyzji i niebezpieczeństwo wydawania
wykonawcom sprzecznych poleceń



krzyżowanie się kompetencji i osłabienie
odpowiedzialności za skutki wydanych dyspozycji



trudności w utrzymaniu odpowiedniej dyscypliny



możliwość rozrastania się aparatu zarządzania

STRUKTURA

SZTABOWO-LINOWA

W strukturze tej połączono dodatnie cechy struktury liniowej i

funkcjonalnej.

Na czele każdej komórki organizacyjnej stoi jeden kierownik, który

kieruje całą jej działalnością. Podporządkowany jest on jednemu
kierownikowi wyższego szczebla, od którego otrzymuje zadania i
wobec którego odpowiada za ich wykonanie.

Kierownik ma jednak do dyspozycji aparat pomocniczy (sztaby)

złożony z komórek funkcjonalnych, w których zatrudnieni są
odpowiedni specjaliści.

Zadaniem ich jest opracowywanie i przygotowywanie materiałów,

które umożliwiają kierownikowi podejmowanie odpowiednich decyzji
oraz instruowanie i kontrolowanie komórek jemu podlegających.
Komórki te nie mają prawa wydawania poleceń.

STRUKTURA

SZTABOWO-LINOWA

KIEROWNIK A

TECHNOLOG

MISTRZ III

MISTRZ II

MECHANIK

MISTRZ I

DYREKTOR

GENERALNY

STRUKTURA

SZTABOWO-LINOWA

(ZALETY)



prostota i przejrzystość budowy, zrozumiałość zależności

organizacyjnych



jasno i jednoznacznie określony podział pracy, kompetencji
i odpowiedzialności



szybkie, jednoosobowe podejmowanie decyzji,
egzekwowane ich realizacji, zachowywanie autorytetu
kierownika liniowego



możliwość korzystania przez kierowników liniowych z
kompetentnych opinii wysoko wykwalifikowanych doradców

STRUKTURA

SZTABOWO-LINOWA

(WADY)



powstanie sporów kompetencyjnych pomiędzy
kierownikiem a jego sztabem



bezkrytyczny stosunek lub ignorowanie przez
kierowników liniowych pracowników sztabów



nieumiejętne wykorzystanie potencjału sztabów



zniekształcanie i opóźnianie informacji
przekazywanych przez sztaby „w dół” za
pośrednictwem komórek liniowych

STRUKTURA DYWIZJONALNA

(typu M-od multidivisional)

Grupuje samodzielne jednostki organizacyjne, które

nastawione są na wytwarzanie różnych produktów/ usług,
zaspokajanie potrzeb innych grup odbiorców( rynków), lub
które są wydzielone ze względu na usytuowanie terytorialne.

Podstawowym założeniem tej struktury jest współistnienie w

ramach organizacji kilku różnych procesów, które
odpowiadają różnym potrzebom rynku i z tego powodu
wymagają oddzielnych rozwiązań organizacyjnych i
odrębnego podejścia strategicznego.

Obszary działalności poszczególnych działów są ze sobą

powiązane, a przez to mogą się wspomagać.

STRUKTURA DYWIZJONALNA

(typu M-od multidivisional)

CENTRALA

BADANIA

ZAOPATRZENIE

PRODUKCJA

SPRZEDAŻ

BADANIA

ZAOPATRZENIE

PRODUKCJA

SPRZEDAŻ

BADANIA

ZAOPATRZENIE

PRODUKCJA

SPRZEDAŻ

BADANIA

ZAOPATRZENIE

PRODUKCJA

SPRZEDAŻ

DYREKTOR

GENERALNY

DYREKTOR

DYREKTOR

DYREKTOR

DYREKTOR

STRUKTURA DYWIZJONALNA

(ZALETY)



umożliwia szybkie podejmowanie decyzji i
reagowanie na zmiany



zwiększa łatwą koordynacje i powiększanie
efektywności



wyraźnie określa kompetencje i odpowiedzialność



umożliwia równoległe wykonywanie różnych zadań

STRUKTURA DYWIZJONALNA

(WADY)



nie sprzyja przepływom kompetencji technologicznych,
ponieważ specjaliści są rozproszeni w różnych oddziałach



może doprowadzić do skrajnego skomplikowania się
procesów zarządzania, jeśli współzależności między
poszczególnymi oddziałami staną się zbyt silne



sprzyja niezdrowej konkurencji przy podziale zasobów



rosną koszty administracyjne

STRUKTURA MACIERZOWA

Struktury te zalicza się do szerszej klasy nowoczesnych struktur elastycznych,

które charakteryzują się zmiennością części pozycji organizacyjnych.

Struktura macierzowa jest skonstruowana na zasadzie dwuwymiarowego

grupowania:

-kolumny są odpowiednikami stałych powtarzalnych funkcji,
-wiersze oznaczają nietypowe, zmieniające się okresowo zadania, produkty,

projekty lub przedsięwzięcia.

Jeżeli organizacja realizuje jednocześnie kilka lub kilkanaście odrębnych zadań,

to zespoły wykonujące je tworzą macierz zadań i funkcji.

Każdy element macierzy-stanowisko lub jednostka-ma dwa ośrodki decyzyjne:

kierownika funkcji i kierownika zadania( przedsięwzięcia, produktu).

Oba układy krzyżują się, co prowadzi do przekazywania informacji i koordynacji

prac w układzie poziomym i odciążenia zazwyczaj nadmiernie
wykorzystywanych kanałów pionowych.

STRUKTURA MACIERZOWA

KIEROWNK

PROJEKTU A

KIEROWNIK

DS.PRODUKCJI

KIEROWNIK

DS.TECHNIKI

KIEROWNK

DS.FINANSÓW

KIEROWNIK

DS.MARKETINGU

KEIROWNIK

PROJEKTU B

DYREKTOR
GENERALNY

STRUKTURA MACIERZOWA

(ZALETY)



zapewnia organizacjom otwartość i elastyczność



rozwija i doskonali umiejętności zawodowe pracowników



odciąża naczelne kierownictwo



zwiększa odpowiedzialność za projekt



usprawnia przepływ informacji, minimalizuje problem
koordynacji

STRUKTURA MACIERZOWA

(WADY)



zachęca do rywalizacji o władzę



jest potencjalnym nośnikiem konfliktów
kompetencyjnych



wymaga bardzo sformalizowanego określenia
obowiązków, uprawnień i zakresu odpowiedzialności
wszystkich kierowników oraz pracowników



jest kosztowna we wdrażaniu

STRUKTURA HOLDINGOWA

Struktura holdingowa jest wykorzystywana przez organizacje

składające się z szeregu nie powiązanych ze sobą jednostek.

Podejście to jest oparte w sposób luźny na grupowaniu

stanowisk pracy według wyrobu.

Każda jednostka kierowana jest przez dyrektora generalnego

odpowiadającego za jej zyski lub straty, a każdy taki dyrektor
działa niezależnie od pozostałych.

Strukturę taką wykorzystuje np. brytyjska firma Pearson PLC,

składająca się z sześciu grup, w której mimo powiązania
działalności operacyjnej dotyczącej czasopism i wydawnictw,
wszystkie pozostałe rodzaje działalności są od siebie niezależne.

STRUKTURA HOLDINGOWA

PORCELANA

USŁUGI

NAFTOWE

BANKOWOŚĆ

INWESTYCYJNA

ROZRYWKA

WYDAWNICTWA

CZASOPISMA

DYREKTOR

GENERALNY

STRUKTURA HODINGOWA

(ZALETY)



lepsze możliwości optymalizacji decyzji dotyczących
alokacji zasobów na poziomie całego holdingu



lepsza mobilizacja kadry kierowniczej poszczególnych
jednostek



powszechniejsze myślenie w kategoriach strategicznych
wśród kadry kierowniczej



zmniejszenie obciążenia naczelnego kierownictwa
bieżącymi zadaniami

STRUKTURA HOLDINGOWA

(WADY)



trudności z przepływem kompetencji pomiędzy zakładami



lekceważenie ogólnych celów całego holdingu



czasami niezdrowa rywalizacja o podział zasobów (np.
środków inwestycyjnych)



trudności z wprowadzeniem jednakowych rozwiązań w
niektórych obszarach zarządzania



słabe wyniki finansowe organizacji

DZIĘKUJEMY

ZA

UWAGĘ