Zarządzanie strategiczne, ćwiczenia  withdraw
Zarządzanie strategiczne, ćwiczenia  plan zajęć
1) Strategia organizacji
a. Pojęcie strategii, czym jest strategia dla organizacji
b. Myślenie strategiczne jako podstawa podejmowania decyzji strategicznych
c. Najważniejsze szkoły strategii
d. Poziomy, rodzaje oraz elementy strategii
2) Poziomy strategii
a. Strategie na poziomie korporacji
b. Strategie na poziomie jednostek biznesu
c. Strategie funkcjonalne
3) Analiza strategiczna  istota i narzędzia
a. Pojecie, zakres i rola analizy strategicznej w zarządzaniu strategicznym
b. Wykorzystanie wyników analiz w formułowaniu strategii
4) Analiza makrootoczenia
a. Opis oraz składniki makrootoczenia
b. Metody bezscenariuszowe
c. Metody scenariuszowe
5) Analiza otoczenia konkurencyjnego
a. Opis oraz składniki mikrootoczenia
b. Model  pięciu sił M.E. Portera
c. Profil ekonomiczny sektora
d. Punktowa analiza atrakcyjności sektora
e. Analiza grup strategicznych
6) Analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa
a. Bilans strategiczny przedsiębiorstwa
b. Analiza kluczowych czynników sukcesu i kluczowych kompetencji oraz profil
konkurencyjny przedsiębiorstwa
c. Analiza łańcucha wartości
d. Metody portfelowe produktów
7) Analiza pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa
a. Metody portfelowe analizy pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa
b. Metody zintegrowane (SWOT/TOWS, SPACE)
8) Formułowanie skutecznych strategii
a. System zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie
b. Tworzenie strategii
c. Implementacja strategii
d. Sprzężenie zwrotne
Materiały zawarte w konspekcie są jedynie dodatkową pomocą przy przygotowaniu się do
kolokwium. Na zaliczeniu obowiązują również wiadomości przekazane na ćwiczeniach oraz
podana literatura obowiązkowa.
Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem Uniwersytetu A
ódzkiego, Zakład Zarządzania Strategicznego
1
Mgr Maciej Żyliński 2007
Zarządzanie strategiczne, ćwiczenia  withdraw
Geneza oraz pojęcie zarządzania strategicznego
Zarządzanie strategiczne to kompleksowy, ciągły proces zarządzania, nastawiony na
formułowanie i wdrażanie skutecznych strategii na każdym jego poziomie.
Wzrost skali
i złożoności
|| Zarządzanie globalne
|| Zarządzanie strategiczne
|| Controlling strategiczny
|| Planowanie strategiczne
|| Planowanie długookresowe
| | | | | | | | Lata
| |
1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990
Ewolucja pojęcia zarządzanie strategiczne. Opracowanie własne na podstawie prof. J. Jeżaka.
Termin  strategia przedostał się z nomenklatury wojskowej do nauk o zarządzaniu w latach
pięćdziesiątych XX wieku.
W tym samym okresie w ramach nurtu planowania długookresowego [ang. long range
planning] zaczęto stosować pojęcie planowania strategicznego [ang. strategic planning]. Był to
początek stosowania celów i założeń długofalowych w zarządzaniu przedsiębiorstwem. To także
okres w miarę stabilnego rozwoju gospodarek.
W okresie szoku naftowego w latach 1973-1974 wykreowano termin zarządzania
strategicznego [ang. strategic management], czyli identyfikacji szans i zagrożeń dla
przedsiębiorstwa na tle otoczenia oraz przewidywania przyszłości i dostosowywania do niej jego
strategii.
Pojęcie kontroli strategicznej [ang. strategic controlling], wprowadzonej w celu poprawy
jednolitości oraz skuteczności działań przedsiębiorstwa, to rok 1968.
Od początku lat dziewięćdziesiątych XX wieku szeroko dostrzegane i analizowane jest
zjawisko globalizacji, a wraz z nim rozwija się nurt zarządzania globalnego [ang. global
management].
Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem Uniwersytetu A
ódzkiego, Zakład Zarządzania Strategicznego
2
Mgr Maciej Żyliński 2007
Zarządzanie strategiczne, ćwiczenia  withdraw
Na proces zarządzania strategicznego składają się następujące podstawowe etapy (fazy):
Analiza strategiczna;
Tworzenie opcji strategicznych;
Ocena i wybór jednej opcji strategicznej (przyjętej strategii);
Realizacja (implementacja, wdrożenie) wybranej strategii;
Kontrola i weryfikacja koncepcji działań (controlling oraz feedback strategiczny).
Strategie konkurowania występują tam, gdzie występuje konkurencja, czyli na poziomie
biznesów. Poniższy podział zaproponował w 1980 roku M.E. Porter.
Podstawowymi są trzy warianty strategii konkurowania:
Strategie przywództwa kosztowego  przywództwo kosztowe w danym sektorze;
Strategie zróżnicowania produktów (dyferencjacji)  proponowanie szerokiej oferty produktów
lub usług w danym sektorze;
Strategie koncentracji  specjalizacja, koncentracja na wybranym segmencie rynku.
Kryterium
Koszty Unikalność
zróżnicowania
Przywództwo Zróżnicowanie
Sektor rynku
kosztowe (dyferencjacja)
Segment rynku Koncentracja
Podstawowe strategie konkurowania wg M.E.Portera.
Możemy wyróżnić trzy podstawowe paradygmaty zarządzania strategicznego:
Paradygmat racjonalistyczny;
Paradygmat ewolucyjny;
Paradygmat procesualny.
Paradygmat racjonalistyczny bazuje na założeniu, iż istnieje tylko jedno właściwe
rozwiązanie, do którego należy się maksymalnie zbliżyć. Konieczne jest przewidywanie przyszłych
zmian otoczenia oraz tworzenie możliwych do wdrożenia planów strategicznych.
Paradygmat ewolucyjny zakłada, że nie istnieje recepta na osiągnięcie trwałego sukcesu
a próby prognozy przyszłości obarczone są zbyt dużym błędem, by było opłacalne ich tworzenie.
Paradygmat procesualny zakłada natomiast mobilizację zasobów i umiejętności
posiadanych przez przedsiębiorstwo, wzajemne przeplatanie się działania i myślenia oraz uczenia
się.
Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem Uniwersytetu A
ódzkiego, Zakład Zarządzania Strategicznego
3
Mgr Maciej Żyliński 2007
Zarządzanie strategiczne, ćwiczenia  withdraw
Na kanwie wymienionych wyżej paradygmatów powstało w teorii przedmiotu kilka różnych
klasyfikacji nurtów zarządzania strategicznego. Przyjąć należałoby jedną, i niech będzie to
klasyfikacja zaproponowana przez K. Obłója:
Nurt planistyczny, bazujący na paradygmacie racjonalistycznym;
Nurt ewolucyjny, bazujący na paradygmacie ewolucyjnym;
Nurt procesualny, bazujący na paradygmacie procesualnym.
Poniższy rysunek pokazuje, jak w czasie zmieniała się popularność nurtów oraz nacisk
kładziony na organizację lub też na jej otoczenie.
Nurt
Nurt
planistyczny ewolucyjny
Lata 70-te
Lata 90-te
XX w.
XX w.
Nurt procesualny
Firma Otoczenie
Ewolucja nurtów zarządzania strategicznego. Opracowanie mgr M.Żyliński na podstawie: J. Jeżak.
Decyzje strategiczne podejmuje się, jak to proponuje K. Obłój, w trzech podstawowych
wymiarach:
wymiarze swobody decyzyjnej;
wymiarze formalizacji strategii;
wymiarze punktu ciężkości strategii;
krzyżują się z nurtami zarządzania strategicznego, dając podstawy dla poszczególnych szkół
zarządzania strategicznego.
Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem Uniwersytetu A
ódzkiego, Zakład Zarządzania Strategicznego
4
Mgr Maciej Żyliński 2007
Zarządzanie strategiczne, ćwiczenia  withdraw
Wymiar
Wymiar swobody Wymiar punktu
formalizacji
decyzyjnej ciężkości strategii
strategii
Strategia ma
twórczy i sprawczy Strategia powstaje
Organizacja
charakter; i jest wdrażana
decyduje o swojej
menedżerowie w pełni świadomie,
Nurt planistyczny przyszłości poprzez
mają względnie w sposób
świadome wybory
dowolne sformalizowany
decyzyjne.
możliwości i racjonalny.
decyzyjne.
Strategia to efekt Strategię kształtuje
inteligentnego się metodą  prób
Otoczenie
uwzględniania i błędów , metodą
determinuje
Nurt ewolucyjny ograniczeń i  kolejnych
przyszłość
przystosowywania przybliżeń ,
organizacji.
się organizacji do w sposób
otoczenia. stopniowy.
Otoczenie Strategia to proces
selekcjonuje Tworzenie strategii gry pomiędzy
Nurt procesualny
wybory jest procesem. organizacją a jej
menedżerów. otoczeniem.
Wymiary decyzji strategicznych a nurty zarządzania strategicznego. Opracowanie mgr M.Żyliński.
Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem Uniwersytetu A
ódzkiego, Zakład Zarządzania Strategicznego
5
Mgr Maciej Żyliński 2007
Zarządzanie strategiczne, ćwiczenia  withdraw
Analiza strategiczna
Analiza makrootoczenia
Makrootoczenie  ogólne, jedne dla danej gospodarki, jednak tworzą przedsiębiorstwom
niejednakowe warunki, gdyż warunki te zależą od zajmowanego przez konkretne przedsiębiorstwo
w tej gospodarce miejsca.
Sfery makrootoczenia
Ekonomiczna
Technologiczna
Społeczna
Demograficzna
Polityczna
Prawna
Podstawowe metody analizy makrootoczenia
Koncepcje bezscenariuszowe (wielorakich możliwości)  analiza oparta na przyjęciu jednej
wersji rozwoju, oparta na analizie zmian ciągłych, czyli dedukcji wniosków ze zmian otoczenia,
które już wystąpiły lub zostały trafnie rozpoznane jako zmiany przewidywane w przyszłości,
Podstawowe metody analizy w koncepcji bezscenariuszowej:
- Ekstrapolacja trendów oraz analiza luki strategicznej
- Metody delfickie
Koncepcje scenariuszowe  metody analizy pozwalające na analizę zmian nieciągłych, czyli
nie wynikających z zaobserwowanych trendów i stanu obecnego; polegają na opisie zdarzeń
i wskazania ich logicznego i spójnego następstwa.
Pierwsze próby zastosowania scenariuszy  lata 60te XX wieku, szczyt popularności to lata
70te XX wieku (kryzys naftowy). Obecnie na świecie scenariusze w różnych postaciach tworzy
około 80% przedsiębiorstw.
- Scenariusze możliwych zdarzeń
- Scenariusze symulacyjne
- Scenariusze stanów otoczenia
- Scenariusze procesów w otoczeniu
Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem Uniwersytetu A
ódzkiego, Zakład Zarządzania Strategicznego
6
Mgr Maciej Żyliński 2007
Zarządzanie strategiczne, ćwiczenia  withdraw
Ekstrapolacja trendów i analiza luki strategicznej
Trend - tendencja rozwojowa, wyznaczająca ogólny kierunek rozwoju szeregu wartości
cechy w czasie; zakłada ewolucyjność zmian w otoczeniu.
Luka strategiczna
Zgodność trendów; luka nadmiaru  gdy trend procesu wewnętrznego rośnie szybciej niż
analogiczny trend w otoczeniu; luka niedoboru  gdy trend w otoczeniu rośnie szybciej niż
analogiczny trend w przedsiębiorstwie.
Metody delfickie
Nazwa zbioru metod pochodzi od słynnej starożytnej wyroczni  grackich Delf. Pierwszy
raz metoda z szeregu delfickich zastosowana została w 1963 roku przez naukowców z RAND
Corporation.
QUEST   szybka odmiana metody delfickiej.
Etapy metody ocen eksperckich:
1) Przygotowanie do ekspertyzy
2) Dobór ekspertów i ocena ich kompetencji
3) Organizacja i wybór metod pracy ekspertów
4) Przeprowadzenie badań
5) Formalizacja uzyskanych wyników
Metody scenariuszowe
Służą analizie w warunkach zmiennego otoczenia, pozwalają na uwzględnienie czynników
jakościowych oraz zmian nieciągłych. Pobudzają kierownictwo do przewidywania różnego rodzaju
zjawisk i badania ich wpływu na zarządzane przedsiębiorstwo. Metody te pojawiły się w latach
70tych XXgo wieku.
Zmiana nieciągła oznacza niespodziewany przeskok między przeszłością a teraz
niejszością
oraz między teraz
niejszością a przyszłością. Występowanie tego typu zmian wymaga
uwzględnienia w analizach wielowymiarowych i wielowariantowych możliwych stanów
przyszłości.
Podstawowe rodzaje scenariuszy:
Scenariusze możliwych zdarzeń  to analiza zdarzeń możliwych w przyszłości; polega na
identyfikacji przyczyn, kierunków ewolucji oraz zdolności organizacji do dostosowywania się do
tych zmian; opiera się na logice intuicyjnej.
Scenariusze symulacyjne  służą do dokonywania wyprzedającej oceny wartości
poszczególnych wyborów strategicznych organizacji, zależnie od oddziaływań otoczenia.
Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem Uniwersytetu A
ódzkiego, Zakład Zarządzania Strategicznego
7
Mgr Maciej Żyliński 2007
Zarządzanie strategiczne, ćwiczenia  withdraw
Scenariusze stanów otoczenia  służą do złożonej jakościowej analizy procesów
w otoczeniu, szacowania prawdopodobieństw ich wystąpienia oraz i ich skutków/wpływu
na przyszłość przedsiębiorstwa, na podstawie wiedzy twórców scenariuszy
Scenariusze procesów w otoczeniu  jakościowa ocena wybranych, najbardziej istotnych,
o największym potencjalnym wpływie na organizację, procesów.
Proces tworzenia scenariusza przyszłych stanów makrootoczenia
Identyfikacja otoczenia organizacji
W pierwszym etapie tworzenia scenariuszy przyszłych stanów otoczenia określamy
wszystkie zjawiska, które będą miały wpływ na stan rzeczywistości w przyszłości w założonym
okresie.
Diagnoza tendencji w otoczeniu organizacji
Przy wykorzystaniu poniższej tabeli dokonujemy oceny wszystkich wypisanych
w poprzednim punkcie zjawisk (czynników), osobno dla każdej ze sfer (segmentów)
makrootoczenia.
Tworzenie wariantów scenariuszy
Tworzymy cztery 4 warianty scenariuszy: optymistyczny, pesymistyczny, najbardziej
prawdopodobny oraz najmniej prawdopodobny (niespodziankowy). Dla każdego zjawiska w każdej
ze sfer makrootoczenia obliczamy siłę oddziaływania, stosując poniższe algorytmy:
1. Scenariusz skrajnie optymistyczny: średnia ze wszystkich najbardziej pozytywnych wpływów
tendencji zjawiska dla tych tendencji, które mają pozytywny wpływ na przyszłość organizacji;
2. Scenariusz skrajnie pesymistyczny: średnia ze wszystkich najbardziej negatywnych wpływów
tendencji zjawiska dla tych tendencji, które mają negatywny wpływ na przyszłość organizacji;
3. Scenariusz najbardziej prawdopodobny: średnia ze wszystkich pozytywnych wpływów tendencji
zjawiska dla tych tendencji, które mają największe prawdopodobieństwo wystąpienia oraz średnia
ze wszystkich negatywnych wpływów tendencji zjawiska dla tych tendencji, które mają największe
prawdopodobieństwo wystąpienia;
4. Scenariusz najmniej prawdopodobny: średnia ze wszystkich pozytywnych wpływów tendencji
zjawiska dla tych tendencji, które mają najmniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia oraz średnia
ze wszystkich negatywnych wpływów tendencji zjawiska dla tych tendencji, które mają najmniejsze
prawdopodobieństwo wystąpienia.
Graficzna prezentacja scenariuszy i ich szczegółowa analiza
Wyniki scenariusza przyszłych stanów otoczenia interpretujemy dla każdej ze sfer
(segmentów) zgodnie z następującymi zasadami:
Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem Uniwersytetu A
ódzkiego, Zakład Zarządzania Strategicznego
8
Mgr Maciej Żyliński 2007
Zarządzanie strategiczne, ćwiczenia  withdraw
1. Analiza burzliwości otoczenia: im większa jest rozpiętość między scenariuszem optymistycznym
a pesymistycznym w danej sferze, tym bardziej burzliwa i nieprzewidywalna jest ta sfera otoczenia;
organizacja jest bardziej uzależniona od tej sfery otoczenia; w procesie formułowania strategii
należy poświęcić jej szczególną uwagę.
2. Im większa rozpiętość scenariusza najbardziej prawdopodobnego w danej sferze, tym bardziej jest
ona niejednorodna i zmienna; należy dokonywać pogłębionych i częstszych jej analiz.
3. W tych sferach otoczenia, w których dominuje scenariusz optymistyczny, wyszukiwać należy szans
dla organizacji, natomiast w tych, w których dominuje scenariusz pesymistyczny, uważać należy na
zagrożenia i neutralizować je.
4. Ze scenariusza najbardziej prawdopodobnego wyodrębnia się procesy wiodące, czyli takie, które
mają największy wpływ na organizację (zarówno wpływ pozytywny jak i negatywny) oraz duże
prawdopodobieństwo wystąpienia; są to trendy kluczowe dla tworzonej strategii organizacji.
Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem Uniwersytetu A
ódzkiego, Zakład Zarządzania Strategicznego
9
Mgr Maciej Żyliński 2007
Zarządzanie strategiczne, ćwiczenia  withdraw
Analiza mikrootoczenia
Mikrootoczenie (otoczenie bliższe, sektorowe, konkurencyjne)
Mikrootoczenie składa się z podmiotów mających ze sobą powiązania korporacyjne bądz

powiązania konkurencyjne (dostawcy, odbiorcy). Cechą tego otoczenia jest występowanie
sprzężenia zwrotnego pomiędzy tymi podmiotami.
Sektor to grupa przedsiębiorstw wytwarzających produktu (wyroby i usługi) o podobnym
przeznaczeniu (M. Porter) Podstawą identyfikacji sektora jest prześledzenie ścieżki transformacji,
która prowadzi od surowca do produktu.
Cykl życia sektora:
- Sektory pojawiające się  innowacje, nowinki technologiczne
- Sektory dojrzałe  walka o udział w rynku
- Sektory schyłkowe
Sektory skoncentrowane a rozproszone  w rozproszonych brak dominujących graczy
(największy mniej niż 20% rynku, 4 największych graczy mniej niż 40% rynku)
Podstawowe metody analizy mikrootoczenia
Model 5 sił Michaela Portera
Analiza profilu ekonomicznego sektora
Punktowa ocena atrakcyjności sektora
Analiza grup strategicznych
Model  5 sił M. Portera
Siła oddziaływania dostawców zależy od:
- Stopnia koncentracji sektora dostawców
- Uzależnienia jakości wyrobu finalnego od jakości dostaw
- Niepowtarzalności wyrobu dostawy
- Koszty zmiany dostawcy
- Udziału dostawcy w tworzeniu zysku producenta
- Ostrości walki w sektorze dostawców
Siła oddziaływania odbiorców zależy od:
- Stopnia koncentracji sektora dostawców
- Niepowtarzalności wyrobu (elastyczność popytu)
- Relacji popytu do podaży
- Udziału dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy
- Ostrości walki w sektorze nabywców
Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem Uniwersytetu A
ódzkiego, Zakład Zarządzania Strategicznego
10
Mgr Maciej Żyliński 2007
Zarządzanie strategiczne, ćwiczenia  withdraw
Groz
ba pojawienia się substytutów zależy od:
- Wysokości barier wejścia
Groz
ba pojawienia się nowych konkurentów zależy od:
- Wysokości barier wejścia do sektora
- Atrakcyjności sektora
- Wieku sektora
- Szybkości zmian technologicznych
Konkurencja w sektorze zależy od:
- Ilości konkurentów w sektorze
- Struktura udziałów w rynku
- Układu grup strategicznych
Analiza profilu ekonomicznego sektora
- Rozmiar rynku mierzonego w jednostkach naturalnych i rocznych dochodach ze sprzedaży
- Zakres konkurowania  lokalne, regionalne, krajowe, globalne
- Stopa wzrostu rynku mierzona procentami wzrostu (spadku) sprzedaży rocznej i fazy cyklu życia
sektora
- Liczba konkurentów i ich relatywny udział w rynku, określenie stopnia koncentracji sektora
- Liczba nabywców i ich relatywna wielkość
- Poziom i możliwości integracji w przód i wstecz
- Wysokość barier wejścia i wyjścia
- Tempo zmian w technologii wytwarzania i wprowadzania nowych produktów
- Stopień dyferencjacji produktów konkurencyjnych firm
- Występowanie efektu ekonomiki skali w produkcji, transporcie i masowym marketingu produktów
sektora
- Zależność kosztu produkcji od stopnia wykorzystania mocy produkcyjnych w danym przemyśle
- Występowanie efektu uczenia się i tempa obniżania kosztu jednostkowego
- Wymagania kapitałowe
- Rentowność sektora w odniesieniu do średniej rentowności przemysłu krajowego
Wg: Prof. J. Jeżak
Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem Uniwersytetu A
ódzkiego, Zakład Zarządzania Strategicznego
11
Mgr Maciej Żyliński 2007
Zarządzanie strategiczne, ćwiczenia  withdraw
Punktowa analiza atrakcyjności sektora
Służy do analizy porównawczej między sobą atrakcyjności sektorów. W odróżnieniu do
analizy profilu ekonomicznego sektora pozwala na kwantyfikację zmiennych i porównanie ze sobą
kilku sektorów.
Kryterium oceny sektora Waga kryterium Wartość Ocena ważona
Od 1 do 3 kryterium w
sektorze
Od 1 do 5
Wielkość rynku
Przewidywana stopa zwrotu
Stopień koncentracji sektora
Ostrość walki konkurencyjnej
Wysokość barier wejścia
Wysokość barier wyjścia
Groz
ba pojawienia się substytutów
Groz
ba pojawienia się nowych
produktów
Pewność zaopatrzenia
Stabilność technologiczna
Możliwość różnicowania produktów
Elastyczność cenowa popytu
Sezonowość
Kapitałochłonność sektora
Zagrożenie środowiska naturalnego
Kryteria oceny (wg: Prof. J. Jeżak)
Analiza grup strategicznych
Właściwa konkurencja nie odbywa się w sektorze, ale w jego części, zwanej grupą
strategiczną. To ważny szczebel pomiędzy analizą sektora a analizą przedsiębiorstwa.
Grupa strategiczna to zbiór firm należących do jednego sektora i realizujących podobną
strategię według strategicznych wymiarów.
Analiza grup strategicznych jest nowoczesną metodą analizy wewnętrznej struktury
konkurencji. Wiąże się z klasycznym ujęciem konkurencji, mówiącym, że konkurencja toczy się
o warunki i rozmiary sprzedaży.
Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem Uniwersytetu A
ódzkiego, Zakład Zarządzania Strategicznego
12
Mgr Maciej Żyliński 2007
Zarządzanie strategiczne, ćwiczenia  withdraw
Cechą grup strategicznych jest również łączenie rywalizujących ze sobą organizacji w celu
osiągnięcia doraz
nych lub długookresowych korzyści.
Pamiętajmy, że to strategiczne jednostki biznesu, a nie przedsiębiorstwa czy koncerny,
są rzeczywistymi graczami w grupach strategicznych.
Bariery wejścia do sektora są czynnikami strukturalnymi utrudniającymi wejście do
danego sektora. Koszt  przełamania barier wejścia do sektora to równocześnie koszt wejścia do
najsłabszej grupy strategicznej.
Bariery mobilności (i mechanizmy izolacyjne) są czynnikami strukturalnymi
utrudniającymi przechodzenie pomiędzy grupami strategicznymi.
Rzeczywista bariera mobilności = bariera mobilności  bariera wejścia do sektora
Analizę procesów wewnątrz sektora i badanie grup strategicznych opieramy na
następujących grupach czynników:
- Warunki wejścia do sektora
- Walka konkurencyjna pomiędzy grupami strategicznymi
- Rywalizacja wewnątrz każdej z grup strategicznych
Na charakter procesów w ramach sektora wpływają:
- Różnorodność strategii stosowanych poprzez poszczególne grupy strategiczne
- Liczebność grup strategicznych i ich porównywalne rozmiary
- Stopień rynkowej współzależności grup
- Międzygrupowe dystanse strategiczne
Podstawowe metody analizy grup strategicznych
Dwuwymiarowa mapa grup strategicznych
Wielowymiarowa mapa grup strategicznych (analiza wielu zmiennych)
Intuicyjna identyfikacja grup strategicznych przez menedżerów sektora
Mapa grup strategicznych jest graficznym obrazem analizy grup strategicznych.
Jest użytecznym i nietrudnym do sporządzenia narzędziem analizy sektora i pozwala poznać
charakter konkurencji w sektorze oraz podjąć decyzje o ewentualnych zmianach grupy strategicznej
lub nawet sektora.
Do zmiennych (czynników) identyfikujących grupy strategiczne możemy zaliczyć:
- Jakość wyrobu - Wykorzystywane technologie
- Cena wyrobu - Specjalizacja asortymentowa
- Koszty produkcji - Inne
- Rodzaj klientów
Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem Uniwersytetu A
ódzkiego, Zakład Zarządzania Strategicznego
13
Mgr Maciej Żyliński 2007
Zarządzanie strategiczne, ćwiczenia  withdraw
Procedura tworzenia i analizy mapy grup strategicznych:
1) Identyfikacja kryteriów
2) Sporządzenie różnych wariantów dwuwymiarowych map sektora - grup strategicznych
3) Wyznaczenie miejsca każdej z firm z sektora w dwuwymiarowej przestrzeni mapy grup
strategicznych
4) Wyznaczenie grup strategicznych na mapach sektora
5) Analiza dwuwymiarowej mapy grup strategicznych
Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem Uniwersytetu A
ódzkiego, Zakład Zarządzania Strategicznego
14
Mgr Maciej Żyliński 2007
Zarządzanie strategiczne, ćwiczenia  withdraw
Benchmarking
Benchmarking to metoda uczenia się od najlepszych, czyli porównywania się z liderami
sektora; jest systematyczną metodą mierzenia oraz porównywania sposobów działania firmy
w stosunku do liderów; wynikiem benchmarkingu jest twórcza adaptacja najlepszych wzorów
innych firm, owocująca większą efektywnością działania.
Benchmarking jest oczywiście nie tylko oceną pozycji przedsiębiorstwa na tle wzorcowego
konkurenta, ale przede wszystkim systematycznym poszukiwaniem jak najlepszych wzorców
w każdym z możliwych obszarów.
Podstawową trudnością tej metody jest pozyskanie odpowiednich informacji. Benchmarking
może również ograniczać dyferencjację w sektorze, co prowadzi do spadku atrakcyjności sektora.
Benchmarking może być stosowany w zakresie:
- Organizacji funkcjonowania firmy (np. systemy motywacyjne, finanse)
- Procesów produkcyjnych
- Sposobów projektowania oraz wdrożeń nowych rozwiązań
- Produktu (atrybutów i rozwiązań projektowych)
Pierwszy raz zastosowana na początku lat 80tych przez firmę Xerox, potem przez wiele
następnych przedsiębiorstw.
Wyróżniamy trzy podstawowe rodzaje benchmarkingu:
Wewnętrzny, czyli porównywanie oddziałów wewnątrz firmy zdywersyfikowanej,
nastawiony na porównywanie oddziałów i przedsiębiorstw wewnątrz firmy zdywersyfikowanej;
punktem odniesienia do porównania jest najlepszy pod jakimś względem oddział przedsiębiorstwa.
Zorientowany na konkurencję, czyli porównywanie się z liderem swojego sektora,
nastawiony na porównywanie się z liderem z tego samego sektora, wyróżniającym się pod
względem wybranej umiejętności lub zasobów; obiektem porównywania są charakterystyczne dla
sektora czynniki sukcesu - cena, jakość, marketing, sieć dystrybucji. Analizowanie w jaki sposób
konkurent doszedł do wysokiego poziomu doskonałości pozwala skopiować dobre wzory na użytek
organizacji.
Funkcjonalny, czyli analizowanie poszczególnych obszarów funkcjonalnych
przedsiębiorstw, które doprowadziły je do mistrzostwa, polega na analizowaniu w jaki sposób
pewne funkcje w organizacji rozwinęły organizacje o dużym doświadczeniu i mistrzostwie
funkcjonalnym, pochodzące niekoniecznie z tego samego sektora, przedsiębiorstwo z sektora
kosmetycznego może poszukiwać mistrzów marketingu czy innowacji produktowych również
w innych dziedzinach przemysłu.
Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem Uniwersytetu A
ódzkiego, Zakład Zarządzania Strategicznego
15
Mgr Maciej Żyliński 2007
Zarządzanie strategiczne, ćwiczenia  withdraw
Etapy benchmarkingu:
- Określenie przedmiotu benchmarkingu (przede wszystkim te cechy, które są naszymi
słabościami)
- Wybranie firm, które będą analizowane (benchmarków)
- Zebranie i opracowanie danych
- Analiza danych i określenie najlepszych rozwiązań
- Określenie dystansu między naszą firmą a liderami w danej kategorii
- formułowanie planu zaadoptowania najlepszych rozwiązań
- projektowanie i wdrażanie nowych rozwiązań
Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem Uniwersytetu A
ódzkiego, Zakład Zarządzania Strategicznego
16
Mgr Maciej Żyliński 2007
Zarządzanie strategiczne, ćwiczenia  withdraw
Metody oceny potencjału strategicznego przedsiębiorstwa.
Podejście zasobowe. Kluczowe kompetencje Hamela i Prahalada.. Doszukiwanie się
przewag w samym przedsiębiorstwie, a nie tylko szans w otoczeniu. y
ródło  szkoła zasobowa.
Budowa przewagi konkurencyjnej (wiedza, technologie etc.).
Kluczowe czynniki sukcesu są w sektorze (w otoczeniu).
Kluczowe kompetencje to wg Hamela i Prahalada (1990 rok) połączenie kluczowych
zasobów i kluczowych umiejętności przedsiębiorstwa. Najczęściej to unikatowa kompozycja tych
kompetencji, trudna do  rozebrania i przeanalizowania.
Bilans strategiczny przedsiębiorstwa. Systematyczna, wielokryterialna analiza
przedsiębiorstwa, umożliwiająca ocenę wszystkich obszarów jego funkcjonowania. Lista zagadnień
do analizy  jej stworzenie to kluczowy problem. Metoda pracochłonna i droga. Tworzona tylko
w bardzo ważnych momentach dla przedsiębiorstwa.
Analiza kluczowych czynników sukcesu (KCS)
Metoda analizy KCSów opiera się na regule Pareto (80/20).
Lista kluczowych czynników sukcesu jest inna w każdym sektorze (brak listy uniwersalnej), zatem
analizę zaczynamy od jej skonstruowania.
Pytanie: od jakich czynników zależy sukces przedsiębiorstwa w danym sektorze?
Najczęściej KCSów poszukuje się w następujących obszarach:
Pozycja firmy na rynku
Pozycja w dziedzinie kosztów
Wizerunek firmy i jej produktów
Umiejętności techniczne i poziom technologiczny
Rentowność oraz możliwości finansowe rozwoju
Poziom zarządzania oraz poziom organizacyjny
W sektorach młodych najczęściej jest to technika i technologia, w rozwijających się
marketing i dystrybucja, w dojrzałych udział w rynku, w schyłkowych koszty.
Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem Uniwersytetu A
ódzkiego, Zakład Zarządzania Strategicznego
17
Mgr Maciej Żyliński 2007
Zarządzanie strategiczne, ćwiczenia  withdraw
Profile konkurencyjne przedsiębiorstw
Graficznie prezentuje się ocenę
przedsiębiorstwa stosując profile konkurencyjne
przedsiębiorstw.
Z takiej prezentacji odczytujemy słabe i mocne
strony uczestników sektora oraz ich pozycje
strategiczne, a także dystanse od profilu
wzorcowego. Stworzenie oceny punktowej
wszystkich graczy sektora pozwala na
opracowanie rankingu strategicznego
uczestników sektora.
Analiza łańcucha wartości
Teoria łańcucha wartości (value chain basis) zaproponowana w poł. lat 80tych przez
M.E. Portera, nawiązuje do koncepcji ścieżki ekonomicznej oraz koncepcji analizy wartości.
Każdy sektor definiować można jako łańcuch na ścieżce ekonomicznej. Każde ogniwo w łańcuchu
dodaje wartość do produktu. Doskonałość przedsiębiorstwa polega na dodawaniu jak największej
wartości do łańcucha, zatem warto wiedzieć, jaką wartość dodaje on do produktu.
Jako ciekawostkę wspomnieć można, iż zasadą jest, że im bliżej końca łańcucha wartości
(bliżej finalnego odbiorcy), tym większa wartość dodana w każdym z ogniw.
Każde przedsiębiorstwo jest nie tylko ogniwem łańcucha w sektorze, lecz także zbiorem
ogniw wewnątrz. Wewnętrzny łańcuch wartości przedstawiamy jako sekwencję działań (funkcji)
następujących po sobie, zwanych funkcjami podstawowymi. Obok istnieją również funkcje
pomocnicze (działania zarządcze oraz doradcze).
Przedstawienie przedsiębiorstwa jako łańcucha wartości pozwala na szukanie z
ródeł
sukcesów i porażek w poszczególnych ogniwach i ich koordynacji w ramach przedsiębiorstwa.
Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem Uniwersytetu A
ódzkiego, Zakład Zarządzania Strategicznego
18
Mgr Maciej Żyliński 2007
Zarządzanie strategiczne, ćwiczenia  withdraw
Etapy analizy łańcucha wartości przedsiębiorstwa:
Odtworzenie ścieżki ekonomicznej danego sektora
Opracowanie typowego łańcucha wartości dla graczy danego sektora
Przedstawienie łańcucha wartości badanego przedsiębiorstwa
Analiza pozwala ocenić zakres integracji pionowej przedsiębiorstwa i porównać długość
łańcucha z łańcuchami innych graczy sektora; pokazuje proces powstawania przewag
konkurencyjnych; jest niezwykle przydatna przy podejmowaniu decyzji strategicznych o zakresie
integracji pionowej.
Internacjonalizacja jest jednym ze sposobów maksymalizacji wartości dodanej w ogniwach
łańcucha wewnętrznego.
Macierz McKinsey a
(inaczej macierz General Electric). Początek lat 70tych XX wieku. Macierz McKinsey a to
metoda służąca analizie portfela grup produktów / produktów przedsiębiorstwa
o zdywersyfikowanej działalności.
Jest to macierz dziewięciopolowa, gdzie poszczególne pola, w zależności od pozycji
konkurencyjnej strategicznej jednostki biznesu oraz atrakcyjności sektora, na którym dana SJB
działa, oznaczają:
" Pola światła zielonego  najlepsze produkty, należy w nie inwestować, rozwijać
" Pola światła żółtego  selektywny rozwój, szczególnie dogłębna analiza
" Pola światła czerwonego  należy wycofywać te produkty z rynku
Wadą metody jest jej dość duża subiektywność.
Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem Uniwersytetu A
ódzkiego, Zakład Zarządzania Strategicznego
19
Mgr Maciej Żyliński 2007
Zarządzanie strategiczne, ćwiczenia  withdraw
Analiza pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa
Analiza pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa jest ostatnim, integrującym etapem
analizy strategicznej. Polega na określeniu pozycji konkurencyjnej gracza w danym sektorze w celu
przygotowania jak najbardziej odpowiedniego planu strategicznego. Polega na zderzeniu wyników
analiz otoczenia (głównie sektora) z analizą potencjału strategicznego przedsiębiorstwa.
Analiza SWOT
Skrót SWOT jest akronimem angielskich słów strenghts (siły), weaknesses (słabości),
opportunities (szanse) i threats (zagrożenia).
Analiza SWOT polega na wyodrębnieniu, przeanalizowaniu i opisaniu:
Sił analizowanego przedsiębiorstwa
Jego słabości
Szans istniejących w jego otoczeniu
Zagrożeń w otoczeniu
Mniej lub bardziej szczegółowe metodologie SWOT polegają na tym samym  na zbadaniu
interakcji pomiędzy w/w czynnikami.
Analiza opisowa i analiza interakcji  analiza  fundamentalna a analiza  techniczna
Analiza SWOT  spojrzenie z organizacji na otoczenie
Analiza TOWS  spojrzenie z otoczenia na organizację (jako uzupełnienie analizy SWOT)
Etapy analizy SWOT (wg prof. K. Obłója):
Etap 1) Wybór kluczowych obszarów działalności
Etap 2) Wybór układu odniesienia do oceny sił i słabości firmy
Etap 3) Zbudowanie profilu konkurencyjnego firmy
Etap 4) Podsumowanie analizy
Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem Uniwersytetu A
ódzkiego, Zakład Zarządzania Strategicznego
20
Mgr Maciej Żyliński 2007
Zarządzanie strategiczne, ćwiczenia  withdraw
W metodach kwantyfikowanych największy uzyskany wynik podpowiada najbardziej
odpowiednią strategię. Klasycznie proponuje się następujące:
Etapy analizy SWOT:
1) Wybór kluczowych sił, słabości, szans i zagrożeń (np. po 5 z każdej grupy) oraz ocena ich wag, aby
wybierać takie czynniki, którym jesteśmy gotowi nadać wagi nie mniejsze niż 0,05, a dwa
najważniejsze powinny mieć sumę wag > 0,5.
2) Stworzenie tabel:
a. Czy nasze siły pomogą wykorzystać szanse, które mogą się pojawić?
b. Czy nasze słabości przeszkodzą w wykorzystaniu szans, które mogą się pojawić?
c. Czy nasze siły pozwolą przezwyciężyć zagrożenia, które mogą się pojawić?
d. Czy nasze słabości wzmocnią zagrożenia, które mogą się pojawić?
3) Zaznaczenie występujących interakcji oraz obliczenie ich sumy.
4) Obliczenie iloczynu wag i interakcji.
5) Nadanie rang poszczególnym siłom, słabościom, szansom i zagrożeniom.
6) Obliczenie sumy iloczynów wag i interakcji w każdej z tabel w celu uzyskania podpowiedzi co do
wyboru wygrywającej strategii.
Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem Uniwersytetu A
ódzkiego, Zakład Zarządzania Strategicznego
21
Mgr Maciej Żyliński 2007