KAI – zmiana
TQM w przedsiębiorstwie
ZEN - dobry
Geneza KAIZEN
Obecnie koncepcja TQM zaczyna być uznawana jako standard w procesie zarządzania przedsiębiorstwem.
Kaizen jest wywodzącą się z Japonii filozofią zarządzania.
Opracowano szereg technik, metod, koncepcji oraz narzędzi, które Kaizen jest ściśle związane z kulturą japońską, dlatego ciężko jest określić pozwalają skutecznie stosować zasady TQM w przedsiębiorstwie.
początki funkcjonowania tej filozofii.
Do najbardziej popularnych należą:
W firmach takich jak Toyota, Honda, Sony stosowanie Kaizen jest długoletnią praktyką.
· KAIZEN
· 5S
Za mistrza i guru tej filozofii uznawany jest japończyk Masaaki Ima, który
· FMEA (Failure Mode and Effects Analysis)
w 1986 roku wydał książkę pt. Kaizen.
· QFD (Quality Function Deployment)
Słowo KAIZEN oznacza nieustanne poprawianie, ulepszanie,
· SixSigma
doskonalenie.
· JIT (Just in time)
KAIZEN na celu ciągłe ulepszanie miejsca pracy, procesu pracy i życia codziennego.
KAIZEN w przedsiębiorstwie
Kaizen w przedsiębiorstwie ma za zadanie włączyć całą kadrę w proces Założenia KAIZEN
doskonalenia.
Filozofia Kaizen głosi, iż sposób współegzystencji człowieka, jako członka Wszyscy pracownicy mają za zadanie ciągłą analizę procesów, zasad postępowania, sposobów i standardów pracy.
konkretnej społeczności (rodziny, organizacji, firmy, drużyn sportowej, itp.), wymaga ciągłego doskonalenia.
Pozwala to na odnalezienie i wyeliminowanie błędów i niedoskonałości w działaniu przedsiębiorstwa.
Ciągłego doskonalenia wymaga działanie człowieka w każdej dziedzinie życia.
Zadaniem kadry menedżerskiej jest prowadzenie polityki ciągłego doskonalenia organizacji za pomocą małych kroków. To właśnie
Doskonalenie to można prowadzić małymi krokami, które jednak
kadra menedżerska w największym stopniu zajmuje się doskonaleniem.
prowadzą do ciągłego zbliżania się do doskonałości.
Proces ten jednak przebiega na każdym szczeblu firmy i nawet szeregowi pracownicy w nim uczestniczą (np. poprzez propozycje usprawnienia ich Jedno z przesłań Kaizen głosi, że żaden dzień nie powinien minąć bez stanowiska pracy, które właśnie oni znają najlepiej).
dokonania jakiejś poprawy w którymś z obszarów funkcjonowania firmy.
Doskonalenie metodą "małych kroków" powoduje, iż jego rezultaty nie są zauważalne od razu, lecz po upływie pewnego czasu.
Metoda 5S
Cele 5S
Geneza 5S
System 5S (metoda 5S, praktyki 5S, 5xS) to efekt wielu lat praktyk i Celem 5S jest zaprowadzenie i utrzymanie porządku i dyscypliny w doświadczeń wiodących japońskich firm.
miejscu (na stanowisku) pracy.
Nazwa 5S pochodzi od pierwszych liter japońskich wyrazów
Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu i Shitsuke
Praktyki 5S są jednym z fundamentów tworzenia środowiska pracy sprzyjającego działaniom projakościowym, harmonijnej pracy
(odpowiedniki angielskie to: Sort, Systematize, Sweep, Sanitize, i ciągłemu doskonaleniu stosunków ludzkich, co przekłada się na Selfdiscipline).
efektywność organizacji.
(odpowiedniki polskie: selekcja, systematyczność, sprzątanie, schludność, samodyscyplina)
1
Jak działa 5S – cd.
Jest pięć filarów na których opiera się praktyka 5S.
1. Seiri - Selekcja - polega na oddzieleniu wszelkich narzędzi, instrukcji, 3. Seiso - Sprzątanie - oznacza sprzątanie, układanie, usuwanie brudu, odpadów materiałów zbędnych na stanowisku pracy od tych niezbędnych oraz na produkcyjnych, czyszczenie, także odnowienie miejsca pracy i jego otoczenia.
usunięciu (przeniesieniu, wyrzuceniu) tych zbędnych.
4. Seiketsu - Schludność (także Standaryzacja) - to ciągłe utrzymanie porządku, 2. Seiton - Systematyka - polega na oznakowaniu części i narzędzi oraz czystości i schludności na stanowisku pracy i w jego otoczeniu.
wyznaczenie dla nich miejsca, w którym mają być dostępne.
W praktyce jest to codzienne wykonywanie Seiri, Seito oraz Seiso.
Każdej części, narzędziu, instrukcji określone zostaje miejsce, w którym ma 5. Shitsuke - Samodyscyplina - wyrobienie w sobie nawyku przestrzegania się znajdować.
Przedmioty wykorzystywane najcz
powyższych zasad. Stosowanie się do nich i dbanie o to, by stosowali się do nich ęściej powinny znajdować się w zasięgu ręki
pracownika, powinny być łatwiej dostępne.
współpracownicy.
FMEA – Analiza przyczyn i skutków wad
Trzy pierwsze "S" określają nam w jaki sposób zaprowadzić porządek na Geneza FMEA
stanowisku.
Metoda FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), zwana także FMECA Określają system jakim będziemy się posługiwać.
(Failure Mode and Criticality Analysis) lub AMDEC (Analys des Modes de Dwa ostatnie "S" podpowiadają jak ten system utrzymać i doskonalić.
Defaillace et Leurs Effets) została opracowana i zastosowana w latach 60 dla potrzeb amerykańskiej agencji kosmicznej NASA.
Wdrażanie 5S
Posłużyła ona do analizy elementów statków kosmicznych. Po sukcesie w przemyśle kosmicznym szybko z FMEA skorzystał przemysł
Wdrożenie praktyk 5S w organizacji nie wymaga dużych nakładów.
lotniczy i atomowy.
Jest to system prosty, łatwo zrozumiały, a co za tym idzie dość łatwo akceptowany przez pracowników.
W latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych metodę zaczęto
wykorzystywać w Europie w przemyśle chemicznym, elektronicznym, a w Wprowadzony porządek w krótkim czasie potrafi dać
szczególności w samochodowym.
wymierne korzyści.
Metoda FMEA została zaadaptowana w przemyśle samochodowym w
Praca na stanowiskach staje się mniej męcząca dla pracownika i bardziej normach QS 9000 oraz TS 9000. Zaadaptowano ją także w ramach rodziny efektywna.
norm ISO 9000.
Cele FMEA
Rodzaje FMEA
Celem FMEA jest systematyczna identyfikacja poszczególnych wad produktu Można wyróżnić dwa rodzaje analizy FMEA:
lub/i procesu oraz ich eliminacja lub minimalizacja skutków.
1. FMEA wyrobu/konstrukcji – ma na celu poznanie silnych i słabych stron Osiąga się to przez ustalenie związków przyczynowo skutkowych powstania produktu już w fazie projektowania, co daje możliwość tworzenia optymalnej potencjalnych wad produktu przy uwzględnieniu czynników ryzyka.
konstrukcji w fazie prac konstrukcyjnych.
Pozwala to na ciągłe doskonalenie produktu lub/i procesu poprzez Informacje dotyczące przyczyn pojawiania się wad, które mogą powstać systematyczne analizowanie i wprowadzanie poprawek, które eliminują źródła podczas eksploatacji wyrobu zdobywa się korzystając z wiedzy i wad i poprawiają właściwości wyrobu.
doświadczenia członków zespołu FMEA, a także dzięki danym uzyskanym podczas eksploatacji wyrobów konkurencji i własnych, które posiadają zbliżone parametry.
Analiza FMEA ma bardzo szerokie zastosowanie. Jest skuteczna przy analizie złożonych procesów i produktów, w produkcji masowej i Wady występujące w wyrobie mogą dotyczyć:
jednostkowej.
· funkcji realizowanych przez wyrób,
· niezawodności wyrobu podczas eksploatacji,
Analizie można poddać pojedynczy komponent oraz podzespół jak i cały
· łatwości obsługi,
wyrób, fragment procesu (np. jedną operację) oraz cały proces
· łatwości naprawy,
technologiczny.
· technologii konstrukcji.
2
2. FMEA procesu - ma na celu identyfikacje czynników utrudniających spełnienie wymagań konstrukcyjnych lub mogących dezorganizować Przeprowadzenie FMEA wyrobu/konstrukcji zalecane jest w przypadku, gdy: proces produkcyjny.
- na rynek wprowadza się nowy wyrób,
Czynniki te wiążą się z metodami obróbki, parametrami obróbki,
- wyrób w znacznej części jest zmodyfikowany,
używanymi środkami pomiarowo-kontrolnymi oraz ze stosowanymi
- zastosowano nowe materiały lub technologie,
maszynami i urządzeniami.
- pojawiają się nowe możliwości stosowania wyrobu,
- niedopuszczalne jest pojawienie się jakiejkolwiek wady wyrobu, FMEA procesu ma zastosowanie:
- w początkowej fazie projektowania procesów produkcji,
- wyrób jest eksploatowany w szczególnie trudnych warunkach,
- przed uruchomieniem produkcji seryjnej,
- produkcja wyrobu wiąże się ze znacznymi inwestycjami.
- podczas produkcji seryjnej w celu udoskonalenia niestabilnych i niewydajnych procesów.
Przebieg FMEA
Przebieg FMEA - Etap I …cd.
Analizę FMEA możemy podzielić na 3 etapy:
Każdy element systemu spełnia określone funkcje, które dzielimy Etap 1. Tworzony jest zespół w skład którego wchodzą przedstawiciele na wewnętrzne (zasadnicze funkcje elementu), funkcje
różnych działów przedsiębiorstwa (biuro konstrukcyjne, wydział
wyjścia (przesyłane do innych elementów) oraz funkcje wejścia
produkcyjny, dział jakości), niekiedy użytkownicy wyrobu oraz eksperci z (odbierane od elementów umieszczonych wyżej w hierarchii.
danej dziedziny.
Jednym z pierwszych zadań zespołu jest określenie granic
Wyznacza się także osobę, która kieruje i koordynuje pracę zespołu.
systemu i wyodrębnienie w nim stopni i liczby podsystemów.
W metodzie FMEA kładzie się duży nacisk na pracę zespołową.
Na tym etapie zespół ma za zadanie przygotowanie założeń do
Liczba poziomów jest zależna od tego jak bardzo złożony jest
przeprowadzenia właściwej analizy.
rozpatrywany obiekt.
Przygotowanie to polega na wyborze podzespołu, części (w przypadku Jeśli prawidłowo przeprowadzi się dekompozycje systemu można
wyrobu) lub operacji (w przypadku procesu), które należy przeanalizować.
rozpocząć jego analizę na dowolnym poziomie.
Analiza powinna być uogólniona i bardzo przejrzysta.
W tym celu stosuje się podejście systemowe, w którym
każdy wyrób (czy też proces) jest systemem, w skład którego wchodzą podsystemy niższego rzędu.
Przebieg FMEA - Etap II
Przebieg FMEA - Etap II - cd.
Etap 2.
W tym etapie przeprowadza się zasadniczą część FMEA.
W tym etapie istotne jest określenie związków przyczynowo
skutkowych, w których wada jest elementem.
Można ją przeprowadzić dla całego wyrobu, pojedynczego podzespołu lub Następne zadanie polega na ocenie zdefiniowanych w pierwszym
elementu, jak również dla całego procesu technologicznego lub pojedynczej kroku relacji przyczyna - wada - skutek.
operacji.
Ocena ta dokonywana jest w skali 10 punktowej (liczby całkowite z przedział 1-10) ze względu na trzy kryteria:
Pierwsze zadanie to określenie potencjalnych wad, których wystąpienie w wyrobie jest prawdopodobne.
1. Ryzyko (częstość) wystąpienia wady/przyczyny - liczba R.
Przyczyn
2. Możliwość wykrycia pojawienia si
ą wady jest niezgodne z założeniami działanie podsystemu niższego ę przyczyny zanim spowoduje
wystąpienie wady - liczba W.
rzędu, zaś jej skutkiem zakłócenie działania systemu wyższego rzędu.
3. Znaczenie wady dla użytkownika wyrobu - liczba Z.
Przyczyny danej wady można odnaleźć w wyrobie i jego konstrukcji jak i w procesie technologicznym, w którym produkt powstaje.
3
Przebieg FMEA
Etap 3.
Na podstawie w/w liczb oblicza się tak zwany wskaźnik oceny ryzyka RPN (Risk Priority Number) oznaczaną także jako P i W tym etapie pojawiają się propozycje wprowadzenia działań zapobiegawczych opisaną wzorem:
i korygujących w celu zmniejszenia lub eliminacji ryzyka wystąpienia wad określonych jako krytyczne.
P = R x W x Z
Propozycje te powstają na podstawie wyników przeprowadzonych wcześniej Może ona przyjmować wartości w zakresie 1 –1000.
analiz.
Wraz ze wzrostem liczby P zwiększa się ryzyko wystąpienia
wady.
Jeśli całkowite wyeliminowanie wady jest niemożliwe, należy zaproponować Najczęściej ustala się tzw. poziom krytyczności, czyli wartość liczby działania zmierzające do zwiększenia wykrywalności lub zmniejszenia P, powyżej której analizuje się wszystkie wady.
negatywnych skutków ich występowania.
Pozwala to na podjęcie działań zapobiegawczych, np. poprzez
zmiany konstrukcyjne lub korekcję procesu technologicznego.
Należy ciągle monitorować realizację działań zapobiegawczych i korygujących, a ich wyniki poddawać weryfikacji metodą FMEA.
QFD (Quality Function Deployment)
Cel QFD
Rozwinięcie (dopasowanie) funkcji jakości nazywane „projektowaniem sterowanym przez klienta”
Celem metody QFD jest przełożenie informacji, które docierają z rynku od konsumentów na język techniczny, z którego korzystają projektanci wyrobu.
Geneza QFD
QFD (Quality Function Deployment) – metoda opracowana w latach Przy jej pomocy ustala się parametry techniczne produktu oraz
60-tych w Japonii, już w latach 80-tych zeszłego stulecia stosowano ją parametry procesu, w którym dany produkt jest wytwarzany.
na szeroką skalę w firmach amerykańskich i japońskich.
QFD jest więc narzędziem, które pozwala przełożyć wymagania
rynkowe co do produktu na zbiór warunków jakie muszą być spełnione przez produkujący go podmiot na każdym etapie powstawania (od
projektowania po serwis).
Metoda polega na identyfikowaniu wymagań i oczekiwań klienta oraz przetworzeniu ich na odpowiednie parametry i rozwiązania możliwe do Metoda QFD pozwala na racjonalne zaprojektowanie produktu nie tylko zaakceptowania przez producenta.
pod względem technicznym, ale także ze względu na wymagania rynkowe i oczekiwania klientów.
Wykonuje to odpowiednio przeszkolony zespól, który zbiera, przetwarza i zapisuje informacje w specjalnych tablicach macierzowych, zwanych Metoda QFD znalazła zastosowanie zarówno w projektowaniu nowych wyrobów jak i usług.
domem jakości, w następującej kolejności:
Odniosła sukces w przemyśle, bankowości, służbie zdrowia,
- analiza potrzeb i wymagań klientów,
informatyce i wielu innych dziedzinach.
- przełożenie wymagań klientów na cechy wyrobu (parametry rozwiązania) Mimo, iż metoda ta jest zarówno czaso- jak i pracochłonna przynosi
- ustalenie zależności pomiędzy wymaganiami a cechami wyrobu
wymierne korzyści.
- ustalenie wartości liczbowych poszczególnych cech wyrobu,
- utworzenie macierzy korelacji cech wyrobu,
Daje producentowi większą pewność satysfakcji klienta, ogranicza liczbę zmian, które trzeba wprowadzać do konstrukcji i procesu produkcyjnego,
- ocena konkurencyjności i ekologiczności,
skraca czas cyklu rozwoju produktu i obniża koszty uruchomienia
- ustalenie wskaźników ważności poszczególnych parametrów
produkcji.
- uzupełnienie elementami będącymi źródłem dodatkowej informacji decyzyjnej 4
Six Sigma
Six Sigma opiera się na sześciu podstawowych zasadach:
Geneza Six Sigma
1. koncentracja na kliencie,
Six Sigma (Sześć Sigma) jest to jedna z najnowszych koncepcji
zarządzania jakością. Wywodzi się z USA, gdzie pod koniec lat 80.
2. oparcie na faktach i danych,
ubiegłego stulecia wprowadzono ją w zakładach Motorola.
3. procesowe podejście do zarządzania i usprawnień
Definicja Six Sigma
4. zarządzanie proaktywne - dynamiczny styl zarządzania, w którym W zakładach Motorola powstała definicja Six Sigma, według której: kadra stawia sobie ambitne cele, ocenia ich postępy i kieruje się jasnymi priorytetami.
"Six Sigma to filozofia biznesu kierująca działaniami przez wyraźne określenie wartości organizacji w ramach jej systemu kompensacji oraz Styl ten opiera się na inicjatywie, kreatywności, i efektywności strategii biznesu nastawionej na cięcie kosztów i podnoszenie satysfakcji klienta."
Cele Six Sigma
Zasady Six Sigma – cd.
Cele jakie stawia się przed Six Sigma to:
5. współpraca pozbawiona barier - stworzenie warunków, w których
-eliminacja zmienności - zmienność traktowana jest podstawowy powód pracownicy dobrze rozumieją swoją rolę w przedsiębiorstwie, rolę problemów jakościowych, małej wydajności i wysokich kosztów.
współpracowników oraz wszelkie funkcjonalne powiązania,
Należy ją eliminować w każdym procesie zachodzącym w organizacji, 6. ukierunkowanie na perfekcj
- satysfakcja klienta,
ę i tolerancja dla błędów - działania
ukierunkowane na perfekcję i osiągnięcie poziomu sześć sigma wiąże
- skrócenie czasy cyklu produkcyjnego,
się ze zmianą stylu zarządzania, metod produkcji, technologii.
- redukcja kosztów związanych z poprawą błędów, naprawami, złomowaniem, Wprowadzanie zmian i udoskonaleń jest często hamowane przez strach przed popełnieniem bł
- poprawa pozycji rynkowej organizacji.
ędów.
Organizacja musi osiągnąć równowagę w łączeni dążenia do
doskonałości i tolerowania błędów.
SIX Sigma
Realizacja tych celów odbywa się w sposób ciągły (ciągłe doskonalenie), w Poziom 6 Sigma zakłada 3,4 bł
oparciu o prac
ędu na 1 milion możliwości jego popełnienia.
ę zespołową nad projektami.
Projekt to podstawowy element procesu osiągania celu, który składa się z: Kiedy pralka jest określana na poziomie 6 sigma, nie oznacza to, z maksimum 3,4 pralki na milion wyprodukowanych może być wadliwych.
1. definiowanie - selekcja projektów,
2. pomiar - określenie obszarów przeznaczonych do doskonalenia, zebranie Poziom 6 sigma oznacza w tym wypadku, że w jednej wyprodukowanej pralce danych odnośnie obszaru,
w obrębie jakiejś cechy jakościowej, możliwość zaistnienia wady nie 3. analiza - ocena zebranych danych z użyciem narzędzi statystycznych, opis przekracza 3,4 przypadku na milion szans.
i charakterystyka zdolności procesu, znalezienie zmiennych krytycznych powodujących defekty,
Miara, która określa szacunkową liczbę błędów powstałych w procesie do 4. doskonalenie - ingerencja w proces w celu obniżenia ilości defektów, możliwości ich powstania to DPMO (ang. ang. defects per milion redukcja odchyleń, zmiana zakresów tolerancji,
opportunities – liczba błędów na milion szans ich powstania)
5. kontrola - monitorowanie i nadzorowanie osiągniętych wyników w celu utrzymania poziomu jakości i niedopuszczenia do ponownego wystąpienia problemu.
5
Poziom sigma i odpowiadająca mu liczba błędów na milion możliwości Just In Time (JIT), to metoda produkcyjna, pozwalająca na synchronizowanie zaopatrzenia z produkcją.
Poziom
liczba błędów na milion możliwości
sigma
DPMO
Just In Time możemy przetłumaczyć na język polski jako "dokładnie na 1 sigma
690 000
czas".
2 sigma
308 537 (firmy niekonkurencyjne)
Oznacza to dostarczenia "dokładnie na czas" i bezpośrednio na linie produkcyjną surowców i półfabrykatów, co pozwala na unikniecie ich 3 sigma
66 807
magazynowania.
4 sigma
6 210 (firmy przeciętne)
Metoda ta wywodzi się z wprowadzonej w latach 50. ubiegłego stulecia w Japonii metody Kanban, która ma obecnie szerokie zastosowanie w 5 sigma
233
systemach Just In Time.
6 sigma
3,4
Głównym założeniem JIT jest minimalizacja zapasów. Wszelkie surowce, półwyroby są dostarczane dopiero w momencie, kiedy jest na nie zapotrzebowanie.
Just In Time -cd.
Sygnałem do uruchomienia produkcji jest pojawienie się popytu na dany produkt.
W przedsiębiorstwach pracujących według Just In Time poprawia się Pozwala to na unikni
organizacja i wydajność pracy.
ęcie długotrwałego magazynowania surowców,
półproduktów oraz wyrobu gotowego.
Osiąga się to dzięki pogrupowaniu stanowisk według podobnych procesów To z kolei wiąże się z obniżeniem kosztów działalności przedsiębiorstwa, oraz znacznemu ograniczeniu transportu międzystanowiskowego.
które nie musi utrzymywać dużych powierzchni magazynowych.
Pracownicy produkcyjni przeszkoleni są do pracy na wielu stanowiskach.
Dostawcy systemu JIT znajdować się powinni w małych odległościach od zakładu odbiorcy, co pozwala na szybk
Ta uniwersalno
ą dostawę potrzebnych aktualnie
ść pozwala na zastępowanie się pracowników, gdy
surowców i półproduktów w małych partiach, które zaspokajają bieżące zachodzi taka potrzeba.
potrzeby.
Dzięki tym usprawnieniom proces produkcyjny staje się płynny i Dostawy przygotowane powinny być tak, by w chwili dostarczenia były elastyczny, a fabryki są mniejsze i wydajniejsze.
gotowe do użycia i by można było rozładować je bezpośrednio na linię produkcyjną.
Aby spełnić wymagania odnośnie dostaw, dostawcy
powinni być włączeni w proces projektowania procesu i produktu.
Poka – Yoke
Utrzymanie systemu JIT wymaga przekazania większych
Poka-Yoke (ang. mistake proofing, error proofing) jest metodą
kompetencji pracownikom produkcyjnym.
zapobiegania wadom pochodzącym z błędów i
pomyłek popełnionych przez brak koncentracji (nieuwagę).
To oni mają największy kontakt z surowcami oraz półproduktami i to Bł
wła
ąd leży w ludzkiej naturze.
śnie im najłatwiej odkryć błędy jakościowe.
W firmie produkcyjnej (i nie tylko) są sytuacje, gdzie na błędy pozwolić Ze względu na to, iż na linię produkcyjną trafia ściśle wyliczona ilość sobie nie można.
materiału, istotne jest by wszelkie niezgodności były szybko
eliminowane.
Na etapie produkcyjnym można jednak zapobiec powstaniu wad.
Pomaga w tym zastosowanie urządzeń Poka-Yoke, które nie
Produkcja JIT nastawiona jest na osiągnięcie poziomu "zero dopuszczają do powstania błędu lub pozwalają szybko go wykryć defektów". W związku z tym każdy robotnik ma prawo zatrzymać linię (jeszcze przed powstaniem wady).
produkcyjną w celu wyeliminowania zauważonych problemów.
6
Geneza i podstawowe założenie Poka-Yoke
Pierwsze urządzenie Poka-Yoke Shingo stworzył w 1961 roku.
Za twórcę Poka-Yoke uważa się japońskiego inżyniera z fabryki
Zastosowano je w fabryce Yamada Electric, przy montażu
Toyota Shigeo Shingo.
włącznika elektrycznego.
Inżynier Shingao kierował się starą i dobrze znaną prawdą, iż „błąd Podczas montażu tych włączników operatorzy popełniali często
jest rzeczą ludzką”.
jeden błąd. Zapominali o zamontowaniu sprężyn
pod guzikiem.
Nie możliwe jest „zmuszenie” operatora na stanowisku do 100%
koncentracji. Będzie on więc popełniał błędy.
Shigeo Shingo zaproponował proste urządzenie Poka-Yoke. Był
to podajnik, który „dozował” guziki i sprężyny dla każdego
Shigeo Shingo zaproponował, by zamiast zmusza
wył
ć pracownika do
ącznika.
koncentracji zastosować na jego stanowisku pracy urządzenia, które W ten sposób operator otrzymywał dla jednego produktu komplet
tą koncentrację „wymuszą” lub ułatwią pracownikowi uważanie elementów i wiedział od razu czy zużył wszystkie, czy też popełnił
jakiś błąd.
Założenie Poka-Yoke
Rodzaje urządzeń Poka-Yoke
Przedsiębiorstwa produkcyjne dążą do ograniczenie powstałych w procesie Shingeo Shingo dzieli urz
produkcyjnym wad. Istotne jest te
ądzenia Poka-Yoke ze względu na ich
ż, aby powstałe produkty wadliwe nie
dotarły do klienta. By ewentualne wady zostały wykryte na etapie produkcji.
funkcje i stosowane metody:
Powyższe założenia są niemożliwe do spełnienia przy zastosowaniu kontroli 1. Funkcje regulacyjne („regulatory functions”)
wyrywkowej. Kontrola 100% wydaje się natomiast zbyt droga. Czy na 1.1. Metody kontroli / sterowania („control methods”)
pewno?
1.2. Metody ostrzegania („warning methods”)
Shigeo Shingo postawił sobie za cel stworzenie metody zapewniającej efekt ZERO DEFEKTÓW. Taki efekt może zapewnić jedynie 100% inspekcja.
2. Funkcje ustawiające („setting functions”)
2.1. Metody kontaktu („contact methods”)
Shingo postawił dla takiej kontroli dodatkowe warunki:
2.2. Metody ustalonej wartości („fixe value methods”)
· autonomiczność – prowadzić ją powinna osoba wykonująca operację, 2.3. Metody koniecznego kroku („motion step methods”)
· 100% - efekt ZERA DEFEKTÓW może zapewnić tylko sprawdzenie
każdego z wyrobów,
· niskie koszty – operator prowadzi „kontrolę” wyrobu podczas wykonywania operacji. „Kontrola” jest częścią składową operacji i nie zabiera operatorowi dodatkowego czasu.
Ad.1.1 – Metody kontroli / sterowania
Ad.1.2 – Metody ostrzegania
Metoda kontroli / sterowania polega na zatrzymaniu maszyny /
procesu w przypadku wystąpienia wady.
Ta metoda polega na ostrzeganiu operatora, że wystąpiła wada za pomocą alarmu dźwiękowego, świetlnego itp.
Wadliwy element należy następnie poprawić (lub usunąć) i ponownie uruchomić maszynę.
Wadą tej metody jest to, że jeżeli operator nie będzie reagował na alarm to wady będą nadal powstawały. Tą metodę należy stosować wtedy gdy nie możemy Najczęściej spotykamy taki system gdy maszyna która wykonuje jakąś użyć pozostałych rozwiązań.
operacje ma wbudowane funkcje kontrolne i zatrzymuje się jeżeli stwierdzi wadę w wyrobie / procesie.
Ważne jest w jaki sposób ostrzegamy operatora. Istotne jest również rodzaj alarmów, kolorów alarmu (najlepiej stosować kolor czerwony lub podobne).
Taki system jest efektywny z punktu widzenia eliminacji wad, ale czasem zatrzymywanie procesu może mieć negatywny wpływ na
Czasami okazuje się, że operatorzy mogą nie reagować na „alarm” jeżeli wydajność (bo ponowne uruchomienie maszyny jest czasochłonne itp.) zastosuje się kolory lub dźwięk, które nie wyróżniają się od otoczenia.
Wtedy należy rozważyć inne rozwiązania, aby nie zatrzymywać
Przykładowo pulsujące czerwone światło zwraca uwagę bardziej niż stale maszyny.
świecące światło koloru żółtego.
Przykładowo można oznaczać wadliwy wyrób bez
Dodając do tego sygnał akustyczny można dodatkowo zwiększyć
dłuższego zatrzymania maszyny i następnie ten wyrób usunąć /
prawdopodobieństwo, że operator zareaguje szybko.
poprawić przed kolejnym etapem procesu
7
Ta metoda polega na wykrywaniu określonych nieprawidłowości
Ad.2.2 – Metody ustalonej wartości
(zmian kształtu, koloru, wagi, temperatury itp.).
Ta metoda polega na wykrywaniu błędów przez sprawdzenie ilości Detekcja jest realizowana przez czujnik lub inny mechaniczny element ruchów i/lub elementów w operacjach gdzie jest wymagane aby
urządzenia Poka-Yoke.
wykonać odpowiednią ilość ruchów lub użycia określonej ilości
elementów.
Przykładowo może to być odpowiednio zaprojektowane
oprzyrządowanie, w którym są zamontowane elementy mechaniczne
W tym celu stosuje się różnego rodzaju liczniki wykonanych ruchów (wypustki, bolce, itp.) uniemożliwiające niepoprawne założenie (np. ilości wywierconych otworów) lub przekazuje się do
elementu.
danej operacji określoną (wyliczoną) liczbę elementów (np. ilość śrub do wkręcenia do wyrobu)
Mogą być także wykorzystane różnego rodzaju czujniki (wyłączniki krańcowe, czujniki zbliżeniowe, fotokomórki,
detektory metalu, koloru itp.), które uniemożliwiają wykonanie przez operatora błędnych działań.
Ad.2.3 – Metody koniecznego kroku
Ta metoda polega na wykrywaniu nieprawidłowości w przypadku gdy dany ruch ma być wykonany w określonym czasie lub określonej
kolejności względem kolejnych operacji.
Przykładowo załóżmy, że wymagane jest aby operator pobrał element z pojemnika w określonym czasie (lub w określonej sekwencji) i zamontował go w wyrobie zanim wyrób opuści jego stanowisko pracy (na linii montażowej o wspólnym transporcie).
W takim przypadku można wstawić czujnik pobrania elementu
(fotokomórka, licznik, waga itp.) i jeżeli element nie zostanie pobrany od momentu wjazdu wyrobu na stanowisko aż do jego wyjazdu (w
określonym czasie) to włącza się alarm i zatrzymuje transport.
8