Politechnika Krakowska im. Tadeusza Kościuszki

Wydział Mechaniczny

Instytut Informatyki Stosowanej M-7

CMMI i inne systemy zapewnienia jakości

Projekt 4 – Zarządzanie projektem

4 x 45 min

Spis treści

1.

Wstęp .............................................................................................................................................. 2

2.

Projekt............................................................................................................................................. 2

3.

Zarządzanie projektem ................................................................................................................ 4

4.

Podstawowe pojęcia z zarządzania projektem ........................................................................ 4

5.

Struktura podziału pracy (WBS) ................................................................................................. 6

6.

Tworzenie harmonogramu projektu ........................................................................................... 8

7.

Zadanie do realizacji. ................................................................................................................. 12

1

1. Wstęp

Project Management Institute (PMI) to międzynarodowa organizacja założona

w 1969 roku i zrzeszająca obecnie ponad 137.000 osób w 144 krajach.

Podstawowym celem PMI jest propagowanie wiedzy z zakresu zarządzania

projektami. Opracowany przez PMI przewodnik został uznany za standard przez American National Standard Institute (ANSI). Wydawany przez PMI certyfikat PMP

jest najbardziej rozpoznawalnym na świecie certyfikatem z dziedziny zarządzania projektami. Adres strony www.pmi.org.

2. Projekt

Projekt – niepowtarzalne przedsięwzięcie ze zdefiniowanym punktem startowym

i czasem trwania, skierowane na wykonanie założonego celu z wykorzystaniem

określonych zasobów. Ma swój początek i koniec.

Według PMI – tymczasowa działalność podejmowana w celu wytworzenia unikalnego

wyrobu, dostarczenia unikalnej usługi lub uzyskania unikalnego rezultatu.

Charakterystyczne cechy projektu

• Wprowadza zmianę (zawiera niewiadome i niepewność)

• Tworzy specyficzne rezultaty lub produkty (zmierza do zakończenia)

• W jego wyniku osiągnięty zostaje cel lub korzyść

• Posiada założenia (czas, koszty, inne)

• Ma zdefiniowany początek i koniec

• Posiada swój cykl życia lub kolejne fazy

• Składa się ze złożonych zadań

• Posiada element unikalności

• Koszty zmian rosną wykładniczo wraz ze zbliżaniem się do końca

Prawa rządzące projektami

• Żaden z projektów nie zakończył się jeszcze w założonym czasie,

budżecie lub z udziałem tych samych członków zespołu projektowego,

z którym się rozpoczął. Twoje projekty nie będą pierwsze, które mają takie

problemy.

2

• Projekt postępuje szybko do osiągnięcia 90% założonych prac po czym trwa w tym stanie wiecznie.

• Jeżeli rzeczy Ida dobrze, to znaczy że cos jest nie tak.

• Jeżeli w projekcie wydaje się że nie będzie już gorzej, to na pewno będzie.

• Kiedy wydaje się że wszystko idzie w dobrym kierunku to znaczy, że

z pewnością coś przeoczyłeś.

• Nie produktów bezbłędnych. Im bliżej końca projektu tym większe

prawdopodobieństwo, że wszelkie próby poprawienia produktu wprowadzą

do niego kolejne błędy, które będzie jeszcze trudniej znaleźć i trudniej

naprawić.

• Niedbale prowadzone projekty kosztują zwykle 3 x więcej niż zakładano.

• Starannie prowadzone projekty kosztują zwykle tylko 2 x więcej niż

zakładano.

• Zespoły projektowe nie znoszą raportowania postępów projektu ponieważ

w oczywisty sposób raporty te ukazują brak takich postępów.

Cykl życia projektu – całkowity przebieg projektu z podziałem na poszczególne, logiczne fazy wraz z ich szczegółową definicją określającą:

• Jakie zadania techniczne powinny być wykonane w każdej fazie

• Kiedy powinny powstać poszczególne produkty oraz jak powinny być

oceniane, weryfikowane i aprobowane

• Kto powinien być zaangażowany w poszczególne fazy

• Jak prowadzić, kontrolować i zamykać poszczególne fazy oraz jak

przechodzić do następnych

Najprostszy cykl życia

START

WYKONANIE

KONIEC

Cykl życia projektu określa co należy wykonać

aby wykonać prace związane z projektem .

3

Przykład w zakresie systemów informatycznych:

Analiza wymagań, projekt ogólny, projekt przypadków użycia, kodowanie, testowanie

instalacja, konwersja danych, itd.

3. Zarządzanie projektem

Mówi o tym jak „robić rzeczy we właściwy sposób”.

Definicja PMP – zastosowanie wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik w działaniach

projektu w celu spełnienia jego wymagań.

Zarządzanie projektem to zajęcie wymagające zdolności pracy grupowej,

umiejętności przywódczych i ciężkiej pracy.

Podstawowy cykl zarządzania projektem

4. Podstawowe pojęcia z zarządzania projektem

Zadanie – elementarna jednostka wykonywanej na projekcie pracy ze ściśle

określonym początkiem, czasem trwania, zaangażowanymi zasobami i oczekiwanymi

wynikami.

Zasoby:

• Wykwalifikowane osoby

• Wyposażenie techniczne

• Materiały

• Usługi, towary, szkolenia, itp.

• Budżet

4

Budżet – zatwierdzony, szacunkowy kosztorys całego projektu, poszczególnych

zadań i pojedynczych działań.

Zakres – zbiór wszystkich produktów i usług, które powinny zostać dostarczone.

Zakres projektu – praca która powinna zostać wykonana w ramach projektu w celu osiągnięcia założonych wyników lub dostarczenia założonych produktów lub usług o określonych parametrach.

Obejmuje:

• Planowanie zakresu projektu

• Definicja zakresu projektu

• Stworzenie WBS (work break down structure)

• Weryfikacja zakresu projektu

• Kontrola zakresu projektu

Harmonogram projektu – planowane daty wykonania (rozpoczęcia i zakończenia)

poszczególnych zadań wchodzących w skład projektu oraz planowane daty

osiągnięcia „kamieni milowych”.

Kamień milowy – ważniejszy punkt lub zdarzenie na projekcie, najczęściej związany

z ukończeniem jednego z kluczowych produktów. Posiada zerowy czas trwania

(jest to jedynie określony punkt w czasie). Zazwyczaj zaznacza się go na diagramie

Gantta określonym symbolem (np. ) wraz z tytułem. Kamieniem milowym może być

np. Weryfikacja prototypu przez klienta czy też odbiór gotowego projektu.

5

Ścieżka krytyczna (najkrótszy czas wykonania danego zadania) – seria zadań, które muszą być wykonane w założonym terminie, żeby projekt mógł zostać zakończony zgodnie z harmonogramem. Opóźnienie zadania „leżącego” na ścieżce krytycznej –

w przeciwieństwie do nieznacznego (nie przekraczającego dostępnego zapasu)

opóźnienia pozostałych zadań – automatycznie powoduje opóźnienie całego

projektu.

Zadanie krytyczne - Zadanie które musi zostać wykonane w terminie, żeby projekt również mógł zakończyć się w zaplanowanym terminie. Nawet najmniejsze

opóźnienie zadania krytycznego powoduje opóźnienie projektu. Seria zadań

krytycznych tworzy ścieżkę krytyczną.

Swobodny zapas czasu - ilość czasu, o które dane zadanie (nie znajdujące się na ścieżce krytycznej) może się opóźnić nie powodując opóźnienia następnego zadania.

Poprzednik – zadanie, którego rozpoczęcie lub zakończenie determinuje rozpoczęcie

lub zakończenie innego zadania (następnika).

Następnik – zadanie, które nie może się rozpocząć lub zakończyć dopóki inne zadanie (poprzednik) nie rozpocznie się lub skończy.

5. Struktura podziału pracy (WBS)

• jest ona głównym elementem harmonogramu projektu

• aby opisać wszystkie zadania, które muszą być zrealizowane w projekcie

• hierarchiczna dekompozycja prac realizowanych przez zespół projektowy,

która:

- przedstawia produkty cząstkowe,

- pozwala osiągnąć cele projektu,

- porządkuje i precyzuje zakres projektu.

• niezwykle ważne jest poświęcenie należytej uwagi na przygotowanie

omawianej struktury, w przeciwnym razie narażamy się na wprowadzanie

poprawek planu projektu, a nawet jego ponowne tworzenie.

6

Struktura podziału pracy może być przedstawiona w formie graficznej i/lub hierarchicznej.

Tworzenie struktury prac rozpoczyna się od przygotowania listy najważniejszych elementów projektu zadań sumarycznych, a następnie w obrębie każdego z nich

wyróżnia się jego części – zadania.

Przykład WBS w postaci hierarchicznej:

Projekt: Realizacja oprogramowania dla automatu wypożyczającego książki

1. Opracowanie dokumentacji funkcjonalnej

1.1. Obsługa nowego czytelnika (nowe konto)

1.1.1. Rejestracja w systemie

1.2. Wypożyczenie książki (dla czytelników)

1.2.1. Identyfikacja czytelnika

2. Projektowanie

2.1. Projekt modelu bazy danych

2.1.1. Projekt encji

itd.

Przykład WBS w postaci graficznej:

Realizacja oprogramowania dla automatu

wypożyczającego książki

1.

2.

Projektowanie

Itd.

Opracowanie dokumentacji

funkcjonalnej

itd

1.2.

1.1.

2.1.

Obsługa nowego

Wypożyczenie

Projekt modelu bazy

czytelnika

książki

danych

1.1.1

1.2.1

2.1.1.

Rejestracja

Identyfikacja

Projekt encji

w systemie

czytelnika

7

6. Tworzenie harmonogramu projektu

Jak to wcześniej zasygnalizowano planowanie i koordynowanie przebiegu różnych

czynności w przekroju czasowym odgrywa istotną rolę w tworzeniu projektu

informatycznego. W poprzednim punkcie omówione zostało jak podzielić projekt na mniejsze zadania, teraz należy odpowiedzieć na pytanie, jak stworzyć na ich

podstawie plan pracy – harmonogram.

Tworzenie harmonogramu sprowadza się do rozpisania zadań określonych

w strukturze prac projektu (WBS) biorąc pod uwagę ich następstwa i wzajemne

powiązania. Harmonogram umiejscawia poszczególne zadania w czasie.

Najważniejszym elementem przygotowania harmonogramu jest określenie ścieżki

krytycznej.

Wg PMI za zaplanowanie, dokonanie estymacji i stworzenie harmonogramu projektu

jest odpowiedzialny kierownik projektu.

Przed przystąpieniem do ustalania harmonogramu projektu należy wykonać

następujące czynności:

1. Zidentyfikować zadania (WBS)

2. Określić kolejność wykonywania poszczególnych zadań

3. Oszacować czas trwania każdego zadania

Zadaniem zespołu projektowego jest pomoc kierownikowi projektu w planowaniu

powyższych czynności.

Pierwszym krokiem ustalenia harmonogramu projektu jest przygotowanie diagramu

sieciowego. Pokazuje on jaka będzie kolejność wykonywania poszczególnych zadań

oraz jakie występują pomiędzy nimi zależności.

Relacje pomiędzy zadaniami

Finish to start – zadanie musi zostać zakończone zanim nastepne zadanie będzie

mogło zostać rozpoczęte

A

B

8

Finish to Finish – zadanie musi zostać zakończone zanim następne zadanie będzie

mogło być zakończone

A

B

Start to start – zadanie musi zostać rozpoczęte zanim następne zadanie będzie

mogło zostać rozpoczęte

Start to finish – zadanie musi zostać rozpoczęte zanim następne zadanie będzie

mogło zostać zakończone

Diagram sieciowy – każde zadanie opisuje prostokącik:

ES - najwcześniejsza data rozpoczęcia czynności,

EF - najwcześniejsza data zakończenia czynności,

9

LS - najpóźniejsza data rozpoczęcia czynności,

LF - najpóźniejsza data zakończenia czynności,

Zapas czasu – ilość czasu, o którą zadanie może się opóźnić bez opóźniania całego

projektu

Sposób realizacji pokazany jest w prezentacji „Diagram sieciowy.ppt”.

W projekcie jest co najmniej jedna ścieżka krytyczna – na ogół

tylko jedna;

● pierwsze zadanie ścieżki krytycznej zaczyna się wraz z początkiem projektu;

● każde kolejne zadanie ścieżki krytycznej może się zacząć dopiero po zakończeniu

poprzedniego;

● zakończenie ostatniego zadania ścieżki krytycznej oznacza zakończenie projektu;

● czas trwania ścieżki krytycznej determinuje czas trwania całego projektu;

● w przypadkach, gdy istnieje więcej niż jedna ścieżka krytyczna,

na wówczas wszystkie ścieżki krytyczne mają ten sam sumaryczny czas trwania;

● ścieżka krytyczna może się zmienić w czasie trwania projektu, jeśli czasy wykonania poszczególnych zadań będą się różniły od początkowo zakładanych.

Z własności ścieżki krytycznej wynika dość jasno, że jej wyznaczenie dla projektu jest bardzo istotne. Również bardzo istotne jest uważne śledzenie postępów prac zadań

występujących na ścieżce.

Harmonogram - Wykres Ganta

Graficznie harmonogram wygodnie jest prezentować za pomocą wykresu (diagramu)

Gantta. Wykres ten został opracowany w 1917 r. przez H. L. Gantta i po raz pierwszy

użyty do przedstawienia planu produkcji. Jest graficznym sposobem on obrazowania

planowania oraz kontroli prac projektowych. Stąd też najczęściej układ zdarzeń na tym diagramie pokazywany jest w dwu wersjach: planowanej – przed rozpoczęciem

prac i rzeczywistej – obrazuje stopień zaawansowania prac na dany moment.

Za pomocą wykresu Gantta można nie tylko planować i kontrolować wykonanie

planu, ale także poprzez zastosowanie odpowiedniego systemu oznaczeń

uwzględniać zmienność przebiegu wykonania zadania. Wykres Gantta umożliwia

kierownikowi projektu podjęcie decyzji na podstawie bieżącej obserwacji przebiegu 10

prac. Wykres Gantta znajduje zastosowanie we wszystkich dziedzinach działalności ludzi. Główną jego zaletą jest możliwość bieżącej kontroli realizowanego

przedsięwzięcia i dokonywania odpowiednich korekt.

Do wad należy zaliczyć m.in.:

● brak szczegółowych informacji dotyczących poszczególnych zadań – choć

programy wspomagające tworzenie wykresów Gantta dostarczają wielu rozszerzeń

służących między innymi temu celowi,

● pokazana jest jedynie kolejność zadań,

● nie widać wprost najkrótszej drogi do ukończenia prac,

● nie obrazuje najlepszego wykorzystania zasobów.

Typowy układ wykresu Gantta to wiersze – reprezentujące stanowiska pracy

(funkcje) i kolumny – mówiące o jednostkach czasu. Przystępując do tworzenia harmonogramu, najprościej jest przejść przez pięć poniższych etapów:

I. dekompozycja projektu na cele etapowe lub celów

cząstkowych, zwykle dzielimy na zadania;

II. ustalenie czasu trwania przedsięwzięcia i określenie czasów

realizacji celów etapowych i cząstkowych (zadań);

III. ustalenie kolejności realizacji celów etapowych i cząstkowych oraz wyznaczenie terminów ich rozpoczęcia i zakończenia;

IV. określenie zasobów, które będą realizowały, oraz które będą służyły do realizacji

konkretnych celów;

V. wyrażenie w postaci graficznej wszystkich dokonanych czynności.

Zauważmy, że mając WBS, tworzenie wykresu Gantta bardzo się upraszcza, gdyż

właściwie mamy od razu etap I i II za sobą.

Do tworzenia wykresu Gantta można wykorzystać program np. MS Project, Gantt

Project.

11

7. Zadanie do realizacji.

1. Wybrać projekt do realizacji w ramach działającej firmy (wybranej w projekcie

pierwszym). Podać temat projektu.

2. Dokonać podziału projektu według WBS (forma hierarchiczna i graficzna),

określić czas realizacji każdego z zadań (w dniach), osoby odpowiedzialne.

Wskazać kierownika projektu.

3. Opracować diagram sieciowy i określić ścieżkę krytyczną (patrz prezentacja

„Diagram sieciowy”).

4. Opracować harmonogram projektu w formie graficznej (wykres Gantta) przy

wykorzystaniu dostępnego oprogramowania (przykładowy harmonogram

http://biznet.gotdns.org/images/5/5d/Project-Phase-Vision.png

oraz prezentacja).

5. Zaznaczyć w harmonogramie kamienie milowe (np. podpisanie umowy, itp.)

Forma opracowania identyczna jak w poprzednich projektach przy czym

na stronie tytułowej znajduje się tylko tabelka i spis treści. Na każdej stronie podany jest numer strony w prawym dolnym rogu.

Projekt należy oddać na czwartych zajęciach.

12