Artykul : Konflikt : kadry : nf.pl

Strona 1 z 5

Mój profil

Blogi

Grupy

Newslettery

RSS

portal wiedzy dla biznesu

Konflikt

Z życia pewnego menedżera

2006-08-07 00:00:00

Klaudia Fatah-Zarzycka | FOKUS Grupa Doradczo-Szkoleniowa A.Ejme-Michalska

W ustabilizowanym - jak się zdawało zespole pana Jana od

pewnego czasu drobne nieporozumienia zaczęły narastać do

rangi poważnych konfliktów. Nasz bohater początkowo nie

zaprzątał sobie tym głowy, szczególnie, jedna z sytuacji

dotyczyła dwóch asystentek, a w konflikty między kobietami z

zasady się nie miesza.

Niestety ich - jak uważał - wewnętrzne problemy zaczęły dotyczyć go osobiście, gdy jedna z nich

po raz kolejny odmówiła mu przygotowania koniecznych dokumentów. Przyczyną było ponoć

uniemożliwienie jej dostępu do drukarki przez drugą asystentkę. A wszystko zaczęło się trzy

tygodnie temu, gdy w ramach reorganizacji działu, asystentki dwóch menedżerów, w tym pana

Jana, zostały poproszone o zajęcie wspólnego pokoiku, w którym do tej pory urzędowała jedna z

nich. Dzięki temu można było zaoszczędzić przestrzeń oraz urządzenia biurowe dla nowego

pracownika. Jeszcze bardziej uciążliwy stawał się dla niego konflikt wynikły między dwoma

inżynierami z jego działu. Zostali oni poproszeni przez niego o dokonanie oceny i porównanie

dwóch różnych ofert od potencjalnych dostawców.

Postanowił, żeby dokonali tych ekspertyz oddzielnie, chciał bowiem podjąć jak najtrafniejszy

wybór. Okazało się, że ich rekomendacje są sprzeczne. Pan Jan nie spodziewał się nawet, jaki

huragan rozpęta się z tego powodu nad jego działem. Słyszał wprawdzie, ze wspomniani

inżynierowie nie przepadają za sobą , chowając jakieś urazy z przeszłości, ale nie sądził, że

posuną się do takich kroków, jak namawianie przeciw sobie kolegów i pomówienia o

niekompetencje. A najgorsze, że pan Jan czuł, że musi coś w tej sprawie zrobić, mimo iż nie miał

na to najmniejszej ochoty. I wreszcie jeszcze jeden problem trapił naszego bohatera, tym razem

już dotyczył on nie tylko jego podwórka. Od dłuższego czasu miał wrażenie, że nasilają się

niechęci i wzajemne oskarżenia w przypadku jakichkolwiek niepowodzeń między jego działem, a

http://kadry.nf.pl/Artykul/6853/Konflikt/konflikt-motywowanie-zespol/

16.01.2008

Artykul : Konflikt : kadry : nf.pl

Strona 2 z 5

działem sprzedaży. Nie podobało mu się , że pracując w jednym zakładzie i grając w końcu do

wspólnej bramki, pracownicy mówią o sobie - my produkcja i - oni - sprzedaż .

Konflikt sam w sobie jest czymś zupełnie naturalnym. Ludzie żyjąc na wspólnym terytorium chcąc

nie chcąc - są od siebie współzależni. To powoduje ścieranie się różnych stanowisk, poglądów,

czy interesów. Podobnie jest w miejscu pracy . Spotykają się tam osoby o różnych hierarchiach

wartości, sposobach postrzegania rzeczywistości, czy temperamentach.

Wprawdzie organizacja dąży do wspólnego celu, jednak poszczególni pracownicy będą chcieli

osiągnąć go na swój własny sposób. Przyjrzyjmy się po kolei, opisywanym przez pana Jana

sytuacjom. Rozwiązywanie sytuacji konfliktowych w podległym dziale, wymagać będzie od pana

Jana nie tylko odpowiedniego nastawienia, ale przede wszystkim wiedzy na temat mechanizmów

rządzących konfliktem. Zastanówmy się najpierw, co może zrobić on w przypadku dwóch

inżynierów, poróżnionych jedna ofertą. Rozwiązywanie tego konfliktu pan Jan powinien rozpocząć

od sprawdzenia tego, czy nie ma tu do czynienia ze zwykłym konfliktem relacji. Oznacza on, że

ludzie, którzy są ze sobą w pozornie racjonalnym konflikcie, po prostu się nie lubią. Mają różne

temperamenty, nie czują do siebie sympatii i żadne rzeczowe przesłanki nie mają tu znaczenia.

Co więcej, potrafią oni często zracjonalizować swoje negatywne emocje i pozornie bardzo

konkretnie uzasadnić wzajemne niechęci. Z tym typem konfliktu, pan Jan może mieć właśnie do

czynienia w przypadku dwóch inżynierów, którzy znali się wcześniej na gruncie prywatnym.

Negatywne emocje , które tam powstały, przeniosły się na grunt zawodowy. Aby mogli ze sobą

współpracować , najpierw trzeba wyjaśnić ich wzajemne relacje. Jeśli się nie lubią to trudno. W

pracy muszą zapomnieć o animozjach i skupić się na meritum. Jeśli nie są w stanie tego zrobić,

pan Jan będzie musiał ich odseparować przy wykonywaniu obowiązków zawodowych. Jest jednak

możliwe, ż e mamy tu do czynienia z czymś więcej niż tylko z konfliktem relacji, a mianowicie z

konfliktem danych. Wydając odmienne opinie na temat zgłoszonej oferty, panowie mogli opierać

się na innych danych, dysponować odmiennymi informacjami lub różnie je interpretować.

Podejrzewając taką sytuacje, pan Jan nie powinien dopuścić do wzajemnych oskarżeń, tylko

najpierw wyjaśnić wszelkie wątpliwości i zastanowić się , nad źródłem sprzeczności w ich

opiniach. śaden z nich nie chciał przecież wprowadzić drugiego rozmyślnie w błąd. W miarę, jak

sytuacja nabrzmiewała, dały się zauważyć pewne charakterystyczne dla rozwoju konfliktu

procesy, które objęły swoim zasięgiem również pozostałych pracowników . Skonfliktowani

inżynierowie zaczęli szukać poparcia dla siebie wśród innych, dotąd nie zainteresowanych

kolegów starając się zebrać po swojej stronie, jak największą liczbę zwolenników. Konflikt zaczął

się rozrastać w sposób nie kontrolowany.

Jego pierwotne przyczyny się rozmyły i mało już kto dziś pamięta od czego się zaczął. Aby

poradzić sobie z zaistniałą sytuacją, pan Jan powinien zdać sobie sprawę z mechanizmów

rządzących konfliktami oraz zastanowić się, na jakim etapie konflikt ten obecnie się znajduje.

W wyjaśnieniu tej kwestii pomoże nam przykład drugiego wspomnianego konfliktu w zakładzie

pana Jana - często spotykanego w organizacjach konfliktu wewnętrznego na linii: produkcja -

sprzedaż . Jego pierwotną przyczyną jest często już sama struktura organizacyjna i pozorna

odmienność interesów obu grup. Produkcji zależy na stałości, powtarzalność, zapewniać dużą

wydajność przy minimalnym nakładzie kosztów. Wszelkie zmiany zaburzają ten rytm. Sił y

sprzedaży chcą jak najbardziej dostosować się do wzrastających wymagań odbiorców. Dla nich

http://kadry.nf.pl/Artykul/6853/Konflikt/konflikt-motywowanie-zespol/

16.01.2008

Artykul : Konflikt : kadry : nf.pl

Strona 3 z 5

istotna jest na przykład sezonowość popytu, czy też konkurencyjność wobec nowinek na rynku.

Pierwszym symptomem pojawiania się konfliktu na szerszą skalę, na który powinien zareagować

pan Jan było zapewne jednoczenie się jego pracowników wobec wspólnych celów (najpierw

wymagają od nas pracy na pełną parę, a teraz chcą wstrzymać produkcję i może zwolnią ludzi)

oraz przeciw wspólnemu wrogowi (to my wytwarzamy pracując na trzy zmiany , a oni zbijają na

tym kokosy). Na tym etapie zabrakło dwustronnej komunikacji i gdyby nasz bohater mógł cofnąć

czas , powinien doprowadzi do spotkania przedstawicieli obu stron, nie tylko na szczeblu

menedżerskim, ale również na szczeblu szeregowych pracowników . Systematyczność takich

spotkań mogłaby zaowocować lepszym zrozumieniem wzajemnych racji. Tak się jednak nie stało,

więc w ludziach narastało poczucie własnej słuszności, a co więcej odrębności. Objawem tego

jest organizowanie imprez firmowych tylko we własnym gronie, czy też nasilenie kontaktów

towarzyskich w ramach danej grupy. To, z czym pan Jan ma do czynienia w tej chwili to etap

dostosowywania się jednostek do sposobu myślenia całej grupy: Kto nie jest z nami, ten jest

przeciw nam!

Nawet ci, którzy mogliby mieć odrębne zdanie i wnieść cień wątpliwości w przyjęty przez

większość tok rozumowania, teraz muszą opowiedzieć się, po jedynej słusznej stronie, bo inaczej

narażą się na wyobcowanie. Dlatego również osoby, które pan Jan uważał dotąd za umiarkowane

w poglądach, uległy presji grupy i dostosowały się do zasad w niej obowiązujących. Wiedząc już ,

na jakim etapie rozwoju tego konkretnego konfliktu firma się znajduje, pan Jan powinien zacząć

aktywnie działać, gdyż konflikt sam nie zniknie. Kolejnym jego etapem może być wyłonienie się

nieformalnego przywódcy, który stanie się punktem odniesienia dla reszty. Wtedy nie pozostanie

nic innego, jak przekonać go do swoich racji. Jeśli przekona się tego jednego człowieka, cała

grupa mu się podporządkuje. W ten sposób łamie się najpoważniejsze z konfliktów pojawiających

się w organizacjach np. strajki.

Innym typem konfliktu, który często ujawnia się w organizacji jest konflikt strukturalny. Klasycznym

jego przykładem jest to, co stało się między dwiema asystentkami posadzonymi przy wspólnym

komputerze. Choćby nie wiem, jak się starały, prędzej czy później musiała zdarzyć się taka

sytuacja, w której obydwie na raz potrzebowały dostępu do niego. Im dłużej to trwało, tym częściej

dochodzić musiało do spięć. Wszystko to pogarsza fakt, iż panie te przebywały przez osiem

godzin na bardzo małej przestrzeni. A jak wiadomo brak miejsca powoduje wzrost napięcia, czy

wręcz agresji. Kolejnym źródłem nieporozumień między nimi był brak jasnego podziału

obowiązków oraz niedookreślenie ich ról np. która z nich ma odpowiadać za cały sekretariat, itd.

Widać więc, że przyczyny takiego konfliktu leżą poza osobami, które ten konflikt dotyczy. Pan Jan

nie może obwiniać za niego asystentek. Natomiast, aby go rozwiązać, lub zapobiec podobnym

konfliktom w przyszłości, powinien stworzyć sprawną strukturę organizacyjną , inaczej

zorganizować miejsca pracy dla asystentek i jasno sprecyzować ich role.

Co zrobić w tak skomplikowanej, pełnej nawarstwionych konfliktów sytuacji. Przede wszystkim,

pan Jan nie może dopuścić do eskalacji któregokolwiek z nich. Gdy w grę wchodzą silne emocje ,

ludzie zaczynają zachowywać się nieracjonalnie. Im samym trudno jest spojrzeć obiektywnie na

zaistniałą sytuację - do tego potrzebują menedżera, a ten powinien dążyć do jak największego

rozjaśnienia sytuacji. W pierwszej kolejności powinien zachęcić obie strony do wyrażenia wprost

swoich stanowisk. Dobrym sposobem byłoby tu zadawanie obu stronom pytań dążących do

uzyskania jak najbardziej rzetelnych informacji.

http://kadry.nf.pl/Artykul/6853/Konflikt/konflikt-motywowanie-zespol/

16.01.2008

Artykul : Konflikt : kadry : nf.pl

Strona 4 z 5

Jak najczęściej powinien upewniać się, czy wszyscy dobrze rozumieją podawane argumenty: -

Sprawdźmy, czy wszyscy mówimy o tym samym...

oraz podkreślać dokonane już porozumienie:

- Do tej pory udało nam się ustalić...

Jednocześnie powinien on uważać na wszelkie próby rozdmuchiwania konfliktu. Sprzyjają mu

stwierdzenia, które brzmią jak atak lub służą tylko i wyłącznie zirytowaniu drugiej strony, a także

sarkastyczne, nic nie wnoszące uwagi, czy obgadywanie. Nie warto również podawać na raz zbyt

dużej ilości argumentów i informacji, którymi zasypuje się drugą stronę, ani pozwolić na

okazywanie braku zainteresowania argumentami drugiej strony. Menedżer nie może udawać, że

konfliktu nie dostrzega. Jeżeli pan Jan czuje, że sytuacja go przerasta lub on sam zbytnio się w

konflikt zaangażował, tracąc do niego dystans, powinien poprosić o pomoc osoby nie

zaangażowane w cały proces - na przykład kierownika innego działu. Musi również pamiętać, że

rozwiązanie konfliktu nie może być pozorne, a będzie trwałe tylko wtedy, gdy rezultat przyniesie

każdej stronie wymierne korzyści.

Co więcej, pan Jan jako menedżer może wykorzystać pozytywne aspekty konfliktu do swoich

celów. Po pierwsze, konflikt między działami może zmobilizować w końcu pracowników do

wymiany poglądów na tematy, które od jakiegoś czasu nurtowały wiele osób, ale do tej pory nie

zostały poruszone publicznie. Dzięki niemu, mogą więc powstać nowe rozwiązania, które

przyczynią się do bardziej efektywnej pracy całej organizacji. Moglibyśmy sobie nawet wyobrazić,

iż nasz bohater od czasu do czasu sam taki niegroźny konflikt wywołuje, a jego celem jest po

prostu stymulowanie rozwoju firmy . Po drugie, nie można nie docenić faktu, iż dzięki ujawnieniu

się sporu między inżynierami - oczyściła się atmosfera w dziale, uwolnione zostały blokowane

dotąd emocje , które powodowały, że mimo, iż pozornie wszystko było w porządku, ludzie nie

pomagali sobie, niechętnie ze sobą przebywali i nie angażowali się zbytnio w swoją pracę. Teraz

wreszcie powiedzieli sobie wprost, jakie mają wobec siebie zarzuty oraz kto, o co i do kogo ma

pretensje. Dzięki temu mogli znów zacząć normalnie się ze sobą komunikować. Jak więc widzimy

menedżer wcale nie musi obawiać się powstania otwartych konfliktów wśród jego pracowników ,

bo przy odpowiednim podejściu mogą mu one przynieść również korzyści. Zadaniem pana Jana

jest więc nie unikanie konfliktów za wszelką cenę, bo tego się osiągnąć nie da, ale takie nimi

kierowanie , aby w ich konsekwencji wzrastała efektywność organizacji, w której pracuje.

Mapa

portalu |

Prywatność | Copyright © 2007

Regulamin na skróty...

Nowoczesna Firma

O

nas

| monitoring

Produkty |

ilustracje

statystyki

e-wysyłki

reklama

mediów

Praca

|

Aktualności

| Kontakt

http://kadry.nf.pl/Artykul/6853/Konflikt/konflikt-motywowanie-zespol/

16.01.2008