Sześć śmiertelnych chorób

Kompleksowego Zarządzania Jakością

Podsumowanie poprzednich zajęć

Pojęcie, definicja jakości

Brak wytrwałości w konsekwentnym dążeniu do celu

Etapy rozwoju systemów zarządzania jakością

Nacisk na zyski w krótkim okresie

TQM – pojęcie, filozofia kompleksowego Zarządzania

Przeglądy kadrowe, wynagrodzenie zależne od wydajności

Jakością

Mobilność członków kierownictwa

Twórcy nowoczesnego zarządzania jakością

Zarządzanie firmą jedynie na podstawie widocznych liczb 14 zasad Deminga

Twarda kultura zrządzania

6 śmiertelnych chorób Zarządzania Jakością

Geneza TQM

Skrót TQM pochodzi od angielskich słów Total Quality

Filozofia TQM opiera się na 5 zasadach:

Management, co najczęściej jest tłumaczone na język

polski jako "kompleksowe zarządzanie jakością".

zaangażowanie kierownictwa (przywództwo)

koncentracja na kliencie i pracowniku

Podwaliny TQM zostały stworzone na początku lat 40.

koncentracja na faktach

ubiegłego stulecia.

ciągłe doskonalenie

Powstały dzięki współpracy amerykańskich naukowców

powszechne uczestnictwo.

W.E. Deminga i J. Jurana ze Związkiem Japońskich

Naukowców i Inżynierów.

W koncepcji TQM każdy czynnik w przedsiębiorstwie lub w

W. Edward Deming był amerykańskim statystykiem, który znacząco jego otoczeniu ma wpływ na jakość, toteż każdy aspekt

wpłynął na rozwój Japonii po II Wojnie Światowej. Jest on jednym z działalności należy realizować uwzględniając podejście

twórców filozofii TQM (Total Quality Management).

projakościowe.

W czasie swojego pobytu w Japonii (w latach 50 i 60tych) Deming Istotą TQM jest zintegrowanie celów przedsiębiorstwa z

nauczał japońskich menadżerów i inżynierów metod i technik

celami jego klientów. Realizacja celów przebiega przy

zarządzania, pozwalających na osiągnięcie bardzo wysokiej jakości pełnym zaangażowaniu pracowników organizacji i przy

produkowanych wyrobów.

wiodącej (kierowanie, przywództwo) roli kadry kierowniczej.

Deming powrócił do USA i dopiero w latach 80tych XX wieku został

Struktura organizacji kieruj

zauważony przez amerykański przemysł i media, kiedy to japońskie ącej się zasadami TQM

wyroby znacznie przewyższały swoją jakością amerykańskie.

podporządkowuje się kulturze pracy zespołowej, a kanały

komunikacyjne i powiązania wykraczają poza granicę

jednostek organizacyjnych.

1

14 zasad Deminga

1. Ustanowić i utrzymywać stałe cele i wytrwale dążyć do doskonalenia.

2. Zastosować nową filozofię.

ZAPLANUJ

(PLAN)

3. Nie polegać na kontroli jako sposobie zapewnienia jakości.

4. Nie polegać wyłącznie na cenie zakupu.

5. Ciągle doskonalić produkty i usługi aby poprawiać swoją konkurencyjność.

SKORYGUJ

(ACT)

ZRÓB

6. Wprowadzić szkolenia stanowiskowe.

(DO)

7. Zamień "zwykłe" zarządzanie na przywództwo.

8. Usunąć strach.

9. Przełamać bariery pomiędzy poszczególnymi działami w organizacji.

SPRAWDŹ

10. Wyeliminować hasła i slogany.

(CHECK)

11. Wyeliminować zarządzanie przez cele.

12. Usunąć bariery, które nie pozwalają z dumą wykonywać swej pracy.

13. Wprowadzić edukację i samodoskonalenie pracowników.

14. Transformacja powinna być zadaniem każdego pracownika.

Sześć śmiertelnych chorób

Budowa i wdrażanie Systemu TQM jest procesem

Kompleksowego Zarządzania Jakością

długotrwałym i wymaga stałego zaangażowania

Brak wytrwałości w konsekwentnym dążeniu do celu

najwyższego kierownictwa.

Nacisk na zyski w krótkim okresie

Przeglądy kadrowe, wynagrodzenie zależne od wydajności

Proces dochodzenia do kompleksowego zarządzania

Mobilność członków kierownictwa

jakością powinien odbywać się w sposób planowy,

Zarządzanie firmą jedynie na podstawie widocznych liczb zgodnie z opracowanym i zatwierdzonym

Twarda kultura zrządzania

harmonogramem działań.

Plan i harmonogram działań wprowadzających TQM powinien być oparty na założeniach:

Podstawowe zasady TQM

- głównym celem działalności jest jakość,

1. Koncentracja na kliencie - oznacza skupienie się na aktualnych oraz jakość rozumiana jako zapobieganie powstawaniu wad i niezgodności, przyszłych potrzebach klienta oraz działania w celu ich zaspokojenia

- wymagania klientów (wewnętrznych i zewnętrznych) muszą być spełniane przez ka

2. Przywództwo - oznacza, iż kadra kierownicza jest odpowiedzialna za żdego pracownika w maksymalnym stopniu,

wyznaczenie polityki, celów, strategii i kierunków rozwoju organizacji.

- uruchomienia w organizacji potencjału intelektualnego pracowników Najwyższe kierownictwo odpowiada także za motywowanie i

poprzez: prace zespołowe, wspólne ustalanie celów, innowacyjność, zaangażowanie wszystkich pracowników w rozwój organizacji i stworzenie ciągłe doskonalenie, pełne zaangażowanie, itp.,

korzystnych warunków do działania w tym kierunku.

- opracowanie i stosowanie ilościowego pomiaru jakości i procesów w organizacji, co pozwala na ich okresową ocenę, a następnie na 3. Zaangażowanie całej kadry - jedynie pełne zaangażowanie wszystkich wyznaczenie kierunków zmian,

pracowników w realizacje strategii i celów organizacji pozwala na maksymalne wykorzystanie jej potencjału w celu uzyskania zamierzonych

- opanowanie i stosowanie metod, narzędzi i zasad sterowania jakością korzyści.

(analizy kosztów jakości, liczbowych zmian jakości, statystycznej kontroli jakości, itp.).

2

Podstawowe zasady TQM

Podstawowe zasady TQM -cd.

4. Podej

7. Oparcie się na faktach - w procesie decyzyjnym należy opierać się na ście procesowe - wszystkie działania organizacji traktować

(zarządzać nimi) należy jako wzajemnie powiązane i oddziałujące między sprawdzonych i logicznie przeanalizowanych informacjach.

sobą procesy.

8. Wzajemne korzystne powiązania z dostawcami - organizacja i jej 5. Podejście systemowe do zarządzania - polega na zidentyfikowaniu, dostawcy są zależni od siebie.

zrozumieniu i zarządzaniu wzajemnie powiązanymi procesami i traktowaniu ich jako system (zbiór wzajemnie powiązanych i

oddziałujących elementów).

Powiązania między nimi powinny być skonstruowane w ten sposób, aby przynosiły obopólną korzyść.

6. Ciągłe doskonalenie - oznacza ciągłe, nieprzerwane, systematyczne działania w celu zwiększenia prawdopodobieństwa wzrostu zadowolenia Powiązania te powinny pozwalać na szybkie reagowanie w wypadku klienta i innych stron.

szybko zmieniającej się sytuacji rynkowej oraz potrzeby klientów.

Nieocenione są tu zalety metod narzuconych przez normę ISO (audit Pozwala to na zwiększenie rentowności organizacji i jej partnerów.

wewnętrzny, działania korygujące i zapobiegawcze, itd.), jak i metody i narzędzia, o których norma nie wspomina (Kaizen, 5S, Six Sigma, FMEA, QFD).

Postępowanie przy wdrażaniu SZJ

System zarządzania jakością swoim zakresem powinien objąć

Postępowanie przy wdrażaniu SZJ – cd.

wszystkie procesy zachodzące w organizacji.

- prowadzić ciągłe doskonalenie - prowadzić pomiary, analizować i W tym celu należy:

nadzorować ich wyniki, reagować na sytuacje w których występują (lub mogą wystąpić) niezgodności,

-ustanowić, wdrożyć i utrzymać Politykę przedsiębiorstwa - jest to zadanie najwyższego kierownictw.

- określić wymagania i oczekiwania klienta - budowa kanałów komunikacyjnych z klientem w celu identyfikacji jego potrzeb, określenie Polityka powinna zawierać cele przedsiębiorstwa, zobowiązania do stopnia zadowolenia klienta,

ciągłego doskonalenia i przestrzegania zasad SZJ.

- efektywnie zarządzać zasobami - zasoby organizacji powinny zapewnić Aby zapewnić, że Polityka firmy jest aktualna, należy dokonywać je płynny przebieg wszystkich procesów.

okresowych przeglądów i aktualizacji,

- stosować podejście procesowe i systemowe - zidentyfikować procesy i ich powiązania, nadzorować je i zarządzać nimi,

Dokumentacja SZJ

Dokumentacja SZJ -cd.

1. Księga Jakości - dokument, który stanowi opis całego SZJ w 2. Procedury - jest to ustalony sposób przeprowadzenia działa przedsi

ń lub

ębiorstwie.

procesu. ISO 9001:2008 wymaga, aby udokumentowano za pomocą Przedstawia zakres systemu i opisuje przyczyn

procedury następujące elementy SZJ:

ę ewentualnych wyłączeń.

Jeśli dokumentacja nie jest zbyt rozbudowana Księga Jakości zawiera procedury.

1. nadzór nad dokumentacją,

Częściej jednak są stosuje się jedynie odwołania do procedur.

2. nadzór nad zapisami,

3. audit wewnętrzny,

W Księdze Jakości należy także zawrzeć opis wzajemnego oddziaływania 4. nadzór nad wyrobem niezgodnym,

między procesami zachodzącymi w przedsiębiorstwie. najczęściej 5. działania koryguj

wykorzystuj

ące,

ę się do tego tzw. "mapę procesów".

6. działania zapobiegawcze.

Ponadto w Księdze Jakości można zawrzeć: deklarację Polityki Jakości (norma wymaga jej udokumentowania), opis obowiązków, uprawnień, Dokumentowanie innych elementów SZJ zależy od potrzeb i uznania wymagań na poszczególnych stanowiskach (np. w formie matrycy), wdrażających system. Często elementy te opisane są już, za pomocą informacje o organizacji, historię.

wcześniej istniejących w systemie dokumentów

Często spotykanym elementem jest także wykaz wszystkich dokumentów funkcjonujących w SZJ.

3

Dokumentacja SZJ -cd.

Podejście procesowe

Funkcjonowanie każdej organizacji można przedstawić za pomocą 3. Instrukcje (instrukcje pracy, specyfikacje techniczne) - dokumenty te grupy wzajemnie ze sobą powiązanych procesów.

mają za zadanie dokładne opisanie pracy na stanowiskach, na których ich brak mógłby mieć szczególny wpływ na przebieg procesu i jakość Procesy te mają za zadanie realizowanie celów jakie stawia sobie wykonywanej pracy.

dana organizacja przy jednoczesnej minimalizacji kosztów

funkcjonowania tychże procesów.

4. Zapisy - dokumenty przedstawiające wyniki lub dowody przeprowadzonych działań.

Proces – zespół wzajemnie powiązanych, współzależnych działań, służących do przekształcenia stanu wejściowego

w stan wyjściowy

Podejście procesowe

Identyfikacja procesów

Określenie polityki jakości i celów (przez kierownictwo)

Aby zarządzać procesami musimy je najpierw znać.

Najwyższe kierownictwo ma określić politykę jakości i cele.

Dlatego pierwszym etapem jest identyfikacja procesów istniejących Należy pamiętać, że poszczególne procesy, które zidentyfikujemy mają za zadanie realizacje tychże celów. [ ISO 9001:2000 pkt 5.1, 5.3, 5.4.1 ]

w organizacji.

W tym celu zaleca się postępowanie wg poniższego schematu.

Identyfikacja istniejących procesów biznesowych w organizacji Kiedy już znamy politykę jakości i cele możemy przystąpić do identyfikacji poszczególnych procesów.

- Określenie polityki jakości i celów (przez kierownictwo)

Zaleca się, aby do określenia tych procesów utworzyć grupę osób, które dobrze

- Identyfikacja istniejących procesów biznesowych

znają organizację i znają wstępnie podstawy ISO-9001:2000.

- Określenie powiązania pomiędzy procesami

Procesy możemy podzielić na kilka grup:

- Określenie właścicieli procesów

- Opracowanie dokumentacji procesu

Procesy główne

Procesy pomocnicze

Procesy zarządzania

Polityka jakości

Cele strategiczne

Polityka jako

Podejście procesowe

ści

Cele strategiczne

Procesy w organizacji

Procesy główne bezpośrednio komunikują się z klientem oraz odpowiadają za realizację wyrobu lub usługi.

Doskonalenie

Planowanie

SZJ

Przykładowo: obsługa zamówienia (przyjęcie i potwierdzenie realizacji zamówienia), opracowanie technologii (projektowanie wyrobu), zakupy Obsługa

Opracowanie

Klient

Sprzedaż

Klient

elementów, produkcja, sprzedaż.

zamówienia

technologii

Dostawca

Zakupy

Produkcja

Obsługa

Opracowanie

Klient

Sprzedaż

Klient

zamówienia

technologii

Zarządzanie

Utrzymanie

Dostawca

Zakupy

Produkcja

kadrami

ruchu

Podejściem procesowym nazywamy systematyczną identyfikację procesów w organizacji oraz odpowiednie zarządzanie tymi procesami (i ich wzajemnymi powiązaniami)

4

Podejście procesowe

Podejście procesowe

Procesy pomocnicze są wsparciem dla procesów głównych w ich Procesy zarządzania mają na celu monitorowanie funkcjonowania całej właściwym funkcjonowaniu. Przykładowo: zarządzanie personelem organizacji i podejmowanie odpowiednich działań w celu doskonalenia (kadry, szkolenia itp) oraz utrzymanie ruchu (przeglądy maszyn, organizacji. Przykładowo: zarządzanie strategiczne (przegląd polityki i celów, konserwacje, itp).

przegląd zarządzania, ustalanie zasobów na poziomie zarządzania) oraz doskonalenie SZJ (zarządzanie auditami wewnętrznymi, działania korygujące i Zarządzanie

Utrzymanie

zapobiegawcze itp.).

kadrami

ruchu

Doskonalenie

Planowanie

SZJ

Podejście procesowe

Podejście procesowe

Określenie właścicieli procesów

Określenie powiązań pomiędzy procesami

Dla każdego zidentyfikowanego procesu należy określić osobę Po zidentyfikowaniu procesów kolejnym elementem jest określenie odpowiedzialną za jego nadzór i doskonalenie.

wzajemnych powiązań pomiędzy nimi.

Wyjście z jednego procesu może być wejściem do jednego lub wielu Właściciel procesu powinien posiadać odpowiednie uprawnienia (władzę), aby innych procesów.

mieć realny wpływ na doskonalenie procesu i wpływ na zasoby jakie są Przykładowo: Wyjściem z procesu „opracowania technologii”

wymagane do prawidłowego funkcjonowania.

(projektowania) jest specyfikacja wyrobu (dokumentacja), która jest potrzebna do określenia wymogów dla dostawców w procesie "zakupy"

Właściciel procesu jest odpowiedzialny za:

oraz wymogów technologicznych w procesie "produkcja".

- Opracowanie i nadzorowanie dokumentacji w ramach swojego procesu

- Określenie niezbędnych zapisów w swoim procesie

Zaleca się, aby te powiązania odpowiednio udokumentować w księdze

- Analizę skuteczności procesu

jakości systemu - ogólnie w "mapie procesów" oraz szczegółowo w

- Podejmowanie działań korygujących i zapobiegawczych

opisach poszczególnych procesów.

- Zapewnienie, iż nadzór nad wyrobami niezgodnymi jest realizowany zgodnie z procedurą

Podejście procesowe

Podejście procesowe

Zadania Pełnomocnika ds. SZJ

Opracowanie dokumentacji procesu

Opracowanie i nadzór nad procedurami:

Celem dokumentacji w danym procesie jest zapewnienie stabilnej, powtarzalnej Nadzorowanie dokumentacji

i poprawnej realizacji tegoż procesu.

Nadzorowanie zapisów

Dokumentacja procesu może być opracowana i nadzorowana zgodnie z Audity wewnętrzne

udokumentowaną procedurą systemową "Nadzór nad dokumentami"

Nadzorowanie wyrobów niezgodnych

[ ISO 9001:2000 pkt. 4.2.3 ].

Działania korygujące

Stosuje się różne formy dokumentacji od "papierowej" poprzez dokumenty Działania zapobiegawcze

elektroniczne aż do filmów video czy fizycznych wzorców wyrobów.

5

Podejście procesowe

Opracowanie dokumentacji procesu – cd.

Zarządzanie procesem - model PDCA

Szczegółowość dokumentacji należy uzależnić od:

- Rozmiaru organizacji i prowadzonych działań

- Skomplikowania procesu

- Znaczenia procesu

- Ryzyka jakie niesie za sobą brak lub nieścisłość w dokumentacji

- Kompetencji personelu

- Wymagań prawnych

- Norm i standardów

Kolejnym elementem są zapisy (zapis to jest to rodzaj dokumentu, który jest obiektywnym dowodem potwierdzającym wykonanie danego

działania lub osiągnięcia danego wyniku). Właściciel procesu powinien zadbać, aby zapisy były także określone i odpowiednio nadzorowane zgodnie z udokumentowaną procedurą systemową "Nadzorowanie zapisów" [ ISO 9001:2000 pkt. 4.2.4 ].

Planowanie procesu - (PLAN)

Podejście procesowe

Właściwe zaplanowanie procesu jest pierwszym elementem cyklu PDCA .

Na tym etapie okre

Wykonanie zaplanowanych czynno

ślamy co i kiedy mamy osiągnąć oraz za pomocą jakich

ści - (DO)

zasobów.

W zale

W tym etapie realizujemy uprzednio zaplanowane działania, wykorzystuj żności od tego jaki to jest proces stosuje się różne metody planowania.

ąc

dostępne zasoby.

Na tym etapie należy zwracać uwagę na:

Podczas realizacji tych czynności gromadzone są informacje o

- Wymagania klientów (zewnętrznych i wewnętrznych)

funkcjonowaniu procesu.

- Ustalenie działań niezbędnych do realizacji planu / celu procesu Posłużą one do późniejszego sprawdzenia czy zaplanowane wyniki są

- Ustalenie zasad monitorowania wyników pozwalających na analizę i osiągane.

doskonalenie procesu

- Ustalenie zapisów niezbędnych do potwierdzenia zgodności procesu / wyrobu z wymogami klienta, norm i przepisów prawnych

- Dostępność zasobów (ludzie, maszyny, infrastruktura, finanse itp.)

- Potencjalne zagrożenia (zalecane przeprowadzenie analizy ryzyka) Podejście procesowe

Podjęcie działań korygujących lub zapobiegawczych - (ACT)

Sprawdzenie - (CHECK)

Po etapie sprawdzenia osiągniętych wyników i porównaniu ich z zaplanowanymi możemy mieć dwie sytuacje:

Po wykonaniu zaplanowanych czynności sprawdzamy czy osiągnięty wynik jest zgodny z uprzednio zaplanowanym.

1 - Zaplanowane cele są zrealizowane

Do tego celu w danym procesie powinny być opracowane metody pomiaru W tym przypadku:

parametrów procesu.

Nie musimy podejmować działań korygujących bo nie mieliśmy problemów z osiągnięciem celów.

Tam gdzie to możliwe zaleca się stosowanie technik statystycznych.

Jeżeli jednak obserwując proces i wyniki stwierdziliśmy, że istnieją jakieś Parametry procesu powinny także wynikać z celu procesu.

zagrożenia w procesie (potencjalne problemy) lub pojawiają się niekorzystne trendy w wynikach to możemy podjąć działania w celu zapobieżenia potencjalnym Przykładowo jeżeli cel procesu brzmi: "Terminowa produkcja wyrobu o problemom.

wysokiej jakości przy jednoczesnej minimalizacji kosztów wytwarzania" to Te działania określamy wtedy mianem działań zapobiegawczych [ PN-EN ISO

możemy monitorować: terminowość produkcji, jakość (np. poziom strat) i 9001:2000 pkt. 8.5.3 ].

koszty wytwarzania (wykorzystane zasoby i koszty jakości).

Jeżeli przeprowadzimy analizę ryzyka w procesie to działania, które podejmiemy po Etap sprawdzenia pozwala na ocenę skuteczności oraz jeżeli to możliwe także tej analizie możemy także zaliczyć do działań zapobiegawczych.

efektywności procesu.

6

Podejście procesowe

Podejście procesowe

Ciągłe doskonalenie procesu

Podjęcie działań korygujących lub zapobiegawczych - (ACT) – cd.

Ciągle doskonalenie procesu jest rezultatem stosowania cyklu P-D-C-A.

2 - Zaplanowane cele nie są zrealizowane (plan nie został w pełni zrealizowany) Każde "zamknięcie" koła pozwala na coraz większe podnoszenie skuteczności procesu (stopnia spełniania postawionych celów) oraz efektywności procesu W tym przypadku:

(relacji pomiędzy stopniem spełniania celów a użytymi zasobami).

Nie osiągnięto celu więc musimy podjąć niezbędne działania korygujące [ PN-EN ISO 9001:2000 pkt. 8.5.2 ], aby usunąć przyczynę naszego problemu. Jeżeli Także każde działanie korygujące lub zapobiegawcze jest elementem tegoż właściwie zidentyfikujemy przyczynę problemu, to jej eliminacja powinna doskonalenia.

zapobiec ponownemu pojawieniu się problemu.

Każde zaplanowanie bardziej ambitnych celów, zmniejszenie wymaganych zasobów to kolejne kroki w doskonaleniu procesu.

7